MANAGEMENT STRATÉGIQUE

1. INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

1.1. INTRODUCTION

Be more than just consequences of your past. (Philippe de

Woot)

Implique trois questions :

 Comment définir des stratégies sur base d’un diagnostic ?

 Comment ces décisions stratégiques sont prises ?

 Comment sont-elles mises en œuvre ?

Etymologie : σ τ ρ α τ ο ς (= armée) α γ ε ι ν = (créer un

mouvement)

 Stratégie = Comment dynamiser et mettre en œuvre les

ressources ?

1.2. QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE

1.2.1. Les caractéristiques des décisions stratégiques

• elles concernent les orientations à long terme :

o mais elles peuvent être prises instantanément (rapidité

des décisions)

o elles ont un caractère irréversible (achat bâtiments,

machines,…)

 le long terme dépend de la durée de vie du matériel

• elles ont pour but l’obtention d’un avantage
concurrentiel :

L’avantage concurrentiel repose sur quatre critères :

o valorisable : création d’un surcroît de valeur pour les

clients, pour lequel ils seront prêt à payer un prix
supérieur au coût

o rare : unicité de la compétence ou de la ressource

o inimitable : difficulté d’imitation par les concurrents

o non substituable : afin d’assurer une durabilité

• elles concernent le périmètre d’activité d’une

organisation :

o l’organisation doit-elle se concentrer sur une activité ou

en avoir plusieurs ?

o l’organisation doit-elle désinvestir ?

Exemple : filière de la production de livres

o Editeur (publishing) : manuscrit revu, mis en page,

rassemblement des informations, négociation des droits,
 design graphique  qu’est-ce qu’on fait soi-même et
qu’est-ce qu’on sous-traite ?

o Imprimerie : impression, reliures  périmètre :

imprimerie pour les journaux, mais pas pour les livres

o Distribution : stock, transport,…  fait partie du

périmètre ou non ?

Notion de filière : Où nous situons-nous ? Maîtrise de l’amont ?

Ou de l’aval ?

Il existe des filières très complexes et il faut se poser la

question des limites de l’entreprise.

Exemple : Solvay

Initialement, carbonate de soude (pour faire du verre), puis

plastique, puis réservoirs d’essence ⇒ développement de la
filière jusqu’au secteur pharmaceutique. Par la suite,
autonomie de l’entreprise pharmaceutique pour permettre des
stratégies d’alliance et la gestion autonome des risques
financiers.

• elles sont déduites de l’environnement concurrentiel et

construites à partir des ressources et compétences :

o stratégie déduite (fit) : adaptation au marché ⇒ nécessité

de définir correctement le positionnement de
l’organisation, en termes de réponse à des besoins
identifiés

Exemples : niche pour une PME, rachat d’entreprises

pour une multinationale
 o stratégie construite (stretch) : basée sur les ressources et
compétences de l’organisation ⇒ exploitation de la
capacité stratégique de l’organisation afin de construire
de nouvelles conditions de succès, voire à développer de
nouveaux marchés

Exemples : pour une multinationale, focalisation sur

les activités où son portefeuille de marques lui
procurera le maximum d’avantages ; pour une PME,
modification des règles du jeu établies sur son
marché afin de mieux mettre en valeur ses propres
capacités.

• elles visent le contrôle de nouvelles ressources :

o nécessité d’allouer des ressources : financières,

humaines, physiques, technologiques, commerciales ou
relationnelles

o il faut allouer la combinaison de ressources la plus

pertinente aux activités les plus prometteuses

Exemple : une extension internationale nécessite de

développer une nouvelle base de clientèle et de
nouveaux services de support

• elles impliquent une mise en phase de l’opérationnel

avec la stratégie :

Car c’est au niveau opérationnel que l’avantage stratégique est

réellement obtenu.
 • elles sont influencées par les valeurs et les attentes des
acteurs :

o les stakeholders sont susceptibles d’exercer un pouvoir

sur l’entreprise (employés, clients, fournisseurs, pouvoirs
publics, concurrents, banques, syndicats, environnement)

o la logique des actionnaires est différente de celle des

autres stakeholders et les premiers ont un rôle plus
important pour l’entreprise en situation de crise

1.2.2.Définition de la stratégie

C’est l’orientation à long terme des activités d’une organisation. Elle

consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
reconfiguration des ressources dans un environnement changeant
afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des
différentes parties prenantes.

Caractéristiques :

• décisions toujours complexes

• incertitude inhérente à la stratégie

• influence sur les décisions opérationnelles

• nécessité d’une approche globale

• réseaux de relations avec les acteurs extérieurs à

l’organisation

• importance du changement

MODÈLE VIP : LES DIMENSIONS FONDAMENTALES DE LA STRATÉGIE

  Sur quel modèle de création de valeur la performance de
l’organisation repose-t-elle (quel est le modèle économique
utilisé) ?

 Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de

valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage
concurrentiel ?

 Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de

valeur ?

1.2.3. Les trois niveaux de stratégie

La stratégie d’entreprise (corporate)

• Concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa

globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses
différentes activités :

o choix de couverture géographique

o diversité de l’offre de produits et service

o manière dont les ressources sont allouées entre les

activités

o décision d’abandonner certaines des activités existantes

• Prise en compte des attentes des actionnaires, de l’Etat ou des

marchés boursiers

 Préoccupation : développer ce qui permet de conserver les

compétences de base (gestion des compétences, contrôle
de gestion, périmètre)
La stratégie par domaine d’activité (business) ou stratégie
concurrentielle

• Consiste à identifier comment les activités incluses dans la

stratégie d’entreprise doivent se comporter sur leurs propres
marchés :

o Comment un avantage peut être obtenu par rapport aux

concurrents ?

o Quels nouveaux marchés peuvent être identifiés et

construits ?

• Elle concerne la manière dont les unités peuvent procurer de

meilleurs services :

o prix

o innovation

o différenciation

• Pertinente pour un domaine d’activité stratégique (DAS)

DAS (ou SBU = Strategic Business Unit) : sous-partie de

l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de
retirer des ressources de manière indépendante et qui
 correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés
de succès

Segmentation stratégique : découpage de l’organisation

en DAS (préalable à tout diagnostic stratégique)

 Préoccupation : chercher ce qui va créer de la valeur

ajoutée, développer un avantage concurrentiel

La stratégie d’entreprise doit permettre aux DAS de se renforcer

grâce à la marque, mais parallèlement, ceux-ci doivent s’assurer que
leurs décisions ne gênent pas le reste du groupe.

Les stratégies opérationnelles

• Niveau situé à la base de l’organisation, qui détermine

comment les différentes composantes de l’organisation
(ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient
effectivement les stratégies définies au niveau global et au
niveau des DAS

• Le succès des stratégies par domaine d’activité dépend très

largement des comportements adoptés et des décisions prises
au niveau opérationnel ⇒ cohérence entre décisions
opérationnelles et stratégie
1.2.4. Le vocabulaire de la stratégie

• Mission ou dessein : but général de l’organisation qui définit le

périmètre d’activité et les frontières de l’organisation ⇒ Quel
est notre métier ?

• Vision ou intention stratégique : état futur souhaité pour

l’organisation

• Objectif : ambitions quantifiables ou purement qualitatives

• Capacité stratégique : repose sur les ressources uniques et les

compétences fondamentales qui distinguent l’organisation de
ses concurrents en termes d’activités, d’aptitudes et de savoir-
faire, et qui lui permet d’obtenir un avantage concurrentiel

• Modèle économique : combinaison de facteurs financiers,

commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le
fonctionnement d’une organisation et la valeur créée par celle-
ci pour ses clients ⇒ flux de produits, de services et
d’informations qui circulent entre les acteurs en présence

1.3. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

1.3.1. Le diagnostic stratégique

Il consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement

externe, de la capacité stratégique de l’organisation et des attentes
et influences des parties prenantes :

• Environnement :
 o analyse des événements passés et estimation de
l’évolution future

o identification des opportunités et menaces

• Capacité stratégique (ressources et compétences) :

o évaluation des forces et faiblesses de l’organisation

o impact des influences et des contraintes internes sur les

décisions stratégiques

• Intention stratégique : vision, mission et valeurs affichées par

l’organisation ⇒ parmi les différentes parties prenantes,
lesquelles l’organisation devrait-elle servir en priorité et
comment les managers en seront-ils tenus pour responsables ?
(responsabilité sociétale de l’entreprise)

• Influences historiques et culturelles : les influences historiques

peuvent créer des effets de blocage sur certaines trajectoires
stratégiques ⇒ possibilités de dérive stratégique, c’est-à-dire
incapacité à mener un changement pourtant nécessaire

1.3.2. Les choix stratégiques

Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures,

que ce soit au niveau des domaines d’activité stratégique ou à celui
de l’entreprise dans son ensemble, ainsi que l’identification des
orientations et des modalités de développement stratégiques.

• Concurrence : positionnement (prix, différenciation,

coopération)

• Orientations : définition du périmètre d’activité, décisions de

diversification (activités et marchés)
 • Internationalisation : forme de diversification vers de nouvelles
zones géographiques

• Innovation : Faut-il être le premier entrant sur un marché ou un

suiveur ? Faut-il écouter les clients quand on développe un
nouveau produit ? Comment financer un projet ? Quelles sont
les stratégies de sorties ?

• Evaluation : modalités de développement (croissance interne,

par fusions et acquisitions, par alliances et partenariats)

1.4. LES PRISMES STRATÉGIQUES

Les idées stratégiques doivent être interprétées simultanément à

travers plusieurs prismes :

• Prisme de la méthode :

o définition : évaluations analytique des forces et

contraintes s’exerçant sur l’entreprise, afin d’établir une
orientation stratégique claire, dont le déploiement peut
être rigoureusement planifié

o responsabilité : relève spécifiquement de la responsabilité

des dirigeants, qui en sont les seuls concepteurs et
orchestrateurs

o limites :

 si plusieurs représentations et attentes coexistent

au sein de l’organisation, les méthodes analytiques
 et rationnelles ne suffiront pas à les combiner
⇒ marchandage et négociation

 n’explique pas les phénomènes d’innovation

• Prisme de l’expérience :

o définition : adaptation des stratégies passées, au travers

de l’expérience des individus, des schémas de pensée
implicites et des routines encastrées dans les processus
culturels de l’organisation

o responsabilité : la stratégie est avant tout la conséquence

et la continuation de ce qui a été fait dans le passé

o limites :

 surestime ses expériences

 sous-estime l’évolution des concurrents

 n’explique pas les phénomènes d’innovation

• Prisme de la complexité :

o définition : accent sur la variété et la diversité en tant que

générateurs potentiels d’innovations
 o responsabilité : elle vient de tous les membres de
l’organisation (voire de son entourage), quotidiennement
confrontés à la complexité et à l’évolution de leur
environnement

• Prisme du discours :

Définition : le langage constitue une ressource qui permet aux

managers d’infléchir à leur avantage les analyses
« objectives » afin d’accroître leur influence, leur pouvoir et
leur légitimité

2. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : L’ENVIRONNEMENT

2.1. INTRODUCTION

Il est indispensable pour les managers d’anticiper et, si possible,

d’influencer les évolutions de l’environnement.

Les strates de l’environnement :

Macro
• Macro-environnement : facteurs globaux qui ont un impact sur
pratiquement toutes les organisations ⇒ analyse PESTEL

• Industrie : ensemble d’organisations proposant la même offre

de biens ou de services (automobile, banque, télécoms,
conseil,…) ⇒ analyse des 5 forces de la concurrence
(hiérarchisation des facteurs clés de succès)

• Concurrents et marchés :
C
o organisations présentant des caractéristiques distinctes
qui leur permettent de se concurrencer sur des bases
différentes ⇒ cartographie des groupes stratégiques
(organisations réparties selon les similarités et les
divergences de leur stratégie)
 o clients dont les attentes diffèrent ⇒ segmentation de
marché

2.2. LE MACRO-ENVIRONNEMENT

L’analyse PESTEL, les influences structurelles et les scénarios

s’utilisent conjointement pour analyser le macro-environnement
d’une organisation.

2.2.1. L’analyse PESTEL

L’analyse PESTEL donne une vue d’ensemble qui permet d’identifier

les variables pivot grâce auxquelles il est possible de construire
différents scénarios d’évolution du macro-environnement

Six types d’influences

• Politiques : rôle des pouvoirs publics

• Économiques : facteurs macro-économiques (taux de change,

différentiels de taux de croissance ou cycles d’activité)

• Sociologiques : évolutions culturelles et démographiques

(vieillissement de la population dans les pays occidentaux)

• Technologiques : impact des innovations (Internet,

nanotechnologies, nouveaux matériaux, génie génétique)

• Environnementales : préoccupations écologiques (pollution,

recyclage, réchauffement climatique,…)
 • Légales : contraintes juridiques, évolutions réglementaires,
normes de sécurité, opérations de fusion et acquisition

Notions à prendre en compte

• La plupart de ces facteurs sont interdépendants : les évolutions

technologiques influencent les données économiques (création
ou suppression d’emplois), sociologiques (impact sur les loisirs)
et environnementales (pollution)

• Pour éviter trop de détails, il faut identifier les variables pivot,

c’est-à-dire des facteurs susceptibles d’affecter
significativement la structure d’une industrie ou d’un marché
⇒ exemples :

o commerce de détail : concerné par l’évolution des goûts

et des comportements des consommateurs locaux

o constructeur informatique : sensible aux développements

technologiques qui peuvent accélérer l’obsolescence de
certains produits
 o secteur public : orientations idéologiques, politiques
budgétaires, évolutions démographiques

2.2.2. La construction de scénarios

Scénario : représentation plausible de différents futurs

envisageables. La construction de scénarios s’appuie le plus souvent
sur les variables pivot les plus incertaines : selon leur évolution, le
futur peut être radicalement différent. Il vaut mieux éviter les
scénarios intermédiaires, peu importe si aucun des deux ou des
quatre scénarios ne se réalise, l’intérêt étant l’exploration et
l’analyse, pas les plans obtenus.

Exemple : industrie pétrolière

Les variables pivot sont les innovations technologiques, le

niveau des réserves d’hydrocarbures, la croissance
économique et la stabilité politique internationale. Les deux
dernières variables sont très incertaines ⇒ on peut construire
des scénarios à partir de l’évolution plausible de ces deux
variables pivot, qui sont interdépendantes.

2.3. L’INDUSTRIE

Industrie (ou secteur d’activité) : groupe d’organisations proposant

la même offre de biens ou de services, ou en d’autres termes,
groupe d’organisations proposant des offres étroitement
substituables.

Les managers doivent comprendre quelles sont les forces

concurrentielles à l’œuvre car elles déterminent l’attractivité du
secteur considéré et conditionnent le succès ou l’échec des
organisations en présence.

2.3.1. Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence

(Porter)
Ce modèle permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes
d’intensité concurrentielle (structure de l’industrie). L’objectif
fondamental d’une organisation est l’obtention d’un avantage
concurrentiel, qui permet de générer du profit. Par conséquent, tout
ce qui peut empêcher une organisation d’atteindre cet objectif, en
limitant son degré de liberté stratégique, sera considéré comme
concurrent.

La menace des entrants potentiels

La menace des nouveaux entrants est fonction du niveau des

barrières à l’entrée, c’est-à-dire des facteurs que les entrants
potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les
organisations déjà en place.

Barrières à l’entrée :

Les barrières financières :

 • économies d’échelle :

o les concurrents déjà établis, qui bénéficient d’un volume

d’activité plus important que les nouveaux entrants,
obtiennent des coûts unitaires moins élevés

o des innovations technologiques et de nouveaux modèles

économiques peuvent néanmoins altérer les effets
d’échelle

• intensité capitalistique :

Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour

pénétrer dans une industrie (mesurée en chiffre d’affaires).

• coûts de transfert :

o si les clients doivent supporter des coûts élevés lorsqu’ils

changent de fournisseur, les concurrents en place sont
naturellement protégés de l’intrusion d’un nouvel entrant

o chaque concurrent a intérêt à établir un standard

propriétaire qui enferme ses clients et les dissuade de se
tourner vers une source alternative d’approvisionnement (mais
on risque aussi de décourager certains clients potentiels)

Les barrières commerciales :

• accès aux réseaux de distribution :

 Dans certaines industries, cette barrière a été contournée par
de nouveaux entrants qui ont utilisé Internet pour s’adresser
directement aux clients finaux sans passer par les réseaux de
distribution établis.

• réputation :

Sur les marchés où les clients ne peuvent juger de la qualité de

l’offre que longtemps après l’achat, la notoriété est essentielle
(automobile, banque, électroménager, formation, assurance) ⇒
une entreprise qui veut intervenir sur ce type de marché doit
effectuer des dépenses de communication extrêmement
importantes.

Les barrières de ressources et compétences :

• technologie :

Sur certains marchés, il est essentiel de maîtriser certaines

technologies, qui peuvent être protégées soit par des brevets,
soit par des procédés tenus secrets ⇒ tout nouvel entrant
devra mettre au point une technologie susceptible de ses
substituer à celle des concurrents établis, ce qui n’est pas
toujours possible

• ressources rares :

o l’accès à certains marchés peut nécessiter la possession

de ressources rares qu’un nouvel entrant aura beaucoup
de difficultés à acquérir (matière première spécifique,
composant contrôlé par un fournisseur unique, experts)
 o la rareté de certaines ressources vient du fait que leur
accès est réglementé (licences de taxi ou de débits de
boisson, autorisation de mise sur le marché pour les
produits pharmaceutiques)

• expérience :

Il peut se révéler très difficile d’entrer sur un marché si les

concurrents établis en connaissent tous les ressorts,
entretiennent depuis longtemps d’excellentes réputation
auprès des clients et maîtrisent parfaitement tous les savoir-
faire nécessaires.

Tactiques de dissuasion :

• réputation d’agressivité :

o si un entrant potentiel considère que les concurrents

établis riposteront violemment à son intrusion, cela peut
suffire à le dissuader (guerre des prix)

o ces techniques de dissuasion peuvent se concentrer sur

certaines zones géographiques

• différenciation :

o proposer aux clients une offre significativement différente

de celle des concurrents, soit plus élaborée et plus chère,
soit plus simple et meilleur marché
 o une différenciation réussie peut protéger de l’intrusion de
nouveaux entrants car elle renforce la loyauté des clients

o cette barrière s’effondre si les entrants potentiels

réussissent à imiter l’offre proposée par les concurrents
ou si les attentes des clients évoluent

• prolifération :

o multiplier le nombre de références dans une gamme de

produits oblige tout nouvel entrant à proposer d’emblée
une gamme étendue, car chaque produit représente un
chiffre d’affaires trop faible pour amortir les frais de
lancement

o prolifération dans le temps : renouvellement très fréquent

des produits, ce qui contraint les nouveaux entrants à
adopter le même rythme d’obsolescence

• prix planchers :

Une entreprise peut décourager les entrants potentiels en leur

faisant croire que son activité est très peu lucrative : applicable
seulement si l’évaluation des coûts est très difficile pour le
nouvel entrant (charges indirectes très élevées et gammes de
produits très larges)

La menace des substituts

Substituts : produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent

aux clients, mais selon une approche différente
 • le simple risque de substitution peut fixer une limite aux prix
pratiqués dans une industrie (tarifs de l’Eurostar limités par le
prix des billets d’avion)

• l’abandon pur et simple peut également être considéré comme

une substitution pour les produits et services qui ne sont pas
indispensables (risque pour l’industrie du tabac)

• plus la menace de substitution est élevée, moins l’industrie est

attractive

Questions à se poser :

• Le substitut menace-t-il les produits ou services existants

d’obsolescence, notamment en améliorant très
significativement le rapport qualité/prix ?

• Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent

le substitut ?

• Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens

financiers d’assurer largement sa diffusion ? Provient-il d’un
secteur d’activité où les profits sont élevés ?

• Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ?

Lorsque la substitution est inévitable, il convient de déterminer si les

entreprises établies peuvent faire le saut technologique leur
permettant de proposer elles aussi le nouveau produit ou service.

Le pouvoir de négociation des acheteurs

Les acheteurs peuvent détenir un tel pouvoir de négociation qu’ils
seront capables de capter une part significative du profit, au
détriment de leurs fournisseurs. Leur pouvoir est particulièrement
élevé lorsque :

• les acheteurs sont concentrés :

o moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de

négociation de chacun d’entre eux est fort, d’autant plus
si leurs volumes d’achat sont importants ; étant donné le
chiffre d’affaire lié à ces acheteurs, les organisations ne
peuvent se permettre de n plus être référencées auprès
des centrales d’achat

o exemple : en France, Auchan, Carrefour, Casino, Cora,

Intermarché et Leclerc monopolisent 90% du commerce
alimentaire ⇒ grand pouvoir de négociation sur les
entreprises : cela leur permet d’obtenir des réductions de
prix importantes, d’obliger leurs fournisseurs à tenir les
stocks et à effectuer les livraisons à la demande

• les fournisseurs sont nombreux et dispersés : réduction de leur

pouvoir de négociation individuel

• le coût de transfert est faible et prévisible : quand les clients

peuvent aisément changer de fournisseur, ils peuvent imposer
leurs conditions

• des approvisionnements de substituts existent : ce qui permet

de mettre les fournisseurs en concurrence

• l’approvisionnement représente une part importante du coût

complet des clients : toute volonté de réduction de leurs
 dépenses va les pousser à exercer le plus de pression possible
sur leurs fournisseurs

• il existe une menace d’intégration vers l’amont : comme dans

le cas des marques lancées par les chaînes de grande
distribution qui viennent concurrencer celles de leurs
fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a

besoin pour produire ses propres biens ou services. Leur pouvoir est
important lorsque :

• les fournisseurs sont concentrés : situation des services publics

(source de financement unique : Etat), et de l’industrie du
diamant

• les coûts de transfert sont élevés : quand les procédés de

fabrication sont dépendants d’une technologie ou d’un
composant spécifique ou lorsque les produits sont très
différenciés (exemple : Microsoft)

• le fournisseur a réussi à se construire une image de

marque particulièrement forte : une marque puissante génère
des coûts de transfert car elle est rapidement exigée par les
clients

• il existe des menaces d’intégration vers l’aval : compagnies

aériennes face aux agences de voyage, Samsung face au
marché des ordinateurs ou des téléphones portables alors qu’à
la base, il ne distribuait que des composants électroniques
 • les clients sont nombreux et dispersés : ce qui réduit leur
propre pouvoir de négociation

• certaines organisations utilisent des approvisionnements qui

ne sont pas des produits : disponibilité des ressources
humaines qualifiées (club de sport, orchestres, organismes de
formation) ⇒ pouvoir de ces individus, surtout s’ils sont
capables de se rassembler (syndicat), qui se traduit par des
salaires élevés

Sixième force (en plus des 5 forces de Porter) : Le rôle des

pouvoirs publics

L’Etat a le pouvoir de modifier profondément la capacité des

organisations à générer du profit et plus globalement d’intervenir
dans le jeu concurrentiel. Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics
comprend de multiples aspects :

• pouvoir de régulation : fixation des impôts et taxes, droit du

travail, lois sur la protection de l’environnement, contrôle des
changes, contrôle des prix, établissements de normes, quotas
et tarifs douaniers

• protectionnisme : les gouvernements peuvent dresser des

barrières à l’entrée légales afin de protéger certaines industries
de la concurrence étrangère

• client ou fournisseur dominant (voire unique) dans certaines

industries :
 o client : en France, c’est le cas pour l’armement, la
construction de matériel ferroviaire et de centrales
électriques

o fournisseur : en France, courrier et transport ferroviaire

• concurrent particulièrement menaçant pour les entreprises

privées : transport aérien, télécommunications, enseignement

• rôle de prescripteur et de rassembleur : en décidant la

réalisation de grands projets et en sélectionnant les
fournisseurs correspondants

• rôle de financeur (via les subventions, crédits d’impôts et

exemptions de taxes) : il peut favoriser certaines entreprises,
en fonction de leur implantation, de leur activité ou de leur âge

• rôle purement politique de l’Etat : il peut influer sur la capacité

concurrentielle des organisations, notamment par
l’établissement ou la rupture de relations diplomatiques, voire
par l’instauration de blocus commerciaux à l’encontre de
certains pays

L’intensité concurrentielle

Les cinq forces abordées influent sur l’intensité concurrentielle entre

l’organisation et ses rivaux immédiats. L’intensité concurrentielle est
particulièrement vive lorsque le secteur est soumis à une forte
pression, c’est-à-dire lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, la
menace des substituts réelle, le pouvoir des acheteurs et des
fournisseurs élevés, et la réglementation fluctuante. Dans tous les
cas, plus l’intensité concurrentielle est forte, moins l’industrie est
attractive.

L’intensité concurrentielle dépend d’une série de facteurs :

• équilibre des forces en présence :

Quand tous les concurrents sont approximativement de la

même taille, la concurrence est généralement forte, car il
est très probable que l’un d’entre eux cherche à dominer
les autres

• taux de croissance du marché :

En phase de croissance, une organisation peut espérer

assurer sa propre progression en s’appuyant sur celle de
son marché, alors que lorsque le marché stagne ou se
rétracte, la croissance ne peut être obtenue que par
l’acquisition des parts de marché des concurrents

• coûts fixes élevés :

Si les concurrents réduisent leurs prix afin d’atteindre le

niveau de chiffre d’affaires correspondant au seuil de
rentabilité, cela peut déboucher sur une guerre des prix ⇒
si l’addition de capacité supplémentaire ne peut se faire
que par paliers d’investissements importants, il est
probable que le concurrent qui réalise cette expansion
crée une surcapacité temporaire, ce qui accroîtra la
rivalité interne
 • barrières à la sortie :

Elles provoquent généralement une surcapacité, ce qui

renforce l’intensité concurrentielle :

 forte intensité capitalistique

 investissements non transférables

 coût ou interdiction des licenciements

 existence de synergies entre plusieurs domaines

d’activité

 obligation de proposer un produit (même non

rentable) afin d’être crédible sur un marché donné

• différenciation :

Sur un marché de produits de base, où les biens et les

services ne sont pas différenciés, les coûts de transfert
sont très faibles pour les acheteurs, et les concurrents
sont donc placés en position de forte rivalité.

Questions clés sur le modèle des 5(+1) forces de Porter

• Il faut hiérarchiser les forces afin d’identifier les facteurs clés

de succès, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient
de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel ⇒
hexagone sectoriel (jeux vidéo)
  les forces évoluent au cours du temps : l’hexagone
sectoriel doit également évoluer

• Que peuvent faire les managers pour influencer les forces de la

concurrence ?

o ériger des barrières

o accroître le pouvoir vis-à-vis des fournisseurs ou des

clients

o amenuiser l’intensité concurrentielle

La hiérarchie des 5(+1) forces détermine les facteurs clés de

succès
Chaque force de la concurrence peut être contrecarrée par une série
d’éléments, qui constituent autant de facteurs clés de succès

Force de la co

Menace des substi

lorsque cette force est prépondérante :

2.3.2. La dynamique de la concurrence

L’identification des forces de la concurrence est relativement

statique. Or la concurrence est susceptible d’évoluer au cours du
temps : un avantage concurrentiel est donc toujours temporaire et
aucune stratégie ne saurait assurer un succès définitif.

Le modèle du cycle de vie

• Emergence :

o concurrence peu intense car les acteurs, souvent peu

nombreux, proposent des offres très différenciées

o les 5 forces sont peu développées, mais les profits sont

limités du fait de l’importance des investissements

• Croissance :

o intensité concurrentielle toujours faible car

l’augmentation de la demande suffit à satisfaire tous les
acteurs

o les acheteurs cherchent à obtenir le bien ou le service et

le prix n’est pas encore pour eux un critère déterminant

o barrières à l’entrée souvent limitées, les acteurs en place

n’ayant pas encore eu le temps de consolider leur
expérience, de profiter d’effets d’échelle ou de s’assurer
de la loyauté de leurs clients

o les fournisseurs risquent de détenir un pouvoir de

négociation important car ils contrôlent les matières
premières ou les composants dont les concurrents ont
besoin pour assurer leur expansion

• Sélection : Le taux de croissance commence à s’essouffler, ce

qui déclenche généralement une guerre des prix : l’intensité
 concurrentielle croît brusquement, au détriment des acteurs les
moins solides.

• Maturité :

o les barrières à l’entrée augmentent car le contrôle des

réseaux de distribution, les économies d’échelle et
l’expérience acquise commencent à porter leurs fruits

o l’offre se standardise, ce qui accroît mécaniquement le

pouvoir de négociation des acheteurs

o les concurrents cherchent à sécuriser leur part de

marché, afin de résister aux pressions de leurs clients et
d’obtenir un avantage de coût

• Déclin : Intensité concurrentielle extrême, en particulier lorsque

des barrières à la sortie élevées poussent les acteurs vers une
lutte sans merci pour attirer les derniers clients.
 3. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE

3.1. INTRODUCTION

Trois concepts clés :

• Au sein d’un même environnement, les organisations ne sont

pas toutes identiques car elles présentent des capacités
stratégiques différentes

• Il peut être difficile pour une organisation d’obtenir ou d’imiter

la capacité d’un concurrent

• Pour acquérir un avantage concurrentiel, une organisation doit

s’appuyer sur des capacités que ses concurrents pourront
difficilement obtenir

⇒ Approche ressource et compétence = approche de l’avantage

concurrentiel en termes de différentiel de capacité stratégique

3.2. LES FONDEMENTS DE LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE

La capacité stratégique d’une organisation est l’ensemble des

ressources et compétences dont elle a besoin pour survivre et
prospérer.

3.2.1. Les ressources et compétences

Les ressources
 • tangibles : actifs physiques d’une organisation (ressources
humaines, financières, ou équipements)

• intangibles : actifs immatériels d’une organisation (information,

réputation, connaissances)

Quatre catégories de ressources :

• les ressources physiques : équipements, bâtiments, capacité

de production

 leur nature, âge, condition, localisation et potentiel

déterminent largement leur utilité en termes
d’avantage concurrentiel

• les ressources financières : augmentations de capital, gestion

de trésorerie, gestion des dettes et des créances, qualité des
relations avec les apporteurs de fonds (actionnaires, banquiers,
subventions,…)

• les ressources humaines : nombre et profil démographique des

personnes employées dans et autour de l’organisation, leurs
savoirs et savoir-faire

• le capital intellectuel : essentiel des ressources intangibles ⇒

brevets, marques, systèmes de gestion, bases de données
clients, relations avec les partenaires

 se manifestent lors de la cession d’une entreprise par

le paiement d’une survaleur (goodwill)

Les ressources sont importantes, mais la manière dont l’organisation

les utilise et les déploie importe au moins tout autant.
Les compétences

Les compétences sont les activités et les processus au travers

desquels une organisation déploie ses ressources.

Exemple :

Terme Définition Exemple (athlétisme)

Capacité à faire ce Equipement et capacité

Capacité qui est nécessaire physique correspondant à
stratégique pour survivre et l’épreuve d’athlétisme
prospérer, grâce choisie
aux ressources et
compétences de
l’organisation
Ressources Un physique athlétique
Ressources nécessaires pour Suivi médical
requises répondre aux Infrastructures
exigences d’entraînement
minimales des Nourriture et
clients et donc compléments alimentaires
pour pouvoir
poursuivre son
activité
Activités et Entraînement individuel
Compétence processus qui Régime alimentaire
s permettent de Physiothérapie
nécessaires répondre aux
exigences
minimales des
clients et donc de
poursuivre son
activité
Ressources qui Un cœur et des poumons
Ressources permettent exceptionnels
uniques d’obtenir un Une certaine taille ou un
avantage certain poids
concurrentiel et Un entraîneur de premier
qui sont difficiles à plan mondial
obtenir ou à imiter
Activités qui Une combinaison de
Compétence permettent ténacité, d’entraînement
 s d’obtenir un et d’ambition
fondamental avantage
es concurrentiel et
qui sont difficiles à
obtenir ou à imiter

3.2.2. Les capacités seuil

Il faut distinguer les capacités qui ne constituent qu’un niveau

minimal nécessaire pour intervenir sur un marché et celles qui au
contraire permettent à l’organisation d’obtenir un avantage
concurrentiel.

Les capacités seuil sont indispensables pour pouvoir intervenir sur

un marché donné :

• ressources requises pour répondre aux exigences minimales

des clients

• compétences nécessaires au déploiement de ces ressources

requises

Questions à prendre en compte :

• le niveau seuil de capacité tend à augmenter au cours du

temps, en fonction de l’évolution des facteurs clés de succès ⇒
les fournisseurs doivent améliorer continuellement leurs
ressources et compétences pour se maintenir sur le marché

• le niveau seuil de capacité peut être différent selon le type de

clients visés ⇒ les organisations doivent faire des compromis :

o larges segments standardisés : capacités de production

élevées, processus rapides et indifférenciés, main-
d’œuvre peu coûteuse
 o produits hautement spécialisés : main-d’œuvre qualifiée,
équipements flexibles, plus grande capacité d’innovation

 nécessité de se positionner, faute de quoi elle risque

d’être incapable d’atteindre les capacités seuils de
chacun

3.2.3. Les ressources uniques et les compétences

fondamentales

Les capacités seuils ne génèrent pas par elles-mêmes un avantage

concurrentiel ni de meilleures performances.

Avantage concurrentiel :

• valorisable : création d’un surcroît de valeur pour les clients,

pour lequel ils seront prêt à payer un prix supérieur au coût

• rare : unicité de la compétence ou de la ressource

• inimitable : difficulté d’imitation par les concurrents

• non substituable : afin d’assurer une durabilité

Il peut s’agir de :

• ressources uniques : que les concurrents ne peuvent ni imiter,

ni obtenir (marque réputée)

mais rare que les ressources soit réellement uniques

• compétences fondamentales : activités et processus au travers

desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir
un avantage concurrentiel difficilement imitable (relation
étroite avec les distributeurs)
3.3. LA RÉDUCTION DES COÛTS

3.3.1. Définitions

Efficience : rapport entre les résultats d’une organisation et les

moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre

Efficacité : rapport entre les résultats d’une organisation et les

objectifs qui lui ont été assignés (organisations de service public).

3.3.2. Le niveau de coûts comme avantage concurrentiel

Dans certaines organisations, le niveau de coûts peut procurer un

avantage concurrentiel ; la maîtrise des coûts est devenue une
capacité seuil dans de nombreuses industries pour deux raisons :

• les clients ne sont pas prêts à valoriser une offre à n’importe

quel prix : la pérennité de toute organisation repose sur la
capacité à créer de la valeur au-delà des coûts, mais à un prix
qui reste acceptable pour les clients visés

• la concurrence pousse naturellement à la réduction des coûts :

dans toute industrie, on trouve toujours au moins un
concurrent qui cherche à accroître sa part de marché en
réduisant ses prix

3.3.3. La réduction des coûts : une compétence

fondamentale ?

La réduction des coûts n’est pas une compétence fondamentale, car

elle ne procure aucun avantage concurrentiel durable. Il s’agit plutôt
d’une capacité seuil, un effort nécessaire dont la maîtrise est
indispensable à la survie. Ce n’est pas une stratégie par elle-même
car les techniques de réduction de coûts sont toujours plus ou moins
imitables par les concurrents et elle se révèle généralement
incapable d’augmenter réellement les profits.

3.3.4. Les sources de l’efficience

• les économies d’échelle :

o importants avantages de coûts principalement dans les

organisations industrielles en imputant les frais fixes des
investissements productifs sur un volume de production
élevé

o mais à force d’augmenter la taille d’une organisation, on

finit par provoquer des pertes d’économies d’échelle qui
viennent contrebalancer les gains obtenus : coût de
contrôle et de gestion excessifs, inertie croissante,
moindre capacité d’innovation

o économies d’échelle limitées dans les secteurs comme le

textile, le conseil ou les produits de luxe

• les coûts d’approvisionnement :

o ils influencent fortement la rentabilité globale de

nombreuses organisations ⇒ favoriser la localisation des
sites de production auprès des sources
d’approvisionnement en matière première ou en énergie
 o renforcer les liens avec les fournisseurs est crucial,
jusqu’à conduire dans certains cas à leur rachat pur et
simple

o l’avantage concurrentiel des distributeurs provient en

général de leur capacité à gérer leurs coûts
d’approvisionnement : ce sont des intermédiaires entre
les fournisseurs et les clients finaux

 A force de réduire les coûts d’approvisionnement, on

sélectionne mécaniquement les fournisseurs les plus
efficients, qui finissent une fois que les autres ont
disparu par reprendre le pouvoir

• les innovations de produit ou de procédé :

o optimisation des processus de production : amélioration

de la productivité de la main-d’œuvre, du rendement des
actifs, de l’utilisation de la capacité de production ou
encore de la répartition de leur fonds de roulement (yield
management = techniques qui permettent de maximiser
le profit)

o optimisation des produits (design des produits) : impact

sur la distribution ou sur le service après-vente (machines
à lessiver micro qui prennent moins de place dans les
hypermarchés et réduisent les coûts de référencement ;
chips Pringle = paquet standardisé)
• l’expérience :

o courbe d’expérience : une organisation apprend à gérer

son activité de manière plus efficiente au cours du temps

 des parts de marché plus élevées impliquent un

volume d’activité supérieur et donc une accumulation
plus rapide de l’expérience

 il importe de conquérir et de conserver des parts de

marché (relatives = rapport entre les ventes de
l’entreprise et celles de ses concurrents)

o plusieurs déterminants de la courbe d’expérience :

 croissance obligatoire

 anticipation d’une diminution des coûts unitaires

 avantage du premier entrant (descente plus rapide de la

courbe d’expérience)

 sous-traitance de certaines activités auprès de prestataires

plus expérimentés

 Attention à ne pas confondre expérience et taille : les

économies d’échelle contribuent à l’effet d’expérience,
mais elles n’en sont qu’une des composantes.

o avantages de l’expérience :
  limiter les erreurs

 accélérer les processus

 bénéficier d’une réputation auprès des clients

 négocier au mieux avec les fournisseurs

3.4. LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES ET L’AVANTAGE CONCURRENTIEL

La recherche d’un avantage concurrentiel nécessite de déterminer

quelles ressources et compétences sont susceptibles de générer un
surplus de performance durable.

3.4.1. La valeur des capacités stratégiques

• détenir des ressources et compétences différentes de celles

des concurrents ne procure en soi aucun avantage
concurrentiel

• les ressources et compétences doit posséder une valeur aux

yeux des clients

 Pour être réellement qualifiée de stratégique, une

capacité doit permettre d’obtenir ce que les clients valorisent en
termes de produits ou services (utilisation de la chaîne de valeur
et cartographie des activités pour identifier les activités les plus
génératrices de valeur)

3.4.2. La rareté des capacités stratégiques

• pour procurer un avantage concurrentiel, une capacité
stratégique doit être rare, voire sans équivalent dans la
concurrence :

o ressources uniques (par ex. localisation privilégiée,

chirurgien talentueux,…)

Construire un avantage concurrentiel durable sur des

ressources uniques peut se révéler coûteux et difficile
(attaquer les contrefacteurs quand l’organisation possède
des brevets ; retenir un individu talentueux)

o compétences rares (par ex. années d’expérience dans la

construction de relations avec certains clients clés)

• trois point essentiels par rapport à la manière dont la rareté

d’une ressource peut contribuer à l’avantage concurrentiel :

o La capacité est-elle transférable ? Est-ce que c’est

l’organisation ou certains individus qui possèdent les
compétences clés ? Nécessité de transmission des
compétences.

o La capacité est-elle durable ? La rareté peut n’être que

temporaire car les concurrents chercheront à imiter les
compétences.

o La capacité peut-elle devenir un blocage ? Les managers

peuvent être tellement convaincus de l’importance
stratégique de ces capacités rares qu’ils sont parfois
tentés de les considérer comme des qualités indéfectibles
et de refuser d’admettre leur obsolescence.
3.4.3. La robustesse des capacités stratégiques ou le
caractère non imitable

• l’avantage concurrentiel repose rarement sur une différence de

dotation en ressources tangibles car celles-ci peuvent souvent
être aisément reproduites ou acquises ⇒ le succès est
déterminé par la manière dont les ressources sont déployées

• compétences fondamentales = liens entre les activités et les

processus au travers desquels les ressources sont déployées
de manière à obtenir un avantage concurrentiel

• critères auxquels doivent répondre les compétences

fondamentales :

o liées à une activité ou un processus qui détermine la

valeur de l’offre du point de vue du client ou des autres
parties prenantes

o les compétences doivent conduire à des niveaux de

performance significativement supérieurs à ceux des
concurrents

o les compétences doivent être robuste, c’est-à-dire,

difficiles à imiter

3.4.4. La non-substituabilité

L’organisation peut toujours être exposée à une substitution, qui

peut prendre plusieurs formes :
 • substitution de l’offre (courrier électronique par rapport au
courrier classique)

• substitution des compétences (automatisation et systèmes

experts)

3.4.5. Les capacités dynamiques

Situation

L’environnement évolue de plus en plus vite, les technologies

débouchent sur des innovations de plus en plus fréquentes,
accélèrent l’obsolescence des offres et facilitent les substitutions ⇒
les chances d’établir un avantage concurrentiel durable à partir
d’une combinaison de compétences pérennes sont de plus en plus
ténues.

Solution

Pour obtenir un avantage concurrentiel, les entreprises mettent

l’accent sur leur aptitude au changement, à l’innovation, à la
flexibilité et à l’apprentissage (organisation apprenante) ⇒ capacités
dynamiques qui visent à recréer la capacité stratégique afin de
répondre aux exigences d’un environnement en évolution rapide :

• capacités formelles : systèmes organisationnels permettant le

développement de nouveaux produits ou des procédures
standardisées d’allocation de ressources

• manœuvres stratégiques majeures : acquisitions ou alliances,

grâce auxquelles l’organisation peut obtenir de nouveaux
savoir-faire

• capacités informelles : manière spécifique de prendre des

décisions, notamment en situation d’urgence
 • connaissances organisationnelles : permettent de réagir à
certaines circonstances ou d’innover

Si dans des conditions relativement stables, il est possible de

construire un avantage concurrentiel à partir de compétences
fondamentales durables, face à un contexte plus turbulent, il est
indispensable de mettre l’accent sur la capacité à changer, à évoluer
et à apprendre.

3.5. LE DIAGNOSTIC DE LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE

3.5.1. La chaîne de valeur et la filière

Si les organisations cherchent à obtenir un avantage concurrentiel

en proposant une valeur à leurs clients, elles doivent comprendre
comment cette valeur est créée ou perdue. Dans cette optique, les
concepts de chaîne de valeur et de filière sont fondamentaux.

La chaîne de valeur

Elle décrit les différentes étapes permettant à une organisation de

générer de la valeur pour ses clients :

Fonctio
ns de
soutien

Fonctions primaires
Légende :

• Approvisionnements : processus d’acquisition des ressources

qui permettent de produire l’offre de biens ou de service ⇒
création de valeur = sélection de matériaux, composants ou
sous-ensembles qui seront valorisés par le client final

• Production : utilise ces matières premières et ces composants

afin d’obtenir le produit ou service (transformation,
assemblage, emballage, vérification) ⇒ création de valeur au
travers de la qualité perçue par le client

• Logistique : regroupe la manutention, la gestion des stocks, le

transport, la livraison (rencontre entre le client et l’offre) ⇒
création de valeur en réduisant les délais de réponse aux
commandes

• Commercialisation : assure les moyens par lesquels les

produits ou services sont proposés aux clients ou aux usagers
(vente, marketing) ⇒ création de valeur par le marketing (au
travers de la construction de l’image ou de la réputation) et par
la vente (capacité de convaincre les clients des avantages de
l’offre)

• Services : intègrent les activités qui accroissent ou

maintiennent la valeur d’un bien ou d’un service (installation,
réparation, formation et fourniture de pièces détachées)

• Développement technologique : savoir-faire matériel ou

immatériel (négociation, communication,…) ⇒ technologies
déterminantes si directement liées à la conception et au
 développement des produits, des procédés ou d’une ressource
particulière

• Gestion des ressources humaines : activité qui influe sur toutes

les fonctions primaires (recrutement, formation,
développement et motivation des individus)

• Infrastructure : systèmes d’information, de financement, de

planification, de contrôle qualité, routines et processus qui
sous-tendent la culture organisationnelle ⇒ impact sur les
fonctions primaires

La filière

Dans une industrie, il est rare qu’une seule organisation prenne en

charge l’intégralité des fonctions de création de valeur, de la
conception de l’offre jusqu’au service après-vente pour le client final.

Filière : Ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui

sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un service, depuis la
conception et les matières premières jusqu’au service après-vente

Questions à se poser :

• Quelles sont les activités réellement déterminantes au regard

de la capacité stratégique ?

• Au long de la filière, peut-on identifier des gisements de

valeur (zone où les profits sont particulièrement élevés) ? Doit-
on dès lors migrer vers l’aval ou vers l’amont de la filière ?

• Vaut-il mieux faire ou faire faire une activité spécifique de la

filière ? Plus une organisation externalise sa chaîne de valeur,
plus sa capacité à influencer la performance de celles qui la
 suivent ou la précèdent dans la filière peut constituer une
compétence déterminante.

• Qui sont les meilleurs partenaires à chaque étape de la filière

et quelle sorte de relations faut-il développer avec chaque
partenaire (client/fournisseur simple, partenariat, fusion) ?

3.5.2. L’étalonnage (benchmarking)

Le succès se mesure toujours par rapport aux performances des

autres ⇒ l’étalonnage consiste à comparer la capacité stratégique
d’une organisation avec différentes pratiques de référence, internes
ou externes à son industrie.

Types d’étalonnages

• étalonnage historique : amélioration des performances au

cours du temps

o bien choisir les critères à partir desquels l’évolution va

être analysée

o insuffisant : comparaison aux autres !

• étalonnage interne : comparaison de la performance de

plusieurs unités à l’intérieur d’une même organisation, afin
d’étendre les bonnes pratiques locales à l’ensemble de la
structure

o comparaison des entités comparables

 o confrontation au refus des unités quand on les oblige à
appliquer des pratiques trop éloignées de leurs
spécificités

o insuffisant : comparaison aux autres !

• étalonnage avec les concurrents :

o l’industrie dans son ensemble peut souffrir d’un niveau de

performance très insuffisant, au point d’être sévèrement
concurrencée par des produits ou services de substitution
qui répondent mieux aux attentes des clients

o les frontières des industries peuvent s’estomper du fait

de la concurrence ou de la convergence

• étalonnage avec les meilleures pratiques : comparaisons plus

larges, de manière à repérer les meilleures pratiques, par-delà
les frontières de leur industrie

Limites de l’étalonnage

• on obtient toujours ce que l’on mesure

• il compare les ressources et les résultats (et non pas les

compétences) ⇒ ne permet pas d’identifier les véritables
raisons du succès ou de l’échec des organisations

3.5.3. Le SWOT

L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces

et des faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux
évolutions de l’environnement (stratégie déduite) ou s’il est possible
d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettraient
de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences
distinctives de l’organisation (stratégie construite).

Réalisation de la SWOT :

• Identifier les facteurs clés de succès de l’environnement de

l’organisation grâce au modèle des 5 forces de Porter (pas plus
de 5 ou 6 éléments)

• Même processus pour le profil des ressources et compétences

de l’organisation, à partir de la chaîne de valeur (pas plus de 5
ou 6 éléments)

L’analyse SWOT doit permettre de déterminer si l’organisation

possède déjà la capacité stratégique lui permettant de répondre aux
évolutions de son environnement, si elle doit chercher à acquérir ou
développer de nouvelles ressources et compétences ou bien si elle

Analyse inter
doit se réorienter vers d’autres marchés.

4. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
l’organisat
: L’INTENTION STRATÉGIQUE ET LA CULTURE
4.1. INTRODUCTION

Jusque là, on a vu comment l’environnement (externe) et les

capacités (interne) influencent la position stratégique d’une
organisation. Mais il faut également comprendre l’intention
stratégique poursuivie : quels sont les objectifs fondamentaux de
l’organisation ?

Parties prenantes : individus ou groupes qui dépendent de

l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation
dépend également ⇒ l’intention stratégique doit-elle répondre aux
attentes d’une catégorie particulière de parties prenantes
(actionnaires par exemple) ou plus largement, satisfaire toutes les
parties, voire œuvrer pour le bien collectif au sens large ?

Influences qui s’exercent sur l’intention stratégique :

4.2. LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Gouvernement d’entreprise : structures et systèmes de contrôle qui

définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties
prenantes d’une organisation. Le terme gouvernement reprend ici
les trois pouvoirs : exécutif (prise de décision), législatif (définition
des règles) et judiciaire (contrôle).

4.2.1. La chaîne de gouvernement

La théorie de l’agence (et plus particulièrement le modèle
principal/agent) peut être utilisée pour expliquer comment
fonctionnent les relations au sein de cette chaîne. Ce modèle
s’applique dans toutes les situations dans lesquelles un ou plusieurs
acteurs (le principal) mandatent d’autres acteurs (l’agent) pour agir
en leur nom et dans leur intérêt.

Organisation de la chaîne de gouvernement

Dans les chaînes de gouvernement les plus simples (entreprises

familiales) :

• certains membres de la famille sont élus administrateurs et

sont chargés de diriger l’entreprise

• les autres actionnaires, qui ne sont pas impliqués dans la

gestion, supervisent les décisions des administrateurs afin de
s’assurer qu’elles vont bien dans le sens de leurs intérêts

Dans les organisations de plus grande taille :

Il est nécessaire de recourir à des managers salariés dont la plupart

ne sont pas actionnaires ⇒ les managers sont les agents des
actionnaires

Selon la théorie de l’agence, en l’absence d’un système d’incitation

approprié, les agents n’agiront pas prioritairement dans l’intérêt de
leur principal. Or, les managers qui déploient effectivement la
stratégie d’une organisation peuvent être très éloignés des
bénéficiaires ultimes de sa performance
⇒ deux problèmes :

• décalage entre les incitations et le contrôle :

o au fur et à mesure que les objectifs sont transmis d’un

niveau de la chaîne à un autre, les attentes des parties
prenantes peuvent être déformées

o les actionnaires individuels peuvent privilégier la

performance à long terme de leur investissement alors
que les gestionnaires de fonds, les analystes ou les
dirigeants peuvent être tentés de favoriser la rentabilité
immédiate

• intérêt personnel :

A chaque niveau de la chaîne, les individus peuvent être tentés

de privilégier leur intérêt personnel : managers = promotions,
dirigeants = accroissement du pouvoir, gestionnaire de fonds =
augmentation des primes,…

Points essentiels

• Responsabilité des dirigeants :

o les dirigeants et managers doivent-ils se considérer

uniquement comme responsables devant les actionnaires
ou détiennent-ils une responsabilité plus large vis-à-vis de
l’ensemble des parties prenantes ?
 o la réponse à cette question diffère d’un pays à l’autre,
selon les structures de gouvernement adoptées

• Qui sont les actionnaires ?

o dans la pratique, les dirigeants sont plus souvent en

contact avec des représentants institutionnels des
actionnaires (gestionnaires de fonds ou analystes) ⇒
ceux-ci risquent de privilégier leurs propres intérêts, au
détriment de ceux des bénéficiaires finaux

o les dirigeants doivent-ils agir dans l’intérêt d’actionnaires

individuels dispersés, avec lesquels ils ont peu de
contacts, ou n’ont-ils pas plutôt intérêt à répondre aux
attentes des gestionnaires de fonds qui les évaluent au
quotidien ?

• Le rôle des investisseurs institutionnels :

Leur influence diffère selon les structures de gouvernance

adoptées : dans certains pays, les investisseurs sont de plus en
plus activement impliqués dans les choix stratégiques des
entreprises qu’ils détiennent.

• Surveillance et contrôle :

Moyens permettant de surveiller et de contrôler les activités

B
des agents tout au long de la chaîne de gouvernement, de
manière à privilégier les intérêts des bénéficiaires finaux
⇒ informations dont dispose chaque acteur pour juger de la
performance de ses agents :
4.2.2. Les différentes structures de gouvernement
d’entreprise

La principale structure de gouvernement dans une entreprise est

généralement le conseil d’administration, dont la responsabilité est
de garantir que l’organisation répond effectivement aux demandes
et aux objectifs des principales parties prenantes. On distingue deux
types de structures de gouvernement : le modèle centré sur
l’actionnaire (shareholder model) et le modèle étendu à de multiples
parties prenantes (stakeholder model).

Modèle de gouvernement centré sur l’actionnaire

• Les actionnaires sont légitimement les premiers bénéficiaires

de la richesse générée par l’entreprise, mais maximiser la
création de valeur pour les actionnaires bénéficie également
aux autres parties prenantes
• Si les actionnaires ne sont pas satisfaits, ils peuvent vendre
leurs actions, ce qui réduit leur prix et augmente le risque
d’OPA ⇒ moyen naturel d’assurer la bonne performance des
organisations

• Avantages :

o pour les investisseurs : rentabilité plus élevée, réduction

du risque en diversifiant le portefeuille sur un marché où
les actions sont facilement négociables

o pour l’économie : investisseurs encouragés à prendre

plus de risques ⇒ bénéficie à la croissance de l’économie
et à la création d’entreprises

o pour les managers : décisions stratégiques plus en phase

avec les exigences et les contraintes potentiellement
divergentes des investisseurs, des salariés et des clients
car séparation entre la possession et la gestion

• Inconvénients :

o pour les investisseurs : ne permet pas de contrôler les

managers, qui peuvent être tentés de privilégier leurs
propres objectifs aux dépens des intérêts des actionnaires
 o pour l’économie : risque de pensée à court terme

o réputation de l’entreprise et avidité des dirigeants : les

dirigeants peuvent s’attribuer d’énormes rétributions car
absence de contrôle (salaire, primes, stock-options,
actions gratuites)

Modèle de gouvernement étendu à de multiples parties

prenantes

Le modèle repose sur le principe que la richesse doit être distribuée

à de multiples parties prenantes (actionnaires, banques, employés,
représentants syndicaux).

• L’actionnariat est souvent concentré (jusqu’à constituer des

minorités de blocage) et un ou deux groupes d’investisseurs
contrôlent alors le capital de l’entreprise

• Avantages :

o pour les parties prenantes : leurs intérêts sont pris en

compte et l’influence des employés est un rempart contre
des décisions et des investissements trop risqués

o pour les investisseurs : minorités de blocage qui

permettent de mieux contrôler les décisions des
dirigeants et éventuellement d’intervenir en cas de
défaillance ; les investisseurs disposent d’une meilleure
information stratégique
 o horizon à long terme : les actionnaires considèrent que
leur investissement est pérenne, ce qi réduit la pression
sur les résultats à court terme

• Inconvénients :

o pour les managers : le contrôle exercé par les

actionnaires peut créer des interférences, ralentir la prise
de décision et faire perdre leur objectivité aux dirigeants
en cas de crise

o pour les investisseurs : du fait de l’absence de pression à

court terme, la rentabilité peut être inférieure à celle du
marché

o pour l’économie : plus difficile d’obtenir des

financements, ce qui peut limiter la croissance et brider
les créations d’entreprise

4.2.3. Les structures de possession

La structure de possession de l’organisation peut avoir un impact

déterminant sur ses objectifs et sa stratégie :

• introduction en bourse : décision liée à la nécessiter de

mobiliser les capitaux nécessaires à la croissance de l’activité
mais les propriétaires devront rendre des comptes à un
nombre beaucoup plus vaste d’actionnaires

• vente de tout ou partie de l’entreprise : le conseil

d’administration peut considérer qu’une OPA lancée par un
 concurrent ou une fusion présente une meilleure rentabilité
que celle qui découlerait de l’activité elle-même

• acquisition d’une entreprise : il peut être pertinent d’envisager

l’acquisition d’une autre entreprise, mais cela peut parfois
altérer significativement l’intention stratégique ⇒ les
acquisitions ne servent pas toujours les intérêts des
actionnaires

• mutualisation : les adhérents des mutuelles tiennent le rôle

d’actionnaires et désignent des administrateurs et des
dirigeants ⇒ garantit que leurs intérêts seront respectés, mais
problèmes de divergence principal-agent

• privatisation : la plupart du temps, les managers des

entreprises privatisées ont gagné en indépendance stratégique
(diversification, levée de fonds) mais la pression des
actionnaires privés peut se révéler aussi pesante que celle des
tutelles publiques

4.3. LES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES

Les attentes des parties prenantes peuvent être divergentes, voire

opposées ⇒ les managers doivent déterminer

• quelles parties prenantes ont la plus grande influence

• à quelles attentes ils doivent donc prêter le plus d’attention

• dans quelle mesure les attentes et l’influence des différentes

parties prenantes vont évoluer
Les parties prenantes externes se répartissent en trois catégories :

• économiques : fournisseurs, concurrents, distributeurs (modèle

des cinq forces) et actionnaires (chaîne de gouvernement)

• sociopolitiques : pouvoirs publics, régulateurs ou agences

gouvernementales, qui influencent la légitimité sociale de la
stratégie (sixième force dans le modèle de Porter)

 influent dans la sphère publique

• technologiques : clients innovateurs, comités de

standardisation ou détenteurs de brevets, qui vont influencer la
diffusion de nouvelles technologies et l’adoption de nouveaux
standards

 crucial pour les stratégies d’introduction de nouvaux

produits

4.3.1. La cartographie des parties prenantes

La cartographie des parties prenantes identifie les attentes et le

pouvoir de chaque groupe, ce qui permet d’établir des priorités
politiques ⇒ deux questions auxquelles il faut répondre :

• Quel intérêt à chacune des parties prenantes à influencer

l’intention et les choix stratégiques de l’organisation ?
 • Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement
le pouvoir de le faire ?

Matrice pouvoir/intérêt

Elle répartit les parties prenantes en fonction du pouvoir qu’elles

sont susceptibles d’exercer et de l’intérêt (positif ou négatif) qu’elles
portent à une stratégie donnée. La réaction des acteurs clés doit
être une préoccupation essentielle lors de la formulation et
l’évaluation de nouvelles stratégies.

4.3.2. Le pouvoir

Pouvoir : il définit dans quelle mesure des individus ou des groupes

sont capables de persuader, d’inciter ou de forcer les autres à
modifier leur comportement. C’est le mécanisme par lequel
certaines attentes vont dominer le développement de la stratégie ou
établir des compromis avec les autres.

Quatre types de signes de pouvoir

• statut :

o interne : mesuré par le niveau hiérarchique, le salaire, la

nature des fonctions occupées ou la réputation auprès
des parties prenantes

o externe (fournisseur) : manière dont il est désigné dans

l’organisation et par la vitesse avec laquelle on répond à
ses demandes

• niveau de ressources :

o interne : taille du budget d’un département ou effectifs

o externes : montant du capital détenu par chaque

actionnaire, niveau des emprunts consentis par chaque
créancier, part de chiffre d’affaire représentée par chaque
client ou proportion des achats assurée par chaque
fournisseur, vitesse et facilité avec laquelle il serait
possible de les remplacer par un équivalent

• représentation à des postes de pouvoir au sein de la structure

de gouvernement de l’organisation :

o interne : composition et fonctionnement du conseil

d’administration ou des instances de direction (ex :
marketing = souvent limité aux plus hauts niveaux de
décision)
 • symboles de pouvoir :

o interne : symboles physiques (assistante personnelle,

taille et localisation des bureaux, nombre de fenêtres,
qualité du mobilier), différences de pouvoir selon qu’un
individu est désigné par son nom ou son prénom, voire
par la manière dont il s’habille, listes de destinataires
pour les notes (destinées aux personnes clés)

o externe : valeur des cadeaux de fin d’années aux

fournisseurs et clients, niveau hiérarchique de la
personne chargée de traiter avec la partie prenante
externe, soin et attention portés aux relations courantes

Les sources de pouvoir

A l’intérieur de l’organisation :

• hiérarchie (pouvoir formel) : pouvoir de décision

• influence (pouvoir informel) : charisme

• contrôle de ressources stratégiques : responsable d’un produit

phare

• possession de savoirs et compétences : informaticiens,

techniciens de maintenance

• contrôle de l’environnement : capacité de négociation

• jeu avec les zones d’incertitude des procédures : capacité

d’interprétation des règlements

• implication dans le déploiement de la stratégie : responsable

opérationnel
Pour les parties prenantes externes :

• contrôle de ressources stratégiques : matières premières,

main-d’œuvre, fonds, information

• implication dans le déploiement de la stratégie : distributeurs,

agents

• possession de savoir et de compétences : sous-traitants,

consultants

• jeu avec les zones d’incertitude des procédures : capacité

d’interprétation des règlements

• par l’intermédiaire de liens internes : influence officieuse

4.4. LE TISSU CULTUREL

Tissu culturel : outil qui permet de mieux comprendre la culture

d’une organisation en se basant sur la représentation des
manifestions physiques et symboliques des croyances implicites
d’une organisation (= son paradigme).

Eléments du tissu culturel

• paradigme :

o cœur de la culture organisationnelle, il rassemble les

schémas de pensée implicites qui donnent du sens et
orientent les comportements

o il synthétise la manière dont l’organisation se voit et se

vit, sa représentation du monde et d’elle-même
  exemple : les journalistes estiment qu’informer est la
mission essentielle des journaux, alors que d’un point
de vue stratégique, leur viabilité financière est de plus
en plus déterminée par leur capacité à vendre des
espaces publicitaires

• routines : manière dont les membres de l’organisation se

comportent les uns avec les autres et avec l’extérieur ; elles
renforcent les schémas de pensée implicites, ce qui peut faire
obstacle au changement

• rites : événements qui ponctuent la vie de l’organisation et de

ses membres, afin de signifier ce qui est réellement important,
de marquer l’appartenance au groupe ou de rythmer la
chronologie interne (programmes de formation, enquêtes de
satisfaction, séminaires, promotions, discussions autour de la
machine à café, repas de fin d’année, pots d’adieu)

• mythes : ils servent à inscrire le présent dans la continuité

historique et à mettre en valeur certains événements ou
personnalités (succès, désastres, héros, traîtres,
anticonformistes) ⇒ ils constituent les règles de conduite qui
permettent aux individus de comprendre ce qui est réellement
important

• symboles : logos, répartition des bureaux et des voitures de

fonction, titres décernés, jargon utilisé ⇒ ce type de
formalisation peut faire obstacle au changement

• structures de pouvoir : liées aux croyances fondamentales

et aux valeurs partagées

• structure organisationnelle : une structure fortement

hiérarchisée signale que la stratégie relève exclusivement des
 dirigeants ; des structures fortement décentralisées
caractérisent des organisations dans lesquelles la compétition
prime sur la collaboration

• systèmes de contrôle : mettent l’accent sur ce qu’il est

important de surveiller dans l’organisation ⇒ les systèmes de
récompense ont une influence déterminante sur les
comportements, peuvent empêcher le déploiement de
nouvelles stratégies

Exemple de Canal+

4.5. L’ÉTHIQUE ET LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE

4.5.1. La responsabilité sociale de l’entreprise

Quatre positionnements d’entreprise

 • laisser-faire : la seule responsabilité des entreprises est de
garantir l’intérêt à court terme des actionnaires, de faire du
profit, payer des impôts et fournir du travail

• individualisme éclairé : intérêt à long terme des actionnaires,

qui peut profiter d’une gestion intelligente des relations avec
les autres parties prenantes (préservation de la réputation de
l’organisation)

• intérêts et attentes de multiples parties prenantes : conserver

des activités déficitaires pour préserver l’emploi, éviter de
fabriquer et de vendre des produits socialement sensible,
accepter une diminution de leur profit pour le bien de la
collectivité (commerce équitable)

• position activiste : ambition de transformer la société

(considérations financières = moyen ou contrainte)

4.5.2. Le rôle des individus et des managers

Les questions éthiques exposent les individus et les managers à un

certain nombre de dilemmes : responsabilité d’un individu qui estime
que la stratégie de l’organisation à laquelle il appartient n’est pas
éthique (pratiques commerciales) ou ne représente pas
équitablement les intérêts légitimes de certaines parties prenantes
⇒ conflit potentiel entre les décisions favorables aux intérêts des
managers et celles qui privilégient le développement à long terme
de l’organisation.
Quelques dilemmes éthiques :

• conflits d’objectifs : fermer une mine qui met en danger les

travailleurs et s’exposer à de vives réactions politiques qui
entacheraient la réputation de l’entreprise ou laisser faire

• transparence de l’information : tentation de « corriger »

certains chiffres

• corruption : « arrangements » avec des commissions mafieuses

• rationnement : privilégier certains individus en fonction de

critères subjectifs (médecins limités par le nombre de
transfusions sanguines)
 5. LES CHOIX STRATÉGIQUES :

LES STRATÉGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITÉ

5.1. INTRODUCTION

Quelle stratégie concurrentielle adopter pour obtenir un avantage

concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS) ?

 Nécessité de découper l’organisation en DAS : les DAS

interviennent sur des marchés distincts, dont les clients ont des
besoins différents et qui nécessitent des ressources et
compétences spécifiques.

5.2. LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : L’IDENTIFICATION DES DAS

Segmentation stratégique : elle consiste à subdiviser l’organisation

selon des combinaisons spécifiques de marchés, concurrents et
technologies (≠ segmentation marketing).

Critères de segmentation :

• synergies entre activités, opportunités d’acquisitions ou de

cessions, délimitation des processus d’allocation des
ressources

• segmentation plus pérenne que la segmentation marketing

Une méthode pratique de segmentation stratégique

Deux sous-parties d’une organisation appartiennent au même DAS à
conditions qu’elles partagent les deux séries de critères suivants :

• critères de segmentation externes :

o même clientèle : clients individuels et institutionnels,

civils et militaires, administrations et entreprises

o même marché pertinent : échelle géographique à laquelle

les produits ou services peuvent être proposés (local =
pays, régional = UE, Amérique du nord, global = monde)

o mêmes réseaux de distribution : distributeurs, grossistes,

vente directe, vente en ligne, équipes commerciales
intégrées

o mêmes concurrents

• critères de segmentation internes :

o mêmes technologies (voire technologies partagées)

o mêmes compétences

o synergies (n’importe quelle étape de la chaîne de valeur)

o coûts partagés prépondérants

5.3. LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES OU CONCURRENTIELLES

Stratégies génériques : positionnements (réduction des prix,

différenciation, focalisation) qui permettent d’établir un avantage
concurrentiel au niveau d’un DAS.
L’horloge stratégique de Bowman

5.3.1. La
stratégie de prix (trajectoire 2)

Elle consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est

comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur
⇒ plusieurs stratégies possibles pour y arriver :

• stratégie de coûts : plusieurs limites

o elle n’est pas indéfiniment inimitable par les concurrents

o si les marges augmentent, les prix finissent par baisser

sous la pression de la concurrence ⇒ pas de gain
supplémentaire lorsqu’on réduit les coûts

o une stratégie de coût n’est pas réellement une stratégie

car elle n’apporte aucun avantage concurrentiel
 • stratégie de volume :

o tenter de conquérir une part de marché supérieure à celle

des concurrents (économie d’échelle, pouvoir de
négociation, effet d’expérience) ⇒ stratégie de volume

o mais les avantages ne sont pas toujours évidents

• concentration sur certains aspects de la chaîne de valeur :

o concentration sur ceux qui sont effectivement valorisés

par les clients, sous-traitance des fonctions qui peuvent
être assurées de manière plus efficiente par des
spécialistes externes

o mais les concurrents peuvent faire la même chose et

l’organisation peut ne pas avoir identifié les sources
potentielles de création de valeur

⇒ Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel

lorsque :

• la sensibilité des clients aux prix est importante

• l’entreprise possède un avantage de coût difficilement imitable

par ses concurrents
5.3.2. Les stratégies de différenciations (trajectoires 1, 4
et 5)

Les organisations jouent sur un différentiel de valeur perçue par les

clients ⇒ deux types de différenciation :

• réduction de la valeur perçue : réduction des coûts mais

impose une baisse de prix afin que l’offre reste attractive pour
le client (stratégie d’épuration) ⇒ pour que ce soit profitable,
réduire plus le coût que le prix (≠ stratégie de prix : pas de
réduction de la valeur)

• accroissement de la valeur perçue : coûts supplémentaires qui

doivent être compensés par une augmentation des prix ou par
des volumes plus importants (stratégie de sophistication) ⇒
pour que ce soit profitable, augmenter plus le prix que le coût

o trajectoire 4 : augmentation de la part de marché et

réduction des coûts en jouant sur un éventuel effet
d’expérience

o trajectoire 5 : accroissement des marges en pratiquant

des prix supérieurs

 dans les deux cas, le profit est supérieur à celui obtenu

par les concurrents
5.3.3. La stratégie hybride (trajectoire 3)

Proposition simultanée d’un surcroît de valeur et d’une réduction de

prix par rapport aux offres concurrentes ⇒ préférable à la
sophistication dans certains cas :

• quand on peut produire et écouler des volumes très supérieurs

à ceux de la concurrence (marges élevées grâce à l’effet
d’expérience)

• quand on peut identifier clairement les capacités stratégiques

sur lesquelles la différenciation est établie, on peut réduire
fortement les coûts des autres fonctions

• quand on veut pénétrer sur un marché où des concurrents sont

déjà établis

Du fait de la pression concurrentielle et du progrès technologique,

toute stratégie tend à évoluer dans le sens de la stratégie hybride,
c’est-à-dire vers un accroissement de la valeur pour une réduction
du prix.

5.3.4. Les stratégies vouées à l’échec (trajectoires 6, 7 et

8)

• trajectoire 6 : augmenter le prix sans accroître la valeur perçue

par les clients (en situation de monopole)

• trajectoire 7 : réduction de la valeur du produit ou du service,

accompagnée d’une augmentation de prix
 • trajectoire 8 : réduction de valeur pour un prix comparable à
celui de la concurrence

• autre trajectoire d’échec : ne pas choisir une stratégie

générique et rester coincer au milieu de plusieurs trajectoires
possibles

6. LES CHOIX STRATÉGIQUES :

LES ORIENTATIONS ET LA STRATÉGIE AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE

6.1. INTRODUCTION

Les choix concernant le périmètre d’activités de l’organisation :

• Sur quels nouveaux marchés entrer ?

• Avec quelles offres ?

• L’organisation doit-elle se concentrer sur quelques DAS, voire

sur un seul ?

• Doit-elle au contraire se diversifier sur un large périmètre

d’activités (marché et offre) ?

6.2. LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

Matrice produits/marchés ou matrice d’Ansoff

Elle permet d’identifier simplement les orientations de

développement stratégique qui s’offrent à une organisation :
La plupart des organisations débutent dans la case A ⇒ elles peuvent
alors choisir :

• de renforcer la pénétration de leur offre sur le marché om elle

est déjà proposée (rester dans la case A)

• de développer une nouvelle offre sur ce même marché (case B)

• de proposer l’offre existante sur de nouveaux marchés (case C)

• d’entreprendre une diversification plus radicale en proposant

une offre nouvelle sur des marchés nouveaux (case D)

La matrice d’Ansoff repose implicitement sur une option de

croissance ; or c’est rarement une bonne chose en soi ⇒ il faut
ajouter une cinquième option : la consolidation, qui consiste à
protéger l’offre existante sur le marché actuel.

6.2.1. La pénétration de marché

La pénétration de marché consiste à accroître la diffusion de l’offre

existante sur le marché actuel ⇒ orientation stratégique la plus
évidente car elle s’appuie sur des capacités stratégiques établies et
ne nécessite pas d’incursion vers des territoires inconnus (le
périmètre d’activité reste le même).

Avantages :

• renforcement du pouvoir de négociation vis-à-vis des acheteurs

et des fournisseurs

• meilleure exploitation des économies d’échelle

• gain d’expérience

Contraintes :

• risque de riposte des concurrents (exacerbation de l’intensité

concurrentielle) ⇒ guerre des prix, escalade des
investissements publicitaires, au point d’anéantir l’intérêt du
gain de parts de marché

• contraintes légales : le Conseil de la concurrence (en France)

peut s’opposer à la pénétration de marché afin d’éviter
l’apparition de concurrents détenant un pouvoir de marché
jugé trop important

6.2.2. La consolidation

La consolidation consiste à défendre la position d’une organisation

sur ses marchés actuels en maintenant son offre existante ⇒ comme
pour la pénétration de marché, mais n’implique pas une croissance
de l’activité.

Deux formes :

• défense des parts de marché : face à des concurrents agressifs

qui cherchent à accroître leur volume de ventes (chiffre
d’affaire suffisamment élevé pour couvrir les frais fixes, tels
 que la R&D) ⇒ différenciation, renforcement de la loyauté des
clients, accroissement des coûts de transfert

• retrait ou restructuration de certaines activités : lorsque le

marché est globalement déclinant, il est souvent inévitable de
réduire le volume d’activité en fermant certaines implantations
ou en cédant une partie de l’activité à des concurrents

6.2.3. Le développement de produits

Le développement de produit consiste à proposer une offre nouvelle

sur les marchés existants (extension limitée du périmètre d’activité).

Approche risquée pour deux raisons :

• nouvelles capacités stratégiques : maîtrise de nouvelles

technologies ⇒ lourds investissements avec une probabilité de
réussite incertaine

• risque d’échec dans la gestion du projet : même dans le cas

d’extension vers des domaines relativement familiers, le
développement de produits peut entraîner des délais et des
coûts imprévus

6.2.4. Le développement de marchés

Le développement de marchés consiste à proposer l’offre existante

sur de nouveaux marchés (extension limitée du périmètre
d’activité).
Trois formes :

• extension vers de nouveaux segments marchés : logique qui

conduit certaines universités à proposer des cours du soir, afin
de toucher un public plus âgé que les étudiants traditionnels

• extension vers de nouveaux usages : les producteurs d’acier

inoxydable ont trouvé progressivement de nouvelles
applications pour un matériau qui, à l’origine, était réservé à la
coutellerie et aux arts ménagers (aérospatiale, automobile,
emballage, industrie chimique, bijoux)

• extension géographique : développement vers de nouvelles

régions ou internationalisation

Dans tous les cas, le nouveau marché doit être caractérisé par des
facteurs clés de succès identiques à ceux du marché d’origine.

6.2.5. La diversification

La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des

domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente,
tant en termes d’offres que de marchés ⇒ modification radicale du
périmètre d’activité de l’organisation.

La diversification contribue à la performance pour trois raisons :

• accroissement de l’efficience : en utilisant les ressources et

compétences existantes sur de nouveaux marchés ou sur de
nouvelles offres (économies de champ) ⇒ profiter de synergies
entre différents domaines d’activité stratégique

• extension de la capacité managériale : capacités à gérer toute

une gamme de produits et services différents
 • accroissement du pouvoir de marché : si elle contrôle un vaste
portefeuille d’activités, une organisation diversifiée peut se
permettre de subventionner certains DAS à l’aide des surplus
dégagés par un autre, ce qui sera impossible à un concurrent
spécialisé (avantage concurrentiel)

Autres raisons, mais impact moins immédiat :

• réagir au déclin du marché

• répartir les risques

• répondre aux attentes des parties prenantes influentes

⇒ Toutefois, la diversification peut servir davantage les ambitions

des managers que les intérêts des actionnaires

6.3. L’ENTREPRISE DIVERSIFIÉE

Certaines directions générales sont incapables de contribuer à la

performance des DAS qui composent leur portefeuille d’activités.
6.3.1. L’ajout ou la destruction de performance par la
direction générale

Ajout de valeur par la direction générale

• taille (effet de levier)

• expertise

• innovation et apprentissage

• collaboration, coordination, échanges

• image et réseaux

• formulation d’une vision

• investissement et création de compétences

• répartition des risques

• acquisitions et cessions

Destruction de valeur par la direction générale

• coûts : frais de personnel et de fonctionnement

• lourdeur bureaucratique ⇒ réduction de la vitesse

• empêche les activités de prendre conscience des coûts de

financement réels

• focalise l’ambition des managers

• la croissance vient des ambitions impérialistes des dirigeants

6.3.2. Trois logiques parentales

Gestionnaire de portefeuille : rachat de DAS, allocation ou

non de ressources

• siège de taille réduite

 • le rôle du gestionnaire consiste à identifier et à acquérir des
entreprises ou des actifs sous-évalués et à leur permettre
d’améliorer leur performance

• il agit comme un investisseur actif lorsque les actionnaires sont

trop dispersés, soit trop inexpérimentés pour le faire

• forte autonomie des responsables des DAS (non

interventionnisme)

Gestionnaire de synergies : facilitation de la coopération

entre les DAS

• siège de grande taille

• le gestionnaire recherche trois

choses :

o construire une vision commune

o faciliter la synergie entre les DAS

o fournir des ressources et des services centraux

Développeur : capacités du siège au service des DAS

 • siège de grande taille

• la direction générale cherche à utiliser ses propres

compétences pour améliorer la performance de ses DAS

6.4. LES MATRICES DE GESTION DE PORTEFEUILLE

Les matrices d’allocation de ressources permettent aux managers de

la direction générale de gérer leur portefeuille d’activités et
notamment de sélectionner les DAS qu’il convient de conserver et
ceux qu’il vaut mieux céder.

6.4.1. La matrice BCG

Chaque DAS est positionné selon deux axes :

• la part de marché relative du DAS (leader ou non sur son

marché)

• le taux de croissance du marché

⇒ Une croissance forte exige d’importants investissements, par

exemple pour accroître la capacité de production ou pour développer
les marques : il doit exister un équilibre au sein du portefeuille, les
surplus générés par les DAS dont la croissance est faible servant à
financer ceux dont la croissance est forte.
Quatre types d’activité :

• étoile : domaine d’activité leader sur un marché en croissance

⇒ il faut généralement investir lourdement pour obtenir et
conserver cette position mais les gains d’expérience générés
par des volumes supérieurs impliquent que les coûts
décroissent plus rapidement que ceux des concurrents

• dilemme : domaine d’activité suiveur sur un marché en

croissance ⇒ on peut tenter d’investir massivement pour
accroître la part de marché afin d’obtenir une étoile, mais il
n’est pas certain que cette politique porte ses fruits avant que
le marché n’atteigne sa phase de maturité

• vache à lait : domaine d’activité leader sur un marché mature

⇒ croissance faible et conditions de marché stables, impliquant
un besoin d’investissement limité ; les volumes supérieurs à
ceux de la concurrence permettent d’obtenir des coûts
inférieurs et donc des marges plus élevées (financement des
dilemmes)

Él
 • poids mort : domaine d’activité suiveur sur un marché
statique ou en déclin ⇒ peut mener à une consommation
disproportionnée de temps et de ressources

Avantages :

• visualisation aisée des besoins et potentiel de chacune des

activités

• elle force les responsables d’activités à la discipline

Inconvénients :

• imprécision des termes

• hypothèse d’autofinancement : négligence du recours aux

marchés de capitaux externes

• hypothèse de l’effet d’expérience : pas toujours présent

• simplification excessive : répercussions comportementales du

transfert de bénéfice

6.4.2. La matrice attraits/atouts (McKinsey)

Elle consiste à classer les DAS selon leur potentiel de performance,

évalué en fonction de l’attractivité de leur environnement et de leur
capacité à y dégager un avantage concurrentiel (visualisation du
SWOT). Elle positionne chacun des DAS selon :

• l’attrait de leur marché (PESTEL, 5+1 forces de la concurrence)

• les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché

(cartographie des activités, analyse de la chaîne de valeur)

La taille de chacun des marchés et la part qu’en détient l’entreprise

peuvent également être représentés sur le schéma.
Cette matrice permet également de déterminer quelles stratégies
doivent être déployées en fonction du positionnement des DAS :

• les activités qui présentent le plus fort potentiel de croissance

et les atouts les plus importants sont celles qui doivent se voir
allouer des ressources en priorité

• les activités les plus faibles ou qui pâtissent de marchés

relativement peu attractifs doivent être cédées ou faire l’objet
d’une moisson (ponctionnées au maximum avant leur
disparition)

Recommandations stratégiques
 • avantages :

o possibilité d’une situation moyenne (9 cases) ⇒ moins

mécanique que la BCG

o les deux axes ne reposent pas sur de simples mesures

(parts de marché relatives et taux de croissance) ⇒ plus
de critères pris en compte

• inconvénients :

o termes imprécis

o autofinancement reste la norme

o confusion entre les causes et les conséquences

6.4.3. La matrice Ashridge

Elle introduit le critère de compatibilité des DAS avec les

compétences de la direction générale : une activité peut être
attractive du point de vue de la matrice BCG ou de la matrice
McKinsey, mais si la direction générale ne peut pas contribuer à sa
performance, mieux vaut ne pas la conserver dans le portefeuille.

Elle est construite à partir de deux axes :

• compatibilité entre les facteurs clés de succès que doivent

maîtriser les DAS et la capacité stratégique de la direction
générale ⇒ faculté du siège à comprendre les DAS qui
composent son portefeuille
 • compatibilité entre les besoins des DAS et les capacités de la
direction générale : mesure du gain de performance que les
DAS sont susceptibles de dégager grâce aux compétences, aux
ressources et aux caractéristiques de la direction générale

Emplacements dans la matrice :

• cœur : activités que la direction générale peut valoriser sans

risque

 au centre de la stratégie future

• mirage : activités que la direction générale comprend bien

mais qu’elle n’a pas la capacité d’aider ; ces activités ne
gagnent généralement rien à faire partie de l’organisation et
seraient tout aussi performantes en tant qu’entreprises
indépendantes

 si elles font partie d’une stratégie future, elles doivent

être gérées d’une manière qui préserve leur autonomie
 • gouffre : activités qui semblent attrayantes car la direction
générale peut en théorie améliorer leur performance ; mais il
est probable que les décisions de la direction générale nuisent
à ces activités, dont elle ne comprend pas réellement la
logique

 la direction générale devra acquérir de nouvelles

capacités pour faire évoluer ces activités « gouffre » en
activités « cœur »

• intrus : activités qui ne sont pas cohérentes avec les capacités

de la direction générale, qui est, en plus, incapable d’améliorer
leur performance

 ne pas les conserver

6.4.4. La matrice d’objectif stratégique

• Zone 1 : croissance
• Zone 2 : dégager des profits

• Zone 3 : Construire / maintenir / moissonner : zone de question

Défend
• Zone 4 : Récolter
 • Zone 5 : Maximiser les rentrées à court terme

6.5. L’INTÉGRATION VERTICALE

6.5.1. Bénéfices de l’intégration verticale

• réduction de coûts :

o internaliser les activités qui peuvent avoir un coût

moindre que ceux proposés par les distributeurs et
fournisseurs

o éviter les coûts de transaction avec les fournisseurs et

distributeurs
 o éliminer les pénalités de coûts liés aux changements
imprévisibles de volume, au design du produit,…

o générer des économies en combinant des opérations et

en partageant des activités

• pouvoir de marché défensif :

o autonomie d’offre ou de demande qui protège l’entreprise

contre le pouvoir des fournisseurs et des distributeurs

o protection de l’entreprise contre l’imitation des atouts et

savoir-faire

o protection de l’entreprise contre les fournisseurs qui ont

tendance à favoriser les concurrents

o barrières contre la dégradation, la distorsion d’attributs

importants à cause d’une mauvaise distribution,
marketing ou procédures

o augmentation des barrières à l’entrée

• pouvoir de marché offensif :

o augmenter les opportunités d’entrer dans de nouvelles

activités, en aval ou en amont

o rendre de nouvelles formes de technologie disponibles

pour des activités existantes

o promouvoir une stratégie de différenciation grâce au

contrôle de l’interface avec les clients finaux

o améliorer l’intelligence de marché

o faciliter une stratégie plus agressive pour gagner des

parts de marché

• avantages administratifs et managériaux :

o imposer une discipline de marché à travers toute la

chaîne via l’arrangement direct avec les fournisseurs en
aval et en amont

o augmenter l’échange d’information avec les sources

externes

o améliorer le besoin d’une structure organisationnelle

puissante
6.5.2. Inconvénients de l’intégration verticale

• augmentation des coûts :

o augmentation des coûts fixes et du risque lié à l’activité

o plus grands investissements requis en capital

o possibilité de coûts de supervision augmentés

• perte de flexibilité :

o diversité réduite

o capacité réduite de s’adresser à différents fournisseurs et

distributeurs

o difficile quand l’environnement prend une tournure

négative

o plus grandes barrières de sortie et plus grande volatilité

dans les gains

o difficile de se débarrasser des procédures obsolètes

• exigences d’équilibre : organisation forcée de maintenir un

équilibre entre les différentes étapes de la chaîne de valeur
parce que des chocs extérieurs pourraient produire des
pénalités de coûts (capacités excédantes, demandes non
remplies)

• pénalités administratives et managériales :

 o utilisation de stimulations internes (plutôt que de
stimulations du marché) qui sont plus arbitraires et
peuvent produire des distorsions

o flux d’information affecté des distributeurs ou

fournisseurs vers la firme

o addition de procédures managériales et de systèmes afin

de gérer effectivement l’hétérogénéité et la complexité

6.5.3. Comment décider de passer à l’intégration

verticale ?

• Avons-nous les compétences pour faire aussi bien ou mieux

que le fournisseur ?

• Est-ce que c’est le fournisseur qui s’approprie les bénéfices ?

7. LES CHOIX STRATÉGIQUES :

LES MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT ET L’ÉVALUATION DE LA STRATÉGIE

7.1. INTRODUCTION

Les options de développement stratégique doivent être évaluées

selon différents critères de réussite ⇒ logique
innovation/entrepreneuriat

7.2. LES MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE

Modalités de
Les méthodes permettant de poursuivre une stratégie peuvent être
réparties en trois catégories : la croissance interne, la croissance
externe (fusions, acquisitions, cessions) et la collaboration (alliances
et partenariats).

7.2.1. La croissance interne

stra
Croissance interne (ou organique) : elle consiste à développer les
stratégies à partir des propres capacités de l’organisation ⇒ ce choix
s’explique par plusieurs raisons :

• Offres à fort contenu technologique (produits ou procédés) :

permettent de mieux acquérir et renforcer les capacités
indispensables à l’avantage concurrentiel, qui permettront à
leur tour de créer de nouveaux produits et de nouveaux
marchés

Croissance
interne
 • Apprentissage et construction de capacités : acquisition d’une
meilleure connaissance de ses marchés, plus grande proximité
avec ses clients en développant sa propre force commerciale

• Établissement de l’investissement : développement de

nouvelles activités en interne, qui permet d’étaler les coûts
(plutôt qu’acquisition d’une autre organisation avec
investissement majeur)

• Processus moins brutal : changement plus fluide, ce qui permet

de minimiser les risques de rupture avec les activités
existantes, d’amoindrir les chocs culturels et de limiter les
luttes politiques souvent liées à une acquisition

• Vitesse d’évolution moindre : permet de minimiser les ruptures

avec les activités traditionnelles

• Caractéristiques de l’environnement concurrentiel :

o les organisations qui souhaitent développer des

innovations radicales ne peuvent pas recourir à des
acquisitions ou à des alliances faute de cibles ou de
partenaires

o les organisations qui souhaitent se développer par

acquisition ne sont pas toujours capables d’identifier des
cibles convaincantes

7.2.2. Les fusions et acquisitions

Acquisition : rachat d’une organisation par une autre organisation

Fusion : décision mutuellement consentie par des organisations de
partager leur possession

Motivations des fusions et acquisitions

Nécessité de s’adapter à un environnement changeant :

• Vitesse : les produits et les marchés peuvent évoluer tellement

rapidement que la croissance externe est la seule manière de
maintenir les positions commerciales

• Situation concurrentielle : dans un marché statique où les

positions des concurrents sont stables, il peut être difficile pour
un nouvel entrant de privilégier la croissance interne, car cela
débouche sur une capacité de production excédentaire et, à
long terme, sur une guerre des prix

• Opportunités de consolidation : quand une industrie est peu

concentrée, il peut être intéressant de rééquilibrer l’offre et la
demande en achetant des concurrents et en arrêtant une
partie de leur production

• Marchés financiers : si la valeur de l’action d’une entreprise est

élevée, elle peut être tentée d’absorber une autre entreprise
dont la valeur de l’action est faible ⇒ dépeçage : gain à court
terme obtenu par l’achat d’actifs sous-évalués et revendus par
lots

Considérations liées à la capacité stratégique :

 • Exploitation des capacités stratégiques : effet de levier sur sa
propre capacité de R&D ou de marketing

• Réduction des coûts : fusion de services, rationalisation des

ressources, économies d’échelle

• Obtention de nouvelles capacités : expertise en R&D,

connaissance d’un processus de production, forte pénétration
sur un marché

Attentes des parties prenantes :

• Investisseurs institutionnels : croissance continue que seules

les fusions et acquisitions sont à même d’assurer, mais peut
amener l’entreprise à se diversifier au-delà de son périmètre
de compétence ⇒ dilemme croissance-cohérence

• Ambitions personnelles des managers : meilleures perspectives

de carrière, opportunités de rémunérations plus élevées,
masquage de difficultés de gestion ou d’une carence
stratégique

• Motivations à être plus spéculatif que stratégique : acquisitions

« cosmétiques », susceptibles d’entraîner une hausse rapide
mais éphémère du cours de Bourse

Les fusions et acquisitions et la performance financière

 • la plupart des fusions et acquisitions dégradent la performance
financière et la perte est souvent plus importante pour les
actionnaires de l’acquéreur que pour ceux de la cible

• les acheteurs sont souvent trop optimistes à propos des

avantages qu’ils retireront d’une acquisition et paient souvent
trop cher

• il faut parfois un temps considérable pour que l’acquéreur

retire un avantage financier de sa croissance

Les conditions de succès des fusions et acquisitions

Quatre problèmes doivent être résolus :

• l’acquéreur peut se révéler incapable d’améliorer la

performance de ses cibles

• adhésion des managers intermédiaires, dont dépend la

pérennité de l’activité de la cible et notamment le maintien de
la confiance de ses clients

• les synergies attendues ne sont pas toujours réalisées, soit

parce qu’elles n’existent pas, soit en raison de difficultés
d’intégration des activités de la cible

• l’échec des fusions et acquisitions résulte très souvent

d’incompatibilités culturelles,

7.2.3. Les collaborations

Les organisations ne sont pas toujours capables de faire face à la
complexité de l’environnement global à partir de leurs seules
ressources et compétences internes ⇒ pour obtenir des matières
premières, des savoir-faire, de l’innovation, des financements ou des
accès à des marchés, les organisations peuvent établir des
collaborations plutôt que d’envisager des acquisitions :

• alliances : quand les organisations sont concurrentes

• partenariats : quand les organisations ne sont pas concurrentes

Alliance

• alliances complémentaires : deux concurrents ou plus

décident de collaborer afin de bénéficier de leurs ressources et
compétences distinctives (compétences particulières à
certains endroits de la chaîne de valeur) en s’appuyant sur
l’expertise de chacun

• alliances supplémentaires : cumuler les forces de plusieurs

organisations (parts de marché) afin d’atteindre une visibilité
et une crédibilité permettant de renforcer les chances de
succès d’un projet (addition de ressources et compétences afin
de dépasser un seuil de rentabilité ou une taille critique)

Partenariats

• partenariats d’impartition : collaborations entre des

organisations qui entretiennent des relations de
client/fournisseur ⇒ le fournisseur s’assure un débouché
commercial et le client peut obtenir une offre adaptée à ses
besoins

• partenariats symbiotiques : collaborations entre des

organisations qui n’entretiennent pas de relation
client/fournisseur ⇒ exploitation conjointe d’une clientèle ou
d’une ressource (Disney, McDonald’s et Nestlé)
Formes d’alliances et partenariats

• coentreprises (joint-ventures) : situation dans laquelle les

organisations restent indépendantes mais possèdent
conjointement une structure juridique créée pour la
circonstance

• consortiums : forme de coentreprise focalisée sur un projet

particulier (Eurotunnel, Airbus, Arianespace)

• réseaux : arrangements moins formalisés dans lesquels des

organisations cherchent à obtenir un avantage mutuel sans
établir d’entité possédée conjointement, voire sans recourir à
des contrats

Autres alliances et partenariats, de nature contractuelle, qui

n’impliquent pas de participations croisées :

• franchise : le franchisé se concentre sur certaines activités

comme la production, la distribution ou la vente, alors que le
franchiseur est responsable de la publicité, du marketing et de
la formation

• licence : le droit de fabriquer un produit breveté est accordé

en échange du versement d’une commission

• sous-traitance : délégation d’un service ou d’une partie d’un

processus à un prestataire externe

Facteurs qui peuvent influencer la forme que prend l’alliance ou le

partenariat :
 • vitesse d’évolution du marché : mouvements stratégiques
rapides ⇒ recours à un réseau relativement informel meilleur
qu’une coentreprise

• capacité à gérer les ressources et compétences :

o coentreprise plus appropriée si une stratégie nécessite

des ressources distinctes, dédiées spécifiquement au
projet

o structure contractuelle ou réseau moins contraignant

pour les stratégies qui peuvent s’appuyer sur les
ressources existantes des partenaires

• attentes des parties prenantes : réduction du risque

financier pour les parties prenantes en cas de collaboration,
notamment sous la forme d’une coentreprise

Conditions de succès des alliances et partenariats

• intention stratégique : les motivations et ambitions des

collaborateurs doivent rester compatibles

• avantages espérés : la volonté d’échanger des informations

sur la performance respective des partenaires est
indispensable ⇒ nécessité d’apprentissage et
d’expérimentation

• gestion de la relation : le soutien des dirigeants est

indispensable au succès des collaborations car ceux-ci
 impliquent la construction et le maintien de multiples relations
entre les organisations impliquées

⇒ Le succès d’une collaboration inclut des objectifs clairs, des

structures de gouvernement et des arrangements organisationnels
explicites tout en gardant la relation flexible.

7.3. L’ÉVALUATION DE LA STRATÉGIE

Trois critères de réussite permettent d’évaluer la probabilité de

succès des opinions stratégiques :

• la pertinence : cohérence d’une stratégie avec la situation

dans laquelle l’organisation évolue (diagnostique stratégique)

• l’acceptabilité : performance attendue d’une stratégie (gain,

risque) et sa cohérence avec les attentes des parties prenantes

• la faisabilité : capacité d’une stratégie à être effectivement

déployée (évaluation quantitative)