Analiza Competitivitatii Firmei Henny Com SRLScribd Upload a Document Search Documents Explore Documents Books - Fiction Books

- Non-fiction Health & Medicine Brochures/Catalogs Government Docs How-To Guides/Manuals Magazines/Newspapers Recipes/Menus School Work + all categories Featured Recent People Authors Students Researchers Publishers Government & Nonprofits Businesses Musicians Artists & Designers Teachers + all categories Most Followed Popular Sign Up Log In 1First Page Previous Page Next Page / 43Sections not available Zoom Out Zoom In Fullscreen Exit Fullscreen Select View Mode View Mode Slideshow Scroll Readcast Add a Comment Embed & Share Reading should be social! Post a message on your social networks to let others know what you're reading. Select the sites below and start sharing. Readcast this Document Login to Add a CommentShare & Embed Add to Collections Download this Document for FreeAuto-hide: on

CUPRINS1.Descrierea firmei HENNY COM.......................................................22.Obiectivele firmei HENNY COM......................................................23. Misiunea S.C.HENNY COM S.R.L...................................................34. Analiza mediului extern al

firmei.......................................................34.1.Analiza micromediului firmei............................................................34.2.Analiza macromediului firmei...........................................................64.3.Tabelul oportunitiilor i ameninrilor............................................85. Analiza mediului intern al S.C.HENNY COM S.R.L......................125.1.Capacitatea comercial.....................................................................125 .2.Capacitatea financiar.......................................................................1 65.3.Capacitatea productiv......................................................................21 5.4.Capacitatea organizatoric................................................................215. 5.Matricea forelor i slbiciunilor.......................................................226. Analiza SWOT a S.C. HENNY COM S.R.L.....................................25 2 CAPITOLUL INOIUNI GENERALEI.1. Conceptul de management strategic Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane esteschimbarean sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Eaafecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor economice obligates se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru a face faschimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate nprincipal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut manifestat lanivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar ide tendinele din economie i societate.I.1.1. Definirea managementului strategicManagementul strategic esteuna dintre formele de conducere moderne,axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i ninteraciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producereaunor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzareaacestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordancronic n raport cu schimbrile produse.1Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumeaspecialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferineinternaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff laUniversitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Casurs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit definiieiluiI. Ansoff 2 o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe1Amadeo Istocescu,Strategia i managementul strategic, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro.2 I. Ansoff,Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation, 1996, p.116.3 privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare astrategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci caun modparticular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnsentre strategia global i politicile operaionaleC. Russu3 definete managementul strategic ca unproces prin caremanagementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung iperformanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicareacorespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.Alte definii sunt mai analitice. DupR. Daft4 managementul strategicreprezintsetul de decizii i aciuni folosit pentru formularea iimplementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o buncorelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediulsu, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale.Managementul strategic cuprinde, de asemenea,activiti asociatedeciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i aobiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementulstrategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii srspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl

organizaia?,ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri exist n mediulambiant al firmei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de aciune poate ajutafirma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct devedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale dinorganizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt,conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte dinresponsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un altset de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format dinconcureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipatesau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. Lacrearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul3C. Russu,Management , Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88.4R. Daft,Management , New York, The Dryden Press, 1992, p. 180.4 extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice itehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiindnecesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementuluisuperior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar nprocesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implicai nafaceri: proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate,administraii.Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei dea se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de managementstrategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a firmei n mediulconcurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele demanagement strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu ipregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente.Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceputn anii 70, sub form deplanificare pe termen lung, planificare,programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influeneimediului extern i a mediului intern n formularea i implementareastrategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumireademanagement strategici presupune acordarea unei atenii deosebite nnouarii de interes5:1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filosofieiorganizaiei;2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interneale acestea;3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali;4. analiza posibilelor opiunirezultate din compararea profilului firmeicu cerinele mediului extern;5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea5R. Daft,op. cit., p. 1845 strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinireascopurilor propuse;6. identificarea opiunilor strategiceluate n considerare n vedereandeplinirii misiunii firmei;7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategiageneral i din obiectivele pe termen lung;8. implementarea deciziilor strategicebazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor,structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc dreptbaz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiunistrategice i decizii.Din aceste nou zone de interes,managementul strategic preiaplanificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilorstrategice i a modalitilor strategice de aciune. O strategie de firmreflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine srivalizeze, unde, cnd, cum i de ce.Conceptul de management strategic poate fi abordat, dupS. Oral6, ntr-unul din urmtoarelemoduri:1. Abordarea global a firmeiconsiderat ca sistem compus din maimulte sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu altele, maiales un sistem deschis fa de mediul su i n interdependen cu el.Firma suport n permanen influena modificrii factorilor de mediu.2. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, pro-activ,manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare.3. Abordarea restrictivbazat pe restriciile temporare i

restriciileimpuse de disponibilitatea resurselor n concepereastrategiei.Managementul strategic se situeaz, aadar,ntr-un cmp depreocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate6S. Oral,Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995.6 holistic, global i deschis.Ca entitate global, n cadrul firmei, unsubansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis eaeste format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternicinterdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaiadevine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de naturorganizatoric.Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cudiferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic,legislativ, ecologic, managerial).Sistemul-firm poate fi reprezentat ca ointcompus dintr-un elementcentral, firma i subsistemele componente, nconjurat de diferitestraturisuccesive reprezentnd factori de influen a mediului.I.1.2. Avantajele managementului strategicAbordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintremanagerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privetefundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei.Avantajele denatur economicsunt cele urmrite cu prioritate prin practicareamanagementului strategic. Le evideniem n continuare: Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei.Afacerilesunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, nfuncie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial.Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintreacestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului corice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi.Stabilirea direciei de aciune a firmei.Pentru a se ajunge la performantrebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar afirmei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv),dar i modul n care se poate ajunge acolo (opiunile strategice, resursele,termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente,7 prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile ientuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente,concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor.Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrrii servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prinpracticarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei estemai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai aiorganizaiei n vederea realizrii strategiei propuse.Modificarea direcieide aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient,asumat i responsabil, managementul strategic.Asigurarea flexibilitii organizaionale,pentru a valorifica toateoportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitateacreeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prinacionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul deformulare a strategiei.De asemenea, managementul strategic are implicaiicomportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea,evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurareaefectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Sepoate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive aleconsecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile firmei din punctde vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele maiimportante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza

cretereaprofitabilitii firmei n termeni financiari i de pia. Prezentm cteva dintreavantajele la nivel comportamentalale utilizrii managementului strategic: Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din8 practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive:nti,deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintremembrii grupului ial doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit,deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializriilor. Motivarea personalului de management i de execuie este strnscorelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelororganizaiei i la realizarea lor.Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip laprocesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile firmei iprincipiile sistemului de motivare. Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri aigrupului sau ntre grupuri pot fi redusen cadrul participrii la procesul deformulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup,caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizareamanagementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii,implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse. Rezistena la schimbare se poate reduce.Solicitarea ajutorului dinpartea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cuschimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene. Anticiparea de ctre managementul firmei i minimizareaposibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentrurealizarea unor obiective cuprinse n strategie.n acest mod managementulpoate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia suntdezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor carentrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit cimplicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptareadorinelor lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eeculuiprocesului managementului strategic, managementul firmei este pus n dificultatei nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei.I.1.3. Limite ale managementului strategic9 n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani uncomportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evitedou tipuri de posibileconsecine nedoriteale managementului strategic: O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul cprocesulmanagementului strategic este costisitordin punctul de vedere al timpuluialocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpulnecesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ alresponsabilitilor lor de natur operaional, curent. A doua posibil consecinnegativ const nefectele nefavorabilecare pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nusunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuieresponsabiliti individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare,managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a firmeicare ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factoriiperturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.I.1.4. Componentele managementului strategicR. Daft7 consider c strategia arepatru componente: scopul, alocarearesurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.Scopulse refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele iserviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul.Alocarea resurselorse refer la nivelul resurselor i la modelul folosit deorganizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor.Competenele distinctivese refer la poziia pe care o firm o dezvolt fade competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.Sinergiadefinete condiiile care exist atunci cnd prile componente aleorganizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin7 R. Daft, op. cit., p. 190.10

aciunea separat a prilor.ase suntcomponentelemisiunii organizaiei:filosofia, imaginea extern,autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire ncondiiile concurenei8.O. Nicolescu9 detaliaz astfel componentele managementului strategic:A. Misiunea firmei(vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare nelaboarea strategiei, reprezintun ansamblu de principii care ghidezactivitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnddirecia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti alestakeholderilor.Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, eaurmrete asigurarea consensului n ceeace privete obiectivele prevzute, ncontextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea aresurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiilefundamentale pentru un orizont mare de timp.Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fieextins, cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. Cel maiadesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic,piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz (produse i/sauservicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea fa decomunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuriconcrete, ci s redea o orientare generali o filosofie care s cluzeasc firma.Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitenta mai multor roluriale acesteia:asigurarea consensului n cadrul organizaiei,asupra scopurilor urmrite;furnizarea unui fundament pentru motivareautilizrii ntr-un anumitmod a resurselor;dezvoltarea unei concepiiunitare pentru alocarea resurselor;stabilirea unui climatde armonie n firm;considerarea misiunii ca un reperpentru acei stakeholders care se pot8 A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119.9 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu,Management , Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 136-14+6.11 identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor carenu sunt capabili s o fac;formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitareatranslatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective cares poat fi uor evaluate i controlate.Declararea misiunii se facen mod explicit, n scris.B. Obiectivele strategieireprezinto exprimare n termeni cantitativi aunor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul devalori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valorifundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeazfilosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegereaobiectivelor i pentru aciunile acesteia.Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sauneeconomic, pot fi multiple. Existapte domenii de performann caretrebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cumar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei,mrimea dividendelor. cota de piai precizarea segmentelor care prezint interese pentrufirm. inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentruobinerea produselor. resursele umane i financiare,materiale i informaionaleindicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora. performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare amanagerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional alacestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuiei a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fade posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei. responsabilitatea public,indicndu-se rolul firmei n satisfacereaunor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei.Acestea devin obiective strategice numai dac suntclar formulate,12 exprimate cantitativ, bine precizate n timp(utiliznd termenele iniiale,intermediare i finale) iierarhizate, adic ordonate dup contribuia lacreterea performanelor organizaiei i exact prin aceste

atribute se deosebesc demisiune.Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiectivefundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuriprimordiale, fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea icu valorile cheie ale organizaiei.Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea iformularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni,pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase,de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt.Ele trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, lafiecare nivel ierarhic al firmei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu afirmei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive.n afar deobiective, literatura de specialitate mai consemneaz itermenul descop, acesta fiind definit cao exprimare general a direciei deevoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareoricantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei.Termenii de scop iobiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scoprezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute petermen scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz cainterschimbabili.n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctreorganizaie este mai puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie aobiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt.C. Opiunile strategice, numite ivectori de cretere a firmei, reprezintaceledirecii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizriiobiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau aunei pri relevante a acestora.Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm:13 diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae,asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate nproprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economiecentralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei depia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii.D. Resurselereprezint o alt component definitorie a strategiei.n formularea strategiei trebuie s se in cont deresurselede caredispune organizaia ( resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase,resurse mprumutate).Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie despecificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane,informaionale, materiale, financiare).Resursele apar sub formafondurilor circulante, utile n derularea activitiicurente i afondurilor de investiiinecesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct devedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase saumprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, castakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese.E. Termeneleapar n strategie subforme diverse (termene iniiale,termene intermediare, termene finale).n majoritatea abordrilor, termeneleapar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente.Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice,respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii desucces n implementarea strategiei alese.F. Avantajul competitiv.Prin formularea strategiei de ansamblu trebuieanalizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentrususinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul competitiv.Prin avantaj competitiv se nelegerealizarea de ctre o firm a unorproduse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru14 consumatori, comparativ cu oferta de articolesimilare ale majoritii concurenilor10.Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordaremultidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important nobinerea acestuia.Patru variabilepot fi luate n considerare pentru

aceasta:barierele de intrare pe pia;concentrarea;diversitatea competitorilor(ca numr, structur);puterea de cumprare.M. Porter11 consider c n orice firm existsurse poteniale pentruobinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme dea stpni mai bine dect rivalii si forele concurenei. Orice subdiviziune astructurii organizatorice i orice salariat al organizaiei, indiferent ct de departese situeaz de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la ctigarea ipstrarea avantajului competitiv.Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia nfactoriavansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii:oabiliti deosebite ale resursei umane;otehnologia propriu-zis;otehnologia informaiei;osisteme avansate de management;osisteme eficiente de transport i telecomunicaii.Sursa avantajului competitiv esteinovarea, iar principala sa caracteristico reprezint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urmavalorificrii unei oportuniti favorabile ntmpltoare de scurt durat. Dac lanivelul firmei mari cercetarea i dezvoltarea joac un rol important ca surs ainovrii, n condiiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei(cantitate, loc, structur, cost, pre).10 O. Nicolescu, I. Verboncu,Profitul i decizia managerial , Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998, p.107.11 M. Porter,Lavantage concurrentiel , Paris, InterEdition, 1986, p.103.15 Reuita firmei se datoreaz unei maritenacitii unei mari doze decreativitate, manifestate la nivelul managementului, dar i al executanilor,privind soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu. Avantajulcompetitiv rmne componenta invizibil a strategiei, creia i sunt subordonatecelelalte componente vizibile.I.1.5. Procesul managementului strategicProcesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni,concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programeproiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei12.Pentruatingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent concret iintegral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces.Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementulstrategic se refer laprocesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluiepe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice,elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund nconsiderare variate circumstane interne i externe i ntreprindrealizarea planului de decizii i de aciuni ales13.Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent,mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele: secvenialitatea procesului de formulare i implementare astrategiei.Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei,aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cuevaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei, definireaobiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proeictareastrategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic astrategiei i a politicilor, controluli evaluarea acestora.12 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu,op.cit., p. 134.13 D. A. Constantinescu i colectiv,Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, p. 23.16 CAPITOLUL IIANALIZA COMPETITIVITII S.C. PENNY COM S.R.L.17 ,,...s crezi pur i simpluc cei ce cumpr lucruri frumoase vor tri nfrumusee i chiar vor gndi mai bine... Philippe Starck II.1. Descrierea firmeiSocietatea Comercial Penny Com S.R.L. a fost nfiinat n anul 2004, ieste nregistrat la Registrul Comerului sub numrul J30/728/2004, avnd codulfiscal RO 4247056.Sediul societii se afl n localitatea Carei, str. Dreptii nr. 22, judeul SatuMare. Societatea i desfoar activitatea n municipiul Carei. Firma este condusde domnul Gindele Iosif Tiberiu, asociat unic. Capitalul social subscris i vrsatintegral n numerar este de 200 Ron, divizat n 20 pri sociale, n valoare de 10Ron fiecare.Obiectul principal de activitate a societii este producia de mobilier,respectiv prelucrarea

materialelor lemnoase.Societatea Comercial Penny Com S.R.L. s-a nfiinat pe o duratnedeterminat. n cadrul societii activeaz momentan un numr de 25 persoane.II.2. Misiunea S.C. PENNY COM S.R.L.18 Misiunea firmei este aceea de a se impune pe piaa local a produciei demobilier prin oferirea de sortimente diversificate i servicii de calitate, prinrespectarea promisiunilor asumate fa de clieni, parteneri i angajai. Satisfacereacerinelor clienilor genereaz succesul ambelor pri, dar i stabilirea unor legturiputernice i de lung durat.II.3. Obiectivele firmeiPentru anul urmtor S.C. PENNY COM S.R.L.i propune: meninerea preului sub preul firmelor concurente; dezvoltarea publicitii prin dotarea centrelor cu afie i cu materialepublicitare (epci, tricouri, matrie, calendare, agende etc)., precum i mass-mediaexistent n judeul Satu Mare; participarea n calitate de sponsor la activitile cultural sportivedesfurate n municipiul Carei i comunele din zon pentru a deveni maicunoscui potenialilor clieni; acordarea unor discounturi de 5% - 15% clienilor fideli; oferirea de faciliti suplimentare clienilor firmelor concurente pentru a-iatrage convinge s cumpere n viitor de la firma noastr; accesarea unui credit bancar pentru dezvoltarea afacerii; diversificarea activitii firmei; participarea la ct mai multe expoziii, astfel nct clienii se familiarizeazcu oferta firmei noastre; deschiderea a 2 magazine de desfacere.II. 4. Analiza mediului extern al S.C. PENNY COM S.R.L.II.4.1. Analiza macromediului19 Mediul demografic: Pn n anul 1992 populia municipiului Satu Mare acrescut ajungnd la 131.987 locuitori. n schimb, recensmntului realizat n 2002a artat o scdere a populaiei municipiului la 115.142 locuitori, i o populaiei ajudeului de 397.000 locuitori, ceea ce arat ca rata natalitii a sczut.Oportuniti oferite de mediul demografic:interesul crescut al angajatorilor pentru cursuri de perfecionare profesional(de specializare) face ca viitorii angajai s urmeze diverse tipuri cursuri;creterea nivelului de educaie, al gradului de alfabetizare, n sensul creteriinumrului celor ce urmeaz cursurile nvmntului obligatoriu, ale unui liceu sau aleunui institut de nvmnt postliceal;rata relativ a sczut a omajului reflect morala solid vis-a-vis de munc apopulaiei.Ameninri generate de mediul demografic:Scderea ponderii populaiei tinere, concomitent cu creterea numruluipersoanelor vrstnice;Scderea natalitii;Migraia populaiei ctre rile vestice.Mediul economic: Dat fiind aceast perioad de instabilitate economicpeste tot n lume, multe companii de renume au ales s i restrng sau chiar s inchid activitatea, deoarece nu au putut face fa acestei crize, piaa fiind saturata avut nevoie de ,,o gur de aer.Oportuniti oferite de mediul economic:datorit crizei o mare parte din agenii economici au sczut preul terenurilor i spaiilor comerciale ceea ce permite firmei PENNY COM S.R.L. achiziionareaunui spaiu comercial pentru deschiderea unui magazin de prezentare sau a unuiteren pentru construirea unui magazin de prezentare;unii dintre concureni i-au redus sau chiar i-au nchis activitatea datoritcrizei, vulnerabilitatea lor fiind atuul firmei PENNY COM S.R.L.Ameninri generate de mediul economic:20 aprecierea monedei naionale duce la creterea preurilor autohtone i la scdereapreurilor produselor provenind din import, este o ameninare deoarece S.C.PENNY COM S.R.L. i procur materialul din Romnia, acest lucru ajuteconomia naional, iar prin creterea preurilor produselor autohtone va fi nevoiede reprofilare n gsirea altor furnizori mai avantajoi. Mediul cultural:n ceea ce privete viaa cultural, judeul Satu Mare areo tradiie bogat i o reea de instituii de cultur constnd n teatre, o filarmonic,60 de biblioteci publice (la nivel de jude) cu un fond de carte de peste 1.000.000exemplare, 2 cinematografe, patru case de cultur multi-funcionale, 17 muzee(inclusiv unul dedicat pstrrii tradiiilor populaiei de origine german), dougalerii de art i un centru de promovare a creaiei. Sistemul educaional al orauluieste bine dezvoltat n jude, existnd 274 de coli i licee. Mass-media sunt, deasemenea, bine reprezentate de trei cotidiene, dou reviste de literatur, trei posturide radio i dou de televiziune. Mediul politic:Este caracterizat prin instabilitate politic i nenelegerintre

parlamentari, fiecare dintre acetia dnd legi care s i favorizeze pe ei i nueconomia romneasc, iar alegerile din decembrie 2009 nu au adus mari schimbri,dat fiind faptul c a fost reales candidatul ultimilor 5 ani.Oportuniti oferite de mediul politic:noile aliane politice internaionale capabile s dezvolte parteneriate ifinanri nerambursabile.Ameninri generate de mediul politic:instabilitatea climatului politic intern i internaional;presiunile exercitate de diverse grupuri de interese la nivel central i local. Mediul instituional:Instabilitatea legislativ este o problem major cucare se confrunt ara noastr, acesta duce de multe ori la nclcarea voit sau nu alegilor, care sunt incoerente i prea des modificate.Oportuniti oferite de mediul instituional:21 subvenii acordate de stat pentru ncadrarea n munc a tinerilor absolveni, aomerilor i a persoanelor cu dizabiliti;stimularea dezvoltrii IMM-urilor prin programe de finanare europene.Ameninri generate de mediul instituional:modificarea taxelor i impozitelor n sensul creterii acestora;restricionarea importurilor pentru sprijinirea economiei naionale. Mediul tehnologic: Acest mediu se afl ntr-o continu dezvoltare,inovaia fiind un avataj petru firmele care pot ine pasul cu ea i un dezavantajpetru cele care nu i permit acest lux.Oportuniti oferite de mediul tehnologic:apariia unor utilaje care vor reduce din timpul de producere a mobilierului,precum i a unor sisteme informatice care ajut gestionarea activitii. Ameninri generate de mediul tehnologic:apariia unor materiale substituibile lemnului care va crete preul deproducie;creterea numrului de concureni datorit accesibilitii la tehnologii. Mediul natural: Municipiul Satu Mare se ntinde pe o suprafa de 150.3km2. Satu Mare este un important centru academic, cultural, industrial i economicdin nordul Romaniei. Municipiul Satu Mare se afl n judeul Satu Mare, n nord-vestul Romniei, pe rul Some, la 13 km de grania cu Ungaria i 27 km degrania cu Ucraina. Oraul este situat la altitudinea de 126 m pe Cmpia aluvial arului Some. Satu Mare posed un complex sistem de transport, avnd legturirutiere, aeriene i ferate cu marile orae din Romnia i Europa. Satu Mare este unimportant nod rutier i de cale ferat, situndu-se n vecintatea graniei cu Ungariai Ucraina. Satu Mare este legat de marile orae din Romnia prin drumurileeuropene E81, E671 i E58; precum i prin cale ferat (CFR linia principal 400).Datorit poziiei benefice pe care o deine (lng grani cu 2 ri), SatuMare este locaia ideal pentru parcuri industriale sau logistice. n ora deja existParcul Industrial Satu Mare ce se ntinde pe o suprafa de 70 ha la limita oraului.Oportuniti oferite de mediul natural:22 extinderea pe piaa din Ungaria sau Ucraina prin deschiderea unor magazinede prezentare.Ameninri generate de mediul natural:avnd n vedere c se afl la grania cu Ungaria i Ucraina reprezint undezavantaj, piaa local putnd fi invadat de productori de mobil cu preuri maiavantajose.II.4.2. Analiza micromediului Furnizorii de mrfuri : Aprovizionarea cumarfse face prin agenicomerciali. Firma colaboreaz cu mai multe firme, astfel principalii furnizori demrfuri sunt: S.C. Arabesque S.R.L., S.C. Sea Romania S.R.L., S.C. PannonkantS.R.L., S.C. Black Sea Supliers S.R.L. i S.C. Simsons Impex S.R.L..Principalul furnizor al firmei S.C. Henny Com S.R.L. Carei n perioadaanilor 2007 2009 estimativ a fost S.C. Arabesque S.R.L. fiind una dintrefirmele cele mai mari din domeniu n Romnia nregistrnd o evoluiecresctoare ca pondere de la 72% n 2007 la 79% la nivelul anului 2009.Astfel, furnizorii de mrfuri ofer societii S.C. Henny Com S.R.L.urmtoareleoportuniti :achiziia mrfurilor cu plata anticipat sau la livrare, n condiiile unui pre,sub pretul actual de achizitie..posibilitatea realizarii buyback-ului pentru marfa greu vandabil;reducerea costurilor de aprovizionare, prin suportarea de ctre furnizor acheltuielilor de transport;intrarea pe pia a unor furnizori cu preul la materia prim mai avantajos;creterea numrului de furnizori.Furnizorii de mrfuri genereaz societii urmtoareleameninri:23 furnizorii pot negocia preuri mai mari avnd n vedere faptul c

acetiasuport cheltuielile de transport (capacitatea ridicat de negociere afurnizorilor);creterea preurilor la materia prim (lemn);creterea preului de achiziie intern, n condiiile unei creteri a cereriinesusinut de o cretere n aceeai msur a ritmului produciei. Furnizorii de resurse financiare: Firma nc nu a apelat la o metod definanare, dat fiind aceast perioad instabil din punct de vedere economic, nspe viitor i dorete s extind activitatea, iar implicit va fi nevoie de o finanare.Astfel, furnizorii de resurse financiare ofer societii S.C. Henny ComS.R.L. urmtoareleoportunitati:n viitor firma va apela la furnizori deresurse financiarepentru a-i extindeactivitatea i pentru a deschide magazine de desfacere deoarece n acest contextse ofer credite avantajoase;Credite furnizor fr dobnd;Credite bancare n condiii de cost avantajoase.Furnizoriide resurse financiaregenereaz societii urmtoareleameninri :creterea dobnzilor bancare;limitarea creditelor furnizor.Furnizorii forei de munc:Oferta de for de munc este n continucretere avnd n vedere numrul tot mai mare al absolvenilor de studii medii isuperioare, oficiile forei de munc ncercnd pe de alt parte s rencadreze i sareorienteze omerii spre noi locuri de munc.Oportuniti oferite de furnizorii forei de munc:subvenii acordate de stat celor ce ncadreaz n munc anumite categoriisociale;firma S.C. Henny Com S.R.L. va angaja prin intermediul unor furnizori deresurse umanepersonal necalificat, acest lucru fiind un avantaj, deoarecevor scdea costurile salariale;24 datorit perioadei actuale de instabilitate economic i a creterii omajuluifirma poate alege dintr-un numr mai mare de candidai.Ameninri generate de furnizorii forei de munc:scderea ofertei de munc; Clienii: Principalii clieni ai firmei S.C. Henny Com S.R.L. Carei sunt:S.C. Alconor Company S.R.L., S.C. Aquacar S.R.L., S.C. G&H Trudi S.R.L., S.C.Lorant S.R.L., S.C. Maister Fenster S.R.L., respectiv cei mai importani clienifiind persoanele fizice.Cel mai important segment n categoria clienilor firmei i reprezintpersoanele fizice care n perioada anilor 2007 2009 au fost cuprini ca pondere ntotalul clienilor ntre minim 61% i maxim 64%. Clieni relativ constani cutendine de cretere n perioada anilor 2007-2009 au fost firmele Alconor CompanyS.R.L., Aquacar S.R.L., G&H Trudi S.R.L., Lorant S.R.L. i Maister Fenster S.R.L.. Concurenii:n judeul Satu Mare exist nu numr semnificativ deproductori de mobil cu diverse destinaii, dintre acetia enumerm: Alfa VegaS.R.L., Alina S.R.L., AMG S.R.L., Amor S.R.L., Anzik S.R.L., Bodescu Export-Import S.R.L., Conti Impex S.R.L., Damo Trade S.R.L., Crisden Impex S.R.L.,Elegance Impex Mob S.R.L., Elmec Trans S.R.L., precum i alte 39 de firmeproductoare de mobilier, fiecare dintre acestea avnd o cot mic de pia. noraul Carei exist doar 4 concureni direci: Radu Mob S.R.L., Inorant S.R.L.,Lombos AKAC S.R.L. i Polak Mob S.R.L.Oportuniti -pentru a obine o cot de pia ct mai mare sefolosesc instrumente precum: oferte de pre la diverse produse, discount unor clieni fideli, mbuntirea calitii produselor, montaj gratuit;-posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc.avantajoase;Ameninri -apariia unor noi concureni cu oferte mai bune pepia.25 Marele Public -este format din totalitatea persoanelor i organizaiilor carepot influena ntr-un fel sau altul activitatea firmei. Aici putem include administraia local,comunitile locale, asociaiile de toate tipurile, mass-media, organismele financiare.Trebuie luate n considerare dou aspecte: primul aspect presupune culegereade date privind ateptrile i atitudinile publicului fa de firm, iar al doilea aspecttransmiterea ctre public a imaginilor i informaiilor favorabile firmei.Oportuniti -crearea unui climat de bun nelegere;- comunicarea cu publicul su actual sau potenial pentru aajunge la o nelegere reciproc4.3. Tabelul oportunitilor i ameninrilorTabelul oportunitilor Nr.Crt.Denumirea oportunitii CodApreciereProbabilitatede manifestareImpact pozitivasupra firmei1 Structura populaiei pe vrste i venit A6 82 Nivelul educaiei i specializarea B4 83 Posibilitatea achiziionrii uni teren sauspaiu comercialC3 84 Penetrarea de noi piee D4 65 Apariia unor utilaje cu un timp redusde producere a

mobilieruluiE6 76 Apariia unor sisteme informaionalecare ajut la gestionarea activitiiF7 47 Creterea demografic G2 78 Extinderea pe piaa din Ungaria iUkrainaH3 69 Extinderea cu ajutorul furnizorilor deresurse financiareI6 710 Creterea ofertei de munc J3 611 Oferte din partea furnizorilor de resurseumane de personal necalificat ce ducela reducerea cheltuielilor salarialeK 4 312 Apariia unor clieni poteniali L3 413 Fidelizarea clienilor actuali M4 414 Poziionarea geografic N2 415 Posibilitatea atragerii de fondurieuropeneO4 616 Utilizarea resurselor naturale(lemnului)P4 617 Ieirea unor concureni de pe pia Q6 718 Noile aliane politice internaionalecapabile s dezvolte parteneriate ifinanri nerambursabileR 4 826 19 Posibiliti de ncheiere a unor aliane,acorduri avantajoaseS6 720 Crearea unu climat de bun nelegere 4 721 Diversificarea gamei sortimentale prinaparitia unor noi trenduri n materie demobilier T7 822 Dezvoltarea unui sistem de relaii etice,legale i responsabile cu toi furnizorii6 8 Conform tabelului oportunitiilor se creaz matricea oportunitiilor.Fig. 1 Matricea oportunitilor Pentru analiza SWOT se rein numai oportunitile din cadranul 1: creterea vnzrilor pe piaa intern; sporirea exporturilor, noile tehnologii sau obinerea unui grant;Tabelul ameninrilor 27 159159Impact pozitiv asupra firmeiProbabilitatea demanifestareRIDICATSCZUTRIDICATSCZUTA,B,R CDOPE,I,Q,SFGH,JK LMNT Nr.Crt.Denumirea ameninrii CodApreciereProbabilitateade manifestareImpactulnegativ asuprafirmei1o scdere continu a P.C. a populaiei ncondiiile economice actuale;A 6 72diminuarea resurselor de materii prime;B 3 63creterea preurilor i reducerea P.C.C 7 74 tendina substituirii produselor; D 4 65deschiderea pieei naionale pentruprodusele strine;E 4 36adoptarea unor reglementri legislative saunormative restrictive cu impact nefavorabil;F 3 47schimbri ale nevoilor, gusturilor saupreferinelor clienilor;G 4 68cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;H 6 79creterea inflaiei ;I 7 710scderea natalitii;J 3 411accentuarea procesului de mbtrnire apopulaiei;K 3 312 fenomenul de migraie al populaiei tinere; L 4 413creterea costurilor pentru ntreinereautilajelor i instruirea angajailor;M 6 714creterea costurilor necesare achiziionriiutilajelor de ultim generaie;N 6 615normele de protecie a consumatorului suntstricte n domeniu, firma fiind astfel nevoits respecte aceste reglementri;O 4 416 insecuritate politic i militar; P 4 317degradare accentuat a aezrilor/satelor cuvaloare cultural;Q 3 218dispariia patrimoniului i a tradiiilor rurale;R 4 219poluarea mediului;S 6 420creterea ratei de apariie a fenomenelor asociate schimbrilor climatice cu impactnegativ asupra resurselor de ap i sol; 4 721creterea preului;T 7 822puterea crescnd de negociere a furnizorilor,care depinde de talia lor, de numrul lor i decosturile implicate de schimbarea furnizorilor; 6 823activitatea promoional a firmelor concurente;U 7 624apariia unor noi competitori.V 6 6Conform tabelului ameninrilor vom realiza matricea ameninrilor.28 Figura nr.2 Matricea ameninrilor 5. ANALIZA MEDIULUI INTERN AL S.C. HENNY COM S.R.L.5.1. Capacitatea comercial29159159Impact negativ asupra firmeiProbabilitatea demanifestareRIDICATSCZUTRIDICATSCZUTA,H,MBC,ID,GE,PFJ K L,OQN,VR STU a) NotorietateaNotorietatea n afaceri reprezint unul dintre activele firmei, care poate i trebuie s fiegestionat. Cea mai rspndit metod de calcul a notorietii (goodwill) este determinareadiferenei dintre valoarea de pia a companiei, estimat prin abordarea pe venituri saucomparativ, i valoarea de pia a activelor nete ale firmei.Pe plan local notorietatea firmei reprezint o for, ntruct i onoreaz n mod onestpropriile angajamente fa de colaboratorii i partenerii de afaceri, i i se rspunde nmajoritatea cazurilor cu aceeai moned. Obiectivul suprem al S.C. HENNY COM S.R.L.este meninerea renumelui ctigat prin calitatea produsului /serviciului oferit.b) Cota de piaExistena unui numr mare de firme cu codul CAEN 3101 i o cot depia mic face dificil calcularea cotei de pia a firmei noastre.c) Calitatea produselor Satisfacerea cerinelor clienilor n ceea ce privete calitatea

presupune o fundamentare adeciziilor de proiectare i realizare a produselor pe baza unor studii de pia, care sconduc la identificarea i definirea acestor cerine i la transpunerea lor n specificaiiletehnice de produs. Ca urmare, Henny Com folosete specificaiile tehnice de produs camijloace de adaptare a caracteristicilor produsului la ateptrile clientului.Astfel, Henny Com ine cont de urmtoarele caracteristici: asigurarea i mbuntirea calitii presupune participarea tuturor compartimentelor ntreprinderii; implicarea ntregului personal n procesul de asigurare i mbuntire a calitii; calitatea trebuie urmrit i asigurat n toate etapele ciclului de via a unui produs; implicarea unor ageni ai mediului ntreprinderii n procesul de asigurare imbuntire a calitii (furnizori, intermediari,clieni, uniti de service etc.).Produsele puse la dispoziia clienilor sunt:omobilier pentru birouomobilier pentru dormitor omobilier pentru living30 omobilier pentru buctrieomobilier pentru magazined) Calitatea serviciilor Firma ofer urmatoarele servicii:montaj gratuittransport gratuitgarania produselor mobilier la comand pentru a fi utilizat i n alte scopuri dect cele menionate maisus.e) Eficiena politicii de pre Strategii de produsRespectarea procedeelor i proceselor tehnologice de fabricaie garanteaz meninereacalitii produselor.Produsele sunt executate n conformitate cu cerinele impuse prin specificaiiletehnice de firm.Firma S.C. HENNY COM S.R.L. aplic o strategie care presupunerealizarea de produse de niveluri calitative diferite, corespunztoare diferitelor segmente deconsumatori.Ca elemente de mbuntire calitativ enumerm:- mbuntirea funcionalitii;mbuntirea calitii materiilor prime, a esteticii.Alte strategii aplicate de firm: Dezvoltarea pieei externe; Dezvoltarea pieei interne; Strategie de penetrare a pieei externe i interne. Strategii de preUna dintre strategiile de pre practicate de firm este strategia preurilor difereniate n funcie de cantitate. Se acord reduceri de pre pentru cumprarea unei31 cantiti mai mari dintr-un produs. Comenzile mari duc implicit la reducerea costurilor defabricaie.Se nregistreaz comanda mpreun cu documentaia tehnic de la client i se analizeaz ise stabilete: posibilitile de execuie, preurile i termene de livrare. Strategii de promovarePublicitatea este pus n eviden n presa local. Firma ncheie contracte de publicitate cuinstituiile specializate n acest domeniu.S.C. HENNY S.R.L. particip la expoziii i reuniuni comerciale care au dreptscop atragerea clienilor i cunoaterea ofertei concurenei.Societatea particip la un numr important de trguri interne i i la cele dinUngaria i Ukraina, cu caracter general i specializate. Prin intermediul trgurilor iexpoziiilor societatea HENNY COM S.R.L. ncearc, i reuete, s obin rezultateledorite prin participarea ntr-o varietate de tipuri de marketing:o varietate de tipuri de comunicri;- o varietate de condiionri ale preurilor;- o varietate de distribuire;- o varietate de tipuri de produse. Strategii de distribuieSimpla livrare a unor produse de calitate nu mai este astzi suficient.Este necesar s existe o verificare riguroas a societii de ctre instituiiabilitate, care s constate i s certifice asigurarea calitii n toate etapele realizriiprodusului.Distribuia produselor se face direct, beneficiarul prezentndu-se direct lamagazinul de prezentare. Societatea pune la dispoziia oricrui client certificatele decalitate i documentaia dorit privind asigurarea calitii. Implementarea sistemului deasigurare a calitii este realizat n conformitate cu cerinele normelor ISO 9001.f) Eficiena forei de vnzareCea mai important component a activitii de vnzare este fora de vnzare,pentru c aceasta vinde efectiv produsul/serviciul i reprezint adevratul liant dintrefirm i client.32 Evoluia cifrei de afaceri a firmei HENNY COM este urmtoarea:Anul 2007 2.563.616 RON;Anul 2008 2.892.511 RON;Anul 2009 3.929.175 RON.Se poate observa c cifra de afaceri are un trend cresctor, ajungnd de la2.892.511 RON la 3.929.175 RON, crescnd astfel cu 53,26%, ns o judecat pertinent,n msur s evidenieze situaia real a firmei necesit corelarea cifrei de afaceri cuelementele eseniale ntr-o economie de pia. Aceste elemente care

influeneaz justaapreciere a cifrei de afaceri sunt:orata inflaiei;opolitica de preuri;opoziia firmei pe pia.Profitul dup impozitare crete de la 4289 RON n 2008 la 7363 RON n 2009, indicnd oevoluie favorabil a firmei.Fora de vnzare a firmei este reprezentat de ansamblul personalului intern i externavnd drept misiune principal comercializarea efectiv, prospectarea i impulsionareavnzrilor firmei printr-un contact permanent i nemijlocit cu clientela potenial.f) Eficiena inovaiei Inovaia de succes n ceea ce privete un produs necesit imaginaie i aciunedin partea eroilor care creeaz produsul i, cel mai important, din partea consumatorilor.Mai mult dect att, o grij deosebit este acordat de ctre HENNY COM i fotilor clieni. Desigur, sunt minunate feedback-urile pozitive de la clienii mulumii, dar segmentul nemulumit furnizeaz multe date folositoare. Pentru firma HENNY COMinovaia este important pentru toate aspectele afacerii i pentru toate procesele, nu numaipentru realizarea produsului sau serviciului. Firma este condus i administrat n aa felnct inovaia s devin parte component a culturii de firm i integrat n activitilezilnice.g) Modul de acoperire a cererii la nivel geograficLa nivel geografic S.C. HENNY COM S.R.L. vinde i distribuie mobilier nSatu Mare, Baia Mare, Oradea, Zalu, dar i propune s se extind i pe piaa din Ungariai Ukraina.5.2. Capacitatea financiar33 Tip situaii financiare depuseBILAN SCURTCONFORMORDINULUI1752/2007Indicatori din BILANleiActive imobilizate TOTAL2.232.354Active circulante TOTAL, din care 554.944Stocuri (materiale, producie n curs de execuie, semifabricate,produse finite, mrfuri etc.)436.772Casa i conturi la bnci 10.905Creane107.267Capitaluri - Total, din care291.450Capital social subscris i vrsat 162.210Patrimoniul regieiPatrimoniul publicProvizioane pentru riscuri i cheltuieliDatorii Total 2.495.848Indicatori din CONTUL DE PROFIT I PIERDERECifra de afaceri3.929.175Venituri totale 4.566.406Cheltuieli totale 4.555.504Profitul brut al exerciiului 10.902Pierderea brut a exerciiuluiProfitul net al exerciiului 7.363Pierderea net a exerciiuluiIndicatori din DATE INFORMATIVENumr mediu de salariai 25Tipul de activitate, conform clasificrii CAENFabricarea altor produsealimentare n.c.a.a) Indicatorii profitabilitii firmei HENNY COM Nr.CrtIndicatori Simb Mod de calcul Determinare1 Profit brut PbTotal venituri -Total cheltuieliPb = 10.902 RON2 Profit net PnProfit brut ImpozitPn=7.363 RON34 3RataprofituluiRpProfit/cifra deafaceriRp = 7.363/3.929.175Rp = 0.19%4Randamentulactivelor totaleRaProfit brut /TotalactiveRa = 10.902 /2.787.298Ra = 0.39%5Ratarentabilitiifinancire acapitaluluipropriuRrfcpProfit net / CapitalpropriuRrfcp = 7.363/129.240Rrfcp = 5.70%6RatarentabilitiicapitaluluisocialRrcsProfit net / CapitalsocialRrcs = 7.363/162.210Rrcs =4.54%Dup achitarea tuturor cheltuielilor (inclusiv obligaiile fiscale din TVA) dinncasrile totale brute, Henny Com obine profitul brut n valoare de 10.902 RON.Profitul net pentru firm are o valoare de 7.363 RON.Rata profitului firma are o rat a profitului de 0.19%, ns cu ct este mai marecu att profitabilitatea este mai mare.Rata rentabilitii financiare Dac rata rentabilitii este mai mare, firma va fiinteresat s se mprumute pentru a se dezvolta, deoarece remuneraia capitalurilor mprumutate va fi acoperit de rentabilitatea ridicat.Rata rentabilitii financire a capitalului propriu denot eficiena cu care au fostangajate n activitatea curent a societii HENNY COM S.R.L.a)Indicatori privind creterea firmei HENNY COM Nr.CrtIndicatori Simb Mod de calculDeterminare1Indicele decretere avnzrilor ICA(CA an curent/CAan baz)100ICA=(3.929.175 /2.525.872)*100ICA= 155.56%2Indicele decretere aprofituluiIPB(Pb an curent/Pban baz)100IPB= (10.902 /5.624)100IPD= 193.85 %3 Indiceledividendelor IDATotal dividende /Total aciuniIDA= 4.992 / 18.476IDA= 0.2735 pe aciuneb)Indicatorii lichiditii i solvabilitii firmei Nr.CrtIndicatori Simb Mod de calcul Determinare1RatalichiditiigeneraleRlgActive cr / Pasive cr Active cr= disp +creane + stocuriRlg = 554.944 /748.754Rlg = 74.12 %2RatalichiditiiimediateRli Disp / dat. Pe t sc10.905 / 748.754Rli =1.46%3RatasolvabilitiigeneraleRsgActive circ / dat pe tsc1.314.087 / 748.754Rsg =175.50%4RatasolvabilitiiparialeRsp(Active circ st) / datpe t

sc118.172 / 748.754Rsp =15.78%5RataautonomieifinanciareglobaleRafg Cap pr / tot pasive139.896 / 2.787.298Rafg =5.01%Rata lichiditii generale, ca rat a echilibrului financiar, aceasta trebuie s iavalori n jurul a 200%, situaia societii fiind considerat bun cnd valoarea ei se situeazn intervalul 150%-250%, pentru firm acesta avnd o valoare de 74.12%.Rata lichiditii imediate, pentru HENNY COM acesta avnd o valoare destulde sczut de 1.46%.Rata solvabilitatii generale. n cazul firmei HENNY COM, o rat supraunitarindic existena unor active mai mari dect obligaiile pe termen scurt i, prin urmare,utilizarea unei pri din capitalul permanent pentru finanarea exploatrii.Rata solvabilitii pariale. O rat subunitar ar arta o situaie optim n ceea ceprivete solvabilitatea firmei, ns rata firmei este supraunitar.c)Indicatorii gradului de ndatorare ai firmei Nr.CrtIndicatoriSimbMod de calcul Determinare36 1Rata dendatorareglobalRgDat tot / Tot pasive Rg = 2.495.848 /2.787.298Rg =89.54%2Creditetotale petermen lungCtlVol tot al cred pe t lCtl = 03Creditetotale petermen scurtCtsVol tot al cred pe tsc Cts = 948.422 RON4Indiceledatoriei fade capitalulpropriuIdcpDat tot / Cap tot alacionarilor Idcp = 2.495.848 /162.210Idcp = 15.39d) Indicatorii privind imobilizrile de capital ai firmei Nr.CrtIndicatoriSimbMod de calcul Determinare1Rata activelor imobilizateRaiActive imob / TotactiveRai = 2.232.354 /2.787.298Rai =80.09%2Rataimobilizrilor corporaleRicImob corp / TotalactiveRic = = 2.232.354 /2.787.298Ric =80.09%3Rata activelor circulanteRacActive circ / TotalactiveRac = 554.944 /2.787.298Rac = 20%4Ratastocurilor Rs St / Total activeRs =436.772 /2.787.298Rs =15.67%5Ratacreanelor RcCreane / TotalactiveRc =107.267/2.787.298Rc =3.85%6Perioada derecuperare acreanelor PrcCreane * 365zile / CAPrc =107.267*365 /3.929.175Prc =9.96 zilePerioada analizat 31.12.2007 31.12.2009IndicatoriBilan la31.12.2007(%)Bilan la31.12.2008(%)Bilan la31.12.2009(%)Lichiditateacurent103.92 52.91 74.1237 Solvabilitatea10.18 5.36 5.01Rentabilitateacifrei de afaceri1.85 0.14 0.19Grad de ndatoraregeneral78.78 88.84 89.54Lichiditatea curent = Active curente / Datorii curente*100Rata solvabilitii patrimoniale = (Capitaluri proprii / Total resurse)*100Rentabilitatea cifrei de afaceri = (Rezultat net / CA)*100.Gradul de ndatorare = (Capital mprumutat / Capital propriu) * 100Rata stabilitii financiare ( Rsf )Rsf 33%100*pasiv Totalpermanent CapitalRsf =Rsf =2.232.354 /2.787.298*100 = 80.09%Rata stabilitii financiare reflect legtura dintre capitalul permanent de carefirma HENNY COM dispune in mod stabil ( cel puin un an ) i patrimoniul total. Nivelulratei n perioada analizat nregistreaz o tendin de mbuntire ca urmare a creteriicapitalului permanent ca urmare a contractrii unui mprumut pe termen lung.Productivitatea muncii: W = CA/NR. ANGAJAICANR ANGAJATI =25 SALARIATIW 1 = 102.545W2 = 115.700W3 = 157.167Se poate observa c firma HENNY COM nregistreaz o cretere a productivitiimuncii n perioada 2007 2009.5.3. Capacitatea productivUn element major de importan absolut pentru S.C. HENNY COM S.R.L. la momentulactual l constituie tehnologia. Aceast societate, pentru a-i putea asuma responsabilitipe pieele de desfacere, pentru a deveni performant i viabil pe piaa global, transferulde tehnologie prezint o importan strategic, alturi de care cercetarea-dezvoltarea, casector al societii, se impune a se dezvolta puternic.Capacitatea de producie: toate produsele se realizeaz la comand, dup orientareaclientului.2.563.616 2.892.511 3.929.17538 Nivelul de calificare al forei de munc: Firma HENNY COM are n medie 25 de angajai,toi fiind nregistrai cu carte de munc. Acetia au vrste cuprinse ntre 22 i 45 de ani, cuvechime n munc ntre 2 i 10 ani, dispunnd astfel de calificarea necesar. Toi salariaii societii sunt obligai s cunoasc i s aplice prevederile inormele Sistemului de Management al Calitii din compartimentul n care lucreaz, iar efii compartimentelor funcionale

rspund de aplicarea ntocmai a documentelor sistemului.5.4. Capacitatea organizatoricOrganigrama firmei:Organigrama este un document nelipsit din nici o firm, indiferent demrimea i structura organizatoric, ea face parte din manualul firmei (Regulamentul daorganizare i funcionare) alturi de alte instrumente i documente precum: Diagramele de relaii; Descrierea posturilor; Proceduri i tehnici administrative asociate.Fiecare compartiment al organigramei are atribuiuni clare, nscrise n fiapostului, fi coninut n manualul firmei.Structura organizatoric: Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul,funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.5.5.Matricea forelor i slbiciunilor Matricea forelor i slbiciunilor firmei presupune aprecierea prinintermediul a 2 scale (o diferenial semantic pe 3 niveluri i una pe 5 niveluri) aprincipalelor aspecte analizate iniial.Denumireaindicatorilor PERFORMAN IMPORTANF.ridicat5Rid4NiciNici3Sczut2F.scz1Rid3Medie2Scz1Capacitatea comercial1.Notorietateafirmei 2.Cota de pia 3.Calitateaproduselor 39 4.Calitateaserviciilor 5.Eficiena politiciide pre 6.Eficienadistribuiei 7. Eficienapromovrii 8. Eficiena foreide vnzare 9. Eficienainovaiei 10.Acoperireacererii la nivelgeografic Capacitatea financiar11.Capitaluri/Disponbiliti 12.Fluxul denumerar 13.Stabilitatefinanciar Capacitatea productiv14.Mijloace deproducie 15.Economia descar 16.Capacitatea deproducie 17.Niv. de calif. alforei de munc 18.Capacitatea de aproduce conformgraficului 19.Aptitudinitehnice Capacitatea organizatoric20.Conducerevizionar 21.Nivel deimplicare al sal. 22.Capacitatea deorientare a firmei 40 23.Flexibilitateastructuriiorganizatorice Astfel, pentru analiza SWOT, vom avea ca fore adevrate : Calitatea serviciilor; Eficiena politicii de pre; Eficiena distribuiei; Eficiena inovaiei; Acoperirea cererii la nivel geografic; Mijloace de producie; Niv. de calif. al forei de munc; Capacitatea de orientare a firmei; Flexibilitatea structurii organizatorice.De asemenea, pentru analiza SWOT, vom avea ca slbiciuni adevrate: Cota de pia; Eficiena promovrii; Capitaluri/ Disponibiliti; Fluxul de numerar; Capacitatea de a produce conform graficului.Matricea forelor i slbiciunilor trebuie s fie completat de poligonulcompetitivitii. Acest instrument permite o analiz comparativ a capabilitii firmeiAgroclip prin raportarea la cei mai importani competitori ai si.Analiza comparativ se face prin intermediul urmtorilor indicatori globali: Cifra de afaceri; Beneficiile (profit); Cota de pia; Cash-flow; Capacitatea de inovare; Capacitatea de producie.41 Capacitatea deproducieCifra de afaceriCota de piaPoligonulcompetitivitii firmeiRADU MOB Figura nr.3 Poligonul competitivitii6. ANALIZA SWOT A S.C. HENNY COM S.R.L.Dup analiza mediului extern, mediului intern i a valorilor firmei,informaiile obinute permit ntocmirea matricei SWOT FORE S Calitatea serviciilor; Eficiena politicii de pre; Eficiena distribuiei; Eficiena inovaiei; Acoperirea cererii la nivelgeografic; Mijloace de producie; Niv. de calif. al forei de munc; Capacitatea de orientare a firmei; Flexibilitatea structuriiorganizatoriceSLBICIUNI W Cota de pia; Eficiena promovrii; Capitaluri/ Disponbiliti; Fluxul de numerar; Capacitatea de a produce conformgraficului.OPORTUNITI O creterea vnzrilor pe piaaintern; sporirea exporturilor, noiletehnologii sau obinerea unuigrant; comunicarea cu publicul suactual sau potenial pentru aAMENINRI T scdere continu a puterii decumprare a populaiei ncondiiile economice actuale; creterea preurilor i reducereaputerii de cumprare; cretere mai lent, stagnare sauchiar recesiune a pieei;42Capacitatea deinovareBeneficiiCash-flowPoligonulcompetitivitiifirmei HENNYCOM Poligonulcompetitivitii firmeiPOLAK MOB ajunge la o nelegere reciproc; dezvoltarea unui sistem de relaiietice, legale i responsabile cu toifurnizorii; posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase; crearea unui climat de

bunnelegere; reducerea timpului de realizare aproduciei. creterea inflaiei ; creterea costurilor pentruntreinerea utilajelor i instruireaangajailor; apariia unor noi competitori; creterea preului; puterea crescnd de negociere afurnizorilor, care depinde de talialor, de numrul lor i de costurileimplicate de schimbareafurnizorilor; avansarea rapid a tehnologieipoate fi considerat o ameninareprin costurile ridicate necesareachiziionrii utilajelor de ultimgeneraie.Dat fiind situaia firmei, evideniat de analiza SWOT , se va opta pentrualternativa strategic de tip S.T.(fore/ameninri). Se recomand astfelstrategii dediversificare, prin care ntreprinderea utilizeaz punctele forte n scopul depiriiameninrilor pe care mediul extern le genereaz.Acestea sunt: alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin diversificare, prin expansiune); alegerea ntre creterea intern (a face ... un nou produs, spre exemplu)icreterea extern (a cumpra licene noi, fuziune, spre exemplu)definirea unei strategii financiare, care precizeaz mijloacele prin care ntreprindereacaut a finana dezvoltarea sa.Cunoscnd oportunitile, ameninrile, forele i slbiciunile sale, firmaHENNY COM va opta pentru o anumit formul strategic, unic:oformula strategic NEVOI ALE PIEEI = a cuta noi posibiliti pentru arspunde necesitilor pe care ntreprinderea le satisface actualmente, concomitent cucutarea unor noi nevoi.43 44 Analiza Competitivitatii Firmei Henny Com SRL Download this Document for FreePrintMobileCollectionsReport DocumentReport this document? Please tell us reason(s) for reporting this document Spam or junk Porn adult content Hateful or offensive If you are the copyright owner of this document and want to report it, please follow these directions to submit a copyright infringement notice. Report Cancel This is a private document. Info and Rating Reads:245Uploaded:01/24/2011Category:Uncategorized.Rated:Copyright:Attribution Non-commercial FollowGeorgiana Soiam Share & Embed Related Documents PreviousNext p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. More from this user PreviousNext23 p.43 p.39 p.18 p.43 p. Recent Readcasters Add a Comment SubmitCharacters: 400 Print this document High Quality Open the downloaded document, and select print from the file menu (PDF reader required). Download and Print

Sign up Use your Facebook login and see what your friends are reading and sharing. Other login options Login with Facebook Signup I don't have a Facebook account email address (required) create username (required) password (required) Send me the Scribd Newsletter, and occasional account related communications. Sign Up Privacy policy You will receive email notifications regarding your account activity. You can manage these notifications in your account settings. We promise to respect your privacy. Why Sign up? Discover and connect with people of similar interests. Publish your documents quickly and easily. Share your reading interests on Scribd and social sites. Already have a Scribd account? email address or username password Log In Trouble logging in? Login Successful Now bringing you back... Back to LoginReset your password Please enter your email address below to reset your password. We will send you an email with instructions on how to continue. Email address: You need to provide a login for this account as well. Login: Submit Upload a Document Search Documents Follow Us!scribd.com/scribdtwitter.com/scribdfacebook.com/scribdAboutPressBlogPartner sScribd 101Web StuffScribd StoreSupportFAQDevelopers / APIJobsTermsCopyrightPrivacyCopyright 2011 Scribd Inc.Language:EnglishChoose the language in which you want to experience Scribd:EnglishEspaolPortugus (Brasil) Marketing Strategic Metro SuceavaAnaliza Mediului Unei Firme Micro