CASO MOBILIASA

EL DISEO DE LA ORGANIZACION COMO ARMA COMPETITIVA

La empresa MOBILIASA, dedicada al diseo, fabricacin y venta de muebles, ha pasado por diversas etapas: una inicial, otra fase de crecimiento y por ltimo la actual. Etapa INICIAL: el nacimiento de la empresa tiene lugar en Reconquista, una ciudad chica del sur de Santa Fe hacia el ao 1978, con un pequeo taller de carpintera dedicado a la fabricacin y talla de muebles de diseo. Al principio, el fundador de dicho taller, MANUEL BILIA, que aprendi el oficio de su padre, realizaba el ms un pen-ayudante todas las tareas necesarias para llevar a cabo cada uno de los muebles por encargo. As, compraba la madera y la estacionaba, diseaba los muebles de acuerdo a las necesidades del cliente, los elaboraba, los barnizaba e instalaba en el lugar que peda el cliente. Debido a la elegancia de sus diseos, a la originalidad de los tallados con los que ornamentaba sus creaciones y a su buena ebanistera y terminaciones, consigui pronto un cierto volumen de pedidos. Para poder cubrir todos ellos sin incumplir el tiempo de fabricacin y colocacin pactado con el cliente, se vio en la necesidad de contratar a un empleado mas calificado. En el pueblo no haba nadie con experiencia en este tipo de trabajo, hasta que apareci de vuelta, luego de un intento fallido de afincarse en BsAs, el seor Macaya, que le mereca mucha confianza puesto que ya lo conoca. Sin pensarlo dos veces, Manuel le ofreci que se incorpore para que ayudase en todos los menesteres. El seor Macaya, que era un habilidoso manual y una persona muy creativa, no tard en aprender lo que le enseaba su maestro, siendo al poco tiempo su mano derecha en todas las tareas desarrolladas, aunque Manuel atenda con ms frecuencia a los clientes, se relacionaba con los bancos, los proveedores, etc.
Caso de Estudio preparado por el Ing. Carlos A. Conti con fines acadmicos. Toda la informacin volcada no corresponde con la realidad de empresa alguna. -

En cierta ocasin Manuel, aunque no era su trabajo habitual, hizo unas puertas muy bonitas para un contratista vecino suyo que, viendo la seriedad y el buen arte de su vecino carpintero, le encarg las puertas de varias casas familiares de lujo que estaba construyendo en la ciudad. Por lo tanto, si Manuel quera cumplir con el tiempo pactado, sera preciso disponer de un mayor nmero de empleados. Puesto que contaba con poco tiempo para formarlos y necesitaban una formacin menor, no tan artesana, decidi buscarlos y seleccionar de la Escuela Industrial Tcnica de Oficios de la ciudad a aquellos que consideraba ms capacitados para el trabajo que tenan que desarrollar. Esta situacin le llev a contratar a cinco personas ms, por lo que su empresa contaba ya con diez personas incluido l. Al ser la empresa pequea se comunicaban entre s informalmente, realizando las tareas sin un claro reparto de las mismas, aunque Manuel ejerca una vigilancia sobre el trabajo desarrollado, lo coordinaba y programaba. Tena una telefonista-.recepcionista facturadora y un contador contratado part-time La etapa de crecimiento de la empresa coincidi con la fabricacin de variadas series de todo tipo de muebles impulsando la exposicin y venta en fbrica, la presencia en las Expos de BsAs y con un aumento del mbito geogrfico, siendo para ese entonces ya bastante conocidos en todo el centro y oeste del pas y con pedidos cada vez ms grandes de una afamada mueblera de BsAs. Como consecuencia de ello, Manuel tuvo que dedicar ms tiempo a relacionarse con sus clientes y disearles sus muebles, y en general, a dirigir la empresa. Del contador contratado en un principio ya contaba con cuatro personas en el rea de administracin y dos colaboradores en Diseo

Caso de Estudio preparado por el Ing. Carlos A. Conti con fines acadmicos. Toda la informacin volcada no corresponde con la realidad de empresa alguna. -

En el taller, al crecer el nmero de trabajadores y bajo la supervisin del seor Macaya, se fueron especializando en la elaboracin de puertas y de juegos de muebles y sigui creciendo y desarrollndose el trabajo satisfactoriamente. Con el aumento de volumen de pedidos y los beneficios, Manuel se plante mecanizarse en mayor medida comprando maquinaria ms actual, capaz de realizar el trabajo de forma ms rpida. Para ello realiz un estudio de inversin con el objeto de determinar qu tipo de maquinaria le convena, y si sera capaz con su plantilla actual de sacarle el mximo partido a dicha maquinara. Se decidi por SI y la misma empresa suministradora de maquinaria le aconsej una distribucin en planta adecuada segn los procesos. Asimismo, le anim a contratar los servicios de una empresa que le pudiera ayudar a mejorar la productividad a travs de la realizacin de estudios de tiempos y movimientos, indicndole cmo deban realizar el trabajo en la fbrica y cmo mejorar la programacin de las tareas. Manuel, ante el crecimiento que se estaba dando en la empresa (senta a veces que ya no la manejaba, sino que la empresa lo manejaba al) y' aconsejado por una amiga de su infancia, Carmen Linares, Contadora Publica, a quien haba incorporado como Gerente de Administracin decide cambiar la forma jurdica de la empresa a sociedad annima, bajo la razn social de MOBILIASA. Las ventas continuaron su escalada creciente, as como geogrficamente, ofreciendo sus productos a toda la parte noroeste centro del pas, Mesopotamia y Bs As, habiendo tenido as que incrementar su capacidad en funcin de la demanda Como en el lugar que trabajaban no tenan espacio suficiente, compraron nuevas instalaciones en el polgono industrial, incrementando su plantilla fabril hasta llegar a 100 personas en 1995 y otras 15 en las reas restantes
Caso de Estudio preparado por el Ing. Carlos A. Conti con fines acadmicos. Toda la informacin volcada no corresponde con la realidad de empresa alguna. -

La empresa ya estaba organizada con los siguientes departamentos: Tratamiento (secado y estacionado) y Almacenamiento de la Materia Prima, Produccin, Administracin, Diseo y Ventas. La organizacin formal guiaba el flujo de la autoridad y la responsabilidad y cmo estaba conformada la empresa en unidades ms pequeas. Adems existan otra serie de flujos ordenados en la empresa como el de trabajo de operaciones, el de informacin y decisiones de control y el de informacin y staff. La tecnologa del proceso fabril dictaba el flujo de trabajo, siguiendo las funciones de entrada, transformacin y salida. Por tanto, abarcaban dos tipos de flujos: el de trabajo y el de informacin, que segua estos movimientos mediante hojas de recepcin de mercanca, salida del almacn, documentos de trabajo y hojas de horas utilizadas. Adems de esta informacin de movimiento de materiales exista otra informacin relativa a la comunicacin con otros departamentos (Diseo), que es indicaba el diseo de los productos y cundo deban estar terminados para cumplir con fecha fijada con el cliente. As, la forma de proceder era la siguiente: los clientes llamaban a la empresa, so atenda y se concertaba una cita de un vendedor o Manuel se desplazaban a la casa del cliente, previa llamada o visita, o ste acuda a la empresa directamente. Durante la cita se informaba al cliente y se intentaba conocer y realizar un croquis del mueble solicitado; el cliente haca las correcciones oportunas y se tomaban las medidas. Si el cliente aprobaba el presupuesto, el siguiente paso era realizar el diseo para la fbrica y pasar dicha informacin a la misma, indicando qu tipo de madera y colores quera el cliente, as como la fecha en la que se tena que montar el mueble. Existan tambin unos flujos de control que suban (informacin de feed-back sobre el trabajo realizado) y bajaban a travs de la jerarqua (rdenes e instrucciones de trabajo).
Caso de Estudio preparado por el Ing. Carlos A. Conti con fines acadmicos. Toda la informacin volcada no corresponde con la realidad de empresa alguna. -

La etapa actual (ao 2009) comienza con la deteccin de una serie de problemas puestos de manifiesto en los siguientes aspectos: las quejas de algunos clientes relativas al retraso en el tiempo de entrega, lo caro que resultan sus productos comparados con los de otras empresas del sector y el escaso crecimiento de las ventas durante dos aos consecutivos. La competencia de muebles prearmados de importacin y los descuentos de las Tarjetas se haca sentir. Manuel se haba negado a participar en los Dtos que una tarjeta reconocida. Para estudiar el origen de estos problemas, Manuel, que tiene la costumbre de charlar con Macaya sobre la marcha de la empresa, le traslada sus preocupaciones, y entre los dos ms el aporte de su hija Yamila, - que haba terminado hace dos aos la carrera de Ingeniera Industrial y trabajaba en la empresa desde el 2006- se enfocan con urgencia en descifrar las causas del deterioro del funcionamiento y, en segundo lugar, intentar solucionar los problemas en la medida de lo posible. Para ello, deciden formar dos grupos (task-force) de personas, cada uno de ellos con Jefes o Gerentes y trabajadores interdepartamentales, para que estudien las causas y diseen los planes necesarios con objeto de que la empresa mejore su rendimiento. El resultado de estos estudios fue el siguiente: los trabajadores de fbrica no eran lo suficientemente productivos, ya que no estaban motivados por ser su trabajo demasiado alienante y perdan mucho tiempo en sus movimientos y traslados. As mismo, los atrasos ponen de manifiesto que la imagen de la empresa se est deteriorando por no ser capaces de entregar sus pedidos en el tiempo estipulado. No existe una buena coordinacin entre los departamentos de Ventas y Diseo y Fabricacin, Es necesario coordinar la Atencin Posventas a los clientes ya que hay muchas quejas sin el debido cauce de atencin. Adems necesitan
Caso de Estudio preparado por el Ing. Carlos A. Conti con fines acadmicos. Toda la informacin volcada no corresponde con la realidad de empresa alguna. -

rebajar costos para mejorar su relacin calidad/precio frente a los competidores les estn comiendo mercado. Una vez diagnosticados los motivos de falla de la empresa, se vuelve ahora a conformar dos grupos, siempre contando con la coordinacin de Manuel, para que se establezcan los objetivos y los planes necesarios para alcanzarlos e intentar dar solucin a estas situaciones. Estos grupos se dedicarn a incrementar la productividad de los distintos trabajadores, realizando un estudio para mejorar el trabajo efectuado en la fbrica, as como a estudiar una mejor distribucin en planta para que no se tengan que trasladar tanto de un lugar a otro. Otro grupo se dedicar a estudiar a sus competidores e intentar resear un tipo de estrategia adecuada para competir en el mercado, ya que se dan cuenta que la empresa no est diferenciada en la mente del consumidor y evidentemente no son lderes en costosComo resultado de las medidas adoptadas se realizan los siguientes cambios: una distribucin en planta por clulas de trabajo, responsabilizando a cada clula de una serie de productos, implantando crculos de calidad para intentar implicar a los trabajadores en la consecucin de unos mejores resultados y fijando objetivos de produccin quincenales. Tambin se les dar un incentivo por grupo en funcin del nmero de trabajos realizados satisfactoriamente. Esto consigue implicar al personal de cada clula, estrechando adems las relaciones entre los miembros de la misma, motivndolos colectivamente. Tambin se decide mejorar la tecnologa informtica, para que exista una mejor comunicacin y coordinacin entre fabricacin y ventas y diseo. El grupo dedicado a redisear la estrategia competitiva de la empresa piensa que deberan realizar acciones que contribuyan a diferenciar el producto, pues sus diseos son comparativamente los
Caso de Estudio preparado por el Ing. Carlos A. Conti con fines acadmicos. Toda la informacin volcada no corresponde con la realidad de empresa alguna. -

mejores del mercado, a pesar de ser poco conocidos. As mismo, se ha decidido realizar una buena campaa publicitaria y un catlogo de presentacin para mostrar la gama de productos de la empresa e incrementar el nmero de vendedores, ya que slo tenan cuatro, y a Manuel, que a veces ejerca como tal. Una vez llevado a cabo el trabajo y se resuelve el problema para el que se formaron los grupos, stos desaparecen, conformndose de nuevo cuando se lo crea preciso. Adems se ha decidido poner tiendas propias comenzando por Rosario, Crdoba, Mendoza, Tucumn y Salta y en su pueblo natal. El sistema de comunicacin formal tambin se ha cambiado en la empresa, ya que antes el grueso de los trabajadores estaba en el Departamento de Produccin supervisados por el seor Macaya y hoy muchas ms reas, con menos personal es cierto pero con mucha documentacin e informacin. Se disminuye el mbito de control, nombrando en cada clula a un supervisor, respondiendo todos ellos ante el seor Evaristo, nombrado recientemente director del Departamento de Produccin, que coordina el trabajo de las distintas clulas, al ser ascendido el seor Macaya a Vicepresidente por su conocimiento de la organizacin. El Departamento de Tratamiento y Almacenamiento de la materia prima se integra en el Departamento de Produccin- Tanto produccin como Administracin reclaman que Compras sea de su rea. El Departamento de Administracin se sita bajo la Direccin General. Asimismo, se separan el Departamento de Diseo y Ventas (Marketing) por considerar que en la actualidad la labor de ambos departamentos, que haban ganado importancia, era muy grande para permanecer juntos; con ello se promueve una mayor actividad
Caso de Estudio preparado por el Ing. Carlos A. Conti con fines acadmicos. Toda la informacin volcada no corresponde con la realidad de empresa alguna. -

en ambos departamentos. El Departamento de Marketing a su vez est formado por dos actividades muy diferenciadas, ventas y publicidad, teniendo cada una de ellas un responsable y siendo controladas por el director del Departamento de Marketing. Se decide elevar al nivel de Departamento de Recursos Humanos a una Jefatura que dependa de Adm. Que debe encargarse de gestionar todo lo relacionado con el personal de la empresa (hay alta rotacin del personal operario). La limpieza, al jubilarse las limpiadoras, deciden subcontratarla a una empresa, as como la vigilancia de la fbrica. Como la empresa tiene ya un volumen importante de inversiones, se decide contratar personal para todo lo relacionado con la inversin y financiacin en el rea de Linares, que asesorara e informara directamente a Manuel y al seor Macaya y a un experto en planificacin y control. Asimismo, se ha establecido una cafetera en la empresa, dado que la ms cercana est a 10 kilmetros y los trabajadores la estn demandando. En la misma contrata a Agustino, a quien slo se le exigir la obtencin de unos ingresos suficientes para cubrir costos y ofrecer un buen servicio. Yamila Bilia insisti ante su padre que se deba formalizar una nueva estructura organizacional como complemento de la nueva estrategia y cimiento del cambio de cultura deseado. El objetivo es una nueva forma de solucionar problemas a travs de-grupos interdepartamentales, que debera generar antecedentes de colaboracin en la empresa entre los distintos departamentos que permitiran adoptar las medidas necesarias y oportunas cuando surge un problema o se deban tomar ciertas decisiones. Manuel, que ha ido preparando a su hija (desde que se recibi) para que asuma la direccin de la empresa, decide ocupar el puesto de Presidente del Directorio y Presidente del Consejo de familia y delegar en su hija el puesto de Gerente General con una Visin para el 2020 de ser la empresa como N 1 del sector.
Caso de Estudio preparado por el Ing. Carlos A. Conti con fines acadmicos. Toda la informacin volcada no corresponde con la realidad de empresa alguna. -

Por su parte quiere dedicarse a su actividad favorita, la pintura y la escultura de figuras realizadas en madera, y tambin disfrutar con su esposa de tiempo para viajar y estar con sus nietos. Tienen dos hijos (su hija Ing. Industrial, en pareja y sin hijos y un hijo matemtico que vive en el exterior, casado con dos hijos.

CONSIGNAS sobre el caso 1. Cules fueron los mecanismos de coordinacin de acuerdo a la visin de Minzberg- utilizados en las distintas etapas que atraves y los de hoy en la organizacin? 2. Cules son en la actualidad las distintas partes de la empresa segn la clasificacin propuesta por Mintzberg? 3. Grafique el organigrama actual existente (completo con todos sus niveles) y brinde su opinin sobre la divisin actual del trabajo y la departamentalizacin efectuada. Respete en todo momento las normas para grficos de organigramas. 4. Seale las cosas positivas y negativas, segn su entender, del actual organigrama. 5. Tome los casos de 2 procesos que son fundamentales para toda empresa, como el Proceso de Venta (contado y a crdito) y el Proceso de Cobranzas. Desarrolle, para estos tres procesos antedichos, lo siguiente: Los procesos gerenciales estratgicos (flujos de control descendentes y ascendentes) necesarios. Los procesos gerenciales de negocios: los flujos de trabajo transversales de entrada, proceso y salida necesarios y con la
Caso de Estudio preparado por el Ing. Carlos A. Conti con fines acadmicos. Toda la informacin volcada no corresponde con la realidad de empresa alguna. -

interdependencia de tareas necesaria para su efectivo funcionamiento. Los procesos administrativos de apoyo: los flujos de trabajo horizontales o de asesoramiento necesarios Qu es y cmo funciona el principio de control por oposicin de intereses en esta organizacin? Brinde un ejemplo

6. Proponga y grafique la nueva estructura de la organizacin-de acuerdo a la realidad de la nueva empresa- nivel departamental y sus sectores (1er y 2do nivel). Explique el porqu de los cambios propuestos para transformar el nuevo organigrama en una organizacin que funcione como un solo cuerpo integrado. 7. Explique la nueva organizacin desde el punto de vista de la Integracin Estrategia-Estructura-Cultura para un cambio sustentable Nota: Es posible que haya informacin faltante en el Caso y su
sealamiento ser valorado. De todas maneras no debera ser un inconveniente para resolver las consignas desde el escenario planteado.

Bibliografa recomendada: Trabajos acadmicos de la Ctedra D - Diseo de organizaciones competitivas D.1. - Diagnostico de la estructura organizativa

Caso de Estudio preparado por el Ing. Carlos A. Conti con fines acadmicos. Toda la informacin volcada no corresponde con la realidad de empresa alguna. -

10