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Die Kombination von Wissens- und Prozessmanagement

Bernhard Hofer

Artikelanalyse zum Thema: Die Kombination von Wissens- und Prozessmanagement

Die Kombination von Wissens- und Prozessmanagement

Inhaltsverzeichnis:
1. Einleitung 2. Thema des Artikels 3. Hypothesen und Zielsetzungen 4. Zusammenfassung 5. Theoretische Schwerpunkte 6. Ergebnisse 7. Persnliche Stellungnahme 8. Literaturverzeichnis p.1 p.1 p.1 p.2 3 p.3 4 p.4 7 p.7 8 p.9

Die Kombination von Wissens- und Prozessmanagement

Die wesentliche Funktion des Managements besteht darin, Wissen produktiv zu machen Drucker, P.F. ; 2007 1. Einleitung: Diese Projektarbeit basiert auf dem Artikel Die Kombination von Wissensund Prozessmanagement Herausforderungen fr die Unternehmen im wissensintensiven Umfeld von Corinna Engelhardt erschienen in: Engelhardt, C./Hall, K./Ortner, J. (Eds.): Prozesswissen als Erfolgsfaktor. Effiziente Kombination von Prozessmanagement und Wissensmanagement. Wiesbaden. 2. Thema des Artikels: Der Artikel beschftigt sich mit zwei Feldern der Betriebswirtschaft, auf der einen Seite mit dem Geschftsprozessmanagement und auf der anderen Seite mit dem Wissensmanagement. Es werden nicht die zwei Fachdisziplinen im Einzelnen in den Vordergrund gestellt, sondern die Frage nach der Kombinierbarkeit und gegenseitigen Integrierbarkeit dieser zwei Fachbereiche. Der Artikel gibt einen Leitfaden fr die praktische Einfhrung dieser Kombination anhand einer schematischen Abarbeitung verschiedener Schritte. 3. Hypothesen und Zielsetzungen des Artikels: Basierend auf der Annahme, dass der Anteil an wissensintensiven Prozessen stetig steigt, die Ansprche der Kunden immer spezieller werden und Unternehmen zur Konzentration auf Kernkompetenzen neigen, gewinnt die Relevanz von integrierten Methoden der beiden Fachdisziplinen immer mehr an Bedeutung. Die Grundthese des Artikels besagt, dass, vor allem in wissensintensiven Ablufen erst die Kombination der Methoden beider Disziplinen es erlaubt die immateriellen Einsatzfaktoren, wie z.B. Wissensbausteine und deren Logistik, besser und erfolgreicher zu managen und dadurch die immer komplexer werdenden Prozesse zu beherrschen. Ausgehend von dieser Grundthese setzt sich der Artikel zum Ziel einerseits die Relevanz dieser Kombination aufzuzeigen und andererseits eine Vorgehensweise vorzustellen, welche es Unternehmen erlaubt diese Kombination erfolgreich umzusetzen. Als ein weiteres untergeordnetes Ziel soll auch ein Weg gezeigt werden wie der Nutzen, und somit die Bewertbarkeit, solcher kombinierter Systeme aufgezeigt werden kann. -1

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4. Inhaltliche Zusammenfassung: Im heutigen immer schnelllebigeren und instabileren wirtschaftlichen Umfeld wird die Identifikation, Bereitstellung und Evaluierung von Wissen zunehmend wichtiger um dem Trend des individualisierten und differenzierten Angebots gerecht werden zu knnen. Auf der einen Seite ist das Geschftsprozessmanagement eine vielfach angewandte und gut dokumentierte Disziplin der Betriebswirtschaftslehre, welche seit geraumer Zeit einen hohen Stellenwert geniet. Auf der anderen Seite steht das Wissensmanagement, das zu den jngeren Disziplinen im Managementalltag gezhlt werden muss, jedoch in Zeiten der Globalisierung und der weltweiten Vernetzung ein entscheidender Vorsprung sein kann. Beide Systeme an sich haben groes Verbesserungspotential fr Unternehmungen in sich, seien es die Senkung von Kosten durch schnellere und stabilere Prozesssysteme oder die Erhhung der Umstze durch verbesserte Erfllung des gewnschten Kundennutzens. Die separierte Betrachtung beider Systeme lsst erkennen, dass das Geschftsprozessmanagement in erster Linie darauf abzielt die Prozessleistung zu erhhen oder die Kosten zu senken indem in einer ersten Dimension der Prozess visualisiert und analysiert wird im Bezug auf seinen Ablauf und Auslastung. Als zweite, weitergreifendere Dimension, werden die unternehmensbergreifenden Wertschpfungsketten beleuchtet, deren Schnittstellen und der Informationsfluss analysiert. Nach der Analyse der internen Prozesse und der externen Wertschpfungsketten wird in der dritten Dimension die Nachfrageorientierung der Prozesse berprft in Hinsicht auf die Ausrichtung der Wertschpfungskette auf den dynamischen Verlauf der Nachfrage. Aus dem letzten Schritt lsst sich erkennen, dass es fr die Analyse dieser Felder notwendig erscheint abseits des klassischen Prozessmanagements noch eine Dimension miteinzugliedern, das Wissensmanagement. Vor allem in Anbetracht der Dimensionen der Netzwerke und der Ausrichtung an der dynamischen Nachfrage wird es in stark arbeitsteiligen und zulieferintensiven Branchen (z.B. Automobilbranche) immer wichtiger fr jeden Prozessschritt die bentigten Wissensbausteine, wie technologisches und produktbezogenes, aber auch kundenbezogenes Wissen, bereit zu stellen. Die Kombination des Wissensmanagements und des Prozessmanagements stellt, im Gegensatz zu den einzelnen Fachdisziplinen, ein noch relativ wenig untersuchtes Feld dar. Um diese zwei Felder kombinieren zu knnen mssen zwei grundlegende Fragen geklrt werden: Die Frage nach der Logistik des Wissens im Prozess, die besagt wer wann welches Wissen in welcher Form bentigt und in einem zweiten Schritt die Bewertung des Wissens in Bezug auf seine Auswirkungen auf den Prozess. Diese Auswirkungen knnen sich beispielsweise in Kostensenkung, Qualittsverbesserung oder schnelleren Durchlaufzeiten manifestieren. Nach der Klrung dieser Fragen knnen ber die -2

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Sammlung relevanter Wissensbausteine und der Visualisierung des Prozesses, diese zwei Disziplinen kombiniert werden indem den Prozessschritten die Wissensbausteine zugeordnet werden und darauf basierend ein Wissensmanagementsystem aufgebaut wird. 5. Theoretische Schwerpunkte: Basierend auf den klassischen Anstzen des Prozessmanagements, z.b. einer Wertschpfungskette vom Lieferanten ber den Produzenten bis zu den Abnehmern (Zpfel 2001, S. 263) und den Theorien des Wissensmanagements werden anhand von diversen Fragestellung Wege aufgezeigt um eine Kombination mglich zu machen. Neben der Beherrschung von Geschftsprozessen mssen sich Unternehmen in der heutigen Zeit immer mehr die Frage stellen, zu welchem Zeitpunkt im Prozess sie welches Wissen zur Verfgung stellen mssen. Der Artikel stellt zwei generelle Modelle zur Identifikation dieses Handlungsbedarfes dar. Auf der einen Seiten soll ber die Analyse von mglichen Verbesserungspotentialen in den Prozessen und auf der anderen Seite ber eine Mangelanalyse, welche die Einbuen durch schlechte Prozessbeherrschung untersucht, konkretisiert werden, welche Einsatzfaktoren, materielle/personelle oder immaterielle/wissensbasierende, inwieweit beitragen knnen um die Prozesse leistungsfhiger, stabiler und verlsslicher zu machen. Basierend auf diesen ersten generellen Ergebnissen wird der Fokus auf drei Hauptaspekte des Supply Chain Managements gelegt: Prozessorientierte Gestaltung und Optimierung Unternehmensbergreifende Steuerung Nachfrageorientierung

In Anbetracht des Themas der Kombination von Prozess- und Wissensmanagement werden hierbei die theoretischen Anstze der Integration des Wissensmanagements den einzelnen Aspekten zugeordnet und als weiterfhrender Schritt ein vierter Aspekt eingefhrt: Identifikation relevanter Wissensbausteine

Zur Beurteilung dieser Wissensbausteine muss eine erste generelle Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen vorgenommen werden. Explizites Wissen ist Wissen, das bewusst und artikulierbar ist. (Decker 2005, S.18). Implizites Wissen dagegen ist dem Wissenden unbewusst und nicht bzw. nur mit sehr hohem Aufwand (Decker 2005, S.18) mess- und dokumentierbar. Neben dieser generellen Unterscheidung werden auch die Haupteigenschaften des Faktors Wissen errtert: -3

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Wissen ist immateriell und daher schwer messbar Wissen muss laufend auf Aktualitt berprft werden Der Wert von Wissen ist vom geplanten Verwendungszweck abhngig Wissen ist teilweise stark personenbezogen

Neben der theoretischen Aufarbeitung des Geschftsprozessmanagements und des Faktors Wissen werden in einem dritten Schritt die Teilprozesse des Wissensmanagements nach Probst dargestellt: Wissensidentifikation wo oder bei wem ist das bentigte Wissen vorhanden? Wissenserwerb wie kann das relevante Wissen zugnglich gemacht werden? Wissensentwicklung wie soll sich das auf den zugrunde liegenden Prozessteil relevante Wissen entwickeln? Wissensverteilung wann bentigt wer welches Wissen in welcher Form? Wissensnutzung wie soll das Wissen genutzt werden und wie wird die tatschliche Nutzung sichergestellt? Wissensbewahrung wie kann das Wissen aktuell und exklusiv gehalten werden? Wissensbewertung wie kann das vorhandene Wissen auf gesetzte Ziele bezogen bewertet werden in Bezug auf Umfang, Aktualitt, Nutzen und Relevanz? Aufbauend auf diesen theoretischen Grundlagen wurde ein praxisorientierter Leitfaden zur Beantwortung der Kernfragen und zur Implementierung eines integrierten Wissens- und Prozessmanagements erstellt. Dieser Leitfaden basiert auf logischen Ableitungen aus den zugrunde gelegten Theorien und Modellen. 6. Ergebnisse: Basierend auf den vier Hauptaspekten, welche im wissensintegrierten Supply Chain Management besprochen wurden, kann Wissen mittels zweier unterschiedlicher Anstze verfgbar gemacht werden: Auf der einen Seite kann der Prozess selbst klger gemacht werden, indem Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen verbessert werden und elektronische Systeme zur Abbildung der jeweiligen Prozessschritte zur Verfgung gestellt werden. Diese Methode eignet vorwiegend fr hoch standardisierte und oft wiederholte Prozesse. Eine Methode um das Ziel des klgeren Prozesses

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Die Kombination von Wissens- und Prozessmanagement zu erreichen ist das Poka Yoke Konzept, welches durch Detektions- und Alarmmechanismen den Prozess fehlerfrei machen soll. Diese Fehlerfreiheit kann beispielsweise durch vordefinierte Eingabemodule, welche den Bediener auf Fehler oder Mngel hinweisen und somit den Prozess steuern, erreicht werden. Die Methodik des Klgermachens eines Prozesses kann nur auf explizite, und daher dokumentier- und externalisierbare Wissensbausteine angewandt werden. Dieser Ansatz hat zum Nachteil, dass die Flexibilitt, welche heutzutage immer wichtiger wird, leidet und eventuell vorhandenes implizites Wissen der Prozessbeteiligten durch eine zu starke Regulierung nicht bercksichtigt wird. Der zweite Ansatz, basierend auf den vorangegangenen berlegungen, ist nicht den Prozess in den Mittelpunkt zu stellen, sondern die im Prozess ttigen Menschen. Mit diesem Ansatz wird versucht die Verfgbarkeit des Wissens zu erweitern und neben dem expliziten Wissen auch das vorhandene implizite Wissen der direkt am Prozess Beteiligten in Form von Erfahrung, Intuition oder Experteneinschtzung einflieen zu lassen und damit den Prozess und die Beteiligten klger zu machen. Hierbei werden den Akteuren gewisse Leitlinien gegeben innerhalb dieser sie sich bewegen knnen, jedoch auch mit einem EDV-System im Hintergrund, welches auf die Fehlerfreiheit des Prozesses, gem dem ersten Ansatz, getrimmt ist. Um eine erfolgreiche Integration oder Kombination der zwei Disziplinen zu erreichen mssen die vorhandenen Geschftsprozesse eines Unternehmens auf prozessrelevante Eigenschaften, wie Wiederholungsgrad, Standardisierbarkeit und Automatisierbarkeit, und auf wissensrelevante Eigenschaften, wie Externalisierbarkeit, berprft werden. Diese Prfung erlaubt es zu entscheiden ob und mittels welcher Methode ein Prozess verbessert werden kann. Dieses Ergebnis kann als Grundlage fr eine Entscheidung des Managements dienen, ob in die Integration und Kombination Ressourcen investiert werden und in welche Richtung die Investitionen gehen sollen. Bei Programmen, die stark auf explizitem Wissen basieren, werden Projekte im Bereich der Datenverwaltung oder eines elektronischen Dokumentenmanagementsystems zielfhrend sein. Zur Frderung der Integration von implizitem Wissen ist der Ansatz beim Mitarbeiter zielfhrend, ber Motivationsprogramme, Weiterbildungsmanahmen. Eine weitere sehr entscheidende Grundlage fr Entscheidung ber Investitionen in solche Programme ist der daraus resultierende wirtschaftliche Nutzen. Um eine Verbindung oder Kausalittsbeziehung zwischen einem Wissensmanagementprojekt und einer messbaren wirtschaftlichen Gre herzustellen, bedarf es einer sehr klaren Definition von Wissenszielen. Ein Wissensziel kann sein, dass durch eine gut gepflegte Logistikdatenbank es ermglicht wird die -5 Briefing und Debriefing Sessions oder klassischen

Die Kombination von Wissens- und Prozessmanagement Versand- und Transportprozesse zu beschleunigen und dadurch die Kosten in der Logistik zu senken. Wie in dem Beispiel aufgezeigt kann dieser Zusammenhang, auch wenn der tatschliche Nutzen nicht immer in Geldeinheiten ausgedrckt werden kann, es dem Management erleichtern eine positive Entscheidung in diese Richtung zu treffen. Um die Umsetzung eines Integrationsprojektes zu erleichtern wurde ein exemplarischer Fahrplan erstellt: Nach der Analyse, ob und wie Prozesse mittels integrierten Wissensmanagements verbessert werden knnen und entsprechendes Erfolgspotential vorhanden ist, sollten in einem ersten Schritt die Prozesse einzeln visualisiert werden. Das weitere Vorgehen wir anhand eines Prozesses beschrieben und msste bei mehreren Prozessen jeweils fr jeden wiederholt werden. Nach der Visualisierung, welche durch die Prozessverantwortlichen gemacht werden sollte, mssen den einzelnen Schritten Wissenselemente und die Verteilungslogik zugewiesen werden. Aus dieser Analyse und Zuordnung ergibt sich eine Liste der Wissenselemente gekoppelt mit der Information wann, wo und wem dieses Wissen bereitzustellen ist. Um die Anstrengungen auf die richtigen Hebel zu lenken, werden nun die einzelnen Wissenselemente anhand einer klassischen ABCAnalyse dahingehend beurteilt wie viel Auswirkung sie auf die gewnschte Performancesteigerung des Prozesses haben. Nach der Elimination nicht relevanter Elemente gibt es verschiedene weitere Methoden um die Allokation der Ressourcen zu optimieren: Aufwand/Nutzen Analyse Relevanz Analyse (zeitliche Relevanz) Grenznutzenanalyse

Diese Methoden knnen dazu dienen das Bettigungsfeld weiter einzuschrnken und die Ressourcen auf die erfolgsversprechenderen Elemente zu lenken. Nach der Auswahl dieser Elemente kann mit einem Soll/Ist Vergleich festgestellt werden, ob und wenn ja in welcher Qualitt Wissen im Unternehmen vorhanden ist. In diesem Schritt ist auch zu klren ob das Wissen in adquater Form vorhanden ist. Als Grundlage fr einen Manahmenkatalog werden im nchsten Schritt der Wissenstand und die Wissensverteilung einem Soll/Ist Vergleich unterzogen. Basierend auf den Daten bezglich Erfolgspotential, Relevanz, Wissensstand und Wissensverteilung knnen grundstzliche Entscheidungen getroffen werden, ob einzelne Wissenselemente gestrkt, verringert oder auf dem vorhandenen Level gehalten werden sollen. Um die Umsetzung dieser Manahmen beurteilen zu knnen, werden Aktionsplne inklusive der jeweiligen wirtschaftlichen Bewertungskriterien, wie Ressourcen, Kosten, erzielbarer Nutzen, erstellt. Als letzter Schritt werden diese Aktionsplne mittels eines Portfolios hingehend auf Realisierungswahrscheinlichkeit und Nutzenpotentiale geprft. -6

Die Kombination von Wissens- und Prozessmanagement Als Ergebnis erhlt man einen priorisierten Manahmenkatalog, der sowohl den Nutzen als auch den Aufwand widerspiegelt. 7. Persnliche Stellungnahme Das Thema Wissensmanagement und die Implementierung im praktischen Alltag stellen eine immer grere Herausforderung dar, da der Anteil der wissensintensiven Prozesse stetig zunimmt und wie im Artikel ausgefhrt dieses Wissen einen groen Vorteil am Markt darstellen kann. Aus meiner persnlichen Erfahrung kann ich sagen, dass heutzutage abseits des technischen Wissens das Wissen um die Bedrfnisse der Kunden, das Wissen um neuralgische Punkte in den Prozessen zusehends an Bedeutung gewinnt. Der Artikel zeigt einen einfachen, aber auch etwas zu generell dargestellten Weg um Wissensmanagement zu integrieren. Zu generell aus dem Grunde, da ich finde, dass die Analyse der Prozesse, deren Visualisierung und dann auch die Identifikation der bentigten Wissensbausteine mehr Beachtung bentigt und auch den Grundstein fr die Qualitt des Wissensmanagements bildet. Je genauer und fundierter diese Analyse gemacht wird, desto besser wird der Outcome sein. Um diese Analyse noch zu vertiefen, wrde ich auch prozessfremde Personen beteiligen, die zwar keinen perfekten Einblick in den Ablauf haben, die Details nicht kennen, aber den wesentlichen Vorteil besitzen nicht prozessblind zu sein. Unter prozessblind wrde ich eine Person definieren, die an einem bestimmten Prozess lange beteiligt ist und bei der Analyse dazu neigt gewisse Wissensbausteine zu bersehen, da jeder wei, was da zu tun ist. Eine weitere Anregung fr den Analyseprozess knnte sein, dass man firmenintern einen Prozesstausch veranstaltet bei dem das Team A den Prozess des Team B durchlaufen muss und umgekehrt. Mit dieser Methode kann fehlendes Wissen aufgezeigt und somit Schwachstellen im Prozess gefunden werden. Diese Methode wrde sich auch eignen um implizites von explizitem Wissen zu unterscheiden, indem der Tausch nach der Identifizierung der Wissenslcken und deren Behebung nochmalig durchlaufen wird und anhand von Prozess-Performance-Messungen analysiert werden kann, inwieweit dieser Prozess von Erfahrung und daher von implizitem Wissen abhngt. Ein weiterer Kritikpunkt am Artikel bezieht auf das implizite Wissen. Es wird in dem Artikel zwar erklrt und definiert, jedoch wird es dann bei den Schlussfolgerungen zu wenig beachtet. Bei der vorgeschlagenen Implementierungsmethode wird das Hauptaugenmerk auf externalisierbares Wissen gelegt, welches mit Sicherheit auch seine Bedeutung und Wichtigkeit hat, jedoch meist nicht den Vorteil am Markt und gegenber dem Wettbewerb darstellt, da dieses Wissen sobald -7

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es in welcher Form auch immer dokumentiert werden kann, auch fr andere zugnglich gemacht wird, was intern natrlich Vorteile bringt, jedoch extern auch ein Nachteil sein kann. Das implizite Wissen hingegen ist meiner Meinung und teilweise auch Erfahrung nach das kleine Extra, das Unternehmen erfolgreicher als andere macht. In meinem eigenen beruflichen Alltag habe ich gelernt, dass auch der technisch versierteste, motivierteste und engagierteste Mitarbeiter in der Produktion zumeist nur halb soviel Wert ist, wenn sein Produktionsleiter z.b. nicht das Wissen und die Erfahrung besitzt, wie dieser Mitarbeiter in welcher Gruppe funktioniert. Aus eigener Erfahrung wei, dass es passieren kann, dass durch nderung eines Teams, auch wenn die getauschten Personen fachlich gleichwertig sind, das ganze Team an Leistung verliert, auch wenn nominell die Arbeitskraft sich nicht gendert hat. In diesem Beispiel hat das Wissen, dass die Person die ausgetauscht wurde, insgeheim der Gruppenleiter war, gefehlt und daher ist es zu dieser Fehlentwicklung gekommen. Dieses Wissen im Unternehmen zu identifizieren, zu pflegen und, wenn irgendwie mglich, zu dokumentieren drfte mit dem sehr generellen aufgezeigten Weg nicht oder nur schwer mglich sein. Um dieses Wissen zu frdern und in irgendeiner Art und Weise zugnglich zu machen, bedarf es einiger Zeit und Anstrengung, da meiner Meinung nach, dieses Wissen nur durch persnliche Betreuung, Motivation und langfristigem Vertrauen zum und vom Mitarbeiter analysiert und bertragen werden kann. Die nchste Hrde am Weg zum impliziten Wissen ist die Art und Weise der Dokumentation, auf die in diesem Artikel in keinster Weise eingegangen wurde. Die Darstellung von explizitem Wissen kann mittels Wissensdatenbanken mit Web-Anbindung jedermann jederzeit und nahezu berall zur Verfgung gestellt werden. Das implizite Wissen eines Fertigungsmitarbeiters wird sich nur schwer in eine Datenbank bertragen lassen, da es nicht in Zahlen, Werten oder Parametern erklrt werden kann und auch der Mitarbeiter teilweise selbst nicht immer nachvollziehbar erklren kann, warum er in der Situation so reagiert hat bzw. das Problem so gelst hat. Der weitere Weg der vorgeschlagenen Implementierung ist sehr stimmig und auch gut nachvollziehbar. Mit diesem Weg der Aussiebung und daher Fokussierung auf die fr das jeweilige Unternehmen relevante Kernelemente halte ich fr sehr sinnvoll, da dadurch verhindert wird, dass nach dem Giekannenprinzip in den Aufbau von Wissen, das eventuell gar nicht gebraucht wird, investiert wird. Das Feld des Wissensmanagements stellt ein sehr breites und weites Spektrum an offenen Fragen und interessanten Untersuchungsfeldern dar. Basierend auf diesem Artikel wrde ich eine weiterfhrende Untersuchung zum Thema Implizites Wissen im Produktionsbetrieb fr spannend und herausfordernd erachten. -8

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Literaturverzeichnis:

Verwendete Literatur:

Decker, M. (2005): Erfahrungstransfer in projektorientierten Unterehmungen am Beispiel des TUG Racing Teams. Diplomarbeit TU Graz 2005

Drucker, P.F. (2007): Was ist Management? Das Beste aus 50 Jahren. Berlin Zpfel, G. (2001): Grundzge des Produktions- und Logistikmanagements. Mnchen

Online Recherchen:

http://www.wm-forum.org/dissertationen.htm http://know.unige.ch/publications.php http://www.infed.org/thinkers/senge.htm

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