EXCELENCIA EMPRESARIAL 1.

INTRODUCCIN Han sido diversos los autores que explcita o implcitamente han abordado el tema de la excelencia organizacional. Explcitamente todos aquellos que han estudiado la misma a travs de trabajos empricos a partir de los que deducir los comportamientos seguidos por las organizaciones de xito. Implcitamente porque el estudio de cmo destacarse del resto de empresas ha sido abordado desde diversas reas en el conjunto de la Economa de la Empresa, bien sea en el rea o subsistema comercial como en el estudio de los aspectos definitorios de la administracin o management. Conseguir la excelencia empresarial 1 ha sido siempre el objetivo principal de las empresas y organizaciones en general y en este sentido los modelos de excelencia empresarial Modelo Deming en Japn, Malcom Baldrige en Estados Unidos y E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management) en Europa se han venido utilizando durante los ltimos quince aos como gua y ayuda para la consecucin de este objetivo. Estos modelos que acabamos de citar estn estrechamente vinculados con el movimiento de la Gestin de la Calidad y de la Calidad Total. La excelencia empresarial dentro de una organizacin, es la que consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas, fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. Asimismo la formulacin y ejecucin de estrategias de xito se apoya principalmente en los recursos intangibles, o dicho de una forma ms precisa, en las competencias esenciales, capacidades esenciales o capital intelectual. A su vez, y en la mayora de los casos, el capital intelectual se considera como la combinacin de los recursos humanos, organizacionales y relacionales de una empresa. En el mismo entorno la excelencia empresarial tambin puede ser la integracin eficaz de las actividades en trminos de costos dentro de todas las unidades de una organizacin conducente a mejorar continuamente la entrega de bienes y servicios al cliente. La habilidad para lograr y sostener la excelencia exige la mejora continua y deliberada de todas las actividades de una empresa (no solo de produccin) incluyendo la investigacin, diseo, el marketing,

Definimos la excelencia empresarial como aquella que obtiene beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas (Fong Reinoso, 2002)

finanzas, produccin, apoyo logstico y la distribucin y venta. El xito empresarial se resume en lo siguiente:

a. La excelencia empresarial se consigue siempre con estrategias bien formuladas y

sobre todo bien implantadas.

b. Para la formulacin de la estrategia se usa mayoritariamente el ya clsico anlisis

FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas).

c. Para la implantacin de la estrategia se debe buscar el camino ms eficiente e

importante. 2. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DEFINICIN El trmino excelencia es un vocablo procedente del latn excellentia, que es sinnimo de sobresaliente, y presenta los siguientes significados: 1. Grado superior de bondad o de calidad, 2. Por encima, sobre todos. 3. Sinnimos: Notabilidad, grandeza, excelsitud, magnificencia.2 Es el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin de una organizacin y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin hacia los resultados, orientacin al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicacin de las personas, mejora continua e innovacin, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. A la Excelencia Empresarial se puede describir como un fuerte nivel de gestin con todas las herramientas y conocimientos clave para tener xito. Se trata de tener los recursos para aprender y resolver problemas. Puede consistir en centrarse en un ambiente de equipo dentro de su empresa y permitir intercambio de ideas creativas. No todos los autores definen o conceptualizan la excelencia de igual forma, para unos es sinnimo de innovacin (PETERs y WATERMAN, 1990) mientras que para otros lo es de calidad total (Expansin Internacional. Actualidad de los mercados exteriores, 1994) o consideran que una empresa es de alto rendimiento si es rentable, competitiva y tiene expectativas futuras (VIEDMA, 1990).

FONTANILLO; REMONDO. et al. (1981), pp. 316-317 y p. 651. Diccionario Enciclopdico Bsico (1973), p. s/n

3. CARACTERSTICAS PRESENTES EN LAS EMPRESAS EXCELENTES Todas las siguientes caractersticas fueron adaptadas y resumidas de varios autores sobre la excelencia empresarial y son las siguientes: a) Importancia del marketing como filosofa de empresa (Enfoque de marketing). b) El cultivo y fomento de la innovacin y la creatividad en todos los estamentos de la organizacin. c) La calidad en todas las actividades desarrolladas. d) Preferencia por la accin (resolucin de problemas). La mnima burocracia. e) Especializacin en actividades econmicas conocidas. f) Cultura empresarial. La importancia del liderazgo. Estilo de direccin implicador. g) Importancia del factor humano (implicacin y motivacin a travs de los valores compartidos). h) Autonoma de las unidades de negocio dentro de unos limites que permitan el control por la direccin. i) j) Bsqueda de la productividad, la rentabilidad y la competitividad. Preocupacin por los acontecimientos del entorno (Sistemas de Informacin giles). k) Estructuras organizacionales (organizacin formal) sencillas y adaptables a los cambios. Atencin al establecimiento de la organizacin informal. l) Polticas financieras de solvencia y autonoma financiera (autofinanciacin). 4. FACTORES CLAVE PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL Los factores esenciales y claves para el desarrollo de excelencia empresarial son los siguientes: Eficacia de los costos: la empresa debe ser un fabricante de bajo costo, es decir que su costo total sea inferior al promedio de sus competidores. Sin embargo a veces peligra la calidad del servicio, la satisfaccin del personal y las inversiones futuras. Integracin de actividades: la clave real radica en dirigir la atencin de la organizacin a la competencia real de modo que los miembros de la empresa puedan concentrar sus esfuerzos en otras empresas y no en competir unos con otros. Por ejemplo: las reas de produccin y ventas se perciben como enemigos, el departamento financiero adopta la actitud de perros guardianes frente a las dems reas. Una comprensin adecuada de la 3

interdependencia de las actividades entre todas las reas de la organizacin facilita un flujo armonioso de recursos e informacin a travs de ella suprimiendo las barreras entre las reas e incentivando la innovacin, la creatividad y la eficiencia general. Mejora continua y coherencia entre las unidades de la organizacin: la excelencia empresarial requiere mejora continua en todas las actividades minimizando los despilfarros y las actividades que no agregan valor de forma coherente entre las diferentes reas o departamentos los cuales tienen la misma importancia unos frente a otros. Entrega de productos y servicios y satisfaccin del cliente: los productos y servicios constituyen la esencia del encuentro entre la organizacin y el mercado. El diseo del producto debe obedecer a los gustos y preferencias del mercado. La empresa debe aprovechar las oportunidades de mercado y crear las condiciones para fabricar a bajo costo siempre buscando productos y servicios que lleguen a satisfacer al cliente. Asignacin precisa de costos: un error comn es agrupar los costos generales (CIF) y aplicarlos sin relacionarlos con productos y clientes especficos. Los costos tradicionales ignoran las diferencias entre productos, servicios, mercados y clientes; produciendo como consecuencias distorsiones en los costos poniendo en peligro negocios rentables. 5. CALIDAD TOTAL Y SU RELACIN CON LA EXCELENCIA EMPRESARIAL 5.1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA CALIDAD TOTAL

En la dcada de los 80, la alta competitividad de los mercados obliga a dirigir la atencin de la Calidad hacia la organizacin de la empresa en su conjunto, y hacia la captacin de las necesidades reales de la clientela para ofrecer al mercado un producto vendible, que atraiga y sorprenda al mismo tiempo a los consumidores y consumidoras. Se comienza a implantar la idea de aplicar la calidad no slo a los procesos sino tambin a la Gestin, englobando incluso a los propios objetivos de la empresa. Se habla entonces de Gestin de la Calidad Total y se conoce internacionalmente como TQM (Total Quality Management). Comienzan a utilizarse una serie de criterios, conceptos y valores, que marcan las pautas de actuacin para aquellas empresas que desean superar el concepto de la calidad, limitada a la gestin de los procesos.

Esta evolucin supone una ampliacin del concepto tradicional de calidad. En la actualidad ya no podemos hablar slo de calidad del producto o servicio, sino que la nueva visin ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total. La calidad del producto o servicio se convierte en objetivo fundamental de la empresa; pero si bien con la visin tradicional se trataba de conseguir a travs de una funcin de inspeccin en el rea de produccin, en el enfoque moderno la perspectiva se ampla, considerando que va a ser toda la empresa la que va a permitir alcanzar esta meta, fundamentalmente a travs de la prevencin. Segn esta nueva visin, podr mejorar la calidad del producto o servicio si mejora la calidad global de la empresa, es decir, si sta se convierte en una organizacin de calidad, refirindose a una empresa avanzada en calidad porque ha implantado la direccin de la calidad. El trmino calidad se relaciona muchas veces con un producto o servicio extraordinario o excepcional, sin embargo, el concepto que nosotros queremos desarrollar no tiene por qu guardar relacin con lo magnfico, y se consigue como seala Ishikawa (1994; 18), diseando, fabricando y vendiendo productos con una calidad determinada que satisfagan realmente al cliente que los use. Por tanto, no se refiere nicamente a productos o servicios de elevadas prestaciones. 5.2. DEFINICIN DE CALIDAD TOTAL

Segn la norma ISO 8402 define los trminos relacionados con los conceptos de calidad. Calidad: La totalidad de las caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades preestablecidas. Sistema de gestin de la calidad: es una forma de gestin de una organizacin, centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y que apunta al xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y a proporcionar beneficios a todos sus miembros y a la sociedad. Aseguramiento de la calidad: son todas las acciones planificadas y sistemticas necesarias para proveer adecuada confianza de que un producto o servicio satisfacer determinados requerimientos de calidad. Calidad total: es una forma de dirigir una organizacin, que pretende la participacin de todas las personas empleadas para mejorar y mejorarlas continuamente: 5

  

La calidad de sus productos o servicios La calidad de sus actividades. La calidad de sus objetivos,

Con el fin de conseguir la satisfaccin de la clientela, la rentabilidad a largo plazo de la organizacin y los beneficios para las personas empleadas de acuerdo con las exigencias de la sociedad en general 5.3. PRINCIPIOS GENERALES DE LA CALIDAD TOTAL

Si inicialmente alcanzar unos determinados niveles de calidad puede resultar fcil, la esencia de un sistema TQM estriba en mantener y mejorar estos niveles permanentemente. Por consiguiente, para llevar a cabo el proceso de planificacin, organizacin, control y mejora continua, es necesario que la empresa se sustente en los siguientes principios bsicos: 1. Enfoque basado en la satisfaccin del cliente para sobrevivir y competir. Todos los criterios de calidad se deben establecer en base al cliente. Fernndez Snchez (1993; 340) indica que el enfoque orientado al cliente significa que la empresa logra satisfacer las necesidades y expectativas del cliente diseando el bien o servicio, fabricndolo, vendindolo y descubriendo lo que piensa su usuario y por qu no lo ha comprado el no usuario, es decir, debe seguir un ciclo continuo como posteriormente veremos en el ciclo de la calidad. Por tanto, la empresa es capaz de crear valor para el cliente porque entiende su cadena de valor (Reed, Lemak y Montgomery, 1996; 176). Esta satisfaccin ha de conseguirla de manera eficiente, por lo que para alcanzar la calidad no podemos olvidar los costes. 2. Cultura de calidad centrada en la mejora contina. En este sentido, la direccin de la calidad es un viaje sin fin hacia la mejora permanente. 3. Implicacin de la alta direccin. Sin un compromiso y participacin de la direccin que mantenga un liderazgo fuerte en este proceso, la direccin de la calidad est condenada al fracaso. 4. Participacin de todos los miembros de la organizacin a travs del trabajo en equipo. Para ello es esencial una adecuada formacin (mtodos, sistemas y herramientas) otorgando al personal una mayor iniciativa en su rea de trabajo,

motivndolo y reconocindole el trabajo bien hecho. Con ello, cada empleado es responsable de su propio trabajo. 5. Un adecuado sistema de comunicacin que permita el flujo de informacin en todos los sentidos, es decir, no slo de superior a subordinado, sino tambin a la inversa y entre empleados del mismo nivel jerrquico. 6. Involucracin de los proveedores. La responsabilidad por la calidad no debe quedarse dentro de la empresa, sino que ha de extenderse a los proveedores, quienes deben ser responsables de su trabajo, ya que forman parte de la cadena de valor del negocio (Prez Castillo, 1990; 60). 7. Sensibilidad y preocupacin de la organizacin por su entorno social y medioambiental. Como resultado de lo expuesto anteriormente nos encontramos con una concepcin integrada, sistmica, de la calidad en la organizacin que permite avanzar hacia la consideracin de la calidad como un objetivo de toda la organizacin, para cuyo logro es precisa la participacin de todos sus miembros (Sarabia, Lpez y Serrano, 1994; 7) y la involucracin de la alta direccin como eje director de la misma. La direccin deber adquirir un compromiso serio y sincero con la calidad y comprender que sta no la hacen ellos, sino todo el personal. Adems del enfoque orientado al cliente, el compromiso de la direccin y la participacin de todos los recursos humanos de la empresa son dos aspectos esenciales del xito de la nueva filosofa. Esta visin, que afecta no slo a produccin o marketing, sino que influye tambin en todos los subsistemas de la empresa y en las relaciones que se dan entre los mismos, se extiende a lo largo de toda la empresa, participando en ella todos sus miembros, cada uno en su respectiva rea de trabajo, con el fin de conseguir el objetivo comn de mejora de la calidad. De esta forma, la calidad es responsabilidad de toda la empresa, por ello hablamos de direccin y gestin integral de la calidad, es decir, fabricar y comercializar un producto de calidad al menor coste posible y siempre de forma que se ajuste al mximo a las expectativas del consumidor. De esta manera, es esencial que una organizacin cuente con un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves que son imprescindibles para asegurar las acciones de calidad necesarias en todas las operaciones pertinentes de la empresa (Feigenbaum, 1994; 83).

Todos estos puntos anteriores deben conducir al objetivo final de dar satisfaccin a los clientes (internos y externos). Por ello, siempre que sea posible se establecern acciones conjuntas, para que las acciones de mejora vayan en el sentido adecuado. As, enunciada la Calidad Total parece algo inalcanzable, ya que conseguir la excelencia es humanamente imposible. Lo que si es posible es la tendencia hacia ella. La mejora continua es esa tendencia hacia la excelencia que implica un camino sin fin para ir haciendo las cosas mejor cada da. Los errores y los defectos son inevitables, pero esto no supone aceptarlos sino tratar continuamente de superarlos. 5.4. PROCESO DE MEJORA CONTINUA

En un Sistema de Calidad, ya indicamos, que de las columnas ms importantes que la soportan, la Mejora Continua, es la principal. La razn es simple, su empresa puede o no tener un sistema de calidad, pero lo que sin duda tiene, son unos productos o servicios, que estn satisfaciendo algunas de las necesidades de las personas; si esos productos o servicios son cada vez mejores, con menor precio de venta al pblico, con mejor terminacin y/o con ms prestaciones, su empresa, se est garantizando el futuro. Un cambio no slo en la manera de hacer las cosas, sino incluso en el estilo de gestin de la empresa que requiere una nueva mentalidad, no slo en quien la dirige, sino tambin en todas las personas empleadas, no puede implementarse por real decreto, ni de hoy para maana. 5.4.1. PASOS NECESARIOS PARA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA. Una vez decidido por parte de las personas del equipo de direccin que se puede iniciar el proceso, ser preciso que a travs de los mandos intermedios se consiga, poco a poco, una mayor comunidad de ideas, una participacin mayor en la resolucin de los problemas de la empresa y, como contrapartida, ofrecerles la oportunidad de opinar sobre asuntos generales de la empresa. El siguiente paso ser crear Grupos de Progresos (GP) en el nivel de mandos intermedios y Crculos de Calidad (CC) en el nivel de las personas con menor responsabilidad. El funcionamiento de ambos grupos es bsicamente similar, si bien, el de Grupos de Progresos lo podramos considerar obligatorios, en razn de su posicin jerrquica y el segundo grupo voluntario. Igualmente, debe nombrarse un/a coordinador/a 8

y responsable general de calidad en la empresa, que ser adems, quien coordinar todas las actividades de mejora de los diferentes grupos. En la primera reunin de los grupos (GP CC) se debe definir un Cdigo de Conducta, donde se especifiquen claramente las normas de actuacin e intervencin de las personas, los valores por los que se regir el grupo, los objetivos que se persiguen y los procedimientos de trabajo del grupo. Cada grupo, con la orientacin jerrquica del coordinador de calidad, elegir los asuntos a tratar. Los asuntos habituales son los siguientes:       Calidad. Desperdicios. Desviaciones de estndares. Mantenimiento. Costos. Mrgenes.       Productividad. Presupuestos Sustitucin de mquinas y equipos Seguridad. Precios. Nuevos productos, etc.

La determinacin de asuntos, estar lgicamente determinada por las funciones desempeadas por los miembros de los grupos en la empresa. 5.4.2. PLANTEAMIENTO DE MEJORA CONTINUA EN GRUPOS Existe una razn filosfica y una razn prctica. La filosfica, es que si queremos implementar la Teora Z, es imprescindible la participacin de las personas. La razn prctica es poder llegar a la sinergia creativa. La sinergia (llegar a resultados muy superiores a la simple suma de las partes), solo es posible obtenerla con la concurrencia de varias personas. Qu podemos esperar de la concurrencia de los trabajadores de base en los procesos creativos para la mejora? Adems de nuestra adecuacin a la Teora Z, debemos considerar que: y y Nadie se integra en aquello en lo que no participa. La integracin de las personas con los objetivos de la empresa, es el sentimiento ms deseado por cualquier empresario que se precie como tal.

La persona que ms sabe del puesto de trabajo, es aquella que lo realiza cada da, y por tanto, es ms fcil que se le ocurran mejoras al/la operario/a que utiliza cada da una mquina, que al ingeniero que la dise.

Reglas bsicas de los Crculos de Calidad. y y y Libre participacin. Libertad de opinin y voto. Limitacin de los temas a estudiar. Slo los referentes al propio trabajo y dentro de las estrategias generales que les marcar el/la responsable de calidad. y y y y 5.5. Identificacin del problema, anlisis y eleccin de asunto. Presentacin al mando de la solucin sugerida, debidamente justificada. Composicin reducida de miembros (5 a 7). Estn expresamente prohibidos, tratar en las reuniones asuntos que no sean del estricto inters de la empresa. SISTEMA DE GESTIN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (SERIE ISO 9000) 5.5.1. IMPORTANCIA Y NECESIDAD La globalizacin de los mercados y los mecanismos regionales de integracin plantean nuevos y fuertes desafos competitivos a todas las organizaciones y estn creando permanentemente nuevas condiciones para competir. La clave para alcanzar estos nuevos niveles de competitividad radica en la modernizacin de la tecnologa, la formacin del personal y el desarrollo de nuevas formas de organizacin y gestin de los procesos productivos. El nuevo enfoque integral de la calidad brinda un sistema de gestin que asegura que las organizaciones satisfagan los requerimientos de los clientes, y a su vez hagan uso racional de los recursos, asegurando su mxima productividad. Asimismo permite desarrollar en la organizacin una fuerte ventaja competitiva como es la cultura del "mejoramiento continuo" con un impacto positivo en la satisfaccin del cliente y del personal y un incremento de la productividad. Actualmente se puede asegurar que los mtodos de calidad estn siendo el pilar sobre el cual se apoya toda empresa para garantizar su futuro. La presin va en cascada y su fuerza es inevitable. Quin no est en

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proceso de normalizar su empresa, implantar un sistema de calidad y obtener la certificacin no tiene futuro (Senlle -Stoll - Calidad y Normalizacin). El certificado de conformidad es un documento mediante el cual el organismo certificador, certifica que el sistema de calidad de una organizacin cumple los requerimientos de la norma de referencia. Este certificado se otorga luego de que el organismo certificador verifica, mediante una auditora, que la organizacin auditada cumple pos requerimientos exigibles por la norma. Esto es, dispone de documentacin apropiada, y se da cumplimiento a .lo establecido en la documentacin. 5.5.2. DOCUMENTACIN DE CALIDAD (ISO 9000) TIPOS DE DOCUMENTOS
NIVEL 1 1. 2. 3. 4. DECLARACIN DE VISIN: proyeccin de la administracin sobre el lugar que ocupara la compaa en el futuro. DECLARACIN DE MISIN: Compromiso cuantitativo de administracin POLTICA DE CALIDAD: Posicin de la compaa en cuanto a la maneen la que la calidad afectara la bsqueda de la declaracin de misin. MANUAL DE CALIDAD: Recopilacin de posiciones de la compaa sobre requisitos del sistema de calidad especficas a la actividad. PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO: Direcciones sistemticas para Satisfacer los requisitos del sistema de calidad especficos para la actividad PROCEDIMIENTO DE OPERACIN ESTANDAR: Instrucciones especificas a al actividad o funcin (por ejemplo instrucciones de uso de equipo, de trabajo, al operador, programa de lotes, diagrama de flujo.

NIVEL 2

5.

NIVEL 3

6.

6. ESTRATEGIAS Y CULTURA: BASES PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL3 6.1. ESTRATEGIA Y PENSAMIENTO ESTRATGICO

La estrategia, definida en trminos generales, es el arte de coordinar las acciones y de maniobrar para conseguir una finalidad. Aplicando el trmino a la empresa, R. N. Anthony la define comoel resultado del proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtenerlos y las polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos. Otro estudioso del management, A. D. Chandler define estrategia como la determinacin de

VIEDMA, J.M. (1992), La excelencia empresarial. 2 edicin. Madrid: McGraw-Hill

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los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos. La estrategia, como se desprende de la propia definicin, hace referencia al hard de la empresa, es decir, a las operaciones de negocio que sta realiza para obtener los resultados. En este sentido, nos podramos aventurar a definirla como el pensamiento que busca el reflejo de las ventajas competitivas al pie de la Cuenta de Prdidas y Ganancias. As lo que verdaderamente conduce a la excelencia no es un proceso complejo de planificacin, que seria la estrategia cientfica respaldada por la investigacin operativa y otras ciencias de gestin, sino el pensamiento estratgico que nace del nivel gerencial mximo de la empresa, que tiene en su ltimo eslabn al propio lder de la misma. La planificacin estratgica es imprescindible en ciertas reas o departamentos del negocio, como el de produccin, investigacin y desarrollo, inversin, o en ciertas operaciones de negocio; lanzamiento de un nuevo producto, apertura de nuevos mercados... Pero toda esta planificacin estratgica queda englobada dentro del pensamiento estratgico, concepto mucho ms amplio y abstracto, el cual tiene como finalidad principal la captacin y retencin de clientes. 6.1.1. PRINCIPIOS ESTRATGICOS El localizar, conseguir y conservar a los clientes no es tarea fcil, como lo demuestra la historia del xito de las empresas que lo han logrado. Para alcanzar la excelencia en el pensamiento estratgico, tales empresas han puesto nfasis en tres factores: los clientes, los competidores y la propia empresa, han sido agrupados bajo tres grandes superprincipios, a saber:

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El exterior: fuente principal del negocio; Que los clientes son la fuente principal del negocio es algo profundamente asumido por las empresas triunfadoras. El mercado es el rey, y las empresas ponen todos sus recursos para adaptarse a las necesidades reales del mercado. Esta caracterstica de las empresas excelentes implica el reconocimiento de que consumidores distintos tienen necesidades distintas, y que estas cambian con el paso del tiempo. El contacto directo con el consumidor o cliente, el estudio de las caractersticas del mercado actual y potencial, el conocimiento profundo del entorno de la empresa, no solo el econmico, sino el poltico, legal, tecnolgico, tico y social, constituye una fuente de informacin indispensable para la configuracin de la estrategia de la empresa que triunfa. Con el fin de asegurar la continuidad y el xito del negocio, estas empresas hacen todo lo posible por mantener e intensificar su presencia activa en el mercado a travs de sus productos y servicios, procurando establecer un contacto directo con los clientes que les permita aprovechar las oportunidades antes que lo haga la competencia. Las dems claves del xito -el cual queda reflejado cuantitativamente por el aumento del volumen de ventas, de la cuota de mercado, de la cartera de clientes y por la expansin en los mercados- son la intensificacin de todas las actividades de marketing, en particular la promocin del producto; la bsqueda del liderazgo de algn producto o servicio a travs de la diferenciacin, calidad superior o relacin precio/calidad imbatible; y la adopcin de una perspectiva a largo plazo y de expansin internacional de sus mercados. Estas cuatro caractersticas son las que conforman respectivamente los cuatro primeros principios de la excelencia empresarial, cuyos enunciados adelantamos a continuacin:

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Construir sobre bases preexistentes; Otra caracterstica general deducida de la informacin disponible del conjunto de empresas seleccionadas es que sus actividades de negocio giran siempre en torno a una actividad bsica, de la cual se denomina el knowhow y se posee un profundo conocimiento de la competencia y de la posicin relativa de la empresa respecto a ella. Estas empresas han triunfado porque son grandes especialistas en un tipo de productos o servicios, condicin indispensable para alcanzar altas cotas de eficiencia y liderazgo en un determinado segmento del mercado. Con tal de alcanzar un alto grado de excelencia, estas empresas solo acuden a la diversificacin de sus productos y servicios cuando ven claro que pueden superar a la competencia, intentando siempre no introducirse en actividades cuya tecnologa y know-how no se domine, ni en sectores en los que no puedan hacer frente a las empresas competidoras por requerir exorbitantes inversiones iniciales o importantes esfuerzos en investigacin y desarrollo. Es por ello que, por regla general, la empresa que triunfa es aquella que aprovecha las ventajas competitivas, pudiendo hacer frente as, a los competidores extranjeros. Y puesto que los sectores en los que las empresas gozan de estas ventajas, que pueden ser a su vez naturales o adquiridas, no son sectores intensivos en I + D bsica, los gastos en investigacin y desarrollo van dirigidos casi en su totalidad hacia una I + D aplicada e innovacin, dentro del campo de accin de la empresa No obstante, a pesar de que estas empresas no posean un departamento propiamente dicho dedicado a realizar I + D bsica, s que existe una preocupacin por la innovacin, tanto en el servicio o producto, como en el proceso de produccin del mismo. La innovacin en el producto les ha permitido mantener el liderazgo en el mercado, puesto que han lanzado al mercado nuevos productos con caractersticas diferenciales, atractivas para el cliente, antes de que los actuales se encuentren en la fase de desaparicin de su ciclo de vida, y antes de ser desbancados por la competencia. Por cuanto a la innovacin en los procesos de produccin se refiere, sta les ha permitido trabajar con mrgenes ms elevados y con menores tiempos en los plazos de entrega que las empresas competidoras. El esfuerzo que realizan estas empresas est en funcin del grado e intensidad de la competencia. Sin ella, no hara falta innovar, ni reducir los costes, ni los tiempos de fabricacin..., puesto que los productos y servicios tendran siempre un lugar seguro en el mercado, es decir, encontraran por si solos su nicho de mercado. La lucha para superar a los competidores en todos estos aspectos ha de ser constante y feroz. Las empresas que lo han conseguido han sido aquellas que han perseverado en el fundamento de su negocio y no se han dado nunca por vencidas ante las adversidades con las que toda aventura 14

empresarial es susceptible de tropezar. Estas caractersticas y aptitudes comunes frente la competencia han sido resumidas en otros cuatro principios, los cuales anunciamos a continuacin:

Potenciar sus capacidades; Ante la cada vez mayor internacionalizacin del mercado, cuya caracterstica intrnseca es una mayor competencia y un cambio mayor en sus tendencias, es difcil estar en el liderato durante un largo perodo de tiempo s la empresa en cuestin no potencia sus capacidades competitivas. Las empresas que han tenido unos beneficios continuados en los ltimos aos, manteniendo e incluso incrementando su cuota de mercado en alguno de sus productos o servicios, se han caracterizado, en primer lugar, por una capitalizacin a base de reinversin de beneficios. Esta reinversin ha sido mayor en aquellas empresas familiares, en donde la mayora de su capital esta en manos de unos pocos socios pertenecientes a la familia que no tienen la necesidad de repartir grandes cantidades de dividendos como remuneracin de accionariado. En segundo lugar, estas empresas disponen de un sistema de informacin rpido, sencillo y prctico, que pone a disposicin de la alta direccin la informacin ms relevante y necesaria para una toma de decisiones acertada en medio de las cambiantes necesidades del mercado, informacin que incluye todas aquellas variantes internas y externas al negocio que puedan afectar las capacidades competitivas de ste. Como informacin interna, se dispondrn todos aquellos ratios de la situacin econmica y financiera de la empresa, cuentas de resultados, ventas de productos, etc. Como informacin externa, la cartera de clientes, proveedores, as como informacin referentes al sector en que se trabaja y a la competencia en el mbito de accin de la empresa. Finalmente, y como complemento a estas dos caractersticas, las empresas que triunfan

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intentan en la medida de lo posible que los errores no debiliten sus capacidades competitivas. Ante un error cortan por lo sano, evitando que se vuelva a producir. Estos son los tres principios estratgicos restantes:

6.2.

CULTURA

La cultura empresarial es la forma como trabajan y actan las personas de una empresa, y como todas las personas son distintas, tambin la cultura empresarial de cada empresa es distinta. 6.2.1. CULTURA EMPRESARIAL Las definiciones de cultura que nos aporta el diccionario dan luz sobre el concepto de cultura empresarial, objeto del presente epgrafe. Estas son: cultivo de los conocimientos y las facultades del hombre; conjunto de conocimientos literarios, histricos, cientficos o de cualquier otra clase que se posee como fruto del estudio y de lecturas, de viajes, de la experiencia, etc.; conjunto de tradiciones (literarias, histrico-sociales y cientficas) y de formas de vida (materiales o espirituales) de un pueblo, de una sociedad o de toda la humanidad. De estas definiciones se desprende que la cultura de una organizacin empresarial, como colectivo humano que es, ser el conjunto de los valores y formas de actuar materiales y espirituales compartidos por todos los miembros que la componen, y que se transmiten de generacin en generacin. Las personas deben ser guiadas hacia los objetivos de la empresa, ya que tienen unas caractersticas concretas innatas que no tienen por que coincidir con las de la empresa o misin que se les encomienda. Piensan de forma distinta 16

y tienen puntos de vista diferentes. Slo cuando el punto de vista y los objetivos de las personas coinciden con los de la empresa es cuando se produce el mximo rendimiento profesional. Es por ello que todos los que desempean una funcin directiva tienen una importancia decisiva en la implantacin de la cultura de su organizacin, importancia que depende de la funcin directiva que ostenten. La forma de dirigir del jefe se transfiere a gran velocidad y con enorme precisin hacia todos los componentes del equipo, porque existe tambin una tendencia a rodearse de personas de su mismo estilo y forma de hacer. De lo dicho se desprende que la cultura, al igual que la estrategia, tienen su origen en el lder o mximo dirigente de la empresa, puesto que ste empieza por elegir al personal de mxima confianza, y afn a su filosofa y forma de actuar, el cual dar lugar a la direccin de la organizacin que, a su vez, desarrollar a su personal mediante la gua y la formacin, sentando metas y normas de rendimiento excelente. Cada miembro de la organizacin, desde el director general hasta el ltimo oficinista, tiene alguna responsabilidad en cuanto a los productos y servicios que ofrece la organizacin, y el estilo de trabajo con que desempean sus obligaciones les distingue de sus competidores. A fin de perpetuar esa cultura, cada empleado transmite las tradiciones de la empresa a generaciones sucesivas. 6.2.2. PRINCIPIOS CULTURALES Es bien sabido que las empresas japonesas excelentes son empresas con una cultura muy fuerte, arraigada en cada uno de sus componentes, y caracterizada por el empleo vitalicio, la participacin de los trabajadores en el proceso de la toma de decisiones, existencia de crculos de calidad y una lealtad de tipo familiar hacia la empresa. Cultura que, sin duda alguna, ha sido la clave para que muchas de estas compaas hayan alcanzado posiciones de predominio mundial. Las empresas excelentes tambin se caracterizan por una cultura fuerte, la cual emerge de su lder y se transmite de forma descendente a travs de toda la organizacin. Del conjunto de empresas que hemos analizado, se ha deducido que la cultura empresarial tiene como ejes principales la integracin y motivacin del personal, el fomento de un espritu emprendedor y un sistema de valores de orden superior que es compartido por todos los individuos que integran la empresa. Estos tres ejes alrededor de los cuales se desarrolla la cultura empresarial excelente son los que dan lugar a los tres superprincipios culturales, resumidos en el cuadro siguiente: 17

Integrar y motivar. De las empresas seleccionadas se deduce, como caracterstica cultural comn, que el personal que las forma est altamente integrado en la organizacin, en especial el personal que ocupa puestos de direccin y de responsabilidad. Esta caracterstica no es casual, sino fruto de un esfuerzo realizado por la alta direccin para que cada miembro que forma parte de la organizacin se haga suya la empresa. Este esfuerzo se realiza mediante polticas de motivacin, promocin interna del personal, participacin en la toma de decisiones, y poniendo un nfasis especial en la formacin del personal. En cuanto a la participacin en la toma de decisiones, esta es posible a niveles de departamento, rea o divisin, si realmente el proceso de toma de decisiones es un proceso interno. Esto significa que, en las empresas excelentes, aunque se pueda acudir a un asesoramiento externo, es la alta direccin quien toma las decisiones claves del negocio. Es por ello que estas empresas se resisten a ser compradas por empresas extranjeras, puesto que perderan la soberana y el poder de decidir sobre su futuro. He aqu nuestros dos primeros principios culturales:

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Fomentar un espritu emprendedor. La segunda gran caracterstica cultural que se desprende de las empresas seleccionadas y entrevistadas es el espritu empresarial que reina en su seno. Se fomenta la autonoma y la iniciativa en las distintas reas en que se divide la organizacin, reservndose la gerencia aquellos aspectos ms generales del negocio, que no ataen a ninguna rea en particular y que son de difcil delegacin, tales como la elaboracin de estrategias, polticas de inversiones, polticas financieras, etc. A este equilibrio centralizacin-descentralizacin se le une un carcter pragmtico en la actitud de los dirigentes, quienes dan prioridad a la accin. Los nuevos proyectos son llevados a trmino con la mxima prontitud, y las oportunidades que surgen fruto del contacto directo con el cliente y el mercado son siempre aprovechadas, evitando que la competencia tome la iniciativa, por caer en una rutina burocrtica unida a largas horas de estudio sobre viabilidad del proyecto, planes de trabajo, etc. Adems, la estructura organizativa de estas empresas responde a patrones sencillos, con poco personal directivo y los mnimos comits posibles. La lnea ejecutiva es la predominante, y los que ejecutan las decisiones son los que participan de manera ms directa en el proceso de toma de decisiones, puesto que son los que conocen ms de cerca la realidad y problemtica del negocio. Los dirigentes de estas empresas, con toda esta serie de acciones - fomento de la iniciativa individual y departamental, descentralizacin de funciones con la correspondiente delegacin de responsabilidades, fomento de la accin y simplificacin de las estructuras organizativas que puedan entorpecer el proceso de toma de decisiones- procuran agilizar y dinamizar su quehacer cotidiano, convirtindolas en empresas creativas, en las que el personal, ms motivado, se siente parte de ellas, aportando nuevas ideas y mostrando mayor constancia en su aportacin al negocio. En pocas palabras, se intenta sembrar, en todos los niveles de la organizacin, el espritu emprendedor del lder y artfice de la empresa excelente en cuestin. Dichas caractersticas han quedado enmarcadas bajo otros tres principios culturales cuyos enunciados exponemos a continuacin:

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Sistema de valores de orden superior. La consideracin hacia las personas es el eje principal de la cultura de la empresa; no solamente hacia las personas que forman parte de la organizacin, sino tambin hacia los clientes y hacia los proveedores, con los cuales la empresa se relaciona de forma directa. El trato con los trabajadores por parte de la alta direccin es un trato honesto, serio y cordial. No se les engaa nunca, y se intenta que estn en todo momento informados sobre la realidad de la empresa y sus posibilidades futuras, condicin indispensable para poder transmitir su fe en el negocio. Los trabajadores, a su vez, contagiados por este trato e ilusin por el negocio, responden con la misma moneda en su relacin con los clientes y proveedores. Deducimos por ello que la fe en el negocio, y la honestidad son los valores fundamentales de la cultura de dichas empresas excelentes.

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6.3.

EL LDER: FUENTE PRINCIPAL DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA

6.3.1. LIDERAZGO La cultura de una empresa se crea como consecuencia de la propia personalidad de su fundador o lder, y se alimenta con las diferentes personas que van entrando a formar parte de ella. Puesto que el fundador es quien elige a los mximos responsables, dirigentes de cada una de las reas que componen la empresa, est en sus manos el inculcarles un entusiasmo por el trabajo, una forma de actuar, de tratar con las personas, una tica profesional y un sistema de valores tpicos de una cultura empresarial fuerte. Por otro lado, el fundador o lder de la empresa tambin influye de manera decisiva en el rumbo que toma el negocio: desde su razn social - las necesidades de mercado que se quieren satisfacer-, hasta las polticas de financiacin, de inversin, o de diversificacin de bienes o servicios; ejes fundamentales de la estrategia de una empresa. Por ello, la estrategia y la cultura de un negocio, y como consecuencia la excelencia, emanan directamente del lder. La primera se crea de forma premeditada, fruto del saber hacer del lder (know-how), de su experiencia y de su capacidad para anticiparse al futuro y para descubrir las oportunidades de negocio antes que la competencia. La cultura, en cambio, se deriva o nace espontneamente de la propia personalidad del lder, y la consolidan cada una de las personas que entran a formar parte de la organizacin. Las empresas excelentes se caracterizan por la existencia de un lder o lderes, en su mayora los propios fundadores, caracterizados por una capacidad especial para anticiparse al futuro y descubrir oportunidades de negocio, y por una capacidad para seleccionar aquellos colaboradores afines a su forma de actuar, a sus creencias y a su sistema de valores; dos capacidades fundamentales para la consecucin de la excelencia empresarial. Debido a ello, estos lderes poseen unos dotes especiales que les caracterizan. Son personas visibles, conocidas por todos los integrantes de la organizacin, con quienes procuran mantener un contacto directo y ser asequibles para cualquier peticin o problema que pueda surgir; poseen una visin de futuro y un dinamismo que les permite adelantarse a la competencia y aprovechar las oportunidades que emergen del mercado; y tienen un gran espritu de trabajo, con una constancia y perseverancia que transmiten a sus colaboradores y stos a todos los estamentos de la empresa. 21

El liderazgo es por todo ello la caracterstica ms importante de las empresas excelentes. Sin un lder no se crea una cultura fuerte y homognea, ni tampoco unas estrategias coherentes con la filosofa y los fundamentos del negocio. El liderazgo pues est por encima de cualquier principio de gestin, sea estratgico o cultural, y es objeto de ser analizado en su captulo aparte. El liderazgo y los 17 principios de la excelencia empresarial

7. MODELOS PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA EMPRESARIAL El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparicin de varios modelos de Excelencia en la Gestin. Estos modelos estn preparados para servir 22

como instrumentos de autoevaluacin para las organizaciones. Los organismos encargados de la gestin de estos modelos utilizan como elementos de difusin de los mismos la entrega anual de unos Premios a la excelencia de la Gestin. Sin embargo, y a pesar de que el modelo que actualmente utilizamos, sea cual fuere, nos est funcionando correctamente, pudiera ser un simple "espejismo en arena", porque puede funcionar por un tiempo limitado. Los problemas de maana se generan hoy y se desarrollan a lo largo del tiempo, y cuando aparecen, las soluciones son difciles si las situaciones estn ya enquistadas. Los beneficios que pueden derivarse de su utilizacin para las organizaciones son, entre otros, los siguientes: Como sistemtica de autoevaluacin: y y y Establecer una referencia de calidad para la organizacin. Detectar reas fuertes y reas dbiles en la organizacin. Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo. Como candidatos al premio: y Someterse a un diagnostico realizado por expertos externos que aportan mltiples ideas de mejora. y y Tensionar a la organizacin para lograr un objetivo. Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.

En la siguiente tabla se muestran los tres modelos de Excelencia mas difundidos. A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos subyacen los principios bsicos de la Calidad Total Excelencia descritos anteriormente, es decir, las mejores prcticas en el mbito de la gestin de las organizaciones. Una caracterstica comn a todos ellos es que son dinmicos, y como tal, van evolucionando y adaptndose a los cambios que se producen en el entorno. Centenares de expertos enriquecen estos modelos ao tras ao con sus aportaciones.

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1. Modelo Deming El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japn en 1951 por la JUSE (Unin Japonesa de cientficos e ingenieros). Este modelo recoge la aplicacin prctica de las teoras japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CQWC). El principal objetivo de la evaluacin es de comprobar que mediante la implantacin del control de calidad en toda la compaa, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque bsico es la satisfaccin del cliente y el bienestar pblico. Este modelo recoge diez criterios de evaluacin de la gestin de la calidad de la organizacin.

2. Modelo Malcolm Baldrige El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasin de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este pas. En la creencia de que la Calidad Total Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan 24

competir

en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la

Calidad Americano. La misin de este premio es: y Sensibilizar al pas y a las industrias, promocionando la utilizacin de la Calidad Total Excelencia como mtodo competitivo de gestin empresarial. y Disponer de un medio de reconocer formal y pblicamente los meritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con xito. Los siete criterios en los que se basa este premio se recogen en el siguiente grfico:

3. Modelo EFQM de excelencia Reconociendo el potencial para la obtencin de una ventaja competitiva en Europa a travs de la aplicacin de la Calidad total Excelencia, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad en 1988. EFQM cuenta con ms de 1000 miembros, procedentes de la mayora de pases de Europa y de todos los sectores empresariales y organizaciones no lucrativas. Su misin es mejorar la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su gestin. 25

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales. El modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa: Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que acta se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, que se har realidad a travs de las personas de la organizacin, las alianzas y recursos y los procesos.

Agentes facilitadores del Modelo EFQM Los criterios del grupo de agentes facilitadores reflejan como la organizacin acta. Aunque el modelo no es prescriptivo, cada agente se descompone en cierto nmero de subcriterios y todos deben tenerse en cuenta. Cada subcriterio es completado por una lista de reas a tratar, disponibles en los documentos editados por EFQM. Las reas a tratar son solo ejemplos que sirven para interpretar el significado de cada subcrietrio. Cada organizacin debe seleccionar cuales son las reas que son significativas para ella,

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pudiendo tomar algunas de las que aparecen recogidas en el Modelo EFQM u otras que tengan especial importancia para sus actividades. Resultados en el Modelo EFQM Los criterios resultados tratan de lo que ha alcanzado la organizacin y de lo que esta alcanzando. Todos los criterios de los resultados deben analizarse en trminos de:     Lo conseguido realmente por la organizacin. Lo logrado con respecto a los propios objetivos de la organizacin. Los resultados de la competencia. Los resultados de las organizaciones consideradas como las mejores de su clase.  Las relaciones causaefecto entre los agentes y los resultados.

De esta manera la informacin procedente del anlisis de los resultados nos permitir mejorar la gestin de los agentes. 7.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM

Los conceptos fundamentales estn en base a nueve criterios y son:          Liderazgo Poltica y estrategia Personas Alianzas y recursos Procesos Resultados en sus clientes Resultados en las personas Resultados en la sociedad Resultados claves

Criterio uno Liderazgo: como los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta. 27

El comportamiento de los lderes de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como un entorno que permita a la organizacin y las personas que lo integran alcanzar la excelencia.  La experiencia demuestra que el principal factor que determina el xito o fracaso de un proyecto de calidad es la percepcin que el personal tiene del compromiso de la Direccin entendida por direccin todas las personas que tienen responsabilidad sobre otras (lnea de mando).  La Direccin debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de Calidad Total, difundirla entre todas las personas de la organizacin y apoyar e impulsar su gestin. Criterio dos Poltica y estrategia: como implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyados por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos.  La Direccin debe actuar en base a una recogida sistemtica de datos relacionados con el entorno.  El posterior anlisis sistemtico de estos datos permitir diagnosticar la posicin competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y definir los planes de accin necesarios para conseguir los objetivos establecidos.  Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la definicin de la estrategia como en los planes y objetivos a alcanzar. Criterio tres Personas: como gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.

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Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga depender fundamentalmente de la motivacin de las personas que llevan a cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren con su creatividad a la mejora continua. Es necesario contar con canales de comunicacin que permitan que la informacin de direccin llegue sistemticamente a las personas y, viceversa, que sus sugerencias y/o reclamaciones... sean atendidas por la direccin. La distribucin de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan responsables de su trabajo. La seleccin y contratacin del personal, la remuneracin y reconocimiento de su esfuerzo, la cualificacin y desarrollo profesional deben sistematizarse en base a criterios objetivos.

Criterio cuatro alianzas y recursos: como planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus aliados unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integracin. Los principales recursos son:


Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora continua. La informacin puede proporcionar ventaja competitiva. Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestin de proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada distribucin en planta...etc. Tecnologa (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente cambio, requiere una constante actualizacin. Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnologas y proteger aquella tecnologa de carcter propio.

 

Criterio cinco Procesos: como disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez 29

mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de inters.


Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestin busca optimizar los resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes). Por el contrario, la gestin por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de ellos en funcin de alguno de los requisitos de los clientes. Una vez definidos aquellos procesos considerados crticos, por cualquier motivo, para la marcha del negocio se les debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen los requisitos establecidos, as como los principios de mejora continua.

Criterio seis Resultados en sus clientes: qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos. El Cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio, as como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.


La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos tiene como objetivo la mejora de los resultados de la empresa, medidos, directa o indirectamente, en trminos de satisfaccin de sus clientes: Satisfaccin del Cliente:
y

Encuestas de

satisfaccin para conocer su opinin sobre el

producto/servicio recibido
y y y

Sistema de recogida y anlisis de reclamaciones y su posterior gestin. Anlisis del grado de fidelizacin de los clientes, cuota de mercado, etc. Anlisis de los costos de reposicin en garantas, averas en servicio, etc.

Criterio siete Resultados en las personas: qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran. El potencial de cada una de las

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personas de la organizacin aflora porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.


Encuestas para conocer su opinin sobre objetivos a conseguir, su entorno de trabajo, clima social, la comunicacin, etc. Evolucin accidentes laborales, absentismos, etc. Horas dedicadas a formacin, trabajo en equipo, etc.

 

Criterio ocho Resultados en la sociedad: que logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (Segn resulte pertinente). El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
    

Evolucin de ratios de ahorro energtico, uso material reciclado. ..etc. Presupuesto dedicado a promocin de acciones sociales. Amonestaciones administrativas por contaminacin. Volumen de compras a proveedores locales. Porcentaje de personas contratadas de la localidad.

Criterio nueve Resultados claves: qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado. La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin. (Las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores, partes interesadas y la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin).
    

Resultados econmicos: Margen bruto, beneficio neto, etc. Resultados financieros: Solvencia. Evaluacin cuota de mercado. Nuevos productos desarrollados. ndice de saturacin de la mquina CARACTERSTICAS DEL MODELO EFQM

7.2.

Las caractersticas importantes de este modelo son:  Modelo no preceptivo orientado a la excelencia de las organizaciones 31

Basado en el concepto de la calidad total. (El aseguramiento de la calidad del producto es slo uno de los aspectos a considerar, no el nico). Sistema de autoevaluacin (revisin por agentes verificadores) externa basado en criterios y y Criterios de agentes Criterios de resultados cmo se gestiona? qu se consigue?

7.3.

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM

Dicha estructura entramado de criterios con diferentes ponderaciones para cada uno, otorgando a cada criterio detalles sobre que factores estn relacionados a los mismos en el mismo sentido dando porcentajes sobre el desarrollo que aporta cada uno de ellos a la organizacin todo lo mencionado se muestra en el siguiente grafico: De cada criterio se desprende: LIDERAZGO: y y y y y Misin, Visin, Valores y Principios Implicacin Personal Interactuacin Refuerzo Impulso del cambio

POLTICA Y ESTRATEGIA y y y y Necesidades y expectativas Desarrollo Comunicacin y Despliegue Impulso del cambio

PERSONAS y y y Recursos Humanos Implicacin y Dilogo Recompensa, Conocimiento y Atencin

ALIANZAS Y RECURSOS 32

y y y

Gestin de Alianzas y Recursos Infraestructuras y Tecnologa Gestin de la informacin y conocimiento

PROCESOS y y y y Diseo y Gestin Sistemtica Mejoras Diseo y Desarrollo de productos Gestin y Mejora de las relaciones con clientes

RESULTADOS EN LAS PERSONAS, CLIENTES, SOCIEDAD Y CLAVES y y 7.4. Resultados de Percepcin Resultados de Rendimiento FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO

El principal instrumento para evaluar cada criterio es el esquema lgico REDER y se muestra en el siguiente grafico: ESQUEMA LGICO REDER

Enfoque; lo planificado en el camino a la excelencia, que deber ser slidamente fundamentado, estar integrado en polticas, estrategias y otros enfoques. 33

Y las preguntas que se realizan son:        Est fundamentado? Se centra en los clientes? Apoya la estrategia? Se sostiene en el tiempo? Es innovador? Es flexible? Se puede medir?

Despliegue; desarrollo del enfoque. Aplicaciones temticas.       Est implantado en todas las reas? Est implantado a plena capacidad? Est logrando beneficios? Es sistemtico? Se entiende y se acepta? Se puede medir?

Revisin y evaluacin; monitorizacin y control del enfoque y despliegue hacia la mejora (e innovaciones) con actividades de aprendizaje asociadas.     Se mide su efectividad? Proporciona oportunidades? Se compara con otras organizaciones y con el mejor? Hay mejoras dependiendo de resultados y aprendizajes? logros de la organizacin en reas relevantes (como consecuencia del

Resultados;

enfoque y despliegue). Debern mostrar; el grado de consecuencias de los objetivos (eficacia), tendencias, rendimientos (eficacia), etc. Segn las preguntas lgicas mas frecuentes son:     Hay resultados para todos los grupos de inters? Miden los resultados los enfoques y los despliegues? Muestran tendencias? Hay objetivos? Se alcanzan? 34

   7.5.

Se realizan comparaciones con otras organizaciones? Muestran una relacin causa efecto Con los enfoques? Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situacin presente y futura? INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DEL MODELO EFQM

Se establece la evaluacin mediante dos instrumentos la tarjeta explorador de oportunidades (cualitativo) y la matriz de puntuacin REDER (cuantitativo). El primero es la Tarjeta explorador de oportunidades (pathfinder card), que tiene como output o salida al mbito de la autoevaluacin cualitativa (no puntuacin) que se refiere a la definicin de puntos fuertes, dbiles y oportunidades de mejora, es decir se trata de una serie de preguntas basadas en la lgica REDER para cada criterio y subcriterio que el mismo tiene los objetivos que estos constituyen una gua no prescriptiva que indica a las organizaciones el camino a la excelencia como ya mencionados la identificacin de oportunidades de mejora y el apoyo a los planes de mejora y que estos objetivos. El segundo es la matriz de puntuacin REDER, que tiene como output cuantitativo (puntuacin REDER) de la autoevaluacin, cuyo objetivo es asignar una puntuacin final a la organizacin, la descripcin son la asignacin de pesos especficos a cada uno de los nueve criterios (segn modelo) asignacin del mismo peso especfico interno a cada subcriterio, con excepciones compilacin de la puntuacin.

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8. CONCLUSIONES

Al definir la Excelencia, nos debemos referir a un estado superior o un estado de IDEALs dentro del medio donde se acta. Asimismo cuando se orienta a las empresas, es la adopcin de horizontes, medios, procedimientos y tcnicas profesionales para llegar a un estado "Mayor de Calidad y de un nivel de Perfeccin Empresarial". El xito o la excelencia empresarial siempre se consiguen con estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. Para la formulacin de las estrategias se sigue utilizando mayoritariamente el anlisis FODA.

En el proceso de bsqueda del xito las organizaciones deben ir aprendiendo de la accin y replanteando sus actividades para llegar a sus objetivos. Para llevar acabo esta accin de excelencia empresarial radica en un lder comprometido al cambio y a los colaboradores a participar en ella. Se podr decir mucho de la excelencia empresarial pero sin un lder y colaboradores no se llegar a tal xito. Para llegar a esta meta las organizaciones adoptan una gran cantidad de modelos con los cuales esperan poder difundir la calidad en cada una de sus unidades funcionales, ya no slo en los productos finales.

La aplicacin de los modelo dependen principalmente del contexto en el cual se desarrolle el negocio y la cultura organizacional de la misma, es decir de la capacidad que tengan los lderes de la organizacin de adaptar cada modelo a las especificaciones de la empresa y no cometer el error que muchas cometen, de aplicarlos sin tener en cuenta si ste es o no compatible con la organizacin.

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