FREIE WISSENSCHAFTLICHE ARBEIT ZUR ERLANGUNG

DES GRADES EINER DIPLOM-WIRTSCHAFTSINGENIEURIN MIT DEM THEMA:

EINE ANALYSE DER EINSATZMGLICHKEITEN VON WIKIS ZUR GESCHFTSPROZESSUNTERSTTZUNG

EINGEREICHT BEI:

PROF. DR. ERIC SCHOOP

LEHRSTUHL FR WIRTSCHAFTSINFORMATIK,
INSBES. INFORMATIONSMANAGEMENT

FAKULTT WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN TECHNISCHE UNIVERSITT DRESDEN

EINGEREICHT AM:

21.04.2011

EINGEREICHT VON: SANDRA TGEL

EXTENDED ABSTRACT: EINE ANALYSE

SCHFTSPROZESSUNTERSTTZUNG

DER

EINSATZMGLICHKEITEN

VON

WIKIS

ZUR

GE-

EINE ANALYSE DER EINSATZMGLICHKEITEN VON WIKIS ZUR GESCHFTSPROZESSUNTERSTTZUNG

SANDRA TGEL

1. Kontext der Arbeit und Motivation zu diesem Thema Die Arbeit ist dem Fachgebiet der Wirtschaftsinformatik sowie Organisationslehre zu zuordnen. Sie beschftigt sich mit den Themenkomplexen Enterprise 2.0 (insbesondere der Anwendungsklasse der Wikis) sowie Geschftsprozessmanagement. Das Organisationsgestaltungskonzept Geschftsprozessmanagement hat seit den 90er Jahren zunehmend an Popularitt gewonnen und ist ein anerkanntes Managementkonzept zur Steuerung der innerbetrieblichen Ablufe. Jedoch stt das Konzept vor dem Hintergrund der zunehmenden Dynamik der Umweltbedingungen sowie dem steigenden Anteil an Arbeit mit Projektcharakter (Kurz, 2009, S. 1) auf immer mehr Probleme und Grenzen. Es soll deshalb in dieser Arbeit untersucht werden, wie sich das Verstndnis des Geschftsprozessmanagements im Enterprise 2.0 wandelt und wie mit den neuen Technologien und Prinzipien des Enterprise 2.0 diesen Problemen begegnet werden knnen. 2. Zielstellung der Arbeit Diese Arbeit verfolgt das gestaltungsorientierte Ziel, ein Konzept fr ein Wikiuntersttztes Geschftsprozessmanagement im Enterprise 2.0 zu entwickeln. Dabei soll kein einseitiger Fokus auf Technologien (Social Software) gelegt werden, vielmehr soll ein ganzheitliches Verstndnis geschaffen werden, welches vor allen Dingen organisationskulturelle Aspekte des Enterprise 2.0-Konzeptes einschliet. Das zu entwickelnde Konzept soll dabei einen initialen, prototypischen Charakter aufweisen. Eine anschlieende empirische Erprobung des Konzeptes ist nicht Ziel dieser Arbeit. 3. Vorgehensweise Zur Erreichung des Forschungsziels wurden folgende Forschungsfragen gestellt, welche mittels einer literaturbasierten argumentativ-deduktiven Analyse (Wilde & Hess, 2007, S. 284) in qualitativer Form beantwortet wurden:

EXTENDED ABSTRACT 1

EXTENDED ABSTRACT: EINE ANALYSE

SCHFTSPROZESSUNTERSTTZUNG

DER

EINSATZMGLICHKEITEN

VON

WIKIS

ZUR

GE-

F1. Was versteht man unter dem Begriff "Enterprise 2.0"? F2. Auf welche Probleme und Grenzen stt das klassische Geschftsprozessmanagement? F3. Wie knnen Enterprise 2.0-Tools und -Prinzipien genutzt werden, um den aktuellen Problemen des Geschftsprozessmanagements zu begegnen? F4. Welche Kategorien von Geschftsprozessen knnen in ihrer Durchfhrung durch den Einsatz von Wikis untersttzt werden? 4. Ergebnisse und Schlussfolgerungen Alle gestellten Forschungsfragen konnten beantwortet werden. Durch eine literaturbasierte Recherche konnten vier Probleme des klassischen Geschftsprozessmanagements identifiziert werden: 1. Prozesse veralten rapide aufgrund hoher Umweltdynamik, 2. der Anteil an Prozessen mit Projektcharakter steigt, 3. fehlendes Einbinden von Wissen ber Prozesse bei der Prozessgestaltung sowie 4. Unwissen ber Aktualitt der Prozesse bei den Mitarbeitern. Zur Lsung der identifizierten Probleme wurde das Instrument der Prozess Community entwickelt, welches auf den Prinzipien von Enterprise 2.0 basiert. Unter Prozess Community wird eine Organisationsform fr Prozessmanagement mit dem Ziel der Prozessverbesserung und Erhhung der Prozessorientierung verstanden, in der Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen und Abteilungen an der Prozessgestaltung mitwirken knnen. Die Konzeptbeschreibung beinhaltet: Ziele und Aufgaben der Prozess Community, ein Rollenmodell, welches sicherstellt, dass die notwendigen Kompetenzen und Ressourcen zur Verfgung stehen, verschiedene Szenarien, wie eine Wiki-Plattform die Prozess Community untersttzen kann sowie Gestaltungshinweise fr den Betrieb der Prozess Community.

5. Implikationen und weiteres Forschungspotenzial Auf Basis des entwickelten Konzeptes sind verschiedene Anstze fr Anschlussforschungen denkbar. Die Durchfhrung einer Fallstudie, in der die reale Erprobung des Konzeptes untersucht wird, kann weitere Potentiale fr die Weiterentwicklung der EXTENDED ABSTRACT 2

EXTENDED ABSTRACT: EINE ANALYSE

SCHFTSPROZESSUNTERSTTZUNG

DER

EINSATZMGLICHKEITEN

VON

WIKIS

ZUR

GE-

Gestaltungselemente der Prozess Community aufdecken. Zustzlich knnen weitere Aspekte wie die Kosten- und Ressourcensicht oder ein Meta-Prozess der Selbsterneuerung der Prozess Community untersucht werden, welche in dieser Arbeit bewusst nicht betrachtet wurden. 6. Fnf wichtigste (verwendete) Literaturquellen ALLWEYER, T. (2009). Geschftsprozessmanagement: Strategie, Implementierung, Controlling (3. Auflage.). Herdecke; Bochum: W3L. Entwurf,

BUHSE, W., & STAMER, S. (2008). Enterprise 2.0 - Die Kunst, loszulassen. Berlin: Rhombos. KOCH, M., & RICHTER, A. (2009). Enterprise 2.0: Planung, Einfhrung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen (2. Auflage). Mnchen: Oldenbourg. KOMUS, A., & WAUCH, F. (2008). Wikimanagement: Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen knnen. Mnchen: Oldenbourg. KURZ, M. (2009). BPM 2.0. Organisation, Selbstorganisation und Kollaboration im Geschftsprozessmanagement. Bamberg, Regensburg, Erlangen.

EXTENDED ABSTRACT 3

INHALTSVERZEICHNIS

INHALT
ABKRZUNGEN ABBILDUNGEN TABELLEN 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 III IV V

Einleitung ........................................................................................................ 1 Problemstellung und Zielsetzung ..................................................................... 2 Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 3 Enterprise 2.0 und Wikis ................................................................................ 5 Vom Web 2.0 zum Enterprise 2.0 ..................................................................... 5 Enterprise 2.0 als Einsatz neuer Technologie .................................................. 6 Enterprise 2.0 als neue Organisationsphilosophie ........................................... 9 Wikis ............................................................................................................... 10 Gestaltungsprinzipien .................................................................................. 11 Funktionen ................................................................................................... 12 Besonderheiten von Enterprise Wikis .......................................................... 13 Theorie des Geschftsprozessmanagements ........................................... 15 Historische Entwicklung.................................................................................. 15 Scientific Management Funktionsorientierung der Organisation ............... 16 Von der Aufbau- zur Ablauforganisation ...................................................... 17 Business Process Reengineering und Wiederentdeckung der Prozesse .... 18 Geschftsprozessbegriff ................................................................................. 19 Klassifizierungsmglichkeiten ...................................................................... 21 Einsatzgebiete fr ein Wiki........................................................................... 24 Das klassische Geschftsprozessmanagement ............................................. 25 Der Geschftsprozessmanagement-Kreislauf ............................................. 26 Das Rollenverstndnis im klassischen Geschftsprozessmanagement ...... 28 Herausforderungen fr das Geschftsprozessmanagement ........................ 29

4 Geschftsprozessmanagement im Zeitalter des Enterprise 2.0 ............... 32 4.1 Bewltigung der Herausforderungen .............................................................. 32 4.1.1 Empowerment .............................................................................................. 32 4.1.2 Weisheit der Vielen ...................................................................................... 33 4.1.3 Virtuelle Community ..................................................................................... 34 4.1.4 Chancen und Risiken durch Enterprise 2.0 .................................................. 35 4.2 Prozess Community ....................................................................................... 36 4.2.1 Ziele und Aufgaben ...................................................................................... 37

SEITE I

INHALTSVERZEICHNIS 4.2.1.1 Prozessverbesserung ................................................................................ 37 4.2.1.2 Prozessorientierung .................................................................................. 38 4.2.1.3 Verhltnis zum klassischen Geschftsprozessmanagement ..................... 39 4.2.2 Aufbau und Rollen ....................................................................................... 41 4.2.2.1 Prozessverantwortlicher ............................................................................ 43 4.2.2.2 Prozesspate .............................................................................................. 43 4.2.2.3 Moderator .................................................................................................. 44 4.2.2.4 Erweitertes Team ...................................................................................... 45 4.2.3 Das Wiki als Raum fr die Prozess Community ........................................... 45 4.2.3.1 Die Rolle des Wikis ................................................................................... 46 4.2.3.2 Anwendungsszenarien .............................................................................. 46 4.2.4 Notwendige Rahmenbedingungen ............................................................... 50 4.2.4.1 Untersttzung durch das Management ..................................................... 51 4.2.4.2 Motivation von Mitarbeitern ....................................................................... 52 5 5.1 5.2 5.3 Zusammenfassung und Ausblick ............................................................... 55 Ergebnisse der Arbeit ..................................................................................... 55 Kritische Anmerkungen .................................................................................. 58 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf........................................................ 58 LITERATUR VI

SEITE II

ABKRZUNGSVERZEICHNIS

ABKRZUNGEN
Ajax CSCW ERP HTML RSS WFMS WWW WYSIWYG Asynchronous JavaScript and XML Computer Supported Collaborative Work Enterprise Resource Planning Hypertext Markup Language Really Simple Syndication Workflowmanagement-System World Wide Web What You See Is What You Get

SEITE III

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGEN
Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit................................................................................. 4 Abbildung 2.1: Anzahl der Artikel in Wikipedia (Wikipedia, 2010) ............................. 10 Abbildung 3.1: Zusammenhnge zur Entwicklung des Geschftsprozessmanagements ....................................................... 15 Abbildung 3.2: Funktionale vs. prozessorientierte Sicht der Organisation (Komus & Wauch, 2008, S. 237) ........................................................................ 17 Abbildung 3.3: Bezugspunkte des Geschftsprozessmanagements (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 5) ................................................................... 26 Abbildung 3.4: Der Geschftsprozessmanagement-Kreislauf (Allweyer, 2009, S. 91) ................................................................................................. 27 Abbildung 4.1: Das strategische und operative Geschftsprozessmanagement (Kurz, 2009, S. 34) ....................................................................................... 40

SEITE IV

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

TABELLEN
Tabelle 2.1: Beobachtungsmerkmale der Vernderungen im Web (Gissing & Tochtermann, 2007, S. 12) ...................................................................... 6 Tabelle 2.2: Gegenberstellung Groupware und Social Software (in Anlehnung an Tscherteu, 2004, S. 6) ............................................................................. 9 Tabelle 2.3: Wiki-Gestaltungsprinzipien (Mller & Dibbern, 2006, S. 48) .................. 12 Tabelle 3.1: Kategorisierungsrahmen fr Geschftsprozesstypen ............................ 23 Tabelle 3.2: Herausforderungen fr das Geschftsprozessmanagement ................. 31 Tabelle 4.1: Rollen in der Prozess Community.......................................................... 42 Tabelle 4.2: Wiki-Anwendungsszenarien .................................................................. 50 Tabelle 4.3: Einfluss des Transformationalen Fhrungsstils auf die Mitarbeitermotivation ............................................................................. 54 Tabelle 5.1: Potenziale der Prozess Community fr das Geschftsprozessmanagement ............................................................. 57

SEITE V

KAPITEL 1: EINLEITUNG

EINLEITUNG
Wenn Du wissen willst, was in deinem Unternehmen verbessert werden kann, frage deine Mitarbeiter. - Peter Drucker

Im Laufe der letzten 150 Jahre hat sich das Bild der Arbeit radikal verndert. Der bergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft seit den Anfngen des industriellen Zeitalters war mit epochalen Fortschritten der Technologien, Produktivitt und Wissenschaften verbunden. Von der zweiten industriellen Revolution, in deren Mittelpunkt die Automatisierung und Massenproduktion von Gtern stand (Wende des 20. Jh.), ber die Entwicklung der Mikroelektronik und Informations- und Kommunikationstechnologie (1970er) bis hin zur heutigen global vernetzten Wissens- und Informationsgesellschaft hat die Arbeitswelt tiefgreifende Umbrche und Vernderungen erlebt (Niemeier, 2011). In gleichem Mae hat sich die Organisations- und Steuerungsform der modernen Arbeit in den Unternehmen gewandelt. Geschftsprozessmanagement als eine Steuerungsform der Unternehmensablufe hat sich von einer anfnglichen Managementmode in den 90er Jahren zu einem etablierten und anerkannten Konzept gewandelt. Verdeutlicht wird diese Entwicklung durch die Forderung der Prozessorientierung im Qualittsmanagement (vgl. EFQM) und die Aufnahme in die DIN ISO 9000-Norm. Ziel der Prozessorientierung ist es, durch das berwinden von Abteilungsgrenzen und Durchbrechen von aufbauorganisatorischen Strukturen eine hhere Flexibilitt und damit verbunden eine strkere Kundenorientierung zu erlangen. Gleichzeitig ist in den letzten Jahren eine intensive Diskussion zum Thema Enterprise 2.0 entstanden. Der vom Web 2.0-Phnomen abgeleitete Begriff beschreibt den Einsatz von neuen, webbasierten Tools wie Wikis und Weblogs (Social Software) im unternehmensinternen Einsatz fr die Untersttzung der Kollaboration und des Wissensaustausches. Neben diesen technischen Aspekten ist unter Enterprise 2.0 auch eine neue Managementphilosophie zu verstehen, in der unter anderem eine strkere Partizipation und Selbstbestimmung der Mitarbeiter gefordert wird (Buhse & Stamer, 2008).

SEITE 1

KAPITEL 1: EINLEITUNG

1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG

Die Auswirkungen des Enterprise 2.0-Konzeptes auf andere Managementkonzepte wie z.B. Wissensmanagement (vgl. hierzu Lin, 2010; Koch & Richter, 2009; Schnefeld, 2009) oder Projektmanagement (vgl. hierzu Alby, 2008, S. 44; Schmidt, 2008, S. 127) wurden in Forschung und Praxis bereits untersucht. In Bezug auf die Vorteile des Enterprise 2.0-Konzeptes fr das Geschftsprozessmanagement befindet sich die Forschung in einem noch relativ frhen Stadium (Houy, Fettke, & Loos, 2010, S. 21). Die ursprngliche Zielsetzung dieser Arbeit war es, zu untersuchen, wie neue Enterprise 2.0Technologien im speziellen Wikis fr die Durchfhrung von Geschftsprozessen untersttzend eingesetzt werden knnen. Bei der Recherche zu dieser Fragestellung hat die Autorin dieser Arbeit jedoch frhzeitig festgestellt, dass die rein operative Betrachtung der Geschftsprozessuntersttzung (Auf welche Weise untersttzt ein Wiki die Durchfhrung von Geschftsprozessen?) der Konvergenz der Themen Enterprise 2.0 und Geschftsprozessmanagement nicht gerecht wird. Ausschlaggebend sind die den Konzepten implizit zugrunde liegenden, teilweise gegenstzlichen Philosophien: Whrend in der Enterprise 2.0-Diskussion jedem einzelnen Mitarbeiter die Rolle des aktiv Mitgestaltenden zugesprochen wird (Weinberger, 2008, S. 94f), betont Geschftsprozessmanagement im traditionellem Verstndnis die Vorteile einer zentralisierten Planung von Geschftsprozessen durch wenige Experten (Vanderhaeghen, Fettke, & Loos, 2010, S. 20). Der ursprngliche Untersuchungsgegenstand wurde aus diesem Grund auf zwei Ebenen erweitert. Anstatt isoliert die Anwendungsklasse Wiki zu betrachten, wird der Fokus auf das gesamte Enterprise 2.0-Konzept (Social Software inklusive verndertem Managementverstndnis) ausgeweitet. Auf dieser Basis soll nun nicht nur untersucht werden, wie die Durchfhrung von Geschftsprozessen untersttzt werden kann; vielmehr soll erforscht werden, wie sich das Verstndnis des Geschftsprozessmanagements im Enterprise 2.0 verndert. Das Forschungsziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes fr ein Wikiuntersttztes Geschftsprozessmanagement im Enterprise 2.0. Zur Erreichung des Forschungsziels hat sich die Autorin folgende Forschungsfragen gestellt: F1. Was versteht man unter dem Begriff "Enterprise 2.0"? F2. Auf welche Probleme und Grenzen stt das klassische Geschftsprozessmanagement?

SEITE 2

KAPITEL 1: EINLEITUNG F3. Wie knnen Enterprise 2.0-Tools und -Prinzipien genutzt werden, um den aktuellen Problemen des Geschftsprozessmanagements zu begegnen? F4. Welche Kategorien von Geschftsprozessen knnen in ihrer Durchfhrung durch den Einsatz von Wikis untersttzt werden?

1.2 AUFBAU DER ARBEIT

Diese Arbeit besteht aus 3 Hauptkapiteln (vgl. Abb. 1.1: Aufbau der Arbeit, S. 4). In KAPITEL 2 und KAPITEL 3 werden die thematischen Grundlagen aufgearbeitet und so ein gemeinsames Grundverstndnis geschaffen. In KAPITEL 4 wird aufbauend auf diesen Grundlagen das Instrument der Prozess Community konzipiert und erklrt. In KAPITEL 2 (Enterprise 2.0 und Wikis, S. 5-14) wird eine Einfhrung in das Thema Enterprise 2.0 sowie zur Anwendungsklasse der Wikis gegeben. In diesem Kapitel wird konkret untersucht, wie sich der Begriff Enterprise 2.0 herausgebildet hat, welche Dimensionen er umfasst und welche Systematisierungsanstze fr Enterprise 2.0-Technologien existieren. Im Anschluss soll die Anwendungsklasse Wikis nher untersucht werden und anhand von Funktionen und Gestaltungsprinzipien beschrieben werden. In KAPITEL 3 (Theorie des Geschftsprozessmanagements, S.15-31) wird zunchst eine kurze historische Einfhrung in das Forschungsgebiet des Geschftsprozessmanagements gegeben. Im Anschluss wird das Konzept der Geschftsprozesse nher untersucht sowie Einsatzgebiete von Wikis in der Durchfhrung von Geschftsprozessen definiert. Abschlieend werden Einblicke in die Grundlagen des Geschftsprozessmanagements gegeben sowie aktuelle Probleme und Herausforderungen des Geschftsprozessmanagements herausgearbeitet. Beide Themenkomplexe werden in KAPITEL 4 (Geschftsprozessmanagement im Zeitalter des Enterprise 2.0, S. 32-54) kombiniert betrachtet. Es sollen anhand von Prinzipien des Enterprise 2.0 Potenziale fr das Geschftsprozessmanagement aufgezeigt werden sowie mit der Form der Prozess Community eine neue Organisationsform fr das Geschftsprozessmanagement konzipiert werden. Abschlieend werden die Erkenntnisse der Arbeit in KAPITEL 5 (Zusammenfassung und Ausblick, S.55-59) zusammengefasst, kritisch betrachtet sowie weiterfhrender Forschungsbedarf aufgezeigt.

SEITE 3

KAPITEL 1: EINLEITUNG

KAPITEL 1:

Einleitung
Grundlagen / Vorarbeiten KAPITEL 2: KAPITEL 3:

Enterprise 2.0 & Wikis

Geschftsprozessmanagement

Entstehung Begriffsbedeutung Grundlagen Wiki

Historische Entwicklung Grundbegriffe Aktuelle Probleme

Kombination der Themenfelder KAPITEL 4:

Geschftsprozessmanagement im Zeitalter des Enterprise 2.0 Prinzipien des Enterprise 2.0 Empowerment Weisheit der Vielen Virtuelle Community Prozess Community Ziele und Aufgaben Rollenmodell Einsatz des Wikis Rahmenbedingungen

KAPITEL 5:

Zusammenfassung und Ausblick

ABBILDUNG 1.1: AUFBAU DER ARBEIT

SEITE 4

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS

ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS

Ziel dieses Kapitels ist es, eine Einfhrung in den Themenkomplex Enterprise 2.0 sowie zu der Anwendungsklasse der Wikis zu geben. Dazu soll zunchst untersucht werden, wie sich der Begriff Enterprise 2.0 herausgebildet hat und welche Verbindung zum Web 2.0 besteht. Im Anschluss sollen sowohl technologische als auch organisationale Phnomene des Enterprise 2.0-Konzeptes analysiert werden. Im Hinblick auf die Entwicklung eines Wikiuntersttztem Konzeptes fr Geschftsprozessmanagement im Enterprise 2.0 sollen die wichtigsten Eigenschaften und Prinzipien dieser Anwendungsklasse vorgestellt werden.

2.1 VOM WEB 2.0 ZUM ENTERPRISE 2.0

Der Begriff Web 2.0 wurde von OREILLY (2005) in seinem Artikel: What is Web 2.0 geprgt, mit dem Ziel, auf die Vernderungen im WWW seit dem Platzen der Dotcom-Blase aufmerksam zu machen. Im Wesentlichen werden unter dem Begriff Web 2.0 folgende wichtige Vernderungen verstanden (vgl. Tabelle 2.1: Beobachtungsmerkmale der Vernderungen im Web, S. 6): Neue Technologien und Anwendungsklassen Neu aufgekommene Sprachen und Protokolle (Ajax, Flash, RSS, etc.) gestalteten das WWW benutzerfreundlicher und flexibler (Stanoevska-Slabeva, 2008, S. 15). In Folge dessen entstanden vllig neue Anwendungsklassen (Wikis, Weblogs, Social Networking-Dienste), die durch groe Plattform-Anbieter wie Wikipedia, Youtube oder Facebook an Bedeutung gewonnen haben. Verhaltensnderungen der Internetnutzer Eine wichtige Voraussetzung fr den Erfolg der neuen Anwendungsklassen ist die Beteiligung aller User. Statt wie bisher als reiner Konsument von Inhalten zu agieren, hat sich das Rollenverstndnis der Internetznutzer dahin gehend verndert, Content selbst zu erstellen und damit zum Prosumer (Reichert, 2008, S. 68) zu werden. Dieses Prinzip wird auch durch das synonym verwendete Schlagwort MitmachWeb (Peters & Stock, 2007, S. 22) veranschaulicht.

SEITE 5

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS

TABELLE 2.1: BEOBACHTUNGSMERKMALE DER VERNDERUNGEN IM W EB (GISSING & TOCHTERMANN, 2007, S. 12)

Web 1.0 Governance Fokus Information Discovery Marketing Kontrolle ber Inhalte Struktur des Inhalts Anwendungen Top down Erzeuger von Inhalten Search and Browse Push, kontextuell Verlage, Aggregators Dokumente, Seiten Geschlossen, proprietr

Web 2.0 Bottom up Nutzer von Inhalten Publizieren und Abonnieren Pull, persnlich Autoren Tagged Objects Offen, Standards

In Anlehnung an Web 2.0 haben sich Begriffe wie Enterprise 2.0, Corporate Web 2.0 oder Business 2.0 (Lin, 2010, S. 29) herausgebildet. Im ursprnglichen Bedeutungskontext wurde darunter die Adaption der Prinzipien und Technologien des Web 2.0 im Unternehmen verstanden. MCAFEE (2006a, 2006b), welcher den Begriff Enterprise 2.0 in der wissenschaftlichen Diskussion mageblich geprgt hat, versteht darunter the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers.

2.2 ENTERPRISE 2.0 ALS EINSATZ NEUER TECHNOLOGIE

Wie im letzten Abschnitt erlutert, wird unter Enterprise 2.0 die Adaption von Web 2.0Technologie sogenannter Social Software fr Unternehmenszwecke verstanden. Trotz der groen Bandbreite an existierenden Anwendungsklassen verfgen sie alle ber fr Social Software charakteristische Eigenschaften. Einen weit verbreiteten Systematisierungsansatz dieser gemeinsamen Kennzeichen liefert MCAFEE (2006b, S. 23-25). Mit dem Akronym SLATES definiert er Merkmale von Social Software Plattformen. SLATES steht dabei fr:

SEITE 6

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS Search: Informationsplattformen mssen Nutzern bentigte Inhalte zur Verfgung stellen knnen. Dies kann entweder durch eine geeignete Navigation bzw. Seitenaufbau, oder durch eine Suchfunktion realisiert werden. Links: Inhalte sollten ber Hyperlinks verknpfbar sein. Dadurch werden diese strukturiert und ihre Relevanz lsst sich durch die Hufigkeit der Verlinkung abbilden. Authoring: Informationsplattformen sollten die Mglichkeit der Inhaltserstellung fr eine groe Gruppe von Nutzern bieten. Tags: Mittels der Vergabe von Tags (Schlagwrtern) sollten Inhalte nutzergesteuert strukturiert und kategorisiert werden. Extensions: Gesammelte Nutzungsdaten sollten dafr verwendet werden, dem User automatisch weitere mgliche interessante Inhalte vorzuschlagen (z.B. Amazon: Kunden die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch...). Signals: Durch Technologien (bspw. RSS-Feeds) knnen Nutzer interessante Inhalte abonnieren, wodurch sie automatisch ber die Vernderung bestehender oder die Erstellung neuer Inhalte informiert werden. Dieser Systematisierungsansatz wurde von HINCHCLIFFE (2007) um vier weitere Begriffe zu FLATNESSES erweitert. Freeform: Informationsplattformen sollten die Herausbildung von Navigationsarten und beliebiger Strukturen untersttzen und diese nicht im Vorfeld durch Vorgaben einschrnken. Network-oriented: Inhalte sollten weborientiert, adressierbar und wiederverwendbar sein (Schnefeld, 2009, S. 178). Social: Informationsplattformen sollten es ermglichen, Verbindungen zwischen Inhalt, Personen und Ereignissen sichtbar zu machen um somit transparent zu sein. Emergence: Innerhalb der Informationsplattform sollten neue Eigenschaften und Strukturen in Folge des Zusammenspiels seiner Elemente herausgebildet werden. Zusammenfassend lsst sich feststellen, dass Social Software als Klasse von Anwendungssystemen verstanden werden kann, die unter Ausnutzung von Netzwerk- und Skaleneffekten, indirekte und direkte zwischenmenschliche Interaktion [...] auf breiter Basis ermglichen und die Identitten und Beziehungen ihrer Nutzer im Internet abbilden und untersttzen (Koch & Richter, 2009, S. 12).

SEITE 7

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS Die Fragestellung, wie Kooperation in Teams und Organisationen durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie untersttzt werden kann, ist dabei keineswegs neu, sondern wird schon seit den 1980ern in dem Fachgebiert CSCW untersucht (vgl. Schwabe, Streitz, & Unland, 2001, S. 2 ff.). Computer-basierte Systeme, die eine Gruppe von Personen in ihrem Aufgabengebiet oder Ziel untersttzen und eine Schnittstelle fr eine geteilte Arbeitsumgebung bieten (Ellis, Gibbs, & Rein, 1991, S. 40), werden dabei als Groupware-Systeme bezeichnet. Trotz der thematischen Nhe dieser beiden Forschungsgebiete lassen sich dennoch Unterschiede zwischen Social Software und Groupware identifizieren (vgl. Tabelle 2.2: Gegenberstellung Groupware und Social Software, S. 9): Der Schwerpunkt bei Social Software liegt auf der Untersttzung von Communities und sozialen Netzwerken, whrend der Fokus bei Groupware eher auf die Vereinfachung der Zusammenarbeit innerhalb eines Teams gelegt wird. Dadurch ist die Anzahl der miteinander agierenden Personen bei Social Software wesentliche grer als bei Groupware. Bei Groupware steht die gruppenorientierte Kommunikation im Vordergrund, die durch vorgegebene Strukturen des Systems (wo sind welche Informationen zu hinterlegen) untersttzt wird. Social Software frdert durch die Selbstorganisation durch den Nutzer eher eine persnlichkeitszentrierte Kommunikation. Groupware verfolgt einen Top-Down-Ansatz und ist im Verwendungszweck strker determiniert. Social Software hingegen ist eher Bottom-Up-orientiert, da sie verschiedene Funktionalitten bereitstellt, aber die Nutzung und Umsetzung dem Anwender berlsst (Koch & Richter, 2009, S. 20). Es ist jedoch die Tendenz erkennbar, dass die Grenze zwischen den beiden Begriffen aufgelst wird, da immer mehr Groupware-Applikationen Social Software nutzen (bspw. Lotus Connections und Lotus Quickr) und auch Social Software um Groupware-Funktionalitten erweitert wird (z.B. TikiWiki).

SEITE 8

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS

TABELLE 2.2: GEGENBERSTELLUNG GROUPWARE UND SOCIAL SOFTWARE (IN ANLEHNUNG AN TSCHERTEU, 2004, S. 6)

Groupware Top-Down Vorgegebene Organisation Gruppenorientierte Kommunikation Eher gleich bleibende Strukturen und Workflows Vorgesetztenurteil

Social Software Bottom-Up Selbstorganisation Persnlichkeitszentrierte Kommunikation Dynamische Kommunikationsstrukturen

Social Rating (Kommentare, Punkte)

2.3 ENTERPRISE 2.0 ALS NEUE ORGANISATIONSPHILOSOPHIE

Enterprise 2.0 ist wie bereits vorgestellt nicht nur ein technologisches Phnomen, sondern weist noch eine weitere Bedeutungsebene auf. Da die neuartige Technologie in dem soziotechnischen System der Organisation eingesetzt wird, treten das technische (Social Software) und das soziale (Unternehmenskultur) System in Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig. So bedeutet fr KOCH & RICHTER (2009, S. 16) Enterprise 2.0 [..] vielmehr die Konzepte des Web 2.0 und von Social Software nachzuvollziehen und zu versuchen, diese auf die Zusammenarbeit in den Unternehmen zu bertragen. Dabei spielt allerdings die (Weiterentwicklung der) Unternehmenskultur eine bedeutende Rolle. Wichtige Vernderungen sind die hierarchischen Strukturen netzartiger und flacher zu gestalten und die horizontale sowie vertikale Kommunikation zu frdern (Dckert & Hormess, 2007, S. 24). Als Folge dessen werden die Selbstorganisation und Partizipation der Mitarbeiter gestrkt und das Management setzt auf Vertrauen statt Kontrolle. STAMER (2008, S. 61) fasst jene Punkte unter dem Motiv die Kunst loszulassen zusammen. Die angesprochenen organisationalen Vernderungen sind dabei nicht ausschlielich charakteristisch fr ein Enterprise 2.0, sondern werden schon in bestehenden Organisationsanstzen wie der Lernenden Organisation (vgl. Argyris & Schn, 2002) oder Virtuellen Organisation SEITE 9

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS (vgl. Picot, Reichwald, & Wigand, 2003) erwhnt. Das Besondere hierbei ist allerdings, dass Social Software die Merkmale dieser Organisationsanstze durch seine Prinzipien frdert und fordert (Komus & Wauch, 2008, S. 132).

2.4 WIKIS
Enterprise Wikis stellen derzeit die am hufigsten im Unternehmen eingesetzte Social Software Anwendung dar (Ghring, Niemeier, & Vujnovic, 2010, S. 15). Es handelt sich dabei um eine Form von Content-Management-Systemen, die es den Nutzern per webbasierter Software ermglichen, selbststndig Inhalte zu erstellen und bearbeiten.

ABBILDUNG 2.1: ANZAHL DER ARTIKEL IN W IKIPEDIA (W IKIPEDIA, 2010)

Das erste Wiki wurde 1995 von Ward Cunningham entwickelt und trug in Anspielung auf das WWW und die hawaiianische Bezeichnung wiki fr schnell den Namen WikiWikiWeb (Back et al., 2008, S.10). Cunningham wollte damit die simplest online database that could possibly work (Leuf & Cunningham, 2001, S. 15) entwickeln, weshalb die technische Realisierung auch recht einfach gehalten ist (Koch & Richter, 2009, S. 37). Bekanntheit erlangte die Wiki-Technologie mit dem Aufkommen und dem Erfolg der Online-Enzyklopdie Wikipedia (vgl. Abb. 2.1: Anzahl der Artikel in der Wikipedia, S. 10). Neben der Wikipedia existieren noch weitere Anwendungen des Wiki-Konzeptes im Web, wie Reisefhrer, Wrterbcher, Stdtewikis oder Wikis ber hnliche fachspezifische TheSEITE 10

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS men (Raabe, 2007, S. 37). Aufgrund des groen Erfolgs von Wikis im WWW findet die Technologie auch zunehmend in privaten und ffentlichen Einrichtungen wie Unternehmen und Universitten Einsatzzwecke.

2.4.1

GESTALTUNGSPRINZIPIEN

Wikis unterliegen einer Reihe von Gestaltungsprinzipien, die die Sulen des grundlegenden Konzeptes der Software darstellen. Ein wichtiger Ansatz ist das User Generated Content Prinzip. Wikis sind prinzipiell als offenes System konzipiert, wodurch jeder Leser Inhalte erstellen und editieren kann. Hintergrund ist der Wunsch, Erfahrungen und Wissen der Autoren kollaborativ zu sammeln und weiterzuentwickeln. Durch das gemeinsame Bearbeiten von Inhalten durch verschiedene Autoren werden aus zunchst subjektiven Ansichten sukzessiv objektive Fakten. Dies liegt darin begrndet, dass in einem Wiki nur solche Inhalte bestehen bleiben, die durch die Allgemeinheit nicht mehr als berarbeitungswrdig angesehen werden (Back et al., 2008, S. 14). Diese kollektive Wahrheitsfindung weist dabei thematische Nhe zu den Konzepten der Weisheit der Vielen und der Kollektiven Intelligenz (vgl. Kapitel 4.1.2: Weisheit der Vielen, S. 33) auf. Die Einfachheit der Nutzung untersttzt hierbei die Bearbeitung durch viele Autoren und den Anyone can edit-Gedanken (Harnad, 1990). Die User knnen die Seiten und Inhalte ohne Kenntnis von Auszeichnungssprachen wie HTML verndern und anpassen. Ermglicht wird dies durch einen WYSIWYG-Editor, welcher den reinen Text bereits whrend der Bearbeitung in seiner Ausgabeform darstellt. Dabei werden durch den wegfallenden Einarbeitungs- und Schreibaufwand Nutzungsbarrieren abgebaut und jedem Nutzer wird die Mglichkeit zum aktiven Informationsaustausch gegeben. Weitere Prinzipien sind in TABELLE 2.3 (Wiki-Gestaltungsprinzipien, S. 12) zusammengefasst.

SEITE 11

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS

TABELLE 2.3: W IKI-GESTALTUNGSPRINZIPIEN (MLLER & DIBBERN, 2006, S. 48)

Prinzip Offen

Beschreibung Jede Person kann alle Inhalte betrachten und ndern. Inhalte (Artikel) knnen auf Inhalte verweisen, die zu diesem Zeitpunkt noch nicht existieren. Die Struktur und die Inhalte entwickeln sich evolutionr. Eine geringe Anzahl an syntaktischen Regeln ermglicht die Bearbeitung der Inhalte. Erstellen, ndern und Strukturieren von Inhalten folgen den gleichen Prinzipien. Seiten sollten eindeutig bezeichnet werden, um Deutungsprobleme zu verhindern. Die inhaltliche Entwicklung kann von jedem nachvollzogen werden. Inhaltliche Doppelungen werden durch Verweise vermieden.

Inkrementell

Organisch

Einfach

Universell

Przise

Nachvollziehbar

Konvergent

2.4.2

FUNKTIONEN

Die im vorherigen Abschnitt erwhnten Prinzipien von Wikis fhren dazu, dass jede WikiSoftware ber bestimmte Basisfunktionen verfgt. Ergnzend zu den Social Software Charakterisierungsmerkmalen nach SLATES (vgl. Kapitel 2.2: Enterprise 2.0 als Einsatz neuer Technologie, S. 6-8) sollen weitere spezifische Funktionalitten von Wikis vorgestellt werden:

SEITE 12

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS Editing: Der Bearbeiten- oder Edit-Link stellt den wichtigsten Aspekt der WikiFunktionalitten dar. Nutzer knnen Inhalte gemeinsam mit anderen Autoren entwickeln und bearbeiten und auf diese Art iterativ eine Wissensdatenbank1 kreieren. History: Diese Funktion sichert alte Versionen und damit die Vernderungen von Inhalten einer Wiki-Seite. Damit ist es dem Nutzer mglich, den Weg der Inhaltserstellung (durch verschiedene Autoren) zu rekonstruieren und nachzuvollziehen, wie sich Inhalte entwickelt haben. Gleichzeitig schtzt die Versionierung von Inhalten vor Vandalismus (z.B. komplette Lschung von Seiten), da vorangegangene Versionen wiederhergestellt werden knnen. Letzte nderungen: Eine automatisch erzeugte Liste gibt einen berblick, welche Artikel in der letzten Zeit gendert worden sind. Meist befindet sich diese Information auf der Startseite von separaten Wiki-Bereichen und steigert damit die Awareness von Nutzern gegenber (neuen) Artikeln. Verlinkung: Mittels der Vergabe von Links knnen thematisch verwandte Inhalte der Wikis-Seiten miteinander verbunden und in einen gemeinsamen Kontext gesetzt werden. Das Ergebnis ist ein dynamischer Hypertext, welcher den Vorteil hat, redundanzarm zu sein. Zustzlich wird den Nutzern die Mglichkeit erffnet, durch assoziatives Browsing weiterfhrende Inhalte selbstorganisiert zu erfassen. Diskussion: Neben dem direkten Editieren von Inhalten ist ein weiterer Aspekt des User Generated Content Prinzips die Mglichkeit, zu jedem Artikel Kommentare zu verfassen. User knnen mit Hilfe dieser Funktion sowohl inhaltliche als auch organisatorische Fragen stellen, ohne direkt die Wiki-Seite bearbeiten zu mssen.

2.4.3

BESONDERHEITEN VON ENTERPRISE WIKIS

Zwischen Enterprise Wikis und offenen Wikis existieren bedeutende Unterschiede. Es ist der Trend erkennbar, dass Enterprise Wikis in ihren Funktionalitten erweitert werden und mit anderen Social Software Anwendungsklassen zusammenwachsen (Richter & Bullinger, 2010, S. 748). So knnen User in einem Enterprise Wiki ber einen persnlichen Blog verfgen oder Statusnachrichten mittels Microblogging verffentlichen. Weiterhin knnen Lese- und Schreibberechtigungen fr Artikel vergeben werden, um vertrauliche Daten zu schtzen.

Der Autorin sind die sprachlichen Probleme des Begriffes "Wissensdatenbank" bewusst. Da der thematische Fokus dieser Arbeit jedoch nicht in philosophische Fragen bezglich des Wissensbegriffes liegt, soll der etablierte Begriff "Wissensdatenbank" bewusst verwendet werden.

SEITE 13

KAPITEL 2: ENTERPRISE 2.0 UND WIKIS Neben diesen Zusatzfunktionen von Enterprise Wikis gibt es erhebliche Unterschiede in der Betriebsweise. Im Gegensatz zu offenen Wikis, welche im WWW hauptschlich als kollaborativ erstelltes Lexikon oder Artikelsammlung verwendet werden, sollen Enterprise Wikis auch konkret bei der Durchfhrung der Arbeit eingebunden werden (Ebersbach, Krimmel, & Warta, 2008, S. 138). Hierfr sollte zunchst untersucht werden, bei welchen Arbeitsprozessen der Wiki-Einsatz sinnvoll ist, worauf aufbauend Anwendungsszenarien definiert werden mssen (Lin & Ehrlich, 2011, S. 28). Mit dieser Umorientierung in der Nutzungsweise wird das Problem einer mglicherweise zu geringen Nutzerbeteiligung abgeschwcht. Das auf Freiwilligkeit der Artikelbearbeitung basierte Konzept bei offenen Wikis fhrt zu einer einseitigen Nutzerbeteiligung, welche Ausdruck in der sogenannten 90-9-1 Regel 2 findet (Nielsen, 2006). Aufgrund der vielfltigen Anwendungszwecke eines Enterprise Wikis fr die tgliche Arbeit lsst sich jedoch meist eine hhere Beteiligungsquote beobachten (Mader, 2009).

Die 90-9-1 Regel beschreibt die Beteiligung in Online-Communities. Demnach sind 90% aller User reine Konsumenten, 9% bearbeiten gelegentlich Inhalte und nur 1% der Nutzer ist fr die Mehrheit der Inhalte verantwortlich.

SEITE 14

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS

THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS

In diesem Kapitel soll ein einheitliches Grundverstndnis ber die Konzepte und Modelle des Geschftsprozessmanagements geschaffen werden. Dazu soll zunchst die Entwicklungshistorie des Geschftsprozessmanagements untersucht sowie ein bekanntes Modell nher vorgestellt werden. Neben der Sicht auf das Geschftsprozessmanagement sollen auch dessen Gestaltungsobjekte die Geschftsprozesse nher untersucht werden. Dazu werden zunchst gngige Charakteristika von Geschftsprozessen herangezogen, um daraus Einsatzgebiete fr Wikis abzuleiten. In einem letzten Schritt sollen aus dem GeschftsprozessmanagementModell Herausforderungen fr das Geschftsprozessmanagement in der heutigen Zeit abgeleitet werden.

3.1 HISTORISCHE ENTWICKLUNG

Der Wunsch, Ablufe und Strukturen in Organisationen zu optimieren, ist innerhalb der letzten 100 Jahre immer wieder zyklisch in den Mittelpunkt von Organisationsanstzen und Management-Konzepten gerckt. Nachfolgend soll ein historischer Abriss gegeben werden, welche verschiedenen Denkanstze zur Entstehung des Geschftsprozessmanagements gefhrt haben (vgl. Abb. 3.1: Zusammenhnge zur Entwicklung des Geschftsprozessmanagements, S. 15).
Fokus: Trennung von planender und ausfhrender Ttigkeit Fokus: Bildung von Organisationseinheiten Aufgliederung der Arbeit nach funktionalen Kriterien

Scientific Management

Aufbauorganisation

Geschftsprozessmanagement

gegenseitige Einflussnahme

Business Process Reengineering

Fokus: Ausrichtung an wertschpfenden Prozessen

Konzept zur Gestaltung der Ablauforganisation

Ablauforganisation
Fokus: Erfllung der betrieblichen Aufgabe

ABBILDUNG 3.1: ZUSAMMENHNGE ZUR ENTWICKLUNG DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS

SEITE 15

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS

3.1.1

SCIENTIFIC MANAGEMENT FUNKTIONSORIENTIERUNG DER ORGANISATION

Zu Beginn der Industrialisierung im 18. und 19. Jahrhundert begrndete das Prinzip der Arbeitsteilung infolge massiver technischer Neuerungen (Arbeitsuntersttzung mittels Maschinen) eine Revolution der Arbeit. Bereits 1776 proklamierte SMITH (Nachdruck 2003 [1776], S. 9), dass die Arbeitsteilung [..] die produktiven Krfte der Arbeit mehr als alles andere frdern und verbessern [drfte]. Das Gleiche gilt wohl fr die Geschicklichkeit, Sachkenntnis und Erfahrung, mit der sie berall eingesetzt und verrichtet wird.. Als Grund fr die aus der Arbeitsteilung resultierende Produktivittssteigerung sieht Smith die Spezialisierung der Arbeiter und damit verbundene Zeitersparnis durch geringere Rstzeiten. Die Freisetzung dieses enormen Produktivittspotenzials erhoffte sich Frederick Winslow Taylor, als er mit seinem Konzept des Scientific Managements nach rationaleren Formen der Arbeitsorganisation suchte. Im Mittelpunkt des auch unter dem (allerdings mit einer negativen Konnotation behafteten) Begriff Taylorismus bekannt gewordenen Organisationsansatzes steht die Erhhung der Effizienz und Produktivitt der Arbeiter mittels naturwissenschaftlicher und technischer Prinzipien. Die wesentlichste Komponente des Scientific Managements ist dabei das Prinzip der Arbeitsteilung und die Trennung von planenden und ausfhrenden Ttigkeiten (Schreygg, 2003, S. 40). Nach PICOT (2005, S. 46) kann zwischen drei Formen der Arbeitsteilung unterschieden werden, welche in den meisten Fllen auch gemeinsam auftreten: Sachliche Teilung: Die inhaltliche Komplexitt einer Aufgabe soll mittels Zerlegung in weniger komplexe Teilaufgaben reduziert bzw. bewltigt werden (z.B. kann die Aufgabe Erstellung und Verwertung eines Gutes in die Teilaufgaben Beschaffung der Produktionsmittel, Fertigung und Montage und Vertrieb unterteilt werden). Zeitliche Teilung: Das Problem der knappen Arbeitszeit soll mit Hilfe einer zeitlichen Verlagerung der einzelnen Teilaufgaben bewltigt werden (z.B. mittels Dringlichkeitsvorrang oder paralleler Bearbeitung). Personelle Aufgabenteilung: Durch die Verteilung von Aufgaben auf mehrere Aufgabentrger knnen Beschrnkungen hinsichtlich Arbeitszeit, finanzieller Ressourcen und des Wissens des Einzelnen berwunden und die Leistungsfhigkeit erhht werden. Das tayloristische System der Arbeitsorganisation geriet aber frhzeitig in die Kritik. Durch das mechanistische Menschenbild wird der Mitarbeiter zu einer Ressource (hnlich wie Ma-

SEITE 16

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS schinen oder Automaten) degradiert, was mit einer Sinnentleerung und Entfremdung der Arbeit einhergeht (Hebeisen, 1999, S. 119).

3.1.2

VON DER AUFBAU- ZUR ABLAUFORGANISATION

Die von Taylor geforderte Aufgliederung der Arbeit nach funktionalen Kriterien prgt bis heute wesentlich die Gestaltung der Unternehmen als Aufbauorganisation (Komus & Wauch, 2008, S. 236). Gleichzeitig wird dabei aber in der Organisation eine Struktur geschaffen, die im Gegensatz zum Ablauf der Geschftsprozesse steht (vgl. Abb. 3.2: Funktionale vs. prozessorientierte Sicht der Organisation, S.17).
funktionale Sicht
Unternehmen

prozessorientierte Sicht
Unternehmen

Auftragsabwicklung Produktentwicklung Kundenservice

ABBILDUNG 3.2: FUNKTIONALE VS. PROZESSORIENTIERTE SICHT DER ORGANISATION (KOMUS & W AUCH, 2008, S. 237)

NORDSIECK (1932) wies erstmals auf die Dualitt von Aufbau- und Ablauforganisation hin. Er erkannte, dass der Betrieb [..] in Wirklichkeit ein fortwhrender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette [ist]. Anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung.. Neben NORDSIECK erwhnte in den 1960er Jahren auch KOSIOL (1962) die Relevanz von Geschftsprozessen fr Unternehmen. Beide Autoren betonen die Wichtigkeit von Aufbau- und Ablauforganisation fr den Unternehmenserfolg. Allerdings wird bei KOSIOL sowie in der damaligen unternehmerischen Praxis die Aufbau- vor der Ablauforganisation definiert, sodass die Geschftsprozesse innerhalb eines durch die Aufbauorganisation definierten Rahmens wenig Gestaltungsspielrume haben (Osterloh & Frost, 2006, S. 136).

SEITE 17

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS Erst in den 1980er Jahren begann mit der Verffentlichung von GAITANIDES (1983) eine Trendwende. Er kritisierte die vorherrschende Dominanz der Aufbauorganisation. Nach GAITANIDES sollten zunchst die Ablufe, welche ein wesentliches Mittel zur Erfllung der betrieblichen Aufgabe darstellen, definiert werden und im Anschluss Funktionseinheiten und Stellen gebildet werden. Damit verkehrt er KOSIOLS Sichtweise auf die Gestaltung einer Organisation ins Gegenteil (Griese & Sieber, 1999, S. 8). Die verschiedenen Vorgehensweisen zeigen, dass es sich bei der Unterscheidung in Aufbauund Ablauforganisation um eine gedankliche Trennung handelt, welche bei der Abstrahierung des Unternehmens und der Verbesserung von internen Ablufen helfen kann. Whrend sich die Aufbauorganisation mit der Bildung von Organisationseinheiten und der Zuteilung von Befugnissen befasst, steht im Mittelpunkt der Ablauforganisation die Aufgabenerfllung der Unternehmung. Es ist aber weder die eine noch die andere Sicht auf das Unternehmen richtig. Neuere Anstze pldieren gar dafr, die Trennung nicht zu vollziehen (Griese & Sieber, 1999, S. 9).

3.1.3

BUSINESS PROCESS REENGINEERING UND WIEDERENTDECKUNG DER PROZESSE

In der betrieblichen Praxis ist das Managen von Geschftsprozessen heute als ganzheitliches Konzept zur Effizienz- und Effektivittssteigerung anerkannt. Dies liegt vor allen Dingen an zwei wesentlichen Entwicklungen innerhalb der letzten 20 Jahre: Die Gestaltung von Geschftsprozessen zur Steigerung des Unternehmenserfolges rckte in den 90er Jahren in Folge von einigen sehr populr gewordenen Verffentlichungen amerikanischer Autoren3 in den Mittelpunkt der Managementkonzepte. Besonders das von Michael Hammer und James Champy verffentlichte Buch Reengineering the Corporation lste eine Business Reengineering-Welle bei den Unternehmen aus (Allweyer, 2009, S. 81). Im Fokus der meisten Anstze stand die Verbesserung und Optimierung bereits bestehender Unternehmensstrukturen und Ablufe. Durch die reine Evolution von Prozessen ist die Hebelwirkung der Vernderung und damit der Erfolg dieser Anpassungen allerdings recht gering. HAMMER & CHAMPY postulieren, dass Wettbewerbsvorteile und Kosteneinsparungen nur durch ein kritisches Hinterfragen und radikales berdenken der bestehenden Ablufe generiert werden

Beispielhaft zu nennen sind hier James Harrington Busines Process Improvement. The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness oder Thomas Davenport Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology.

SEITE 18

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS knnen (Hammer & Champy, 1993, S. 32). Demnach sollen das Unternehmen und seine Geschftsprozesse neu organisiert und so strukturiert werden, als ob es auf der grnen Wiese gegrndet wird. Bei dieser Neugestaltung wird eine konsequente Ausrichtung an wertschpfenden Geschftsprozessen und die berwindung der funktionsorientieren Organisationsbildung empfohlen. Ein weiterer Impuls, der die Fokussierung auf Geschftsprozesse frderte und forderte, waren technologische Entwicklungen, welche es ermglichten, den operativen Ablauf von Geschftsprozessen mittels IT-Systemen zu untersttzen. Im Vorfeld einer geplanten Einfhrung eines IT-Systems ist aber die Anpassung an die unternehmensspezifischen Gegebenheiten, Ablufe und Prozesse notwendig (dies wird auch unter dem Begriff Customizing bezeichnet). Um zu verhindern, dass ineffiziente Prozesse und Strukturen in ein teures IT-System zementiert werden, ist es wichtig, die bestehenden Prozesse vorher zu analysieren und zu optimieren, um so die Untersttzung durch IT-Systeme zu gewhrleisten (Staud, 2006, S. 40).

3.2 GESCHFTSPROZESSBEGRIFF
Geschftsprozesse sind das Material oder die Objekte dessen, was beim Geschftsprozessmanagement gesteuert und optimiert wird. Bevor darauf eingegangen wird, wie Geschftsprozesse optimiert werden knnen, muss also zunchst ein einheitliches Verstndnis darber geschaffen werden, was Geschftsprozesse sind. In der betrieblichen Praxis und wissenschaftlichen Literatur wird der Begriff Geschftsprozess je nach Untersuchungsgegenstand unterschiedlich verstanden. ALLWEYER (2009, S. 51ff) nennt beispielhaft fnf verschiedene Konnotationen des Begriffes, welche eine differenzierte Tiefe aufweisen: Betriebswirtschaftlich orientierte Verwendung: Dieses Verstndnis umfasst alle Abfolgen von Aktivitten und Ttigkeiten, die ntig sind, um die betriebliche Aufgabe zu erfllen. Dabei wird nicht differenziert, ob die Leistung manuell oder IT-gesttzt erbracht wird, noch ob es sich um einen komplexen Gesamtprozess oder nur einzelne Prozessschritte handelt. Automatisierungsbezogene Verwendung: Diese Betrachtung umfasst nur eine Teilmenge dessen, was in dem betriebswirtschaftlichen Verstndnis unter dem Begriff Geschftsprozess verstanden wird. Hier werden alle Ablufe, die durch ein IT-

SEITE 19

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS System (z.B. Workflow-Management-Systeme) untersttzt und durchgefhrt werden knnen, als Geschftsprozess verstanden. Schnittstellenbezogene Verwendung: Diese Auslegung des Begriffs definiert zwischen verschiedenen Schnittstellen, welche Daten ausgetauscht werden mssen. Hufig vorzufinden ist dieses Verstndnis im eBusiness, da in diesem Fall festgelegt werden muss, welche elektronischen Dokumente bei der Abwicklung eines Geschftes ausgetauscht werden mssen. Hierfr wird nur der Datenfluss dargestellt, nicht aber dazugehrige Aktivitten und Rollen. Anwendungssystembezogene Verwendung: Bei der Entwicklung von Anwendungssystemen werden hufig Use Cases betrachtet. Diese dienen dazu, zu erfassen, wie ein Anwendungssystem zur Bewltigung von Aufgaben verwendet werden kann. Beispielsweise ist die Ttigung von berweisungen ein Use Case fr ein Online BankingSystem. Ins Deutsche wird der Begriff Use Case oft als Geschftsprozess bersetzt. Dies birgt das Problem in sich, dass Use Cases nicht zwangslufig eine Folge von Aktivitten sein mssen, sondern auch nur aus einer einzelnen Aufgabe bestehen knnen. Damit wird der fr den Begriff Geschftsprozess wichtige Aspekt der Abfolge von Aktivitten vernachlssigt. Software-Entwicklung-bezogene Verwendung: In der Software-Entwicklung werden hufig Meilensteine und Phasen als Prozesse bezeichnet. Dabei wird der Begriff als ntige Vorgehensweise (im Sinne eines Vorgehensmodells) zur Erreichung von Ergebnissen verwendet. Zu Missverstndnissen kann es kommen, wenn Software zur Untersttzung von Geschftsprozessen (im betriebswirtschaftlichen Sinn) erstellt wird, und dann beide Begriffe (Vorgehensweise, Aktivitten die untersttzt werden sollen) synonym verwendet werden. Zustzlich zu den bereits vorgestellten verschiedenen Betrachtungsebenen des Begriffs Geschftsprozess wird der Begriff in der betrieblichen Praxis umgangssprachlich hufig falsch verwendet. So wird die Bezeichnung durch Mitarbeiter oftmals adaptiert, um Abteilungen oder Funktionen zu beschreiben (z.B. Marketing-Prozess) (Allweyer, 2009, S. 54). Durch diese Unschrfe des Begriffs ist es notwendig, ein einheitliches Verstndnis zu schaffen. In dieser Arbeit wird der Begriff Geschftsprozess als eine zielgerichtete zeitlich-logische Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien ausgefhrt werden knnen verstanden (Gadatsch, 2010, S. 41). Ziel des Geschftsprozesses ist die Erbringung SEITE 20

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS von Leistungen, die den aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Prozesszielen entsprechen. Diese Definition ist umfassend, da sie nicht festlegt, welche Art der Leistung (Materialoder Informationstransformation) erbracht werden soll und sie sowohl Geschftsprozesse innerhalb als auch zwischen Unternehmen beinhaltet. Zudem wird die Betrachtung von komplexen, umfassenden Geschftsprozessen genauso eingeschlossen wie die Untersuchung einzelner Teilprozesse (Allweyer, 2009, S. 52). In dieser Arbeit werden die Begriffe Geschftsprozess und Prozess synonym verwendet.

3.2.1

KLASSIFIZIERUNGSMGLICHKEITEN

Es existiert eine Reihe von Mglichkeiten, Geschftsprozesse zu beschreiben und zu klassifizieren. Je nach Betrachtungsgegenstand knnen differenzierte Eigenschaften und Strukturmerkmale bestimmt werden. So knnen Geschftsprozesse beispielsweise dediziert nach ihren Funktionen im Unternehmen (Einkauf, Produktion, etc.) beschrieben werden. Um zu verstehen, wodurch Geschftsprozesse gekennzeichnet sind, mssen geeignete Abstrahierungskriterien gefunden werden, um diese Vielfalt an Geschftsprozessen beschreiben und vergleichen zu knnen. Zunchst kann festgehalten werden, dass unterschieden werden kann zwischen der 1) Art des Wertschpfungsbeitrags und 2) der Struktur eines Geschftsprozesses zur Erreichung des Wertschpfungsbeitrags. Bezglich der Art des Wertschpfungsbeitrages kategorisieren SCHMELZER & SESSELMANN (2008, S. 77f) Geschftsprozesse in Anlehnung an die Portersche Wertkette in primre und sekundre Geschftsprozesse4. Primre Geschftsprozesse sind durch die Generierung von unmittelbarem Nutzen fr externe Kunden gekennzeichnet, whrend sekundre Geschftsprozesse die zur Generierung des Kundennutzens ntige Infrastruktur und Ressourcen bereitstellen. Die Kriterien zur Bestimmung der Strukturmerkmale sind dabei nicht so eindeutig und weniger klar abgrenzbar. ALLWEYER (2009, S. 65ff) identifiziert verschiedene Indikatoren, welche Prozesse beschreiben:
4

In der Literatur lassen sich hnliche Konzepte zur Unterteilung nach dem Wertbeitrag eines Geschftsprozesses finden. So definiert FISCHERMANNS (2010) Fhrungs-, Ausfhrungs- und Untersttzungsprozesse; SCHULTEZURHAUSEN (2005) Management-, operative Primr- und operative Sekundrprozesse und AHLRICHS & KNUPPERTZ (2006) Management-, Leistungs- und Untersttzungsprozesse.

SEITE 21

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS Strukturierungsgrad: Dieser Indikator gibt an, wie detailliert Geschftsprozesse im Voraus festgelegt werden knnen. Stark strukturierte Geschftsprozesse weisen stets denselben Ablauf auf, whrend schwach strukturierte Geschftsprozesse mehr Freiheitsgrade besitzen. Wissens- bzw. Datenintensitt: Die Variable der Wissens- bzw. Datenintensitt gibt an, welches Gestaltungsobjekt im Vordergrund eines Geschftsprozesses steht. Whrend bei datenintensiven Geschftsprozessen die Verarbeitung von strukturierten Daten im Mittelpunkt steht, werden zur Bearbeitung eines wissensintensives Geschftsprozesses die Erfahrungen und Qualifikationen der Mitarbeiter als Wissenstrger bentigt. Wiederholfrequenz: Die Hufigkeit der Wiederholung ist ein weiteres Kriterium, um Geschftsprozesse zu klassifizieren. Es kann dabei ein Feld aufgespannt werden, welches Prozesse umfasst, die eine hohe Wiederholungsrate aufweisen und dementsprechend mglichst standardisiert werden sollen, und einmaligen Projekten. Neben diesen von ALLWEYER benannten Kriterien existiert noch eine Vielzahl weiterer Eigenschaften von Geschftsprozessen. So unterteilen SCHWICKERT & FISCHER (1996, S. 13) noch nach der Anzahl der beteiligten Mitarbeiter im Prozess oder PICOT & ROHRBACH (1995, S. 31) nach der Vernderlichkeit eines Prozesses. Fr die Untersuchung einer mglichen Untersttzung durch ein Wiki, sind die in TABELLE 3.1 (Kategorisierungsrahmen fr Geschftsprozesstypen, S. 23) definierten Kriterien jedoch hinreichend. Es werden wesentliche Prozesseigenschaften systematisiert und beispielhaft Ausprgungen aufgezeigt. Die dabei beschriebene Gesamtheit der Eigenschaften ist keinesfalls als disjunkt zu betrachten, und ihre Ausprgungen knnen auch mehr als nur einen Zustand annehmen. Vielmehr bilden sie die Endpunkte eines Kontinuums, in dessen Rahmen Geschftsprozesse einzuordnen sind.

SEITE 22

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS

TABELLE 3.1: KATEGORISIERUNGSRAHMEN FR GESCHFTSPROZESSTYPEN

Betrachtungsgegenstand Art der Wertschpfung

Klassifizierung

Beschreibung

Beispiel

Primre Geschftsprozesse

Generieren Wert fr externe Kunden

Produktentwicklungsprozess

Sekundre Geschftsprozesse

Untersttzen Nutzengenerierung der primren Geschftsprozesse

Personalmanagementprozess

Strukturmerkmale

Strukturierungsgrad

strukturiert semi-strukturiert nicht strukturiert

Rechnungsbearbeitung Angebotserstellung Softwareentwicklung Finanzmanagementprozess

Wiederholfrequenz

zyklisch

einmalig Gestaltungsobjekt datenintensiv Grad der Arbeitsteilung funktionsbergreifend stellenbergreifend wissensintensiv

Beratungsprojekt Strategieprozess Kostentrgerrechnung Produktentwicklung

Personalentwicklung

SEITE 23

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS

3.2.2

EINSATZGEBIETE FR EIN WIKI

Aktuelle Diskussionen und Verffentlichungen zum Thema Enterprise 2.0 und Wikis lassen die hohen Erwartungen an die Technologie im Unternehmenseinsatz erkennen. Einige Autoren neigen dazu, ein Wiki als Allzweckwaffe oder heiligen Gral5 zu betrachten, welcher vielfltig im Unternehmen eingesetzt werden kann. Informations- und Kommunikationstechnologie nehmen in Unternehmen bereits eine wichtige Rolle bei der Durchfhrung von Geschftsprozessen ein (Gro & Hlsbusch, 2006, S. 24). Neben ERP-Systemen sind es besonders Workflowmanagement-Systeme, welche Effizienzsteigerungen bei der Ausfhrung von Geschftsprozessen bewirken sollen. Diese Systeme untersttzen strukturierte Aufgaben und Prozesse durch die Bereitstellung von Informationen fr die Prozessbeteiligten. Dabei knnen Workflowmanagement-Systeme allerdings nur einen Teil der Geschftsprozesse untersttzen. PICOT & ROHRBACH (1995) definieren mit ihrer Klassifizierung von Prozesstypen und Teilaufgaben in Prozessen Bereiche, in denen Workflowmanagement-Systeme eingesetzt werden knnen. Demnach sind routinierte Prozesse und Aufgaben fr den Einsatz von WFMS bestens geeignet, bei einmaligen Prozessen und Einzelfallaufgaben stoen diese aber an ihre Grenzen. Dies wird damit begrndet, dass einmalige Prozesse nicht im Voraus planbar sind und deren Ablauf sowie notwendige Aktivitten nur durch intensive Abstimmung zwischen den Experten bestimmt werden knnen (Schwarz, Abecker, Maus, & Sintek, 2001, S. 3). Zustzliche knnen wissensintensive Geschftsprozesse, welche dadurch gekennzeichnet sind, interdisziplinr, informationslastig, kommunikationsorientiert und iterativ zu sein (Schwarz, Abecker, Maus, & Sintek, 2001, S. 7), durch WFMS nur unzureichend untersttzt werden (Wohed, Henkel, Andersson, & Johannesson, 2009, S. 4). Ein Wiki setzt an diesen Schwachstellen von WFMS an und bietet neue Untersttzungsmglichkeiten fr Geschftsprozesse. SCHNEFELD (2009, S. 81) sieht die Wirkkategorien eines Enterprise Wikis im Informations- und Zusammenarbeitsmanagement. Auf Grund der technischen Funktionen und Gestaltungsprinzipien untersttzt ein Wiki das gemeinsame Erstellen, Verndern, Kommentieren und Verwalten von Informationen. Die stark informationsbasierte Verwendung eines Wikis fhrt dazu, dass ein Enterprise Wiki hauptschlich fr Geschftsprozesse geeignet ist, welche nicht strukturiert, einmalig, wissensintensiv und funktions-

Ein anschauliches Beispiel hierfr ist das populre Zitat von MCAFEE (2006b), in welchem Enterprise 2.0 als the dawn of emergent collaboration bezeichnet wird.

SEITE 24

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS bergreifend sind (vgl. Tabelle 3.1: Kategorisierungsrahmen fr Geschftsprozesstypen, S. 23). Mit dem Einsatz eines Wikis im Unternehmen knnen damit Bereiche von Geschftsprozessen untersttzt werden, welche bisher unzureichend durch IT-Systeme abgedeckt wurden. In KAPITEL 4.2.3.2 (Anwendungsszenarien, S. 46-49) werden typische Anwendungsszenarien zur Nutzung eines Wikis vorgestellt.

3.3 DAS KLASSISCHE GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT

Um Herauszuarbeiten, mit welchen Problemen und Herausforderungen das Geschftsprozessmanagement im Enterprise 2.0 konfrontiert ist, muss zunchst untersucht werden, was unter dem Begriff Geschftsprozessmanagement verstanden wird und wie es in seiner klassischen Bedeutung im Unternehmen etabliert ist. Die historische Entwicklung sowohl im Bereich der Forschung als auch in der betrieblichen Praxis hat gezeigt, dass es fr den Unternehmenserfolg unerlsslich ist, die wertschpfenden Prozesse des Unternehmens zu kennen und zu optimieren. Die kontinuierliche Steuerung, berwachung und Weiterentwicklung der Geschftsprozesse wird dabei unter dem Begriff Geschftsprozessmanagement subsumiert. GAITANIDES, SCHOLZ, VROGLINGS & RASTER (1994, S. 3) definieren Geschftsprozessmanagement als alle planerische[n], organisatorische[n] und kontrollierende[n] Manahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualitt, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. Ein Kernprinzip ist dabei die Reaktion auf neue Anforderungen und die damit verbundene kontinuierliche Anpassung des Unternehmens an seine Umgebung (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 2). Diese Anpassung agiert dabei immer innerhalb eines Rahmens von zwei Bezugspunkten (vgl. Abb. 3.3: Bezugspunkte des Geschftsprozessmanagements, S. 26):

SEITE 25

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS

Geschftsstrategie

ABBILDUNG 3.3: BEZUGSPUNKTE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS (SCHMELZER & SESSELMANN, 2008, S. 5)

Zum einen legt die Geschftsstrategie fest, welche Geschftsprozesse erforderlich sind, um die langfristigen, strategischen Ziele zu erreichen. Sie bilden die Basis zur Identifikation und Zielausrichtung der Geschftsprozesse. Zum anderen sollen die Geschftsprozesse die Anforderungen und Erwartungen von Stakeholdern (Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber, etc.) erfllen. Sowohl Strategiebezug als auch Stakeholderbezug der Geschftsprozesse mssen aufeinander abgestimmt sein. Bei Fokussierung auf nur einen Bezugspunkt besteht einerseits die Gefahr der kurzfristigen, operativen Effizienz (einseitige Ausrichtung an den

Stakeholderbedrfnissen) oder der mangelnden Reaktionsfhigkeit am Markt (einseitige Orientierung an der Geschftsstrategie) (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 5f). Nachfolgend sollen der Geschftsprozessmanagement-Kreislauf als ein Systematisierungsansatz fr das Geschftsprozessmanagement vorgestellt werden sowie aktuelle Herausforderungen im Geschftsprozessmanagement identifiziert werden.

Bedrfnisse der Stakeholder

Leistungen fr Stakeholder

GeschftsprozessGeschftsprozesse

management

Geschftsergebnis Zukunftssicherung

3.3.1

DER GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT-KREISLAUF

ALLWEYER (2009, S. 89ff) schlgt zur Systematisierung der Aktivitten und Aufgaben des Geschftsprozessmanagements die Darstellung mittels des Geschftsprozessmanagement-

SEITE 26

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS Kreislaufs vor6 (vgl. Abb. 3.4: Der Geschftsprozessmanagement-Kreislauf, S. 27). Die Darstellung in Form eines Kreislaufes veranschaulicht, dass das Managen von Prozessen eine kontinuierliche Aufgabe ist, die einzelnen Phasen regelmig durchlaufen werden mssen und Voraussetzung fr die jeweils nachfolgende Stufe sind.

Prozesscontrolling

Strategisches Prozessmanagement

Prozessimplementierung

Prozessentwurf

ABBILDUNG 3.4: DER GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT-KREISLAUF (ALLWEYER, 2009, S. 91)

Der Fokus des strategischen Prozessmanagements liegt auf der mittel- und langfristigen Gestaltung des Unternehmens und seiner Beziehung zur Umwelt (Allweyer, 2009, S. 90). In dieser Phase wird festgelegt, welche Leistungen (Produkte und Dienstleistungen) das Unternehmen am Markt verkaufen mchte und wie diese vom Unternehmen erbracht werden sollen (Eigenleistung oder Fremdeinkauf). Aufgrund der engen Beziehung zu den langfristigen Unternehmenszielen ist es eine weitere Aufgabe des strategischen Prozessmanagements, die Geschftsprozesse und deren Management in der Geschftsstrategie zu verankern und in Einklang mit den Unternehmenszielen zu bringen. Dazu gehrt, die Kernprozesse des Unternehmens zu definieren und die Organisationsstruktur dementsprechend aufzubauen und auszurichten. Ein Instrument, welches den Wertbeitrag und Einfluss der Geschftsprozesse auf die Unternehmensziele visualisiert und misst, ist dabei die Balanced Scorecard. Mit Hilfe dieses Tools knnen Schritte zur Steuerung und Vernderung von Geschftsprozessen bezglich der Erreichung von Unternehmenszielen eingeleitet und erkannt werden (Allweyer, 2009, S. 90f).

Das Konzept des Geschftsprozessmanagement-Kreislaufs ist in der wissenschaftlichen Literatur weit verbreitet und findet sich (in hnlicher Darstellung) unter anderem bei SCHMELZER & SESSELMANN (2008, S. 8ff), BURLTON (2001, S. 125ff) und SCHEER & JOST (2002, S. 40).

SEITE 27

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS In der Entwurfsphase werden die bestehenden Geschftsprozesse (Ist-Zustand) modelliert, analysiert sowie weiterentwickelt und verbessert (Soll-Zustand). Verbesserungspotenziale fr bestehende Prozesse knnen anhand verschiedenster Kriterien wie zum Beispiel Anzahl an Medienbrchen innerhalb eines Prozesses oder bestehender Prozesskosten identifiziert werden. Die Geschftsprozesse werden dabei meist mittels Modellierungswerkzeugen oder Simulationssoftware analysiert und erfasst (Allweyer, 2009, S. 92). Im Anschluss werden in der Implementierungsphase die entworfenen Soll-Prozesse sowohl organisatorisch als auch technisch im Unternehmen etabliert. Als Herausforderungen gelten dabei die Umsetzung organisatorischer Manahmen (z.B. die Motivation der von der nderung betroffenen Mitarbeiter) sowie die Anpassung der bestehenden IT-Landschaft (Allweyer, 2009, S. 92f). Im Mittelpunkt des Prozesscontrollings steht die laufende berwachung der Leistung der Geschftsprozesse. Nur durch kontinuierliche Kontrolle kann festgestellt werden, ob die in der Entwurfsphase angestrebten Verbesserungen erreicht wurden. Hierfr mssen geeignete Kennzahlen definiert, ermittelt und ausgewertet werden. Die gesammelten Ergebnisse der Prozessberwachung flieen wieder direkt in das strategische Prozessmanagement oder in den Prozessentwurf ein (Allweyer, 2009, S. 93).

3.3.2

DAS ROLLENVERSTNDNIS IM KLASSISCHEN GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT

WALTER (2008) unterscheidet zwischen zwei relevanten Gruppen fr das Geschftsprozessmanagement: Fhrungskrfte sind zustndig fr die Entwicklung von Zielen, die Bildung von geeigneten Rahmenbedingungen fr effektive Ablufe von Prozessen (durch Bereitstellung von Ressourcen und geeigneten Organisationsstrukturen) sowie die Motivation und Fhrung von Mitarbeitern (Walter, 2008, S. 497). Mitarbeiter sind fr die ordnungsgeme operative Durchfhrung der Geschftsprozesse verantwortlich. Hierfr bentigen sie die dafr erforderliche Kompetenz und Motivation (Walter, 2008, S. 497).

SEITE 28

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS Aus diesem Rollenverstndnis resultieren auch die Aufgabenzuweisungen im Geschftsprozessmanagement. Fhrungskrfte werden mit der Rolle des Process Owner 7 fr einzelne Geschftsprozesse bedacht und sind verantwortlich fr die im KAPITEL 3.3.1 (Der Geschftsprozessmanagement-Kreislauf, S. 26-28) erluterten Aufgaben im Geschftsprozessmanagement. Aufgrund dessen verfgen sie ber weitreichende Rechte wie (Re)Strukturierung ihres Geschftsprozesses, Zuweisung von Ressourcen oder Umsetzung von nderungsmanahmen (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 161). Sie werden in ihren Aufgaben durch Prozessteams oder Teilprozess-Verantwortliche untersttzt (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 444). Mitarbeiter hingegen haben wenig Einfluss auf die Verbesserung der Geschftsprozesse. Fachexperten sind whrend der Entwurfsphase als Wissenstrger des jeweiligen Geschftsprozesses an der Identifikation von notwendigen Aufgabenschritten und Leistungsparametern beteiligt (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 433). Bei der weiteren Aufplanung und Detaillierung der Geschftsprozesse whrend der Implementierungsphase werden mehr Mitarbeiter in Form von Interviews einbezogen, da sie ber das bentigte Fachwissen der operativen Durchfhrung der jeweiligen Geschftsprozesse verfgen (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 445). Mitarbeiter haben somit wenige Gestaltungsmglichkeiten fr ihre Geschftsprozesse. Sie werden als Wissenstrger zur Planung und Implementierung von Geschftsprozessen bentigt, die Verbesserung und Anpassung der Geschftsprozesse obliegt im klassischen Geschftsprozessmanagement allerdings den Fhrungskrften (Kurz, 2009, S. 7).

3.3.3

HERAUSFORDERUNGEN FR DAS GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT

In KAPITEL 3 wurden die Entstehung sowie das Verstndnis des klassischen Geschftsprozessmanagements vorgestellt. Abschlieend soll untersucht werden, auf welche Probleme und Grenzen das klassische Geschftsprozessmanagement stt. Auf Basis dieser identifizierten Probleme sollen im weiteren Verlauf der Arbeit die Potenziale von Enterprise 2.0 fr das Geschftsprozessmanagement aufgezeigt werden. Um diese Probleme zu identifizieren, wurde eine gezielte Literatur- und Online-Recherche durchgefhrt. Hierbei konnten vier Verffentli-

In der betrieblichen Praxis existieren vielfltige Bezeichnungen fr Geschftsprozessverantwortliche wie Chief Process Owner, Process Manager, Prozesspate, Process Executive, Prozessverantwortlicher, etc. (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 151).

SEITE 29

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS chungen gefunden werden, welche sich konkret den Problemen des klassischen Geschftsprozessmanagements vor dem Hintergrund der aktuellen Enterprise 2.0-Diskussion widmen, und welche die Basis fr die nachfolgend gesammelten Probleme bilden: KURZ, 2009 KURZ, 2010 SCHMIDT & NURCAN, 2009 VANDERHAEGHEN, FETTKE & LOOS, 2010

Das Rollenverstndnis im klassischen Geschftsprozessmanagement greift auf die von Taylor geforderte Trennung von planender und ausfhrender Ttigkeit zurck (Vanderhaeghen, Fettke, & Loos, 2010, S. 20). Diese Trennung stellt ein effizientes Geschftsprozessmanagement im Hinblick auf die aktuellen Umweltbedingungen aber vor erhebliche Probleme. Fr die erfolgreiche Separation der beiden Aufgabengebiete muss eine wichtige Voraussetzung erfllt sein: stabile Umweltbedingungen (Picot, Reichwald, & Wigand, 2003, S. 8). Genau diese essenzielle Annahme trifft heutzutage aber nicht mehr zu. Die betriebswirtschaftliche Umwelt wird zunehmend komplexer und dynamischer (Schreygg, 2003, S. 97). Diese Dynamik geht mit einer abnehmenden Planbarkeit von komplexen Geschftsprozessen einher. Dies hat zur Folge, dass die Prozessgestaltung immer mehr in die Phase der Durchfhrung verlagert wird. Zustzlich steigt der Anteil an Prozessen mit Projektcharakter. Diese sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht reproduzierbar, innovativ und ad hoc sind (Kurz, 2009, S. 1). Eine weitere Herausforderung, die aus der Trennung von Planung und Ausfhrung resultiert, ist die fehlende Einbindung des Wissens der Mitarbeiter ber die Prozesse. Die Gestaltung von Geschftsprozessen erfordert ein umfassendes Expertenwissen ber die jeweiligen Ablufe im Prozess. Dieses Wissen liegt vor allem bei den Mitarbeitern, die die Prozesse ausfhren. Durch die Loslsung der Planung von der operativen Arbeit wird dieses notwendige Wissen nicht ausreichend bei der Optimierung von Geschftsprozessen genutzt, stattdessen tendieren die Mitarbeiter dazu, ihre Best Practices in eigene inoffizielle Ablufe zu integrieren (Schmidt & Nurcan, 2009, S. 651). Zudem sind die Mitarbeiter durch die Ferne zur Prozessgestaltung hufig nicht darber informiert, wie die aktuell verbindlichen Prozesse ausgestaltet sind und ob sich Vernderungen im Prozessmodell ergeben haben (Kurz, 2010, S. 732).

SEITE 30

KAPITEL 3: THEORIE DES GESCHFTSPROZESSMANAGEMENTS In TABELLE 3.2 (Herausforderungen fr das Geschftsprozessmanagement, S. 31) werden die identifizierten Probleme und die sich daraus ergebenden Anforderungen an ein effizientes Geschftsprozessmanagement gegenbergestellt.

TABELLE 3.2: HERAUSFORDERUNGEN FR DAS GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT

Identifizierte Probleme

Handlungsbedarf

Prozesse veralten rapide aufgrund Schnellere Umsetzung von Prozesshoher Umweltdynamik verbesserungen

II

Steigender Anteil an Prozessen mit Prozesse mssen emergent und inProjektcharakter krementell entwickelt werden

III

Fehlendes Wissen ber Prozesse Einbindung von Mitarbeitern in den bei der Prozessgestaltung Verbesserungsprozess

IV

Unwissen ber Aktualitt der Pro- Verbesserte Kommunikation mit Mitarzesse bei den Mitarbeitern beitern

SEITE 31

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0

GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0

In den vergangenen Kapiteln wurden die theoretischen Grundlagen zum Themenkomplex des Geschftsprozessmanagements diskutiert sowie ein Verstndnis fr den Begriff Enterprise 2.0 geschaffen. Um eine integrierte Betrachtung beider Themen zu gewhrleisten, wurden zunchst 1. die aktuellen Herausforderungen und Probleme des klassischen Geschftsprozessmanagements (Kapitel 3.3.3: Herausforderungen fr das Geschftsprozessmanagement, S. 29-31), sowie 2. die technologische und organisationale Gestaltungsdimension des Enterprise 2.0Konzeptes przisiert (Kapitel 2: Enterprise 2.0 und Wikis, S. 5-14). Im Folgenden soll ein Wiki-untersttztes Geschftsprozessmanagement 2.0-Konzept entwickelt werden, welches die Prinzipien des Enterprise 2.0 nutzt, um den Herausforderungen im klassischen Geschftsprozessmanagement zu begegnen und diese in einer neuen Qualitt zu lsen.

4.1 BEWLTIGUNG DER HERAUSFORDERUNGEN

Aufbauend auf den in KAPITEL 3.3.3 (Herausforderungen fr das Geschftsprozessmanagement, S. 29-31) beschriebenen Problemen des klassischen Geschftsprozessmanagements soll ein berarbeitetes Geschftsprozessmanagement-Modell entwickelt werden, welches es ermglicht, flexibel auf vernderte Umweltbedingungen zu reagieren und das Wissen der Mitarbeiter zur Weiterentwicklung der Geschftsprozesse einzubeziehen. Zunchst sollen in den nachfolgenden Abschnitten drei Prinzipien des Web 2.0- und Enterprise 2.0-Konzeptes als mgliche Gestaltungsoptionen zur Erreichung eines effizientes Geschftsprozessmanagements vorgestellt werden.

4.1.1

EMPOWERMENT

Die in KAPITEL 2.2 (Enterprise 2.0 als Einsatz neuer Technologie, S. 6-8) und KAPITEL 2.3 (Enterprise 2.0 als neue Organisationsphilosophie, S. 9) beschriebenen technologischen und organisationalen Vernderungen im Enterprise 2.0 bieten Voraussetzungen fr ein Empowerment der Mitarbeiter. Unter Empowerment wird die Bevollmchtigung der MitarSEITE 32

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 beiter zur selbststndigen Entscheidungsfindung und Mitgestaltung der Organisation verstanden (Beisheim, 1999, S. 225). Empowerment als Strategie zielt damit auf die Erhhung der Autonomie und Selbstorganisation der Beschftigten ab. Dies wird realisiert, indem der Verantwortungs- und Kontrollbereich der einzelnen Mitarbeiter durch ihre Fhrungskraft erweitert wird und das Management eine moderierende statt kontrollierende Rolle einnimmt (Engle, 1996, S. 167). Durch die Ausweitung des Kompetenzbereiches der Mitarbeiter werden diese befhigt, ihre persnlichen Interessen selbstverantwortlich und eigenmchtig zu vertreten. Mitarbeiter werden dabei durch den Einsatz von Enterprise 2.0-Tools untersttzt. Die Bereitstellung und das Abrufen von individuell bentigten Informationen und der Mglichkeit zur Diskussionsbeteiligung ist mittels Social Software ungeachtet von Hierarchien mglich (McAfee A. P., 2008, S. 18). Durch die Erhhung der Informationstransparenz im Unternehmen kann erreicht werden, dass Mitarbeiter ein strkeres Bewusstsein ber die Prozesse im Unternehmen erlangen und diese auf eigene Initiative mitgestalten und verbessern wollen.

4.1.2

WEISHEIT DER VIELEN

Ein weiteres Konzept, welches in Enterprise 2.0-Tools und insbesondere in Wikis seine Ausprgung findet, ist das Prinzip der Kollektiven Intelligenz oder Weisheit der Vielen (Komus & Wauch, 2008, S. 144). Dieses Konzept besagt, dass fr viele Entscheidungs- und Planungsprobleme eine nahezu optimale Lsung durch die Kombination von mglichst vielen verschiedenen Meinungen gefunden werden kann. Zwar ist es mglich, dass ein einzelner Experte gegenber der Gruppe eine bessere Entscheidung treffen kann, allerdings ist es nicht immer mglich, diesen Experten zu identifizieren (Surowiecki, 2005). Die Gruppenentscheidung wird dabei ohne eine zentrale Steuerungseinheit getroffen, sondern wird selbstorganisiert erarbeitet. Vier wichtige Voraussetzungen zur Erreichung der Kollektiven Intelligenz sind nach SUROWIECKI (2005, S. 27): Vielfalt: Die Vielfalt von vorhandenen Informationen und unterschiedliche Sichtweisen auf Probleme fhrt dazu, dass Sachverhalte immer individuell interpretiert und bewertet werden, was zu einer besseren Lsung als die alleinige Aussage eines Experten fhrt.

SEITE 33

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 Unabhngigkeit: Die Individuen und deren Meinungen in der Gruppe drfen sich nicht gegenseitig beeinflussen. Durch berzeugung der Gruppe von der eigenen Meinung verliert die Gesamtgruppe an Vielfalt, wodurch Gruppenentscheidungen an Wert verlieren. Dezentralisierung: Im Zusammenhang mit der Forderung nach Unabhngigkeit spielt auch die organisationale Dezentralisierung eine wichtige Rolle. Die Verlagerung der Entscheidungsmacht von Linienpositionen auf operative Stellen frdert die Spezialisierung der Kompetenzprofile. Dadurch knnen vielfltige, unabhngige Sichten auf eine Problemstellung erreicht werden. Aggregation von Meinungen: Es muss mglich sein, aus den vielfltigen Einzelstimmen und meinungen der Gruppe ein Gesamtaussage zu aggregieren. Systeme, in welchen das Phnomen der Kollektiven Intelligenz ausgeprgt ist, weisen dabei die Eigenschaften der Flexibilitt und Robustheit auf (Gerick, 2004, S. 38). Mit Hilfe dieser Eigenschaften kann den Herausforderungen des klassischen Geschftsprozessmanagements begegnet werden. Zum einen kann die Gruppe schneller auf vernderte Umweltbedingungen reagieren und damit die Geschftsprozesse flexibilisieren, zum anderen kann durch die Einbeziehung des Wissens aller Mitarbeiter ber die Geschftsprozesse in den Gestaltungs- und Planungsprozess ein besseres Ergebnis erzielt werden als durch einzelne Fhrungskrfte, die aufgrund von hierarchischen Strukturen die formelle Verantwortung fr den Prozess tragen.

4.1.3

VIRTUELLE COMMUNITY

Unter einer virtuellen Community ist der Zusammenschluss von verschiedenen Personen mit gleichem Interessengebiet zu einer Gemeinschaft zu verstehen. Im Unterschied zu einer realen Gemeinschaft bildet sich die virtuelle Community ber das WWW und kommuniziert primr online. Ein Merkmal von Communities ist damit die zeitliche und rtliche Trennung der Mitglieder (Winkler & Mandl, 2004, S. 3). Neben der privaten Nutzung (Verfolgung eines Hobbys) findet die Online-Community durch die Entwicklungen des Web 2.0 auch vermehrt Einsatzmglichkeiten im unternehmerischen Kontext. So knnen beispielsweise Produktinnovationen mit Hilfe der Ideen von Kunden generiert (Bartl, Ernst, & Fller, 2004) oder freie Software mittels Open Source Communities entwickelt werden (Reichwald, Meyer, Engelmann, & Walcher, 2007, S. 163f). HAGEL & ARMSTRONG (2006, S. 38f) definieren fr eine virtuelle Community folgende konstituierende Merkmale:

SEITE 34

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 gemeinsamer Interessenschwerpunkt der Mitglieder Vermgen, Inhalte und Kommunikation zu integrieren Zugang zu Informationen, die durch Mitglieder innerhalb der Community bereitgestellt werden Mit Hilfe des Einsatzes einer Community im Geschftsprozessmanagement knnen die Mitarbeiter befhigt werden, die Geschftsprozesse des Unternehmens mit zu gestalten und zu optimieren. Durch die Beteiligung von mglichst vielen Mitarbeitern aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchieebenen wird ein ganzheitlicher Blick auf die Geschftsprozesse gerichtete und sie werden in ihrem kompletten Ablauf betrachtet.

4.1.4

CHANCEN UND RISIKEN DURCH ENTERPRISE 2.0

Anhand der in Kapitel 4.1 aufgezeigten Prinzipien von Enterprise 2.0 wurde gezeigt, dass das Enterprise 2.0-Konzept zahlreiche Potenziale bietet, die Probleme und Herausforderungen des klassischen Geschftsprozessmanagements zu bewltigen. Im weiteren Verlauf der Arbeit soll ein berarbeitetes Geschftsprozessmanagementverstndnis in Form einer Verschmelzung des klassischen Geschftsprozessmanagements mit dem Enterprise 2.0-Konzept entwickelt werden. Hierfr ist es notwendig zu verstehen, worin die Strken und Schwchen der beiden Konzepte liegen und welche Besonderheiten in ihrem Zusammenwirken bercksichtigt werden mssen. Das klassische Geschftsprozessmanagement hat traditionell die Entwicklung schematisierter Handlungsablufe zum Ziel, welche dem Mitarbeiter meist wenig Spielraum bei der Durchfhrung einrumt (Vanderhaeghen, Fettke, & Loos, 2010, S. 21). Dies wird hufig den realen Anforderungen nach flexiblen Problemlsungen nicht gerecht. Im Kontrast zu diesem klassischen Verstndnis wird im Enterprise 2.0-Konzept die Schaffung einer dezentralen Entscheidungskultur gefordert, welche mit einem teilweisen Kontrollverlust des Managements einhergeht (Weinberger, 2008, S. 94f). Fr die Durchfhrung von Geschftsprozessen kann sich dies vorteilig auswirken. So werden Geschftsprozesse nicht mehr als Fahrplan angesehen, die Schritt fr Schritt vorgeben, wie Arbeitsaufgaben zu erledigen sind. Vielmehr wird ein grober Handlungsrahmen fr die Durchfhrung vorgegeben, beispielsweise indem Geschftsprozesse als aufbereitete Ressourcen erprobte Best-Practices zur Prozessdurchfhrung enthalten oder ntzliche Hilfsmittel bereit gestellt werden, welche optional eingesetzt werden knnen. Mitarbeiter werden dadurch befhigt, ihre Aufgaben selbststndig und selbstorganisiert

SEITE 35

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 zu lsen. DUECK (2009) spricht in diesem Fall von einer Verbesserung der Prozessergonomie und einer damit verbundenen effizienteren Durchfhrung von Geschftsprozessen. Fr eine Balance beider Managementphilosophien ist es jedoch erforderlich, dass die Mechanismen zur Kontrolle und zentraler Steuerung nicht vollstndig aufgegeben werden. Bei der Weiterentwicklung und Anpassung von Geschftsprozessen ist es wichtig, stets den Bezug zur Unternehmensstrategie zu wahren. Mitarbeitern fehlt im Vergleich zu Fhrungskrften oftmals der berblick ber unternehmensweite Entscheidungen (Kurz, 2009, S. 45). Aus diesem Grund sollte das Management bei wichtigen Fragestellungen auch weiterhin als letzte Entscheidungsinstanz betrachtet werden. Die Mitarbeiter knnen bei der Entscheidungsfindung im gesteigerten Mae Impulse, Ideen und Richtungen einbringen, die endgltige Entscheidung sollte aber zu Gunsten einer ganzheitlichen Sicht wie auch im klassischen Geschftsprozessmanagement bei den Fhrungskrften liegen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Adaption verschiedener Organisationsgestaltungsprinzipien aus dem Enterprise 2.0-Konzept einen wesentlichen Beitrag zur Flexibilisierung der Geschftsprozesse leisten kann. Hierbei muss jedoch ein sinnvolles Gleichgewicht geschaffen werden, damit die Flexibilisierung nicht in einer organisationalen Destabilisierung mndet und bereits effiziente Ablufe gefhrdet werden (Lin, 2010, S. 53).

4.2 PROZESS COMMUNITY

Aufbauend auf den in KAPITEL 4.1 (Bewltigung der Herausforderungen, S. 32-35) erwhnten Gestaltungsoptionen fr ein effizientes Geschftsprozessmanagement im Zeitalter des Enterprise 2.0 soll ein Modell fr ein community-gesttztes Geschftsprozessmanagement entwickelt werden. Es werden sowohl organisationale Gestaltungsdimensionen bezglich der Aufgaben und Rollen in einer solchen Prozess Community als auch technologische Untersttzungs- und Implementierungsmglichkeiten durch ein Enterprise Wiki aufgezeigt. Unter Prozess Community wird in dieser Arbeit eine Organisationsform fr Prozessmanagement mit dem Ziel der Prozessverbesserung und Erhhung der Prozessorientierung verstanden, in der Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen und Abteilungen an der Prozessgestaltung mitwirken knnen. Die gemeinsame Arbeit an den Prozessen erfolgt hierbei sowohl bei regelmig stattfindenden realen Meetings als auch virtuell ber ein Enterprise Wiki.

SEITE 36

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0

4.2.1

ZIELE UND AUFGABEN

Ein Wesensmerkmal von Communities ist, dass sie sich aus den Interessen der Mitglieder heraus selbst grndet und sich Strukturen und Ziele erst whrend der Entstehungsphase der Community entwickeln (Wenger, McDermott, & Snyder, 2002, S. 68ff). Im Gegensatz zu diesen selbstmotivierten Communities of Practice, die im Unternehmen Wissensaustausch frdern, hat die Prozess Community schon whrend der Entwicklung einen definierten Bestimmungszweck. Diese bereits im Vorfeld festgelegten Ziele und Aufgaben sind notwendig, um einen erfolgreichen Einsatz der Prozess Communities zu gewhrleisten. Die Prozess Community soll einen Raum bieten, in dem sich Experten vernetzen und abteilungsbergreifend austauschen knnen. Dabei knnen sich die Know-How-Trger untereinander zu Prozessen austauschen und gemeinsam Lsungen fr identifizierte Probleme finden. Die regelmige Beschftigung mit der eigenen Arbeit und Hinterfragung durch die Mitarbeiter fhrt dazu, ineffiziente Prozessstrukturen zu identifizieren und zu verbessern. Auf Grundlage des abteilungsbergreifenden Erfahrungsaustausches kann Best Practice Sharing zwischen den Mitarbeiter gefrdert werden, welche in den jeweiligen Prozessen arbeiten. Die geschaffene Heterogenitt der Gruppe durch Einbeziehung aller Prozessbeteiligten (aus verschiedenen Abteilungen) frdert das Innovationspotenzial der Prozess Community (Reinmann-Rothmeier, 2000, S. 17). Der mit dem Konzept der Prozess Community gefrderte interdisziplinre Wissensaustausch der Mitarbeiter untereinander verfolgt dabei zwei konkrete Zielstellungen: Prozessverbesserungen durch die Mitarbeiter generieren und die Prozessorientierung, d.h. das Prozessbewusstsein, bei den Mitarbeitern strken.

4.2.1.1

PROZESSVERBESSERUNG

Eine Hauptaufgabe der Prozess Community ist es, mit Hilfe der Beteiligung aller Mitarbeiter Prozessverbesserungen zu identifizieren und diese umzusetzen. Sie ist somit die erste Anlaufstelle, wenn Mitarbeiter Ineffizienzen in ihren tglichen Arbeitsablufen feststellen und diese beheben wollen. Im klassischen Geschftsprozessmanagement wird dieser wichtige Beitrag von den Mitarbeitern vollkommen vernachlssigt, bzw. ist fr die Beteiligten mit Aufwand und Umstnden verbunden. SCHMIDT & NURCAN (2009, S. 651) identifizieren mit dem In-

SEITE 37

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 formation Pass-On Threshold8 wesentliche Ursachen, welche Beschftigte davon abhalten, Verbesserungsideen in die Organisation einzubringen: Die Einbringung von Verbesserungsideen ist mit subjektiv empfundenem Aufwand verbunden (Wieso sollte ich meinem Vorgesetzten eine E-Mail schreiben?). Die weitere Verwendung von Vorschlgen ist fr die Mitarbeiter intransparent (Was passiert berhaupt mit meinem Vorschlag?). Die Durchsetzbarkeit der eigenen Verbesserungsvorschlge wird falsch bewertet (Meine Idee wird sowieso nicht akzeptiert). Die Implementierung einer Prozess Community kann diese Hrden und Barrieren beseitigen. Innerhalb der Prozess Community werden Vorschlge zur Verbesserung der Arbeitsablufe gesammelt und dann gemeinsam durch alle Mitglieder diskutiert und bewertet. Die (freiwillige) Diskussion aller Prozessbeteiligten schafft Transparenz darber, wie Vernderungen bei den jeweiligen Prozessablufen entschieden und bewertet werden. Dieser Abbau der Informationsasymmetrie bewirkt eine gesteigerte Anteilnahme und individuelle Interessenvertretung der einzelnen Mitarbeiter (Hees, Schierholt, Schultze, & Zweig, 2001). Die Transparenz des Entscheidungsprozesses von Prozessverbesserungen fhrt zustzlich dazu, dass Mitarbeiter eigene Verbesserungsvorschlge hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit und Relevanz fr die Organisation besser einschtzen knnen.

4.2.1.2

PROZESSORIENTIERUNG

Die Mglichkeit fr Mitarbeiter, sich aktiv an der Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse einzubringen, wirkt sich auch positiv auf das vorhandene Prozessbewusstsein jedes Einzelnen aus. SCHMIDT & NURCAN (2009, S. 650) stellten fest, dass beim klassischen Geschftsprozessmanagement die Modell-Realitt-Kluft Probleme bei der Umsetzung von Geschftsprozessen bereitet. Demnach werden Prozessmodelle von Mitarbeitern in der tglichen Arbeit nicht oder nur unzureichend genutzt. Teilweise setzen sich Mitarbeiter bewusst ber Prozessvorschriften hinweg, da sie eigene Arbeitsablufe entwickelt haben, welche sie als effizienter einschtzen. Als Grund fr dieses fehlende Prozessbewusstsein bei den Mitarbeitern sehen SCHMIDT & NURCAN (2009, S. 650) die Gestaltung der Prozesse aufgrund von hierarchischen Strukturen. Demnach werden Prozessvorgaben par ordre du mufti erteilt und nicht mit den betroffenen Prozessbeteiligten gemeinsam erarbeitet. Eine Studie von INVERSINI
8

Der Begriff beschreibt alle Hrden, die dazu fhren, dass Mitarbeiter Verbesserungsideen nicht an ihre Verantwortlichen weiterleiten.

SEITE 38

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 (2005, S. 264) ergab, dass Mitarbeiter den Nutzen von organisationalen Vernderungen bewusster wahrnehmen, wenn sie in den Vernderungs- und Weiterentwicklungsprozess eingebunden sind. Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess mit Hilfe der Prozess Community wird bei den Mitarbeitern das subjektive Empfinden ber den Nutzen der Prozesse gesteigert und schafft im gesamten Unternehmen eine strkere Prozessorientierung. Diese kann zustzlich verstrkt werden, indem beispielsweise innerhalb der Prozess Community alle notwendigen Dokumente und Hilfsmittel zur Ausfhrung eines Prozesses zur Verfgung gestellt werden. Die Prozess Community wird damit zu einer Prozessplattform auf der Ablufe, Ansprechpartner, Prozessziele, Prozesshandbcher, Dokumente, etc. bereitgestellt werden und die Grundlage fr die tgliche Arbeit liefern. Die zentrale Ablage aller Informationen ber einen Geschftsprozess erleichtert zudem die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern und macht sie schnell mit der gngigen Praxis des Unternehmens vertraut.

4.2.1.3

VERHLTNIS ZUM KLASSISCHEN GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT

Das Geschftsprozessmanagement bleibt auch im Zeitalter von Enterprise 2.0, starker Dezentralitt im Unternehmen und Selbstorganisation der Arbeit ein wichtiges Konzept, um die Wertschpfungsprozesse im Unternehmen zu steuern und zu verbessern. Mit Hilfe des Ansatzes der Prozess Community wird eine neue Organisationsform geschaffen, um die Aufgaben des Geschftsprozessmanagements (vgl. Kapitel 3.3.1: Der GeschftsprozessmanagementKreislauf, S. 27) zu bewltigen. Unterschiede zum bestehenden Ansatz des klassischen Geschftsprozessmanagements sind somit Rahmenbedingungen wie Rollenverteilungen, Befugnisse und Umsetzung im Unternehmen. Zur Realisierung dieser neuen Form des Geschftsprozessmanagements empfiehlt KURZ (2009, S. 34), die Aufgabe des Geschftsprozessmanagements in eine strategische und operative Komponente zu unterteilen (vgl. Abb. 4.1: Das strategische und operative Geschftsprozessmanagement, S. 40). Demnach knnen sich Mitarbeiter im operativen Geschftsprozessmanagement einbringen und beteiligen, wichtige strategische Entscheidungen obliegen aber den Fhrungskrften. Somit kann gewhrleistet werden, dass der wichtige strategische Bezug bei der Gestaltung der Geschftsprozesse ausreichend durch die Fhrungskrfte beachtet wird, gleichzeitig aber auch Mitarbeiter, die in der tglichen Arbeit den Prozess ausfhren, Mitsprache bei der Weiterentwicklung haben.

SEITE 39

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0

Strategisches Prozessmanagement

Kontrolle

Entwurf

Ausfhrung

Implementierung

ABBILDUNG 4.1: DAS STRATEGISCHE UND OPERATIVE GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT (KURZ, 2009, S. 34)

Die durch die Prozess Community verfolgten Ziele knnen entlang der operativen Phasen des Geschftsprozessmanagementkreislaufs beschrieben werden. In der Entwurfsphase kann mit Hilfe der Prozess Community das Ziel der Prozessverbesserung gefrdert werden, indem die Erfahrungen und Hinweise vieler Mitarbeiter in die Prozessgestaltung einbezogen werden. Durch diese regelmige und aktive Beschftigung mit dem Geschftsprozessmanagement durch die Mitarbeiter kann in der Implementierungsphase berarbeiteter Prozesse und Ausfhrungsphase eine hhere Prozessorientierung erreicht werden. Dies wird zudem durch eine verbesserte interne Kommunikation ber Social Software-Plattformen untersttzt. Die in der Kontrollphase anfallende Aufgabe, die bestehenden Prozesse auf ihre Effizienz zu berprfen, wird mittels der Prozess Community nicht nur auf das Erheben von Kennzahlen beschrnkt, sondern erreicht durch den Aufbau eines intensiven Dialogs mit den Mitarbeitern eine neue Qualitt der Prozessverbesserung.

SEITE 40

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0

4.2.2

AUFBAU UND ROLLEN

Innerhalb der Prozess Community werden die Geschftsprozesse nicht mehr ausschlielich von Fhrungskrften und dazu berufenen Teams berarbeitet und weiterentwickelt, sondern jeglicher Stakeholder der Prozesse innerhalb des Unternehmens kann sich an der Gestaltung der Geschftsprozesse beteiligen. Die Mitglieder einer virtuellen Community, welche sich selbstorganisiert aus einem gemeinsamen Interessenschwerpunkt heraus zusammenfinden, knnen innerhalb einer Community aufgrund ihrer Ttigkeit verschiedene informelle Rollen und Funktionen einnehmen. Neben diesen informellen Rollen wie Novice, Regulars, etc. (Kim, 2000) mssen in der Prozess Community aufgrund der vielfltigen Mglichkeiten, sich aktiv an der Community zu beteiligen, geeignete formelle Rollen definiert und besetzt werden, welche die jeweiligen Handlungsspielrume und Befugnisse der Beteiligten festlegen. Das heit, im Gegensatz zu anderen Community-Formen im Unternehmen (wie bspw. Community of Practice) werden die wichtigsten Rollen im Voraus festgelegt. Dieses Vorgehen ist notwendig, da Geschftsprozessmanagement als ganzheitliches Managementkonzept die unternehmensinternen Ablufe optimieren und steuern soll. Es mssen demnach Verantwortliche bestimmt werden, die Entscheidungsbefugnisse haben, um die Wertschpfungsprozesse ganzheitlich zu verbessern. Dennoch ist weiterhin die freiwillige Beteiligung weiterer Mitarbeiter gewnscht und gefordert, um mglichst viele heterogene Sichten auf die Geschftsprozesse zu vereinen. Nachfolgend wird ein Rollenmodell beschrieben, welches bei der Einfhrung von Prozess Communities Hilfestellung geben soll. Aufbauend auf dem Promotoren-Modell von WITTE (1999) und den operativen Aufgaben im klassischen Geschftsprozessmanagement nach SCHMELZER & SESSELMANN (2008) werden vier Rollentypen und ihre dazugehrigen Aufgabenbereiche definiert. Die Mitglieder der Prozess Community knnen zunchst unterteilt werden in ein aktives, sich regelmig (persnlich) treffendes Kernteam und ein erweitertes Team, welches aus jeglichen interessierten Prozessbeteiligten bestehen kann. Das Kernteam trgt die Verantwortung fr die kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozesse und deren operative Durchfhrbarkeit und besteht aus einem Prozessverantwortlichen, einem Prozesspaten sowie einem Moderator. Das erweiterte Team besteht aus Prozessstakeholdern, welche Input fr Prozessverbesserungen einbringen knnen. Wesentliche Merkmale der verschiedenen Rollen sind in TABELLE 4.1 (Rollen in der Prozess Community, S. 42) zusammengefasst.

SEITE 41

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0

TABELLE 4.1: ROLLEN IN DER PROZESS COMMUNITY

Bezeichnung Prozessverantwortlicher

Aufgaben Strategische Fhrung des Geschftsprozesses Definition von Kennzahlen und Zielwerten Entscheidung ber Vernderungen im Geschftsprozess Koordination mit anderen Geschftsprozessen

Identitt Machtpromotor

Prozesspate

Verantwortung fr operative Durchfhrbarkeit von Geschftsprozessen Planung und Durchfhrung von Vernderungsmanahmen Auseinandersetzung mit Verbesserungsvorschlgen aus der Prozess Community

Fachpromotor

Moderator

Schnittstelle zwischen Kernteam und erweitertem Team Leitung der Diskussion zwischen erweitertem Team und Prozesspaten Ansprechpartner fr Prozessfragen

Prozess- und Beziehungspromotor

Erweitertes Team

Abteilungsbergreifender Austausch zu Geschftsprozessen Bereitstellung von Best Practice Leitfden Diskussion ber Schwachstellen in den Prozessen und mgliche Verbesserungsideen Informationserstellung und -konsum

Kontributoren

SEITE 42

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0

4.2.2.1

PROZESSVERANTWORTLICHER

Prozessverantwortliche stehen auf der hchsten Hierarchieebene der Prozessgemeinschaft und sind verantwortlich fr die strategische Fhrung ihres zu verantwortenden Geschftsprozesses. Sie beeinflussen die Prozessgestaltung aufgrund ihrer formalen Autoritt und nehmen in der Prozess Community die Rolle des Machtpromotors ein. Durch ihre hohe aufbauorganisatorische Stellung knnen sie ber Ressourcen zur Weiterentwicklung von Prozessen entscheiden sowie die Umsetzung von Prozessvernderungen aufgrund ihrer hierarchischen Position frdern (Witte, 1999, S. 16). Als Fhrungskraft ist der Prozessverantwortliche mit jeglichen Aufgaben des strategischen Geschftsprozessmanagements beauftragt. Unter Sicherstellung der Konsistenz von Unternehmens- und Prozesszielen definiert er Kennzahlen sowie deren Zielwert fr seinen Prozess. Unter Bercksichtigung dieser Kennzahlen wird der Prozess vom Prozessverantwortlichen regelmig neu bewertet und analysiert sowie mgliche Vernderungsmanahmen veranlasst. Erkennt der Prozessverantwortliche Verbesserungspotenziale, die direkten Einfluss auf andere Geschftsprozesse haben, so muss er sich mit den jeweiligen Prozessverantwortlichen ber mgliche Vernderungen am Geschftsprozess austauschen und diese in den Entscheidungsprozess einbeziehen. Neben den von ihm angestoenen Vernderungen am Geschftsprozess beurteilt der Prozessverantwortliche auch Verbesserungsideen, die innerhalb der Prozess Community gesammelt werden und stimmt sich mit dem Prozesspaten ber deren endgltige Umsetzung ab. Bei Anpassungen an den Geschftsprozessen ist er auch dafr verantwortlich, die Wirksamkeit der getroffenen Manahmen zu berprfen (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 159ff). Neben der strategischen Prozessplanung vertritt der Prozessverantwortliche auch seinen Prozess innerhalb der Prozess Community und gegenber anderen Prozessverantwortlichen.

4.2.2.2

PROZESSPATE

Der Prozesspate ist dem Prozessverantwortlichen direkt unterstellt und ist fr die operative Durchfhrbarkeit seines Geschftsprozesses zustndig. Zu diesem Zweck ist er direkt verantwortlich fr die Aktualitt der Prozessdokumentation, welche fr alle Prozessbeteiligten einsehbar ist. Weiterhin ist er mit der Bereitstellung von Dokumenten und Hilfsmitteln, die im Prozess bentigt werden, beauftragt. Zudem hat er die Aufgabe, die definierten Prozesskennzahlen regelmig zu messen und zu berwachen. Er wertet diese hinsichtlich erkennbarer Trends aus und analysiert und interpretiert Ursachen fr mgliche Negativentwicklungen. SEITE 43

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 Aus diesen leitet er Gegenmanahmen ab, welche er in Abstimmung mit dem Prozessverantwortlichen selbststndig plant und durchfhrt (Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 159ff). Eine weitere wichtige Aufgabe des Prozesspaten ist die regelmige Kommunikation ber den Prozess mit allen Prozessbeteiligten. Innerhalb der Prozess Community setzt er sich mit den Verbesserungsvorschlgen der Mitarbeiter auseinander, prft diese und diskutiert sie anschlieend mit allen Prozessstakeholdern. Bei erfolgreicher Umsetzung von Ideen wird dies ebenso innerhalb der Prozess Community kommuniziert, um das Prozessbewusstsein bei allen Mitarbeitern zu strken. Diese Kommunikation mit allen Prozessbeteiligten schafft Transparenz darber, wie Vernderungen im Prozess entstehen und welche Grnde bei der Entscheidung fr oder gegen Vernderungsmanahmen eine Rolle spielen. Als Fachpromotor muss der Prozesspate ber umfassendes Expertenwissen ber seinen gesamten Geschftsprozess verfgen, um mgliche Prozessverbesserungen erkennen und Schwachstellen identifizieren zu knnen (Witte, 1999, S. 17).

4.2.2.3

MODERATOR

Der Moderator nimmt in der Prozess Community eine Schnittstelle zwischen dem Kernteam und dem erweiterten Team ein. Durch den Kontakt mit beiden Gruppen der Prozessgemeinschaft schafft er Verbindungen zwischen diesen und ist verantwortlich fr den gegenseitigen Austausch. Seine Hauptaufgabe ist die Moderation der Prozess Community (innerhalb der technischen Plattform und bei realen Treffen), das heit, er strukturiert neue Ideen, die durch Mitarbeiter eingebracht werden, leitet und lenkt die Kommunikation innerhalb und zwischen dem erweitertem Team und dem Prozesspaten und aggregiert Verbesserungsvorschlge zu Prozessen. Diese strukturiert er und leitet sie an den Prozesspaten zur weiteren Bearbeitung weiter. Er ist fr alle Mitarbeiter der erste Ansprechpartner, wenn es um Fragen, Verbesserungsvorschlgen und Ideen zu Prozessen geht. Dazu muss er sich fachlich gut mit dem Prozess auskennen (Wie ist der Prozess momentan ausgestaltet?) und auch ber aktuelle Entwicklungen bezglich des Prozesses informiert werden. Durch seine Schnittstellen-Funktion verfgt der Moderator ber umfassendes Wissen ber organisationale Strukturen sowie ein weitreichendes persnliches Netzwerk im Unternehmen. Diese zahlreichen persnlichen Kontakte knnen genutzt werden, um eine groe Anzahl an Mitarbeitern zu erreichen, die sich an der Prozess Community beteiligen mchten. Seine Rol-

SEITE 44

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 le als Beziehungs- und Prozesspromotor befhigt ihn, die Prozess Community bei Vernderungsprozessen indirekt zu untersttzen (Hauschildt & Kirchmann, 1999, S. 93f).

4.2.2.4

ERWEITERTES TEAM

Das erweiterte Team besteht aus allen interessierten Mitarbeitern, die sich freiwillig in die Prozessgemeinschaft einbringen wollen. Dieses Team hat keine feste Zusammenstellung, sondern formt sich je nach Interesse der Mitglieder neu. Das erweiterte Team nimmt, obwohl mit keinen festen Aufgaben betreut, die wichtigste Rolle innerhalb der Prozess Community ein. Durch die Beteiligung mglichst vieler Prozessstakeholder fllen sie die Prozess Community mit Leben und tragen zu den beiden Zielen der Prozessverbesserung und Prozessorientierung innerhalb der Organisation bei. Aufgrund der Freiwilligkeit der Teilnahme, wird in KAPITEL 4.2.4.2 (Motivation von Mitarbeitern, S. 52-54) untersucht, welche Rahmenbedingungen geschaffen werden knnen um die Mitarbeiter zur Teilnahme an der Prozess Community zu motivieren. Die Mitglieder des erweiterten Teams bringen als Ausfhrende der Geschftsprozesse KnowHow und Fachwissen ber ihre jeweiligen Aktivitten im Prozess mit und knnen Input zu Fragestellungen des operativen Geschftsprozessmanagements geben. Innerhalb der technischen Plattform der Prozess Community knnen sie mit anderen Mitarbeitern (auch abteilungsbergreifend) ber die Geschftsprozesse diskutieren, Verbesserungspotenziale innerhalb der Prozesse aufdecken und Best Practice Leitfden zur Ausfhrung der Geschftsprozesse bereitstellen. Somit werden durch die Prozess Community Informationen erstellt, die aus dem Bestehen der Prozess Community resultieren (z.B. Informationen ber eine Prozessproblemlsung). Damit erarbeiten die Mitarbeiter eine organisationale Wissensdatenbank ber Ablufe, Strukturen, Ansprechpartner fr die jeweiligen Prozesse. Gleichzeitig konsumieren die Mitglieder des erweiterten Teams aber jene Informationen, um sie auf individuelle Flle in ihrer tglichen Arbeit anzuwenden (Vanderhaeghen, 2009, S. 212).

4.2.3

DAS WIKI ALS RAUM FR DIE PROZESS COMMUNITY

In KAPITEL 3.2.2 (Einsatzgebiete fr ein Wiki, S. 24) wurde gezeigt, dass Wikis fr Prozesse geeignet sind, die wissensintensiv, funktionsbergreifend und wenig strukturiert sind. Die Arbeit innerhalb der Prozess Community weist genau jene Merkmale auf: Die Untersuchung bestehender Prozesse und Identifikation von Problemen erfordert fachliches Wissen sowie analytische Kompetenzen. Ebenso sind intensive Abstimmungen mit Experten aus verschieSEITE 45

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 denen Bereichen zu den jeweiligen Fachproblemen notwendig, um gemeinsam eine bestmgliche Prozessgestaltung zu konzipieren. In den nachfolgenden Abschnitten wird deshalb genauer untersucht, auf welche Weise ein Enterprise Wiki die Prozess Community untersttzen kann. Hierfr sollen mgliche Einsatzszenarien fr das Wiki innerhalb der Prozess Community beschrieben werden.

4.2.3.1

DIE ROLLE DES WIKIS

Communities (sowohl virtuelle als auch reale) bentigen Orte, an denen sich die Beteiligten treffen knnen. Bei virtuellen Communities sind diese Orte hufig durch technische Kommunikationskanle (bspw. Chat-Raum, Mailingliste, Webseite, etc.) definiert. Dabei bestimmt die Art des Community-Raumes auch die Art und Weise der Interaktion der Teilnehmer untereinander (Winkler & Mandl, 2004, S. 9). Dem Wiki als Raum fr die Prozess Community kommt dabei eine besondere Rolle zu. Es ist nicht nur eine Ablageplattform fr die sich (auch real) treffenden Beteiligten der Prozess Community, vielmehr wird durch die direkte Aufgabenbearbeitung im Wiki die Plattform zu einem Ort der Arbeit selbst. Damit wird eine Struktur geschaffen, in der sich der virtuelle Raum (Wiki) und der reale Raum (face-to-face Meetings) wechselseitig sinnvoll ergnzen. Die Arbeit der Prozess Community kann somit neben regelmig real stattfindenden Meetings im Wiki asynchron fortgesetzt werden. Dies hat auch den Vorteil, dass eine standortbergreifende Beteiligung der Mitarbeiter an der Prozess Community mglich ist. Aufgrund dieser besonderen Verflechtung des Wikis mit der Arbeit der Prozess Community fungiert es als wichtiger Katalysator und Antriebskraft.

4.2.3.2

ANWENDUNGSSZENARIEN

Die im letzten Abschnitt beschriebene katalysierende Wirkung von Wikis soll im Folgenden anhand von vier typischen Anwendungsszenarien fr Prozess Communities verdeutlicht werden (vgl. Tabelle 4.2: Wiki-Anwendungsszenarien, S. 50). In der betrieblichen Praxis sind zahlreiche weitere Anwendungsszenarien denkbar (vgl. Schnefeld, 2009, S. 171ff), welche jedoch zur Verdeutlichung der Nutzungsmglichkeiten an dieser Stelle nicht weiter beschrieben werden mssen.

SEITE 46

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 1. Organisation der Prozess Community Eine Mglichkeit fr den Einsatz von Wikis ist die Untersttzung der Organisation9 der Prozess Community. Ein essentielles Instrument zur Organisation von wissensintensiver Zusammenarbeit sind Meetings zur Abstimmung und Diskussion. Bei der Organisation von Meetings knnen Wikis auf verschiedene Arten untersttzend eingesetzt werden (Schnefeld, 2009, S. 130ff): Durch die Einrichtung eines eigenen Bereiches fr Prozess Community-Meetings wird eine Anlaufstelle geschaffen, an der sich alle Prozess Community Mitglieder an der gemeinsamen Themen- und Agendaplanung beteiligen knnen. So knnen aufgrund der Mglichkeit der Seitenbearbeitung durch jeden einzelnen Nutzer die Beteiligten eigene Themen in die Meetings einplanen. Whrend der Durchfhrung des Meetings kann das Wiki zustzlich als Dokumentationsplattform verwendet werden, in dem der Meetingverlauf sowie Ergebnisse im Wiki direkt protokolliert werden. Diese im Wiki hinterlegten Protokolle knnen von Mitarbeitern, die nicht physisch am Meeting partizipieren konnten, verwendet werden, um sich nachtrglich ber die Ergebnisse zu informieren. Diese Nutzungsart betont nochmals auf anschauliche Weise die Verschmelzung des virtuellen und realen Arbeitsbereiches der Prozess Community. Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Organisation rund um Prozess Communities ist die Aufrechterhaltung einer laufenden Kommunikation mit allen einzubeziehenden Stakeholdern. Ein Wiki in Kombination mit einer integrierten Blogfunktion kann als primrer Kommunikationskanal dienen, um Mitarbeiter auf News, Vernderungen oder Anpassungen rund um die organisationale Prozesslandschaft aufmerksam zu machen. So kann sich bspw. die Kultivierung eines wchentlichen Berichts vorteilig auf die Kommunikationskultur der Prozess Community auswirken und insgesamt das Prozessbewusstsein innerhalb der Organisation erhhen.

2. Aggregation und Darstellung von Inhalten Im vorherigen Abschnitt wurde als ein Verwendungszweck von Wikis die Ablage von Informationen zur Organisation von Meetings erwhnt. Neben dieser Nutzungsmglichkeit kann das Wiki aber auch noch als Plattform fr gemeinsames Material, das heit, fr alle Formen von Inhalten und Arbeitsergebnissen verwendet werden.
9

Mit Organisation ist dabei nicht die institutionelle, sondern die funktionale Bedeutung des Begriffes gemeint.

SEITE 47

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 Eine Voraussetzung fr eine erfolgreiche Zusammenarbeit der Mitarbeiter ist die Schaffung einer gemeinsamen Sprache. Ein Wiki kann genutzt werden, um sprachliche Standards im Unternehmen zu definieren (Schnefeld, 2009, S. 141). Dies kann bspw. mittels des Aufbaus eines Glossar-Abschnittes im Wiki realisiert werden. In diesem Bereich knnen Mitarbeiter gemeinsam organisationale Begriffe sammeln, beschreiben und definieren. Die kollaborative Inhaltserstellung fhrt bereits whrend des Erarbeitens zu einem gemeinsamen, objektivierten Verstndnis der Mitarbeiter ber organisationale Inhalte (Lin, 2010, S. 48). Eine weitere mgliche Anwendung wre die Erstellung eines Wiki-basierten Prozesshandbuches ber die Prozesse des Unternehmens. Die Abbildung der Prozesslandschaft kann dabei als Nachschlagewerk fr Mitarbeiter dienen und die Grundlage fr gemeinsame Begriffe, Wissen, Vorgehen oder Verfahren bilden. Ebenfalls kann das Wiki als Bibliothek verwendet werden, um erfolgreich bewertete Vorgehensweisen (Best Practices) zu sammeln und den Mitarbeitern zur Verfgung zu stellen. Diese Best Practices knnen innerhalb der Prozess Community adaptiert werden und durch die Mitarbeiter auf eigene Situationen angewendet werden. Dieser Bereich kann inkrementell von den einzelnen Mitgliedern vervollstndigt werden, und es entsteht ein Wissensschatz, von dem Mitarbeiter gegenseitig lernen knnen. Eine Mglichkeit, Erfahrungen im Wiki festzuhalten ist es, diese in natrlich-sprachlicher, narrativer Form zu dokumentieren. Die Weitergabe von Erfahrungen in Form von Erzhlungen hat den Vorteil, dass Inhalte anschaulicher und damit leichter verstndlich sind.

3. Virtuelle Erarbeitung und Diskussion Die im letzten Abschnitt beschriebene Dokumentation von Inhalten dient dazu, Inhalte transparent und persistent haltbar zu machen. Ein Wiki untersttzt aber nicht nur die Strategie der Dokumentation von Inhalten, sondern kann auch eingesetzt werden, um die Kommunikation, Koordination und Kollaboration10 der Prozess Community Mitglieder zu untersttzen. Dies ist sehr wichtig, da viele Ablufe in der Prozess Community eine sehr intensive Abstimmung von Fachexperten aus unterschiedlichen Abteilungen erfordern. Die Diskussion von mglichst vielen Mitgliedern mit verschiedenen Hintergrnden fhrt dazu, dass viele Sichten vereint werden und eine objektive Meinung gebildete werden kann.

10

vgl. hierzu die Klassifizierung von Groupware (Teufel, Sauter, Mhlherr, & Bauknecht, 1995)

SEITE 48

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 Eine Besonderheit von Wikis ist, dass sie die Mglichkeit bieten, den Diskurs aus den realen Prozess Community-Treffen auf virtueller Ebene weiterzufhren und dort auszuweiten. Durch die virtuelle Kommunikation ergibt sich die Mglichkeit, (1) auch zeitlich asynchron zu interagieren und (2) auch rumliche Distanzen zu berwinden (Winkler & Mandl, 2004, S. 3). Zudem kann die Prozess Community das Wiki nutzen, um: virtuelle Brainstormings durchzufhren, Ist-Prozesse kritisch zu analysieren (z.B. mittels einer Problembox), Feedback zu Vorschlgen und Konzepten der Prozessverbesserung zu diskutieren und gemeinsame Inhalte zu diskutieren, verbessern und zu objektivieren.

4. Transparenz ber Kompetenzen Fr eine effiziente Arbeitsteilung und die optimale Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen im Unternehmen ist es wichtig zu wissen, welcher Mitarbeiter ber welche Kompetenzen verfgt. Durch die Beteiligung im Wiki werden Experten im gesamten Unternehmen sichtbar. Dies kann auf zwei verschiedene Weisen geschehen: Zum einen knnen die Mitglieder der Prozess Community in einem gesonderten Bereich vorgestellt werden. Mittels digitaler Visitenkarten oder Kompetenzprofilen werden die Mitglieder im Wiki abgebildet. Andere Mitarbeiter nehmen sie damit als Ansprechpartner fr fachliche Fragen oder die Community betreffend war. Neben dieser aktiven Darstellung von Experten werden Spezialisten auch passiv durch die Nutzung des Wikis abgebildet. Aufgrund der konkreten Mitarbeit an der Prozess Community hinterlassen die Mitglieder digitale Fuspuren (z.B. durch die Beteiligung an Diskussionen, Autorenschaft an Wiki-Seiten, Hochladen von Inhalten), welche fr die anderen Nutzer sichtbar sind. Die damit verbundene Transparenz der Arbeitsleistung schafft ein Bewusstsein darber, welcher Mitarbeiter woran arbeitet und in welchen Projekten er involviert ist. Diese Awareness ber Wissenstrger ermglicht die Herausbildung eines informellen Netzwerkes, in dem Informationen schnell, effizient und unbrokratisch ausgetauscht werden knnen.

SEITE 49

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0

TABELLE 4.2: W IKI-ANWENDUNGSSZENARIEN

Anwendungsszenario Beschreibung Organisation der Prozess Community Kollaborative Meetingorganisation und interne Kommunikation Aggregation und Darstellung von Inhalten Sammlung von Inhalten zur Definition unternehmensweiter einheitlicher Begriffe und Vorgehensweisen Virtuelle Erarbeitung und Diskussion Wiki als Plattform fr den Meinungsaustausch der Prozess Community Mitglieder Transparenz ber Kompetenzen Sichtbarmachen von Ansprechpartnern und Themenexperten

Beispiel Meeting-Agenda Protokoll Wochenbericht Glossar-Abschnitt Prozesshandbuch

Virtuelle Brainstormings Gemeinsame Diskussion, Feedback, Analyse Digitale Visitenkarten Vorstellung Mitglieder

4.2.4

NOTWENDIGE RAHMENBEDINGUNGEN

Die Prozess Community entsteht nicht wie zahlreiche andere Community-Formen im Unternehmen zufllig durch das gemeinsame Interesse der Mitglieder (Schaffert & WiedenBischof, 2009, S. 95), sondern wird bewusst durch das Management gegrndet und initiiert. Im letzten Abschnitt wurden bereits ausfhrlich technische Aspekte zur erfolgreichen Untersttzung einer Prozess Community dargestellt, da dem Wiki eine besondere Rolle innerhalb der Prozess Community zuteilwird (vgl. Kapitel 4.2.3.2: Anwendungsszenarien, S. 46-50). Fr die erfolgreiche Etablierung von Prozess Communities ist jedoch neben bereits beschriebenen technischen Aspekten vor allen Dingen eine Betrachtung sozial-kultureller und organisationaler Rahmenbedingungen notwendig, damit eine ganzheitliche Sichtweise gewhrleistet

SEITE 50

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 wird11. Daher werden fr diese Bereiche in den nachfolgenden Abschnitten ausgewhlte Einflussfaktoren beschrieben. Neben diesen sind noch zahlreiche weitere Einflussfaktoren denkbar, welche im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter vorgestellt werden knnen.

4.2.4.1

UNTERSTTZUNG DURCH DAS MANAGEMENT

Erfahrungen aus dem Change Management haben gezeigt, dass die Untersttzung und Frderung durch die Fhrungskrfte und das Top-Management fr den Erfolg von ChangeProjekten unerlsslich sind (Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, 2006, S. 53). Auch die Einfhrung von Prozess Communities als neues Instrument des Geschftsprozessmanagements stellt ein Change-Projekt dar. Somit gilt die Untersttzung durch die Fhrungskrfte und das TopManagement ebenso als notwendige Voraussetzung fr die erfolgreiche Etablierung von Prozess Communities. Bei der Etablierung einer Prozess Community sind vor allem in der Initiierungsphase das Werben fr das Konzept sowie das Anwerben freiwilliger Mitglieder notwendig. Wird dieser Aufgabe durch Top-Management und Fhrungskrften nachgegangen, so wird den Mitarbeitern damit auch implizit kommuniziert, dass das Konzept der Prozess Communities offiziell anerkannt und die Beteiligung daran ausdrcklich erwnscht ist. Whrend der Betriebsphase von Prozess Communities mssen den Mitgliedern von ihren Vorgesetzten gengend Freirume in der tglichen Arbeit eingerumt werden, um eine wirkungsvolle Teilnahme zu ermglichen. Dabei muss die Organisation interne Interessenkonflikte bezglich der Ressourcen fr die operative Arbeit und strategische Aufgaben wie gemeinschaftliche Prozessverbesserungen ausbalancieren. Ein weiterer Aspekt, fr den die Untersttzung durch das Management unerlsslich ist, ist der Umgang mit aus der Prozess Community generierten Vorschlgen zu Prozessnderungen. Fhrungskrfte verfgen ber die notwendigen Befugnisse und Ressourcen, um Prozessnderungen zu untersttzen und durchzusetzen. Werden Vorschlge zu Prozessnderungen konsequent blockiert oder ignoriert, so fhrt es dazu, dass die Prozess Community zu einer reinen Wissensaustausch- und Diskussionsplattform degradiert wird, welcher reale Einflussmglichkeiten fehlen.

11

vgl. hierfr auch die hufig rezitierte M-O-T-Systematik nach BULLINGER, WARSCHAT, PRIETO & WRNER (1998)

SEITE 51

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 Diese Beispiele sollen verdeutlichen, dass ohne die Untersttzung durch die Fhrungskrfte und das Top-Management ein wirkungsvoller Betrieb der Prozess Community nicht realisierbar ist, da diese ber die notwendigen Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit, Investitionen) entscheiden und verfgen. Eine Mglichkeit, die Untersttzung des Managements bereits im Design der Prozess Community zu verankern ist es, analog des in dieser Arbeit vorgeschlagenen Rollenmodells (vgl. Kapitel 4.2.2: Aufbau und Rollen, S. 41-44), einen Prozessverantwortlichen einzusetzen, der aufgrund seiner hierarchischen Stellung bereits mit den bentigten Entscheidungsbefugnissen ausgestattet ist.

4.2.4.2

MOTIVATION VON MITARBEITERN

Die Prozess Community baut auf der freiwilligen Beteiligung mglichst engagierter Mitarbeiter auf. Es mssen demnach Mechanismen und Strukturen entwickelt werden, die die Mitarbeiter zu einer kontinuierlichen Beteiligung an der Prozess Community motivieren. Nach SMITH & KOLLOCK (1999, S. 225ff) lassen sich zwei Ursachen fr die Beteiligung der Mitglieder an Communities identifizieren: egoistische und altruistische Motive. Als egoistisches Motiv zhlen sie die Beteiligung an Communities aus der Erwartungshaltung einer Gegenleistung der anderen Mitglieder in der (fernen) Zukunft. Neben diesem auf Gegenleistung beruhenden Prinzip ist ein weiteres Motiv das Gefhl, mit seiner Beteiligung an der Community etwas bewirken zu knnen (sense of efficacy). In der Prozess Community mssen jene egoistischen Motive untersttzt und gefrdert werden. Die Selbstwirksamkeit der Mitglieder kann erhht werden, indem eingebrachte Verbesserungsideen von den anderen Mitgliedern und Fhrungskrften diskutiert und umgesetzt werden. Diese Sinngebung der eigenen Beteiligung findet nur statt, wenn die Mitglieder der Prozess Community bemerken, dass ihre eigenen Ideen und Vorschlge Eingang in die Organisationsgestaltung finden. Sobald aber Vorschlge ignoriert oder nicht weiter bearbeitet werden, lernen die Mitarbeiter, dass ihr Beitrag keine Auswirkungen hat. Die transparente, hierarchiebergreifende Diskussion hat noch einen weiteren motivierenden Effekt: Durch die Beteiligung an der Prozess Community knnen die Mitglieder ihre eigene Reputation im Unternehmen steigern und positiv beeinflussen. Wikis sind nach auen transparent, sodass die Beitrge der Mitglieder ein Bild ber die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter erzeugen. Besonders engagierte Mitglieder werden damit im Unternehmen wahrgenommen und knnen durch ihre Vorgesetzten untersttzt und gefrdert werden (Schnefeld, 2009, S. 81).

SEITE 52

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0 Als altruistische Motive zhlen SMITH & KOLLOCK (1999, S. 227) den Wunsch, Hilfe denjenigen anzubieten, die sie bentigen oder auch, dass man sich zu einer Gruppe zugehrig fhlt und diese deshalb untersttzen mchte. Das Gemeinschaftsgefhl der Prozess Community Mitglieder kann gestrkt werden, indem eine gemeinsame, verbindende Kultur geschaffen wird. Die Verstndigung auf gemeinsame Werte und Normen, Grundannahmen und Rituale schafft bei den Mitgliedern der Prozess Community ein Wir-Gefhl und fhrt zu einem erhhten Gruppenbewusstsein (Stopp, 2008, S. 55). Fhrungskrfte knnen die egoistischen und altruistischen Motive der Mitarbeiter frdern und untersttzen, indem sie sie motivieren, einen Beitrag zum Erfolg der Organisation zu leisten. Ein Fhrungsmodell, welches bei den Mitarbeitern Begeisterung und Zuversicht erzeugen soll, ist das Modell der Transformationalen Fhrung. BASS & AVOLIO (1994, S. 132-136) definieren vier Merkmale, welche Transformationale Fhrungskrfte ausweisen sollen. In TABELLE

4.3 (Einfluss des Transformationalen Fhrungsstils auf die Mitarbeitermotivation, S.

54) werden diese vier Eigenschaften sowie eine mgliche Ausprgung in der Prozess Community aufgezhlt.

SEITE 53

KAPITEL 4: GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT IM ZEITALTER DES ENTERPRISE 2.0

TABELLE 4.3: EINFLUSS DES TRANSFORMATIONALEN FHRUNGSSTILS AUF DIE MITARBEITERMOTIVATION

Merkmale

Beschreibung

Ausprgung in der Prozess Community

Idealized Influence

Fhrungskrfte sind Vorbilder fr ihre Mitarbeiter und werden respektiert und bewundert

Fhrungskrfte beteiligen sich aktiv an der Prozess Community und leben so eine engagierte Mitarbeit vor

Inspirational Motivation

Fhrungskrfte motivieren ihre Mitarbeiter, indem sie ihnen anspruchsvolle Ziele setzen

Fhrungskrfte entwickeln die Vision von exzellenten Prozessen und motivieren so die Mitarbeiter zur Teilnahme an der Prozess Community Fhrungskrfte schaffen ihren Mitarbeitern Freirume zur Mitarbeit an der Prozess Community Fhrungskrfte sind bereit, mit ihren Mitarbeitern ber Vorschlge zur Prozessgestaltung zu diskutieren und diese Ideen zur Entscheidungsfindung einzubeziehen

Intellectual Stimulation

Mitarbeiter werden durch ihre Vorgesetzten zur eigenstndigen Problemlsung animiert

Individual

Fhrungskrfte sind in ihrer

Bei entgegengesetzten Standpunkten spielen die Fhrungskrfte die Rolle des Vermittlers und wertschtzen so die verschiedenen Beitrge der einzelnen Mitarbeiter

Consideration Rolle Mentor und Coach und gehen auf die individuellen Bedrfnisse ihrer Mitarbeiter ein

SEITE 54

KAPITEL 5: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

In diesem Kapitel werden abschlieend die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Es soll geprft werden, ob die im Forschungsdesign festgelegten Ziele dieser Arbeit erreicht werden konnten. Zustzlich sollen das Vorgehen, die eingesetzten Methoden sowie die getroffenen Annahmen der Arbeit kritisch hinterfragt werden. Abschlieend soll ein Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf aufgezeigt werden.

5.1 ERGEBNISSE DER ARBEIT

Das Forschungsziel dieser Arbeit war die Entwicklung eines Konzeptes fr ein Wikiuntersttztes Geschftsprozessmanagement im Enterprise 2.0. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Forschungsfragen beantwortet: F1. Was versteht man unter dem Begriff "Enterprise 2.0"? In KAPITEL 2 (Enterprise 2.0 und Wikis, S. 5-14) dieser Arbeit wurde ein einheitliches Grundverstndnis zu dem Thema Enterprise 2.0 geschaffen. Dazu wurde zunchst die Verbindung zum Begriff Web 2.0 aufgezeigt. Anschlieend wurde herausgearbeitet, dass der Begriff neben der technologischen Dimension (Social Software) auch organisations-kulturelle Aspekte beinhaltet. Stellvertretend fr alle Social Software Anwendungen wurde die Anwendungsklasse der Wikis in ihren Funktionen sowie Gestaltungsprinzipien nher beschrieben. Zur Abgrenzung des Einsatzes von Wikis im WWW und dem unternehmensinternen Einsatz wurden abschlieend in KAPITEL 2 die funktionalen Besonderheiten von Enterprise Wikis sowie deren vernderter Einsatz untersucht. F2. Auf welche Probleme und Grenzen stt das klassische Geschftsprozessmanagement? Zur Beantwortung dieser Frage wurden in KAPITEL 3 (Theorie des Geschftsprozessmanagements, S. 15-31) zunchst die Grundlagen des klassischen Geschftsprozessmanagements aufgearbeitet und der Geschftsprozessmanagementkreislauf nach ALLWEYER vorgestellt, welcher prototypisch fr die Vielzahl an Modellen steht. Aufbauend darauf wurden implizite Annahmen des Modells, wie bspw. das Rollenverstndnis, untersucht. Daraus wurden vier Probleme fr eine effektive Umsetzung des Geschftsprozessmanagements in der heutigen Zeit abgeleitet, welche die Ausgangslage bilden, um die Potenziale von Enterprise 2.0 fr das Geschftsprozessmanagement zu untersuchen. SEITE 55

KAPITEL 5: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK F3. Wie knnen Enterprise 2.0-Tools und -prinzipien genutzt werden, um den aktuellen Problemen des Geschftsprozessmanagements zu begegnen? Ausgehend von den in KAPITEL 2 und KAPITEL 3 erarbeiteten Grundlagen wurde in KAPITEL 4 (Geschftsprozessmanagement im Zeitalter des Enterprise 2.0, S. 32-54) das Verhltnis der Themenkomplexe Geschftsprozessmanagement und Enterprise 2.0 zueinander untersucht. Zunchst wurden bekannte Prinzipien des Enterprise 2.0 (Empowerment, Weisheit der Vielen und Virtuelle Communities) beschrieben, um mit Hilfe dieser Prinzipien einen Ansatz zur Lsung der Probleme des klassischen Geschftsprozessmanagements zu erarbeiten. Anschlieend wurde das Instrument der Prozess Communities, als eine neue Organisationsform des Geschftsprozessmanagements, erarbeitet. Hierbei wurden initial erste Gestaltungsdimensionen, bzgl. Aufgaben, Rollenverteilung sowie Untersttzungsmglichkeiten durch ein Wiki aufgezeigt. Anschlieend wurde noch darauf hingewiesen, welche Rahmenbedingungen im Unternehmen vorherrschen mssen, um den Erfolg einer Prozess Community gewhrleisten zu knnen. In TABELLE 5.1 (Potenziale der Prozess Community fr das Geschftsprozessmanagement, S. 57) wird dargestellt, wie den zuvor fr das klassische Geschftsprozessmanagement identifizierten Problemen durch die Einfhrung von Prozess Communities begegnet werden kann. F4. Welche Kategorien von Geschftsprozessen knnen in ihrer Durchfhrung durch den Einsatz von Wikis untersttzt werden? In KAPITEL 2 (Theorie des Geschftsprozessmanagements, S. 15-31) wurde neben der Theorie des Geschftsprozessmanagements auch der Betrachtungsgegenstand des Geschftsprozessmanagements - die Geschftsprozesse - untersucht. Einfhrend wurde hierzu zunchst aufgezeigt, dass der Begriff Geschftsprozess mehrere Bedeutungsebenen besitzen kann und aufbauend darauf eine einheitliche Definition fr diese Arbeit gewhlt. In einem nchsten Schritt wurde anhand von vorhandenen Klassifikationsschemata eine fr diese Arbeit passende Einteilung fr Geschftsprozesse entwickelt. Mit Hilfe dieser Systematisierung nach Prozesstypen konnte gezeigt werden, dass Wiki-Anwendungen vor allen Dingen wissensintensive, einmalige, nicht strukturierte und funktionsbergreifende Geschftsprozesse untersttzen knnen.

SEITE 56

KAPITEL 5: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

TABELLE 5.1: POTENZIALE DER PROZESS COMMUNITY FR DAS GESCHFTSPROZESSMANAGEMENT

Identifizierte Probleme I Prozesse veralten rapide aufgrund hoher Umweltdynamik II Steigender Anteil an Prozessen mit Projektcharakter

Handlungsbedarf

Potenzial aus der Prozess Community

Schnellere Umsetzung von Prozessverbesserungen

Die Prozess Community frdert eine kontinuierliche Beschftigung mit den Prozessen.

Prozesse mssen emergent und inkrementell entwickelt werden

Lessons Learned/ Best Practices knnen ber das Format Prozess Community laufend und unbrokratisch in die Prozesse eingebracht werden.

III

Fehlendes Wissen ber Prozesse bei der Prozessgestaltung

Einbindung von Mitarbeitern in den Verbesserungsprozess

Die Prozess Community stellt eine Organisationsstruktur dar, welche den Mitarbeitern erlaubt und ermglicht, sich aktiv an der Gestaltung der Prozesse zu beteiligen.

IV Unwissen ber Aktualitt der Prozesse bei den Mitarbeitern

Verbesserte Kommunikation mit Mitarbeitern

Durch die aktive Teilnahme an der Prozess Community sind Mitarbeiter stets ber nderungen bzgl. der Prozesse informiert. Zustzlich ist das Wiki die zentrale Informationsplattform und der Kommunikationskanal rund um die Prozesse.

SEITE 57

KAPITEL 5: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

5.2 KRITISCHE ANMERKUNGEN

Das in dieser Arbeit entwickelte Konzept der Prozess Communities stellt einen ersten Gestaltungsentwurf dar. Es wurden verschiedene Ideen aus angrenzenden Konzepten (z.B. Communities of Practice) und berlegungen der Autorin zu einem initialen Plan zusammengefhrt. Im Rahmen dieser Arbeit konnten jedoch keine empirischen Erkenntnisse zur Anwendbarkeit des Konzeptes gesammelt werden. Eine empirische berprfung der Prozess Communities knnte ergeben, dass einzelne Elemente des Konzeptes (z.B. Rollenmodell) erweitert oder verndert werden mssen. Ebenso knnen in diesem Konzept nicht alle unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen bercksichtigt werden, die in dieser Arbeit identifizierten notwendigen Rahmenbedingungen stellen lediglich eine kleine Auswahl dar. Es muss zudem kritisch hinterfragt werden, ob die theoretisch beschriebene Untersttzung durch das Wiki in der Praxis ohne Weiteres umsetzbar ist, da nicht jedes Social Software-Einfhrungsprojekt erfolgreich ablaufen muss (Hinchcliffe, 2009b). Neben der fehlenden empirischen Validierung der vorhandenen Elemente der Prozess Community lassen sich Sichten identifizieren, die in dieser Arbeit bewusst ausgelassen wurden, welche fr eine praktische Einfhrung aber von groer Bedeutung sind, z.B.: Ressourcensicht: Was kosten die Einfhrung und der Betrieb von Prozess Communities (Zeit der Mitglieder, technische Plattform, etc.)? Entscheidungsfindung innerhalb der Prozess Community: Wie wird ber nderungen zu Prozessen in der Community entschieden (Demokratie vs. Hierarchie)? Wie werden Gruppenentscheidungen moderiert?

5.3 AUSBLICK UND WEITERER FORSCHUNGSBEDARF

Aufbauend auf den kritischen Anmerkungen des vorherigen Abschnitts lassen sich verschiedene Anstze fr weitere Forschungsarbeiten ableiten. Das Problem der fehlenden empirischen Erkenntnislage knnte beispielsweise durch die Durchfhrung einer Fallstudie mit Methoden der Aktionsforschung behoben werden (Frank, Klein, Krcmar, & Teubner, 1999). Hierfr muss ein geeignetes Unternehmen gefunden werden, welches Interesse zeigt, das interne Geschftsprozessmanagement mit Hilfe von Prozess Communities und Enterprise 2.0Technologien weiterzuentwickeln. Der Forscher nimmt hierbei die Rolle eines aktiv mitgestaltenden Beraters ein. Die bei der Einfhrung identifizierbaren Schwierigkeiten, Barrieren

SEITE 58

KAPITEL 5: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK oder Erfolgsfaktoren bilden anschlieend die Grundlage, Teile des Konzeptes der Prozess Communities zu ergnzen oder zu berarbeiten. Neben der Praxisvalidierung sind noch weitere Anstze fr Anschlussforschungen denkbar. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird praxisseitig hufig gefordert, dass die Nutzenversprechen von neuen Konzepten in Form einer Return-on-Investment-Betrachtung belegt werden (Hinchcliffe, 2009a). Ein mglicher Ansatz, um den Nutzen von Prozess Communities zu quantifizieren, wre es, einen Katalog an Kennzahlen zu definieren, welche wichtige Leistungsparameter des Geschftsprozessmanagements (z.B. Anzahl involvierter Mitarbeiter, Anzahl Verbesserungsvorschlge) erfassen. Die durch die Erhebung von Kennzahlen gewonnenen Erkenntnisse ber mgliche Probleme bilden gleichzeitig die notwendige Grundlage, um das Instrument der Prozess Community selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern. Das in dieser Arbeit entwickelte Konzept fr Prozess Communities ist ein mglicher Ansatz, die Probleme des klassischen Verstndnisses von Geschftsprozessmanagement zu beheben, indem eine sinnvoll ausbalancierte Verbindung zu den neuen Technologien und Philosophien aus der Web 2.0-Bewegung hergestellt wird. Diese Arbeit stellt damit einen Versuch dar, der aktuellen Diskussion neue Ideen und Impulse zu liefern, um zu einer schrittweisen Transformation der Unternehmen zum Enterprise 2.0 beizutragen.

SEITE 59

QUELLENVERZEICHNIS

LITERATUR
AHLRICHS, F., & KNUPPERTZ, T. (2006). Controlling von Geschftsprozessen. Prozessorientierte Unternehmenssteuerung umsetzen. Stuttgart: Schffer-Poeschel. ALBY, T. ( 2008). Web 2.0 - Konzepte, Anwendungen, Technologien. Mnchen: Hanser. ALLWEYER, T. (2009). Geschftsprozessmanagement: Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling (3. Auflage.). Herdecke; Bochum: W3L. ARGYRIS, C., & SCHN, D. A. (2002). Die Lernende Organisation: Grundlagen, Methode, Praxis (2. Auflage). Stuttgart: Klett-Cotta. BACK, A., GRONAU, N., & TOCHTERMANN, K. (2008). Web 2.0 in der Unternehmenspraxis: Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software. Mnchen: Oldenbourg. BARTL, M., ERNST, H., & FLLER, J. (2004). Community Based Innovation - eine Methode zur Einbindung von Online Communities in den Innovationsprozess. In C. Herstatt, & J. G. Sander (Hrsg.), Produktentwicklung mit virtuellen Communities. Kundenwnsche erfahren und Innovationen realisieren (S. 141-168). Wiesbaden: Gabler. BASS, B. M., & AVOLIO, B. J. (1994). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership . Thousand Oaks: Sage Publications. BEISHEIM, M. (1999). Empowerment als neue personalpolitische Strategie. In W. Elik, & W. Mayrhofer (Hrsg.), Strategische Personalpolitik (S. 223-243). Mnchen, Mering: Hampp. BUHSE, W., & STAMER, S. (2008). Enterprise 2.0 - Die Kunst, loszulassen. Berlin: Rhombos. BULLINGER, H. J., WARSCHAT, J., PRIETO, J., & WRNER, K. (1998). Wissensmanagement - Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse einer Unternehmensstudie in Deutschland. Information Management & Consulting , 13 (1), S. 7-23. BURLTON, R. T. (2001). Business Process Management. Profiting from Process. Indianapolis: Sams. DUECK, G. (2009). Wanted - Prozessergonomie. Abgerufen am 12. Februar 2011 von Sinnraum: http://www.omnisophie.com/downloads/DD102-Prozessergonomie.pdf DCKERT, S., & HORMESS, M. (2007). Enterprise 2.0 - Neues Denken statt neue Technologie. Wissensmanagement - Das Magazin fr Fhrungskrfte , 9 (2), S. 24-25. EBERSBACH, A., KRIMMEL, K., & WARTA, A. (2008). Auswahl und Aussage von Kenngren innerbetrieblicher Wiki-Arbeit. In P. Alpar, & S. Blaschke (Hrsg.), Web 2.0 - Eine empirische Bestandsaufnahme (S. 131-156). Wiesbaden: Vieweg + Teubner. ELLIS, C. A., GIBBS, S. J., & REIN, G. (1991). Groupware - Some Issues and Experiences. Communications of the AMC , 34 (1), S. 38-58. ENGLE, R. J. (1996). Reengineering and Empowerment: Who has Control of what? In A. Gutschelhofer, & J. Scheff (Hrsg.), Paradoxes Management. Widersprche im Management - Management der Widersprche (Bd. 3, S. 155-184). Wien: Linde. FISCHERMANNS, G. (2010). Praxishandbuch Prozessmanagement (9. Auflage). Gieen: Schmidt. FRANK, U., KLEIN, S., KRCMAR, H., & TEUBNER, A. (1999). Aktionsforschung in der WI Einsatzpotentiale und Einsatzprobleme. In R. Schtte, J. Siedentopf, & S. Zelewski (Hrsg.), Wirtschaftsinformatik und Wissenschaftstheorie. Grundpositionen und Theoriekerne. Arbeitsberichte des Instituts fr Produktion und Industrielles Informationsmanagement. Nr.4 (S. 71-90). Essen. GADATSCH, A. (2010). Grundkurs Geschftsprozess-Management. Methoden und Werkzeuge fr die IT-Praxis: Eine Einfhrung fr Studenten und Praktiker (6. Auflage). Wiesbaden: Vieweg + Teubner. GAITANIDES, M. (1983). Prozeorganisation. Entwicklung, Anstze und Programme prozeorientierter Organisationsgestaltung. Mnchen: Vahlen. GAITANIDES, M., SCHOLZ, R., VROGLINGS, A., & RASTER, M. (1994). Prozemanagement. Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering. Mnchen: Hanser.

SEITE VI

QUELLENVERZEICHNIS
GEMNDEN, H. G., & WALTER, A. (1999). Beziehungspromotoren - Schlsselpersonen fr zwischenbetriebliche Innovationsprozesse. In J. Hauschildt, & H. G. Gemnden (Hrsg.), Promotoren. Champions der Innovation (2. Auflage, S. 111-132). Wiesbaden: Gabler. GERICK, T. (2004). Das kollektive Superhirn. Wissensmanagement - Das Magazin fr Fhrungskrfte, 6 (3), S. 37-39. GISSING, B., & TOCHTERMANN, K. (2007). Corporate Web 2.0: Web 2.0 und Unternehmen - Wie passt das zusammen? Aachen: Shaker. GHRING, M., NIEMEIER, J., & VUJNOVIC, M. (2010). Enterprise 2.0 - Zehn Einblicke in den Stand der Einfhrung. Abgerufen am 5. November 2010 von Centrestage: http://www.centrestage.de/enterprise-2-0-studie/ GRIESE, J., & SIEBER, P. (1999). Betriebliche Geschftsprozesse. Grundlagen, Beispiele, Konzepte. Bern, Stuttgart, Wien: Haupt. GRO, M., & HLSBUSCH, W. (2006). Informationstechnologien zur Optimierung von Geschftsprozessen heute und morgen. In M. Gro, & M. Herrmann (Hrsg.), Die Zukunft des elektronischen Rechtsverkehrs (S. 1744). Bonn: Nomos. HAGEL, J., & ARMSTRONG, A. G. (2006). Net Gain. Profit im Netz. Heidelberg: Redline Wirtschaft. HAMMER, M., & CHAMPY, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperBusiness. HARNAD, S. (1990). Scholarly skywriting and the prepublication continuum of scientific inquiry. Psychological Science (1), S. 342-343. HAUSCHILDT, J., & KIRCHMANN, E. (1999). Zur Existenz und Effizienz von Prozepromotoren. In J. Hauschildt, & H. G. Gemnden (Hrsg.), Promotoren. Champions der Innovation (2. Auflage, S. 89-110). Wiesbaden: Gabler. HEBEISEN, W. (1999). F. W. Taylor und der Taylorismus: ber das Wirken und die Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus. Zrich: vdf. HEES, F., SCHIERHOLT, U., SCHULTZE, J., & ZWEIG, S. (2001). Partizipation & Empowerment. Konzepte zwischen Selbstverwirklichung und (Selbst-) Ausbeute. In DLR-Projekttrger Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen" (Hrsg.), Arbeitsschutz im Wandel: Neue Wege - Anregungen - Projekte. Bonn. HINCHCLIFFE, D. (2007). The state of Enterprise 2.0. Abgerufen am 29. Oktober 2010 von http://www.zdnet.com/blog/hinchcliffe/the-state-of-enterprise-20/143 HINCHCLIFFE, D. (2009a). Determining the ROI of Enterprise 2.0. Abgerufen am 08. April 2011 von ZDNet: http://www.zdnet.com/blog/hinchcliffe/determining-the-roi-of-enterprise-20/334 HINCHCLIFFE, D. (2009b). 14 Reasons Why Enterprise 2.0 Projects Fail. Abgerufen am 01. April 2011 von ZDNet: http://www.zdnet.com/blog/hinchcliffe/14-reasons-why-enterprise-20-projects-fail/718 HOUY, C., FETTKE, P., & LOOS, P. (2010). Einsatzpotentiale von Enterprise-2.0-Anwendungen - Darstellung des State-of-the-Art auf Basis eines Literaturreviews. IWi-Heft Nr. 192. Universitt des Saarlandes. Institut fr Wirtschaftsinformatik, Saarbrcken. INVERSINI, S. (2005). Wirkungsvolles Changemanagement in Abhngigkeit von situativen Anforderungen. Organisationale Vernderungsprozesse im Spannungsfeld von betrieblichen Voraussetzungen und Umweltanforderungen unter Bercksichtigung der wirtschaftlichen, organisationsbezogen und qualifikatorischen Erfolgskriterien. Universitt Potsdam: Dissertation. KIM, A. J. (2000). Community Building on the Web. Secret Strategies for Successful Online Communities. Berkeley: Peachpit. KOCH, M., & RICHTER, A. (2009). Enterprise 2.0: Planung, Einfhrung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen (2. Auflage). Mnchen: Oldenbourg. KOMUS, A., & WAUCH, F. (2008). Wikimanagement: Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen knnen. Mnchen: Oldenbourg. KOSIOL, E. (1962). Organisation der Unternehmung. Wiesbaden: Gabler.

SEITE VII

QUELLENVERZEICHNIS
KRAUS, G., BECKER-KOLLE, C., & FISCHER, T. (2006). Handbuch Change-Management. Steuerung von Vernderungsprozessen in Organisationen - Einflussfaktoren und Beteiligte - Konzepte, Instrumente und Methoden (2. Auflage). Berlin: Cornelson. KURZ, M. (2009). BPM 2.0. Organisation, Selbstorganisation Geschftsprozessmanagement. Bamberg, Regensburg, Erlangen. und Kollaboration im

KURZ, M. (2010). BPM 2.0. Kollaborative Gestaltung von Geschftsprozessen. Wirtschaftsinformatik 2010 (S. 729-740). Gttingen: Universittsverlag Gttingen.

Multikonferenz

LEUF, B., & CUNNINGHAM, W. (2001). The Wiki Way: Quick Collaboration on the Web. New York: AddisonWesley. LIN, D. (2010). Wissensmanagement Reloaded - Ein Ordnungsrahmen fr den systemischen Umgang mit Wissen im Enterprise 2.0 . Diplomarbeit, Technische Universitt Dresden. LIN, D., & EHRLICH, S. (2011). Der steinige Weg zum Enterprise 2.0. Wissensmanagement - Das Magazin fr Fhrungskrfte. Sonderheft Best Practice 2010/2011 , S. 28-29. MADER, S. (2009). Five Key Differences between Wikipedia & Enterprise Wikis. Abgerufen am 01. April 2011 von elevatorview: http://www.elevatorview.com/2009/03/29/5-differences-between-wikipedia-enterprise-wikis/ MCAFEE, A. P. (2006a). Enterprise 2.0, version 2.0. Abgerufen am 27. Oktober 2010 von Andrew McAfee's Blog: http://andrewmcafee.org/2006/05/enterprise_20_version_20/ MCAFEE, A. P. (2006b). Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. MIT Sloan Management Review , 47 (3), S. 20-28. MCAFEE, A. P. (2008). Eine Definition von Enterprise 2.0. In W. Buhse, & S. Stamer (Hrsg.), Enteprise 2.0 Die Kunst, loszulassen (2. Auflage, S. 17-35). Berlin: Rhombos. MLLER, C., & DIBBERN, P. (2006). Selbstorganisiertes Wissensmanagement in Unternehmen auf Basis der Wiki-Technologie - Ein Anwendungsfall. HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik (252), S. 45-54. NIELSEN, J. (2006). Participation Inequality: Encouraging More Users to Contribute. Abgerufen am 26. November 2010 von http://www.useit.com/alertbox/participation_inequality.html NIEMEIER, J. (2011). Prozess(R)evolution im Enterprise 2.0. Abgerufen am 03. Mrz 2011 von centrestage: http://www.centrestage.de/2011/02/25/prozessrevolution-im-enterprise-2-0/ NORDSIECK, F. (1932). Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation. Stuttgart: Poeschel. O'REILLY, T. (2005). What Is Web 2.0: Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software. Abgerufen am 20. Oktober 2010 von http://www.oreilly.de/artikel/web20.html OSTERLOH, M., & FROST, J. (2006). Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen knnen (5. Auflage). Wiesbaden: Gabler. PETERS, I., & STOCK, W. G. (2007). Web 2.0 im Unternehmen. Wissensmanagement - Das Magazin fr Fhrungskrfte , 9 (4), S. 22-25. PICOT, A. (2005). Organisation. In M. Bitz, M. Domsch, R. Ewert, & F. W. Wagner (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre (5. Auflage, Bd. 2, S. 43-121). Mnchen: Vahlen. PICOT, A., & ROHRBACH, P. (1995). Organisatorische Aspekte von Workflow-Management-Systemen. Information Management, 10 (1), S. 28-35. PICOT, A., REICHWALD, R., & WIGAND, R. T. (2003). Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Lehrbuch zur Unternehmensfhrung im Informationszeitalter (5. Auflage). Wiesbaden: Gabler. RAABE, A. (2007). Social Software im Unternehmen: Wikis und Weblogs fr Wissensmanagement und Kommunikation. Saarbrcken: VDM. REICHERT, R. (2008). Amateure im Netz: Selbstmanagement und Wissenstechnik im Web 2.0. Bielefeld: transcript. REICHWALD, R., MEYER, A., ENGELMANN, M., & WALCHER, D. (2007). Der Kunde als Innovationspartner. Konsumenten integrieren, Flop-Raten reduzieren, Angebote verbessern. Wiesbaden: Gabler.

SEITE VIII

QUELLENVERZEICHNIS
REINMANN-ROTHMEIER, G. (2000). Communities und Wissensmanagement: Wenn hohe Erwartungen und wenig Wissen zusammentreffen (Forschungsbericht Nr. 129). Mnchen: Ludwig-Maximilians-Universitt, Lehrstuhl fr Empirische Pdagogik und Pdagogische Psychologie. RICHTER, A., & BULLINGER, A. C. (2010). Enterprise 2.0 - Gegenwart und Zukunft. Multikonferenz Wirtschaftsinformatik (S. 741-753). Gttingen: Universittsverlag Gttingen. SCHAFFERT, S., & WIEDEN-BISCHOF, D. (2009). Erfolgreicher Aufbau von Online-Communitys. In V. Hornung-Prhauser, & M. Luckmann (Hrsg.), Kreativitt und Innovationskompetenz im Netz. Wie kommt das "Neue" mit Hilfe von Internettechnologien in die Welt? (S. 95-105). Salzburg: Salzburg Research. SCHEER, A.-W., & JOST, W. (2002). ARIS in der Praxis. (W. Jost, Hrsg.) Berlin: Springer. SCHMELZER, H. J., & SESSELMANN, W. (2008). Geschftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufrieden stellen, Produktivitt steigern, Wert erhhen (6. Auflage). Mnchen: Hanser. SCHMIDT, J. (2008). Weblogs in Unternehmen. In B. Hass, G. Walsh, & T. Kilian (Hrsg.), Web 2.0: Neue Perspektiven fr Marketing und Medien (S. 121-135). Berlin: Springer. SCHMIDT, R., & NURCAN, S. (2009). BPM and Social Software. In D. Ardagna, M. Mecella, & J. Yang, Business Process Management Workshops. BPM 2008 International Workshops Milano, Italy, September 2008 Revised Papers (S. 649-658). Berlin: Springer. SCHNEFELD, F. (2009). Praxisleitfaden Enterprise 2.0: Wettbewerbsfhigkeit durch neue Formen der Zusammenarbeit, Kundenbindung und Innovation. Mnchen: Carl Hanser. SCHREYGG, G. (2003). Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung (4. Auflage). Wiesbaden: Gabler. SCHULTE-ZURHAUSEN, M. (2005). Organisation (4. Auflage). Mnchen: Vahlen. SCHWABE, G., STREITZ, N., & UNLAND, R. (2001). CSCW-Kompendium: Lehr- und Handbuch zum computeruntersttzten kooperativen Arbeiten. Berlin: Springer. SCHWARZ, S., ABECKER, A., MAUS, H., & SINTEK, M. (2001). Anforderungen an die Workflow-Untersttzung fr wissensintensive Geschftsprozesse. Abgerufen am 27. Oktober 2010 von Deutsches Forschungszentrum fr knstliche Intelligenz: http://www.dfki.uni-kl.de/~schwarz/docs/SchwarzAbeckerMausSintek2001.pdf SCHWICKERT, A. C., & FISCHER, K. (1996). Der Geschftsproze als formaler Proze - Definition, Eigenschaften und Arten. Arbeitspapier WI, Nr. 4/1996, Lehrstuhl fr Allg. BWL und Wirtschaftsinformatik, Johannes Gutenberg-Universitt, Mainz. SMITH, A. (Nachdruck 2003 [1776]). Der Wohlstand der Nationen: Eine Untersuchung seiner Natur und seiner Ursachen. Mnchen: Deutscher Taschenbuch Verlag. SMITH, M. A., & KOLLOCK, P. (1999). Communities in Cyberspace. London: Routledge. STAMER, S. (2008). Enterprise 2.0 - Learning by Doing. In W. Buhse, & S. Stamer (Hrsg.), Enterprise 2.0 - Die Kunst, loszulassen (2. Auflage, S. 59-88). Berlin: Rhombos. STANOEVSKA-SLABEVA, K. (2008). Web 2.0 Grundlagen, Auswirkungen und knftige Trends. In M. Meckel, & K. Stanoevska-Slabeva (Hrsg.), Web 2.0. Die nchste Generation Internet (S. 13-38). Baden Baden: Nomos. STAUD, J. (2006). Geschftsprozessanalyse: Ereignisgesteuerte Prozessketten und objektorientierte Geschftsprozessmodellierung fr Betriebswirtschaftliche Standardsoftware (3. Auflage). Berlin: Springer. STOPP, U. (2008). Praktische Betriebspsychologie (14. Auflage). Renningen: expert. SUROWIECKI, J. (2005). The Wisdom of Crowds. New York: Anchor. TEUFEL, S., SAUTER, C., MHLHERR, T., & BAUKNECHT, K. (1995). Computeruntersttzung fr die Gruppenarbeit. Bonn: Addison-Wesley. TSCHERTEU, G. (2004). Social Software - Eine Einfhrung. Abgerufen am 2. November 2010 von Realitylab: http://www.realitylab.at/pdf/SocialSoftware.pdf VANDERHAEGHEN, D. (2009). Web 2.0 und Geschftsprozessmanagement. Entwicklung einer Plattform zum computergesttzten Management dynamisch kollaborativer Geschftsprozesse. (P. Loos, Hrsg.) Berlin: Logos. VANDERHAEGHEN, D., FETTKE, P., & LOOS, P. (2010). Organisations- und Technologieoptionen des Geschftsprozessmanagements aus der Perspektive des Web 2.0. Wirtschaftsinformatik , 52 (1) S. 17-32.

SEITE IX

QUELLENVERZEICHNIS
WALTER, J. (2008). Zehn Jahre Geschftsprozessmanagement bei Siemens Medical Solutions. In H. J. Schmelzer, & W. Sesselmann, Geschftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufrieden stellen, Produktivitt steigern, Wert erhhen (6. Auflage, S. 481-502). Mnchen: Hanser. WEINBERGER, D. (2008). Kontrolle als Riskio. In W. Buhse, Enterprise 2.0 - Die Kunst, loszulassen (S. 89-98). Berlin: Rhombos. WENGER, E., MCDERMOTT, R., & SNYDER, W. M. (2002). Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge. Boston: Harvard Business School Press. WIKIPEDIA (2010). Wikipedia: Statistik. http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Statistik Abgerufen am 3. November 2010 von Wikipedia

WILDE, T., & HESS, T. (2007). Forschungsmethoden der Wirtschaftsinformatik: Eine empirische Untersuchung. Wirtschaftsinformatik , 49 (4), S. 280-287. WINKLER, K., & MANDL, H. (2004). Virtuelle Communities - Kennzeichen, Gestaltungsprinzipien und Wissensmangement-Prozesse (Forschungsbericht Nr. 166). Mnchen: Ludwig-Maximilians-Universitt, Department Psychologie, Institut fr Pdagogische Psychologie. WITTE, E. (1999). Das Promotoren-Modell. In J. Hauschildt, & H. G. Gemnden (Hrsg.), Promotoren. Champions der Innovation (2. Auflage, S. 9-42). Wiesbaden: Gabler. WOHED, P., HENKEL, M., ANDERSSON, B., & JOHANNESSON, P. (2009). Business Process Management with Social Software: An Integrated Technology for Work Organisation. Abgerufen am 13. Dezember 2010 von DASH Department of Computer and Systems Sciences Stockholm University: http://api.ning.com/files/IY5yTFte2IofOR0XL22DaFMyJkPYJ7dpFwkx3L7BUka5Hc6YSbEEoFQAyYV*A6 MkWBXyBumf0WZdKG6CzSVwr0HlKINkrh89/VR09ProjectDescription.pdf

SEITE X

EHRENWRTLICHE ERKLRUNG

Ich versichere hiermit ehrenwrtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstndig angefertigt habe. Es wurden keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt und alle aus fremden Quellen bernommenen wrtliche oder sinngeme Gedanken sind als solche kenntlich gemacht. Weiterhin erklre ich, dass die Arbeit bisher in gleicher oder hnlicher Form keiner anderen Prfungsbehrde vorgelegen hat und auch noch nicht verffentlicht wurde. Ich bin mir bewusst, dass eine unwahre Erklrung rechtliche Folgen haben wird.

.
ORT, DATUM

.
UNTERSCHRIFT

NAME, VORNAME: .. MATRIKELNUMMER: .. STUDIENGANG: GEBURTSTAG: GEBURTSORT: .. .. ..