Introduccin.

El proceso administrativo considera la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el mismo proceso nico, debido a ello tiene cuatro funciones fundamentales: planeacin, organizacin, ejecucin y control; que a su vez constituyen una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de cualquier organizacin que pretenda tener aspiraciones a un futuro rentable dentro de cualquier pas o ciudad; por ende se pueden definir de la siguiente manera: La Planeacin se realiza para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. La Organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo, para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La Ejecucin viene dada por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El Control de las actividades para que se conformen con los planes.

Unidad I

Contenido. 1.1 Administracin. 1.2 Gerencia Administrativa y Financiera. 1.3 Gerencia. 1.4 Gerentes. 1.5 Liderazgo.

1.1 ADMINISTRACIN. Es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, entre otros) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; que puede ser econmico o social, dependiendo de los fines que persiga la organizacin. Las Funciones de la Administracin: Segn Fayol, la administracin est compuesto por las funciones bsicas de: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. Planificacin: procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos. Organizacin: proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Direccin: funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Coordinacin: integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. Caractersticas de la Administracin. La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

Universalidad:

Existe

en

cualquier

grupo

social y

es

susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. 1.2 GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA. El propsito de la Gerencia Administrativa y Financiera es organizar el manejo administrativo y financiero de todas las unidades del instituto y facilitar el trabajo de investigacin, para responder al mandato de la misin del Instituto, de las polticas y metas trazadas por la Direccin Ejecutiva de la empresa.

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Caractersticas: La persona a cargo de la Gerencia de Administrativa y Financiera es designada como resultado de un proceso de seleccin a partir de un concurso pblico. Todos los procedimientos diseados para el manejo administrativo y financiero debern lograr la mayor transparencia, eficiencia y agilidad en las operaciones de las distintas unidades y proyectos del Instituto. Todas las operaciones de la Gerencia Administrativa y Financiera debern manejarse dentro de un Sistema de Informacin Gerencial que permita saber con exactitud los estados financieros de todas las unidades y proyectos que se estn ejecutando, la cantidad de recursos que estn empleando, las limitaciones humanas, fsicas y presupuestarias, la ubicacin de su personal tcnico, administrativo y obreros, entre otras informaciones, La Gerencia deber definir un plan de capacitacin sistemtico para el personal administrativo y de apoyo a su cargo. reas relacionadas con la gerencia administrativa: El rea de Contabilidad esta encargada del manejo de los estados financieros. El rea de Presupuesto administra el movimiento de los recursos financieros que ingresan y egresan. El rea de Servicios Administrativos se dedica a la coordinacin y planeacin de bienes y servicios necesarios para que las entidades funcionen, de manera tal que estos recursos estn disponibles en el momento requerido por la organizacin.

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La funcin principal de Recursos Humanos es la de disear, desarrollar e implementar estrategias que permitan a los empleados alcanzar objetivos mediante el trabajo profesional y tico, desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar. La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la maximizacin de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es la planificacin financiera, el objetivo final de esta planificacin es un plan financiero en el que se detalla y describe la tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma. Funciones: Programar, dirigir y controlar las actividades de los Sistemas de Personal, Logstica, Tesorera y Contabilidad, para el buen funcionamiento de la Gestin empresarial. Establecer y actualizar las normas y directivas de carcter interno para la administracin de los recursos humanos, materiales, econmicos y financieros. Proveer oportunamente de los recursos y servicios necesarios a los rganos, para el cumplimiento de sus objetivos y metas. Dirigir y supervisar las acciones de personal, velando por el cumplimiento de la normatividad vigente.

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 Dirigir y controlar las actividades de adquisicin de bienes y contratacin de servicios, supervisando el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos para el Sistema de Logstica. Supervisar la aplicacin del Sistema de Contabilidad. Participar en la formulacin de los objetivos, polticas y planes de desarrollo de la Oficina de Planeamiento. 1.3 GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Tipos de Gerencia. La Gerencia Patrimonial. Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica. La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

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 La Gerencia por Objetivos. La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Las Funciones de la Gerencia. En la prctica, un gerente puede ejecutar simultneamente o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen

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una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. Objetivos de la Gerencia. Posicin en el mercado. Innovacin. Productividad. Recursos fsicos y financieros. Rentabilidad (rendimientos de beneficios).

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 Actuacin y desarrollo gerencial. Actuacin y actitud del trabajador. Responsabilidad social. 1.4 GERENTES. Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados. Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las partes esta sujeta a la otra. Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal. Tipos de Gerentes. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Gerentes de Primera Lnea. Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Gerentes Medios.

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El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La Alta gerencia. La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector. Administradores. Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Los administradores se clasifican en: Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores. Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de oficina, lder del proyecto.

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Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director general.

1.5 LIDERAZGO. Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Liderazgo. En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Importancia del Liderazgo. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

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Tipos de Liderazgo. Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones. Caractersticas de un Lder. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

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La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. El liderazgo involucra la comunicacin y la motivacin. Comunicacin. La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. Motivacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. Los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.

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Unidad II

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Contenido. 2.1 Las Organizaciones. 2.2 Recursos de las Organizaciones. 2.3 Ambientes Organizacionales. 2.4 Tipos de Organizaciones. 2.5 La Organizacin como un Sistema. 2.6 Complejidad de Organizaciones. 2.7 Los Organigramas. 2.8 Tipologa de la Organizacin. 2.9 Tcnicas de Organizacin.

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2.1 LAS ORGANIZACIONES. Son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Caractersticas: 1. Creados en un punto temporal: inicio de actividad. 2. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir. 3. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa). 4. Dan y generan trabajo (empresa). 5. En la organizacin se da cierta cultura. 6. Generan, transmiten y poseen poder.

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7. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc. 8. Son indicadores de la sociedad actual. 9. Producen y transmiten tecnologa. 10. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos. 2.2 RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES. Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades. Recursos materiales:

Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible). Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin).

Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico.

Formas Organizacionales. Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador.

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Se presentan 3 criterios bsicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital. Pblicas, privadas. Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.

Actualmente se destacan nuevas formas organizacionales como:

El modelo matricial o de red. Surgen como respuesta a los cambios, sirven para resolver consecuencias disfuncionales de la organizacin tradicional en base jerrquica y al mismo tiempo menos burocrtica, cooperativas, laterales y basadas en el trabajo en equipo.

2.3 AMBIENTES ORGANIZACIONALES. Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos: Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa.

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 Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

Organizacin de Empresas. La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. Existen dos elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa: La burocracia, se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la estandarizacin donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, donde de las tareas se agrupan en departamentos funcionales, divisin responsabilidades, autoridad

entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. El trmino puede referirse a cualquier tipo de organizacin.

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La departamentalizacin, es la agrupacin de actividades y personas en departamentos que permiten, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalizacin son:

Departamentalizacin por tiempo. Departamentalizacin por funcin empresarial o funcional. Departamentalizacin territorial o geogrfica. Departamentalizacin por tipo de clientes. Departamentalizacin por procesos o equipos. Departamentalizacin por productos.

Organizacin Empresarial. A la organizacin empresarial corresponde al proceso de organizacin de los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de organizacin que podemos encontrar. Las estructuras ms comunes son:

Organizacin lineal.
o o

Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento. Sistema de organizacin lineal con comits o consejos. Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor.

Organizacin funcional.
o

Sistema de organizacin mixto, o sea la integral. Organizacin matricial

2.4 TIPOS DE ORGANIZACIONES. Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin

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de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades. 1. Organizacin Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Propsitos: Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados. La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. 2. Organizacin Informal. Es la resultante de las reacciones

individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa

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 Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. 3. Organizaciones Sociales. Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas principales: La estructuracin o construccin del mismo. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos. En una empresa debe analizarse los elementos que la forman: Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio. Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva. Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa. 2.4 LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA. Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos.

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Existen dos tipos de sistemas: 1. Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales: Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. 2. Sistema Cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista. Herbert Spencer afirma: Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales: Crecimiento.

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 El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia. Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes. Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente heterogeneidad. 2.5 COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES. La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros. stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta la persona, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad. Caractersticas 1. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas. 2. Complejidad: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.

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3.

Anonimato: Son procesos y canales de comunicacin que

existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas. 4. formales. 5. Estructura especializada no oficiales: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extra formal de interdependencia AutoridadCapacidad para mantener el orden. 6. 7. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de Tamao: Va depender del nmero de participantes y funciones: dependencias. Segn el enfoque de Katz y Kahn: La importacin-transformacin-exportacin de energa: Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacinprocesamiento y exportacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente. Sistemas son ciclos de eventos: Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. Entropa negativa: Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte. Rutina estandarizada: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaces que las estructuras

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 Equilibrio: Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal. Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos. Equifinalidad: Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo y as conseguir mejores resultados. Las Tcnicas Segn Tavistock: En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas, eso se ayuda con la tecnologa disponible. Hay un sistema tcnico dependiente: depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; est determinada por la especializacin del conocimiento (habilidades para operar determinadas mquinas, equipos, materias primas), en las empresas. La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la empresa necesita (ingenieros, mano de obra). En Enfoque Socio tcnico: Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa (trabajo, equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos que realizan el trabajo). Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la naturaleza del trabajo incide en la organizacin de las personas. Cualquier sistema de produccin necesita tanto una organizacin tecnologa como una de trabajo. La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta caractersticas sociales y psicolgicas propias que son independientes de la tecnologa. 2.6 LOS ORGANIGRAMAS.

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Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Principios de la Organizacin. Segn Melinkoff. 1.El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante. 2.El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. 3.El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo. 4.El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo. 5.El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. 6.El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. 7.El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.

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8.El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s. 9.El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio. 10. El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto.

2.7 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN. Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos.

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Funcional o de Taylor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de funciones.

Ventajas: Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. Disminuye la presin sobre un solo jefe.

Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad Se viola el principio de unidad de mando. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. Lnea funcional. Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo actualidad. Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de de organizacin es el ms utilizado en la

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proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff. Desventajas: Hay confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora. Matricial. Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas: Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos. Permite cambiar de una tarea a otra. Favorece el intercambio de experiencias. Desventajas: Confusin acerca de quien depende de quien. Da lugar a la lucha de poder.

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 Supone prdidas de tiempo. Resistencia al cambio. 2.9 TCNICAS DE ORGANIZACIN. Organigramas. Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional Los organigramas se clasifican por: Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. Su rea: Generales, Departamentales. Su contenido: Esquemticos, Analticos. Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta. Manuales. Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de Organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos. Importancia de los manuales. Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

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Importancia de la Organizacin. Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Unidad III

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Contenido. 3.1 La Planificacin. 3.2 Planeacin. 3.3 Presupuestos y Polticas de la Planeacin. 3.4 Tipos de Planes y Criterios para su Evaluacin. 3.5 Toma de Decisiones en la Planeacin.

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3.1 LA PLANIFICACIN. Son las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente ndole y el curso de accin adecuado para lograrlos. La planificacin es la parte que opera la ejecucin directa de los planes, que sern realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento sealado durante el proceso de planeacin. La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo:

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 El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional.

Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control.

La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos, es decir, uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia para la organizacin. Aspectos generales e importancia de la planificacin. Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. La planificacin es una gua para que: La organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos. Los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos,

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ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados. Se controle el logro de los objetivos organizacionales. Clases de planificacin. Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales. Cmo formular una estrategia: Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: 1. Cules son el propsito y los objetivos de la organizacin? 2. A dnde se dirige actualmente la organizacin? 3. En que tipo de ambiente est la organizacin?

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4. Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro? La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo. Importancia de la planificacin. La planificacin es de suma importancia dentro de una organizacin, ya que define una direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y establece criterios utilizados para el control. Tambin ayuda a dar direccin a los gerentes y a toda la organizacin en general, brindndole a los empleados equilibrio al saber a donde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente; por ende se puede afirmar que establece objetivos o estndares que se usan para controlar todo los planes relacionados con el mbito de trabajo que se requiere en la empresa. 3.2 PLANEACIN. La planeacin es la primera y ms importante actividad de la administracin, ya que es preciso fijar la direccin que habr de tomar la empresa, los objetivos de la misma y los medios para lograrlo, adems nos permite

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disear para un maana incierto con alguna certeza de que se habran de cumplir los objetivos de la empresa. Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos. Principios de la Planeacin: Los principios de la planeacin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los siguientes: 1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. 2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos. 3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. 4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos

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generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos. Clasificacin de las Premisas de la Planeacin: Todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados eventos mas no si de otros que afecten su desarrollo es necesario para ello hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre al futuro. Las premisas son suposiciones que deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que van a desarrollarse el plan. Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operan los planes, es decir, esto incluye supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras que afectarn la operacin de los planes. La tcnica ms conocida para elaborar las premisas es el F.O.D.A.: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esto forma parte del anlisis del ambiente interno y externo de la organizacin. 1. Premisas Internas: Incluyen elementos que se originan dentro de la empresa y que a su vez puede influir en el logro de los propsitos; tales como la inversin del capital, polticas, programas ya decididos, pronsticos de ventas desarrollado y aprobado y muchos otros factores que influenciarn la naturaleza de los planes. Otras de menor importancia son las creencias, el comportamientos de los puntos

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fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de aquellos que los controlan (los accionistas) y a menudo, de sus subordinados. 2. Premisas Externas: Son aquellas condiciones que aunque no se originan dentro de la empresa pueden influir en el desarrollo de sus actividades y que deben tomarse en cuenta al formular los planes. En esta seccin vamos a presentar una serie de premisas externas que pueden afectar a la empresa misma: Premisas de Orden Poltico y Legal. Estabilidad de las polticas gubernamentales. Tendencias de la legislacin de trabajo, fiscal. Intervencin del Estado en los Negocios. Polticas Fiscales, Laborales, etc. Premisas Econmicas. Deuda Pblica. Fenmenos Inflacionarios. Nivel general de precios y su tendencia. Nivel de salarios, capacidad adquisitiva de la poblacin general y sus sectores. Premisas Sociales. Crecimiento y Distribucin Demogrfica. Movilidad de la Poblacin. Situacin y Tendencias del pas. Premisas Tcnicas. Maquinaria y equipo. Sistema de trabajo, patentes, etc. Rapidez de los avances tecnolgicos. Nivel de capacidad del personal Disponible. 3.2 PRESUPUESTOS Y POLTICAS DE LA PLANEACIN.

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Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros. Caractersticas: 1. Son expresiones en trminos numricos. 2. Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los recursos que se necesitarn. 3. Constituyen medios de control. 4. Es un documento formal, ordenado sistemticamente. 5. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. 6. Es general, porque se establece para toda la empresa. 7. Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la organizacin. 8. Es diseado para un perodo determinado. Existen varios tipos de presupuestos: A. Presupuesto de operacin: Es el ms importante se utiliza para planear y controlar los ingresos y gastos de una organizacin, as como las utilidades resultantes de la operacin de la empresa. B. Presupuesto de gastos: Contempla los recursos necesarios para la operacin de cada una de las reas funcionales de la empresa. C. Presupuesto de ingresos: Planea y controla todas las entradas de dinero provenientes de las ventas.

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D. Presupuesto de efectivo: Conocido como flujo de efectivo, contempla las entradas y salidas de dinero en efectivo producto de la operacin normal de la empresa. E. Presupuesto de capital: Es utilizado para el control de grandes proyectos o inversiones actualizndose cada ao. Importancia de los presupuestos: Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar las operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin. Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Polticas.

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Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Clasificacin de las polticas. 1. Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad. 2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales. 3. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento. Importancia de las polticas. Facilitan la delegacin de autoridad.

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 Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias Otorgan un que pueden hacer sus subordinados. margen de libertad para tomar decisiones en

determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal. 3.4 TIPOS DE PLANES Y CRITERIOS PARA SU EVALUACIN. Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos. Todo plan tiene tres caractersticas: 1. Debe referirse al futuro. 2. Debe indicar acciones. 3. Existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad.

Tipos de planes: Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin

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de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. Planes por su horizonte temporal: Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un ao. Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre uno y tres aos. Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres aos. Los planes estratgicos se establecen a largo plazo y los operacionales a mediano y corto plazo. Planes por especificidad: Planes especficos. Son aquellos que estn claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones.

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 Planes direccionales. Son flexibles y se establecen como patrones generales. Proporcionan un enfoque, pero dan libertad de accin. Segn Corts, los planes se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Produccin. Plan de Mantenimiento. Plan de mercadeo. Plan de Finanzas. Plan de Negocios. Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como: Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecnico. Interdepartamentales, si afectan a ms de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial. Tambin pueden ser considerados como planes las polticas, los

procedimientos, las normas y los mtodos de trabajo. Las polticas son lneas generales o directivas amplias que establecen orientacin para la toma de decisiones. Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial. Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente.

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Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas. 3.5 TOMA DE DECISIONES EN LA PLANEACIN. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Importancia de la toma de decisiones. Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la

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Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: 1. Elaboracin de premisas. 2. Identificacin de alternativas. 3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. 4. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. Tipos De Decisiones: Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras. Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.

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Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. Decisin no Programada: La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable. Opciones de Toma de Decisiones. 1. Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los ejemplos son los matins en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja, los descuentos en las fbricas por compras a principios o finales de la temporada, tarifas telefnicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida rpida. El propsito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el da, la semana, el mes o el ao. 2. Publicidad y promociones. Este es otro mtodo que se utiliza para o en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estacin y los criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las temporadas de Navidad y de la fiesta de accin de gracias. 3. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar

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productos

que

tengan

tendencias

del

ciclo

contrario

en

la

estacionalidad. El enfoque clsico de este enfoque es el de la compaa, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir sopladores de nieve. 4. Contratacin y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las compaas y las industrias. Algunas compaas hacen cualquier cosa antes de reducir el tamao de la fuerza de trabajo con despidos. Otras compaas incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de esta prctica una compaa puede restringirse mediante contratos colectivos o polticas de la compaa. Sin embargo uno de los propsitos de la planeacin agregada es examinar el efecto que estas polticas tienen sobre los costos y las utilidades. 5. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal.

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Unidad IV

Contenido.

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4.1 El Recurso Humano en la Ejecucin. 4.2 La Ejecucin y la Autoridad. 4.3 La Ejecucin demanda una Excelente Supervisin.

4.1 EL RECURSO HUMANO EN LA EJECUCIN.

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La Ejecucin. Es el proceso dinmico de convertir en realidad la accin que ha sido planeada, preparada y organizada. Al respecto Ferry dice que en la prctica, muchos gerentes creen que la ejecucin es la verdadera esencia de la administracin. La ejecucin trata exclusivamente con personas. La motivacin de la voluntad del ser humano est relacionada con sus impulsos, mediante sus aspiraciones en la vida. A continuacin se detallan cinco maneras de motivar a una persona: 1. Hacer notar de antemano los beneficios individuales y colectivos que producir la actividad. Toda persona espera algo por su participacin, debemos reconocer que el ser humano o las personas en su mayora es gente adquisitiva. Aunque en la iglesia; nadie espera ganancias materiales, recordemos que la gente siempre esperara el reconocimiento por el esfuerzo realizado. 2. Familiarizar a cada participante con su papel en la organizacin. 3. Dar a cada uno la importancia que se merece, esto aplicado seria confindole y delegndole responsabilidad y autoridad. Cuando se estimula el ego de la persona, est hace lo que puede por comportarse de una manera agradable y beneficiosa haca aquel que lo gobierna. 4. Pedir opiniones y considerarlas con la mayor comprensin. Esto se llama la tcnica de escuchar y por otra parte, la administracin participativa. Cuando se pide la opinin de alguien, se est tomando en cuenta las habilidades y el valor de esa persona. Recordemos lo siguiente: quien no aprende a escuchar, no aprende a hablar. 5. Dar un ejemplo digno. El lder motiva con su propio ejemplo, recordemos que hay lderes indeseables por su caracterstica de exigir a otros lo que ellos no hacen. El lder siempre estar a la vista de todos y ser criticado ms de lo que se imagina, por lo tanto debe estar listo para ello.

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El Carcter y Personalidad del que manda afecta la Ejecucin. Hay tres tipos de directores: el que debido a se desconfianza y a pesar de haber entrenado y examinado al individuo, vigila e interrumpe tanto al ejecutante de la obra que le hace imposible desarrollar sus propias habilidades; otro es el que descuida excesivamente a sus subalternos, motivando el fracaso; y por ultimo el que capacita terica y prcticamente a sus colaboradores les observa atentamente, y ayuda en lo que sea necesario a la realizacin de la labor. 4.2 LA EJECUCIN Y LA AUTORIDAD. La autoridad debe imperar en la ejecucin de cualquier proyecto. Se debe enfatizar, para evitar confusin, el obrero o miembro participante debe responder a un solo jefe directamente. La autoridad es producto de grandes capacidades. Solo se puede ejercer poder o dominio sobre una materia o actividad cuando se posee un conocimiento a fondo de todo lo que se esta haciendo. La autoridad consiste en sentirse libre para hacer lo ms conveniente. La libertad hace madurar a la persona y la conduce al ms alto grado de responsabilidad. En el mbito administrativo de la iglesia el lder debe actuar con naturalidad que infunda confianza en sus colaboradores. La experiencia y la destreza harn que el lder ejerza sus funciones con libertad y confianza, de donde surgir una buena medida de autoridad. Hay ciertas cualidades que determinan el grado de capacidad autoritativa del administrador:

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1. madurez emocional 2. dominio propio 3. estabilidad mental 4. comprensin y consideracin hacia los dems 5. capacidad de obedecer y seguir instrucciones 6. animo voluntario y cooperativo 7. visin y anhelo de alcanzar los objetivos Caractersticas indispensables en la Ejecucin. El autoritarismo es nocivo y contraproducente. Muchos lderes se ven tentados hacer mal uso de su autoridad, abusar del poder y la libertad que tienen sobre los dems. Diferencia entre autoridad y autoritarismo: la autoridad se define como el poder legtimo de mando y el autoritarismo, como un rgimen de carcter dogmtico, dictatorial y violento, que no tolera contradicciones ni sugerencias y todo lo maneja de manera desptica y arrogante. La arrogancia es una caracterstica del lder autoritativo. La arrogancia es producto de una mente ignorante, ignorante no de conocimiento sino de sabidura. El hombre arrogante es un simple por su propio decreto. Sin consideracin gozara en gritar ante el mundo su falta de entendimiento con orgullo y elocuencia.

Ejecucin Directa e Indirecta.

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Ejecucin directa es la que realizan los que llevan a cabo cada actividad ejemplo: maestros, secretarias, msicos, entre otros.

Ejecucin indirecta se hace por medio de otros. La comunicacin es el lubricante de toda ejecucin.

Varias clases de comunicacin: 1. Formal e informal. 2. Individual o colectiva. 3. Oral o escrita. 4. Vertical y horizontal. 4.3 LA EJECUCIN DEMANDA UNA EXCELENTE SUPERVISIN. Supervisar, es vigilar sobre determinado aspecto del trabajo o sobre determinado grupo de personas. Tcnicas para Supervisar: 1. Sentido de responsabilidad: deber cuidar de las personas a su cargo; es responsable del buen uso y conservacin de las cosas que se le han confiado, de l depende el xito o fracaso de la actividad. 2. Iniciativa propia. 3. Saber convencer: la tctica mas deseada en un lder es saber convencer a otros, para que apoyen por su propio gusto lo que el quiere. 4. Estar inundado de entusiasmo: el entusiasmo es como el fuego se transmite al contacto. Una persona entusiasta contagia e inspira a las dems para hacer las cosas en forma excelente. 5. Saber delegar: es preferible que diez hagan el trabajo de uno y no que uno haga el trabajo de diez.

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6. Saber coordinar: esto se logra cuando se sabe lo que se esta haciendo. 7. Ser recto en la disciplina: esto no significa ser dspota o ingrato. Ser amable, considerado y perdonador le har un da digno de estimacin. 8. Ser persistente: perseverar hasta el fin es un supremo requerimiento para alcanzar el triunfo. Actividades Importantes de la Ejecucin. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

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Unidad V

Contenido.

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5.1 El Control como Fase del Proceso Administrativo. 5.2 La Auditoria como Punto de Control. 5.3 Control de Presupuesto. 5.4 Controles de Calidad y Cantidad como Medida de Control.

EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

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El control es la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional. Tambin es el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. El objetivo principal del control como elemento clave de la administracin, es que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso. Elementos bsicos o esenciales que posee el control: Se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. Deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. Permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo.

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El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. Tipos De Control. Existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este

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tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Control de retroalimentacin, implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. reas Del Control. El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como: Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y

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mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas. Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, entre otros. Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn. Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza correctivas adecuadas. Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas

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capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones. LA AUDITORIA COMO PUNTO DE CONTROL. Existen muchas razones para realizar el control de desempeo general pues se debe aplicar a las metas de toda la organizacin, y permiten medir las reas integradas del esfuerzo total. Dentro de estos controles destacan los tcnicos de las sustantivas y los financieros ya que las empresas deben su existencia al manejo eficiente de estos ltimos. La auditora general, es evaluativa e informativa y que se concreta a un estudio que muestra la opinin de un administrador con respecto al desarrollo de la funcin administrativa y financiera. La auditoria general se divide en: La administrativa, es el examen comprensivo, completo y

constructivo de una empresa o institucin o de cualquier parte de un organismo respecto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y el uso de sus recursos econmicos y humanos. La financiera, se refiere especficamente a la verificacin de los registros contables y a la operacin financiera de la empresa analizando su economa. Programas de auditora. Auditora externa. Su propsito primordial es determinar si los registros de las transacciones financieras de una empresa presentan un estado cierto y real de su condicin financiera. Es esencialmente

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una verificacin de la exactitud de los registros y una determinacin de la consistencia observada en la aplicacin de las normas y procedimientos de contabilidad generalmente aceptados. Auditora interna. Esta auditora verifica la exactitud de los registros de la empresa y determina si los mismos son veraces y representativos de la situacin que intenta mostrar. Sin embargo, el propsito de la auditora interna es proporcionar un medio de control interno y busca determinar a efectividad de otros controles. El uso de la auditora interna como medio de control ha ido en aumento, particular-mente en las medianas y grandes empresas. Auditora administrativa. Es un enfoque sistemtico para la evaluacin del total de la actuacin administrativa. Enfoca su atencin sobre factores internos (reas funcionales, proceso administrativo, aspectos analticos), y factores externos (ambiente); adems hace hincapi en la medicin de los resultados del desempeo gerencial por sobre la apreciacin del propsito de la misma. Importancia. Los controles proporcionan marcos de referencia sencillos, pero efectivos, para evaluar y medir el funcionamiento de reas importantes en un organismo social. Dichos controles son principalmente tiles en la administracin de una empresa y suministran comprobaciones para detectar rpida-mente reas de peligro o, bien, conformar que se est logrando lo planeado. De manera semejante al control aparece cada vez con mayor frecuencia la auditora en sus diversos tipos (auditora numrica y no numrica), entendindose por auditora: la tcnica que tiene como propsito la

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comprobacin, verificacin y evaluacin de actividades, por medio de tcnicas de investigacin, aplicadas a hechos y registros. La tcnica de auditora se adscribe en el proceso administrativo, como un medio de control. En ese sentido, la auditora es un subsistema dentro del sistema general de control, que es la empresa como totalidad. Es lamentable que a pesar de los subsistemas de control establecidos para vigilar permanentemente y respectivamente las actividades del sistema correspondiente, siempre se produzcan (debido a enfermedades de la organizacin) distorsiones de la informacin proporcionada. Para cerrar definitivamente el crculo, la direccin superior debe recurrir al empleo de tcnicas modernas, como lo es la auditora administrativa. 5.3 CONTROL DE PRESUPUESTO. El control administrativo ha utilizado a lo largo de los aos diversas herramientas y tcnicas para que los planes de la organizacin tengan xito. Una de las tcnicas de control ms usual es el presupuesto, que es la elaboracin de planes en trminos numricos para un determinado perodo futuro, es decir, es una presentacin anticipada de los resultados que se espera, ya sea en trminos financieros, como los presupuestos de ingresos y gastos, y de capital, o en trminos no financieros como los de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico, de ventas de unidades de produccin.

Los presupuestos bsicos son:

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El presupuesto de ingresos y gastos. Es el que se utiliza con mayor frecuencia, el ejemplo ms caracterstico es el de ventas. Es el punto de referencia clave para la planeacin y fundamento del control presupuestario. Los presupuestos de tiempo, espacio, material y producto. Son significativos en cierto tipo de empresas de produccin y cubren los de horas mquina, horas de mano de obra directa unidades de material, metros cuadrados asignados y unidades producidas. Los presupuestos de gastos de capital. Expresa especficamente gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos, independientemente del tiempo que se necesite para dar forma definitiva a los planes de erogacin de los fondos de una empresa. Los presupuestos de efectivo. Son un pronstico de los ingresos y de los desembolsos de efectivo. Este quiz sea el control simple ms importante de una empresa. El presupuesto con base cero. Consiste en dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades y los recursos necesarios, y calcular los costos para cada paquete partiendo de cero.

Elaboracin del presupuesto. La elaboracin del presupuesto es una etapa comn entre la planeacin y el control. Para la planeacin representa la determinacin de los recursos necesarios, para el control es la definicin de normas de actuacin. Aunque los presupuestos proporcionen un medio para delegar autoridad sin prdida de control, existe el peligro de que sean tan detallados e inflexibles, que en realidad se delegue poca autoridad.

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Para que un presupuesto sea verdaderamente una tcnica de control los administradores necesitan hacer un seguimiento de su ejercicio financiero, de forma tal que tengan la posibilidad de comparar el desempeo real con el pronosticado. Importancia del Control en el presupuesto. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

5.4 CONTROLES DE CALIDAD Y CANTIDAD COMO MEDIDA DE CONTROL.

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Los sistemas de control efectivo maximizan los beneficios potenciales y minimizan los comportamientos disfuncionales. Para lograr esto, la administracin necesita disear sistemas de control que: Se basen en estndares validos de desempeo. Comuniquen informacin adecuada a los empleados. Sean aceptables para los empleados. Utilicen enfoques mltiples.

Un sistema de control efectivo debe fundamentarse en estndares validos y precisos de desempeo. El sistema debe incorporar todos los aspectos importantes del desempeo, igualmente debe tomar en cuenta el exceso de medidas que dan lugar a un control excesivo y a la resistencia de los empleados. Para que haya tolerancia a muchos controles, los gerentes pueden concentrarse en unas cuantas reas clave mientras establecen estndares satisfactorios de desempeo en otras o establecer prioridades simples. Suministro de informacin adecuada: La administracin debe comunicarse en forma adecuada con los empleados para transmitirles la importancia y naturaleza del sistema de control. Las personas deben recibir retroalimentacin acerca de su desempeo, esta los motiva y le da informacin que le permita corregir sus desviaciones de los estndares de desempeo. Cuando se permite que la gente se auto corrija se fomenta el autocontrol y se elimina la necesidad de supervisores externos. Aseguramiento de la aceptacin de los empleados: Es menos probable que los empleados resistan un sistema de control y exhiban comportamientos disfuncionales si aceptan el sistema, as mismo es

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ms probable que acepten los sistemas que incluyen estndares tiles de desempeo pero no son demasiado controladores. El sistema de control debe subrayar el comportamiento positivo y no enfocarse solamente en controlar el comportamiento negativo, as como tambin una de las mejores maneras de establecer estndares razonables y lograr as que los empleados acepten el sistema de control es establecer los estndares con la participacin de ellos. Utilizacin de enfoques mltiples: Deben incluir objetivos financieros y no financieros e incorporar aspectos de control preliminar, concurrente y retroalimentacin. Para que un sistema de control sea realmente eficiente y pueda abarcar de manera eficaz todo el sistema de la organizacin se deben seguir los siguientes requisitos: Ajuste Preciso de los Controles a Planes y Puestos: Todas las tcnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les diseo. Cada plan, as como cada tipo y fase de una operacin, tienen caractersticas que les son propias. Lo que los administradores necesitan es informacin que les seale como progresan los planes de los que son responsables, de igual modo, los controles deben ajustarse a la medida de los puestos. Ajuste Preciso de los Controles a los Administradores en lo Individual: Los controles tambin deben ser ajustados a cada administrador en lo individual. El propsito de los sistemas e informacin de control es, por supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su funcin de control, si no son de un tipo tal que resulten comprensibles para un administrador, no tendrn ninguna utilidad; en resumidas cuentas los que importa es que la gente

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obtenga la informacin que necesita en forma tal que la comprenda y utilice. Certeza de que los Controles Sealan Excepciones en Puntos Crticos: Uno de los medios ms importantes para ajustar los controles a la medida de las necesidades de eficiencia y efectividad es cerciorarse de que se les ha diseado para sealar excepciones. En otras palabras, los controles que se concentran en excepciones del desempeo planeado permiten a los administradores beneficiarse del proverbial principio de la excepcin y detectar las reas que demandan su atencin. Bsqueda de Objetividad en los Controles: La administracin posee necesariamente muchos elementos subjetivos, pero lo ideal seria que la determinacin de si un subordinado es eficaz o no en su trabajo no dependiera de consideraciones subjetivas; si los controles son subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir en los juicios de desempeo y restarle precisin a estos, pero a los individuos les resulta difcil eludir el control de desempeo , particularmente si las normas y medidas se mantienen al da mediante revisiones peridicas. Garanta de Flexibilidad de los Controles: Los controles deben seguir siendo funcionales ante la posibilidad de cambios en los planes, circunstancias imprevistas o rotundos fracasos. Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles. Ajuste del Sistema del Control a la Cultura Organizacional: Para ser ptimamente eficaz, todo sistema o tcnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional, como por ejemplo; en una organizacin donde las personas gozan de considerable libertad y participacin, un sistema riguroso ira a tal punto contra la corriente que estara condenado al fracaso.

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Establecimiento de Controles que Inducen Acciones Correctivas: Un sistema adecuado revelar donde estn ocurriendo fallas y quien es el responsable de ellas, y garantizara la aplicacin de acciones correctivas. El control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de una planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin adecuada.

El Control Total de la Calidad. Es el nfasis de calidad que enmarca la organizacin entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administracin de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una direccin continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos. Lineamientos Bsicos para un Control Total de Calidad. Mejoramiento Continuo: La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en disear el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria.

Conclusin.

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Las funciones fundamentales de la administracin estn entrelazadas e interrelacionadas, ya que el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente, por ende no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin de la organizacin, es decir, al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear; menos gastos a la organizacin. En sntesis se puede decir que la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar una actividad dentro de la organizacin, es decir, la funcin fundamental de la administracin es relacionar en un todo las actividades para llevarlas a cabo de una manera adecuada en la empresa. todo depende de lo que desee el administrador en un momento dado para generar ms ingresos y

Glosario de Trminos.

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Administracin. Es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, entre otros) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin. Auditora. Es la revisin sistemtica de los procesos y actividades, orientadas ideolgicamente, de toma de decisiones de un grupo para la consecucin de unos objetivos, en beneficio de todos. Capital. Es un factor de produccin constituido por inmuebles, maquinaria o instalaciones de cualquier gnero, que, en colaboracin con otros factores, principalmente el trabajo y bienes intermedios, se destina a la produccin de bienes de consumo. Connotacin. Es la accin de sugerirle a una palabra su significado propio y otro por asociacin. Control. Es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Desarrollo Organizacional. Es el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo, ponindole

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nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad. Lineamientos. Es el conjunto de acciones especficas que

determinan la forma, lugar y modo para llevar a cabo una poltica en materia de obra y servicios relacionados con la misma. Planeacin. Es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados. Premisa. Es el supuesto a partir del cual se infiere algo sobre un tema en particular. Presupuesto. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. Unificar. Es reunir varias cosas o personas para crear un todo homogneo.

Bibliografa.

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www.monografias.com/.../planificacin/planificacion. shtml www.monografias.com/trabajos12/.../cofas.shtml www.elprisma.com/.../administracion_de.../control/ -

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