CONCEPTOS BSICOS DE CONTROL DE CALIDAD (NOELIS ) DEFINICIONES: CALIDAD Es la capacidad de un producto o servicio de satisfacer las necesidades los requerimientos

y las expectativas del cliente. CONTROL Es la clasificacin del producto en lotes aceptables o no. Es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin a fin de lograr una produccin y un servicio a los niveles ms econmicos que permitan que el consumidor obtenga una total satisfaccin. EMPRESA Es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. PROCESOS Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) con un fin determinado. CLIENTE Es quien compra a otros. Evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino ms bien satisfacerlo quizs el nico parmetro mediante el cual ejercer cierto control sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le ofrezca a este ms que

aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle expectativas superiores a las que son posibles satisfacer. PRODUCTIVIDAD Puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. COMPETITIVIDAD Es la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. JUST-IN-TIME Es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio. La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso justo a tiempo. As mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo. IMPORTANCIA DEL CONTROL DE CALIDAD PARA LAS EMPRESAS DE MBITO GLOBAL El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. EVOLUCIN HISTRICA DEL CONTROL DE CALIDAD La historia del control de calidad es tan antigua como la industria misma. Durante la edad Media el mantenimiento de la calidad se lograba, en buena medida, gracias a los prolongados perodos de capacitacin que exigan los gremios a los aprendices. Tal capacitacin inculcaba a los trabajadores un sentido de orgullo por la obtencin de productos de calidad. Las tcnicas de control estadstico de Procesos comenzaron a ser desarrolladas en 1920 en EEUU por W.A. Shewart., diseo la grfica de estadsticas para controlar las variables de un producto. Cobraron especial importancia durante la Segunda Guerra mundial en las empresas de armamento. En 1946 se fund la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC) American Society of Quality Control), la que a travs de publicaciones, conferencias y cursos de capacitacin, ha promovido el empleo del control de calidad en todo tipo de productos y servicios. Antes de esto las pruebas de calidad en las empresas estaban basadas principalmente en la inspeccin de los productos una vez acabados, eliminando los defectuosos. En 1950, W.E. Deming ofreci una serie de conferencias a ingenieros japoneses sobre mtodos estadsticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal gerencial de alto nivel. J. Jurn visit por primera vez Japn en 1954 y contribuy a destacar el importante compromiso del rea gerencial por el logro de la calidad. Valindose de estos conceptos los japoneses fijaron normas de seguridad que despus se adoptaron en todo el mundo. En 1960 se formaron los primeros crculos del control de calidad a fin de lograr el mejoramiento de la calidad.A partir de los aos 70 se desarroll con ms auge en las empresas relacionadas con el sector de automocin en procesos de produccin en serie. ISO 9000 (Q90 en Estados Unidos de Amrica) se convirti en el modelo, a nivel mundial, de lo que debe ser un sistema de calidad. La historia del concepto de la calidad puede ser tan antigua como el mismo ser humano, surgiendo con la agricultura, los servicios y por ltimo con la industrializacin. Desde que el hombre es hombre se aprecia una preocupacin por el trabajo bien hecho. Siempre ha existido por ende un

concepto intuitivo de la calidad. El control de calidad es un tema caracterstico de la poca actual, ya que es considerado relativamente como nuevo, y como una consecuencia de un grupo de fenmenos modernos como lo son: La produccin masiva, la expansin de los medios de comunicacin, la globalizacin y la carrera por la innovacin tecnolgica. Sin embargo para todas las culturas y en todas las pocas exista una idea de lo estaba bien hecho y de lo que no, aunque fuese en trminos tan bsicos como servible e inservible. De tal manera, que los conceptos de Calidad, Control de Calidad y Excelencia, ms que haber sido inventados en el siglo pasado, fueron reestructurados y desarrollados, para hacerlos evolucionar de su forma ms simple hasta llegar a un grupo de tcnicas, mtodos y teoras, que han llegado a ser adoptadas por algunos como una filosofa de vida laboral.

POLTICA DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIN Una poltica (segn J.M.Juran y F.M.Grima en el texto anlisis y planeacin de la calidad, tercera edicin) es una gua general para una accin. Es el establecimiento de los principios. Una poltica difiere de un procedimiento, el cual detalla cmo debe lograrse una actividad dada. Entonces una poltica de calidad puede establecer que deben medirse los costos de calidad; el procedimiento correspondiente describira de qu manera deben medirse. Todos los aspectos de polticas de calidad deben estar hechos a la medida para cada compaa. Sin embargo, algunos aspectos fundamentales y cualquier compaa que vaya a preparar una poltica de calidad escrito debe tomarlos en cuenta, estos aspectos fundamentales incluyen:  Qu nivel de clientela constituye el mercado de la compaa? (esto relaciona en forma directa con la eleccin o el grado de calidad del diseo).  Debe la compaa luchar por el liderazgo en la calidad, la competitividad o la suficiencia?  Vende la compaa productos estndar, o est vendiendo un servicio para el que el producto es uno de los ingredientes de ventas? (esto afecta la importancia de la conformancia con las especificaciones o de la adecuacin `para el uso).  La compaa comercializa sus productos sobre bases de una alta confiabilidad a un precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inicial?

 Debe dedicarse el esfuerzo a optimizar los costos del usuario o los costos de manufactura?  Deben cuantificarse las caractersticas (Confiabilidad mantenimiento, etc.)?  Debe la compaa apoyarse en personas o en sistemas para sus controles?  Quin debe hacer la planeacin de la calidad, el personal administrativo o el personal de lnea?  Debe incluirse al proveedor en el equipo?  Debe la alta administracin participar de manera activa en la planeacin y aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto en alguien ms? Conforme la compaa crezca el grado de incluir productos y mercados mltiples, se vuelve evidente que no existe un conjunto de polticas y calidad que pueda ajustarse a todos, este problema se resuelve creando varios niveles de polticas de calidad, por ejemplo una poltica corporativa y poltica divisional. La poltica corporativa se aplica en toda la compaa. Enumera los temas que deben tener las polticas cerradas por cada divisin. Estos temas deben incluir la prelacin de un programa formal de calidad, la publicacin de un manual de calidad que incluya responsabilidades, procedimientos, etc., y las medidas de auditora para determinar el grado en el que los planes son adecuados y se estn cumpliendo. Tambin se pueden crear `polticas para las actividades programadas como confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de los departamentos funcionales. Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una declaracin de visin. Con frecuencia est en una coleccin de polticas de calidad. Segn la norma I.S.O. 9000 para que los productos o servicios tengan xito deben cumplir los siguientes conceptos. 1 - Cubrir unas necesidades definidas. 2 - Tener precios competitivos. 3 - Producir beneficios con su precio de venta. 4 - Cumplir las exigencias legales. 5 - Cumplir con las especificaciones normas. 6 - Cumplir con las expectativas que esperaban los clientes.

Para conseguir este objetivo la direccin de la empresa selecciona un conjunto de caractersticas que deben cumplir los productos, actividades y objetivos a alcanzar y se da a conocer a todos los empleados en la empresa, todo esto se plasma en un documento que se conoce como Poltica de Calidad.
ESTADISTICA Y PROGRAMACIN LINEAL APLICADA AL COMTROL DE CALIDAD (Jos Sanabria)

MARCO TEORICO

CONTROL DE LA MEDIA Y VARIACION DEL PROCESO

La palabra (proceso) significa cualquier combinacin de mquinas, herramientas, mtodos, materiales y hombres empleados para lograr productos o servicios de la calidad deseada. La mayora de los procesos a los que se hace referencia son procesos de fabricacin, pero algunos son procesos de servicios, y hay incluso otros que son operaciones de apoyo comunes a las industrias de fabricacin y servicios. Son necesarios algunos clculos si el material de control es valorado y tiene una lista de un rango de valores aceptados para cada mtodo? Si, Usted aun necesita recolectar las mediciones de su propio control y calcular los lmites de control que aplicar en su propio laboratorio, los valores y lmites que se encuentran en los insertos de los controles valorados generalmente describen el desempeo observado para un mtodo especfico en diferentes laboratorios o diferentes instrumentos. Lo cual significa que estos clculos incluyen las variaciones que ocurren entre laboratorios, por lo tanto, estos lmites son ms amplios que para un mtodo individual e n su propio laboratorio, si los lmites de control son ms amplios y Usted utiliza estos Usted podra no detectar problemas en su propio laboratorio. Son necesarios algunos clculos si el material de control es valorado y tiene una lista de un rango de valores aceptados para cada mtodo Si, Usted aun necesita recolectar las mediciones de su propio control y calcular los lmites de control que aplicar en su propio laboratorio, los valores y lmites que se encuentran en los insertos de los controles valorad os generalmente describen el desempeo observado para un mtodo especfico en diferentes laboratorios o diferentes instrumentos. Lo cual significa que estos clculos incluyen las variaciones que ocurren entre laboratorios, por lo tanto, estos lmites son m s amplios que para un mtodo individual en su propio laboratorio, si los lmites de control son ms amplios y Usted utiliza estos Usted podra no detectar problemas en su propio laboratorio.

MEDIA, DESVIACIN ESTNDAR Y COEFICIENTE DE VARIACIN.

Cuntas mediciones de control deben ser recolectadas antes de hacer estos clculos?

La regla indica recolectar por lo menos veinte mediciones durante por lo menos dos semanas o diez das de trabajo y preferiblemente cuatro semanas o veinte das de trabajo. Esto se logra incluyendo el procesamiento de los materiales de control como parte del trabajo diario durante un rango de tiempo determinado para observar la variacin esperada en el laboratorio; un corto perodo de tiempo podra conducir a una pequea desviacin estndar, perodos de tiempo ms largos son mejores por que en los estimados influirn mas operadores y ms cambios de mtodo, desempeos pre y post mantenimiento, cambios en lotes de reactivos, etc., por lo tanto an un mes podra ser un corto perodo de tiempo. En la prctica los cambios de la media y la desviacin estndar son realizados mensualmente y los datos mensuales son adicionados a los datos de los meses previos para calcular los estadsticos acumulados, tales como media acumulada y desviacin estndar acumulada, que son utilizados para fijar lmites de control. Estos lmites de control acumulados son una mejor representacin del desempeo de la prueba en largos tiempos

CMO SE CALCULA LA MEDIA? La media se calcula sumando los valores medidas y dividiendo por el total de mediciones en el grupo: Qu me dice la media acerca del desempeo del mtodo? El valor de la media para un material de control ofrece una valoracin de la tendencia central de la distribucin que es esperada si el desempeo del mtodo permanece estable. Cualquier cambio en exactitud tal como un error sistemtico o un sesgo es reflejado en el valor de la media del control, lo cual es mostrado como un sesgo en la distribucin de los resultados de control, siempre se debe t ener en cuenta que la media se encuentra relacionada con la exactitud o el error sistemtico y la desviacin estndar con error aleatorio. Qu me dice la media acerca del desempeo del mtodo? El valor de la media para un material de control ofrece una valoracin de la tendencia central de la distribucin que es esperada si el desempeo del mtodo permanece estable. Cualquier cambio en exactitud tal como un error sistemtico o un sesgo es reflejado en el valor de la media del control, lo cual es mostrado como un sesgo en la distribucin de los resultados de control, siempre se debe tener en cuenta que la media se encuentra relacionada con la exactitud o el error sistemtico y la desviacin estndar con error aleatorio. La media o promedio es frecuentemente notada como X barra. COMO SE CALCULA LA DESVIACIN ESTNDAR?

Qu dice la desviacin estndar del desempeo del mtodo?

La desviacin estndar est relacionada con la dispersin o la distribucin de los resultados de control alrededor de la media esperada, la desviacin estndar es una medida del ancho de la distribucin y est relacionado con la imprecisin o error aleatorio. A mayor desviacin estndar, mayor amplitud de la distribucin, mayor error aleatorio y ms pobre precisin del mtodo; a menor desviacin estndar, ms angosta la distribucin, ms pequeo el error aleatorio y mejor la precisin del mtodo. Para un procedimiento de medicin se espera que la distribucin de los resultados de la medicin sea normal o Gaussiana. Para una distribucin Gaussiana el porcentaje de resultados que son esperados dentro de ciertos lmites pueden ser inferidos. Es decir, se espera que el 68.2% de los resultados observados caigan dentro de una desviacin estndar X bar +/- 1 D.E.; que el 95.5% de los datos caigan en X bar +/- 2 D.E. alrededor de la media y que el 99.7% de los datos estn entre X bar +/- 3 D.E. alrededor de la media.

VARIANZA: Otro trmino estadstico relacionado con la distribucin de los datos es la varianza, la cual es calculada elevando al cuadrado la desviacin estndar. Ya que la D.E puede ser positiva o negativa, al calcular su cuadrado se elimina el problema de los signos. Un uso comn de la varianza es el test F para comparar la varianza de 2 mtodos y determinar si hay o no diferencia estadsticamente significativa en la imprecisin entre los mtodos en cuestin. QUE ES EL COEFICIENTE DE VARIACIN? El coeficiente de variacin describe la desviacin estndar como un porcentaje de la media.

MUESTREO
Presentar la Estadstica como una asignatura que proporciona los mtodos y tcnicas necesarias para clasificar, codificar, resumir y analizar un gran nmero de datos que se presentan cuando se realiza un estudio.

Introduccin al muestreo.
a. Concepto e importancia Es la actividad por la cual se toman ciertas muestras de una poblacin de elementos de los cuales vamos a tomar ciertos criterios de decisin, el muestreo es importante porque a travs de l podemos hacer anlisis de situaciones de una empresa o de algn campo de la sociedad. b. Terminologa bsica para el muestreo Los nuevos trminos, los cuales son frecuentemente usados en inferencia estadstica son:

Estadstico: Un estadstico es una medida usada para describir alguna caracterstica de una muestra , tal como una media aritmtica, una mediana o una desviacin estndar de una muestra. Parmetro: Una parmetro es una medida usada para describir alguna caracterstica de una poblacin, tal como una media aritmtica, una mediana o una desviacin estndar de una poblacin. Cuando los dos nuevos trminos de arriba son usados, por ejemplo, el proceso de estimacin en inferencia estadstica puede ser descrito como le proceso de estimar un parmetro a partir del estadstico correspondiente, tal como usar una media muestral ( un estadstico para estimar la media de la poblacin (un parmetro). Los smbolos usados para representar los estadsticos y los parmetros, son resumidos: Smbolos para estadsticos y parmetros correspondientes Medida Smbolo para el estadstico Smbolo para el parmetro (muestra) (Poblacin) Media X Desviacin estndar s Nmero de elementos n N Proporcin p P Distribucin en el muestreo: Cuando el tamao de la muestra (n) es ms pequeo que el tamao de la poblacin (N), dos o ms muestras pueden ser extradas de la misma poblacin. Un cierto estadstico puede ser calculado para cada una de las muestras posibles extradas de la poblacin. Una distribucin del estadstico obtenida de las muestras es llamada la distribucin en el muestreo del estadstico. Por ejemplo, si la muestra es de tamao 2 y la poblacin de tama o 3 (elementos A, B, C), es posible extraer 3 muestras (AB, BC Y AC) de la poblacin. Podemos calcular la media para cada muestra. Por lo tanto, tenemos 3 medias mustrales para las 3 muestras. Las 3 medias mustrales forman una distribucin. La distribucin de las medias es llamada la distribucin de las medias mustrales, o la distribucin en el muestreo de la media. De la misma manera, la distribucin de las proporciones (o porcentajes) obtenida de todas las muestras posibles del mismo tamao, extradas de una poblacin, es llamada la distribucin en el muestreo de la proporcin. Error Estndar: La desviacin estndar de una distribucin, en el muestreo de un estadstico, es frecuentemente llamada el error estndar del estadstico. Por ejemplo, la desviacin estndar de las medias de todas la muestras posibles del mismo tamao, extradas de una poblacin, es llamada el error estndar de la media. De la misma manera, la desviacin estndar de las proporciones de todas las muestras posibles del mismo tamao, extradas de una poblacin, es llamada el error estndar de la proporcin. La diferencia entre los trminos "desviacin estndar" y "error de estndar" es que la primera se refiere a los valores originales, mientras que la ltima est relacionada con valores calculados. Un estadstico es un valor calculado, obtenido con los elementos incluidos en una muestra. Error muestral o error de muestreo: La diferencia entre el resultado obtenido de una muestra (un estadstico) y el resultado el cual deberamos haber obtenido de la pobla cin (el parmetro correspondiente) se

llama el error muestral o error de muestreo. Un error de muestreo usualmente ocurre cuando no se lleva a cabo la encuesta completa de la poblacin, sino que se toma una muestra para estimar las caractersticas de la poblacin. El error muestral es medido por el error estadstico, en trminos de probabilidad, bajo la curva normal. El resultado de la media indica la precisin de la estimacin de la poblacin basada en el estudio de la muestra. Mientras ms pequeo el error muestras, mayor es la precisin de la estimacin. Deber hacerse notar que los errores cometidos en una encuesta por muestreo, tales como respuestas inconsistentes, incompletas o no determinadas, no son considerados como errores mustrales. Los errores no mustrales pueden tambin ocurrir en una encuesta completa de la pob lacin.

Mtodos de seleccin de muestras.

Una muestra debe ser representativa si va a ser usada para estimar las caractersticas de la poblacin. Los mtodos para seleccionar una muestra representativa son numerosos, dependiendo del tiempo, dinero y habilidad disponibles para tomar una muestra y la naturaleza de los elementos individuales de la poblacin. Por lo tanto, se requiere un gran volumen para incluir todos los tipos de mtodos de muestreo. Los mtodos de seleccin de muestras pueden ser clasificados de acuerdo a: El nmero de muestras tomadas de una poblacin dada para un estudio y La manera usada en seleccionar los elementos incluidos en la muestra. Los mtodos de muestreo basados en los dos tipos de clasificaciones son expuestos en seguida. Mtodos de muestreo clasificados de acuerdo con el nmero de muestras tomadas de una poblacin. Bajo esta clasificacin, hay tres tipos comunes de mtodos de muestreo. Estos son, muestreo simple, doble y mltiple. Muestreo simple: Este tipo de muestreo toma solamente una muestra de una poblacin dada para el propsito de inferencia estadstica. Puesto que solamente una muestra es tomada, el tamao de muestra debe ser los suficientemente grandes para extraer una conclusin. Una muestra grande muchas veces cuesta demasiado dinero y tiempo. Muestreo doble: Bajo este tipo de muestreo, cuando el resultado del estudio de la primera muestra no es decisivo, una segunda muestra es extrada de la misma poblacin. Las dos muestras son combinadas para analizar los resultados. Este mtodo permite a una persona principiar con una muestra relativamente pequea para ahorrar costos y tiempo. Si la primera muestra arroja una resultado definitivo, la segunda muestra puede no necesitarse. Por ejemplo, al probar la calidad de un lote de productos manufacturados, si la primera muestra arroja una calidad muy alta, el lote es aceptado; si arroja una calidad muy pobre, el lote es rechazado. Solamente si la primera muestra arroja una calidad intermedia, ser requerir la segunda muestra. Un plan tpico de muestreo doble puede ser obtenido de la Military Standard Sampling Procedures and Tables for Inspeccin by Attributes, publicada por el Departamento de Defensa y tambin usado por muchas industrias privadas. Al probar la calidad de un lote consistente de 3,000 unidades manufacturadas, cuando el nmero de defectos encontrados en la primera muestra de 80 unidades es de 5 o menos, el lote es considerado bueno y es aceptado; si el nmero de defectos es 9 o ms, el lote es considerado pobre y es rechazado; si el nmero est entre 5 y 9, no puede llegarse a una decisin y una segunda muestra de 80 unidades es extrada del lote. Si el nmero de defectos en las dos muestras

combinadas (incluyendo 80 + 80 = 160 unidades) es 12 o menos, el lote es aceptado si el nmero combinado es 13 o ms, el lote es rechazado. Muestreo mltiple: El procedimiento bajo este mtodo es similar al expuesto en el muestreo doble, excepto que el nmero de muestras sucesivas requerido para llegar a una decisin es ms de dos muestras. Mtodos de muestreo clasificados de acuerdo con las maneras usadas en seleccionar los elementos de una muestra. Los elementos de una muestra pueden ser seleccionados de dos maneras diferentes: a. Basados en el juicio de una persona. b. Seleccin aleatoria (al azar) Muestreo de juicio. Una muestra es llamada muestra de juicio cuando sus elementos son seleccionados mediante juicio personal. La persona que selecciona los elementos de la muestra, usualmente es un experto en la medida dada. Una muestra de juicio es llamada una muestra probabilstica, puesto que este mtodo est basado en los puntos de vista subjetivos de una persona y la teora de la probabilidad no puede ser empleada para medir el error de muestreo, Las principales ventajas de una muestra de juicio son la facilidad de obtenerla y que el costo usualmente es bajo. Muestreo Aleatorio: Una muestra se dice que es extrada al azar cuando la manera de seleccin es tal, que cada elemento de la poblacin tiene igual oportunidad de ser seleccionado. Una muestra aleatoria es tambin llamada una muestra probabilstica son generalmente preferidas por los estadsticos porque la seleccin de las muestras es objetiva y el error muestral puede ser medido en trminos de probabilidad bajo la curva normal. Los tipos comunes de muestreo aleatorio son el muestreo aleatorio simple, muestreo sistemtico, muestreo estratificado y muestreo de conglomerados. A. Muestreo aleatorio simple. Una muestra aleatoria simple es seleccionada de tal manera que cada muestra posible del mismo tamao tiene igual probabilidad de ser seleccionad a de la poblacin. Para obtener una muestra aleatoria simple, cada elemento en la poblacin tenga la misma probabilidad de ser seleccionado, el plan de muestreo puede no conducir a una muestra aleatoria simple. Por conveniencia, este mtodo pude ser reemplazado por una tabla de nmeros aleatorios. Cuando una poblacin es infinita, es obvio que la tarea de numerar cada elemento de la poblacin es infinita, es obvio que la tarea de numerar cada elemento de la poblacin es imposible. Por lo tanto, ciertas modificaciones del muestreo aleatorio simple son necesarias. Los tipos ms comunes de muestreo aleatorio modificado son sistemticos, estratificados y de conglomerados. B. Muestreo sistemtico. Una muestra sistemtica es obtenida cuando los elementos son seleccionados en una manera ordenada. La manera de la seleccin depende del nmero de elementos incluidos en la poblacin y el tamao de la muestra. El nmero de elementos en la poblacin es, primero, dividido por el nmero deseado en la muestra. El cociente indicar si cada dcimo, cada onceavo, o cada centsimo elemento en la poblacin van a ser seleccionado. El primer elemento de la muestra es seleccionado al azar. Por lo tanto, una muestra sistemtica puede dar la misma precisin de estimacin acerca de la poblacin, que una muestra aleatoria simple cuando los elementos en la poblacin estn ordenados al azar.

C. Muestreo Estratificado. Para obtener una muestra aleatoria estratificada, primero se divide la poblacin en grupos, llamados estratos, que son ms homogneos que la poblacin como un todo. Los elementos de la muestra son entonces seleccionados al azar o por un mtodo sistemtico de cada estrato. Las estimaciones de la poblacin, basadas en la muestra estratificada, usualmente tienen mayor precisin (o menor error muestral) que si la poblacin entera muestreada mediante muestreo aleatorio simple. El nmero de elementos seleccionado de cada estrato puede ser proporcional o desproporc ional al tamao del estrato en relacin con la poblacin. D. Muestreo de conglomerados. Para obtener una muestra de conglomerados, primero dividir la poblacin en grupos que son convenientes para el muestreo. En seguida, seleccionar una porcin de los grupos al azar o por un mtodo sistemtico. Finalmente, tomar todos los elementos o parte de ellos al azar o por un mtodo sistemtico de los grupos seleccionados para obtener una muestra. Bajo este mtodo, aunque no todos los grupos son muestreados, cada grupo tiene una igual probabilidad de ser seleccionado. Por lo tanto la muestra es aleatoria. Una muestra de conglomerados, usualmente produce un mayor error muestral (por lo tanto, da menor precisin de las estimaciones acerca de la poblacin) que una muestra aleatoria simple del mismo tamao. Los elementos individuales dentro de cada "conglomerado" tienden usualmente a ser iguales. Por ejemplo la gente rica puede vivir en el mismo barrio, mientras que la gente pobre puede vivir en otra rea. No todas las reas son muestreadas en un muestreo de reas. La variacin entre los elementos obtenidos de las reas seleccionadas es, por lo tanto, frecuentemente mayor que la obtenida si la poblacin entera es muestreada mediante muestreo aleatorio simple. Esta debilidad puede reducida cuando se incrementa el tamao de la muestra de rea. El incremento del tamao de la muestra puede fcilmente ser hecho en muestra de rea. Los entrevistadores no tienen que caminar demasiado lejos en una pequea rea para entrevistar ms familias. Por lo tanto, una muestra grande de rea puede ser obtenida dentro de un corto perodo de tiempo y a bajo costo. Por otra parte, una muestra de conglomerados puede producir la misma precisin en la estimacin que una muestra aleatoria simple, si la variacin de los elementos individuales dentro de cada conglomerado es tan grande como la de la poblacin.

CONFIABILIDAD
Un programa de Confiabilidad Operacional es una mezcla nica de soluciones tcnicas, pensamiento estructurado, motivacin de trabajadores y desarrollo organizacional, todo avalado por experiencias probadas a travs de datos e informaciones crebles y demostrables en la prctica internacional. Sustentado en la relacin proceso-calidad, en la figura a continuacin se presenta la propuesta de un modelo de calidad para el proceso de la gestin del mantenimiento con incidencia directa en la pertinencia e impacto de la organizacin empresarial ante la sociedad, la informacin disponible, la recogida de datos acerca del comportamiento de las mquinas y equipos, garantizan no solo la previsin de fallos, sino la previsin de recursos materiales y financieros para establecer los futuros planes de mantenimiento y reparaciones, como va para poder tomar decisiones gerenciales que van, desde la

reposicin de mquinas y equipos, compra de insumos hasta la ejecucin de nuevas inversiones y la transferencia de tecnologas . En este modelo se puede observar que existe una retroalimentacin entre todos sus componentes. La satisfaccin del cliente le brinda una informacin a la empresa de cmo es aceptado su producto. Mediante el liderazgo de los directivos, la planeacin de las actividades, la informacin de la ltima tecnologa empleada en el mundo con respecto a la fabricacin de su producto, la gestin y mejora de los procesos, y el desarrollo del personal y del capital humano; la empresa elabora el producto con una mejor calidad dando respuesta al cliente y a su propio desarrollo.

Fig. Modelo de Calidad en la Gestin del Mantenimiento . [Zaldvar, 2003]. Con el desarrollo de la tecnologa y la tcnica, la valoracin de la confiabilidad ha ido creciendo debido al aumento de la complejidad de los sistemas tcnicos, intensidad de los regmenes de trabajo, exigencias en los parmetros de calidad y el aumento de la responsabilidad de las funciones y la automatizacin total o parcial de los sistemas mecnicos e hidrulicos. Generalmente en el diseo de componentes, piezas y elementos de mquinas, se estima la confiabilidad segn la responsabilidad que este tiene dentro de un sistema mecnico del cual forma parte, pero no basta solo con eso, sino es importante la previsin de actividades de aseguramiento, en ocasiones no tenidas en cuenta. Segn Zaldvar[35] , el estudio de las causas de los fallos en las cosechadoras de caa de azcar, demuestra que aproximadamente entre el 40-45% de la cantidad total de fallos provienen de los errores cometidos durante el diseo, el 20% cometidos durante el proceso de fabricacin y el 30% debido a las condiciones de explotacin y se plantea que entre el 5-7% se deben al desgaste natural y el envejecimiento, pero adems estando la mquina con la capacidad de trabajo adecuada se invierten hasta el 19% del tiempo de trabajo de la misma en espera producto a situaciones organizativas. El fallo es un fenmeno casual y las causas de su aparicin estn vinculadas con los procesos mecnicos, fsicos y fsicos-qumicos que ocurren en los materiales aislados y conjugados (acoplados), as como de la fabricacin en las distintas etapas de su vida. El desarrollo de estos procesos depende tanto de los regmenes de trabajo (internos o externos), sin desconocer la actitud y aptitud del hombre haca la mquina.

La relacin Mantenimiento Confiabilidad es obvia y cada da influye en la toma de decisiones gerenciales. Cuando los medios de produccin se deterioran, se produce una afectacin del proceso productivo provocando su reduccin o paralizacin, existen tiempos improductivos de las mquinas y de los trabajadores, retrasos en otros procesos, aumento de los desperdicios, costo efectivo de las reparaciones e incumplimiento de los compromisos de entrega de la produccin, por tanto la organizacin empresarial asume un papel protagnico. El deterioro de un proceso desde un punto de vista prctico, no puede ser evitado totalmente, pero si puede ser compensado, contrarrestando sus efectos negativos. La actividad que en buena medida evita o compensa el deterioro de los medios de produccin es el mantenimiento por tal razn el aseguramiento material y humano a esta actividad es fundamental y estratgico. Por tales motivos se considera necesario elaborar un proyecto de aseguramiento de la Confiabilidad Operacional en la etapa de explotacin de las mquinas que debe analizar como pasos previos los siguientes elementos: Informacin Tcnica del fabricante de los equipos y mquinas. Los informes sobre los resultados de las causas de fallos, del mantenimiento y reparacin anteriores. Reportes de inspecciones a los procesos sustantivos de la organizacin. Edad del equipo y grado de desgaste apreciado. Rgimen de trabajo a que est sometido. Estudios de Ingeniera que se desarrollan en cuanto al perfeccionamiento del equipo o la mquina. Estudios de Reingeniera y logstica de la empresa u organizacin. Capacidad, valoracin y estrategias en la formacin del capital humano. La confiabilidad de una cosechadora de caa, es una caracterstica que puede ser estimada cuantitativamente, a travs de un enfoque probabilstico como histrico de lo acontecido. En ambos casos, la dificultad que se plantea es la definicin de aquellos parmetros que caractericen de una forma adecuada y prctica los diferentes elementos de la Confiabilidad. El anlisis de este proceso ser cualitativo y cuantitativo con un marcado estudio de la estructura funcional de la mquina, al menos para aquellos sistemas que con mayor frecuencia sufren desperfectos, la determinacin de sus modos de fallo, la identificacin de su impacto y de sus causas asociadas, as como la determinacin de las posibles estrategias de mantenimiento, etc., sin embargo se percibe que queda como una cuestin secundaria las tareas de la logstica, que sin estos procesos, los dems expuestos se ven interferidos y no logran su verdadera objetividad y eficiencia. La disponibilidad de la mquina va a depender tanto de la propia disponibilidad de los componentes que la integran, como de la adecuacin de su diseo o interrelacin entre dichos componentes para realizar las funciones previstas con la mejor adaptabilidad al mantenimiento, para este objetivo es tan importante la aplicacin de las ramas del diseo concurrente, con el fin de adecuar lo mejor posible la mquina al acceso de la reparacin y al mantenimiento. La creciente competitividad de la industria y las mayores demandas de calidad del mercado han convertido a la confiabilidad en una de las caractersticas diferenciadoras de los productos y mquinas que una empresa lanza al mercado.

La CO posee una pertinencia e impacto directo en la calidad, y donde no se explicara el desarrollo de la calidad y de las tcnicas para su mejora continua, sin que se hubiera producido un desarrollo parejo de la Confiabilidad, no obstante, a pesar de las ventajas en cuanto a la integracin y del necesario trabajo de equipo para la toma de decisiones, existen temores por algunas direcciones gerenciales de aplicarla con sistematicidad. Existen varios niveles de confiabilidad, al igual que ocurre con la calidad, y toda empresa debe establecer cul es la relacin Confiabilidad/Costo ptimo . Pero por otra parte, es verdad que mejorar la confiabilidad (fiabilidad), trminos que se manejan de manera directa, de un producto lo encarece, pero no lo encarecen an ms los costos de garanta y la reparacin por no hablar de los costos de imagen? Qu inversin se malgasta cada vez que se pierde un cliente o la redistribucin de un proceso de explotacin? Cuando se analiza en la bibliografa el estudio de los alcances de la Confiabilidad Operacional para la identificacin de la eficiencia de los procesos de aseguramiento en las condiciones de explotacin de la cosecha mecanizada de la c aa de azcar , esta es insuficiente, y se aborda de manera insipiente, as mismo el anlisis de los procesos sustantivos que interviene en este sistema, no ofrece una integralidad adecuada por lo que elaborar una propuesta de un proyecto integral de as eguramiento de la Confiabilidad para la etapa de explotacin como se ha sealado antes , es una necesidad. El proyecto y las acciones que se proponen en el trabajo estn dirigidos a potenciar el grado de competitividad de la organizacin sobre la base del desarrollo de una cultura de formacin tcnico-econmica, donde se disponga de un equipo de trabajo competente y motivado, capaz de adaptarse a los cambios, cuyas necesidades de desarrollo personal y profesional, promocin social y autorrealizacin son satisfechas, lo que incide en un mejor del desempeo. Para la implementacin del proyecto se propone un procedimiento metodolgico, que permite la concepcin y ejecucin de las principales tareas que intervienen en la cosecha en correspondencia con la estrategia y objetivos de la Zona Agropecuaria.

DIAGRAMAS DE UTILIDAD EN EL CONTROL DE CALIDAD ESTADISTICO

Diagramas de diagnstico Controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fbrica", esta son las siguientes:
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Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Anlisis paretiano (Diagrama de pareto) Diagrama de Ishikawa: Diagrama de causa y efecto (Espina de Pescado) Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) Grfica de control La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo

estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas como son:
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La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, etc Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial.

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Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

Como elaborar un diagrama de Pareto

Partiendo de los descubrimientos del clebre economista y socilogo italiano Vilfredo Pareto El diagrama de Pareto es una comparacin ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferencindolos de los muchos factores tiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignacin de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnstico de causas y en la solucin de las mismas, el diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera: 1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total. 2. Reordenar los elementos de mayor a menor. 3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada. 4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades). 5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos). 6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes). 7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento. 8. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado. 9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo grfico. Se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas actividades y fenmenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos factores son responsables de la mayora de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los

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Objetivo e los iagramas e ontrol e la ali ad

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El obje vo de los diagramas de control de la calidad es determinar y vis alizar en una grfica el momento en que ocurre una causa asignable en elsistema de produccin para poder identificarla y corregirla. Esto se logra con la seleccin peridica de una peque a muestra de la produccin actual.
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Los procedimientos para establecer un control estadstico Los procedimientos para establecer un control estadstico del comportamiento de la empresa 1. 2. 3. 4. 5. 6. establecer la "capacidad del proceso", crear un grfico de control; recoger datos peridicos y representarlos grficamente; identificar desviaciones; identificar las causas de las desviaciones; perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Un grfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el comportamiento normal de dic o proceso. La desviacin tpica es una medida de variabilidad que tambin puede calcularse, con las cuales trazamos los lmites de control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es as, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre estn presentes y son las causantes de la variacin incluida en las observaciones previas. Las causas comunes se reflejan en los clculos de la media y de la desviacin tpica utilizados para elaborar el grfico de control.

ipos de diagramas de ontrol de la alidad para variables

La media o la grfica x barra La media o la grfica x barra est dise ada para variables de control como peso, longitud, etc. El lmite superior de control (LSC) y el lmite inferior de control (LIC) se obtienen a partir de la ecuacin:
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Donde es la media de las medias mustrales y mustrales. El diagrama de amplitudes

El diagrama de amplitudes est dise ado para mostrar si la amplitud total de la medicin est dentro o fuera de control. El lmite superior de control (LSC) y el lmite inferior de control (LIC) se obtienen a partir de la ecuacin:
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El diagrama de porcentaje de defectos

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El diagrama de porcentaje de defectos se llama tambin diagramap o diagrama de p barra. La grfica muestra la porcin de la produccin que no es aceptable. Esta porcin se puede encontrar con

El diagrama de c con barra

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El diagrama c o diagrama de c barra est dise ado para el control del nmero de defectos por unidad. El LS y el LIC se obtienen mediante:
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Aplicaciones Ejemplo1 Se desea interpretar el siguiente grfico.

De tal forma en el ejemplo podemos observar que el 33 de los factores generadores de costos son responsables del 67 del total de los costos incurridos. De ta forma una l reduccin del 20 en los dos tems ms importantes generar una reduccin en el costo total del orden del 13 . A su vez los costes de reparaciones pueden y deben ser objeto tambin de un anlisis paretiano de manera tal de saber qu tipo de rep araciones conforman este coste, y saber tambin a que lnea de productos responden dichosgastos. Lo mismo debe hacerse con los restantes costes (fallas, reprocesos, etc.).

Ejemplo 2:

Un examen del diagrama nos indica que se tiene un proceso bajocontrol estadstico, en el cual los valores individuales estn alrededor de p sin que exista evidencia de algn patrn presente. Muestreo de aceptacin El muestreo de aceptacin es un mtodo para determinar si un lote de productos que se recibe cumple los estndares especificados.
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Est basado en tcnicas de muestreo aleatorio. Una muestra aleatoria de n unidades se obtiene del lote recibido. c es el nmero mximo de unidades defectuosas que se pueden encontrar en la muestra del lote para considerarse aceptable. Curva caracterstica de operacin Una curva CO, o curva caracterstica de operacin, se desarrolla usando la distribucin binomial de la probabilidad con el fin de determinar la probabilidad de aceptar un lote con distintos niveles de calidad

APLICACIONES DE PROGRAMACION LINEAL AL CONTROL DE CALIDAD.

Formular las funciones de las restricciones

De la misma manera deben escribirse funciones para expresar las diferentes limitantes que se presentan en el proceso, ya sea en lo referente a valores permitidos para las variables, disponibilidad de recursos, produccin total mxima o mnima y muchas otras.

Princi ales ti os de restricciones

Aunque para la infinidad de problemas que pueden modelarse para ser resueltos mediante la Programacin Lineal se presentan muy diferentes restricciones, podemos decir que las limitantes de un modelo de P.L. se agrupan en seis tipos principales, que son: Restricciones de capacidad: Relacionadas con los recursos de infraestructura del sistema, como son las horas de mano de obra, de mquina, el espacio, etc. Restricciones de entradas: Limitan el valor de las variables debido a la disponibilidad de recursos como: materia prima, dinero, etc. Restricciones de mercado: Son reflejo de los valores mximos o mnimos en las ventas o en el uso del producto o en el nivel de la actividad a realizar. Restricciones de composicin: Son expresiones de las mezclas de los ingredientes, que definen usualmente la calidad de los productos o resultados. Restricciones de balance de materiales: Expresan las salidas de un proceso en funcin de las entradas, tomando en cuenta generalmente cierto porcentaje de merma o desperdicio en el proceso. Restricciones internas: Son las que se escriben para definir el valor de una variable que surge en la formulacin del problema, no siendo variable de decisin, sino una variable auxiliar creada para hacer ms expedita la construccin del modelo. Restricciones por polticas administrativas: No hacen parte de la tecnologa del problema, sino que obedecen a decisiones administrativas, como por ejemplo no invertir ms de cierta cantidad de dinero en alguna opcin. Nuevamente se recalca la importancia de tener muy claras las unidades de los datos que se usarn. Esta consideracin nos permitir controlar la homogeneidad en las unidades de los trminos de la funcin del objetivo y en las de las funciones de las restricciones. En especial debe constatarse que las unidades resultantes al evaluar la expresin del lado izquierdo de una restriccin, coincidan con las unidades del lado derecho de la misma. Obviamente cuando un modelo tiene varias restricciones de un mismo tipo, basta con verificar la consistencia en una de ellas. Construccin de modelos de programacin lineal de algunos problemas sencillos Como se dijo la programacin lineal es una tcnica ampliamente utilizada para la bsqueda de la solucin ptima a problemas de innumerables disciplinas en muchos campos de la actividad humana.

En este ensayo se presentan algunas aplicaciones sencillas. En el siguiente estudiaremos otras aplicaciones que exigen un poco ms de anlisis y de conocimiento del rea respectiva.

A licaciones en roduccin
Mezcla de produccin:

El problema consiste entonces en determinar la cantidad Xj a producir de cada uno de los artculos que compiten por el uso de los recursos, de tal forma que se obtenga u n mximo de produccin o un mximo de beneficio, o un mnimo de costo u otro objetivo especial, en un periodo determinado de produccin Ilustremos este tipo de problemas con dos ejemplos sencillos: Ejemplo N 1

La compaa desea conocer cuantas unidades de cada tipo de artculo debe producir en el periodo con el fin de maximizar la utilidad total por venta de los artculos. Se supone que todos los artculos producidos se venden y que la utilidad unitaria permanece constante, sin importar la cantidad vendida. Construccin del modelo: Siguiendo la metodologa propuesta en este ensayo, una vez comprendida la situacin que se describe, vamos a organizar los datos en una tabla; con lo cual ser ms fcil su utilizacin para construir el modelo.

Un bosquejo de la situacin puede ser el que se muestra en la siguiente grfica, en la cual se observa que los elementos claves del problema son las tres materias primas y los dos tipos de artculos, mientras que el objetivo es maximizar la utilidad. De esta manera aparece claro que el objetivo se medir en pesos / periodo. De igual forma salta a la vista que las actividades alternativas son, como lo dice el enunciado, producir artculos tipo 1 y producir artculos tipo 2. Tngase en cuenta que las actividades no son excluyentes sino que pueden darse simultne amente a determinados niveles; desde llevarse a cabo una sola de ellas, hasta ejecutarse ambas en cierta combinacin. Todo ello depende de la relacin entre su contribucin al objetivo y a su consumo de las materias primas.

Debemos usar unas variables para cuantificar el nivel o grado al cual llevaremos a cabo cada actividad. Por ello definimos las variables as: X1: cantidad de artculos tipo 1 a fabricar en el perodo. X2: cantidad de artculos tipo 2 a fabricar en el perodo. Una vez definidas las variables de decisin y comprendido el objetivo del problema, el modelo se plantea as: Funcin del objetivo Utilidad total = 400X1+ 300X2 $/periodo Limitantes o restricciones en el logro del objetivo La cantidad utilizada de cada materia prima debe ser menor o igual que la cantidad disponible.

Los valores de todas las variables deben ser mayores o iguales a cero

(Condicin de no negatividad de las variables) X1 = 0, X2 = 0 Por lo cual el modelo tendr la siguiente forma final: Minimizar Utilidad total = 400X1+ 300X2 Sujeta a:

Con X1, X2 = 0 Mas con el propsito de ilustrar la manera de verificar la compatibilidad de unidades, que con el de constatar la veracidad del modelo, pues este es muy elemental, vamos a analizar un anlisis bidimensional de las funciones. En la funcin objetivo: 400 ( $ / unidad de P1) * X1 ( unidades de P1 / perodo) + 300 ( $ / unidad de P2) * X2 ( unidades de P2 / perodo) = ( $ / perodo) Se verifica que son las mismas unidades de la funcin objetivo. En las restricciones analicemos nicamente para el consumo de la materia prima A, pues para las otras es similar. 1(libra de A/unidad de P1) * X1 (unidades de P1/periodo) + 1(libra de A/unidad de P2) * X2 (unidades de P2/periodo) = (libras de A/periodo) Que coinciden con las unidades del miembro derecho de la primera desigualdad. (150 lb. de A/periodo) Advirtase que la condicin de no negatividad de las variables, tiene sentido lgico en este modelo, ya que no se puede fabricar una cantidad negativa de alguno de los tipos del artculo. Luego evaluaremos problemas en los cuales se puede presentar el caso de que una o ms variables puedan tomar valores entre menos infinito y ms infinito o incluso que algunas variables deban tomar valores negativos o cero. En estos casos debemos efectuar los ajustes necesarios en el modelo para que todas las variables estn condicionadas a ser no negativas, ya que esta es una condicin del algoritmo utilizado para la solucin de los modelos de P.L. Por este motivo a la condicin de no negatividad de las variables se le llama en muchos casos condicin tcnica (de no negatividad). Debemos interpretar tambin, la parte del enunciado referente a que la empresa supone que vende todos los artculos producidos y que la utilidad permanece constante. La primera parte nos indica que no hay lmites en cuanto al nmero de artculos de cada tipo a producir, excepto los inherentes a la disponibilidad de los recursos productivos. La segunda parte nos permite considerar la proporcionalidad entre la cantidad de artculos y la utilidad total por ventas de cada tipo de artculo.

En algunas situaciones de mercado ocurre que hay lmites en las ventas mximas o mnimas de un determinado tipo de artculo, lo cual debe reflejarse en el modelo como una restriccin en el valor de la variable correspondiente a la actividad. Por ejemplo si conocemos que la demanda mxima del artculo 1 es de 30 unidades, debemos incluir en problema la condicin de que no se produzcan ms de 30 unidades de este articulo, ya que la produccin adicional no tendra comprador, generando entonces un inventario en lugar de contribuir a la utilidad total. Igualment e si tenemos una demanda comprometida de 15 unidades del artculo 2, la cual deseamos satisfacer, debemos agregar al modelo una restriccin expresando que el nmero de unidades del artculo 2 debe ser al menos 15. Con las dos consideraciones anteriores, e l modelo debe tener estas otras dos restricciones X1 = 30 X2 = 15 Por otro lado en algunas condiciones de mercado el precio unitario de venta de los artculos se " quiebra", o sea se disminuye en alguna cantidad cuando el nmero de artculos excede cierto valor. Por ejemplo si X3 es la cantidad comprada de un articulo cuyo precio unitario es de $10 cuando 0= X3 = 100; pero que rebaja a $7 cuando 101= X3 = 250 y rebaja de nuevo a $ 6 cuando X3 = 251; en este caso no se cumple la condicin de proporcionalidad en la funcin del objetivo ya que no tenemos un coeficiente nico para multiplicar por la cantidad comprada para obtener el costo de compra de las X3 unidades. El coeficiente depende del intervalo en el cual se encuentre el valor de X3. En algunos casos podemos efectuar promedios de los valores de los parmetros pertinentes y en otros se puede plantear el modelo de la forma de programacin lineal separable, como lo aprenderemos en un ejemplo posterior.

REINGENIERA, BENCHMARKING Y MEJORAMIENTO CONTINUO (GARCES AMERICO) MARCO TERICO

2.- BENCHMARKING Segn el destacado autor de diversos libros sobre Benchmarking Robert J. Boxwell, la mejor definicin de Benchmarking es un proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes, sean competencia o no, en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo.

Por lo tanto el Benchmarking constituye una herramienta, que mantiene a la organizacin en un proceso de continua investigacin y medicin de procesos, tanto interno como de otras organizaciones, con el fin de buscar los ms altos estndares con que comparar la gestin del propio grupo de trabajo, ayudando a una mejor gestin de la organizacin. 2.1.- Objetivo del benchmarking El objetivo principal del benchmarking es suministrar a las personas en cualquiera rea o nivel de actividades la experiencia, el conocimiento, los mtodos y los instrumentos para: 1. Analizar la operacin: verificar las fortalezas y las debilidades de los mtodos actuales de trabajo. 2. Conocer los lderes de la industria y los competidores; descubrir quin es el mejor entre los mejores. 3. Aprender de los mejores: aprender de los lderes y descubrir donde estn ellos. 4. Ganar ventaja competitiva: ser un benchmark; convertirse en ejemplo de la industria y en lder del mercado.

2.2.- Tipos de benchmarking Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en funcin de diversos aspectos: proceso que se estudia, objetivos del anlisis. La clasificacin ms utilizada es la que atiende a la relacin existente con la empresa u organizacin que participa en el estudio. De esta manera distingue entre: 2.2.1.- Interno: El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prcticas en los diversos departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia organizacin, para luego poder aplicarlas en otras reas de la organizacin que tengan actividades similares. Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con actividades ampliamente extendidas, con locales en diversas partes de un pas del mundo, y es que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. Por lo tanto podemos decir que la funcin principal es la de comparar procesos dentro de diferentes reas de la misma organizacin, para posteriormente aplicar esa metodologa al resto de la organizacin. 2.2.2.- Competitivo: El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar informacin especfica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organizacin. Se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basndose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran obstculo en este tipo de Benchmarking radica en la confidencialidad de la informacin 2.2.3.- Funcional: El Benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no competidoras directas de nuestra organizacin. El objetivo del Benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est

sometiendo a Benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el Benchmarking principalmente comprende funcional determinada, como por recursos humanos. 2.2.4.- Genrico: El Benchmarking genrico est orientado a los procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos. El beneficio de esta forma de Benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. El Benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de Benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. En la siguiente tabla N. 01, podemos visualizar los diferentes tipos de benchmarking con ejemplos as como tambin las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. Tipo Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas actividades especficas en un rea ejemplo manufactura, marketing, ingeniera,

Interno

Comparacin de Fuji y Xerox Los datos suelen ser Campo de visin actividades fciles de recopilar limitado comparan similares en prcticas de diferentes sitios o fabricacin dentro Buenos resultados Sujeta a departamentos de de la misma para compaas prejuicios la misma organizacin diversificadas internos compaa Informacin concerniente a los resultados del negocio Prcticas o tecnologas comparables Historia de recopilacin de informacin

Cannon Competitivo Competidores directos que venden a la misma base de clientes Ricoh Kodak Sharp

Dificultades para la recopilacin de datos Problemas de tica Actitudes antagnicas

Alto potencial para descubrir prcticas innovadoras Tecnologas o Comparacin con Federal Express prcticas fcilmente organizaciones (rastreo del estado transferibles acreditadas por de despachos) tener lo ms Alguna Desarrollo de redes avanzado en Amrican Express informacin no profesionales productos, (servicio al es transferible servicios o cliente) procesos. Acceso a bases de Consume tiempo datos pertinentes Resultados estimulantes Tabla N. 01. Tipos de benchmarking 2.3.- Que cosas se pueden someter al benchmarking? Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking: 2.3.1.- Productos y Servicios: Productos terminados. Caractersticas del producto o servicio; tamao, forma, plazo de entrega, canal de distribucin, sistema de orientacin al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc. 2.3.2.- Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qu del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cmo, es decir, cmo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensin de los procesos de diseo, las prcticas de Investigacin y Desarrollo, los procesos de produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la produccin y en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de tecnologas especficas, la distribucin, etc. 2.3.3.- Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de reas como: personas, finanzas, marketing, servicios y produccin. En este caso, las reas de investigacin suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el anlisis de los sistemas de remuneracin de los colaboradores; esto puede comprender Dificultad para transferir prcticas a un medio diferente

Funcional

escalas de pago, diversidad en la eleccin de remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de remuneracin, etc. 2.3.4.- Desempeo Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una organizacin; costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de activos, etc. 2.3.5.- Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estndares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prcticas. 2.4.- Proceso de benchmarking de robert c. camp (xerox) El ex presidente de Xerox, Robert Camp, desarrollo en el ao 1982 una de las primeras experiencias de Benchmarking a nivel empresarial. Xerox empresa ganadora del prestigioso Premio a la Calidad Malcolm Baldrige, implemento con xito esta herramienta la cual ha venido trabajando sistemticamente desde su implantacin. Este autor defini segn su experiencia y aos de investigacin que el Benchmarking consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. 2.4.1.- Fase de Planeacin (I)

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes (qu, quin y cmo). 1.- Identificar qu se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es

identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser: Informacin interna.
y

datos.

La

recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener

Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.

Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas.

2.4.2.- Fase de Anlisis (II) Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
y

proceso as como las de los socios en el

se

Brecha

negativa.

Significa

que

las

operaciones

externas

son

el

benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.

y

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. 2.4.3.- Fase de Integracin (III) La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para

obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. 7.Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. 2.4.4.- Fase de Accin (IV) Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. 9.Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha

implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin en lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la organizacin para ver que aspecto necesita una recalibracin.

2.4.5.- Fase de Madurez (V) Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza. 2.5.- Ventajas y desventajas del benchmarking 2.5.1.- Ventajas del benchmarking:  Identifica oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.  Identifica aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.  Conoce la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.  Conoce con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.  Detecta cambios y tendencias en los mercados  Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

2.5.2.- Desventajas del benchmarking:  Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados.

 Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.  El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.  Alto costo  Se requiere recurso humano capacitado  Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.  No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin. 2.6.- EL MEJORAMIENTO CONTINUO Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integracin va mas all de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitacin de polticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prcticas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integracin busca tambin la consolidacin de bloques que aspiran a tener la hegemona poltica, militar, ideolgica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa econmico, ideolgico y poltico donde claramente se diferencian los pases altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el mbito geogrfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condicin de pas perifrico y en va de desarrollo. Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la informacin como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir

que el conocimiento y quien posee la informacin tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagnico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporacin de tecnologa de punta, conocimiento aplicado, de capacitacin y calificacin de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de divisin del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeo, la sistematizacin de practicas empresariales convertidas en modelos de gestin, los nuevos mtodos y tcnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relacin intima entre conocimiento, manejo racional de la informacin y crecimiento econmico empresarial. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado. 2.7.- Definicin El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

2.8.- Obj ti

del mej

mient contino

El objeti o del mejoramiento continuo es aumentar la satisfacci n de los clientes y de otras partes interesadas.

2.9.- Pasos para el mejoramiento continuo

Fi . 01. Los siete pasos del proceso de mejoramiento Segn el Ing. Luis Gmez B ravo 1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora): Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis. A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre problemas en general mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia de los problemas de calidad y productivid ad. 2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema: El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas. Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante del 1er. Paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas

causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto especfico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un equipo en particular. 3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas: El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar la misma 4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento): El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. 5 Paso: Definicin y programacin de soluciones: El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. 6 Paso: Implantacin de soluciones: Este paso tiene dos objetivos:
y

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario.

7 Paso: Acciones de Garanta: El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas

veces se le presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso. 2.10.- Importancia del mejoramiento continuo. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes. 2.9.- Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo 2.9.1.- Ventajas  Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.  Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.  Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.  Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.  Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.  Permite eliminar procesos repetitivos. 2.9.2.- Desventajas  Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

 Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.  En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes. 2.10.- Mejoramiento continuo y calidad La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas. La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por los empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los componentes de la organizacin, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compaa, as es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador,

desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. 2.11.- Mejoramiento continuo y los procesos de la empresa La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua. La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas, han ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos de Amrica Latina. Explicar cmo analizar el hecho, de que la clave del xito de la fuerza del ao 2000, dentro de la organizacin es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqu s realiza esta transformacin, es una accin complicada. Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: Cmo afect a las empresas la incorporacin del concepto de calidad total? Cmo la calidad total impresion en las empresas que intervienen en el proceso de Globalizacin? Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico.

El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y preactivo. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. Colombia est experimentando cambios de la calidad total; pero an existen algunas empresas en nuestro pas que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribucin, las relaciones con la comunidad, el desempeo de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si est haciendo estas cosas correctamente. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como

los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar la mejor dicha eficiencia, interna y consideremos la los niveles externa. de La competitividad, competitividad competitividad

competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenos, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy proba blemente mayores utilidades.

NOR MALIZ ACIO N: NOR MAS ISO 900 0 (TOVAR FRANKLIN)

LA NORMALIZACIN La Normalizacin es una actividad de conjunto, orientada por un compromiso de alcanzar el consenso que equilibre las posibilidades del productor y las exigencias o necesidades del consumidor. La Normalizacin establece con respecto a problemas actuales o potenciales, disposiciones dirigidas a la obtencin del nivel ptimo de orden. La Normalizacin consiste en procesos de elaboracin, edicin y aplicacin de normas. LA NORMA Una Norma es un documento tcnico establecido por consenso que: 1. Contiene especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria. 2. Ha sido elaborado con la participacin de las partes interesadas: Fabricantes Usuarios y consumidores Centros de investigacin y laboratorios Universidades Sector oficial Asociaciones y colegios profesionales 3. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la tecnologa y la experiencia. 4. Provee para el uso comn y repetitivo, reglas, directrices o caracte rsticas dirigidas a alcanzar el nivel ptimo de orden en un contexto dado. 5. Es aprobada por un organismo reconocido.

Las normas ofrecen un lenguaje comn de comunicacin entre las empresas, los usuarios y los consumidores, establecen un equilibrio socioeconmico entre los distintos agentes que participan en las transacciones comerciales, son la base de cualquier economa de mercado y, un patrn necesario de confianza entre cliente y proveedor. BENEFICIOS DE LA NORMALIZACIN Para los Fabricantes: Facilita el uso racional de los recursos. Reduce desperdicios y rechazos. Disminuye el volumen de existencias en almacn y los costos de produccin. Racionaliza variedades y tipos de productos. Mejora la gestin y el diseo. Facilita la comercializacin de los productos y su exportacin. Simplifica la gestin de compras. Facilita una sana competencia.

Para los Compradores: Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios. Facilita la informacin de las caractersticas del producto. Facilita la formacin de pedidos. Permite la comparacin entre diferentes productos. Para el Pas: Simplifica la elaboracin de textos legales. Facilita el establecimiento de polticas de calidad, medioambientales y de seguridad. Mejora la calidad y aumenta la productividad.

Facilita las ventas en los mercados internacionales. Mejora la economa en general. Previene las barreras comerciales.

TIPOS DE NORMAS * Normas Regionales Normas que han sido elaboradas en el marco de un organismo de normalizacin regional, normalmente de mbito continental, que agrupa a un determinado nmero de organismos nacionales de normalizacin. Ejemplos de organismos de normalizacin regional son: 1. COPANT a nivel latinoamericano. 2. CEN, CENELEC y ETSI en el mbito europeo. 3. ARSO a nivel de frica. * Normas Internacionales Normas que han sido elaboradas por un organismo internacional de normalizacin. Las ms representativas por su campo de actividad son: ISO (Organizacin Internacional para la Normalizacin) IEC (Comit Electrotcnico Internacional) ITU (Unin Internacional de Telecomunicaciones) De acuerdo a su contenido, Existen entre otras: *Normas de terminologa Normas referidas a trminos, que usualmente estn acompaados por sus definiciones y, algunas veces, por notas explicativas, ilustraciones, ejemplos u otros.

*Normas de Ensayo Normas referidas a mtodos de ensayo, algunas veces completadas por otras disposiciones relativas a los ensayos, tales como el muestreo, uso de mtodos estadsticos, secuencias de ensayo. *Normas de Producto Normas que especifican los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de productos, para establecer su aptitud para el uso. *Normas de Servicios Normas que especifican los requisitos que debe cumplir un servicio para establecer su aptitud para el uso. ISO 9000 El sistema de Normas ISO 9000 naci en el seno de la Comunidad Econmica Europea en el ao 1987, como respuesta a la invasin de productos asiticos, logrando un total consenso internacional, habiendo sido aplicada en ms de 180.000 empresas. Estas normas constituyen una familia de normas altamente genricas que pueden aplicarse a industrias y servicios de la ms variada amplitud.

FILOSOFA QUE DEBE POSEER UNA EMPRESA PARA ADAPTARSE A LAS NORMAS ISO 9000 - 14000

Pensamiento Sistemtico: Es la visin holstica de una situacin o experiencia. No se puede ver la imagen perfecta, a travs de la reconstruccin de las partes de un todo, para poder ir luego a sus elementos, es decir "ver como una unidad". Dominio Personal: Consiste en que el sistema humano logre una disposicin permanente a aprender con suficiente humildad y apertura, para poder extraer conocimiento de cada experiencia. Esta disciplina lleva al ser humano a la bsqueda de su energa interior; elimina el arte de "echarle la culpa a los dems por lo que nos pasa".

Modelos Mentales: Se relaciona con el enfoque de "paradigmas", debemos evitar enamorarnos de nuestras ideas; para as enriquecernos con ideas de otros miembros de la empresa o equipo. Cuando hablamos de "metanois"; no es ms que la capacidad de desplazarnos mentalmente de un punto de vista a otro, es sencillamente cambiar de paradigma. Visin Compartida: Cada miembro del equipo empresarial, ofrezca una visin inspiradora, clara y detallada, que sea comunicada claramente sobre las bases del comportamiento de los lderes de la organizacin. Aprendizaje en Equipo: El trabajo de todos los pioneros del desarrollo organizacional y de la dinmica de grupos, concentrndose en la sinerga de los equipos humanos de trabajo. El dilogo es fundamental y la eliminacin de la discusin para lograr reuniones creativas y altamente productivas. Las empresas que siguen los procedimientos sugeridos por las normas ISO 9000 se benefician porque disminuyen los costos de desechar y reprocesar los productos que estn fuera de las especificaciones requeridas y porque se tornan en proveedores ms confiables para sus clientes. CLASIFICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 Las normas ISO 9000 de gerenciamiento de la calidad ha tenido ms de 70 .000 inscripciones en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios internacionales las ha adoptado como un sistema vlido, confiable y adaptable. La serie de Normas de Aseguramiento de la Calidad ISO 9000, est compuesta por cinco (5) normas o guas de carcter general o estndar, las cuales proveen una introduccin general a la Gerencia de Calidad y al Aseguramiento de la Calidad. Estas normas son: 1. ISO 9000: Gestin y Aseguramiento de la Calidad. Lineamientos para la seleccin y utilizacin de las dems normas.

Sus objetivos principales son: a. Establecer claramente las diferencias y relaciones entre los principales conceptos relativos a la calidad.

b. Establecer las directrices para elegir y utilizar la serie de normas sobre el sistema de calidad, tanto para el aseguramiento como para la gestin de calidad; e igualmente para asegurar externamente la calidad. 2. ISO 9001: Modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad aplicable a: Diseo, Desarrollo, Produccin, Instalacin y Servicio. Se aplica cuando la conformidad de los requisitos especificados debe ser asegurada por el proveedor durante varias etapas que puedan incluir el diseo, desarrollo, fabricacin, instalacin y servicio. Se aplica en situaciones contractuales: a. Cuando el contrato establece el cumplimiento de aspectos relativos al diseo del producto y los requisitos del producto son definidos principalmente en funcin del desempeo. b. La confianza en la conformidad del producto puede ser suministrada por el proveedor, a travs de una demostracin adecuada de su capacidad o idoneidad para disear, desarrollar, fabricar, instalar y ofrecer un servicio. 3. ISO 9002: Modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad aplicable a: Produccin e Instalacin. Es aplicable cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el proveedor durante la produccin y la instalacin. Se aplica en las siguientes situaciones: a. Los requisitos especificados en el producto estn establecidos segn un diseo o una especificacin. b. La confianza en la conformidad del producto puede ser suministrada por el proveedor, a travs de una demostracin adecuada de su capacidad o idoneidad para la fabricacin e instalacin de productos. 4. ISO 9003: Modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad aplicable a: Inspeccin y Ensayos Finales. Es aplicable cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el proveedor solamente durante la inspeccin y ensayos finales.

Esta norma se aplica en condiciones contractuales, cuando la conformidad de los productos con los requisitos especificados se puede demostrar en una forma confiable por parte del proveedor, mediante la ejecucin de inspecciones y ensayos de los productos que evidencien cumplimiento satisfactorio con los mismos. 5. ISO 9004: Modelo de Gestin de la Calidad y Elementos del Sistema de Calidad (lineamientos). Esta norma describe una serie de elementos bsicos con los cuales se puede establecer y desarrollar un sistema de calidad.

La seleccin de los elementos apropiados contenidos en esta norma y la amplitud en que estos elementos sean adoptados y aplicados por una compaa, depende de factores tales como: el sector del mercado, la naturaleza del producto, el proceso de produccin y las necesidades del consumidor. La Certificacin La certificacin es la accin que ejecuta un organismo reconocido e independiente de las partes interesadas, mediante la cual se pone de manifiesto que un producto, proceso o servicio est conforme con una norma o requisitos permanentes especificados. FONDONORMA lleva a cabo esta actividad de una manera imparcial, transparente y con total objetividad. Por ello, tal como lo estipulan las organizaciones internacionales, no ofrece consultora o asesora en esta materia a las empresas, y cuenta con un Comit Tcnico Sectorial de Certificacin como lo establecen las normativas internacionales. Proceso de Obtencin 1. La firma que desee obtener la Certificacin de Sistemas de Gestin de la Calidad de Empresas deber solicitar a FONDONORMA la planilla de solicitud de la Certificacin ISO 9000. 2. La planilla de solicitud acompaada de la siguiente documentacin, debe ser consignada en la Gerencia de Mercadeo y Ventas o en la Gerencia de Certificacin de Sistemas de FONDONORMA:

-Cuestionario completamente lleno -Copia fotosttica del Registro Mercantil de la empresa -Autorizacin para actuar en nombre de la empresa (personal de nmina) con el ente certificador. -Manual de la Calidad acorde al modelo de certificacin solicitado. -Declaracin de conformidad del Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa con el modelo solicitado. -Declaracin de aceptacin del cliente a las disposiciones y lineamientos del organismo de certificacin, firmado por la persona autorizada para actuar en nombre de la empresa. -Entrega del comprobante de pago por revisin del Manual en la Gerencia de Mercadeo y Ventas de FONDONORMA. 3. La Gerencia de Certificacin de Sistemas analiza los recaudos y asigna el personal profesional encargado de la realizacin del estudio de Certificacin del Sistema. Este personal efecta una revisin documental sobre el Manual de la Calidad presentado. 4. Se realiza una pre-auditora en la empresa, de asegurar en la misma (por muestreo) que hay evidencias de haber implementado el sistema y ste es estable, podr elaborarse el cronograma y el plan de auditora al Sistema de Gestin de la Calidad y pasar a la siguiente fase del proceso de certificacin. 5. Se efecta una segunda fase de auditora del Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa. La empresa solicitante del certificado debe introducir acciones correctivas en las reas que presentan no-conformidades. 6. Se efecta una auditora de seguimiento a las acciones correctivas realizadas y se verifica la efectividad de las mismas. 7. Si los resultados correspondientes de la(s) auditora(s) realizada(s) satisfacen los requerimientos exigidos, se analizan en el seno del Comit Tcnico Sectorial de

Certificacin (CTSC) de FONDONORMA y si la decisin es favorable a la solicitud, se establecer por escrito el documento "Condiciones Particulares de Autorizacin" (estandar) que regir los lineamientos por los cuales se otorgar la Certificacin del Sistema. 8. Se proceder a otorgar al solicitante la Certificacin de Sistema de Gestin de la Calidad respectivo, una vez cumplidos los siguientes aspectos:
y

- La empresa ha hecho efectivo el pago por concepto de cuota anual del certificado a otorgar. - El Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa, cumple con los requisitos establecidos en la Norma Venezolana ISO 9000 seleccionada, en vigencia. - El documento "Condiciones Particulares de Autorizacin" es elaborado por la Gerencia de Certificacin de Sistemas. AUDITORIA

Objetivo de la Auditoria. El objetivo principal de la auditora es dar un informe del estado de cumplimiento de los requisitos que la organizacin se ha comprometido en cumplir. La estrategia de una auditora (interna o externa) es la evaluacin de la gestin de la organizacin con referencia a los requisitos. En pocas palabras, la auditora evala si las actividades se realizan y lo bien que se llevan a cabo. Al detectar no conformidades, se debe aplicar un proceso de correccin controlado. El objetivo es verificar que las no conformidades se han eliminado y que se ha encontrado un mtodo para que las mismas no vuelvan a ocurrir. La Auditora es un muestreo de documentacin, anlisis de la ejecucin de los procesos y la documentacin de resultados en el caso donde sea requerido. Sin embargo, la auditora se divide en varias etapas que tienen lugar durante la auditora y otras actividades previas como la planificacin. Veamos que ocurre en una auditoria:

Reunin de apertura En esta reunin, el auditor informa los alcances y mtodo de la Auditoria. Por lo general el Auditor menciona los documentos que va a auditar y solicita algunos datos e informacin general acerca de la organizacin, por ejemplo:
y y y y y

Qu unidades son objeto de la auditora Cules son las personas que participan en la auditora y cul es su papel Cuntos empleados trabajan en la organizacin auditada Los principales productos de la organizacin Los eventos especiales que tuvieron lugar ltimamente en la organizacin que puedan afectar al producto o los procesos. El propsito es reunir informacin que pueda ayudar al Auditor a visualizar el esquema de trabajo segn lo concibe el responsable mismo del proceso. Si bien la reunin de apertura no es obligatoria dentro de las auditoras internas, siempre es conveniente establecer e indicar al auditado el alcance y el tiempo previsto de auditoria. Pero en el caso de las auditoras externas, la auditoria debe estar prevista con un tiempo prudencial acordado por ambas partes, y en la reunin de apertura el auditor deber detallar las caractersticas de la misma y explicar sobre la planificacin de manera que la organizacin le facilite la tarea en las reas solicitadas. Inicio de la auditora. Las actividades a realizar en las Auditorias deben ser estadsticas del tipo muestreo. En la Auditoria NO se puede revisar todos y cada uno de los registros de cada procesos. El auditor va a muestrear y analizar los procesos que ya tenia planificada visitar y algunos otros que su instinto y agudeza le permita definir que puede tener un comportamiento irregular. Es decir la Agenda del auditor se completa en el terreno mientras se realiza la auditoria. Capacitacin, auditorias e implementacin de iso 9000 3

y y

Aqu adems de toda la planificacin establecida es donde el Auditor saca a relucir su olfato y su agudeza para detectar ciclos o procesos que puedan comprometer la calidad del producto o la efectiva realizacin de los procesos. El auditor debe comprobar los procesos y su documentacin con el fin de determinar si los mismos se llevan a cabo en forma controlada y de acuerdo a los requisitos. La planificacin del Auditor debe contemplar los siguientes puntos a ser solicitados. Procesos, documentos y registros Requisitos de clientes Documentacin de cualquier especie, tales como instrucciones de trabajo, planes de calidad o requisitos de la norma. Requisitos de otras normas legales o pertinentes a la actividad Los registros de los conocimientos y entrenamientos de los empleados Requisitos del procedimiento de trabajo Conforme a la manipulacin de productos segn los requisitos definidos Registros del Auditor El auditor debe describir especficamente las evidencias y observaciones a lo largo de la Auditoria. La documentacin final respaldatoria deber indicar si est de acuerdo a los requisitos o no. Como ejemplo La norma ISO 9001 requiere un procedimiento que especifique cmo se lleva a cabo la auditora interna dentro de la organizacin. Y tanto este como los dems procedimientos de calidad exigidos por la norma ISO 9001 no son recomendaciones, sino requisitos exigibles. La organizacin debe documentar y mantener todo el sistema de Gestin de Calidad (SGC). Eso significa que no es suficiente solo documentar el procedimiento, se debe demostrar que se cumple, y adems que es EFECTIVO y que se puede mejorar con el tiempo El auditor debe poder discernir cuando una cosa es buena para una empresa o sector de la cual no forma parte. Y solo en una visita de uno o dos das debe sacar conclusiones sobre la efectividad de su funcionamiento. Para lograr el xito como auditor hay que ser metdico, por lo tanto se requiere de mucha disciplina, sentido comn, coherencia y la mejor preparacin posible para llevar a cabo esta actitud en forma profesional y poder agregarle valor al

auditado. Asimismo, no es fcil para la organizacin mantener todo lo anterior sin la preparacin adecuada de un implementador profesional o un buen consultor que nos ayude en la laboriosa tarea de preparar nuestra organizacin para implementar ISO 9001. Resultados de las auditoras. La documentacin a emitir posterior a la auditora, debe incluir detalles sobre todos los procesos incluidos en la muestra. El auditor debe proporcionar todos los detalles que pueda. De esta manera, cualquiera que lea el informe, tiene la mayor cantidad de informacin posible. El informe debe ser claro, objetivo y formal, recuerde que este informe debe ser revisado por la alta direccin.
y y y

Observacin, conformidad y No conformidad Capacitacin, auditorias e implementacin de ISO 9000 4

El resultado de anlisis de las observaciones y evidencias de la Auditoria puede ser indicado como alguno de los siguientes tres estados:
y y

Conformidad: el proceso se muestra de acuerdo con la exigencia establecida. Oportunidad de mejora: la organizacin puede o no adoptar esta oportunidad. Es un consejo informal! En algn momento la organizacin puede haber presentado alguna mnima falla puntual o demora que no afecta en forma directa ni indirecta la Calidad del Producto. Esto normalmente puede suceder en cualquier empresa y es normal. Pero es el momento de explicar por qu. Y si hay una buena razn, que revela y explica exactamente por qu sucedi, es hora de aplicar sentido comn y no levantar una No conformidad. No conformidad: el proceso o documentacin, no estaba de acuerdo con los requisitos.

Informe de Auditoria y Reunin Final Como dijimos el informe final de auditora debe ser lo mas claro, objetivo y formal posible, para ser usado como una herramienta gua por la organizacin para normalizar las situaciones que se pudieran haber presentado, as como para tener la evidencia en la prxima auditoria de que todas las observaciones han sido resueltas.
y

El informe de auditora debe tener al final un resumen de las no conformidades en el caso que se hubieran presentado-, aclarando que documento y/o requisito normativo se esta incumpliendo. Para la lectura y entrega del informe se debe realizar una reunin con el Representante de la Direccin, y si fuera posible con la Alta direccin y las personas que la Direccin disponga, (normalmente con los gerentes o jefes de Areas). Aqu el auditor debe presentar todas las no conformidades y oportunidades de mejora, y escuchar de parte de los responsables las posibles medidas que se tomaran en la accin correctiva. Cabe aclarar que si fuera una Auditoria de certificacin y hubiera alguna No conformidad por No cumplimiento de cualquier requisito de la Norma, la Organizacin no ser recomendada para certificar en esa ocasin y va a requerir de algn tiempo y otra nueva Auditoria para ver si esta en condiciones de certificar. En el caso de que las No conformidades fueran menores o la auditoria fuera interna o de seguimiento normalmente se establece que se revisarn en la prxima auditoria las acciones correctivas que se tomen para eliminar las no conformidades. El objetivo es dejar todo bien claro para que en la prxima auditora se revise el tratamiento y para verificar que todos los incumplimientos estn cerrados. Posteriormente a la auditoria, la organizacin se tomara un plazo adecuado para realizar un anlisis profundo para asegurarse que las No conformidades no vuelvan a repetirse La organizacin debe demostrar el cierre de estos incumplimientos para la prxima auditora.

EMPRESAS CERTIFICADAS EN VENEZUELA

Razn Social Tipo Certificacin Nmero Nmero Certificacin Norma Estatus Alcance Diseo y fabricacin de torres, postes troncocnicos y estructuras metlicas livianas y pesadas galvanizadas en caliente y servicio de galvanizado a terceros Desarrollo y fabricacin de tubos colapsibles y envases aerosoles Produccin de almina calcinada grado metalrgico Reduccin electroltica de aluminio, colada y fabricacin de lingotes de aluminio para re fusin y cilindros de aluminio para extrusin Fabricacin de nodos de carbn para plantas reductoras de aluminio Diseo y fabricacin de contenedores y envases plsticos moldeados por inyeccin Fabricacin de mallas y cerchas electro soldadas, alambres de acero y clavos Fabricacin de Rejillas de Acero Electro forjadas, Galvanizadas y/o a Gas Diseo, fabricacin y galvanizado en caliente (DFG) de Sector

Acero Galvanizados P y M. C.A.

ISO 9001

9001-7841109

ISO Activa 9001:2000

Materiales Ferrosos

Alentuy, C.A.

ISO 9001

9001-2474.20700 9001-3474.20105

ISO Activa 9001:2008 ISO Activa 9001:2000

Materiales Ferrosos Materiales Ferrosos

C.V.G. C.A.

Bauxilum

ISO 9001

C.V.G. Industria Venezolana de Aluminio. C.A

ISO 9001

9001-1914.20104

ISO Activa 9001:2000

Materiales Ferrosos

C.V.G. Industria Venezolana de Aluminio. C.A

ISO 9001

9001-3794.21005

ISO Activa 9001:2000

Materiales Ferrosos

Cervecera Polar C.A. (Planta Metal grfica)

ISO 9001

9001-1194.1069

ISO Activa 9001:2008

Materiales Ferrosos

Derivados Siderrgicos, C.A.

ISO 9001

9001-2074.119

ISO Activa 9001:2008

Materiales Ferrosos

Enrejados Metlicos Grill, C.A.

Acero

ISO 9001

9001-2564.11201

ISO Activa 9001:2008

Materiales Ferrosos

Fabricaciones Galvanizados Helesa, S.A.

y ISO 9001

9001-4184.10406

ISO Activa 9001:2008

Materiales Ferrosos

estructuras metlicas Forja Centro, C.A. ISO 9001 9001-1934.1018 ISO Activa 9001:2008 Forja y tratamiento Trmico de Producto de Acero Desarrollo y Fundicin de Piezas y Partes Metlicas Ferrosas y no Ferrosas para la Actividad Industrial en General Diseo y fabricacin de tubera de acero soldada (ERW) perfiles abiertos y acoples para uso en los sectores petrolero, construccin, metalmecnico y automotriz Fabricacin de Electrodos Revestidos para la Soldadura Manual al Arco Elctrico Diseo y fabricacin de electrodos revestidos para soldadura manual al arco elctrico Fabricacin y comercializacin de envases de aluminio. Fabricacin de Perfiles Estructurales Electro soldados y Formados en Fro Fabricacin de Rejillas (Grating), Rejillas Vehiculares, Peldaos Normalizados, Conjuntos de Sujecin y Abrazaderas Industriales Fabricacin de barras con resaltes para refuerzo Materiales Ferrosos

Fundicin Metalrgica Lemos, C.A.

ISO 9001

9001-2284.120100

ISO Activa 9001:2000

Materiales Ferrosos

Industrias Unicon, C.A.

ISO 9001

9001-2164.1064

ISO Activa 9001:2008

Materiales Ferrosos

Inversiones Arcometal, C.A.

ISO 9001

9001-2134.11100

ISO Activa 9001:2000

Materiales Ferrosos

Lincoln Soldaduras de Venezuela, C .A.

ISO 9001

9001-244.1096

ISO Activa 9001:2008

Materiales Ferrosos

Moldeados Andinos, C.A.

ISO 9001

9001-5764.20709

ISO Activa 9001:2008

Materiales Ferrosos

Productora de Perfiles PROPERCA, C.A.

ISO 9001

9001-404.1058

ISO Activa 9001:2008

Materiales Ferrosos

Remeca, Rejillas Y Metales, C.A.

ISO 9001

9001-2514.10304

ISO Activa 9001:2008

Materiales Ferrosos

Siderrgica Turbio, (SIDETUR)

del S.A.

ISO 9001

9001-2084.1068

ISO Activa 9001:2008

Materiales Ferrosos

estructural, barras de herrera industrial redondas y cuadradas lisas Fabricacin de laminados de acero en caliente: barras Materiales para refuerzo en Ferrosos- 20 concreto armado Siguientes (cabillas), barras lisas de seccin cuadrada y redonda, pletina lisa y perfiles ngulos `L` de alas iguales. Fabricacin de Materiales perfiles de aluminio Metlicos No para uso industrial, Ferrosos comercial y (aluminio, domstico. cobre) Diseo, Fabricacin Materiales y Despacho de Metlicos No Laminados de Ferrosos Aluminio de Bajo (aluminio, Espesor cobre) Desarrollo y Materiales fabricacin de ollas Metlicos No de presin y Ferrosos utensilios de cocina (aluminio, de aluminio. cobre) Fabricacin de Productos de Materiales Fundicin en Bronce y Aluminio Metlicos No por Los Procesos de Ferrosos (aluminio, Centrifugado, cobre) Colada Continua y Mecanizado Industrial Desarrollo y manufactura de estructuras ferrosas Materiales y no ferrosas con o Metlicos No sin arranque de Ferrosos viruta y (aluminio, manufactura de cobre) virolas (nodos de sacrificio). Compra, almacenamiento, ventas y despacho Materiales de aceros especiales Metlicos No e inoxidables y Ferrosos materiales no (aluminio, ferrosos. PLAZAS: cobre) Puerto Ordaz, Barcelona,

Siderrgica Turbio, (SIDETUR)

del S.A.

ISO 9001

9001-2094.1124

ISO Activa 9001:2008

ALREYVEN, C.A.

ISO 9001

9001-4464.21206

ISO Activa 9001:2000

Aluminio Carabobo, S.A

de

ISO 9001

9001-2884.20704

ISO Activa 9001:2000

Corporacin ZENIT, C.A.

ISO 9001

9001-4584.21206

ISO Activa 9001:2000

Fusobron de Venezuela, C.A

ISO 9001

9001-2104.20502

ISO Activa 9001:2008

Industria Metalmecnica ZERRI, C.A.

ISO 9001

9001 -5074.1.21207

ISO Activa 9001:2008

Sumindu, S.A.

ISO 9001

9001-1694,11000

ISO Activa 9001:2000

Maracaibo. VICSON, S.A. ISO 14001 14001 -334.112006 14001:200 Activa 4 Fabricacin de alambres, mallas, productos afines de acero y cables Materiales Ferrosos

ALREYVEN, C.A.

ISO 14001

14001 - 30 - 14001:200 Activa 4.21206 4

Fabricacin de Materiales perfiles de aluminio Metlicos No para uso industrial, Ferrosos comercial y (aluminio, domstico cobre) Fabricacin de Envases de Aluminio Materiales Metlicos No Ferrosos (aluminio, cobre)

Cervecera Polar, C.A. (Planta Superenvases)

ISO 14001

14001-414.21108

ISO 14001:200 Activa 5

CVG Aluminio de Carabobo, S.A. (CVG ALUCASA)

ISO 14001

14001-384.21207

ISO 14001:200 Activa 4

Diseo, fabricacin Materiales y despacho de Metlicos No laminados de Ferrosos aluminio de bajo (aluminio, espesor. cobre)

REIINGENIIERA,, BENCHMARKIING BENCHMARK NG RE NGEN ER A POSIICIIONAMIIENTO ((Macapio Raiker)) POS C ONAM ENTO 2.1. Reingeniera

ME JORA MIIENTO ME JORA M ENTO

CONTIINUO CONT NUO

Y Y

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado. Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre s que conforman un todo unificado. Se hace hincapi en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema con partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional y vetusto enfoque funcional. 2.1.1. Objetivos de la reingeniera La Reingeniera persigue definir criterios de simplificacin y optimizacin que permiten alcanzar las metas del cambio:
y y y y y

Racionalizar las operaciones Reducir los costos. Mejorar la calidad. Aumentar los ingresos. Mejorar la orientacin hacia los clientes.

2.1.2. Ventajas y desventajas de la reingeniera 2.1.2.1. Ventajas

y y y

y y y

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

2.1.2.2. Desventajas
y

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

2.1.3. Reingeniera Aplicada a Los Procesos de La Empresa En la reingeniera aplicada a los procesos de la empresa, los proyectos se trabajan desde tres puntos de vista. El personal, la tecnologa y el proceso mismo. En una empresa, la utilizacin de la reingeniera aplicada a los procesos de la empresa controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el alcance del mismo. La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la empresa. Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para mejorar el proceso. Los empleados, en coordinacin parcial con la gerencia, realizan los cambios en las tareas de un trabajo. Por lo general, los cambios de que afectan a la empresa o a una gran parte de ella se realizan para responder a presiones externas, como el aumento de la competencia y la disminucin de las ventas. Incluso cuando una empresa est funcionando dentro del paradigma cambiante, ser necesario hacer cambios aunque produzcan resultados modestos. En la reingeniera aplicada a los procesos de la empresa varios equipos del cambio desarrollarn estos esfuerzos y presentarn informes al funcionario jefe. Un comit ejecutivo nico deber supervisar los proyectos de la empresa. Este comit estar mejor integrado con los jefes de los comits de direccin que controlan cada esfuerzo de reingeniera. Los esfuerzos de reingeniera pueden ser grandes o pequeos, pero deben incluir todos los factores que determinaran el xito de un proceso. Para satisfacer este requisito, cada proyecto debe ser muy visible para los ejecutivos de la corporacin. En la

reingeniera aplicada a los procesos de la empresa existen nueve etapas que brindan una implementacin formal del enfoque que se analiz brevemente. Comienzan con la reaccin ante un estimulo corporativo dirigido hacia el cambio de la empresa o ante una idea necesaria para mejorar la enunciada por un miembro del equipo de posicionamiento u otro miembro personal. Las nueve etapas son las siguientes: Identificar los proyectos posibles. Conducir el anlisis inicial del impacto. Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. Analizar la informacin bsica del negocio y del proceso de trabajo. Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajo. Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada alternativa. Seleccionar la mejor alternativa. Implementar la alternativa seleccionada. Actualizar la informacin y los modelos de la gua bsica del posicionamiento.

De la primera etapa, identificar los proyectos posibles, podemos decir que es una responsabilidad importante del jefe del equipo de posicionamiento identificar las mejoras potenciales que pudieran dar origen a proyectos de reingeniera. El grupo encontrar posibilidades en su propio anlisis continuo y en las ideas de todos los empleados de la compaa. El jefe del cambio recibir sugerencias de los altos ejecutivos de la firma y de la junta directiva. Al conducir el anlisis inicial del impacto se deber trabajar con el nimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniera, y se har un anlisis sencillo del impacto. Cada proyecto que pase la primera etapa ser considerado con un slido potencial de aceptacin. Se revisarn todos los proyectos comparndolos con la gua bsica. Etapa tres: seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. La seleccin de proyectos se basa en los beneficios, eso es normal. Sin embargo, los beneficios no pueden

determinarse en las formas tradicionales, por ejemplo recuperacin o eliminacin de costos, y potencial de ventas. En la etapa cuatro el trabajo tcnico del proceso de reingeniera comienza. Las primeras tres etapas estaban dirigidas a seleccionar el rea del negocio y definir el alcance del proyecto. En este punto, los gerentes deben escudriar polticas, reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de negocios, misiones de la unidad organizacional y sistemas de computacin que estn relacionadas con el proceso. En la quinta etapa se disean nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la solucin de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la produccin de nuevos modelos y nuevos flujos de trabajo. Adems en esta etapa tambin se pueden producir nuevos diseos de la estructura organizacional. Ya para la etapa seis se habrn desarrollado algunos escenarios de simulacin de la nueva operacin. Esta etapa utiliza en su mayor parte, anlisis estndares de costo beneficio. En la etapa siete se selecciona la mejor alternativa. El enfoque utilizado para esta seleccin, variara en cada compaa. Las diferencias se relacionaran con la cultura corporativa. La escogencia de la mejor alternativa estar relacionada con beneficios y costos. La revisin detallada de la implementacin costo-beneficio, desarrollada en la etapa anterior, determinar actividades importantes que se requieren para implementar la alternativa. Esta actividad de definicin es el punto de partida del plan de implementacin. En la ltima etapa se debe actualizar la informacin y los modelos de la gua bsica del posicionamiento. Toda la documentacin de apoyo debe aadirse a la informacin bsica para los departamentos y los procesos conceptuales que estn ubicados. Los elementos entregados en esta etapa son los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para el siguiente proyecto de reingeniera.

2.1.4. Reingeniera Aplicada a Los Recursos de La Tecnologa de La Empresa Frecuentemente se relaciona la reingeniera de los procesos de negocios con los servicios de informacin, sin embargo, es necesario aclarar que no se trata de una actividad de computacin. Algunas tcnicas de reingeniera proceden de la experiencia en el desarrollo de los sistemas de informacin, mientras que otras surgen de la ingeniera industrial y otras ciencias administrativas. Muchos proyectos exitosos de reingeniera han sido proyectos de sistemas de informacin en los cuales se ha aplicado, en cierta medida, la reingeniera a los procesos de negocios. La reingeniera no es un asunto de la tecnologa de informacin, el negocio mismo depende en gran medida de las computadoras. Por eso la aplicacin de esa tecnologa con el fin de mejorar la operacin, se considera en los proyectos de reingeniera, porque en la prctica, este tipo de proyectos examina procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas y mejores aplicaciones para la informacin y la tecnologa.

La tecnologa es uno de los aspectos ms importantes para mejorar la eficiencia. El primer punto de inters en el cual la tecnologa apoya un proceso de negocios y amplia la eficiencia es la contribucin fundamental de la tecnologa; las formas en que ella puede apoyar el seguimiento de un proceso de negocios. La tecnologa puede aumentar la velocidad. Permite archivar informacin y recuperarla ms tarde. Puede mover datos e informacin de un lugar a otro. Puede tambin controlar las tareas del proceso y mejorar la calidad. Ayuda tambin con el monitoreo. Proporciona los datos para tomar decisiones. Fabricacin, manufactura y servicios de despacho. Y proporciona apoyo a las funciones de trabajo del proceso. Cuando el proyecto de reingeniera maneje sus diseos en el departamento de servicios de informacin, buena parte del anlisis y el diseo de sistemas, quiz todo, se habr completado. El sistema estar listo para la implementacin. Sin la aplicacin de la reingeniera, las primeras fases de los esfuerzos de desarrollo de sistemas resultaron la segunda parte ms costosa de los sistemas de informacin durante sus ciclos de vida, superados solamente por el mantenimiento que alcanzaba el 80%.

Un beneficio inesperado de la metodologa de la reingeniera dinmica aplicada a los negocios es el uso de los modelos de reingeniera en la operacin diaria de los procesos de los negocios modificados. Los modelos del proceso en s mismos se utilizan para el control del proceso y como estndares de desempeo. Los modelos de datos implementados en reingeniera y posteriormente en el desarrollo de sistemas que utilizan los mtodos de desarrollo de los sistemas de relacin, pueden apoyar la administracin de los datos utilizados para controlar los procesos de negocios. 2.1.5. Reingeniera aplicada a los recursos humanos El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso ms eficiente. Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniera: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organizacin, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el xito del proyecto de reingeniera hace que esta rea deba recibir atencin desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participacin del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, adems, aporta informacin relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas corporativas de personal. La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodologa, aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. La organizacin del equipo contar con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de implementacin. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigir a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego institucin de una estructura jerrquica tradicional.

La segunda alternativa utilizar el equipo de implementacin como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarn como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendr la motivacin y tomara las decisiones. En trminos de reingeniera, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseo del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeo requerirn un poco menos de definicin individual del trabajo. 2.2. Benchmarking El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

2.2.1. Tipos de benchmarking

2.2.1.1. Benchmarking interno: identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas. 2.2.1.2. Benchmarking competitivo: comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado. 2.2.1.3. Benchmarking funcional (genrico): comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. 2.2.2. Por qu emplear el benchmarking? Planificacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para recopilar informacin.

Pronsticos: la informacin del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de ste. Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.

Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilacin de informacin sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta informacin se emplea como estndar de comparacin para productos o servicios similares en la organizacin. Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prcticas. Muchas veces, la informacin recopilada se utiliza para establecer objetivos especficos para sus productos o procesos. 2.2.3. Qu cosas someter al proceso de benchmarking? Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking:

Productos y servicios. Procesos de trabajo. Funciones de apoyo. Desempeo organizacional. Estrategia.

2.2.4. Ventajas y desventajas del benchmarking 2.2.4.1. Las ventajas del benchmarking son:

Es aplicable a cualquier proceso. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales. Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse. Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc.

El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio. 2.2.4.2. Las desventajas del benchmarking son:

Alto costo Se requiere recurso humano capacitado Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin. 2.3. Mejoramiento Continuo 2.3.1. Conceptos James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizaciones a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

2.3.2. Importancia del Mejoramiento Continuo La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

2.3.3. Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo Ventajas

y

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

y y

Desventajas
y

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

2.4. Posicionamiento Se llama Posicionamiento a la referencia del 'lugar' que en la percepcin mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que existe entre esta y su competencia. Tambin a la capacidad del producto de alienar al consumidor. En por todos los medios dejar que el Posicionamiento ocurra sin la debida planificacin, razn por la que se emplean tcnicas consistentes en la planeacin y comunicacin de estmulos diversos para la construccin de la imagen e identidad deseada para la marca a instaurar en la subjetividad del consumidor, lo cual es totalmente agresivo y de causa fortuita contra la voluntad de las personas. El Posicionamiento es un principio fundamental que muestra su esencia y filosofa, ya que lo que se hace con el producto no es el fin, sino el medio por el cual se

accede y trabaja con la mente del consumidor: se posiciona un producto en la mente del consumidor; as, lo que ocurre en el mercado es consecuencia de lo que ocurre en la subjetividad de cada individuo en el proceso de conocimiento, consideracin y uso de la oferta. De all que el posicionamiento hoy se encuentre estrechamente vinculado al concepto rector de propuesta de valor, que considera el diseo integral de la oferta, a fin de hacer la demanda sostenible en horizontes de tiempo ms amplios.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD (vioralba)

Definicin de Trminos Calidad Es erramienta bsica ara una ro iedad in erente de cualquier cosa que ro iedades

ermite que esta sea com arada con cualquier otra de su misma es ecie. La alabra calidad tiene mlti les significados. Es un conjunto de in erentes a un objeto que le confieren ca acidad ara satisfacer necesidades im lcitas o ex lcitas. La calidad de un roducto o ser icio es la erce cin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dic o roducto o ser icio y la ca acidad del mismo ara satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, or ejem lo, la calidad del ser icio ostal, del ser icio dental, del roducto, de ida, entre o tros.

Producti idad Es la relacin entre la roduccin obtenida or un sistema roducti o y los ara obtenerlos:

recursos utilizados ara obtener dic a roduccin. Tambin uede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiem o utilizado cuanto menor sea el tiem o que lle e obtener el resultado deseado, ms roducti o es el sistema. En realidad la roducti idad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de roducto utilizado con la cantidad de roduccin obtenida. En el mbito de desarrollo rofesional se le

llama productividad al ndice econmico recursos empleados para obtener

ue relaciona la produccin con los dicha produccin, expresado

matemticamente como: 

a productividad eval a la capacidad de un sistema para elaborar los productos ue son requeridos a la vez el grado en que aprovechan los recursos na mayor productividad utilizando los utilizados, es decir, el valor agregado.

mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.

El eto de la Productividad El aumento de horas y la escasa aplicacin de nuevas tecnologas requieren cambios en la gestin de todos los recursos, una t cnica muy til para obtener dichos cambios es el mtodo japons de las 5 S.

Mtodo de las 5S

El mtodo de las 5S, as denominado or la rimera letra (en ja ons) de cada una de sus cinco eta as, es una tcnica de gestin ja onesa basada en cinco rinci ios sim les. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objeti o de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms lim ios de forma ermanente ara conseguir una mayor roducti idad y un mejor entorno laboral. Las 5S an tenido una am lia difusin y son numerosas las organizaciones de di ersa ndole, como em resas industriales, em resas de ser icios, os itales, centros educati os o asociaciones.

La integracin de las 5S sati sface mlti les objeti o s. Cada S tiene un objeti o articula r:

Denominacin Es aol Clasificacin Orden Lim ieza Normalizacin Mantener la disci lina Ja ons S iri S it n

Conce to Se arar innecesarios Situar necesarios Su rimir suciedad Sealizar anomalas Seguir mejorando

Objeti o articular Eliminar del es acio de trabajo lo que sea intil Organizar el es acio trabajo de forma eficaz de

S i

Mejorar el ni el de lim ieza de los lugares Pre enir la a aricin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido

S ik t u

Shit uk

Por otra arte, la metodologa retende:  Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del  Reducir gastos de tiem o y energa.  Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.  Mejorar la calidad de la roduccin.  Seguridad en el trabajo. Eta as: ersonal. Es ms

agradable y seguro trabajar en un sitio lim io y ordenado.

I. Clasificacin (S iri): Se arar innecesarios. Es la rimera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, se ararlos de los innecesarios y des renderse de estos ltimos, e itando que uel an a a arecer. Asimismo, se com rueba que se d is one de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:  Se desec a (ya sea que se enda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una ez al ao.  De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una ez al mes se a arta ( or ejem lo, en la seccin de arc i os, o en el almacn en la fbrica).  De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una o en una zona de almacenamiento en la fbrica).  De lo que queda, todo lo que se usa menos de una ez or da se deja en el uesto de trabajo.  De lo que queda, todo lo que se usa menos de una ez or ora est en el uesto de trabajo, al alcance de la mano.  Y lo que se usa al menos una ez or ora se coloca d irectamente sobre el o erario. ez or semana se a arta no muy lejos (t icamente en un armario en la oficina,

Esta jerarquizacin del material de trabajo es a ro ec ar lugares des ejados.

re ara las condiciones

ara la

siguiente eta a, destinada al orden ( seit n). El objeti o articular de esta eta a

II. Orden (Seit n): Situar necesarios. Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y r ido encontrarlos, utilizarlos y re onerlos. Se ueden usar mtodos de gestin isual ara facilitar el orden, identifican do los elementos y lugares del

rea. Es abitual en esta tarea el lema ( leitm tiv) un lugar ara cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta eta a se trabajo con objeto de e itar tanto las rdidas de tiem o como de energ a.

retende organizar el es acio de

Normas de orden:  Organizar racionalmente el uesto de trabajo ( roximidad, objetos

esados fciles de coger o sobre un so orte).  Definir las reglas de ordenamiento.  Hacer ob ia la colocacin de los objetos.  Los objetos de uso frecuente deben estar c erca del o erario.  Clasificar los objetos or orden de utilizacin.  Estandarizar los uestos de trabajo.  Fa orecer el FIFO , en es aol (PEPS). rimero en entrar rimero en salir

III. Lim ieza (Seis ): Su rimir suciedad. Una ez des ejado (seiri) y ordenado (seit n) el es acio de trabajo, es muc o ms fcil lim iarlo ( seis ). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias ara que no uel an a a arecer, asegurando que todos los medios se encuentran siem re en erfecto estado o erati o. El incum limiento de la lim ieza uede tener muc as consecuencias, ro ocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de lim ieza:  Lim iar, ins eccionar, detectar las anomalas.  Vol er a dejar sistemticamente en condiciones.  Facilitar la lim ieza y la ins eccin.  Eliminar la anomala en origen.

IV. Estandarizacin (Seiketsu): Sealizar anomalas. Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y isibles ara todos. Aunque las eta as re ias de las S ueden a licarse nicamente de manera untual, en esta eta a (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la lim ieza deben mantenerse cada da.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:  Hacer e identes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas.  Fa orecer una gestin isual.  Estandarizar los mtodos o eratorios.  Formar al ersonal en los estndares.

V. Mantenimiento de la disci lina (S itsu e) : Seguir mejorando. Con esta eta a se retende trabajar ermanentemente de acuerdo con las normas S y elaborando acer, establecidas, com robando el seguimiento del sistema

acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, ierde su eficacia.

erificar y actuar). Si esta eta a se a lica sin el rigor necesario, el sistema S

Establece un control riguroso de la a licacin del sistema. Tras realizar ese control, com arando los resultados obtenidos con los estndares y los objeti os establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los rocesos y los estndares ara alcanzar los objeti os. Mediante esta eta a se retende obtener una com robacin continua y fiable de la a licacin del mtodo de las S y el a oyo del ersonal im licado, sin ol idar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

Procesos de Mejoramiento de la Producti idad

En el incremento de la roducti idad de las em resas de bienes y ser icios, el Programa Permanente de Mejoramiento de la Producti id ad (P.P.M.P.), osee un creciente significado, su objeti o se fundamenta en im lementar rocesos de cambio con la filosofa de la mejora continua en organizaciones roductoras.

El P.P.M.P es un rograma de acti idades que a oyado en una metodologa consistente, gua el conjunto de acciones tendientes a ro iciar las condiciones objeti as y subjeti as que aseguran la resencia de la cualidad roducti a de la em resa.

El P.P.M.P. en su a licacin deber tener las siguientes caractersticas:

 In olucrati o ( artici ati o): La a licacin del PPMP lle a im lcito en todas sus eta as la artici acin acti a de todos sus trabajadores y la direccin de la organizacin y unidades o eracionales y las acciones de in olucramiento deben ser ermanentes en cada eta a de a licacin. Este rinci io es insoslayable.  Retributi o: Los trabajadores y dirigentes debern recibir en todos los sentidos retribuciones y beneficios necesidades; esta retroalimentacin or su a licacin, que satisfagan ermitir acer mas efecti a su

artici acin, y or ende, el in olucramiento.  Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofa de la mejora continua y no un rograma ara solucionar un roblema articular, debe ser cclico, y en cada ciclo ir ada tndose a nue os estados ms exigentes en la e aluacin de la o eracional una ca acidad de cambio ermanente.  Pre enti o: Debe tender en su esencia a re enir roblemas, no solo ez detectados los ez ms a la ser un conjunto de acciones correcti as una roducti idad; con su a licacin debe ir generndose en la organizacin y en la unidad

roblemas, en la medida que el mismo tienda cada

pre encin, su aplicacin reportara mayores beneficios.  Adapti o: Debe estar en funcin de las caractersticas concretas de la organizacin y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicacin.

El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:

Etapa 1: In olucramiento. El objeti o de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y la participacin acti a de todos los trabajadores implicados desde la alta direccin asta el ni el operati o.

Etapa 2: Diagnstico. El diagnstico lle ar implcito la medicin de los resultados a tra s de indicadores de producti idad (I.P.) por una parte y de los factores in ibidores por otra, con el fin de er la influencia de estos factores en la producti idad.

Etapa 3: Estrategia de solucin. Consiste en disear de forma colecti a la estrategia global de solucin a los problemas diagnosticados.

Etapa 4: Instrumentacin. Consiste en aplicar la estrategia de solucin definida en la etapa anterior.

Etapa : E aluacin y ajuste. Se basa en medir (e aluar) los a ances de la Instrumentacin, medir los I.P. y alorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseg uramiento real y sostenido de la producti idad. En esta etapa se abrir un nue o ciclo de aplicacin del P.P.M.P. con metas superiores.

El trmino producti idad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muc os autores de forma diferente. Segn Heinz Wei ric producti idad es la razn entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideracin a la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeo indi idual y organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objeti os y la eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.

Medicin de la Producti idad La di ersidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la producti idad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la producti idad en cuatro ni eles diferentes: Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

I. Medicin de la Producti idad a Ni el Internacional

Los economistas an trabajado en desarrollar mediciones de la producti idad para poder acer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales:

1 Comparacin del alor de la produccin bruta por unidad de mano de obra. 2. Comparacin del alor de la produccin neta por unidad de ma no de obra. 3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) por unidad de mano de obra. 4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de materiales.

Como se puede observ r 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas fsicas.

La Organizacin For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparacin de la producti idad:

 PNB percpita  PNB por persona empleada  PNB

Proble mas de la Medicin de la Producti idad a Ni el Inte rnacional:

1. La explicacin de las diferencias internacionales en producti idad est muy lejos de ser adecuada ya que no se an estudiado suficientemente los factores incluyendo los econmicas. 2. Faltan las comparaciones con los pa ses en desarrollo como Mxico, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los pases industrializados. sociales, culturales, polticos, religiosos y condiciones

II. Medicin de la Producti idad a Ni el Nacional

Es comn que la producti idad nacional se mida con frecuencia como una razn de la salida, di idida entre la entrada, por lo tanto:

La razn de producti idad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la producti idad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas.

La razn de producti idad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para

deri ar un porcentaje de incremento o decremento en la razn de producti idad. Estos ndices se calculan para periodos de tiempo anual o trimestral. Beneficio de Medir la Producti idad en una Economa Nacional:

Existen muc os beneficios cuando se mejora la producti idad: 1. A ni el nacional un incremento en la producti idad crea ms ingreso pe r cpita. 2. La producti idad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el crecimiento de la producti idad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y nicamente 2% son reales. 3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la producti idad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios. 4. La producti idad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin a anza utilizando menos para producir ms.

III. Medicin de la Producti idad a Ni el Industrial Ventajas de la Medicin de la Producti idad a Ni el Industrial 1. Presenta indicadores econmicos. 2. Sir e como anlisis de la fuerza de trabajo. 3. Sir e como pronostico de empresas y comercios. Principio s que se Deben Seguir al Medi r la Producti idad en una Industria 1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones. 2. Todas las mediciones de producti idad deben estar entrelazadas en forma jerrquica.

3.

Las

razones

de

producti idad

deben

de

incorporar

todas

las

responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible. 4. El in entario puede ser un impedimento o una ayuda para la producti idad de una empresa. Muy poco in entario puede conducir a la prdida de entas, olumen reducido y producti idad ms baja; demasiado in entario producir costos ms ele ados de capital y menor producti idad. Proble mas de Mejora miento de la Producti id ad: 1. Desarrollar mediciones de la producti idad en todos lo s ni eles de la organizacin. 2. Establecer objeti os para el mejoramiento de la producti idad, estos deben de ser realistas. 3. Desarrollar planes para alcanzar metas. 4. Poner en marc a el plan. . Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la e aluacin peridica del progreso del alcance de los objeti os. IV. Medicin de la Producti idad a Ni el Empresa "Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la producti idad en una empresa". Para mejorar la producti idad, no basta con mejorar la producti idad en la funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes para mejorar la producti idad son el rea de considerarse como un asunto de toda la organizacin. Las di ersas disciplinas profesionales in olucradas en la gestin de la empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la producti idad. Una de las entajas de contar con una buena producti idad a ni el empresa es que: 1. Ayuda a incrementar las utilidades. entas, finanzas, personal, procesamiento de datos. Por lo tanto la producti idad debe

2. La producti idad permite la competiti idad de una empresa. Una empresa es competiti a en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. Sin embargo en muc os ca sos, existen proble mas para lle ar a cabo la medi cin; eje mplo: Si medimos la producti idad en base a: a) La calidad. Esta puede permanece constante. b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la producti idad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica). c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn de producti idad, es cuando la produccin es e aluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador. Estrategia con los Recursos Humanos en Pro de la Producti idad Un recurso umano que ay que moti arlo, integrarlo en equipos de trabajo ariar mientras la cantidad de insumo y salidas

co esi os, prestarle la atencin necesaria ante sus requerimientos y colaboracin que le fa orezca eficientemente en su desempeo. Las pymes descuidan muc o a este recurso y sus repercusiones son negati as en logros, producti idad, de a la importancia de identificarse con la responsabilidad de estar atento ante esta obligacin que beneficia la operati idad de toda empresa. La descripcin y el anlisis de cargos tienen que er directamente con la

producti idad y competiti idad de las e mpresas, ya que implican una relacin directa con el recurso umano que en definiti a es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son erramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la m isma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin.

La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos umanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incenti os y la administracin salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems ca rgos que existen en una empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu ace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo ace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo ace) y los objeti os del cargo (por qu lo ace). Bsicamente es acer un in entario de los aspectos significati os del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas acti idades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama". E identemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir des iaciones indi iduales. Un empleado nue o querr saber qu se espera de l, y cuando el super isor se percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno. La descripcin debera, e n el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada endedor presente un informe semanal de sus isitas, mientras un endedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correcti as en la lnea de productos. En resumen, la descripcin de cargos est orientada acia el contenido de los cargos, es decir, acia los aspectos intrnsecos de los cargos. El anlisis de cargos tiene que er con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la e aluacin y la clasificacin que se arn de los cargos para efectos de comparacin. Hay distintas maneras de agrupar y organiza r las tareas y los deberes, y abr ariaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son : a. Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes tpicas que recibir. b. Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control". c. Normas sobre desempeo y carga de trabajo. d. Relaciones; interfaces del cargo. e. Super isin; relaciones de dependencia. f. Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento. g. Condiciones de trabajo; peligros. . Promocin y oportunidades de carrera. El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro reas est di idida en arios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objeti a; son erdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que an a analizarse ara, as mismo ariarn n o slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de ariacin y sus caractersticas de comportamiento.

Existen arios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La obser acin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entre ista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las des entajas de cada uno de los mtodos, aciendo de esta manera ms confiable el estudio. La descripcin de cargos es importante, ya que trata temas cla es; el qu, el cmo, el cundo y el porqu. Estas preguntas dan las bases de la limitacin de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante. Se ace de ital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relati os a los carg os, cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sir en de base para la orientacin profesional, la e aluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientacin par a trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entre ista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de e aluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y abilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada. Obstculo s: Referentes a la seleccin del personal: En muc as organizaciones existe un aco en cuanto a polticas y planes de gestin de recursos umanos; en algunas se maneja como la unidad de trmites de papeleo, en otras se obser a

una rigidez en la formulacin y diseo de cargos, no permitiendo a los trabajadores acer uso de su inteligencia, en general se le a prestado poca importancia. Falta de capacitacin y desarrollo de empleados nue os : La capacitacin como el desarrollo, implican ensear a los em pleados las destrezas y el comportamiento que necesitan para cumplir bien sus tareas. Las principales diferencias entre capacitacin y desarrollo se relacionan con el tiempo. La capacitacin se refiere a las necesidades inmediatas, mientras que el desarrollo ayuda a las personas a adquirir las abilidades y caractersticas que requieren para el futuro y as ayudan tanto al empleado como a la organizacin a enfrentar los cambios. Poco sentido de pertenencia con la empresa : Se obser a cuando el gerente no escuc a los planteamientos, las sugerencias y opiniones de los trabajadores. El gerente debe moti ar a los trabajadores a participar con entusiasmo en todas las acti idades que le sean asignadas y debe acerlos sentir parte integrante de la empresa. Gastos originados: Ver los gastos ocasionados por el mejoramiento de los trabajadores y empleados como un incremento de los costos en ez de erlos como una in ersin a futuro. Corrupcin en las organizaciones : Desafortunadamente en las organizaciones en las ltimas dcadas, la moral a dejado muc o que decir entre sus miembros, especialmente en lo que se refiere a la gerencia, a los jefes que se an contaminado de la corrupcin, deteriorando la imagen de la empresa y su clima organizacional. Conexin Calidad Producti idad Hasta ace tiempo, el tpico de la Conexin entre la

poco

Producti idad/Calidad

no era un tema tan e idente ni tan atracti o e

interesante como los Crculos de Calidad, los Sistemas de Sugerencia del

Empleado, o los Estilos Gerenciales; lo s cuales parecan ser principales tpicos de con ersacin a ni el gerencial. Sin embargo, es importante darse cuenta de la Conexin Producti idad/Calidad y de cules son los diferentes elementos de medicin que se utilizan para e aluar la producti idad. En general, en las empresas existen barreras al mejora miento de la producti idad, entre las cuales se cuentan:  La producti idad no a sido una disciplina que se a culti ado en el

mundo de los negocios, ni nuestras uni ersidades.

a constituido un campo de estudio de

 No se tiene experiencia con respecto a los puntos que pueden influir en la mejora de la producti idad.  Las perspecti as de produccin a anzan con una planificacin a corto plazo, lo cual impide realizar planes para mejoramiento.  Falta de educacin y concientizacin sustanti a en la elaboracin de una planificacin estratgica y ausencia de una detallada e aluacin preliminar, fases indispensables para el mejoramiento de la producti idad.  Participacin parcial y no directa de la Gerencia Pr incipal o de toda la organizacin (empresa), en la mejora de la produccin.  La producti idad no se considera e implementa como un programa ms. Estas barreras son generales y se presentan en mayor o menor proporcin de acuerdo a la organizacin. El Dr. Deming, conocido por muc os como el padre del mo imiento japons de Calidad, dijo lamentndose: nadie parece comprender, a excepcin de los japoneses, que a medida que mejora la calidad, mejora la producti idad . En otros pases se a comprendido que calidad y producti idad son casi sinnimos. En ellos en que el subproducto de la calidad es la producti idad y an emprendido acciones al respecto, logrando resultados excepcionales. En Venezuela, y especficamente en las empresas, la calidad y producti idad s on frecuentemente consideradas como dos temas marcadamente diferentes, con

muc os significados, y asta cierto punto la producti idad no se define ni se mide. Para establecer una conexin entre producti idad y calidad, ay que ablar

primero del control total de calidad. Normalmente el personal de produccin establece metas de cumplimiento de programas y entrega de productos, mientras el personal de calidad establece metas de aseguramiento de la calidad del producto. Existe aqu, una tendencia natural a la confrontacin (profunda en nuestra sociedad): Gobierno Produccin s. Empresas, Gerencia de s. Gerencia de Calidad, y por ltimo, aunque no menos

importante, trabajadores de produccin s. Trabajadores de control de calidad. Sin embargo, es indudable que tanto la organizacin de la produccin como la de la calidad, deberan encaminarse acia una meta comn: esto es, Producir bienes que satisfagan especificaciones, con el mnimo de desperdicio y demora , ya que, trabajando en conjunto, como un erdadero e quipo, se pueden lograr unos resultados ms satisfactorios que los que se alcanzan trabajando aisladamente. Tambin ay que mencionar el equipo de trabajo de los distribuidores, gerentes de compra, ingenieros de super isin y mantenimiento, gente de mercad eo y enta. Si a anzan juntos acia una meta comn, el xito puede lograrse ms fcilmente. Hay que obser ar especficamente lo que sucede a la ora de dar la inspeccin final a un producto, antes de que de salga a la calle. Si una actitud que refleje que la calidad es responsabilidad de todos (control total de calidad), existe muy poca probabilidad de maximizar la abilidad de tener procesos de funcionamiento, de flujo uniforme, con alta producti idad. Quizs es un ec o en las empresas que la participacin y la responsabilidad, en cuanto a calidad se refiere, es an en la mayora de los casos, responsabilidad slo del departamento de calidad. En otras palabras, toda a pre alece la idea de que producti idad y calidad no son sinnimos sino dos conceptos di ferentes. Tal ez una definicin ms especfica de calidad, podra facilitar una mejor comprensin de su conexin con la producti idad y tomar entaja de este punto influyente en el proceso de calidad -producti idad.

Por otra parte, tambin es necesario recalcar que la medicin de la producti idad es esencial para que la industria est en condiciones de e aluar su tasa de eficiencia. La medicin transforma la retrica en una definicin medible. Cmo saber si mejoramos, si no tenemos un sistema de medicin de producti idad apropiado y confiable?, por eso, el costo que toda organizacin paga a alto precio, a causa del desperdicio y de las demoras en ellas, es un desafo a la medicin . Si efecti amente el desperdicio y las demoras son un reto a la medicin en las empresas, y si se quiere mejorar la producti idad, es necesario medir dnde se est oy, establecer algunas metas y luego seguirle la pista a la calidad para asegurarse de que se estn produciendo efectos positi os sobre la producti idad, la cual se puede definir como productos sobre insumo; donde:

Es con eniente ablar de la calidad en el rea de produccin. Aqu, que es en realidad donde los productos se acen y en trminos de Producti idad se puede llamar calidad de la produccin y se define como el ni el de eficiencia en la produccin en lograr el incremento de las especificaciones, mediante la eliminacin del desperdicio, demoras y pobreza de mano de obra. En la seccin de produccin se est ablando de la calidad de la produccin, no de la calidad del producto. Las personas de produccin deben trabajar los productos asta que satisfagan las especificaciones de produccin, y cuando esto sucede, el producto sale. Se puede definir la calidad de los productos como el ni el de rele ancia, uniformidad y confiabilidad, satisfactorio para el cliente e incrementado por las mejoras en las especificaciones de fabricacin. Las especificaciones deben estar definidas en las re as de diseo, produccin y entas. Naturalmente la alta gerencia en las empresas a prestado ms atencin a la calidad de los productos que a la calidad de los procesos. Se a mencionado el trmino calidad, pero sin especificar de quin es la

responsabilidad de la mejora de la misma. La forma que se debe emplear para mejorar la calidad de un producto es mejorar las exigencias y las

especificaciones y esta responsabilidad recae en todo el personal de ingeniera, conjuntamente con los aportes del personal de mercadeo y entas. En general, a ni el internacional, las empresas mantienen la poltica de que la calidad genera producti idad. Y es fcil pensar as. Si imaginamos una mquina que opera dentro de sus parmetros las oc o realidad oras del da, generando productos conformes, y si todos los operadores estu iesen en aciendo las cosas bien desde el primer momento y despac ando productos bien elaborados, entonces, en realidad, la producti idad aumentara.

Para entender mejor la relacin producti idad -calidad y asimilarla de una manera autntica es con eniente analizar los elementos de medicin. Primero: el re-trabajo: cada defecto o error que tenemos que reparar, se toma al menos oras extras de trabajo o mquina. Las oras extras bajan la producti idad. Un enfoque sobre la eliminacin del desperdicio permite disminuir el requerimiento de material y esto es aumento de producti idad. El re-trabajo, el desperdicio, las fallas de inspeccin, los errores de documentacin, las rdenes de cambio de ingeniera, los cambios en las rdenes de compra, las de oluciones de los suministros, las demoras en el suministro, lo mismo que el costo de inspectores e ingenieros de calidad, equipos de laboratorio y otros, afectan explcitamente la producti idad. Si se analiza con cuidado, se puede obser ar el gran impacto de la calidad sobre el lado de la producti idad. Tambin es con eniente mencionar que si se logra reencauzar a las organizaciones de calidad y produccin para trabajar conjuntamente en la prosecucin de un objeti o comn, en lugar de seguir separadas y confrontadas, se obtendrn mejoras en la producti idad. Esto requiere la participacin de la mxima dirigencia. Es preciso que alguien est dirigiendo en pro de unos resultados. Es con eniente identificar el trab ajo barato y descuidado y la aceptacin de la mediocridad en todas las organizaciones y acer algo referente a ello a largo

plazo. Esto significa actitudes de pre encin de defecto/ error a largo plazo. Existen fuertes tendencias en las cuales los empresar ios an sido complacientes por muc os aos. Se requerir de una perspecti a de producti idad basada en la planificacin estratgica, educacin/ comprensin y en una e aluacin seguida de planificacin de tcticas, ejecucin y seguimiento de los resultados. Es el momento con eniente para la mejora de la producti idad en todas las empresas. No se trata de operati os de tres meses de esfuerzo aqu y tres meses de esfuerzo all. Hay que mirar la producti idad y calidad del trabajo como las dos caras de la moned a. Lo primero que salta a la ista aqu es el aumento de la producti idad a tra s de la medicin y la accin correcti a; luego el aumento de la calidad de ida del trabajo de nuestra de gente, porque ellos estn comprometidos, contribuyendo y sintiendo al guna satisfaccin en su trabajo, luego mayor aumento de la producti idad, luego mayor aumento de la calidad de ida del trabajo, porque las personas sienten orgullo de ser miembros de un grupo ganador. Es decir, cuando la producti idad est all, el logro tambin lo est. Es con eniente usar la llamada Estrategia de Calidad Total para acer las

cosas bien desde el principio, eliminando el desperdicio y las demoras y teniendo ms bien una actitud de preocupacin por la pre encin de defectos a largo plazo, en ez de aquella de encuntrelo y arrglelo a corto plazo. Esa es la actitud que en otros pases se a asimilado; as que amos detrs cuando tenemos metas medibles, que algan la pena, en todos los ni eles de la organizacin y estamos mo indonos acia ellas. Todas las obser aciones indican un potencial suficiente para que Venezuela, y en s sus empresas, puedan mejorarse. Se debe comenzar primero por definir la calidad total en trminos ms tangibles y sugerir la calidad de la produccin y la calidad del producto; y segundo, por medir y establecer las lneas de base para re-trabajo, desperdicio, rdenes de cambio de ingeniera, rdenes de compra, el nmero de inspectores que tenemos, el porcentaje de de oluciones de los clientes y los das promedio de demora en las materias primas o suministros.

Las empresas tienen una fuerza de trabajo normalmente no usada y a la espera de una oportunidad de participar ante cualquier tipo de problemas en las operaciones, que pudieran afectar ad ersamente la calidad de la produccin y la calidad del producto. La producti idad puede y debe ser medida al mismo tiempo que la calidad, y ambas ser incrementadas en base a una planificada estrategia de la gerencia de la empresa. Recursos Fundamentale s que se Usan en el Pro ceso de Fabricacin: Materias Primas y Materiales: Usados en el proceso de construccin. Personas (trabajadores): Usadas en los procesos de fabricacin, administracin, mercadeo, entas. Equipos e Instalaciones: Usadas en el proceso de fabricacin. Dinero: Usado para financiar la empresa y sus acti idades.