UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE TIIN E SOCIO-UMANE SPECIALIZAREA GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

EFICIENTIZARE PRIN MOTIVAREA RESURSELOR UMANE -lucrare ntocmit n cadrul seminarului Cultur politic i eficientizarea resurselor umane lector univ. dr. SIMONA BODOGAI

ASZTALOS RAMONA MAGDOLNA GESTIUNEA RESURSELOR UMANE 11 mai 2011

Cuprins

Teoriile motiva iei............................................................................................... ..3 Metode de eficientizare prin motivarea angaja ilor........................................... ..5 Motivarea salariala........................................................................................... ..5 Motivare prin c tiguri financiare.................................................................... ...6 Motivarea extrasalariala.................................................................................. ...7 Motivarea eficienta prin nt rirea respectului de sine........ ................................9 Studiu de caz.................................................................................................. .....11 Concluzii....................................................................................................... .....13 Bibliografie.................................................................................................. ......14

Teoriile motiva iei Motiva ia se enumera printre cei mai importan i factori in eficientizarea resurselor umane. Pentru a avea un angajat competent si eficient acesta trebuie sa fie motivat .Cel mai cunoscut dintre teoriile motiva iei este teoria clasica al lui Abraham Maslow, publicata in 1943. Fiind numita si piramida lui Maslow, acesta porne te de la ideea ca exista cinci seturi de nevoi a ezate in ordinea importantei lor. Piramida con ine: nevoi fiziologice, necesar satisf cute pentru ca o persoana sa poat supravie ui, de exemplu aici putem enumera nevoia de hrana, somn, oxigen ; nevoia de securitate- se refera la satisfacerea unor cerin e ca siguran a, predictibilitatea, organizarea mediului in care omul tr ie te;nevoile de apartenen a- acesta include afec iunea, interac iunea sociala, oferirea si primirea de dragoste si prietenie; nevoia de stima-se refera la autorespect si stima adresata propriei persoane de c tre ceilal i, ncrederea, puterea, independenta si libertatea proprie mpreun cu prestigiul, aten ia si aprecierea din partea celorlal i; nevoia de automplinire- implica necesitatea exprim rii si realiz rii persoanei la ntregul poten ial. Utiliznd aceasta ierarhie, vom observa, daca organiza ia ii ofer individului satisfacerea nevoilor de baza , cele fiziologice si de securitate, prin oferirea unui salariu minim care ii va asigura existenta, siguran a locului de munca prin regulamente datorita c rora, daca acesta le respecta, va avea un mediu de lucru pl cut si confortabil. O astfel de implicarea poate duce chiar la o performanta maxima. De i teoria lui Maslow este cea mai cunoscuta, ea nu mai este recomandata ca un predictor comportamental de c tre unele analize recente din literatura de specialitate, deoarece exista diferen e intre indivizi. Teoria lui Calyton Alderfer- explica motiva ia cu ajutorul a trei tipuri de necesita i: nevoile de existenta, acestea fiind similare cu nevoile fiziologice si de securitate; nevoile rela ionale se refera la comunicarea cu ceilal i, interac iunea si schimbul de sentimente fiind similare nevoilor de apartenenta si a celor de stima; nevoile de dezvoltare si cre tere-fiind asem n toare cu nevoia de automplinire, acesta se focalizeaz pe utilizarea poten ialului maxim al individului, dezvoltarea creativa a unei noi abilita i si deprinderi, de autorealizare. Cunoscuta si sub denumirea de teoria ERG, acesta sus ine ca nesatisfacerea unei nevoi superioare, cum ar fi cel de dezvoltare, pentru un angajat, datorita politicii companiei sau s r ciei resurselor de care dispune aceasta la un moment dat va putea fi un factor motivator spre rent rirea nevoilor de rela ionare ori de existenta. Astfel, conform lui Alderfer, putem vorbi despre un al doilea proces motivator, pe lng cel de progresie prin satisfacerea unor nevoi. Teoria lui Frederick Herzberg - intitulata si teoria celor doi factori, include in rndul factorilor igienici: salariul, statutul de inut,securitatea postului, condi iile de lucru, nivelul si calitatea controlului, politica si procedurile companiei si rela iile interpersonale. Autorul considera ca ace ti factori nu conduc la motivare in sine ci la evitarea apari iei insatisfac iei. Factorii de dezvoltare care conduc la motivare si satisfac ie, sunt : natura muncii in sine, realiz rile, recunoa terea, responsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea. Specialistului in resurse umane ii revine sarcina de a consilia managementul firmei in asigurarea condi iilor igienici si stimularea factorilor de dezvoltare si motivare.1

Pnisoar Georgeta, Pnisoar Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, 2004, Ia i : Polirom, pag. 162164.

Teoria lui David McClelland - se dovede te a fi unul dintre cele mai func ionale teorii in viziunea organiza iilor asupra fenomenului motiva iei. Autorul porne te de la ideea ca nevoile reprezint o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumita stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interac iunea anterioara a individului cu mediul social. Nevoile studiate in special de McClelland sunt cele de realizare, afiliere si putere. Al i indicatori ar fi: preferin a pentru o responsabilitate personala pentru performanta, ceea ce implica o centrare mai degrab pe propriile abilita i si eforturi dect pe activitatea colegilor din echipa sau interven ia ansei, dorin a de a primi un feedback care sa arate cat de bine au performat sarcina si tendin a de a evita rutina,de a c uta noi cai de a face lucrurile pe care trebuie sa le fac . Pornind de la ideea ca persoanele care poseda nevoia de realizare reprezint membrii utili pentru organiza ie, McClelland a investigat posibilitatea de a preg ti oamenii in direc ia dezvolt rii unei motiva ii superioare pentru realizare. Autorul a sugerat patru pa i care ar duce spre o astfel de finalitate: y personale in cauza sa fie stimulate prin feedback, acesta conducnd la dorin a de a ob ine performante mai mari; y dezvoltarea unor modele despre cum trebuie performat modul, urm rind simultan si ncurajarea celor care au performat bine; y modificarea imaginii de sine a angaja ilor astfel nct ei sa considere ca provoc rile si succesul sunt necesare; y controlarea visurilor de perspectiva si a reflec iei angaja ilor despre propria persoana in direc ie pozitiva. Al doilea tip de nevoie, conform acestei teorii este cel de afiliere. Aceasta nevoie se caracterizeaz prin tendin a persoanelor respective de a avea ceea ce se nume te inteligenta sociala. La baza acestei nevoi sta dorin a persoanelor de a avea o influenta asupra celorlal i, un astfel de individ va c uta in interiorul organiza iei grupuri in care sa aib influenta si in care sa se poat impune dintr-o postura de lider. Oricare dintre aceste nevoi poate crea in condi ii potrivite persoane care sa asigure o performanta nalta. Teoria a tept rii a lui Victor Vroom - acesta a pus in func ie o matrice care a conjugat trei variabile cheie: valenta, instrumentalitatea si a teptarea. Valenta reprezint satisfac ia anticipativa a ob inerii rezultatelor, gradul in care acestea pot fi atractive ori neatractive pentru individ .Astfel pentru un angajat, ob inerea in viitor a unui salariu mai bun poate fi un element atractiv (valenta pozitiva), pe cnd posibilitatea de a fi concediat nu este deloc atractiva (valenta negativa),ambele perspective l pot motiva nsa pe angajat. Instrumentalitatea reprezint probabilitatea ca un rezultat de ordinul nti, cum ar fi productivitatea, sa conduc la un rezultat de ordinul al doilea, cum ar fi un salariu mai bun.. In cazul in care aceasta probabilitate este mare intervine al treilea determinant: a teptarea. In acest mod, cele trei variabile cheie se integreaz intr-un flux intitulat de c tre Vroom for a motiva ional . For a motiva ionala reprezint modul in care balan a instrumentala intre rezultatele de ordinul nti(dorite de organiza ie)si cele de ordinul al doilea (reprezentnd nevoile angajatului) determina ncrederea acestuia din urma in posibilit ile sale de a atinge rezultatul de ordinul nti. Prin urmare organiza ie trebuie sa ofere angaja ilor condi iile fizice si psihologice astfel nct ace tia sa considere ca sunt capabili de performante nalte.2 Teoria echita ii - aduce la rndul ei o determinanta procesuala in studiul motiva iei.
2

Pnisoar Georgeta, Pnisoar Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, 2004, Ia i : Polirom, pag. 165168.

Porne te de la ideea ca angaja ii unei comp Panisoara Georgeta, Panisoara Ion -Ovidiu, Managementul resurselor umane: ghid practic, ed. a 2- a , 2005,Ia i, Polirom, pag. 2285291anii i compara raportul intre eforturile proprii la locul de munca si recompensele ob inute in urma acestor eforturi cu raportul de acela i tip al unei alte persoane ori al unui alt grup. O egalitate de raporturi ii ofer angajatului posibilitatea satisfac iei in munca, o egalitate este dimpotriv , aduc toare de insatisfac ie , si deci conduce la descurajarea si demotivarea angajatului in a-si ndeplini la un nivel maximal responsabilit ile. Specialistul in resurse umane trebuie sa cunoasc prin discu ii libere sau in urma unor chestionare bine construite-persoanele etalon pe care angaja ii companiei le aleg pentru compara ie si sa ncerce sa ofere programe prin care sa diminueze inechitatea pe care angaja ii respectivi o pot resim i la un moment dat. Metode de eficientizare prin motivarea angaja ilor Exista diferite feluri de a motiva angaja ii in func ie de capacit ile, cuno tin ele, experien a pe care ace tia le au dar si in func ie de domeniul de activitate si a tept rile pe care le are organiza ia de la angaja i. Nu putem vorbi de o re eta de succes care func ioneaz la fel pentru to i angaja ii. Oamenii sunt motiva i de lucruri diferite, acela i program de motivare poate fii adoptata cu succes la unii angaja i si sa fie ineficient la al i angaja i. Este necesar sa luam in considerare diferen ele individuale si conceperea unor programe de motivare. Spre exemplu pentru un angajat poate fi un factor motivant recompensarea muncii depuse prin recunoa terea efortului depus in cadrul unei ceremonii festive pe cnd pentru un alt angajat recompensa financiara este cel mai important factor motivator. In acela i timp trebuie luat in considerare si faptul ca factorii care motiveaz persoanele se schimba, astfel este de necesar ca programele de motivare trebuie sa se bazeze pe o analiza de profunzime si continua a angaja ilor.3 Motivarea salariala Modalitatea principala de r spl tire a salariatului pentru munca depusa este salariul de baza. Acesta se stabile te lund in considerare trei factori importan i: - echitatea interna - echitatea externa - performantele ob inute Echitatea interna porne te de la un echilibru pe care trebuie sa o promoveze organiza ia. Pentru a ob ine acest lucru se vor lua in considerare o serie de factori care se bazeaz pe mai multe aspecte :  experien a  educa ia  complexitatea responsabilit ilor  gradul de supervizare necesar  gradul de supervizare exercitat  capacita i mentale necesare  capacita i fizice necesare  condi ii de munca Echitatea interna trebuie sa aib in vedere si anumite perspective concrete, cum ar fi:  subiectivitatea crescuta a angajatului atunci cnd acesta i va evalua rezultatele in compara ie cu cele ale unui coleg angajat pe un post similar  de multe ori organiza ia recompenseaz diferit activit i similare pe posturi similare din motive externe acestei rela ii, de exemplu daca dore te sa atrag un angajat de la o companie concurenta acestuia ii va oferi un salariu mai mare dect la propriul angajat pe acela i post. In acest caz este necesar sa fie identificate
3

Dr. Pell Arthur R., Managementul resurselor umane, 2007, Bucure ti, pag.267

modalit i alternative de recompensare pentru vechii angaja i ai companiei. sunt companii care opteaz pentru salariul confiden ial care se negociaz cu fiecare persoana in parte, de i aceasta op iunea nu este ntotdeauna productiva. Echitatea externa se refera la crearea unui echilibru intre salariul oferit de organiza ie si gradul de salarizare existent pe pia a muncii pentru un post similar. In cazul in care diferen ele salariale sunt mari fata de o alta organiza ie, fiind vorba despre un post simil r, a acesta va duce in cele din urma la fluctua ii mari de personal existnd riscul angaj rii unui personal subcalificat care nu este corespunz tor pentru companiile care ofer salarii mai mari. In ceea ce prive te stabilirea salariului in func ie de performantele ob inute, se vor avea in vedere si masurile care se vor lua in cazul in care performantele scad. Cercet rile realizate in acest domeniu au demonstrat ca pedepsirea prin reducerea salariului sunt ineficiente, mult mai eficient ar fi o avertizare serioasa prin lipsa m ririi salariului. Conform lui Cook, anual au loc cre teri salariale de 4-12%, vor fi instituite bazele unui sentiment al ndrept irii la cre tere salariala in urma cre terii performantelor. Descre terea salariala si retrogradarea se va aplica diferen iat si destul de atent pentru a nu deteriora motiva ia, in cele din urma ajungnd la sc derea performantelor si a eficientei. Motivare prin c tiguri financiare - exista diferite tipuri de c tiguri materiale pe care le putem oferi salaria ilor pentru a recompensa munca depusa: salariul de baza salariu de merit bonusuri care se stabilesc in func ie de profitul organiza iei bonusuri care se stabilesc in urma rezultatelor ob inute de departament sau echipa bonusuri individuale care se ofer in func ie de evaluarea acestuia bonusuri oferite pentru abilitatule dezvoltate in urma implic rii unor proiecte practice sau de dezvoltare personala bonuri oferite cu ocazia s rb torilor ac iuni si dividende ale organiza iei prime de fidelitate tichete de masa Bonusurile si primele se vor stabili avnd in vedere politica si cultura organiza iei. Pentru a avea rezultate eficiente si pentru ca aceste bonusuri sa conduc la cre terea motiva iei in rndul angaja ilor, programul de recompense trebuie sa fie cunoscut si apreciat de to i angaja ii. Acesta trebuie sa reflecte direc ia pe care organiza ia dore te sa o urmeze. Un factor de succes l reprezint elementul de ncredere dintre angajat si angajator. Daca nu exista aceasta ncredere, nu se va ob ine implicarea la cote nalte din partea angajatului, chiar daca sistemul de recompensare este gndit in acord cu profitul companiei. Sistemul de recompensare reprezint un fenomen organiza ional care trebuie sa fie in deplin acord cu celelalte elemente integrate in sistemul organiza ional ca ntreg. Conform studiilor realizate in domeniu, sistemele de premiere pot influenta organiza ia in mod pozitiv dar si negativ, din punct de vedere al dezvolt rii abilita ilor, motiva iei, culturii organiza ionale, definirea structurii si a costurilor. Pentru a avea un sistem de premiere eficient si care serve te la motivarea personalului vom avea in vedere urm torii factori: compensa iile oferite se vor acorda in mod echitabil si in urma unei evalu ri realiste sistemul de premiere va fi accesibil de c tre to i angaja ii compensa iile trebuie dezvoltate intr-o maniera corecta se vor stabili scopuri provocatoare dar realiste si posibil de atins angaja ii trebuiesc motiva i in continuare chiar daca ace tia sunt mul umi i


din punct de vedere financiar se va p stra un echilibru in cea ce prive te acordarea de bonusuri pentru cei care au ob inut performanta si cei perseveren i care au ntmpinat perioade mai dificile sistemul de acordare a bonusurilor trebuie p strat motivant si corect chiar si in momentele de r sturnare a pie ei, in mod cresc tor sau descresc tor(managementul resurselor umane4 Motivarea extra salariala Majoritatea companiilor ofer si un pachet de beneficii extra salariale in vederea cre terii motiva iei si pentru a ob ine rezultate eficiente. In multe companii aceste beneficii sunt reprezentate de lucruri m runte f r prea multa valoare dar care, de multe ori reprezint suplimente semnificative ale pachetului de compensa ii, in acela i timp acestea reprezint un element important in mpiedicarea angaja ilor de a p r si compania. Beneficiile extra salariale sunt un factor motivant important deoarece amintesc in permanenta angaja ilor ca firma le da ceva. Companiile mari ofer beneficii propriu zise, cum ar fi pensiile, ngrijirea s n t ii sau asigurarea de via a. Beneficiile extrasalariale sunt suplimente care fac via a angaja ilor mai pl cuta. Beneficii extrasalariale uzuale Anumite beneficii sunt mai cunoscute fiind utilizate de majoritatea companiilor, dintre acestea cele mai uzuale fiind urm toarele: y Autoturismul companiei- autoturismele sunt date in leasing de obicei personalului executiv, agen ilor de vnz ri si uneori chiar si altor membrii ai personalului y Calitatea de membru in asocia ii profesionale-de regula acest beneficiu serve te in primul rnd interesele organiza iei, aceasta metoda folose te la ncurajarea personalului tehnic si de specialitate sa fie la curent cu informa iile din domeniu, astfel organiza ia pl te te taxele aferente de membru in asocia iile adecvate y Cotiza ii la reviste profesionale si tehnice- sunt oferite din acela i scop ca si taxele de membru in asocia ii y Calitatea de membru in cluburi sociale- deoarece foarte multe ntlniri de afaceri au loc in timpul unei mese, o serie de companii pl tesc taxe anuale de participare la cluburi de activitatea de relaxare si la cluburi in care se ia cina, pentru personalul executiv si pentru reprezentan ii de vnz ri. y Mese cu pre redus- nfiin area unei cantine care sa i ofere produsele la mai pu in de jum tate de pre fata de un restaurant reprezint o economie importanta pentru angaja i y Cafea si gust ri - Multe companii ofer cafea angaja ilor in cantit i nelimitate. Companiile mari ofer gratuit la micul dejun gogo i, covrigi sau cornuri dulci. y ngrijirea copiilor-deoarece, in majoritatea familiilor lucreaz ambii p rin i, ngrijirea copilului poate reprezenta o adev rata problema. In tarile dezvoltate din Europa, marile companii au cre e si gr dini e proprii chiar in cl direa func ional sau aranjeaz ngrijirea copiilor in unit i nvecinate locului de munca contra unor taxe de valoare redusa. y Transport-pentru a motiva angaja ii sunt organiza ii care asigura transportul gratuit sau cu pre redus pentru deplasarea personalului c tre si dinspre locul de munca. In multe cazuri acest factor constituie un adev rat avantaj, deoarece este mai convenabil dect utilizarea transportului public sau a autoturismului propriu. y Instruire-Im multe cazuri, organiza iile preiau in ntregime taxele cursurilor urmate de angaja i, chiar daca nu sunt specifice instruirii aferente postului. In
4

Pnisoar Georgeta, Pnisoar Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane: ghid practic, ed. a 2- a , 2005,Ia i, Polirom, pag.

cazul in care organiza ia nu achita aceasta suma integral , poate achita o parte a costurilor de nv mnt. Beneficii extrasalariale mai pu in uzuale Avnd ca scop p strarea persoanelor considerate de calitatea superioara, unele companii ofer beneficii extrasalariale neobi nuite, uneori chiar unice, cum ar fi: y Serbarea aniversarii- un num r foarte restrns de companii ofer o zi libera cu ocazia zilei de na tere a angajatului. In schimb mult mai des ntlnita este serbarea aniversarii zilei de na tere la locul de munca, de exemplu in pauza sau dup terminarea programului y Zile de mbr c minte lejera-se aplica in special pentru birouri sau b nci unde exista o inut oficiala. Pentru a atrage genera iile mai tinere, unele companii, au introdus zile ale mbr c min ii lejere, de obicei vinerea, in care b rba ii pot nlocui inut de afaceri cu tricouri si pantaloni, iar femeile pot purta o inut sport. y Sali de sport- Deoarece un num r mare de persoane urmeaz un program de exerci ii fizice sunt companii care si-au construit complexe sportive pentru angaja i. Organiza iile mai mici nu dispun nici de spa iu nici de fondurile necesare pentru o sala de gimnastica. y Sali de recreere- cu scopul de a oferi angaja ilor ansa de a se relaxa dup munca, in pauze sau la prnz, unele organiza ii au o sala de recreere. y Consiliere financiara - De ii mai rar ntlnit dar sunt companii care ofer seminarii pe teme precum managementul financiar, investi ii, managementul creditelor si mijloace de realizare a siguran ei financiare. In anumite cazuri companiile pl tesc exper i in domeniu care ofer consiliere privata angaja ilor. y Servicii bancare-tot mai des ntlnim la companiile mari bancomate aflate in incinta companiei y nv mnt privilegiat-foarte rar ntlnit, dar sunt companii de prestigiu care au construit o coala privilegiata pentru a motiva astfel p rin ii preocupa i de calitatea educa iei in comunitatea respectiva y Unit i de sp l torie - ntlnit mai degrab in SUA, companiile mari au amenajat o sp l torie de rufe proprie unde angaja ii au posibilitatea de a-si la a rufele murdare la nceputul programului si de a le lua curate la sfr itul acesteia in schimbul unei taxe minime. Ideea a pornit de la faptul ca foarte mul i angaja i apelau la sp l toriile publice care necesita mult timp si sunt si costisitoare. y Servicii personalizate - O tendin a in continua dezvoltare, mai ales in marile ora e, este reprezentat de serviciile personalizate. Asem n tor marilor hoteluri, care au personal care ndepline te necesit ile patronilor, aceste companii asigura servicii echivalente pentru angaja ii lor. Personalul de servicii poate fi solicitat pentru a cump ra bielete de teatru sau la diverse evenimente sportive, pentru a face toate aranjamentele de c l torie ale angaja ilor, pentru a face rezerv ri la restaurante si pentru a ndeplini o serie de activitatea consumatoare de timp din via a angaja ilor. Sunt ntlnite chiar si servicii cat se poate de neobi nuite cum ar fi ducerea autoturismului angaja ilor la service-ul auto, oferirea unui companion pentru animalele de casa, asigurarea de personal pentru supravegherea unor repara ii in locuin a angaja ilor, organizarea de nunti si petreceri si localizarea unor piese de colec ie dificil de g sit. Majoritatea acestor servicii sunt oferite din surse din exteriorul companiei. Beneficiile extrasalariale asigura att avantaje financiare cat si comoditate, toate acestea demonstrnd grija companiei pentru angaja ii s i. Combinnd utilul cu pl cutul, companiile ob in angaja i mai motiva i, cea ce duce in cele din urma la cre terea

eficientei. (Managementul resurselor umane,Dr. Arthur R.Pell)5 Motivarea eficienta prin nt rirea respectului de sine De ii factorul financiar este un factor deosebit de important in cea ce prive te stimularea si motivarea angaja ilor, in foarte multe cazuri sa demonstrat ca banii si beneficiile materiale reprezint un factor motivant trec tor. In acest context trebuie avut la ndemn aspecte care nu presupun niciun efort financiar sau implica costuri foarte mici dar au rezultate durabile. Un aspect important l reprezint int rirea respectului de sine. Aceasta presupune in primul rnd o atitudine pozitiva fata de angajat, dar nu numai. Pentru a ob ine rezultate eficiente in cea ce prive te nt rirea respectului de sine in rndul angaja ilor se vor respecta cteva aspecte importante, cum ar fi: y nt rirea pozitiva trebuie sa fie o sarcina zilnica. In lipsa unei nt riri pozitive, recompensele financiare i pierd din valoare indiferent cat de substan iale ar f. i Tensiunea, situa iile jenante, presiunea nu sporesc interesul angajatului in vederea realiz rii eficiente a atribu iilor si obliga iilor sale. y Un alt factor important este ca recompensele si recunoa terea acordata sa fie meritate. Trebuie sa existe un echilibru propor ional cu performanta individuala si recompensele si recunoa terea oferite. In cazul recompenselor oferite echipelor trebuie avuta in vedere contribu ia fiec rei persoane in atingerea succesului. De obicei echipele sunt recompensate in mod egal chiar daca efortul depus nu a fost egal. O asemenea m sura ii afecteaz in mod deosebit pe angaja ii mai srguincio i. y Recunoa terea trebuie sa aib valoare personala- valoarea in bani a recompensei nu este importanta atta timp cat conteaz pentru cel care o prime te. Spre exemplu tricourile sau brelocurile oferite nu vor avea valoare numai daca sunt asociate cu realizarea angajatului. y Timpul scurs intre comportament si recompensa trebuie umplut cu ceva. Un eveniment care are valoare de nt rire trebuie sa se petreac imediat ce apare performanta realizata. Elementele trebuie mbinate frecvent cu nt rirea sociala pentru a le da valoare motiva ionala. y Oferirea unui stimulent ar trebui sa aib loc intr-un cadru festiv. O asemenea ocazie ofer posibilitate angajatului de a-si retr i realiz rile. Participan ii vor avea si ei ocazia sa afle care au fost acele realiz ri care au dus la atingerea obiectivului. Oferite in acest fel, stimulentele se fixeaz ca o amintire pl cuta, conferind valoare respectivei realiz ri. y Banii nu ntotdeauna sunt cel mai bun stimulent- chiar daca deseori sunt un stimulent puternic, banii nu trebuie sa fie principalul factor motivator. Dup ce sunt cheltui i,amintirea banilor dispare, in timp ce alte stimulente au efecte de durata si ac ioneaz ca un element ce aduce aminte permanent de o anumita realizare.6 Aparte de aspectele men ionate anterior exista si alte modalit i necostisitoare, care stimuleaz motivarea angaja ilor nt rind imaginea si respectul de sine. Unul dintre cele mai populare modalit i de motivare de acest fel este desemnarea Angajatului lunii. Acesta se desemneaz de obicei in urma evalu rii performantelor ob inute in raport cu a tept rile companiei. In multe companii desemnarea angajatului luni se face fie in fata colectivului fie prin afi area unei poze(intr-un loc vizibil de c tre to i angaja ii) a angajatului cu o nota de mul umire din partea managerului. In unele situa ii angajatul lunii prime te si un certificat care include realiz rile ob inute. Cel mai de apreciat ar fi daca managerul si-ar prezenta mul umirea personal cu ocazia unei ntruniri. Un efect deosebit de motivator au si felicit rile personalizate. De obicei companiile
5 6

Dr. Pell Arthur R., Managementul resurselor umane, 2007, Bucure ti, pag.273-275 Daniels Aubrey C. , Managementul performan ei, 2007, Ed. Polirom, Ia i, p.161-162

10

folosesc felicit ri pe care sunt ntip rite log-ul companiei iar in interior sunt albe. Pentru a felicita un angajat pentru ob inerea unui succes, managerul va completa de mana felicitarea si o va nmna fie personal fie l va la a pe biroul angajatului. Managerul va chema in biroul sau angajatul pentru al felicita, astfel conferind valoare angajatului att in proprii ochi cat si fata de colegii lui.7 O alta modalitate de sus inere pozitiva a angajatului o constituie si posibilitatea de a alege un element de decorare a biroului dintr-o lista disponibila in companie. Se poate opta de asemenea si pentru trimiterea unei scrisori familiei angajatului care va con ine meritele deosebite in munca sau oferirea unei juc rii pentru copil sau o carte pentru propria persoana. Un factor motivant ar fi si crearea unui Coridor al Faimei unde se vor a eza fotografii cu angaja ii care au ob inut rezultate deosebite, care au lucrat la un proiect important sau au mplinit un num r de ani in organiza ie. Poate fi motivant si numirea unui spa iu din organiza ie dup numele angajatului merituos, spre exemplu numirea pentru o s pt mna a unui hol din companie dup numele angajatului care a fost desemnat ca fiind cel mai srguincios. Activit ile gen Team Building sunt considerate a fi de asemenea motivante, cum ar fi organizarea diverselor activitatea in aer liber sau in diverse loca ii. Aceste ocazii, pe lng faptul ca sunt motivatoare ofer posibilitatea angaja ilor de a se cunoa te mai bine intre ei cat si posibilitatea de a-si cunoa te managerul intr-un cadru mai familiar dect la locul de munca. S rb torirea unei date ca fiind ziua firmei, s rb torita prin activitatea speciale dezvolta sentimentul de identificare si apartenenta la compania respectiva.8

Dr. Pell Arthur R., Managementul resurselor umane, 2007, Bucure ti, pag.290-293 Pnisoar Georgeta, Pnisoar Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane: ghid practic, ed. a 2- a , 2005,Ia i, Polirom, pag. 188-192

11

Studiu de caz Pentru a avea o imagine mai clara despre cei mai importan i factori care duc la cre terea eficientei muncii prin motivarea resurselor umane am decurs la un studiu de caz, astfel am stat de vorba cu Managerul de Resurse Umane al companiei S.C. Turnatorie Iberica S.R.L, in persoane dnei. Anamaria Siclovan. Scurt istoric al companiei: S.C Turnatorie Iberica S.R.L este o companie care a fost nfiin ata in anul 2005, situata in Oradea pe strada Uzinelor nr. 8. Sediul principal al companiei se afla in Spania, la Bilbao, tot aici este situat si departamentul de vnz ri. Clien ii sunt in propor ie de 90% nem i, restul clien ilor fiind alc tui i de produc tori de ma ini din Cehia si Polonia. Compania se ocupa cu producerea de p r i componente pentru ma ini, turnate din aluminiu, sub presiune. Momentan compania are 80 de angaja i, din care 10 sunt personal Tesa, iar 3 au func ii de conducere Informa iile au fost ob inute in urma unui chestionar. 1. Dup p rerea dumneavoastr ce rol are motivarea in ceea ce prive te eficientizarea resurselor umane? Cre terea productivit ii, o calitate mai buna a muncii, si fericirea angajatului ar trebui sa fie intele cheie ale sistemului de motivare. De aici, rolul motiv rii este unul principal. Un angajat nemotivat este unul mereu nefericit si nemul umit care duce spre nemul umirea celorlal i angaja i si de aici o afacere din ce in ce mai scumpa pentru angajator. Deci rolul motiv rii in eficientizarea resurselor umane este de a insufla dorin a de a nv a mai mult si de a men ine la un nivel acceptabil de interes fiecare angaja. 2. Ce metode folosi i pentru eficientizarea resurselor umane? C&B-Compensatii si Beneficii si R&R-Rasplata si Recuno tin a C&B-include toate posibilit ile financiare pana si participarea la profit.(motivare a financiara) R&R-recunoa terea reciproca si intre angaja i nu doar intre superiori si subalterni.(motivarea nonfinanciar ) 3. Prin ce metode motiva i angaja ii? (stimulente, recompense financiare si nonfinaciare) Financiare: - PARTE FIXA: -salar brut de ncadrare, bonus de ncredere, de fidelitate, de vacanta, tichete de masa, spor de noapte, spor de vechime. - PARTE VARIABILA: - bonus productivitate-calculat pe diferi i coeficien i si indicatori. - Non-financiare:-angajatul lunii(fotografia la avizier), delegarea, cursuri de formare interne si externe, produse cu logo-ul companiei, team-building-pizza party 4. In momentul stabilirii sistemului de motivare si recompensare au fost luate in considerare nevoile angaja ilor sau a fost implementat un sistem standard? In stabilirea sistemului de motivare si implementare al acestuia este necesara adaptarea

12

fiec rui sistem standard daca el exista, la nevoile clare si reale ale angaja ilor unitarii. Si asta numai in urma unui research minu ios cu privire la a tept rile si dorin ele fiec rui angajat pe postul sau specific de lucru. Aceasta necesitate reiese din ns i scopul motiv rii personalului si anume, acela de a creste performanta angajatului la locul de munca. Si mai mult dect att, este necesar a n elege nevoile fiec rui angajat in parte, si nu numai nevoile postului de lucru. Modul de percepere a motiv rii si a recompens rii difer de la un angajat la altul.

5. Conform experien ei profesionale care crede i ca sunt cele mai eficiente metode de motivare? Motivarea nonfinanciara-delegarea-angajatul prime te dovada ncrederii pe care administra ia o are in capacitatule si performantele sale. Pentru ca aceasta modalitate de motivare sa fie si cea mai eficienta este necesara ndeplinirea urm toarelor condi ii: sarcina delegata sa fie pentru o perioada determinata; angajatul sa n eleag clar ce are de f cut; sa aib libertatea de ac iune;sarcina sa corespunda profilului persoanei care o efectueaz si cel mai important, aceasta delegare sa fie oficializata. nsa pentru o mai lunga durata si eficienta este de preferat alternarea metodelor de motivare. 6. Dup p rerea dumneavoastr care sunt cele mai ineficiente metode de motivare si eficientizare? Orict de curios pare, cea mai ineficienta motivare pe termen lung nsa foarte eficienta pe termen foarte scurt, r mne metoda de motivare financiara(partea fixa-cre terea salariului). 7. In cadrul companiei dumneavoastr cum este motivat personalul Tesa? Mai mult prin metode non-financiare:-delegare, cursuri interne si externe(comunicare, managementul timpului, managementul stresului, etc.) 8. Cum sunt motivate persoanele aflate pe posturi de conducere?( efi de echipa, efi de departamente etc.) In primul rnd financiar prin acel bonus de conducere(prima de conducere) si prin implicarea cat mai des posibila in deciziile de nivel managerial, avnd astfel acces la informa ii privind c tigurile cat si pierderile companiei. Prin deviza: Client fericitsef fericit-ori de cate ori apar scrisori sau documente ce redau mul umirea cu privire la munca depusa in companie a diver ilor clien i, acestea se aduc la cuno tin a in reuniuni tuturor responsabililor de departamente. 9. Compania dumneavoastr ofer un pachet de beneficii extrasalariale angaja ilor s i?Care ar fi acestea? Da. Bonus de productivitate. Un sistem implementat de bonusare, avnd ca indicatori: procentul lunar de productivitate calculat in baza realiz rii normei de lucru, a ordinii si cur eniei la locul de munca, a auditurilor privind ntocmirea documenta iei la postul de lucru, absenteism, etc. 10. Dup p rerea dumneavoastr ce consecin e are,din punct de vedere al eficientiz rii,implementarea unui sistem de motivare ineficient? Atta timp cat un angajat corect motivat este greu de men inut mult timp la un grad nalt de eficienta si productivitate, este foarte grav a avea un angajat incorect(gre it motivat) motivat sau nemotivat. Un sistem de motivare ineficient e ueaz rapid dup implementare si produce un dezastru mai mare dect daca nu ar fi fost implementat de fel. Mai bine angaja i demotiva i dect un sistem ineficient. Toate aceste probleme de munca ce decurg din insatisfac ia la locul de munca, in cazul fericit duc la demisia angaja ilor(pierderea angaja ilor poten ial preg ti i pentru un anume loc de

13

munca) nsa si mai grav este cnd lipsa sau motivarea incorecta degenereaz in timp in conflicte sociale( greve spontane, etc.). Este mult mai greu de reparat o asemenea situa ie in vederea men inerii angaja ilor deja existen i in companie. 11. In urma experien ei profesionale motivarea financiara sau cea non-financiara are efecte de lunga durata? Este foarte clar ca motivarea financiara este cea care i stinge efecte cel mai rapid si este de folosit doar in cazul in care se urm re te o motivare pe termen foarte scurt. Dup cum tim, crescnd venitul, cresc nevoile ceea ce duce foarte repede la o demotivarea cu privire la c tigurile financiare. Motivarea non-financiara merge pe stabilizarea locului de munca, un confort mental care pe termen lung aduce clare beneficii angajatorului.

Concluzii  In urma realiz rii acestui referat sunt de p rere ca motivarea este esen iala atunci cnd dorim sa cre tem eficienta si gradul de performanta in companii.  Dup cum reiese si din studiul de caz efectuat la S.C Turnatorie Iberica S.R.L, recompensele joaca un rol important in ceea ce prive te motivarea. De asemeni studiilor de specialitate si in cazul de fata se adevere te ca motivarea non-financiara primeaz fata de cea financiara.  Stimulentele financiare sunt adecvate atunci cnd se dore te o motivare pe termen scurt.  Dup p rerea mea motivarea prin nt rirea respectului de sine al angajatului este cea mai eficienta metoda de motivare. Daca angajatul se simte valoros si apreciat la locul de munca, lucreaz in condi ii optime, este l udat si apreciat pentru ceea ce face, cu siguran a vom avea un angajat care va face tot posibilul sa fie eficient companiei si va fi automotivat in cele din urm . Un angajat cu o atitudine pozitiva va molipsi si restul colegilor fiind sursa de motivare pentru restul colectivului.  La realizarea sistemelor de motivare, este primordial, in opinia mea, sa fie luate in considerare in primul rnd nevoile angaja ilor, in caz contrar rezultatele nu vor fi cele a teptate, de multe ori consecin a este fluctua ia mare de personal si ineficienta in munca, precum sc derea performantelor

14

Bibliografie  Daniels, Aubrey C. , 2007, Managementul performantei, Ed. Polirom, Ia i, p.242275;  Pall, Arthur R., 2007, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucure ti, p.263-293;  Pinisoar , Georgeta, Pnisoar Ion-Ovidiu, 2004, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Ia i, p.162-181;  Pinisoar , Georgeta, Pnisoar Ion-Ovidiu, 2005, Managementul resurselor umane, Edi ia a 2-a, Ed. Polirom, Ia i, p.171-192;