RESUMEN LIBRO DESARROLLE EL LIDER QUE ESTA EN USTED

Introduccin

El objetivo de este trabajo es cumplir con un requisito parcial del curso EDUC 8530: El lder educativo: el proceso decisional y el cambio. En el mismo se estar analizando el libro del autor John C. Maxwell, titulado: Liderazgo 101: Lo que todo lder necesita saber. El propsito del autor del libro es que las personas desaten su potencial de lder. Como bien aparece en la contraportada del libro, el mismo pretende que las personas aprendan a: (1) Seguir su visin y llevar a otros con usted. (2) Producir un legado perdurable. (3) Fortalecer la lealtad de sus seguidores. (4) Invertir continuamente en la calidad de su liderazgo. (5) Aumentar su capacidad para influenciar a los dems. (6) Determinar su tope como lder. (7) Facultar a otros por medio de tutora. (8) Crear una base de confianza. (9) Autodisciplinarse para mejorar su carcter y sus resultados. Adems, nos hace nfasis que uno de los secretos del lder exitoso es aplicar los conceptos que han fortalecido a otros lderes.

Este trabajo estar organizado de la siguiente manera. En primer lugar se har una sinopsis (Abstract) donde se traer la idea central del autor del libro. En segundo lugar, se har un resumen del libro. En tercer lugar, se har un anlisis del libro que incluye compararlo con otros autores, teoras y modelos que traten el mismo tema. En cuarto lugar, se llegar a unas conclusiones. Al final se presentan las referencias.

Este libro es de gran utilidad para todas aquellas personas que se desempean como lder, tanto en instituciones educativas como en

otros fines. Tiene consejos muy valiosos para que cada persona desarrolle su liderato. Adems, presenta ejemplos que nos ayudan a pensar y reflexionar sobre nuestra capacidad de lder.

Sinopsis (Abstract) De acuerdo con Maxwell (2003), para tener xito en la vida, una persona necesita tener destrezas en cuatro reas: Relaciones, Capacitacin, Actitud y Liderazgo. Este libro es el primero de una serie de cuatro libros que ofrecen al lector un cursillo sobre lo que necesita para llegar a convertirse en un verdadero xito. En Liderazgo 101: Lo que todo lder necesita saber, el autor ha compilado lo que se necesita saber a partir de los conceptos bsicos sobre el liderazgo. Adems, contiene las ideas esenciales adquiridas en ms de treinta aos de experiencia como lder. A travs del libro, el autor define el concepto de liderazgo, identifica unos cuantos rasgos que todo lder debe desarrollar y muestra el impacto que el liderazgo puede tener en su vida y en la de los que estn bajo su direccin.

Segn Maxwell (2003), el libro est concebido para un xito personal y administrativo. Ya sea que el lector tenga en su aspiracin formar un negocio, fortalecer a sus hijos o conquistar el mundo, el primer paso para lograrlo es elevar su nivel de liderazgo.

Resumen

Parte I: El desarrollo de un lder

La primera parte del libro trata los primeros dos captulos: (1) Por qu debo crecer como lder? (2) Cmo puedo crecer como lder?

Segn Maxwell (2003), cuanto ms alto el liderazgo, mayor la efectividad. El autor nos presenta Ley del Tope. sta dice que la capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de efectividad de una persona. Cuanto ms baja sea la capacidad de una persona para dirigir, ms bajo ser el lmite sobre su potencial. Cuanto ms alto es el liderazgo, mayor es la efectividad.

Para ilustrar mejor la Ley del Tope, el autor nos narra la historia de los hermanos Dick y Maurice quienes fundaron a McDonald. Dick y Maurice eran excelentes dueos de restaurantes. Saban cmo manejar un negocio, hacer eficiente su sistema, reducir gastos y aumentar ganancias. Eran administradores eficientes, pero no eran lderes. Su mentalidad puso freno a lo que podan hacer y llegar a ser. En la cspide de su xito, Dick y Maurice se hallaban frente a frente con la Ley del Tope. Sin embargo, Ray Kroc compr los derechos exclusivos de McDonalds y entre 1955 y 1959, logr abrir 100 restaurantes. Hoy da la compaa ha abierto ms de 21,000 restaurantes en no menos de 100 pases.

Maxwell (2003), cree que el liderazgo se desarrolla da por da. Esta es la realidad que dicta la Ley del Proceso. La capacidad de dirigir es realmente un conjunto de habilidades y casi todas pueden aprenderse y mejorarse. El liderazgo es complicado y tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza emocional, destreza, disciplina, visin, mpetu, sentido de oportunidad, etc. El autor nos trae el ejemplo de Teodoro Roosevelt. l es un ejemplo de superacin, cuando nio era dbil y muy enfermizo, sin embargo se convirti en un lder y uno de los ms deslumbrantes de todos los presidentes de Estados Unidos. El autor nos plantea que si uno desea ser un lder, puede lograrlo.

Parte II: Las caractersticas de un lder

La segunda parte del libro contiene los captulos tres al seis: (3) Cmo puedo llegar a disciplinarme? (4) A qu debo dar prioridad en mi vida? (5) Cmo desarrollo la confianza? (6) Cmo plasmo efectivamente una visin?

De acuerdo con Maxwell (2003), la primera persona a quien uno dirige es a uno mismo. El autor nos trae el ejemplo de Jerry Rice, quien se considera la mejor persona que ha jugado como receptor en ftbol. Nos narra cmo ha sido que Rice ha trabajado duro para lograr quien es hoy. Rice es un perfecto ejemplo del poder de la autodisciplina. Nadie logra y mantiene el xito sin ella. Y no importa cun dotado sea un lder, nunca sus dotes alcanzarn su mximo potencial sin la aplicacin de la autodisciplina. sta permite que un lder alcance el nivel ms elevado y es la clave para un liderazgo duradero.

Maxwell (2003), afirma que el xito puede definirse como la progresiva realizacin de una meta predeterminada. Esta definicin nos dice que la disciplina para establecer prioridades y la capacidad de trabajar hacia una meta fijada son esenciales para el xito de un lder. Esa es la clave del liderazgo. El autor nos presenta el Principio 20/80. Un 20 por ciento de las prioridades darn un 80 por ciento de la produccin. Hay que emplear el tiempo, energa, dinero y personal en el 20 por ciento de las prioridades principales.

Segn Maxwell (2003), hay que distinguir entre lo que podemos hacer y lo que podemos delegar en otros. Adems, el xito del trabajo aumentar notablemente si usamos tres R: Requisito, Rendimiento y Recompensa. Si los requisitos del trabajo son iguales a las fuerzas

que dan el ms alto rendimiento y el hacer estas cosas produce gran placer, entonces tendremos xito si actuamos de acuerdo a nuestras prioridades.

Maxwell (2003), cree que la confianza es el fundamento del liderazgo. Hay tres cualidades que un lder debe ejemplificar para ganarse la confianza de la gente: competencia, comunicacin y carcter. La gente perdonar equivocaciones ocasionales basadas en la capacidad, especialmente si pueden ver que el lder an est creciendo, pero no confiarn en alguien que tiene deslices en su carcter. Ningn lder puede quebrantar la confianza de su gente y esperar mantener el mismo nivel de influencia. La confianza es el fundamento del liderazgo. Si el lder viola la confianza de la gente, ha terminado como lder.

De acuerdo con Maxwell (2003), nosotros podemos medir slo lo que podamos ver. La visin es todo para un lder. El autor dice que le muestren a alguien sin visin y le mostrar a alguien que no va a ninguna parte. Nos trae el ejemplo de Walt Disney y cmo ha sido capaz de crear todo un mundo lleno de diversin para muchos nios.

Parte III: El impacto de un lder

La tercera parte del libro contiene los captulos siete al diez: (7) Por qu es importante la influencia? (8) Cmo funciona la influencia? (9) Cmo puedo extender mi influencia? (10) Cmo puedo hacer que dure mi liderazgo?

Segn Maxwell (2003), la verdadera medida del liderazgo es la influencia. Si un lder no tiene influencia, jams podr ser lder de otros. El autor nos trae el ejemplo de la princesa Diana, como de ser una maestra del jardn de nios, se convirti en una princesa que lleg a tener gran influencia sobre muchas personas. Adems, el autor tambin nos presenta la diferencia entre liderazgo y administracin. Liderazgo es influir sobre las personas para que lo sigan a uno, mientras que administracin se concentra en mantener sistemas y procesos.

De acuerdo con Maxwell (2003), el verdadero liderazgo es ser la persona que otros siguen gustosa y confiadamente. Podemos aumentar nuestra influencia y nuestro potencial de liderazgo si entendemos cinco niveles del liderazgo. (1) Posicin: Las personas lo siguen porque tienen que seguirlo. (2) Consentimiento: Las personas lo siguen porque as lo desean. (3) Produccin: Las personas lo siguen debido a lo que el lder ha hecho por la organizacin. (4) Desarrollo de las personas: La gente lo sigue por lo que el lder ha hecho por ellos. (5) Personaje: Las personas lo siguen por ser quien es y lo que representa.

Segn Maxwell (2003), el acto de conceder facultades a otros cambia vidas. Si alguien encabeza cualquier clase de organizacin un negocio, un club, una iglesia o una familia-, aprender a facultar es una de las cosas ms importantes que har como lder. La concesin de facultades tiene una recompensa increblemente alta. No slo ayuda a los individuos que el lder mejora hacindolos ms eficientes, energticos y productivos, sino que tiene la capacidad de mejorar su vida, darle mayor libertad al lder y promover el crecimiento y la salud de la organizacin. A medida que faculta a otro, encontrar que la mayora de los aspectos de su vida mejorarn. Otorgar autoridad a otros puede liberar al lder personalmente y permitirle disponer de ms tiempo para las cosas importantes de su vida, aumentar la efectividad

de su organizacin, incrementar su influencia sobre otros y, lo mejor de todo, lograr un impacto increblemente positivo en la vida de las personas a las que el lder faculta.

Maxwell (2003), afirma que el valor duradero de un lder se mide por su sucesin. El autor nos presenta el ejemplo de Roberto Goizueta, el presidente y jefe ejecutivo de la Coca-Cola. Un buen lder crea lderes y prepara a la organizacin para que siga funcionando an cuando el lder ya no est presente. Eso fue lo que hizo Goizueta, an despus de su muerte inesperada, la Coca-Cola ha permanecido exitosa. El autor nos presenta la Ley del Legado. Un legado se crea slo cuando una persona pone a su organizacin en la posicin de hacer grandes cosas sin l.

Anlisis crtico

l autor del libro define liderazgo como influir sobre las personas para que lo sigan a uno. Si comparamos esta definicin con otros autores, podemos encontrar cierta similitud en la definicin. Segn Robbins (2004), liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Davis y Newstrom (2003), definen el liderazgo como el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Hellriegel y Slocum (1998), consideran el liderazgo como el acto de influir en los dems para que acten a favor del cumplimiento de una meta. De acuerdo con Wagner y Hollenbeck (2004), el liderazgo es el uso de una influencia simblica y no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un grupo organizado hacia la consecucin de los objetivos del conjunto del grupo. Como podemos observar en las definiciones anteriores, todas incluyen la palabra influir.

El autor del libro nos dice que si un lder no tiene influencia, jams podr ser lder de otros. Maxwell (1996), despus de ms de cuatro dcadas de observar el liderazgo dentro de su familia, y despus de muchos aos de desarrollar su potencial, lleg a la siguiente conclusin, El liderazgo es influencia. Eso es todo. Nada ms, nada menos. Su proverbio favorito sobre el liderazgo es: El que piensa que dirige y no tiene a nadie siguindole, slo est dando un paseo. Maxwell (2005), nos dice que los buenos lderes obtendrn la influencia que respalda su posicin. Los malos lderes disminuirn su influencia hasta que sea menos de la que tenan cuando iniciaron con esa posicin. Adems, nos dice que se le puede conceder una posicin a alguien, pero no puede concedrsele un verdadero liderazgo.

Segn Covey (1993), en nuestra vida personal y profesional, todos queremos ejercer una influencia positiva sobre personas determinadas. Covey presenta treinta mtodos para lograr influencia. Estos son:

Abstngase de la displicencia o de decir cosas negativas, especialmente cuando usted est siendo provocado o se siente fatigado. Sea paciente con los dems. Haga una distincin entre la persona y su comportamiento o labor. Ayude a los dems de forma annima. Escoja la respuesta proactiva. Cumpla las promesas que hace a los dems. Concntrese en su crculo de influencia. Viva segn la ley del amor.

Suponga siempre lo mejor en los dems. Primero, procure comprender. Recompense las actitudes francas y honestas. Su respuesta debe ser comprensiva. Si lo ofenden, toma la iniciativa. Admita sus errores, disclpese y pida perdn. Haga odos sordos a las discusiones. Relacinese de persona a persona. Renueve su compromiso con las cosas ms comunes. Djese influenciar primero. Acepte a la persona y a la situacin. Habilite su mente y su corazn antes de preparar lo que va a decir. Eluda luchar o huir: hable a pesar de las diferencias. Reconozca que debe ensear y dedquele tiempo a ello. Deje bien sentados los lmites, las reglas, las expectativas y las consecuencias. No ceda ni haga concesiones. Est en el punto exacto y en los momentos cruciales. Emplee el lenguaje de la lgica y el de la emocin. Delegue con eficacia. Haga que los dems participen en proyectos importantes. Capactelos: es la ley de la cosecha.

Deje que las consecuencias naturales muestren cul debe ser el comportamiento responsable. El autor del libro nos dice que la visin es todo para un lder. Segn Hellriegel y Slocum (1998), la visin es la capacidad para imaginar nuevas y mejores condiciones, as como los medios para alcanzarlas. Tener visin no siempre significa plantear metas o mtodos originales y espectaculares. La visin tambin puede implicar una sencilla, pero realista, estrategia empresarial que sirva a los intereses de clientes, empleados y accionistas. Hellriegel y Slocum (1998), al igual que el autor del libro, nos traen el ejemplo de MacDonalds. Ray Kroc, fundador de MacDonalds, expres visin en el lema de la compaa, inventado por l: Calidad, servicio, limpieza y valor. La fuerza de la frase est en su sencillez: es una visin que los administradores y los empleados por igual pueden identificar e implantar.

El autor del libro nos seala la diferencia entre un lder y un administrador. Liderazgo es influir sobre las personas para que lo sigan a uno, mientras que administracin se concentra en mantener sistemas y procesos. Otros autores tambin sealan que hay una diferencia y muchas personas confunden los trminos. De acuerdo con Robbins y De Cenzo (1996), los autores con frecuencia confunden los trminos, pero no necesariamente son lo mismo. Los administradores son nombrados. Tienen el poder legtimo que les permite recompensar y disciplinar. Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posicin. En contraste, los lderes pueden ser nombrados o surgir desde dentro de un grupo. Los lderes pueden influir en otros para realizar algo ms all de las acciones determinadas por la autoridad formal. Segn Davis y Newstrom (2003), el liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la nica. El rol primario de un lder es influir en otras personas para que busquen voluntariamente objetivos definidos. Loa administradores tienen puestos formales, mientras que cualquier persona puede usar su influencia informal al actuar como lder.

El autor del libro nos presenta que un buen lder crea lderes y prepara a la organizacin para que siga funcionando an cuando el lder ya no est presente. Esto lo confirma Fischman (2003), cuando presenta que el verdadero lder forma lderes y no seguidores. El rol de un lder no debe ser resolver problemas, sino hacer las preguntas que ayuden a sus subordinados a resolver los problemas por s mismos. Fischman nos sugiere reflexionar en las siguientes preguntas: Queremos formar personas capaces, con un criterio propio? Queremos formar personas responsables de sus actos? Queremos personas que propongan con valenta rumbos alternativos a los que plantea un jefe? Queremos formar equipos de trabajo que se puedan autodirigir?

Tambin Acosta Ramos (2000), nos plantea que los lderes no pueden hacer el trabajo solos, pero se convierten en la inspiracin para el involucramiento y compromiso del grupo. El supervisor, en su funcin de lder, involucra a los maestros en la formulacin, interpretacin y comprensin de las metas y los objetivos del sistema y del ncleo educativo. Esto facilita la creacin del compromiso y el autocontrol, los cuales se generan internamente en el individuo. Este compromiso lleva a que los maestros trabajen como equipo hacia el logro de las metas de la organizacin educativa. La base del liderato eficaz es la comprensin de la misin de la organizacin. El lder y los seguidores deben definirla y establecerla de una manera clara y visible, lo cual se debe percibir a travs de las metas y los objetivos.

De acuerdo con Lussier y Achua (2002), un modelo de liderazgo es un comportamiento que se emula o aplica en una determinada situacin. Segn Koontz, Weihrich y Gmez (1997), el modelo de la Ruta-Meta de Robert House, sugiere que la principal funcin del lder es clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta

para lograrlas y eliminar obstculos. En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, este modelo sugiere que el estilo apropiado depende de la situacin. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quiz se requiera un estilo ms orientado hacia la tarea. En otras palabras, cuando los seguidores se sienten confundidos, el lder debe decirles qu tienen que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas. Este modelo del camino-meta tiene mucho sentido para el administrador profesional.

Lussier y Achua (2002), consideran que una teora sobre el liderazgo es una explicacin de algn aspecto relacionado con el lder y tiene un valor prctico puesto que se utiliza para entender, predecir y controla mejor el buen liderazgo. Segn Silva (2002), la teora de los sistemas proporciona un conjunto distinto de lentes perceptivos por medio de los cuales podemos analizar las organizaciones y evaluarlas. Cuando se emprende un gran cambio en la organizacin, es particularmente importante entender y aplicar la teora de los sistemas. Un cambio en una parte del todo, con frecuencia, genera otro en diversas partes del sistema. Conclusiones

Segn Gonzlez (2003), la direccin de los centros escolares es uno de los temas que preocupan hoy tanto a las diferentes administraciones educativas como a profesores y padres. En trminos generales se puede decir que un rasgo comn que caracteriza al discurso que se viene desarrollando en los ltimos aos es el abandono de una visin del director exclusivamente como gerenteadministrador y la defensa del mismo como persona que habra de ser un lder educativo dentro de la organizacin (Gonzlez, 2001). Para Gonzlez, son diversos los factores que contribuyen a este cambio en los discursos sobre la direccin, unos de ndole poltico, cultural y

econmico y otros ligados a los cambios en las polticas educativas de estos ltimos aos. Ello est incidiendo notablemente en la conceptualizacin de la figura del director y de sus funciones y, por tanto, en cuestiones tales como la formacin de directores y el papel de los mismos en el cambio y la mejora escolar. En la literatura sobre el cambio educativo se destaca la figura del director como una de las claves en el xito de los procesos de cambio y mejora de los centros escolares. Para algunos autores la clave para lograr buenas escuelas en el presente siglo est en el liderazgo de los directores.

Segn Fullan (2002), citado por Gonzlez (2003), seala que la direccin y el liderazgo son procesos necesarios en las dinmicas de cambio y mejora, que ambos son difciles de separar pues se solapan, y que el liderazgo es particularmente relevante, dado que siempre habr de hacerse frente a problemas para los que no hay soluciones fciles. Fullan afirma que no conoce ninguna escuela que progrese y que no tenga al frente a un director capacitado para dirigir la reforma y tras analizar una buena serie de estudios sobre la direccin en diversos pases, concluye que debiera quedar completamente claro que la mejora escolar es un fenmeno organizativo y, por tanto, el director, como responsable, es la clave para el xito o el fracaso.

Estoy de acuerdo con lo que presenta Gonzlez (2003), hoy en da existe una gran preocupacin por los centros escolares. En Puerto Rico, por ejemplo, lamentablemente hay muchas escuelas pblicas que estn en plan de mejoramientos y se les hace difcil salir. El director escolar tiene una gran responsabilidad en sus manos y tiene que actuar sabiamente para lograr el xito escolar. Hoy da tambin hay otras fuerzas internas y externas que afectan nuestros centros escolares, como lo son: la poltica, la cultura, compromiso, etc. El autor del libro que se ha analizado, nos ha intentado dar un curso corto sobre liderazgo. Considero que los directores debieran seguirlo y ponerlo en prctica. Recordando que como plantea el autor del libro y

otros autores que hemos comparado liderazgo envuelve influir sobre otras personas. Por lo tanto, el director tiene que regir su conducta de tal manera que le d un buen ejemplo a sus seguidores.

Por ltimo, estamos viviendo actualmente en un tiempo donde la globalizacin y la tecnologa tienen gran peso en nuestros centros escolares. Debemos aprovechar lo positivo de estas fuerzas y utilizarlas para el xito del liderazgo. Un buen lder debe ser capaz de utilizar todo lo que tenga a su alcance para lograr sacar a su organizacin hacia delante y mantenerla exitosa. Adems, debemos recordar que a diferencia de otras organizaciones, nosotros los educadores estamos trabajando con seres humanos y eso hace la diferencia. Nuestro producto debe ser formar un ser humano capaz de desenvolverse efectivamente en nuestra sociedad y ser un agente de cambio positivo. Seres humanos que puedan pensar, analizar, reflexionar y tomar buenas decisiones.

Recomendaciones e Implicaciones

La primera recomendacin que deben seguir los lderes educativos es instruirse en la lectura. Recomiendo este libro que se ha analizado como una fuente til en el desarrollo del liderazgo. Como este libro, tambin existen muchas fuentes de referencia de personas con basta experiencia y nos pueden ayudar. Maxwell (2003), nos dice que al principio l busc consejera y ayuda en lderes con experiencia. As tambin nosotros los que estamos comenzando y los que ya han comenzado, debemos buscar recomendaciones. Un consejo no mata a nadie. El que diga que lo sabe todo se engaa a s mismo. Nunca llegaremos a saberlo todo. En nuestros escenarios escolares y especialmente en estos tiempos en que vivimos hay una diversidad de situaciones que hacen de cada caso uno nico. Es decir, lo que

funciona en una situacin, no necesariamente funcionar en otra. Por lo tanto, nos hace bien aprender de las experiencias de otros.

Mi segunda recomendacin a los lderes educativos, es tener una open mind (mente abierta). Debemos ser personas abiertas a las diferentes formas de pensar de nuestros seguidores, abiertas a los diferentes escenarios educativos, abiertas a la diversidad, a los nuevos cambios, etc. Siempre debemos hacer, como bien dice la Biblia: Examinadlo todo; retened lo bueno (1 Tesalonicenses 5:21). Hay lderes que se encierran y no estn dispuestos a experimentar nuevos cambios, examinarlos o darle a oportunidad a sus seguidores a que se desarrollen. Como expone el autor del libro analizado, un buen lder crea lderes. No podemos hacerlo todo y tampoco seremos eternos, por lo tanto, debemos dar espacio a nuevos lderes y nuevas ideas.

Mi ltima recomendacin, es que el lder educativo no puede perder de perspectiva que est tratando con seres humanos. La gente tiene sentimientos y cada persona tiene sus virtudes y cualidades. As como el cuerpo humano tiene diferentes partes, cada una de ellas tiene una funcin especfica, sin embargo, todas constituyen el cuerpo humano. Necesitamos los pies para caminar, las manos para agarrar objetivos y crear objetivos, la mente para pensar, los ojos para ver, etc. De esta manera, tambin una institucin educativa est formada por muchas personas, todas diferentes y cada una de ellas ejerce una funcin en particular. A pesar de la tecnologa, la globalizacin y todos los cambios que enfrentamos hoy en da, nunca debemos perder el calor humano. Una computadora se puede daar y remplazar rpidamente, sin embargo, un ser humano no tiene reemplazo.

Como parte final de mi trabajo, presentar las implicaciones educativas que tiene ejercer un buen liderazgo. Un lder, como se ha

dicho anteriormente, ejerce influencia sobre sus seguidores. Por lo tanto, debemos ser un buen ejemplo, conducirnos bien en todo momento, porque somos el molde para nuestros subordinados. Qu implicaciones tiene en la educacin? Todos hemos sido testigos del bajo aprovechamiento acadmico, de la desercin escolar, del pesimismo que arropa los seres humanos, de la mala administracin de muchas instituciones, etc. Un buen lder debe ser capaz de crear, estimular y mantener escenarios educativos que hagan la diferencia. Debemos ser agentes de cambio en nuestra sociedad. Dar el primer paso y ayudar a nuestros seguidores, conducirlos efectivamente hacia el camino del xito personal y laboral. Si nos lo proponemos, haremos la diferencia.

Referencias

Acosta-Ramos, J. A. (2000). Modelos, Enfoques y Estrategias de Supervisin. Puerto Rico: Publicaciones Yuquiy. Hellriegel, D. & Slocum, J. (1998). Administracin. Internacional Thomson Editores, S. A. de C. V. Mxico:

Covey, S. (1993). Liderazgo centrado en principios. Espaa: Ediciones Paids. Davis, K. & Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Mxico: McGraw Hill. Fischman, D. (2003). El espejo del lder. Argentina: Aguilar. Gonzlez, M. (2003). Organizacin y Gestin de Centros Escolares Dimensiones y Procesos. Espaa: Pearson Prentice Hall. Koontz, H.; Weihrich, H. y Gmez, C. (1997). Administracin Contempornea II. Mxico: McGraw Hill.

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson Educacin. Robbins, S. & De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de Administracin. Mxico: Prentice Hall. Lussier, R. & Achua, C. (2002). Liderazgo: Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades. Mxico: Thomson. Maxwell, J. (2005). Lder de 360o. EE.UU.: Thomas Nelson, Inc. Maxwell, J. (2003). Liderazgo 101: Lo que todo lder necesita saber. E.E.U.U.: Caribe-Betania Editores. Maxwell, J. (1996). Desarrolle el lder que est en usted. EE.UU.: Betania. Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. Wagner, J. y Hollenbeck, J. (2004). Comportamiento Organizativo. Thomson: Espaa. Documentos relacionados: Anlisis del libro On Becoming A Leader Lectura, resea y anlisis del Libro School Leadership That Works Anlisis del libro Liderazgo eficaz. Cmo influir en los dems Anlisis del libro The New Manager`s Handbook Lder ante el liderazgo y su conjunto