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So muitos os sinais de que o conhecimento, em suas vrias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quantos dos pases. crescente, tambm, a parcela da populao, principalmente nos pases desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com smbolos e com diversas formas de conhecimento. relativamente difcil estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangveis e inteligncia empresarial, entre outros, so empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial. Novos paradigmas econmicos e organizacionais: O importante no como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser feito. O binmio qualidade / preo torna-se mais relevante do que o binmio quantidade / preo. Quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de vrios produtos da informtica que criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribudos gratuitamente. Economia focada na lei dos retornos crescentes baseada em ciclos positivos de retroalimentao, no sendo dependente do poder de rede, sendo que seu valor aumentado de forma exponencial. O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de associaes com outras empresas. Estas estariam retirando os limites naturais, impostos pela distncia geogrfica, ao permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em tempo real. A conseqncia dessas mudanas para as organizaes o fato de se acelerar a taxa de criao e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovao e a renovao de habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a sobrevivncia. J para os trabalhadores as conseqncias seriam a valorizao do inovador, do original e do imaginativo e a desvalorizao da repetio, das cpias e da automao. INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO A importncia da inovao tecnolgica para o crescimento econmico e a competitividade empresarial. Evoluo dos setores de informtica e telecomunicaes. A importncia relativa dos ativos intangveis. Os impactos econmicos e sociais dos nveis de educao e qualificao profissional.
Os indicadores apresentados colocam o conhecimento como recurso fundamental a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Caso isso no ocorra, parece inevitvel que os processos de excluso social e econmica venham a ter um impacto cada vez maior, como j estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre setores sociais, entre regies de um mesmo pas e, principalmente, entre pases.
Competitividade baseada no conhecimento A emergncia da Sociedade do Conhecimento inquestionvel. evidente a crescente importncia do recurso conhecimento em detrimento dos demais recursos econmicos tradicionais como capital financeiro, mo-de-obra barata e localizao geogrfica (terra). Foram evidenciadas as mudanas estruturais na economia, como o aumento contnuo da participao dos setores intensivos em tecnologia, grandes desigualdades econmica / social atribudas educao. Os ndices de escolaridade do pas ainda se encontram em patamares bastante baixos, comparando com outros pases com nveis similares de renda. Os investimentos em P&d so abaixo do padro internacional. O desafio prover um aumento expressivo nos investimentos em P&d, educao, treinamento ou tecnologia de informao, pois, no s importante a produtividade destes investimentos como evidenciar a competncia gerencial e a capacidade de alavancar atravs de recursos escassos. As empresas que competem com outras internacionais devem, alm de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificao profissional e P&d, implementar prticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados inovao de produtos e processos. S assim tero condies de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento. Infelizmente, nossas empresas esto ausentes desse crculo privilegiado. O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, servios, processos e sistemas gerenciais. A Gesto da Inovao e do Conhecimento organizacional caminham, portanto, lado a lado. As empresas mais avanadas so aquelas que esto derrubando as paredes funcionais e criando uma teia impecvel entre inveno, projeto, fabricao, vendas, logstica e servios, e permitindo que as decises, assim como a criao, captao e codificao do conhecimento estejam ocorrendo nos nveis mais baixos da organizao. Espera-se que os colaboradores sejam bem mais qualificados e que a gerncia seja capaz de comunicar as estratgias da empresa, de modo que a tomada de deciso, independente do nvel hierrquico estejam alinhadas entre si e com o planejamento estratgico da organizao. Observa-se a criao dos indivduos organizacionais, mais criativos e com o objetivo de aprendizado contnuo, sendo que o trabalho passa a ser o centro de suas vidas. Esta coincidncia propicia a criao de crculos virtuosos de gerao de conhecimentos. Isto ocorre no momento em que as organizaes esto cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competncias, de testarem diferentes idias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotando estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nvel individual e coletivo.
Os dois primeiros elementos referem-se matria-prima que cada indivduo possui, enquanto o terceiro elemento o que determina o que de fato cada indivduo realiza. As organizaes interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua ateno na Motivao. A Expertise e as Habilidades do pensamento criativo podem ser melhoradas mediante treinamentos especficos, como seminrios tcnicos e cursos sobre metodologia de resoluo de problemas ou brainstorming, respectivamente. preciso manter um permanente estado de tenso criativa como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizagem pela criao de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuio e subconsciente. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criao e domnio de coisas complexas. J o aprendizado pelo subconsciente s se torna eficaz medida que temos uma clara viso de aonde queremos chegar e, tambm, uma real percepo da realidade. Nesse sentido o caminho para o domnio pessoal passa pelo uso de tcnicas como meditao, criao de imagens e visualizaes. Einstein teria dito, por exemplo, ter descoberto o princpio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio de luz.
Conhecimento tcito
Segundo Michael Polanyi, sabemos mais do que nos damos conta. Para ele, o conhecimento tcito envolve uma relao entre duas coisas: um conhecimento especfico, que chama de distal e, um outro, que ele chama de proximal, do qual s temos conscincia conforme ele serve ao anterior. O conhecimento tcito ou inconsciente tem sido, ademais, associado ao processo de inovao, uma vez que serve aos propsitos de soluo de problemas, identificao de problemas e predio / antecipao: associado ao conhecimento do expert na soluo de problemas, ou, ainda, intuio que permite a tomada de algumas decises sem motivo ou razo, facilmente, explicvel ou aparente; A identificao de problemas a partir do conhecimento tcito associada a sensaes de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas situaes, mas que no conseguem explicar muito claramente; Predio e antecipao seriam os resultados dos perodos de preparao e incubao caractersticos dos processos criativos, ou seja, os insights criativos.
influenciam e distorcem seus processos cognitivos. O aprendizado organizacional ocorreria medida que diferentes sub-culturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes psicologicamente seguros e de modelos mentais compartilhados.
RELAO
COM
RESULTADOS
A Gesto do recurso Conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos na literatura organizacional: Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional); Relaes entre pessoas, diferentes reas da empresa, diferentes empresas e o ambiente; Desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais; Mapeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organizacional; Conectividade entre as pessoas; Alavancagem dos avanos na informtica e em telecomunicaes; Mensurao do capital intelectual da empresa.
Algumas das tipologias mais freqentemente encontradas na literatura sobre os vrios tipos de conhecimento nas organizaes os classificam em: Individual ou coletivo: Implcito (tcito) ou explicito; Estoque ou fluxo; Interno ou externo. Para Nonaka & Takeuchi o modelo de organizao ocidental reconhece como conhecimento til, aquele que pode ser formalizado, sistematizado e facilmente comunicvel, ou seja, o conhecimento explcito. J o modelo oriental, o fato do conhecimento ser o resultado do processamento de informaes e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuies de todos os funcionrios, implica que o conhecimento tcito amplamente aceito e constitu-se no ponto de partida do processo de inovao. As empresas criadoras de conhecimento seriam, pois aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos, disseminando pela organizao inteira e, rapidamente, incorporando novas tecnologias e produtos. Isso ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vrios processos de converso entre o conhecimento implcito e o explcito, envolvendo desde o indivduo at o grupo, a organizao e o ambiente. Baseados na hiptese de que o conhecimento criado a partir de vrios processos de converso entre o conhecimento implcito e explcito, so estabelecidos quatro modos de converso de conhecimento: Sociabilizao: o processo pelo qual as experincias so compartilhadas e o conhecimento tcito ou modelos mentais e habilidades tcnicas so criadas. Na prtica, nas organizaes, ocorreria mediante atividades como treinamento no local de trabalho, sesses informais e brainstormings, interaes com clientes, etc. Externalizao: este seria o modo de converso mais importante, porque permite a criao de novos e explcitos conceitos. Envolve, principalmente no oriente, a articulao do conhecimento tcito explcito pelo uso freqente de metforas, analogias, conceitos, hipteses e modelos. Essa prtica seria
importante por facilitar a comunicao dos conhecimentos tcitos que, normalmente, so de difcil verbalizao. Combinao: processo ocidental, baseando-se na troca de informaes explcitas e no paradigma da tecnologia de informao. Envolve, pois, bastante o uso de mdias como documentos, reunies formais, conversas telefnicas e, tambm, o de redes computadorizadas. A educao formal, da mesma maneira, se encaixaria nesse tipo de converso. nesse ponto do processo de criao de conhecimento que surgiriam os primeiros prottipos e modelos reais. Internalizao: seria semelhante ao do learning by doing em que os membros da organizao passariam a vivenciar o resultado prtico do novo conhecimento, ou seja, desenvolveriam um conhecimento operacional. identificado com os conceitos das learning organizations.
O modelo espiral de gerao de conhecimento envolve, tambm, o nvel organizacional. Os vrios processos de converso entre conhecimento tcito e explcito ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interao, do indivduo at pontos de contato da organizao com o ambiente. Nesse ponto, o indivduo assumiria o papel de criador, o grupo, de sintetizador e a empresa, de amplificadora do conhecimento. Para que esse processo ocorra, algumas condies organizacionais precisam ser satisfeitas: inteno, autonomia, flutuao e caos criativo, redundncia e variedade. A alta administrao desempenharia: A conceitualizao de uma viso sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na empresa; No caso dos grandes desafios, uso constante de metforas, analogias e modelos para direcionar os esforos dos funcionrios; Verbalizao de conceitos, mesmo que ambguos, que permitam o aparecimento de novos significados e maneiras de se pensar as coisas; Criao de um constante sentido de urgncia para aumentar a tenso criativa; Estmulo variedade mediante freqentes mudanas da estrutura organizacional; Estmulo ao compartilhamento de informaes baseado no apoio ao trabalho em equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.
A Gesto do Conhecimento pode ser entendida a partir de 07 dimenses da prtica gerencial: 1. O papel indispensvel da alta administrao na definio dos campos de conhecimento, no qual os funcionrios da organizao devem focalizar seus esforos de aprendizado, alm do seu papel indispensvel na clarificao da estratgia empresarial e na definio de metas desafiadoras e motivantes; O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao, experimentao, aprendizado contnuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimizao de todas as reas da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta administrao. Nesse sentido, as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um carter altamente estratgico. A cultura organizacional torna-se fundamental para o desenvolvimento estratgico medida que o prprio conceito de estratgia perde seu carter tradicional, determinista e de posicionamento, e ganha um carter muito mais de ao e tolerncia ao erro,
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tcito, de alavancagem baseadas em habilidades centrais e de formao de alianas; 3. As novas estruturas organizacionais e prticas de organizao do trabalho, que diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes pases, esto adotando para superar os limites inovao, ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierrquicoburocrticas. Em grande medida, essas novas estruturas esto baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia; 4. As prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas aquisio de conhecimentos externos e internos empresa, assim como gerao, difuso e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes iniciativas: Melhorar a capacidade das organizaes de atrair e manter pessoas com habilidades, comportamentos e competncias que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de valor) das mesmas. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrouds nas contrataes; Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses estratgicos e de longo prazo da empresa no que se refere ao fortalecimento de suas core competencies. Nesse sentido so destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias, assim como contatos e interaes com outras pessoas de dentro e de fora da empresa; Adotar esquemas de remunerao, cada vez mais, associados aquisio de competncias individuais, ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazo.
5. Os avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e nos sistemas de informao esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas organizaes. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avano tecnolgico, mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para os processos de aprendizado organizacional, assim como a manuteno de um ambiente de elevada confiana, transparncia e colaborao, ainda so considerados essenciais. Os melhores sistemas de informao e ferramentas de comunicao ainda dependem essencialmente dos imputs individuais; 6. Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas e em sua comunicao por toda a organizao. Destacam-se, em particular, esforos recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar vrias dimenses do capital intelectual; 7. A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e, em particular, por meio de alianas com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. evidente o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas competncias, habilidades e atitudes de cada funcionrio, a mola propulsora da gerao de conhecimentos e gerao de valor nas empresas. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados inovao e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivao intrnseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a anlise de
diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicao e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais.
SETE DIMENSES DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO 1: FATORES ADMINISTRAO ESTRATGICOS E O PAPEL DA ALTA
Definindo o foco: competncias centrais e reas de conhecimento Na Era do Conhecimento, parece-nos que um dos papis fundamentais da alta administrao a definio de reas de conhecimento a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de macro-vises para a conduo de projetos inovadores. Essas vises, alm de definir resultados esperados em termos de produtos e adio ao estoque de conhecimento da organizao, ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decises no dia-a-dia e a elevar o moral geral, pois permite relacionar as vrias atividades individuais a algo maior, a um propsito ou a um destino final. Criando metas ambiciosas e um permanente senso de direo e urgncia As empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes, e freqentemente, arriscados projetos ou metas e por terem o conceito de inovao contnua institucionalizado em seus valores, hbitos e modo de vida. Nessas empresas, isso significa no apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios; incentivo experimentao; e abertura a novas idias e tecnologias. papel da alta administrao criar um permanente senso de urgncia no ansiedade e de necessidade permanente de inovao. O no-ortodoxo deve ser fortemente buscado e premiado. Alm disso, as prticas administrativas deveriam ser as mais flexveis possveis, e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que so contratadas e promovidas. Vrios estudos sobre liderana para inovao destacam o papel da alta administrao relacionado definio de metas ambiciosas e direcionadoras do esforo.
O principal desafio da alta administrao o estabelecimento de prticas gerenciais, em todos os planos, que sejam coerentes e se auto-reforcem. Ou seja, o discurso da liderana tem de se refletir em suas prprias aes e nos mecanismos reforadores da cultura e estrutura organizacional que se deseja estabelecer.
IMPLEMENTAO
Objetivos comuns: Trabalho em equipe; Desejo de compartilhar os crditos; Mensagens claras; Preocupao com toda a organizao; Gerenciamento das interdependncias; Flexibilidade na definio de posies, reas funcionais e oramentos. Autonomia: Tomada de deciso no nvel mais baixo; Procedimentos descentralizados; Liberdade para agir; Processo decisrio; Mnima burocracia; Delegao. Ao: No ser obcecado por detalhes; nfase nos resultados; Cumprir compromissos; nfase na qualidade; Aceitao da crtica; Trabalho duro esperado e apreciado; Ultrapassar os obstculos burocrticos.
Em algumas empresas encontram-se salas ou espaos para relaxamento, descontrao, cafezinho, salas de ginstica, quadras de esportes, salas de jogos e humor, salas para meditao.
Princpio Burocrtico 2: Organizao por Funes Especialistas Razo do sucesso no Porque no funciona Novos princpios passado mais
Produziu eficincia mediante diviso do trabalho; focou a inteligncia. No permite intensa comunicao intrafuncional e contnua coordenao ao nvel dos pares. Especialistas com mltiplas habilidades; organizaes empreendedoras dirigidas ao mercado.
Princpio Burocrtico 3: Regras Uniformes Razo do sucesso no Porque no funciona Novos princpios passado mais
Criou um sentido de justia; estabeleceu claramente o poder dos chefes. As regras continuam necessrias, mas so substancialmente diferentes. Direitos garantidos; instituio da liberdade e do sentido de comunidade.
Princpio Burocrtico 4: Procedimentos Uniformes Razo do sucesso no Porque no funciona Novos princpios passado mais
Permitiu a criao de uma memria organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados. Responde lentamente mudana; no permite lidar muito bem com a complexidade; no estimula a intercomunicao. Autonomia e autogesto; fora do mercado e os princpios ticos da comunidade.
Princpio Burocrtico 5: Carreira Vertical Razo do sucesso no Porque no funciona Novos princpios passado mais
Comprava a lealdade; permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais. Menos gerentes so necessrios e mais trabalhadores educados anseiam por promoes; assim sendo, com menos possibilidades de avano. Carreiras baseadas no crescimento da competncia; crescimento do pagamento por competncia e habilidades.
Princpio Burocrtico 6: Relaes Impessoais Razo do sucesso no Porque no funciona Novos princpios passado mais
Reduziu a fora do nepotismo; ajudava os lderes a manter a disciplina e a tomar decises duras. Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos. Relacionamentos mais amplos; opes e alternativas; direcionamento para resultados.
Princpio Burocrtico 7: Coordenao Superior Razo do sucesso no Porque no funciona Novos princpios passado mais
Fornecia direcionamento para trabalhadores no qualificados; fortalecia a superviso requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rpido turnover. Empregados educados esto mais bem preparados para autodirecionamento. Equipes autogeridas; comunicao lateral; colaborao.
Reconhecendo que a burocracia no gera criatividade, mas adequada para a acumulao de conhecimento, e que a organizao em torno de foras-tarefa, embora propicie a gerao de conhecimento, no facilita a transferncia desta para a organizao.
Quem j participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ao (esporte, empresa, universidade ou comunidade) percebe a importncia que esta pode ter para o resultado de qualquer empresa. crescente a necessidade de gerar novos conhecimentos e inovar rapidamente. J as Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. Seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento, ou pertencerem a diferentes reas, ou at mesmo, diferentes empresas e instituies. Podem ter participado de projetos em conjunto ou no. Seus encontros podem ser regulares, em lugares fixos, ter agendas estruturadas ou no. Podem ser fsicos ou virtuais. O que mantm as pessoas conectadas so seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal. Criam clubes semi-abertos, cuja adeso baseada em relaes de intensa confiana e tambm na contribuio que cada um traz para a rede.
O conceito de redes de aprendizado ainda muito recente, mas promete excelentes benefcios s empresas que as estimulem e apiem com os recursos de tempo e dinheiro. Comparao de Grupos de trabalho com Equipes Grupos de trabalho, task forces, Equipes participantes de projetos
Os membros so selecionados por um nvel hierrquico superior. A liderana est muito bem formalizada. Os objetivos para sua existncia como unidade de trabalho so definidos por nveis superiores ou pela liderana formal. Os membros podem vir a participar da definio dos membros da equipe. A liderana pode oscilar baseada na competncia especfica. Os membros da equipe participam ativamente na definio de seus prprios objetivos.
Equipes
Os membros encaram conflitos como aspectos normais da interao e como oportunidades para novas idias e expanso da criatividade. Eles trabalham para resolver conflitos rpida e construtivamente. A comunicao tende a ser ampla incluindo tambm assuntos que no esto diretamente relacionados tarefa ou ao projeto de trabalho. Os membros da equipe so unidos no apenas pelos objetivos profissionais, mas, em muitos casos, desenvolvem relaes pessoais bem abertas e de amizade.
O novo cenrio empresarial est criando novas tenses e mudando o equilbrio de poder nas organizaes. Os trabalhadores querem no apenas uma compensao financeira, mas tambm a possibilidade de desenvolvimento pessoal. Por outro lado, as empresas querem que os trabalhadores aumentem, continuamente, o estoque de conhecimento organizacional.
Recrutamento e Seleo
O Recrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o equivalente ao investimento em novas mquinas de uma indstria. Atravs de um recrutamento estratgico, a gerncia pode tanto modificar o conceito de negcio da empresa como aumentar ou reduzir sua competncia e outros ativos intangveis. Em decorrncia das novas demandas das organizaes sobre os indivduos, como iniciativa, autonomia, criatividade, trabalho em equipe etc., o Recrutamento e Seleo uma das reas mais estratgicas diretamente relacionadas administrao de Recursos Humanos. O raciocnio, a criatividade e a motivao individual, assim como a capacidade de trabalhar bem em grupos, so caractersticas pessoais que os indivduos desenvolveram ao longo de suas vidas e dificilmente modificveis em sua essncia.
O processo de entrevista avalia no apenas as habilidades cognitivas, mas tambm as capacidades criativas, de trabalhar em equipes e de pensar sob presso.
Treinamento
O problema que o desenvolvimento tecnolgico obriga um novo aprendizado por definio bastante incerto, destacando a educao continuada. No h sistema educacional capaz de ensinar um indivduo com at 25 anos de idade tudo aquilo que ele ter de conhecer durante sua vida profissional. Ele precisar, continuamente, atualizar-se atravs de reciclagens. J que o ensino formal no conseguir ser um ciclo fechado, capaz de ensinar ao indivduo tudo o que precisar estudar para o exerccio da sua profisso, ele deve sintonizar-se com outro objetivo maior: ensinar a aprender. (M. H. Simonsen) Como desencadear o processo de auto-aprendizado? Como tornar o aprendizado um processo coletivo? possvel se aumentar capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas mediante treinamentos? Que tipos de treinamentos so eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado? As empresas lderes esto se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado, pois j no se conseguem determinar quais so todas as habilidades e competncias que cada rea ou funcionrio precisa desenvolver. Cabe s empresas fornecer os recursos adequados (tempo e dinheiro), criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. Alm disso, o compartilhamento de conhecimento, seja ele interno ou externo, formalizado ou no, um dos principais desafios organizacionais. Os resultados dos treinamentos precisam ser analisados de maneira que seja avaliado o desempenho e a contribuio dos funcionrios para o sucesso da empresa. Comparao do paradigma do treinamento com o paradigma do aprendizado Varivel Paradigma do Paradigma do treinamento aprendizado
Viso do processo de aprendizado. um processo estritamente racional; Depende, em grande medida, da metodologia adotada; O instrutor desempenha um papel fundamental; Ocorre, freqentemente, desconectado da realidade; Ocorre, principalmente, pela absoro de conhecimento explcito. um processo ativo e laborioso, que envolve todos os sentidos do corpo; Envolve um indissocivel processo mental e emocional; Processa-se, em grande medida, no subconsciente; da a importncia da intuio e do conhecimento tcito; Resulta da resoluo de tenses e liberao de angstias, principalmente quando envolve avanos importantes; Depende das experincias, tentativas e erros de cada indivduo; um processo social que depende da interao com outros;
Varivel
Paradigma do treinamento
Paradigma do aprendizado
Inclui a capacidade de
Programas formais de treinamento; Treinamento individual por meio de diferentes mdias (inclusive computador).
Responsabilidade
Primordialmente da empresa
Avaliao de resultados
Pr-testes e ps-testes; Satisfao dos alunos; Avaliao formal do grau de aprendizado do contedo ensinado.
combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relaes complexas por um permanente processo de reformulao dos modelos mentais e mapas cognitivos; Est associado a mudanas de comportamento. Os mesmos do paradigma anterior, mais: Aconselhamento; Aprendizado em equipe; Benchmarking; Compartilhamento de idias e conhecimentos por meio de contatos informais, etc. Especialidades funcionais e tcnicas gerenciais; Estratgias de trabalho. Todos os funcionrios da empresa; Varias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas empresa. Compartilhada entre funcionrio e empresa, mas, claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos funcionrios. Melhorias nos resultados do trabalho.
Para sustentar as estratgias de aprendizado organizacional, as empresas inovadoras tm trabalhado para tornar as carreiras e polticas de remunerao instrumentos de estmulo adoo de: Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistmico); Atitudes pr-trabalho em equipe; Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de ttulos e smbolos de status; Comprometimento com as vises e desafios de longo prazo; Preservar o capital intelectual que os funcionrios detm. Prticas gerenciais atuais: 1. Os cargos so definidos de forma cada vez mais amplo e a rotao entre diferentes reas estimulada. 2. Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo; so multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo prazo da empresa; no so exclusivamente monetrios.
Expertise maps: banco de dados com listas e descries das competncias de indivduos de dentro e de fora da organizao. Facilita o compartilhamento de conhecimento tcito ao permitir que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleam contato. Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distncia no acesso a conhecimentos.
Excesso de informao
O excesso de informao (information overload) pode causar o declnio de produtividade. Muitas empresas estariam tratando o conhecimento como uma commodity e no como um processo de melhoria da inteligncia empresarial, que se traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretao dos fatos e de tomada de deciso. Isto no quer dizer que as empresas no devam ter uma gesto pr-ativa do conhecimento. Ao contrrio, essa gesto est intimamente ligada cultura organizacional e s prticas gerenciais. Nas organizaes que aprendem, as informaes e os sistemas de informao tm de ser precisos, imediatamente disponveis no tempo e no espao, e tm de estar disponveis em um formato que facilite o uso.
Acesso s informaes
Para assegurar livre acesso informao, sistemas computadorizados so introduzidos em toda a organizao, disponvel em banco de dados. Qualquer trabalhador, no importando sua posio ou departamento, tem acesso livre ao banco de dados (com exceo a algumas informaes pessoais). Os sistemas de informao s podero ser teis medida que os dados, informaes e bases de conhecimento que os alimentam sejam confiveis, relevantes e atualizados. No adianta, porm, as empresas investirem pesadamente em informtica se, para a maior parte dos funcionrios, os sistemas so vistos apenas como uma maneira da empresa incrementar sua capacidade de controle. Controlar um verbo que est associado Era Industrial, enquanto facilitar est associado Era do Conhecimento.
Mais importante do que esforos de mensurao so os esforos para se ampliar s perspectivas de avaliao de projetos e de resultados da atividade empresarial, como o Balanced Scorecard. Empresas engajadas na Gesto do Conhecimento procuram identificar as fontes de aquisio, gerao e difuso de conhecimento que lhes so mais relevantes e estabelecem medidas indiretas que buscam sinais de sua evoluo. Seus indicadores refletem tanto o passado como as perspectivas futuras, tanto a eficincia como os esforos de inovao. Por outro lado, deve-se buscar a simplicidade. Poucos indicadores devem ser utilizados, mas eles devem permitir avaliar o desempenho em vrias reas simultaneamente, para que as relaes sistmicas fiquem explcitas. Estes diferentes indicadores devem ser analisados por pessoas de diferentes reas e nveis hierrquicos da empresa. Por fim, a necessidade da alta administrao engajar a organizao em esforos contnuos de aprendizado baseados nos critrios estabelecidos de mensurao, pois seno teremos somente dados, informaes e burocracia, mas nenhum conhecimento adicional.
LTIMAS REFLEXES
Quem quiser participar da Economia do Conhecimento precisar adquirir novas habilidades, competncias e conhecimento de maneira contnua e pr-ativa. cada vez mais evidente que a educao formal tradicional apenas uma plataforma inicial que deveria, idealmente, preparar os indivduos para um contnuo aprendizado ao longo de sua vida profissional. O modelo paternalista de treinamento est com seus dias contados. As prprias empresas tambm no tm mais condies de determinar centralmente as vrias necessidades de treinamento, aprendizado e desenvolvimento de seus funcionrios. As empresas lderes esto, simplesmente, fornecendo os recursos necessrios (muitas vezes, apenas tempo e dinheiro) para que os funcionrios determinem, por si prprios, como melhorar suas habilidades e competncias. Estes podem escolher as mais variadas formas de aprendizado e desenvolvimento: treinamentos formais,
participao em eventos e associaes de classe, compra de livros e aprendizado distncia, entre outras. O mais importante que os funcionrios estejam motivados para aprender e se autodesenvolver. Os processos de aprendizagem individual apontam para a importncia de redes pessoais de aprendizado (redes tanto formais como informais) e de crculos virtuosos de conhecimento. Os indivduos precisam contribuir para a vitalidade das suas prprias redes de aprendizado pelo compartilhamento de seus prprios conhecimentos e informaes. S assim os demais membros tambm se sentiro inclinados a repartir o que sabem, assim como seus projetos e idias mais incipientes. No meio desse turbilho, um alerta: a busca incessante de informaes e conhecimento pode gerar uma sobrecarga mental e um nvel elevado de ansiedade que pode ser muito contraprodutivo. Essa situao , particularmente, mais verdadeira para a gerao que est entrando ou entrou h pouco tempo no mercado do trabalho. recomendado intercalar o permanente esforo de aprendizado com pausas regulares e mesmo com o cio criativo. Por outro lado, grandes realizaes so, geralmente, acompanhadas de intenso esforo e emoo. A sabedoria e a sanidade residem, portanto, no equilbrio. O criativo e o louco so, com freqncia, a mesma pessoa.