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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr.

Christian Kraus

Rahmenbedingungen
Skript und Aufgaben werden im Bereich eLearning verffentlicht Kurs: Kostenrechnung Zugangsschlssel: ABWLSS11 Vorlesung und bung nden kombiniert statt, meist eine Vorlesung und eine dazugehrige bung Sprechstunde: Montag von 14 Uhr bis 15 Uhr

Rahmenbedingungen
Literatur zur Vorlesung

Lernziele
Was sind Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt der BWL? Welche Charakteristika hat der betriebliche Transformationsprozess? Welche Aufgaben hat die Unternehmensfhrung? Was besagt des Stakeholder-Modell?

Agenda
Einfhrung in die BWL als Wissenschaft Der betriebliche Transformationsprozess Rahmenbedingungen der Unternehmensfhrung Das Stakeholder-Modell

Einfhrung
Notwendigkeit des Wirtschaftens: Kluft zwischen Bedrfnissen und Mglichkeiten zur Bedrfnisbefriedigung Gterknappheit erfordert sparsamen Gtereinsatz

!Verhltnis aus Produktionsergebnis (Output) und Produktionseinsatz (Input) ist zu optimieren! !konomisches Prinzip!

konomisches Prinzip
Maximumprinzip Bei gegebenen Input ist der grtmgliche Output zu erwirtschaften Minimumprinzip Ein gegebener Output ist mit geringtsmglichem Input zu erwirtschaften Optimumprinzip Mglichst gnstiges Verhltnis zwischen Output und Input ist zu erwirtschaften

Beispiel
Welches Prinzip? Mglichst lange Weltreise mit vorhandenem Ersparten Mit mglichst wenig Worten die Freundin/den Freund beruhigen Aus 10 kg Draht mglichst viele Schrauben fertigen Mglichst viel Geld mit mglichst wenig Arbeit verdienen

Leistungserstellung- und verwertung


Beschaffungsmrkte

Kapitalmarkt

Produktionsfaktoren Arbeit Betriebsmittel Werkstoffe

Finanzmittel

Prodkuktion Kombination der Produktionsfaktoren

Staat

Produkte oder Dienstleistungen

Absatzmarkt
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Erfahrungsobjekt
Erfahrungsobjekt Betrieb: Autonomieprinzip: Eigentmer sind weitgehende frei in ihrer Entscheidung und geringer staatlicher Lenkung unterworfen Erwerbswirtschaftliches Prinzip: Ziel unternehmerischen Handelns ist die Gewinnmaximierung (Gewinnstreben) Privateigentum: Produktionsmittel bzw. die Verfgungsrechte daran stehen im Privatbesitz

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Erfahrungsobjekt
Betriebstypologie: Betriebsziel Erwerbswirtschaftlich orientierte Betriebe

Non-Prot-Betriebe (NPO; auch NGO)

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Fachbegriffe
Begriffsabgrenzungen: Unternehmung: Betrieb im marktwirtschaftlichen System Firma: ! ! ! Name, unter dem ein Kaufmann seine Geschfte betreibt Fabrik: ! ! Produktionssttte; Ort der Erstellung von Sachgtern Geschft: ! Einzeltransaktion bzw. Ort der Einzeltransaktionen
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Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt

Betriebe Erfahrungsobjekt

konomisches Prinzip Auswahlprinzip

Wirtschaften im Betrieb Erkenntnisobjekt


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Ziele der Betriebswirtschaftslehre


Beschreibungsziel: Reine Deskription betrieblicher Sachverhalte mit eindeutigen Fachbegriffen und Systematisierung betriebswirtschaftlicher Sachverhalte Erklrungsziel: Erkenntnisse gewinnen ber Ursache-Wirkungsketten betriebswirtschaftlicher Sachverhalte; Bildung von Theorien (Komplexittsreduktion) dient dem Erkenntnisgewinn Gestaltungsziel: Formulierung von Handlungsempfehlungen auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse (entscheidungsorientierter Ansatz der BWL)

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Agenda
Einfhrung in die BWL als Wissenschaft Der betriebliche Transformationsprozess Rahmenbedingungen der Unternehmensfhrung Das Stakeholder-Modell

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Grundstruktur

Produktionsfaktoren Arbeit Betriebsmittel Werkstoffe

Input

Finanzmittel

Betrieb
Prodkuktion Kombination der Produktionsfaktoren Produkte oder Dienstleistungen

Output

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Produktionsfaktoren
Elementarfaktoren: Betriebsmittel Anlagen und sonstige Vermgenswerte, die nicht Bestandteil des Outputs werden (Grundstcke, Gebude, Maschinen, Werkzeuge) Betriebsstoffe Vermgenswerte, die beim betrieblichen Transformationsprozess regelmig verbraucht werden ohne unmittelbar Bestandteil des Outputs zu werden (Schmiermittel, Treibstoffe, Bromaterial) Werkstoffe Vermgenswerte, die in den Output eingehen (Rohmaterial, Bauteile, Handelswaren)
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Produktionsfaktoren
Arbeit: ausfhrende Arbeit (objektbezogen) Unmittelbare Durchfhrung betrieblicher Vorgnge (z. B. Arbeiter am Band, Buchhaltungsangestellte, Pfrtner) leitende Arbeit (dispositiv) Leitung und Lenkung betrieblicher Vorgnge und Treffen von Entscheidungen diesbezglich (Unterscheidung in originre und derivative Fhrungsentscheidungen); Unternehmensfhrung

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Aufgaben der Unternehmensfhrung

Koordination

Zielbildung

Planung

Entscheidung

Ausfhrung

Kontrolle

Information

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Agenda
Einfhrung in die BWL als Wissenschaft Der betriebliche Transformationsprozess Rahmenbedingungen der Unternehmensfhrung Das Stakeholder-Modell

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Rahmenbedingungen
Basis ist das Wirtschaftlichkeitsprinzip: Minimumprinzip Maximumprinzip Ergnzung durch das erwerbswirtschaftliche Prinzip: Gewinnstreben Gewinnmaximierung !Messung der Einhaltung der Prinzipien erfolgt durch Kennzahlen

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Kennzahlen
Produktivitt: Mengenmiger Output/Mengenmiger Input Wirtschaftlichkeit: Ertrag/Aufwand bzw. Leistung/Kosten Gewinn: Ertrag-Aufwand bzw. Leistung-Kosten Rentabilitt: Erfolgsgre/Basisgre

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Beispiel
Wie hoch ist die Produktivitt der Herstellung von 1000 Schrauben aus 10 kg Draht?

Wie hoch ist die Wirtschaftlichkeit bei einem Preis von 2 Euro/kg Draht und 0,02 Euro je Schraube?

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Beispiel
Sie erhalten die Auftrag die Produktivitt um 10% zu steigern. Welche Mglichkeiten haben Sie?

Sie erhalten den Auftrag die Wirtschaftlichkeit um 10% zu steigern. Welche Mglichkeiten haben Sie nun?

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Agenda
Einfhrung in die BWL als Wissenschaft Der betriebliche Transformationsprozess Rahmenbedingungen der Unternehmensfhrung Das Stakeholder-Modell

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Shareholder-Ansatz: Primres Ziel ist die Maximierung des Shareholder-Values Entscheidungsgewalt liegt bei Shareholdern oder deren Delegierten Unternehmenserfolg wird voll den Shareholdern zu teil

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Stakeholder-Ansatz: Unternehmen ist eine Koalition von Anspruchsgruppen Alle Anspruchsgruppen liefern Beitrag zum Unternehmenserfolg Grundidee: Entscheidungen mssen das Wohl der Koalition frdern Stakeholder: Eigentmer, Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter, Staat, ffentlichkeit...

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Lernziele
Was ist unter Globalisierung zu verstehen? Welche Faktoren bestimmen die Standortwahl von Unternehmen Welche Merkmale weist der Wirtschaftsstandort Deutschland auf?

Agenda
Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen Wesentliche Standortfaktoren Wirtschaftsstandort Deutschland

Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen


Starkes Wachstum des lnderbergreifenden Handels Folge: Starker Anstieg des grenzberschreitenden Transportverkehrs Starker Anstieg von foreign direct investments Greeneld-Investments Browneld-Investments Internationalisierung des gesamten Kapitalmarktes

Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen


Ursachen: Deregulierung nationaler Mrkte (z.B. ffnung Chinas; Siegeszug der Marktwirtschaft) Integration von Lndermrkten (z.B. Europa, GATT-Abkommen !Erhhung des Lebensstandards in vielen Lndern und damit verbunden Erhhung der Nachfrage und Entstehung neuer Geschftsmglichkeiten

Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen

Finanzierungsaufgabe

Leitungsaufgabe

Beschaffungsaufgabe

Produktionsaufgabe

Absatzaufgabe

Lagerungsaufgabe

Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen


Herausforderungen der Globalisierung an: Beschaffungsaufgabe Erweiterung des Lieferantenkreises (Global Sourcing) Produktionsaufgabe Wahl des Standortes mit den besten Produktionsbedingungen Absatzaufgabe Zustzliche Absatzmrkte erfordern internationales Marketing bei verschrfter Wettbewerbssituation Finanzierungsaufgabe Zustzliche Chancen und Aufgaben durch Inanspruchnahme des internationalen Kapitalmarktes Leitungsaufgabe Komplexitt wird durch mehrere Standorte erhht (Rechtslage, Kultur, usw.)
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Agenda
Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen Wesentliche Standortfaktoren Wirtschaftsstandort Deutschland

Standortfaktoren
Wahl des Standortes ist komplexes Entscheidungsproblem: International: Welches Land? Regional: Welche nationale Region? Lokal: Welcher Ort der Region? Innerrtlich: Wo innerhalb des Ortes?

!Der Standort, an dem die standortabhngigen Leistungen die standortabhngigen Kosten am strksten bersteigen sollte gewhlt werden !Achtung: Standortwahl ist langfristig und schwer revidierbar!

Standortfaktoren
Transport- und Lagerhaltungskosten Betreffen Beschaffung und Absatz Entfernung von Beschaffungs- und Absatzmarkt beachten Unterschiedliche Transportkostenstze an verschiedenen Standorten (Zlle, Speditionskosten usw.) Handling des Transportgutes (Gefahrgter, verderbliche Gter, sperrige Gter) Schlechte Transportinfrastruktur erhht Lagerhaltungskosten

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Standortfaktoren
Kosten der Arbeitskrfte Unterschiedliches Lohnniveau an unterschiedlichen Standorten (lndlich eher niedriger als urban) Standort ist Teil der Attraktivitt fr gute Arbeitskrfte (Stichwort: Trnenzulage) Neben Lohnniveau unterscheidet sich auch die Produktivitt an verschiedenen Standorten !Lohnstckkosten sind zu beachten!

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Beispiel
Im Rahmen eines Standortvergleichs wurden folgende Daten ermittelt:

Land Stundenlohn Produktivitt A 30 100 B 25 70

Fr welchen Standort sollte man sich bei singulrer Betrachtung der Lohnstckkosten entscheiden?

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Standortfaktoren
Steuern und Subventionen Steuern unterscheiden sich international und national National: Gewerbesteuer abhngig vom Standort Unterschiedliche Gewerbesteuerhabestze je nach Gemeinde Weitere standortabhngige Steuerstze (z.B. Grundsteuer)

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Beispiel
Die Gewerbesteuer berechnet sich nach der Formel: Gewerbeertrag*Steuermesszahl*Hebesatz Die Steuermesszahl wurde 2008 auf 3,5% vereinheitlicht Hebestze variieren von Gemeinde zu Gemeinde Gewerbeertrag errechnet sich aus Jahresberschuss -Krzungen +Hinzurechnungen (nheres Vorlesung Unternehmensbesteuerung) Fr Personengesellschaften und Vereine Freibetrge

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Beispiel
Sie berlegen sich eine GmbH zu grnden und planen mit einem Gewerbeertrag von durchschnittlich 100.000 Euro pro Jahr unabhngig vom Standort. Zur Auswahl stehen drei Standorte: Mnchen (Hebesatz 490%) Schweinfurt (Hebesatz 370%) Dierfeld (Hebesatz 900%) Berechnen Sie die Gewerbesteuerzahllast an den Standorten!

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Standortfaktoren
Steuern und Subventionen Internationale Steueraspekte: Unterschiedliche Unternehmensbesteuerung in unterschiedlichen Lndern (Steueroasen) Beschrnkung der Steuerucht: Auensteuergesetz (Transferpreisdokumentation) Universalprinzip der Besteuerung (Ausnahme DBA)

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Standortfaktoren
Steuern und Subventionen Subventionen als Mittel der Industriepolitik von Staaten Subventionen sind in der Regel an Bedingungen geknpft Direkte Subventionen Zuschsse Kredite Brgschaften Indirekte Subventionen Steuerpolitisch (Erlasse, Befreiung, Ermigung usw.) Allgemein: Reduzierung von staatlichen Geldforderungen
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Standortfaktoren
Energiekosten Preise fr l, Gas, Strom variieren an unterschiedlichen Standorten Preise werden zum Teil gesteuert sikalische Grnde (Energiesteuern umweltpolitische Grnde (kosteuer) !Energiepreise sind fr energieintensive Industrien wesentlicher Standortfaktor

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Standortfaktoren
Absatzmglichkeiten Absatzmrkte am Standort reduzieren Transportkosten Wesentlich fr regional begrenzte Anbieter (Einzelhandel, Handwerk, Kleinbetriebe) Wesentlich auch fr Zulieferindustrie (Just-in-time, Just-in-sequence, follow the client) Abschtzung des Marktpotenzials vor Ort

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Standortfaktoren
Absatzmglichkeiten Agglomerationseffekte Durch Ansammlung von Angeboten wird der Standort fr Kunden attraktiv (Beispiel Metzingen) Innerrtliche Standortwahl 1a-Citylage oder Einkaufsmagnet auerhalb Image des Standortes Standort kann Qualitt oder Flair suggerieren (z. B. Messer aus Solingen, Kugellager aus Schweinfurt, internationale Anwaltskanzlei mit Sitz in Mnchen, Zrich und New York)

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Standortfaktoren
Staatsleistungen Politische Stabilitt des Standortes Infrastruktur (Straen, Kommunikation, Energieversorgung) Brokratie Umweltschutzauagen (Gefahr des kologischen Dumpings) Ansehen des Staates im internationalen Vergleich

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Agenda
Globalisierung als wirtschaftliches Phnomen Wesentliche Standortfaktoren Wirtschaftsstandort Deutschland

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Wirtschaftsstandort Deutschland

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Wirtschaftsstandort Deutschland
Nachteile Lohnniveau Sozialabgaben Brokratische Hrden (Einspruchskultur) Umweltschutzauagen Energiekosten Arbeits-, Sozial-, Tarifrecht komplex kompliziertes Steuerrecht u.v.m

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Wirtschaftsstandort Deutschland
Vorteile Infrastruktur Ausbildungssystem hohe Produktivitt Stabilitt Rechtssicherheit (meistens) Gutes Image (Made in Germany) Hohe Kaufkraft u.v.m

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Wirtschaftsstandort Deutschland
Wird Deutschland zur Basarkonomie? Made in Germany ist Gtesiegel, aber: rechtlich nicht geschtzt wird auch vergeben, wenn nur Entwicklung in Deutschland wird auch vergeben, wenn nur Endmontage in Deutschland

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Wirtschaftsstandort Deutschland

Quelle: www.ifo.de
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Lernziele
Welche Rechtsformen fr Unternehmen existieren in Deutschland? Welche Besonderheiten haben diese Rechtsformen? Welche Faktoren beeinussen die Rechtsformwahl?

Agenda
Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Sonderformen

Kaufmannseigenschaft
Kaufmann

Ist-Kaufmann

Kann-Kaufmann

Form-Kaufmann

In kfm. Weise eingerichteter Geschftsbetrieb (1 HGB)

Kleingewerbe Land- und Forstwirtschaft (2 und 3 HGB)

Kapitalgesellschaften Genossenschaften (6 HGB)

Kaufmannseigenschaft
15 Abs. 2 EStG: selbstndige nachhaltige Bettigung Gewinnerzielungsabsicht Beteiligung am allg. wirtschaftlichen Verkehr Ausnahmen: Land- und Forstwirtschaft (13 EStG) freiberuiche Ttigkeiten (18 EStG)
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Kapitalgesellschaft Genossenschaft? Nein gewerbliches Unternehmen?

Ja

Form-Kaufmann

Nein

Ja
Freiberuer? Nein Land- oder Forstwirtschaft? Nein kfm. Organisation? Nein HR-Eintrag

Ja Ja

Nicht-Kaufmann

Nein

Ja
Ist-Kaufmann

Ja
Kann-Kaufmann

Agenda
Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften Sonderformen

Faktoren der Rechtsformwahl


Rechtsformwahl ist langfristige Entscheidung nderung der Rechtsform ist mglich Wahl der Rechtsform (und ggf. nderung) ist von Rahmenbedingungen abhngig

Faktoren der Rechtsformwahl


Leitungs- und Kontrollbefugnis Haftung Mindestkapital Finanzierungsmglichkeiten Fungibilitt der Anteile Gewinn- und Verlustaufteilung Publizittsvorschriften Steuerliche Mglichkeiten Mitbestimmung der Arbeitnehmer
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Agenda
Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften Sonderformen

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Einzelunternehmen & Personengesellschaften


Einzelunternehmen Firma frei whlbar mit Zusatz e.K., sofern Eintragung in HR erfolgt Unternehmen ist keine eigene Rechtspersnlichkeit Einzelunternehmer hat alle Rechte zur Leitung und Kontrolle Einzelunternehmer haftet mit seinem gesamten Vermgen Einzelunternehmer steht gesamter Gewinn zu Trennung von Betriebs- und Privatvermgen beachten!
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Einzelunternehmen & Personengesellschaften


Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR) Personengesellschaft ohne eigene Rechtspersnlichkeit Gesamthandeigentum der Gesellschafter Gesellschafter haften gesamtschuldnerisch Regelungen zur GbR: 705ff. HGB keine Rechtsform im e.S.

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Einzelunternehmen & Personengesellschaften


Offene Handelsgesellschaft (OHG) Personengesellschaft ohne eigene Rechtspersnlichkeit Gesamthandeigentum der Gesellschafter (mind. 2) Gesellschafter haften gesamtschuldnerisch Unterschied zur GbR: in kaufmnnischer Weise eingerichteter Geschftsbetrieb Regelungen im Gesellschaftervertrag mglich Gesetzlich in 105ff. HGB
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Einzelunternehmen & Personengesellschaften


Kommanditgesellschaft (KG) Personengesellschaft ohne eigene Rechtspersnlichkeit Zweiteilung der Gesellschafter: Komplementre und Kommanditisten Regelungen im Gesellschaftervertrag mglich (z.B. umfangreichere Rechte fr Kommanditisten) Gesetzlich in 161ff. HGB

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Einzelunternehmen & Personengesellschaften


Komplementr Haftung mit gesamten Vermgen Kontroll- und Leitungsrecht Kommanditist Haftung beschrnkt auf Kapitaleinlage ( 171 HGB) Nur Kontrollrecht (aber andere Regelung um Gesellschaftervertrag mgl.) Gewinnverteilung gem. Vertrag oder 168 HGB
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Agenda
Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften Sonderformen

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Kapitalgesellschaften
Aktiengesellschaft Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Eigenkapitalgeber beteiligen sich durch Erwerb von Aktien Aktien berechtigen zu: Stimmrecht bei Hauptversammlung Recht auf Dividende Aktienbezugsrecht bei Kapitalerhhung Anteil am Liquidationserls

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Kapitalgesellschaften
AG mssen gem Aktiengesetz aus mindestens fnf Aktionren bestehen Seit 1994 ist allerdings das Konstrukt der Kleinen AG erlaubt, wonach auch eine Person alleine eine AG grnden darf 50.000 Euro Kapitaleinlagen mssen insgesamt von den Grndern gettigt werden Dies bildet das gezeichnete Kapital bzw. das Grundkapital, welches in Aktien gestckelt ist Gewinne knnen thesauriert oder als Dividende an die Aktionre ausgeschttet werden neues EK gewinnt AG durch die Ausgabe neuer (junger) Aktien
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Kapitalgesellschaften
Arten von Aktien (Bsp.): Nennwertaktien Stckaktien Inhaberaktien Namensaktien Vinkulierte Namensaktien Stammaktien Vorzugsaktien

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Kapitalgesellschaften
Organe der Aktiengesellschaft: Vorstand Aufsichtsrat Hauptversammlung Verteilung der Rechte regelt das Aktiengesetz Individuelle Regelungen durch Satzung oder Geschftsordnung mglich

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Kapitalgesellschaften
Vorstand leitet das Unternehmen fhrt die Geschfte vertritt die Gesellschaft gerichtlich und auergerichtlich beruft die Hauptversammlung ein erstellt den Jahresabschluss der Gesellschaft

Vorstand besteht aus einer oder mehreren natrlichen Personen Vorstandsmitglieder werden vom Aufsichtsrat fr hchstens fnf Jahre bestellt Vorstand berichtet dem Aufsichtsrat Fr Vorstandsmitglieder gilt ein Wettbewerbsverbot Vorstand ist im Handelsregister einzutragen
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Kapitalgesellschaften
Aufsichtsrat Kontrolle der Geschftsfhrung des Vorstands, Bestellung, Abberufung und Gehaltsfestsetzung des Vorstands, Entscheidung in den zustimmungspichtigen Geschften, Beratung des Vorstands in strategischen Fragen, dies widerspricht im Grunde seinen Kontrollaufgaben, Feststellung des Jahresabschlusses, Der Aufsichtsrat besteht aus 3 bis 21 Personen, je nach Gre des Unternehmens. Die Aufsichtsratsmitglieder werden von der Hauptversammlung fr maximal vier Jahre gewhlt, Wiederwahl ist mglich. Aufsichtsratsmitglieder drfen nicht gleichzeitig Vorstandsmitglieder der Gesellschaft sein
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Kapitalgesellschaften
Hauptversammlung Versammlung der Aktionre, pro Anteil i.d.R. ein Stimmrecht Aufsichtsrat hat der Hauptversammlung ber seine Ttigkeiten zu berichten. Hauptversammlung hat Errterungsrecht und Recht auf Auskunft vom Vorstand. Informationspichten der Geschftsfhrung gegenber Hauptversammlung durch Corporate Governance- Regelungen verschrft.

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Kapitalgesellschaften
Hauptversammlung Beschlsse ber wesentliche Vernderungen im Eigenkapital Beschlsse ber Zusammenschluss mit anderen Unternehmen (Fusion) oder Ausung der Aktiengesellschaft Satzungsnderungen Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat Wahl der Aufsichtsratmitglieder Wahl des Abschlussprfers
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Kapitalgesellschaften
Europische Gesellschaft (SE) Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Dient Erleichterung grenzbergreifender Fusionen Beseitigt zum Teil Unterschiede nationalen Aktienrechts Weitgehend hnlich AG (aber monistisch oder dualistische Fhrung mgl.) Mindestkapital 120.000 Euro

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Kapitalgesellschaften
Grndung der SE durch Verschmelzung (Fusion) Bildung einer Holding Grndung einer Tochtergesellschaft Umwandlung einer AG Eintragung im Sitzland der SE (Handelsregister)

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Kapitalgesellschaften
Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Gesellschafter haften bis zur Kapitaleinlage Zurechnung von Gewinnen und Verlusten ber Anteile am Stammkapital Regelungen im Gesellschaftsvertrag Gesetzliche Regelungen im GmbH-Gesetz

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Kapitalgesellschaften
Grndung einer GmbH erfordert keine Mindestpersonenzahl 10.000 Euro Kapitaleinlagen (Stammkapital) erforderlich Seit 2008 ist Mini-GmbH (1-Euro GmbH) erlaubt Stammeinlagen knnen nur durch notariell beurkundete Abtretung bertragen werden.

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Kapitalgesellschaften
! Geschftsfhrer Analog zu Vorstand der AG, aber: Geschftsfhrer sind bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben an die Beschrnkungen des Gesellschaftervertrags (Satzung) gebunden.

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Kapitalgesellschaften
Gesellschafterversammlung entspricht der Hauptversammlung der AG whlt ohne vorgeschriebene Wahlperioden den oder die Geschftsfhrer, die im Handelsregister einzutragen sind kann den Geschftsfhrern verbindliche Weisungen erteilen. Gesellschafter besitzen ein umfassendes Auskunfts- und Einsichtsrecht

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Kapitalgesellschaften
Aufsichtsrat Bei mehr als 500 Arbeitnehmern zwingend vorgeschrieben Kleinere GmbHs knnen Aufsichtsrat freiwillig einfhren Aufsichtsrat hat die gleichen Rechte, Pichten und Aufgaben wie in der AG

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Kapitalgesellschaften
Unternehmergesellschaft (haftungsbeschrnkt) Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Weitgehend identisch mit GmbH Mindest-Stammkapital 1 Euro Jedes Jahr ist ein Viertel des Gewinns ins Stammkapital zu berfhren, bis die Einlage die normale Hhe von 10.000 Euro erreicht hat Soll Existenzgrndung erleichtern

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Agenda
Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften Sonderformen

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Genossenschaften Wirtschaftlicher Verein mit eigener Rechtspersnlichkeit Mind. 3 Personen zur Grndung erforderlich Satzung erforderlich Eintragung ins Genossenschaftsregister erforderlich Organe: Generalversammlung, Aufsichtsrat, Vorstand Ergebnisverteilung ber Hhe der Geschftsguthaben
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Agenda
Kaufmannseigenschaft Wesentliche Faktoren der Rechtsformwahl Rechtsformen in Deutschland Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften Sonderformen

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Sonderformen
Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) Kommanditaktionre und Komplementr sind Eigenkapitalgeber Kommanditaktionre haben hnliche Rechte wie AG-Aktionre Komplementre haben starke Stellung (z.B. Leitungskompetenz kraft Gesetz)

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Sonderformen

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Sonderformen
GmbH & Co. KG Ist eine Mischgesellschaft aus GmbH und KG Im ersten Schritt wird die GmbH gegrndet, die im nchsten Schritt zum Komplementr einer Kommanditgesellschaft wird Damit ist die GmbH & Co. KG eine Personengesellschaft, obwohl die Haftung des Komplementrs auf das Gesellschaftsvermgen der GmbH beschrnkt ist Sie kann aber die steuerlichen Regelungen einer Personengesellschaft in Anspruch nehmen Kommanditisten sind hug zugleich Gesellschafter der GmbH Es besteht die Mglichkeit eine Ein-Mann-GmbH & Co. KG zu grnden
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Sonderformen
Stille Gesellschaft Fr Auenstehende nicht erkennbar (Innengesellschaft) Mglichkeit der Kapitalbeschaffung Stiller Gesellschafter haftet nicht Gewinn- und Verlustbeteiligung Regelungen im Gesellschaftervertrag Gesetzlich knapp in 230ff. HGB
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Vielen Dank!

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Lernziele
Wie ist der Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle aufgebaut? Was sind Bestandteile einer Planungs- und Entscheidungssituation? Welche Modelle zur Entscheidungsndung existieren? Wie wird ein Unternehmensplan generiert?

Agenda
Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle Unternehmensziele Planung Aufgaben der Planung Arten der Planung Instrumente der Planung

Aufgaben der Unternehmensfhrung

Koordination

Zielbildung

Planung

Entscheidung

Ausfhrung

Kontrolle

Information

Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle


Entscheiden ist primre Aufgabe des Managements Entscheidung setzt Planung voraus Planung setzt Zielbildung voraus Planung und Entscheidung erfordern Kontrolle zur Ermittlung der Soll-IstAbweichung !Feedback aus Kontrolle ermglicht bessere Planung und Entscheidung

Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle

Kontrolle!

Planung!

Realisierung!

Entscheidung!

Agenda
Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle Unternehmensziele Planung Aufgaben der Planung Arten der Planung Instrumente der Planung

Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, fr den ist kein Wind ein gnstiger (Seneca)

Unternehmensziele
konomische Ziele Maximierung des Shareholder Value Erreichung von Renditevorstellungen Langfristige Unternehmenssicherung Soziale Ziele gerechte Entlohnung Mitarbeiterzufriedenheit Arbeitsplatzsicherheit kologische Ziele Ressourcenschonung Abfallvermeidung Emmissionsvermeidung
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Unternehmensziele
Sachziele (Was?) Arten, Mengen, Qualitt, Ort, Zeitpunkt Formalziele (nach welchen Regeln, wie?) Umsatz, Kosten, Rentabilitt, Gewinn, Liquiditt

10

10

Unternehmensziele
Oberziel (z.B. langfristige Gewinnmaximierung) Zwischenziel (z.B. Kostenminimierung bei gegebener Menge und Qualitt) Unterziel (z.B. Reduktion von Ausschuss) !Einteilung abhngig vom Detaillierungsgrad der Planung

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Beispiel

Quelle:www.bosch.de

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12

Beispiel

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Unternehmensziele
Unternehmen verfolgen gleichzeitig verschiedene Ziele Diese Ziele knnen sich ergnzen (Zielkomplementaritt), im Wettbewerb zueinander stehen (Zielkonkurrenz) oder unabhngig voneinander sein (Zielindifferenz) !Ordnung der Ziele notwendig !Zielsystem!

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Unternehmensziele
Grundstze zur Bildung von Zielsystemen Motivationsfunktion Realittsbezug Widerspruchsfreiheit Verstndlichkeit Kontrollierbarkeit

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Unternehmensziele
Zielvorstellung Unternehmens- bzw. Fhrungsgrundstze Ziele werden den Mitarbeitern gegenber verdeutlicht Unternehmensziele konkretisieren sich in praktischen Handlungsrichtlinien Mit diesem Wertesystem sollen sich alle Beteiligten identizieren Homogenes Erscheinungsbild nach auen und Wir-Gefhl der Mitarbeiter berprfung, ob die Grundstze noch zeitgem sind
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16

Unternehmensziele
Mglichkeiten zur Ordnung von Zielen: Dominanzprinzip Lexikographische Ordnung Zielgewichtung Krth-Regel ! Beispiel siehe Entscheidungen bei sicheren Erwartungen

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17

Agenda
Regelkreis Planung, Entscheidung und Kontrolle Unternehmensziele Planung Aufgaben der Planung Arten der Planung Instrumente der Planung

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Planung
Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen Bindeglied zwischen Zielbildung und Handeln Nach Zielbildung folgen: Problemanalyse Alternativensammlung Alternativenbewertung !! Planung bei Unternehmen ist sehr komplex!

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Planung
Aufgrund der Komplexitt wird Planung aufgeteilt: sachliche Planung zeitliche Planung Enger Zusammenhang: Zeitliche Reichweite Unsicherheit Hierarchische Zuordnung

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Planung
Bercksichtigung der Rahmenbedingungen exogene: Bsp.: rechtliche und soziale Ordnung, technisches Wissen, Bedrfnisstruktur der Nachfrager, Preise der Produktionsfaktoren, Preise und Qualitten der Konkurrenzprodukte endogene: Bsp.:Produktionskapazitt, Qualikation der Arbeitnehmer

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21

Planung
Grundsatzplanung Zeitlich (fast) unbefristet Festlegung einer Verfassung: Branche Fhrungskonzeption Finanzierung U..

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22

Planung
Strategische Planung Zeithorizont von mehr als 5 Jahren sehr hoher Unsicherheitsgrad Datenprognose berwiegend qualitativ Zustndigkeit bei Unternehmensleitung Beispiel: Bis zum Jahr 2020 Umsatzsteigerung um 15% durch Neuentwicklungen von Elektromotoren bei einer Eigenkapitalrendite von 16%
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23

Planung
Instrumente strategischer Planung: SWOT-Analyse Erfahrungskurvenanalyse Produktlebenszyklusanalyse Portfolio-Analyse ...

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Beispiel
Quelle:www.controllingportal.de

Beispiel

Quelle:www.controlling-wiki.com

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Beispiel

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27

Beispiel

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Planung
Taktische Planung Zeithorizont von 2 bis 5 Jahren hoher Unsicherheitsgrad Datenprognose qualitativ, eher grob strukturiert Zustndigkeit mittlerem Management Beispiel: Entwicklung eines Prototypen eines neuen Elektromotors bis 2014

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Planung
Operative Planung Zeithorizont von 1 Jahr geringer Unsicherheitsgrad Datenprognose qualitativ, detailliert strukturiert Zustndigkeit bei operativer Ebene Beispiel: Umsatz im nchsten Jahr bei 25 Mio Euro, Neueinstellung von 20 Fertigungsmitarbeitern

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30

Planung
Teilplne: Beschaffungsplan Produktionsplan Investitionsplan Absatzplan Finanzplan Entwicklungsplan

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Planung
Koordination von Teilplnen: Ausgleichsgesetz der Planung Sukzessivplanung Top-Down-Planung Bottom-up-Planung Zirkulre Planung (Gegenstromverfahren) Simultanplanung

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Quelle:Schmalen/Pechtl, S. 102

Beispiel

Vielen Dank!
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Lernziele
Entscheidungsmodelle unter Sicherheit, Risiko und Unsicherheit kennen und anwenden

Agenda
Entscheidungstheorie Entscheidungen bei Sicherheit Entscheidungen bei Risiko Entscheidungen bei Unsicherheit

Das teuerste im Unternehmen sind Leute, die falsche Entscheidungen treffen

Claus Henninger
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Entscheidungstheorie
Teilgebiete: Normative Entscheidungstheorie (wie entscheidet der homo oeconomicus?) Deskriptive Entscheidungstheorie (wie wird in der Realitt entschieden?)

Entscheidungstheorie
Information ber Umwelt: Konsequenzen des Handelns sind vollstndige bekannt - Sicherheit Konsequenzen sind unbestimmt bei bekannten Wahrscheinlichkeiten - Risiko Konsequenzen sind unbestimmt bei unbekannten Wahrscheinlichkeiten - Unsicherheit

Agenda
Entscheidungstheorie Entscheidungen bei Sicherheit Entscheidungen bei Risiko Entscheidungen bei Unsicherheit

Entscheidungen bei Sicherheit


Entscheidungen bei sicheren Erwartungen Dominanzprinzip Lexikographische Ordnung Zielgewichtung Krth-Regel

Beispiel
Sie mchten entscheiden, wie Sie zu Ihrem Arbeitsplatz gelangen: Auto (a1), PNV (a2) oder Fahrrad (a3). Dabei betrachten Sie die Auswirkungen auf die Umweltzustnde Kosten (U1), Fahrtdauer (U2) und Umweltschdigung (U3). Folgendes Entscheidungsfeld ergibt sich:
U1 5 6 2 U2 10 15 20 U3 8 5 3

a1 a2 a3

Wenden Sie die Entscheidungsregeln an, wichtigstes Ziel sei der Umweltschutz

Agenda
Entscheidungstheorie Entscheidungen bei Sicherheit Entscheidungen bei Risiko Entscheidungen bei Unsicherheit

10

10

Entscheidungen bei Risiko


Entscheidungen bei Risiko Bei sicheren Erwartungen ist die Wahrscheinlichkeit das ein Umweltzustand gleich 1, also sicher Realistischer sind unsichere Ausprgungen des Umweltzustands Sie werden mit (subjektiven) Wahrscheinlichkeiten versehen

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11

Entscheidungen bei Risiko


Risikoneigung: Bereitschaft bei der Auswahl einer Handlungsmglichkeit unsichere Ergebnismglichkeiten in Kauf zu nehmen Risikoscheu Risikofreudig Risikoneutral Standardabweichung als Ma zur Risikomessung

12

12

Entscheidungen bei Risiko


Erwartungswert:

E(x) = ! xi pi
i
Standardabweichung:
n

! =

" w (e
i i=1

! )2

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13

Entscheidungen bei Risiko


Entscheidungen unter Risiko Bei Risikoneutralitt Bayes-Prinzip Unter Bercksichtigung der Risikoneigung (,)!Regel Bernoulli-Prinzip (keine Entscheidungsregel)

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14

Beispiel
Sie erhalten 1000 Euro und entscheiden sich das Geld in Aktion anzulegen. 3 Unternehmen stehen zur Auswahl (a1, a2, a3). Die Unternehmen reagieren unterschiedlich auf die allgemeine Konjunkturentwicklung. Folgende Wahrscheinlichkeiten seien gegeben: Wachstum 0,4 Stagnation 0,25 Rezession 0,35 Folgendes Entscheidungsfeld ergibt sich:
U1 U2 U3 w=0,4 w=0,25 w=0,35 a1 120 100 80 a2 80 130 120 a3 90 80 100
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15

Agenda
Entscheidungstheorie Entscheidungen bei Sicherheit Entscheidungen bei Risiko Entscheidungen bei Unsicherheit

16

16

Entscheidungen bei Unsicherheit


Entscheidungen unter Unsicherheit Die umweltabhngigen Einzelergebnisse sind bekannt Die Eintrittswahrscheinlichkeiten sind unbekannt

17

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Entscheidungen bei Unsicherheit


Entscheidungsregeln: Laplace-Regel Minimax-Regel (Waldregel) Maximax-Regel Hurwicz-Regel Savage-Niehaus-Regel

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Entscheidungen bei Unsicherheit


Laplace-Regel: Eintrittswahrscheinlichkeiten werden als gleich hoch angenommen Alternative mit hchstem Erwartungswert wird gewhlt

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Entscheidungen bei Unsicherheit


Minimax-Regel Betrachtet werden die schlechtesten Ergebniswerte jeder Alternative Alternative dem hchsten schlechten Ergebniswert wird gewhlt

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Entscheidungen bei Unsicherheit


Maximax-Regel Betrachtet werden die besten Ergebniswerte jeder Alternative Alternative dem hchsten besten Ergebniswert wird gewhlt

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Entscheidungen bei Unsicherheit


Hurwicz-Regel Risikoparameter ermglicht Bercksichtigung der Risikoeinstellung Zeilenmaxima werden mit gewichtet Zeilenminima werden mit 1- gewichtet Bewertung ber Hui=mini(1-)+maxi

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Entscheidungen bei Unsicherheit


Entscheidungen unter Unsicherheit Savage-Niehans-Regel kleinstes Bedauern wird ermittelt Aufstellung einer Bedauernsmatrix Maximal mglicher Nachteil wird durch Differenzbildung zwischen Spaltenmaximum und Ausprgung ermittelt Nach Auswahl der Zeilenmaxima in der Bedauernsmatrix wird die Alternative mit dem kleinsten Wert gewhlt
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Vielen Dank!

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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

Lernziele
Was ist unter Aufbau- und Ablauforganisation zu verstehen? Was zeichnet Projektorganisation und Schnittstellenmanagement aus? Wie ist der organisatorische Wandel zu bewltigen?

Agenda
Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

Denition des Begriffs Organisation


Kluft zwischen Planung und Ausfhrung Nicht wissen Nicht wollen Nimmt zu mit Betriebsgre !Koordination von Einzelaktivitten erforderlich !Motivation schaffen, um Anreize zur Zielerreichung zu geben

Denition des Begriffs Organisation


Strukturieren von Leistungserstellung Strukturieren von Leistungsverwertung Minimierung von Efzienzverlusten !komplexe Aufgabe bei greren Unternehmen

Denition des Begriffs Organisation


Funktionaler Organisationsbegriff Organisation beinhaltet die Schaffung von Ordnung durch eine Strukturierung der arbeitsteiligen Prozesse im Betrieb Zielsetzung: Wirtschaftlichkeit und Flexibilitt. Instrumenteller Organisationsbegriff: Organisation ist Mittel zur Fhrung des Betriebs durch Koordination der Teilaktivitten Institutionaler Organisationsbegriff: Ein Betrieb ist eine Organisation:
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Denition des Begriffs Organisation


Aufbauorganisationsentscheidungen Aufstellung einer hierarchischen Struktur von Stellen und Bereichen Festlegung der Kompetenz und des (formalen) Kommunikationsgefges Ablauforganisationsentscheidungen Regelung der zeitlichen, rumlichen und personellen Ausgestaltung der Arbeitsablufe in den Stellen und Bereichen Aufbauorganisation stellt den Rahmen dar

Denition des Begriffs Organisation


formale Organisation: Aufbau- und Ablaufgestaltung der unternehmerischen Zielsetzung. informale Organisation: umfasst die persnlichen Ziele, Sympathien und Verhaltensweisen der Mitarbeiter und bestimmt damit die sozialen Strukturen im Betrieb. gelebter Teil der Unternehmenskultur Schwerer vom Management beeinussbar Zeigt sich vor allem in Gruppenbildung bzw. den informellen Beziehungen der Mitarbeiter
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Agenda
Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

Stellengefge
Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit. Abteilungen: Zusammenfassung von Stellen mit hnlichen oder inhaltlich zusammengehrenden Aufgaben. Errichtung eines Stellenplans Denition der Aufgaben fr die Stelleninhaber Vertretbare Aufgabenbelastung Zuweisung von Rechten und Pichten.

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Stellengefge
Ausfhrungsstellen Mitarbeiter haben keine Leitungskompetenz Unterste Hierarchieebene, aber evtl Entscheidungsbefugnisse Leitungsstellen (Instanzen) Weisungs- und Entscheidungsbefugnis gegenber untergeordneten Stellen. Selbst Befehlsempfnger hherer Leitungsstellen Stabs-, Assistenz-, Dienstleistungsstellen (z.B. Controlling; Projektgruppen) Untersttzen die Leitungsstellen insbesondere in der Planung und Kontrolle. Keine Leitungsbefugnis, kaum Weisungsbefugnis Stehen auerhalb der Linienorganisation (Sekundrorganisation)
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Stellengefge
Entscheidungsbefugnis: verleiht dem Stelleninhaber das Recht verbindliche Entscheidungen zu fllen. Innenverhltnis: Fhrungs- oder Leitungskompetenz Auenverhltnis: Vertretungsbefugnis Delegationskompetenz: Recht, eigene Entscheidungsbefugnisse an untergeordnete Mitarbeiter abzutreten. Partizipationskompetenz: Recht, untergeordnete Mitarbeiter an der eigenen Entscheidungsndung als Berater teilnehmen zu lassen.

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Stellengefge
Weisungsbefugnis beinhaltet: Anordnungskompetenz: Recht, nachgeordneten Stellen konkrete Weisungen zu erteilen Richtlinienkompetenz: Recht zur Setzung von allgemeinen Rahmenbedingungen fr die Entscheidungen nachgeordneter Stellen Sanktions- und Belohnungskompetenz: Recht, gewisse Belohnungen (Sanktionen) gegenber Mitarbeitern in untergeordneten Stellen zu gewhren (verhngen)

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Stellengefge
Zentralisation Konzentration ddes Entscheidungsspielraums auf Top-Management. Straffere Fhrung Dezentralisation Entscheidungsspielraum im mittleren und unterem Management Entlastung der Fhrungsspitze Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter Schnellere Entscheidungsndung Gefahr unkoordinierter Entscheidungen und Efzienzverluste

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Stellengefge
Substitutionsgesetz der Organisation Generelle Regelungen sind fr Mitarbeiter verbindlich und schrnken Mglichkeit zu fallweisen Entscheidungen ein Anwendung vor allem bei stark standardisierten Vorgngen Regelmige berprfung notwendig

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Stellengefge
Budgetsystem Budget: zugewiesener Geldbetrag Soll-Ist-Vergleich ermglicht Erkennen von Planabweichungen Budgetverletzungen knnen auch Planungsfehler signalisieren Budgetvorgaben knnen Ansporn sein

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Agenda
Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Leitungsgefge
Das Organigramm stellt schaubildartig die Hierarchiestrukturen dar. Die Leitungsspanne gibt an, wie viele Stelleninhaber einem Vorgesetzten unmittelbar unterstellt sind. Strukturen des Leitungsgefges Einliniensystem Mehrliniensystem Stabliniensystem

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Leitungsgefge
Einliniensystem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung: Jede Organisationseinheit hat nur eine einzige unmittelbar vorgesetzte Organisationseinheit. Einfache und bersichtliche Beziehungsstrukturen. Nachteile: langer Dienstweg und eine starke Belastung der oberen Stellen. Lsung: Fayol-Brcken

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Leitungsgefge

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Leitungsgefge
Mehrliniensystem Prinzip des krzesten Weges direkte Weisungswege und Betonung der Fachautoritt Spezialisierung durch Funktionsteilung Nachteile: Abgrenzung von Zustndigkeiten, Weisungen und Leistungsverantwortung

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Leitungsgefge

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Leitungsgefge
Stabliniensystem Einzelnen Stellen der Linie werden Stabstellen zugeordnet Aufgabe der Stabsstelle ist die Untersttzung der Linie Stabsstelle hat Beratungsbefugnis Entlastung der Linienstellen Nachteile: Macht durch Spezialwissen und Mglichkeit zur Informationsmanipulation Personelle Trennung von Sach- und Fhrungskompetenz.
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Leitungsgefge

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Leitungsgefge
Flache Organisation ! Verlagerung der Verantwortung an die Basis Einrichtung von teilautonomen Arbeitsgruppen in der Produktion Projektteams Management-Aufgaben sind nicht mehrfunktional gebndelt, sondern verbleiben unmittelbar im Arbeitsprozess Verfall der mittleren Hierarchieebenen geringe Aufstiegschancen. Dispositive und objektbezogene Ttigkeiten rcken zusammen
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Agenda
Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Organisationsformen
Funktionale Organisation, Sparten- (Geschftsbereichs-)Organisation, Matrixorganisation, Management-Holding

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Organisationsformen

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Organisationsformen

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Organisationsformen

Funktionale Organisation ! Zentralisierung der Aufgaben auf der zweiten Hierarchieebene nach gleichartigen Funktionen fr alle Produkte. Leitung nach dem Ein- oder Mehrliniensystem ggf. mit Stben. Funktionsbereiche sind lediglich Cost-Center, die ein Budget fr ihre Aufgabenerfllung von der Unternehmensleitung zugewiesen bekommen. Sinnvoll bei homogenem Leistungsprogramm und stabilen Absatzmrkten. Trennung der Funktionen erlaubt die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen. Mgliche Reibungsverluste aus Ressortegoismen.
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Organisationsformen

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Organisationsformen
Spartenorganisation Zentralisierung von Produkten, Kunden oder Regionen auf der zweiten Hierarchieebene. Entscheidungsverantwortung bei den Spartenleitern (Unternehmen im Unternehmen) Unternehmensleitung bernimmt strategische Entscheidungen die Spartenkoordination Prot-Centers: Erzielen Ertrge aus Leistungen fr externe Kunden, die mit den entstandenen Kosten verrechnet werden: Gewinnverantwortung. Service-Centers: Erbringen Leistungen fr interne Kunden: Kostenverantwortung oder ktive Gewinne.
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Organisationsformen
Jeder Spartenleiter versucht, einen mglichst groen Teil der begrenzten (Investitions-) Mittel zu erlangen Gesamtleitung muss Mittel so verteilen, dass das Optimum des Gesamtunternehmens erreicht wird Komplementre Beziehung: Gewinne der einen Sparte fhren zu Gewinnen in einer anderen Sparte Substitutive Beziehung: Gewinne der einen Sparte fhren zu Verlusten in einer anderen Sparte

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Organisationsformen
Prmissen der pretialen Lenkung: Jede Sparte muss eigenen Bereichsgewinn maximieren Ermittlung der Bereichsgewinne auf Basis der Leistungserstellung: (tatschlich bezahlte Preise oder Verrechnungspreise). Verrechnungspreise sollen so festgelegt werden, dass eine Bereichsgewinnmaximierung zu einer Gesamtgewinnmaximierung des Unternehmens fhrt. Problem: Gewinnoptimale Verrechnungspreise sind erst dann bekannt, wenn zugleich der innerbetriebliche Leistungsaustausch optimal ist, was aber wiederum die Kenntnis der Verrechnungspreise voraussetzt.
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Organisationsformen

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Organisationsformen
Matrixorganisation ! Zustndigkeit der Sparten nur noch fr Projekt- bzw. Produktkonzeption. Selbststndige Funktionsbereiche bernehmen Abwicklungsttigkeiten Aufgabe des Spartenleiters: Projekte mglichst zgig zustndigen Funktionsbereiche zu schleusenI In der Regel keine Weisungsbefugnis gegenber den Funktionsbereichen. Aufgabe des Funktionsbereichsleiters: efziente Projektabwicklung. Groe Anpassungsfhigkeit an neue, komplexe Projekte. Betrchtliches Koniktpotenzial in den Schnittstellen zwischen Sparten und Funktionen.
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Organisationsformen

Management-Holding ! Weiterentwicklung der Spartenorganisation. Koordinierung rechtlich selbststndiger Sparten durch eine Holding Operative Verantwortung liegt bei Tochtergesellschaften Geschftsbereiche sind Investment Center mit Return on Investment-Vorgaben Geschftsbereiche in einer Management-Holding knnen produkt-, regionaloder kundenorientiert gebildet werden. geringe Zentralisierung und hoher Flexibilittsgrad der Tochtergesellschaften.
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Organisationsformen
Kernkompetenzen der Holding (Obergesellschaft) ffentlichkeitsarbeit, Investitions- und Finanzierungsstrategien, Produkt-Markt-Strategien, Finanzstrategie, Fhrungskrfte-Entwicklung und -Planung, Koordinierung im Gesamtinteresse, Konzerncontrolling.
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Agenda
Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Kommunikationsgefge
Das Kommunikationsgefge legt die Informationsaustauschprozesse zwischen Stellen und Organisationseinheit fest Das Kommunikationsgefge ist organisatorisches Fundament fr das Wissensmanagement im Unternehmen Sicherstellung des Informationsusses an die Entscheidungstrger Es liegt ein gebundenes Kommunikationsgefge vor, wenn Art, bermittlungsweg und Zeitpunkte der Weiterleitung von Informationen festgelegt werden. Berichtspicht: welche Organisationseinheit muss einer anderen Einheit Informationen liefern bzw. beschaffen, und welche Einheit erhlt welchen Zugang zu Informationen
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Kommunikationsgefge
Kommunikationsgefge orientiert sich am Leitungsgefge Freies Kommunikationsgefge: Informationsaustausch jenseits des formalen Stellengefges, Teil der informalen Organisation (E-Mail, Intranet, IM, ChatSysteme, VPN) Probleme: Technische Barrieren durch unzureichende Vernetzung und Medienbrche Intrapersonelle Barrieren z.B. Mentalittsunterschiede der Mitarbeiter Interpersonelle Barrieren z.B. fehlender Willen zum Informationsaustausch

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Agenda
Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Ablauforganisation
Die Ablauforganisationsentscheidungen betreffen Regelungen zur Ausfhrung der Arbeitsablufe, z.B.: Efziente und menschenwrdige Gestaltung von Arbeitspltzen und Arbeitsablufen Einsatz von ERP-Systemen Ergonomische Arbeitsgestaltung Arbeitsschutz und Unfallverhtung

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Ablauforganisation
Ablauforganisation befasst sich mit den Arbeitsablufen im Betrieb. Aktivitt: die kleinste Ausfhrungseinheit im Arbeitsablauf. Workow: die Menge inhaltlich zusammengehrender bzw. nacheinander ablaufender Aktivitten. Geschftsprozess: setzt sich aus den entsprechenden Workows zusammen. Zielsetzung der Ablauforganisation: Prozesse sollen kostenefzient (wirtschaftlich) durchgefhrt werden, kundenorientiert sein, aus MA-Sicht menschenwrdig und motivierend sein.
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Ablauforganisation
Umstrukturierung von Ttigkeiten " Gestaltungsoptionen Weglassen Hinzufgen Zusammenfassen Parallelisieren Verndern der Reihenfolge
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Ablauforganisation
Arbeitsstrukturierung: Optimierung der Arbeitsinhalte ber Arbeitszerlegung. Probleme einer zu starken Aufgabenspezialisierung: Fluktuations-, Krankenstandsraten und Qualittsprobleme nehmen zu. Gegenmanahmen Job-Enrichment: Aufgabenbereicherung, Job-Enlargement: Aufgabenerweiterung, Job-Rotation: Aufgabenwechsel. Integration der modernen Produktions- sowie der Informations- und Kommunikations- (IuK-) Technologien in die Durchfhrung der Geschftsprozesse. Infrastruktur zweiter Ordnung Kombination Mensch und Maschine
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Agenda
Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Projektorganisation
Projekte sind zeitlich befristete einmalige zugleich neuartige und komplexe Aufgaben Hug eine bereichsbergreifende Zusammenarbeit erforderlich

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Projektorganisation
Projektgruppe eine Projektgruppe wird zustzlich zur bestehenden Organisation zur Durchfhrung des Projekts etabliert. Gefahr der Eigendynamik. Lenkungsausschuss als Bindeglied zwischen Projekt- und Linienorganisation. Gestaltung der Projektleitung als Stabs-Projektorganisation, reine Projektorganisation oder Matrix-Projektorganisation.

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Projektorganisation
Strukturierung der Projektaufgabe Synchronisation von Projektphasen Bestimmung des Projektbudgets. Festlegung des Projektabbruchs: Notwendigkeit der Spezizierung von Abbruchkriterien und einer Abbruchkultur im Unternehmen

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Agenda
Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Schnittstellenmanagement
Schnittstellen sind Berhrungspunkte der verschiedenen Organisationseinheiten, die auf Interdependenzen beruhen: Sequentielle Interdependenzen, Reziproke Interdepedenzen, Ressourceninterdependenzen

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Schnittstellenmanagement
Schnittstellenprobleme treten bei Reibungschen auf Geschftsprozesse laufen weniger efzient und kundenorientiert ab Schnittstellenmanagement als Lsung Einfhrung von Schnittstellen-bergreifenden Funktionsbereichen bzw. Organisationseinheiten (bspw. Controlling, Qualittssicherung). betreutes Koniktmanagement

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Agenda
Denition des Begriffs Organisation Aufbauorganisation Stellengefge Leitungsgefge Organisationsformen Kommunikationsgefge

Ablauforganisation Projektorganisation Schnittstellenmanagement Change Management

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Change Management
Change Management ist ein ganzheitlicher Ansatz der Planung, Durchfhrung und Kontrolle von Vernderungsmanahmen im Unternehmen mit Bezugnahme auf Organisatorischen Wandel Strategien Prozess- und Produktinnovationen Unternehmenskultur

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Change Management
Vorbehalte gegen organisationalen Wandel Verlust von bisherigen Kompetenzen Notwendigkeit Neues zu lernen Furcht vor Arbeitslosigkeit Promotorenmodell Fachpromotoren Machtpromotoren Prozesspromotoren

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Change Management
Modulare Organisation kleine, berschaubare Einheiten mit ganzheitlich marktgerichteten Prozessen Operative Aufgaben und Ergebnisverantwortung auf Module bertragen Zusammenfassung interdependenter Aufgaben in einem Zentralmodul

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Change Management
Lernende Organisation Generierung, Nutzung und Weiterentwicklung von Wissen Modikation und Erweiterung der Wissensbasis Wissenskollektivierung (Beispiel: Data Warehouses) Lernende Organisation bentigt entsprechende Unternehmenskultur

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Change Management
Virtuelle Organisation Aufgabenspezische, stellen- bzw. standortbergreifende Etablierung Konzentration auf Kernkompetenzen und efziente Vernetzung Situationsbedingte Wertschpfungspartnerschaft. Virtuelle Organisationen knnen schnell aufgelst und reformiert werden Outsourcing ist ein Beispiel virtueller Organisation

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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

Lernziele
Welche Theorien bezglich der Motivation werden unterschieden? Welche Fhrungsstile werden in Unternehmen angewendet? Welche Mglichkeiten haben Arbeitnehmer zur Mitbestimmung?

Agenda
Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Fhrungsstile Managementprinzipien Betriebliche Mitbestimmung arbeitsrechtliche Mitbestimmung unternehmerische Mitbestimmung

Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung


Taylorismus: Mitarbeiter sind ein Produktionsfaktor Human Relations-Bewegung Menschen mit Vorstellungen, Wnschen und sozialen Rollen, Arbeitsmotivation hngt von zahlreichen Einussgren ab Motivationstheorien Inhaltstheorien: Warum erbringen Mitarbeiter Arbeitsleistungen? Prozesstheorien: Wie kann der Mitarbeiter dazu veranlasst werden?
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Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung


Konzept des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts (Simon) Jedes Individuum verfgt ber eine Vielzahl von Bedrfnissen, die es befriedigen mchte Beschrnkte Mittel stehen zur Verfgung Zur Erhhung der Mittel wird Arbeitsleistung erbracht Das Unternehmen sendet Anreize, die positiv bewertet werden Das Individuum muss Beitrge leisten, die es negativ bewertet Viele Individuen sind bereit, angesichts steigender Anreize ihre Beitrge zu erhhen Individuelles Anreiz-Beitragsgleichgewicht entsteht
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Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung


Strung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts Anpassungsstrategie I: Die Strung wird als unvernderlich angesehen Anpassung (z.B. innere Kndigung) oder Senkung des Anspruchsniveaus Anpassungsstrategie II: Das Individuum versucht, seine Umwelt zu beeinussen, um so die Ursachen der Strung zu beseitigen.

Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung


Konzept der Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) Der Mensch wird in Betrieben durch unterschiedliche Dinge zufrieden oder unzufrieden. Existenz von Motivatoren steigert die Zufriedenheit, ihr Nicht-Vorhandensein mindert die Zufriedenheit aber nicht. Nicht-Existenz von Hygienefaktoren macht unzufrieden, ihre Existenz macht aber nicht (nachhaltig) zufrieden.

Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung


Motivatoren (Satisfaktoren), z.B.: Arbeitsinhalte Anerkennung Verantwortung Befrderungen

Hygienefaktoren (Frustratoren), z.B.: Arbeitsumfeld Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen Fhrungsstil des Betriebes Arbeitsbedingungen Entlohnung
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Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung


Konzept der Theorie der Leistungsmotivation Motiv der Erfolgssuche: Streben nach Erfolg. Motiv der Misserfolgsmeidung: Meiden von Misserfolg. Die grte Tendenz zur Leistung wird erreicht Bei Erfolgssucher, bertragung Aufgaben mittlerer Schwierigkeit Beim Misserfolgsmeider, bertrgung Aufgaben von geringer oder hoher Schwierigkeit

Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung


Konzept der Instrumentalittstheorie (Vroom, Porter/Lawler) Arbeitsleistung dient als Instrument zur Realisierung gesetzter persnlicher Ziele Leistungsmotivation muss mit Leistungsfhigkeit gepaart sein Zufriedenheit unmittelbar aus der Leistung (intrinsische Motivation) Ergebnis von Prmien, Lob oder Befrderung (extrinsische Motivation) Zufriedenheit besttigt und verbessert die positive Bewertung der Erwartungen, dies verstrkt die Leistungsmotivation
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Agenda
Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Fhrungsstile Managementprinzipien Betriebliche Mitbestimmung arbeitsrechtliche Mitbestimmung unternehmerische Mitbestimmung

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Fhrungsstile
Aufgabenorientierte Fhrungsstile Brokratischer Fhrungsstil: orientiert sich an festgelegten Vorschriften, die das Verhltnis zu den Untergebenen regeln. Patriarchalischer Fhrungsstil: orientiert sich an einer berlieferten Ordnung, die das Verhltnis zu den Untertanen bestimmt. Charismatischer Fhrungsstil: geht von einer als Fhrer akzeptierten Persnlichkeit aus. !Durch Fhrung werden die Aktivitten auf eine gestellte Aufgabe ausgerichtet. !Problem: Belange der Mitarbeiter vllig unbeachtet
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Fhrungsstile
Unterscheidung nach dem Ausma, in dem die Gefhrten an den Entscheidungen beteiligt sind: Autoritrer Fhrungsstil: kaum Mitwirkung brokratische, patriarchalische oder charismatische Anweidung eher aufgabenorientiert Kooperativer Fhrungsstil: Mitwirkungsrechte sind entweder beratend, partizipativ (z.B. Vetorecht) oder demokratisch (Mehrheitsentscheid).

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Agenda
Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Fhrungsstile Managementprinzipien Betriebliche Mitbestimmung arbeitsrechtliche Mitbestimmung unternehmerische Mitbestimmung

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Managementprinzipien
Management by Delegation (MbD) die Fhrungskraft bertrgt delegierbare Aufgabe an seine Mitarbeiter Mitarbeiter besitzt die Kompetenz und Verantwortung im delegierten Arbeitsbereich die Fhrungskraft beschrnkt sich auf die Erfolgskontrolle. Mitarbeiter erhlt eine hhere Motivation. ! Problem: Vorgesetzter schiebt langweilige Routinettigkeiten ab ! Problem: Welche Aufgaben sind delegierbar?
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Managementprinzipien
Management by Exception Verstrkte Delegation von Aufgaben an die unteren Ebenen Innerhalb eines Toleranzbereichs trifft der Mitarbeiter selbstndige Entscheidungen Vorgesetzter greift ein, wenn Ausnahmesituationen auftreten. Untergebene muss sich an den Ermessensspielraum halten ! Problem: Abgrenzung der Ausnahmesituation bzw. des Ermessensspielraums ! Problem: Vorgesetzter kommt nur mit Ausnahmesituationen in Berhrung

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Managementprinzipien
Management by Objectives Der Mitarbeiter entscheidet selbststndig anhand der vereinbarten Ziele Ziel ist vorgegeben, den Weg dorthin kann der Mitarbeiter frei whlen Sollte er das Ziel nicht erreichen, kann dies objektive Ursachen haben (Zielanpassung) oder im Mitarbeiter begrndet sein (berprfung der Karriereplanung) Der Zielbildungsprozess muss vom Vorgesetzten und Untergebenen gemeinsam getragen werden Zielgren sollten als quantitative Gren festgelegt sein Es darf keine Zielkonkurrenz bestehen
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Managementprinzipien
Mitarbeiter als Mitunternehmer Ausrichtung des Handels der Mitarbeiter an den Zielen des Unternehmens Motivation und unternehmerisches Denken und Handeln unter den Mitarbeitern soll geweckt werden durch: Offenen Informationsaustausch (Mitwissen). Delegation von Entscheidungen (Mitentscheidung). Mitbeteiligung am Unternehmenserfolg Fhrung beschrnkt sich auf Frderung des unternehmerischen Verhaltens Voraussetzung: entsprechende Qualikation der Mitarbeiter
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Managementprinzipien
Management by Ideas Management by Breakthrough Management by System Management by Crisis Management by results ...

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Agenda
Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Fhrungsstile Managementprinzipien Betriebliche Mitbestimmung arbeitsrechtliche Mitbestimmung unternehmerische Mitbestimmung

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Arbeitsrechtliche Mitbestimmung
Interessengegenstze zwischen Belegschaft und Betriebsleitung, z.B.: hhere Entlohnung und krzere Arbeitszeit Entlassungen aus Grnden der Kostendmpfung und Marktanpassung berbetrieblich: Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber- (Arbeitgeberverband) und Arbeitnehmerseite (Gewerkschaften) Betriebliche Mitbestimmung: arbeitsrechtliche Mitbestimmung, unternehmerische Mitbestimmung
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Arbeitsrechtliche Mitbestimmung
Arbeitsrechtliche Mitbestimmung Geregelt im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) und Sprecherausschussgesetz (SprAuG) Wichtige Organe: Betriebsrat Jugendvertretung Sprecherausschuss Wirtschaftsausschuss
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Arbeitsrechtliche Mitbestimmung
Betriebsrat! herausragendes Organ der arbeitsrechtlichen Mitbestimmung 1 Abs. 1 BetrVG: In Betrieben mit mindestens fnf stndigen Arbeitnehmern kann ein Betriebsrat gewhlt werden. Die Gre des Betriebsrats hngt von der Gre der Belegschaft ab Betriebsratsmitglieder werden in geheimer und unmittelbaren Wahl gewhlt Ab 200 Mitarbeiter schreibt das BetrVG vor, dass Betriebsratsmitglieder von ihrer bisherigen Arbeitsttigkeit freigestellt werden
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Arbeitsrechtliche Mitbestimmung
Zusammensetzung des Betriebsrats: ! Geschlechterverteilung " alle Organisationsbereiche und Beschftigungsarten sollten vertreten sein Betriebsrte mit neun und mehr Mitgliedern mssen einen Betriebsausschuss bilden Unternehmen mit mehreren Betrieben und Betriebsrten haben einen Gesamtbetriebsrat zu bilden ( 47 BetrVG). Konzerne mit mehreren Gesamtbetriebsrten knnen auf Beschluss einen Konzernbetriebsrat bilden ( 54 BetrVG). Bei Streik muss sich der Betriebsrat neutral verhalten. 199 BetrVG erzwingt Neutralittsgebot. Keine Beeinussung von Betriebsratsmitgliedern durch Arbeitgeber.
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Arbeitsrechtliche Mitbestimmung
Rechte des Betriebsrats Mitbestimmungsrechte Initiativrecht: Arbeitgeber und Betriebsrat knnen gleichberechtigt die Initiative ergreifen, Vetorecht: Manahme des Arbeitgebers bedarf der Zustimmung Mitwirkungsrechte Beratungsrecht: Vor der Entscheidung ruft Arbeitgeber den Betriebsrat an Anhrungsrecht: Vor der Entscheidung fordert Arbeitgeber den Betriebsrat zur Stellungnahme auf Informationsrecht: Vor der Entscheidung informiert der Arbeitgeber den Betriebsrat
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Agenda
Motivationstheoretische Grundlagen der Fhrung Fhrungsstile Managementprinzipien Betriebliche Mitbestimmung arbeitsrechtliche Mitbestimmung unternehmerische Mitbestimmung

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Unternehmerische Mitbestimmung
Arbeitnehmervertretern stehen im bestimmten Umfang Mandate im Aufsichtsrat von Kapitalgesellschaften zu. Im Vorstand nden die Belange der Belegschaft durch die explizite Position des Arbeitsdirektors eine personelle Verankerung. Geregelt in: Drittelbeteiligungsgesetz (DrittelbG), Montan-Mitbestimmungsgesetz (Montan-MitbesG), Mitbestimmungsgesetz (MitbestG).
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Unternehmerische Mitbestimmung
Mitbestimmung nach dem Drittelbeteiligungsgesetz Bei Kapitalgesellschaften mit mehr als 500 Arbeitnehmern wird ein Drittel der Aufsichtsratposten von Arbeitnehmervertretern besetzt. Mitwirkung mglich, Mehrheit im Aufsichtsrat verbleibt bei Anteilseignern

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Unternehmerische Mitbestimmung
Verlangt, dass je nach Hhe des gezeichneten Kapitals der Aufsichtsrat 11, 15 oder 21 Posten umfasst, von denen 10, 14 oder 20 parittisch mit Arbeitnehmervertreter und Anteilseigner zu besetzen sind. Voraussetzungen Mindestens 1000 Arbeitnehmer. Rechtsform: Aktiengesellschaft, GmbH, bergrechtliche Gesellschaft.

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Unternehmerische Mitbestimmung
Mitbestimmung nach dem Mitbestimmungsgesetz fr alle Kapitalgesellschaften (auer Montanbereichs9 mit mehr als 2000 Mitarbeitern Aufsichtrat ist parittisch zu besetzen (aus Anteilseigner und Arbeitnehmer). Die absolute Mitgliederzahl des Aufsichtsrats bestimmt sich nach der Zahl der Arbeitnehmer Einrichtung eines Arbeitsdirektors

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Unternehmerische Mitbestimmung
Arbeitnehmervertreter: auch ein leitender Angestellter, mindestens zwei Gewerkschaftsvertreter, gewhlt durch Urwahl (bis 8000 Beschftigte), gewhlt durch Wahlmnner (ab 8000 Beschftigte.) Die Hauptversammlung whlt die Aufsichtsratmitglieder, Besttigungswahl der Arbeitnehmervertreter

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Unternehmerische Mitbestimmung
Wahl des Aufsichtsratsvorsitzenden Wird von allen Aufsichtsratsmitgliedern gewhlt Wird erforderliche Zwei-Drittel-Mehrheit nicht erreicht, wird durch Vertreter der Anteilseigner gewhlt Der Aufsichtsratsvorsitzende hat in Pattsituationen ein doppeltes Stimmrecht

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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

Lernziele
Welche Fragestellungen sieht sich die strategische Produktionsplanung gegenber? Wie wird die operative Produktionsplanung durchgefhrt? Welche Mglichkeiten haben Arbeitnehmer zur Mitbestimmung?

Agenda
Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Fertigungstyp Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung
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Materialussplanung
3

Strategische Produktionsplanung
Produktion bildet den Kern der betrieblichen Leistungserstellung Transformation der Produktionsfaktoren Werkstoffe Betriebsmittel Arbeit

Strategische Produktionsplanung
Produktion umfasst: Beschaffung Transport Lagerhaltung Fertigung !Weite Denition

Strategische Produktionsplanung
Ziele der Produktion: Kostenziele Zeitziele Ergebnisziele ! Planung aufgrund der Zielvorgaben

Agenda
Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung Materialussplanung
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Auftrags- und Marktfertigung


Auftragsproduktion Produktion wird gestartet, wenn der Kundenauftrag vorliegt typisch fr Investitionsgter und Dienstleistungen Hohe Anforderungen an die Gestaltung der Produktionsablufe Marktproduktion Produktion nach Vorgaben der Absatzplanung Verkauf erfolgt vom Fertigproduktlager
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Auftrags- und Marktfertigung


Abstimmung von Produktions- und Verkaufsmengen bei der Marktproduktion Absatzmenge ist im Zeitablauf konstant Anpassung der betrieblichen Kapazitt an die Absatzmenge, Lagerhaltung nur fr den eisernen Bestand. Absatzmenge weist Saisonschwankungen auf Anpassung der betrieblichen Kapazitt an Spitzenbedarf Produktion auf mittlerem Beschftigungsniveau Saisonglttung durch Diversikation
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Auftrags- und Marktfertigung


Festlegung der Auftragseindringtiefe Lagerproduktion (make to stock) Auftragsmontage (assemble to order) Auftragsfertigung (make to order) Sonderproduktion (purchase and make to order)

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Agenda
Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung Materialussplanung
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11

Fertigungstiefe
Fertigungstiefe Lnge der betrieblichen Wertkette Bei welcher Fertigungstiefe wird der grte Gewinn erzielt? Welche Bestandteile des Endprodukts werden selbst erzeugt, welche zugekauft (Make or Buy)? Vertikale Integration Rckwrtsintegration: bisher vom Zulieferer gekaufter Input wird selbst erstellt Vorwrtsintegration: bernahme von Produktionsschritte, die bislang ein Weiterverarbeiter durchfhrt
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Fertigungstiefe
Make or Buy: Vergleich der eigenen Produktionskosten mit Bezugskosten bei Fremdbezug Argumente fr Fremdbezug: Zulieferer hat geringe Kosten (Economie of Scale) Zulieferer hat besseres Know-how hhere produktionswirtschaftliche Flexibilitt Senkung der Komplexitt des eigenen Fertigungsprogramms (Lean Production) Abbau von Fixkosten
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Fertigungstiefe
Outsourcing im internationalen Bereich als Vertragsfertigung (Contract Manufacturing) bezeichnet kann Vorproduktion, Endproduktion oder Komplettproduktion beinalten. Der Vertragsproduzent erhlt betreffende Bauteile und das Know-how und stellt freie Kapazitten zur Verfgung Bei Produktion im Ausland sind Kosten hug niedriger als die Herstellung im eigenen Land Umgehen von Importrestriktionen Outsourcing birgt die Gefahren: Qualitt und Know-How-Drain
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Fertigungstiefe
Reduzierung der Fertigungstiefe: Konzentration auf Kernkompetenzen Das Unternehmen beschrnkt sich Produktionsschritte, bei denen es einen strategischen Wettbewerbsvorteil besitzt Andere Teile, Komponenten und Aktivitten werden an andere Betriebe abgegeben (Outsourcing) Fremdbezug erstreckt sich nicht auf einfache Teile, sondern beinhaltet ganze Baugruppen oder Module (Systemlieferanten) ! zunehmende Spezialisierung aller beteiligten Unternehmen im Wertschpfungsprozess.
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Agenda
Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung Materialussplanung
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Fertigungsverfahren
Festlegung des Organisationstyps Punktfertigung Werkstattfertigung Fliefertigung Gruppenfertigung Ablauforganisation: Anordnung von Arbeitspltzen und Maschinen Verrichtungsprinzip: gleichartige Funktionen bzw. Arbeitsschritte werden rumlich zusammengefasst Prozessfolgeprinzip: Orientierung an den zu verrichtenden Produktionsschritten Layout-Planung: Feintuning in der Standortplanung
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Fertigungsverfahren
Werkstattfertigung Vorteile (gegenber Fliefertigung): einfachere Produktionsumstellung auf neue Produkte Erleichterte Einrichtung neuer Arbeitspltze bzw. Stilllegung von Arbeitspltzen kein kompletter Produktionsausfall bei Strungen vielseitigere Arbeitsttigkeiten fr die Mitarbeiter Nachteile lange Transportwege Notwendigkeit von Zwischenlager
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Fertigungsverfahren
Fliefertigung Vorteile (gegenber Werkstattfertigung): geringe Durchlaufzeiten, hohe Produktivitt, genaue Bestellmengenplanung mglich, exakt kontrollierbarer Materialuss.

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Fertigungsverfahren
Fliefertigung Nachteile Erzeugnisse mssen voll ausgereift sein Monotonie der Arbeit hoher Kapitalbedarf, Strungsanflligkeit der Fertigungsstrae Abschreibungs- und Zinsbelastung bleiben bei Beschftigungsrckgang
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Fertigungsverfahren
Gruppenfertigung (Inselfertigung, Flieinselfertigung) Fertigungssegmentierung: Zusammenfassung des zu produzierenden Teilespektrums in Gruppen mit hnlichen Fertigungsanforderungen, Einrichtung eines selbststndigen Fertigungsbereichs fr jede Teilefamilie (Fliefertigung), Automatischer Transport der Teile zwischen den Fertigungssegmenten, Organisation als teilautonome Arbeitsgruppe mglich. Baustellenfertigung (Punktfertigung) Standortgebundenheit des zu erzeugenden Produkts, erforderliche Produktionsmittel mssen zur Baustelle geschafft werden.
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Fertigungsverfahren
Festlegung der Produktionsverfahren, z.B. Urformern (Gieen, Sintern) Umformen (Stauchen, Ziehen) Trennen (Frsen, Drehen) Beschichten Fgen (Schrauben, Kleben)

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Agenda
Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Fertigungstyp Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung
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Materialussplanung
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Fertigungstyp
Festlegung des Prozesstyps Einzelproduktion Serienproduktion Massenproduktion !Abhngig von Losgren

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Fertigungstyp
Einzelfertigung Auftragsproduktion mit Losgre von 1 Einsatz von Universalmaschinen bei Werkstattfertigung Notwendigkeit von individuellen Konstruktionsplnen, Stcklisten, Terminplnen, Mglichst viele standardisierbare Teile oder Module; bergang zur Variantenfertigung

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Fertigungstyp
Massenfertigung Herstellung homogener Produkte in groen Mengen Schwergewicht der Planung liegt in der Aufbau- und Investitionsphase sowie der Arbeitsvorbereitung nderungen sind mit Umstrukturierungen im Produktionsprozess und Neuinvestitionen mglich Gefahr von berproduktion

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Fertigungstyp
Sorten-/ Serienfertigung Produkt wird in begrenzter Menge als zeitlich geschlossener Posten (Los) hergestellt. Nach Ende der Fertigung des Loses Umrstung erforderlich Sortenfertigung: nderung des Ausgangsmaterials Serienfertigung: Produktunterschiede in technischen Ausstattungen Kampagnenfertigung: Spezialform der Sorten- bzw. Serienfertigung mit sehr groen Losen und hohen Umrstkosten. Chargenfertigung: Produktionsmenge wird durch das Fassungsvermgen einer Produktionsanlage bestimmt.
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Fertigungstyp
Variantenfertigung Standardisierung mit kundenindividuellen Komponenten Plattformstrategie: Die verschiedenen Varianten weisen ein gleiches technisches Grundkonzept auf Modulstrategie: Einsatz mglichst vieler homogener Bauteile, wobei die Module auf Vorrat produziert werden knnen Badge Engineering Problem: Umrstzeiten bzw. kosten
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Agenda
Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Fertigungstyp Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung
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Materialussplanung
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Losgrenplanung
Determinanten der Losgre Auagendegression: Je grer das Fertigungslos, desto mehr sinken die xen Umrstkosten je produzierter Einheit Mit steigender Losgre steigt die durchschnittliche Lagerungsdauer, sodass die Aufbewahrungskosten pro produziertem Stck ansteigen. !Die optimale Losgre liegt dort, wo die Summe aus Umrst- und Aufbewahrungskosten je Stck am geringsten ist.

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Beispiel
Von einem Produkt werden pro Jahr 10.000 Stck abgesetzt. Die xe Fertigungskosten (Rstkosten) betragen 300,00 !. Die Herstellkosten/St. betragen 40,00 ! und es gilt ein Lagerhaltungskostensatz von 50 % bezogen auf die Herstellkosten/St. (auftragsproportionale Kosten). Berechnen Sie die optimale Losgre!

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Agenda
Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Fertigungstyp Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung
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Materialussplanung
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Termin- und Reihenfolgeplanung


Aufsummierung des Zeitbedarfs ergibt jedoch nicht den Gesamtbedarf Einsatz der Netzplantechnik Vorwrtsterminierung: Der frhst mgliche Endtermin ergibt sich durch eine frhst mgliche Eintaktung der Auftrge auf die Maschinen Rckwrtsterminierung: Ausgangspunkt ist der Zeitpunkt, an dem der Auftrag sptestens abgeschlossen sein muss. Durch Rckrechnung ergibt sich, wann der Fertigungsauftrag sptestens begonnen werden muss Aufgrund der unterschiedlichen Inanspruchnahme der Maschinen durch verschiedene Auftrge treten an einer Maschine Warteschlangen oder Leerzeiten auf.
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Termin- und Reihenfolgeplanung


Reihenfolgeplanung Mgliche Zielsetzungen Minimierung der Durchlaufzeiten: mglichst wenige Warte- oder Liegezeiten fr einen Auftrag. Maximierung der Kapazittsauslastung: mglichst wenige Leerzeiten und Leerkosten. Dilemma der Ablaufplanung Eine Minimierung der Durchlaufzeiten fhrt zu Leerzeiten an den Maschinen, eine Minimierung der Leerzeiten bewirkt hhere Durchlaufzeiten der Auftrge. Zustzliche Auftrge erhhen die Kapazittsauslastung, gehen aber zu Lasten der Durchlaufzeiten der alten Auftrge.

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Termin- und Reihenfolgeplanung


Priorittsregeln First-come-rst-served (FCFS) Krzeste [lngste] Operationszeit (KOZ/ [LOZ]) Krzeste [grte] Gesamtbearbeitungszeit (KGB [GGB]) Frhester Fertigstellungstermin (FFT) Fertigungsrestzeitregel (FRZ) Schlupfzeit-Regel (Fertigstellungstermin Liefertermin; FT-LT) Dynamische Wertregel (DWR) ! Problem der Heuristiken: mangelnde Bercksichtigung von Stausituationen
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Beispiel
Zur Erledigung eines Projekts sind folgende Vorgnge notwendig:

Ermitteln sie den kritischen Weg und die Pufferzeiten!


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Agenda
Strategische Produktionsplanung Auftrags- und Marktfertigung Fertigungstiefe Fertigungsverfahren Fertigungstyp Operative Produktionsplanung Losgrenplanung Termin- und Reihenfolgeplanung
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Materialussplanung
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Materialussplanung
Bring-Prinzip Die vorgelagerte Fertigungsstation liefert Werkstcke, sobald die Bearbeitung des Loses abgeschlossen ist, Existenz von Pufferlager, Typisch fr Auftragproduktion und Fliefertigung,

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Materialussplanung
Hol-Prinzip Impuls zur Bearbeitung oder Herstellung des betreffenden Werkstcks in der liefernden Stelle geht von der weiterverarbeitenden Stelle aus, fr Marktproduktion geeignet, Zielsetzung: Verkleinerung von Pufferlagerbestnden und Verringerung der Durchlaufzeiten, Dezentralisierung der Produktionsplanung.

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Beispiel
Kanban Zwischen den Stufen des Produktionsprozesses bestehen Kunden-LieferantenBeziehungen Zwischen den Stufen bestehen Lager Steuerung erfolgt durch Hol-Prinzip. Nachgelagerte Stufen holen Material selbstndig von den vorgelagerten ab Die Transportmittel sind mit einer Karte (japan. Kanban) versehen, die Art und Menge des Inhalts angibt Kanban verbleibt bei der vorgelagerten Stelle, die Ersatz produziert
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Vielen Dank!

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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

Lernziele
Wie wird die operative Produktionsplanung durchgefhrt? Wie wird der Werteverzehr von Betriebsmitteln erfasst? Wie wird der Materialbedarf ermittelt? Welche Mglichkeiten bestehen, die Kosten bei der Bedarfsplanung gering zu halten?

Agenda
Bereitstellungsplanung Personalbedarfsplanung Betriebsmittelplanung Materialbedarfsplanung

Personalbedarfsplanung
Personalbedarfsplan Qualitativer Personalplan Operativer Personalplan: Zeithorizont von einem Jahr Strategischer Personalplan: lngerer Zeithorizont (Personalentwicklung)

Personalbedarfsplanung
Quantitativer Personalbedarfsplan: Abschtzung des Personalbedarfs fr den zu erbringenden Output unter Bercksichtigung von Fehlzeiten (Erholungsurlaub, Krankenstand, Fortbildungen usw.) Bruttopersonalbedarf: Insgesamt bentigte Arbeitskrfte Nettopersonalbedarf: Neu anzuwerbende Mitarbeiter

Personalbedarfsplanung
Personalbeschaffung innerbetriebliche Stellenausschreibung auerbetriebliche Stellenausschreibung Blindbewerbungen Arbeitsvermittler Personalberatungsrmen, Head-Hunter Zeitarbeitsunternehmen
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Personalbedarfsplanung
Qualitativer Personalbedarfsplan: Anforderungen hinsichtlich der Arbeitsttigkeiten Soll-Anforderungen wird Ist-Qualikation gegenbergestellt !Problemfeld: Adquanz des Arbeitsplatzes

Personalbedarfsplanung
Adquanz des Arbeitsplatzes Arbeitsplatz soll Leistungsfhigkeit entsprechen Gefahr der Frustration, wenn Anspruch und Wirklichkeit auseinander fallen Problem von breit geffneten betrieblichen Ausbildungsprogrammen Genereller Anspruch von Mitarbeitern auf Weiterbildung kann Probleme schaffen !Personalentwicklungsgesprch kann Problemen vorbeugen

Personalbedarfsplanung
Personalentwicklung Orientierung am Bedarf des Betriebes Ermittlung der bentigten Qualikationen und der Mitarbeiter Betriebsrat kann ggf. Mitarbeiter vorschlagen Vereinbarungen zur Fort- und Weiterbildung oft auch in Tarifvertrgen Qualizierung zur beruichen Fortentwicklung Qualizierung spezieller Beschftigtengruppen
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Personalbedarfsplanung
Personalfreisetzung Planungsstrategien der Personalfreisetzung Antizipativ: Analyse und Prognose des zuknftigen Personalbedarfs Reaktiv: Einsatz, wenn Personalberhang vorliegt

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Personalbedarfsplanung
Interne Personalfreisetzung: kein Rckgang des Personalbestands Kapazittsausgleich innerhalb des Unternehmens Verzicht auf Neueinstellungen zeitliche Manahmen Externe Personalfreisetzung: Verminderung der Mitarbeiterzahl Weiche Manahmen: Nutzung der natrlichen Fluktuation Harte Manahmen: Kndigungen bzw. Aufhebungsvertrge
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Beispiel
Ein Unternehmen fertigt Bauteile fr die Automobilindustrie. In der Montage betrgt die Ausbringungsmenge pro Monteur 1000 Stck pro Jahr. Momentan sind 900 Monteure beschftigt, im nchsten Jahr sollen 1 Mio. Teile gefertigt werden. 20 Mitarbeiter gehen Ende des aktuellen Jahres in Rente, 12 Azubis werden bernommen. Wie hoch ist der Nettopersonalbedarf im neuen Jahr?

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Agenda
Bereitstellungsplanung Personalbedarfsplanung Betriebsmittelplanung Materialbedarfsplanung

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Betriebsmittelplanung
Bereitstellung von Potenzialfaktoren Entscheidung bei teuren Objekten bei Unternehmensleitung oder Investitionsausschuss Abwicklung i. d. R. bei Einkaufsabteilung

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Betriebsmittelplanung
Investitionsgter als Potenzialfaktoren geben Nutzungspotential ber lngeren Zeitraum ab Wertminderung wird ber Abschreibungen abgebildet Abschreibungsverfahren wird nach vernnftiger kaufmnnischer Beurteilung gewhlt

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Betriebsmittelplanung
Verteilung des Werteverzehrs des Anlagevermgens auf Abrechnungsperioden Hhe der Abschreibungen abhngig von Abschreibungssumme Nutzungsdauer Abschreibungsverfahren Bilanzielle Abschreibung: nominelle Kapitalerhaltung Kalkulatorische Abschreibung: substanzielle Kapitalerhaltung !Einschrnkungen durch Handels- oder Steuerrecht fr Kostenrechnung unerheblich
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Betriebsmittelplanung
Ermittlung der Abschreibungssumme Schtzung der Wiederbeschaffungskosten Schtzung des Restwertes !Schtzungen mitunter schwierig, hilfsweise knnen Daten ber Inationsraten oder Verbandstabellen zur Preisentwicklung herangezogen werden !bernahme der handelsrechtlichen Anschaffungskosten ist nicht sachgerecht, da Kostenrechnung andere Zielsetzung verfolgt

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Betriebsmittelplanung
Ermittlung der Nutzungsdauer tatschliche Nutzungsdauer im Unternehmen muss geschtzt werden Korrektur von Fehlern erfolgt unter Bercksichtigung des tatschlichen Werteverzehrs der knftigen Perioden AfA-Tabellen liefern nicht immer die tatschlichen Nutzungsdauern !Bilanzielle Abschreibungsdauer und kalkulatorische Abschreibungsdauer in der Regel unterschiedlich hoch

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Betriebsmittelplanung
Abschreibungsverfahren lineare Abschreibung bei gleichmigen Werteverzehr leistungsbezogene Abschreibung bei variabler Abnutzung degressive Abschreibung bei fallender Abnutzung progressive Abschreibung bei steigender Abnutzung

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Betriebsmittelplanung
Abschreibungsverfahren lineare Abschreibung: gleichmige Verteilung des Werteverzehrs ber die Nutzungsdauer Berechnung=

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Betriebsmittelplanung
Abschreibungsverfahren leistungsbezogene Abschreibung: Verteilung des Werteverzehrs nach Nutzung in der Abrechnungsperiode Berechnung=

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Betriebsmittelplanung
Abschreibungsverfahren degressive Abschreibung: Erhhte Abschreibung zu Anfang der Nutzungsdauer Berechnung: geometrisch-degressiv aritmetisch-degressiv (digital)

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Betriebsmittelplanung
Abschreibungsverfahren progressive Abschreibung: Erhhte Abschreibung gegen Ende der Nutzungsdauer eher unbedeutend in der Praxis Berechnung: c=WBK-RW; x=Jahr der Abschreibung; n= Nutzungsdauer

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Beispiel
Ein Anlagegut weist Anschaffungskosten in Hhe von 30.000 Euro auf. Die Wiederbeschaffungskosten betragen 40.000 Euro. Es wird ein Restwert von 9.604 Euro geschtzt, der nach der vierjhrigen Nutzungsdauer erlst werden kann. Ermitteln Sie fr die Kostenrechnung den lineare und degressiven Abschreibungsverlauf (beide mglichen Verfahren).

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Betriebsmittelplanung
Intensitt:

Potentialfaktoren haben i.d.R. einen bestimmten Leistungsfcher Unterschiedliche Ausnutzung des Leistungsfchers hat unterschiedlichen
Verbrauch an Betriebsstoffen zur Folge

!Ermittlung der kostenoptimalen Intensitt

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Betriebsmittelplanung

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Betriebsmittelplanung
Kapazittsanpassung Quantitative Anpassung Intensittsmige Anpassung Zeitliche Anpassung

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Betriebsmittelplanung
Quantitative Anpassung Erhhung oder Verminderung der Anzahl der Betriebsmittel d Selektive Anpassung: Reduktion kostenintensiver Anlagen Problem der Stilllegung: Anlaufkosten

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Betriebsmittelplanung
Intensittsmige Anpassung Vernderung der Leistungsabgabe eines Aggregats pro Zeiteinheit Problem: evtl. schnellerer Verschlei

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Betriebsmittelplanung
Zeitliche Anpassung Vernderung der Einsatzzeiten (z.B. Mehrschichtbetrieb) Evtl. berproportional zur Produktionsmenge ansteigende Kosten Evtl. frherer Aggregatverschlei

!In der Praxis hug Kombination der Anpassungsmglichkeiten und/oder Outsourcing

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Agenda
Bereitstellungsplanung Personalbedarfsplanung Betriebsmittelplanung Materialbedarfsplanung

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Materialbedarfsplanung
Beschaffung soll bedarfsgerechte Versorgung mit Gtern sicherstellen Strategische Beschaffung grundstzliche Beschaffungsentscheidungen, Lieferantenauswahl Operative Beschaffung Bedarfsplanung, Lagerhaltung, Angebotseinholung, Bestellung

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Materialbedarfsplanung
Verbrauchsorientierte (stochastische) Verfahren Prognose des aktuellen Bedarfs auf Basis der Vergangenheit Prmisse: Vergangenheit ist aussagekrftig Materialbedarfsbestimmte (deterministische) Verfahren Primrbedarf: Erzeugnismengen laut Programmplanung Sekundrbedarf: Stcklistenausung oder Rezepte Tertirbedarf: bentigte Mengen an Betriebsstoffen und Verschleiwerkzeugen
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Beispiel - Gozintograph

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Materialbedarfsplanung
Bruttobedarf: ermittelter Gesamtbedarf an Betriebs- und Werkstoffen (Sekundr- und Tertirbedarf) Nettobedarf: Menge, die beschafft werden muss. !hnlich Personalbedarfsplanung

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Materialbedarfsplanung
Vorratsplanung Meldebestand: Bei Unterschreitung wird eine Bestellung ausgelst Eiserner Bestand: Zustzlicher Bestand, der unvorhergesehene Lieferschwierigkeiten oder Produktionssteigerungen abdecken soll Sicherheitsbestand: Differenz des Lagerbestands ber dem mittleren Bedarf auf Grundlage einer stochastischen Berechnung --> Servicegrad

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Materialbedarfsplanung

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Materialbedarfsplanung

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Materialbedarfsplanung
Ermittlung optimaler Servicegrad Voraussetzung: statistisch ermittelbare Verbrauchsfunktion mit Mittelwert und Varianz Je hher der Servicegrad sind, desto unwahrscheinlicher sind Fehlmengen Servicegrad von 95% fordert einen so hohen Lager- bzw. Sicherheitsbestand, dass mit 95% Wahrscheinlichkeit der Bedarf in der Planperiode nicht grer als der Lagerbestand ist. Je hher der Sicherheitsbestand bzw. Servicegrad ist, desto hher sind die Lagerkosten.
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Materialbedarfsplanung

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Materialbedarfsplanung
Bestellmengenplanung Einkaufskosten pro bestelltem Stck sinken mit grer werdender Bestellmenge Durchschnittlicher Lagerbestand steigt mit der Bestellmenge an !Berechnung: Optimale Bestellmenge analog zu optimaler Losgre

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Beispiel
Der Materialbedarf fr eine Baugruppe betrgt 36.000 Stck. Pro Bestellung fallen xe Kosten in Hhe von 4.000 Euro an (Bearbeitung, Fracht, usw.). Der Einkaufspreis fr die Baugruppe betrgt 20 !, die Lagerhaltungskosten werden mit 10% des Einkaufspreises veranschlagt. Wie viele Bestellungen sollten pro Jahr gettigt werden?

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Materialbedarfsplanung
ABC-Analyse A-Gter: Anteil von 10%-20% an der Menge Anteil von 60%-80% am Wert B-Gter: Anteil von 30%-40% an der Menge Anteil von 10%-20% am Wert C-Gter: Anteil von 40%-60% an der Menge Anteil von 5%-30% am Wert
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Materialbedarfsplanung
RSU- (XYZ-) Analyse R (X)-Teile: relativ konstanter Bedarf S (Y)-Teile: saisonal schwankender Bedarf U (Z)-Teile: unregelmiger Bedarf

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Materialbedarfsplanung
Bestellpolitik (vereinfachende Heuristiken) t,x-Politik: In Zeitintervallen (t) wird die gleiche Menge (x) bestellt s,x-Politik: Bei jeder Lagerentnahme Prfung, ob der Meldebestand (s) erreicht/ unterschritten ist, ggf. die Bestellung einer konstanten Menge s,S-Politik: Bei Erreichung/Unterschreitung des Meldebestands erfolgt eine Auffllung des Lagerbestands bis zur Sollgre (S) t,S-Politik: In regelmigen Zeitintervallen wird durch Bestellungen der Lagerbestand bis zur Sollgre aufgefllt t,s,S-Politik: Prfung des Lagerbestands in konstanten Zeitabstnden und Auffllung des Lagers bis zum Sollbestand, sofern der Meldebestand erreicht oder unterschritten wird
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Materialbedarfsplanung
Bestellpolitik (produktionssynchrone Verfahren) Just in time -Verfahren Just in sequence -Verfahren

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Vielen Dank!

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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

Lernziele
Grundverstndnis von Produktions- und Kostentheorie Elementare Kostenbegriffe Zusammenhang von xen und variablen Kosten

Agenda
Produktions- und Kostentheorie Produktionsfunktionen Kostenfunktionen Kostenbegriffe

Produktions- und Kostentheorie


Ziel Produktionstheorie: Zusammenhnge zwischen der Menge der eingesetzten Produktionsfaktoren und der Menge der damit hergestellten Produkte aufzeigen Ziel Kostentheorie: Zusammenhang zwischen Ausbringungsmenge und dadurch verursachten Kosten herzustellen

Produktionsfunktionen
Limitationale Produktionsfunktion: Produktionsfaktoren stehen in einem festgelegten Verhltnis zueinander Mengen an Produktionsfaktoren mssen im bestimmten Verhltnis zueinander gesteigert werden Beispiel: Um eine Leiter zu bauen werden immer zwei Stangen und 5 Sprossen bentigt. ! Beispiele: Walras-Leontief-Produktionsfunktion; GutenbergProduktionsfunktion
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Produktionsfunktionen
Substitutionale Produktionsfunktion: Produktionsfaktoren stehen nicht in einem festgelegten Verhltnis zueinander Produktionsfaktoren substituieren sich gegenseitig Nach der Mglichkeit der Substitution werden unterschieden Total substitutionale Funktionen Partiell substitutionale Funktionen !Beispiel: Cobb-Douglas Produktionsfunktion
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Beispiel
Ein Produkt wird durch die Kombination von zwei Produktionsfaktoren hergestellt. Die hergestellte Menge betrgt 5 Einheiten. Die Herstellung dieser 5 Einheiten ist durch Kombination der folgenden Mengen an Produktionsfaktoren mglich:

Produktionsfunktionen

Quelle: wikipedia.de

Produktionsfunktionen
Mgliche Analysen: Isoquanten: Output wird als konstant unterstellt und somit die efziente Kombination der Produktionsfaktoren untersucht: horizontaler Schnitt durch das Ertragsgebirge Partielle Faktorvernderung: Untersuchung der Vernderung des Outputs bei Vernderung eines Produktionsfaktors: vertikaler Schnitt durch das Ertragsgebirge, parallel zu einer der Achsen Totale Faktorvernderung: Untersuchung der Vernderung der Menge bei konstantem Verhltnis der Produktionsfaktoren, jedoch unterschiedlichen Einsatzmengen: Schnitt entlang der Prozessgeraden durch das Ertragsgebirge
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Agenda
Produktions- und Kostentheorie Produktionsfunktionen Kostenfunktionen Kostenbegriffe

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Kostenfunktionen
Kostenfunktion Kosten sind der mit Preisen bewertete Verzehr an Produktionsfaktoren

!K=q1r1+q2r2+...+qnrn

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Kostenfunktionen
Bei einem vorgegebenen Kostenbudget K0 bedeutet dies bei zwei Produktionsfaktoren, dass eine entsprechende Funktion hergeleitet werden kann. !K=q1r1+q2r2 !Unter Anwendung des konomischen Prinzips kann mit Hilfe der Kostenisoquanten und der Produktionsfunktionen die Minimalkostenlinie bestimmt werden und damit die Gesamtkostenfunktion. !Der Verlauf der Kostenfunktion ist abhngig von der Art der Produktionsfunktion.

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Beispiel
Die Produktion eines Gutes erfordert zwei Produktionsfaktoren. Faktor A kosten 4 ! pro Einheit, Faktor B 6 ! pro Einheit. Die Produktionsfunktion des Unternehmens lautet m=A*B. Es steht ein Kostenbudget von 72 ! zur Verfgung. Welche Menge des Gutes ist maximal herstellbar? Versuchen Sie die Kostenfunktion in Abhngigkeit von m herzuleiten.

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Beispiel
Um eine Leiter zu bauen werden immer zwei Stangen und 5 Sprossen bentigt. Der Preis der Stangen sei 5 Geldeinheiten, der Preis der Sprossen 3 Geldeinheiten. Leiten Sie die Kostenfunktion her in Abhngigkeit der Menge der hergestellten Leitern her.

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Agenda
Produktions- und Kostentheorie Produktionsfunktionen Kostenfunktionen Kostenbegriffe

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Kostenbegriffe
Fixe Kosten, sog. Bereitschaftskosten fallen auch bei einer Produktionsmenge von 0 an (Beispiel: Miete fr die Produktionsrume) Variable Kosten fallen in Abhngigkeit von der Produktionsmenge an (Beispiel: Kosten fr Rohstoffe)

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Kostenbegriffe
Kostenbegriffe: Grenzkosten sind die Kosten der jeweils letzten Produktionseinheit (Formal: erste Ableitung der Kostenfunktion nach der Ausbringungsmenge) Durchschnittskosten oder Stckkosten werden errechnet indem man die Gesamtkosten durch die Ausbringungsmenge dividiert Bei linearer Kostenfunktion entsprechen die Durchschnittskosten den Grenzkosten Deckungsbeitrag ist die Differenz aus Absatzpreis und variablen Kosten

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Beispiel
Ein Unternehmen hat Fixkosten von 100.000 Euro und variable Kosten von 10 Euro pro Stck. Bestimmen Sie die Kostenfunktion, die Grenzkosten sowie die Stckkosten

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Vielen Dank!

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Lernziele
Denitionen des Marketing Instrumente der Marktforschung Klassikationsmglichkeiten von Mrkten Instrumente des MarketingMix (4P)

Agenda
Grundlagen des Marketing Marktforschung Marktsegmentierung

Grundlagen des Marketing


Marketing ! Werbung! Denition Marketing: Planung und Durchfhrung von Aktivitten, die unmittelbar oder mittelbar dazu dienen, dass Produkte an Gruppen oder Individuen abgesetzt werden. !Eine von vielen Denitionen

Grundlagen des Marketing

Grundlagen des Marketing

Grundlagen des Marketing


Einuss auf die eigene Situation nehmen: - Kufer und Kuferverhalten - Wettbewerb und Verhalten der Wettbewerber !Marktforschung notwendig

Grundlagen des Marketing


Erkenntnisse der Marktforschung umsetzen im Marketingmix Produktpolitik (product) Preispolitik (price) Kommunikationspolitik (promotion) Distributionspolitik (place)

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Agenda
Grundlagen des Marketing Marktforschung Marktsegmentierung

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Marktforschung
Marktforschung ist entscheidungsorientiert Umfasst die - Sammlung, - Strukturierung und - Interpretation von Mrkten und Marktsegmenten Informationsbedarf ist festzulegen

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Marktforschung
Informationsbedarf: - Welche Informationen werden bentigt? - Wie aktuell mssen die Informationen sein? - Wie vollstndig mssen die Informationen sein? - Wie hoch drfen die Kosten der Informationsgewinnung sein?

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Marktforschung
Informationsgewinnung: Methoden: - Primrforschung (eld research) - Sekundrforschung (desk research) Quellen: - Unternehmensintern - Unternehmensextern
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Marktforschung
Primrforschung: Befragung: - Kommunikationsform - Befragungsstrategie - Kommunikationstaktik Beobachtung: - Laufende Beobachtung (Panels) - Einmalige Aktionen - Laborexperiments - Feldexperimente
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Marktforschung

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Marktforschung
Informationsauswertung: Qualitative Auswertungen Quantitative Auswertung - Univariate Verfahren - Multivariate Verfahren - Dependenzanalysen - Interdependenzanalysen
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Marktforschung
Beispiele fr Erkenntnisse: Kuferverhalten: Impulsive Kaufentscheidungen Habitualisierte Kaufentscheidungen Extensive Kaufentscheidungen Limitierte Kaufentscheidungen

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Marktforschung
Kaufentscheidungsprozess: Bedrfnisrealisierung Informationssuche - Persnliche Quellen (Word of mouth) - Kommerzielle Quellen (Werbung, Messen) - ffentliche Quellen (Internet, Zeitschriften) Alternativenbewertung Kaufentscheidung Nach-Kauf-Phase
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Marktforschung
Beispiele fr Erkenntnisse: skurrile Effekte bei steigenden Preisen - Prestige-Effekt: soziale Achtung steigt - Snob-Effekt: Kufer kann sich absetzen - Mitlufer-Effekt: Kufer folgt opinion leaders - Qualittseffekt: Hoher Preis suggeriert hohe Qualitt

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Agenda
Grundlagen des Marketing Marktforschung Marktsegmentierung

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Marktsegmentierung
Segmentierung der Kufer in Zielgruppen aufgrund differenzierter Kundenwnsche. Eine Zielgruppe erhlt ein in Leistung, Gestaltung und Preis etc. speziell zugeschnittenes Produktangebot. Marktsegmentierung liefert Strukturierung eines vermeintlich homogen erscheinenden Marktes Anforderungen an Zielgruppen (Marktsegmente) - Homogenittsbedingung - Heterogenittsbedingung - Wirtschaftlichkeitsbedingung
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Marktsegmentierung
Marktsegmentierungsvariablen soziokonomische Merkmale demographische Merkmale psychographische Merkmale Besitz- und Verbrauchsmerkmale Benet-Segmentierung (Consumer Needs) Lifestyle-Segmentierung
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Marktsegmentierung

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Beispiel - Euro-Socio-Styles! ! ! !

Quelle: GfK

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Beispiel - Euro-Socio-Styles! ! ! !

Quelle: GfK

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Marktsegmentierung
Marktsegmentierung als Managementkonzept Wirtschaftlichkeit eines Marktsegmentes Segmentfaktoren (Segmentgre, Preissensibilitt, usw.). Wettbewerbsfaktoren (strategischer Vorteil, Werbedruck, usw.). Unternehmensfaktoren (Kompatibilitt mit den Unternehmenszielen usw.). Rahmenbedingungen (z.B. Kontrahierungsge- und verbote)
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Marktsegmentierung
Phasen der Marktsegmentierung Identizierung von Segmenten (Marktdiagnose) Zielmarktfestlegung (Auswahl) Positionierung (Marktgestaltung)

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Vielen Dank!

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Lernziele
Instrumente des MarketingMix (4P) Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik

Agenda
Grundlagen und bersicht Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik

Grundlagen und bersicht


Die Mglichkeiten und Notwendigkeiten mit den Instrumenten des MarketingMix zu arbeiten hngen stark vom Wettbewerb auf dem Zielmarkt ab!

Grundlagen und bersicht

Grundlagen und bersicht


Ziel des Marketing-Mix: Erreichen einer Unique Selling Propostion (USP)

Grundlagen und bersicht


Kosten- bzw. Preisfhrerschaft Differenzierungsstrategie - berlegenheit im Grundnutzen - Oder anbieten von Zusatznutzen Zeitvorteilsstrategie - schneller als der Wettbewerb Outpacing-Strategie - Kombination aus den drei oben genannten
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Agenda
Grundlagen und bersicht Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik

Produktpolitik
Materielle Eigenschaften: Funktionsfhigkeit Haltbarkeit Werthaltigkeit Sicherheit

Produktpolitik
Immaterielle Eigenschaften: Prestige Aufflligkeit Design Verpackung Garantie !Produkte erfllen nicht nur materielles!
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Produktpolitik

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Produktpolitik
Mglichkeiten der Produktpolitik: Produktinnovation Produktdifferenzierung Produktdiversikation - horizontal - vertikal - lateral Produkteliminierung
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Produktpolitik
Instrumente der strategischen Produktpolitik: Produktlebenszyklusanalyse BCG - Matrix zahlreiche weitere Versionen (z.B. McKinsey-Matrix, ADL-Matrix)

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Agenda
Grundlagen und bersicht Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik

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Preispolitik
Preisbestimmung: Kostenorientiert Nachfrageorientiert Konkurrenzorientiert Nutzenorientiert !Versuch der Bestimmung von Preis-Absatzfunktionen durch Marktforschung

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Preispolitik
Preis-Absatz-Funktion Welche Absatzmenge (x) lsst sich bei einem Verkaufspreis (p) fr das betrachtete Produkt erzielen? Marktreaktionsfunktion: x = x (p) Gesetz der Nachfrage:

dx <0 dp

Preiselastizitt: Welche Absatzmengennderung (x) tritt auf, wenn sich der Verkaufspreis um eine bestimmte Hhe (p) verndert?
!x relative Mengennderung x1 !x p1 = = ! Bogenelastizitt: " = !p !p x1 relative Preisnderung p1

Punktelastizitt:

!=

dx p ! dp x

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Preispolitik
Formen von Preis-Absatz-Funktionen lineare Preis-Absatz-Funktion - x = a b p, mit: a, b > 0 - Prohibitivpreis: ! x = 0 bei p = a/b.

- Sttigungsmenge: x = a bei p=0. Preis-Absatz-Funktion vom Cobb-Douglas-Typ - x = a p-b, mit: a > 0,b > 1. - Prohibitivpreis: x = 0 bei p = ". - Sttigungsmenge: x = " bei p=0
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Beispiel
Die Kostenfunktion K(x)=50.000 + 3.000x liegt vor. Die Preis-Absatzfunktion lautet p(x)=10.000-100x Bestimmen Sie Prohibitivpreis, Sttigungsmenge und das Gewinnmaximum. Wo liegt der sog. Cournotsche Punkt?

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Preispolitik
Preisdifferenzierung: Rumlich Kundenbezogen Zeitlich Mengenbezogen Verwendungsbezogen Produktbezogen
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Preispolitik
Preisstrategien: Prmienpreispolitik Niedrigpreispolitik Preisstrategien (zeitlich): Penetrationspreispolitik Abschpfungspreispolitik (skimming)

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Preispolitik
Konditionenpolitik: Garantie Umtauschmglichkeiten Rabatte (Mengen-, Treue-, Sonder-, usw.) Boni, Skonti Lieferbedingungen Zahlungsbedingungen Finanzierung
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Agenda
Grundlagen und bersicht Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik

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Kommunikationspolitik
Werbung: Werbetrger Werbemittel Werbeziele (AIDA) Attention Interest Desire Action

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Beispiel

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Kommunikationspolitik
Sales-Promotion Absatzmittlerorientiert Verkaufspersonalorientiert Konsumentenorientiert Product-Placement Direkt-Marketing

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Beispiel

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Agenda
Grundlagen und bersicht Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik

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Distributionspolitik

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Distributionspolitik

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Vielen Dank!

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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

Lernziele
Was ist eine Investition Welche statischen Verfahren zur Bewertung gibt es? Was bedeutet Barwert? Anwendung der NKWMethode

Agenda
Grundlagen der Investition Verfahren der Investitionsrechnung Statische Verfahren Dynamische Verfahren

Grundlagen der Investition


Denition Investition Verwendung nanzieller Mittel fr Gter, die der Erwirtschaftung nanzieller Mittel dienen Geldabuss heute, hherer Rckuss in Zukunft

Grundlagen der Investition

Investitionsplanung ist Teil der Gesamtplanung Optimierung der Investitionsentscheidung Realisierung des Investitionsprojektes Kontrolle des Investitionsobjekts

! hoher Kapitaleinsatz, lange Laufzeit deshalb groe Bedeutung !


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Ermittlung der Investitionsdaten Auszahlungen Einzahlungen Investitionsdauer Liquidationserls Zinssatz Abschreibungen


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Ermittlung der Zinsen und Abschreibungen

kalkulatorische Abschreibung= (A0-Ln)/n

kalkulatorische Zinsen=i*(A0+Ln)/2

Agenda
Grundlagen der Investition Verfahren der Investitionsrechnung Statische Verfahren Dynamische Verfahren

Beispiel
Ein Copy-Shop mchte seine Kapazitt erweitern und deshalb einen neuen Kopierer kaufen. Zur Wahl stehen das Modell Plagiator zu enem Preis von 20.000 Euro und das Modell StrgC zu 10.000 Euro. Der Zinsatz betrgt 7%, die Nutzungsdauer des Plagiator liegt bei 8 Jahren (Restwert 4.000 Euro), die Nutzungsdauer des StrgC 6 Jahren (Restwert 1.000 Euro) Folgende sonstigen Daten liegen vor:
Kosten StrgC Plagiator 0,01!" 0,02!" Papierkosten pro Kopie 0,02!" 0,01!" Tonerkosten 510,00!" 1.000,00!" xe Energiekosten pro Jahr 0,02!" 0,01!" variable Energiekosten pro Kopie 500,00!" 1.000,00!" Wartungskosten pro Jahr

Der jhrliche Absatz betrgt 100.000 Kopien bei beiden Gerten.


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Statische Verfahren
Kostenvergleichsrechnung Kosten von zwei zu vergleichenden Investitionsobjekten werden gegenbergestellt Die Alternative mit den niedrigeren Kosten wird gewhlt Nachteil: zwar wird die kostengnstige Alternative gewhlt, jedoch ist keine Aussage mglich, ob die Erlse die Kosten decken

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Statische Verfahren
Gewinnvergleichsrechnung Gewinne von zwei zu vergleichenden Investitionsobjekten werden gegenbergestellt Die Alternative mit den hheren Gewinnen wird gewhlt Nachteile: - kurze Betrachtungsweise - Gewinnvergleichung nicht in Relation zum eingesetzten Kapital - Bei Vergleich unterschiedlicher Nutzungsdauern und unterschiedlicher Kapitaleinstze fehlerhaft
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Statische Verfahren
Rentabilittsvergleichsrechnung Rentabilitt von zwei zu vergleichenden Investitionsobjekten werden gegenbergestellt Die Alternative mit der hheren Rentabilitt wird gewhlt ROI= Gewinn vor Zinsen/durchschnittlich gebundenes Kapital Nachteile: - kurze Betrachtungsweise - Annahmen ber gebundenes Kapital
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Statische Verfahren
Statische Amortisationsrechnung Ermittlung des Zeitraums, der bentigt wird, um das gebundene Kapital ber die Rcksse zurck zu gewinnen Auszahlung/Durchschnittlicher Rckuss Rckuss=Gewinn+Abschreibung

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Agenda
Grundlagen der Investition Verfahren der Investitionsrechnung Statische Verfahren Dynamische Verfahren

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Dynamische Verfahren bercksichtigen die Zeitpunkte der Zahlungsrcksse Dabei werden die Zahlungssse durch Auf- oder Abzinsung vergleichbar gemacht

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Beispiel:
Zins sei 10%p.a.

Wie hoch ist der Endwert eines in t0 verfgbaren Betrages von 1000 Euro in t2? Wie viel zahlen Sie fr das Recht in t3 einen Betrag von 1000 Euro zu erhalten?

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Folgende Verfahren kommen zur Anwendung: Kapitalwertmethode Methode des internen Zinsfues Annuittenmethode

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Kapitalwertmethode! Investition wird verglichen mit einer Alternativinvestition zum Zinssatz r Ist der NKW >0 ist die Investition vorteilhaft Stehen mehrere Alternativen zur Auswahl wird die mit dem hchsten NKW gewhlt
n

NKW0 = !A0 + " (Et ! At )(1+ i)!t + Ln (1+ i)!n


t=1

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Beispiel
Berechnen Sie den Nettokapitalwert folgender Zahlungsreihe (i=0,1 p.a):

t 0 1 2 3 4 16.000,00!" 18.000,00!" 10.000,00!" 2.000,00!" Einzahlungen Auszahlungen -10.000,00!" 12.000,00!" 13.000,00!" 9.000,00!"

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Vielen Dank!

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Vorlesung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Sommersemester 2011 Prof. Dr. Christian Kraus

Lernziele
Welche Mglichkeiten haben Unternehmen zur Kapitalbeschaffung? Welche Instrumente werden zur Kapitalbeschaffung angeboten? Gibt es eine optimale Finanzstruktur? Welche Aussage hat der Leverage-Effekt?

Agenda
Grundlagen der Finanzierung Innennanzierung Auennanzierung Kennzahlen

Betriebliche Finanzierung umfasst die Beschaffung und Rckzahlung nanzieller Mittel Kapital umfasst alle zur Finanzierung verwendeten Mittel - Eigenkapital - Fremdkapital - Kurz-, mittel-, langfristiges Kapital - Geld- und Sachkapital

Ziele Sicherung der Liquiditt Rentabilitt Unabhngigkeit Risikominimierung

Agenda
Grundlagen der Finanzierung Innennanzierung Auennanzierung Kennzahlen

Innennanzierung
Vom Unternehmen erzeugt Mittel werden zur Finanzierung verwendet Cash-Flows aus der betrieblichen Leistungserstellung

Innennanzierung
Selbstnanzierung Eigenkapital wird durch Einbehaltung von Gewinnen erhht (Thesaurierung) Offene Selbstnanzierung stellt dabei Gewinne im Rahmen der Bilanzierung in die Gewinnrcklagen Stille Selbstnanzierung wird durch Wahrnehmung von Bewertungswahlrechten ermglicht

Innennanzierung
Finanzierung aus Rckstellungen Rckstellungsbetrge werden bis zu ihrer Verwendung fr die Finanzierung verwendet Rckstellungen werden fr Verpichtungen gebildet, die ihrer Hhe oder Flligkeit nach unsicher sind Rckstellungen haben unterschiedliche Fristigkeiten, je nach Zweck

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Innennanzierung
Finanzierung aus Umschichtung Durch den Verkauf von Vermgenswerten werden nanzielle Mittel frei z.B. Sale-and-lease-Back Factoring

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Beispiel

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Agenda
Grundlagen der Finanzierung Innennanzierung Auennanzierung Kennzahlen

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Auennanzierung
Finanzielle Mittel von externen Kapitalgebern werden zur Finanzierung verwendet Beteiligungsnanzierung - frisches Eigenkapital iet dem Unternehmen zu - Public Equity - Private Equity - Venture Capital

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Beispiel - Public Equity

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Beispiel - Kapitalerhhung
Eine brsennotierte Gesellschaft plant eine Kapitalerhhung von 2 Mio. Euro auf 3 Mio. Euro. Der Brsenkurs betrgt vor Kapitalerhhung 10 Euro je Aktie. Der Nennwert der neu auszugebenden Aktien betrgt 1 Euro, der Bezugskurs 7 Euro. Welcher Brsenkurs wird sich rechnerisch nach Kapitalerhhung ergeben? Wie hoch ist der Wert der Bezugsrechte fr junge Aktien?

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Beispiel - Venture und Private Capital

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Auennanzierung
Kreditnanzierung Kundenkredite (erh. Anzahlungen) Lieferantenkredite Kontokorrentkredit Darlehen von Kreditinstituten Schuldverschreibungen Anleihen Obligationen Bonds Schuldscheindarlehen Genussscheine

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Beispiel
Sie lesen auf einer Rechnung den Vermerk: Zahlbar innerhalb von 30 Tagen. Bei Zahlung innerhalb von 10 Tagen Abzug von 2% Skonto Welcher Verzinsung entspricht die Einrumung des Skontos pro Jahr?

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Beispiel

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Auennanzierung
Kreditsubstitute Asset-Backed-Securities Leasing u.v.a.

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Beispiel

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Agenda
Grundlagen der Finanzierung Innennanzierung Auennanzierung Kennzahlen

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Kennzahlen

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Kennzahlen
Frage: - Die Auennanzierung bietet mit Eigenkapital und Fremdkapital zwei Mglichkeiten der Kapitalbeschaffung. - Gibt es aber eine optimale Mischung von Eigen- und Fremdkapitalnanzierung? Kennzahlen: - Eigenkapitalquote - Verschuldungsgrad (Fremdkapitalquote)
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Kennzahlen
Leverage-Effekt konomische Aussage - Solange gilt: rGK > i, kann die Eigenkapitalrentabilitt gesteigert werden. - Der Schuldner verdient am Fremdkapital, wenn das Fremdkapital mehr erwirtschaftet als es kostet. - Die Eigenkapitalrentabilitt kann durch Fremdkapital gesteigert werden. - Optimaler Verschuldungsgrad von unendlich. Gefahr des Leverage-Effekts, wenn rGK < i - Die Eigenkapitalrentabilitt sinkt mit zunehmenden Verschuldungskoefzienten. - Eine Kreditnanzierung ist nicht mehr sinnvoll.

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Kennzahlen
Einschrnkungen des Leverage-Effekts: Mit zunehmender Verschuldung steigen die Zinsen (hhere Zinsen fr hheres Risiko). Folge: Die Schere zwischen Gesamtkapitalrentabilitt und Fremdkapitalzins wird mit steigender Verschuldung immer kleiner bzw. kippt bei einem bestimmten Verschuldungskoefzienten !Optimalen Verschuldungsgrad: Bei diesem ist die Eigenkapitalrentabilitt maximal

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Beispiel
Fr ein Investitionsobjekt betrgt der Kapitalbedarf 150 Mio Euro, die Gesamtkapitalrendite beluft sich auf 12%. Bei der Hausbank kann ein Kredit in beliebiger Hhe zu 10% aufgenommen werden. Wie hoch ist die Eigenkapitalrendite des Objekts bei einem Verschuldungsgrad von 1. Wie hoch bei einem Verschuldungsgrad von 5. Welche EK-Renditen ergben sich bei einem Zinssatz von 15% bei der Hausbank?

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Kennzahlen
Theorem von Modigliani-Miller: Der Marktwert des Unternehmens ist unabhngig von der Finanzierungsform und damit vom Verschuldungsgrad, wenn fr die Aufnahme von Kapital - keine Steuern, - keine Insolvenz- und Transaktionskosten, - vollstndige Informationen bzw. keine asymmetrische Informationen existieren. Zudem: durchschnittliche Kapitalkosten sind vom Verschuldungsgrad unabhngig Es stellt sich damit nicht die Frage nach der optimalen Kapitalstruktur ! Die strengen Prmissen dieses Modells sind in der Realitt nicht erfllt
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Vielen Dank!

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bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus

bung 1

Aufgabe 1 Was zhlt zu den elementaren Produktionsfaktoren Aufgabe 2 Erlutern Sie die Aussage: Dispositive Arbeitsleistungen sind auf fast allen Ebenen der betrieblichen Hierarchie anzutreffen Aufgabe 3 Definieren Sie die Begriffe: Eigenkapitalrentabilitt Gesamtkapitalrentabilitt Umsatzrentabilitt Aufgabe 4 Beschreiben Sie das konzeptionelle Vorgehen bei der Standortwahl Aufgabe 5 Ein Lebensmittelhndler steht vor der Wahl zwischen Standort A und B. Folgende Daten liegen vor: A B Lhne 1000 700 Miete 300 100 Warenbeschaffung 100 205 Umsatz 3000 2600 Welcher Standort ist zu bevorzugen? Aufgabe 6 Was versteht man unter kologischen Dumping? Aufgabe 7 Wie ist ihre Meinung zur Diskussion um die Basarkonomie in Deutschland?

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus

bung 2

Aufgabe 1 Welche rechtlichen Konsequenzen zieht die Einstufung als Kaufmann und die Eintragung ins Handelsregister in Deutschland nach sich? Aufgabe 2 Das Vermgen des Einzelunternehmers ist auch Vermgen seines Unternehmens Nehmen Sie zu dieser Aussage Stellung! Aufgabe 3 In einer OHG mit drei Gesellschaftern (A,B,C) wird 2010 ein Gewinn von 490.000 erwirtschaftet. Eine Regelung zur Gewinnverteilung haben die Gesellschafter nicht explizit getroffen. Gesellschafter A ist mit 50.000 beteiligt, B mit 150.000 und C mit 800.000 . Wie ist der Gewinn zu verteilen? Ist diese Verteilung gerecht? Aufgabe 4 Folgende Bilanz legt eine GmbH zum 31.12.2010 vor: Aktiva Passiva Sachanlagen 65.000 Stammeinlage A 20.000 Vorrte 60.000 Stammeinlage B 10.000 Forderungen 150.000 Lieferantenverbindlichkeiten 200.000 Bank 5.000 Darlehensverbindlichkeiten 50.000 Summe 280.000 Summe 280.000 Im Laufe des Jahres 2011 stellt sich heraus, dass die Forderungen in voller Hhe ausfallen. Die brigen Vermgenswerte bleiben unverndert. Gesellschafter A verfgt ber ein Privatvermgen von 150.000 , Gesellschafter B ber 200.000 . Wie beurteilen Sie die wirtschaftliche Lage des Unternehmens? Welche Chancen haben die Glubiger, ihre Zahlungsansprche zu realisieren? Wie knnen die Gesellschafter die GmbH vor der Insolvenz retten?

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus Aufgabe 5 Sie (A) mchten sich gemeinsam mit einem Freund (B) selbstndig machen. Nun stehen Sie vor der Rechtsformwahl und sind unsicher, ob Sie die Rechtsform der GmbH oder der OHG whlen sollen. Folgende Daten haben Sie bereits ermittelt: Erwarteter Gewinn 100.000 Gewerbesteuerhebesatz 400% Gewinnanteil A 60% Gewinnanteil B 40% Einkommensteuersatz A 40% Einkommensteuersatz B 30% Fr welche Rechtsform sollten Sie sich aus steuerlicher Sicht entscheiden, wenn Sie die Gewinne in den nchsten Jahren thesaurieren mchten? Welche Rechtsform ist steuerlich vorteilhafter, wenn Sie die Gewinn vollstndig ausschtten mchten?

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus

bung 3

Aufgabe 1 Welche Rolle spielen Rahmenbedingungen fr die Planung und Entscheidung? Aufgabe 2 Was sind Unternehmensgrundstze und welche Aufgaben haben sie? Welche Voraussetzungen mssen erfllt sein, damit diese Grundstze wirken? Aufgabe 3 Nennen Sie Beispiele fr konkurrierende, komplementre und neutrale Zielbeziehungen. Aufgabe 4 Was ist unter den Begriffen Risikoneutralitt, Risikofreude und Risikoaversion zu verstehen? Aufgabe 5 Eine Person verfgt ber die folgende Nutzenfunktion: 1 U = G 2 10 Die Anlagealternativen a1 und a2 weisen mit den gegebenen Wahrscheinlichkeiten folgende Gewinnerwartungen auf U1 (w=0,7) U2 (w=0,3) a1 45 100 a2 43 103 Wie entscheidet sich der Investor und wie ist seine Risikoeinstellung zu beurteilen? Aufgabe 6 In einem Kasten hngen fnf Schlssel. Einer davon ffnet einen Tresor, in dem sich 1.200 Euro befinden. Wenn Sie den richtigen Schlssel whlen, drfen Sie die 1.200 Euro behalten. Um an dem Spiel teil zu nehmen, mssen Sie 200 Euro bezahlen. Beziffern Sie Chance und Risiko. Welchen Betrag wrden Sie maximal bezahlen, um an dem Spiel teil zu nehmen? Angenommen jemand htte zuvor schon einen Schlssel gekauft und hat den falschen gewhlt. Wie viel wren Sie nun maximal zu zahlen bereit?

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus Aufgabe 7 Gegeben sei die folgende Entscheidungsmatrix:

Wie wrde sich ein Entscheider unter Anwendung der Regeln zur Entscheidung bei Unsicherheit (hier: Laplace, Minimax, Maximax und Hurwicz) entscheiden, wenn er die Werte maximieren mchte? (=0,6) Aufgabe 8 Folgende Entscheidungsmatrix sei gegeben: u1 u2 u3 a1 2 8 3 a2 4 6 0 a3 7 1 4 Welche Alternative wird gewhlt, wenn die Savage-Niehans-Regel zur Entscheidung heran gezogen wird?

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus

bung 4

Aufgabe 1 In welchen Gesetzen ist die arbeitsrechtliche und unternehmerische Mitbestimmung verankert? Auf welche Betriebe wird die jeweilige Bestimmung angewendet und welche Ziele werden verfolgt? Aufgabe 2 Wie ist ein Betriebsrat strukturiert? Aufgabe 3 Unterscheiden Sie die Begriffe Initiativ-, Veto-, Beratungs- und Informationsrecht in Hinblick auf ihre Bedeutung fr den Betriebsrat. Aufgabe 4 Was ist unter einem leitenden Angestellten zu verstehen und welche Besonderheiten sind in Abgrenzung zu anderen Angestellten zu beachten? Welche Rolle kommt leitenden Angestelltem im Rahmen der Mitbestimmung zu? Aufgabe 5 Charakterisieren Sie die parittische Mitbestimmung in der Montan-Industrie und der brigen Industrie und stellen Sie die Unterschiede dar. Aufgabe 6 Welche Entscheidung kann die Unternehmensleitung ohne Einschaltung des Betriebsrates treffen?: Kurzarbeit im Sommer berstunden vor Weihnachten Umstellung auf Solarstrom Umstellung der Beleuchtung der Werkshalle Modernisierung der Kantine Erwerb von 20% der Aktien eine Wettbewerbers Prolongation eines kurzfristigen Kredits Aufgabe 7 Worin unterscheiden sich formelle und informelle Beziehungen? Aufgabe 8 Grenzen Sie die Begriffe intrinsische und extrinsische Motivation voneinander ab.

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus Aufgabe 9 Wodurch unterscheiden sich aufgaben- und personenbezogene Fhrungsstile? Aufgabe 10 Vergleichen Sie kurz die Prinzipien Management by Exception und Management by Objectives.

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus

bung 5

Aufgabe 1 In der Vorlesung wurde berechnet, wie viele Einheiten eines Gutes aus den Produktionsfaktoren A (Preis 4 ) und B (Preis 6 ) bei einer Kostenrestriktion von 72 und einer Produktionsfunktion von m=AB hergestellt werden knnen. Wie ndert sich die maximal mgliche Ausbringungsmenge, wenn der Preis fr A auf 3 fllt? Berechnen Sie und zeigen Sie den Zusammenhang auch grafisch. Berechnen Sie die sich aufgrund der Faktorpreisnderung neu ergebenden Kostenfunktion in Abhngigkeit von der Outputmenge m. Aufgabe 2 Gegeben sei die folgende Kostenfunktion: K = 0,01!! !! + 100! + 720 Berechnen Sie zunchst die sich ergebenden Kosten bei der Ausbringungsmenge m= 70. Wie hoch sind die variablen Kosten, wie hoch die fixen Kosten bei dieser Ausbringungsmenge? Berechnen Sie die Durchschnittskosten bei einer Ausbringungsmenge von m= 70 und geben Sie die allgemeine Formel zur Berechnung der Durchschnittskosten an. Geben Sie die Grenzkostenfunktion zu der oben stehenden Kostenfunktion an . Erklren Sie den Begriff Grenzkosten kurz an einem Beispiel. Bei welcher Menge sind die Durchschnittskosten bei der gegebenen Funktion minimal? Aufgabe 3 Ein Freund von Ihnen betreibt das Caf Kuchenbar. In der Backstube werden tglich groe Mengen an Kuchen hergestellt. Dazu werden vier Knetmaschinen verwendet, die in 4 Schalterstufen betrieben werden und pro Arbeitsgang jeweils 80 kg Teig verarbeiten knnen. Mit der Schalterstufe verndern sich Stromverbrauch und Bearbeitungszeit des Teiges wie folgt: Stufe Stromverbrauch in kWh Bearbeitungszeit in Min. 1 20 75 2 24 60 3 28 55 4 32 50 Die Arbeitszeit in der Backstube betrgt tglich 8 Stunden, die Reinigung der Maschine und die Wartung nehmen tglich eine Stunde in Anspruch.

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus Wie viel Teig kann an einem Arbeitstag verarbeitet werden? Ihr Freund lsst die Maschine grundstzlich nur auf Stufe 1 laufen, da sie sich ruhiger anhrt und auch ausgelastet ist. Im Durchschnitt bentigt er 1.700 kg Teig tglich. Ist die Entscheidung bezglich der Stufe wirtschaftlich? Aufgrund der Qualitt der Kuchen steigt der Bedarf an Teig auf 2.000 kg tglich. Sollte die tgliche Arbeitszeit erhht werden? Wie wrde sich die Situation darstellen, wenn der Bedarf auf 2.400 kg Teig pro Tag ansteigen wrde?

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus

bung 6

Aufgabe 1 Fr das Jahr 2006 wird mit einer Produktion und einem Absatz von 100.000 Fahrzeugen des Typs Speedster City und 75.000 Fahrzeugen des Typs Speedster Family gerechnet. Ermitteln Sie anhand dieser Rahmendaten den NettoPersonalbedarf an Lohn- und Gehaltsempfngern fr das Jahr 2012. Mitarbeiterzahl Ende 2011 Erwartete Fluktuation 2012 bezogen auf die Mitarbeiterzahl 2012 Zustzlich feststehende Pensionierungen 2012 Fr 2012 bereits neu eingestellte Mitarbeiter Bentigte Mitarbeiter je Speedster City Bentigte Mitarbeiter je Speedster Family Fix bentigte Anzahl von Mitarbeitern Lohnempfnger 1.463 Mitarbeiter 10 % 58 Mitarbeiter 20 Mitarbeiter 0,0070 Mitarbeiter/Fahrzeug 0,0091 Mitarbeiter/Fahrzeug 206 Mitarbeiter Gehaltsempfnger 1.350 Mitarbeiter 6% 54 Mitarbeiter 11 Mitarbeiter 0,001 Mitarbeiter/Fahrzeug 0,001 Mitarbeiter/Fahrzeug 1.190 Mitarbeiter

Aufgabe 2 Ein Taxiunternehmen betriebt 4 Taxis, die zur Zeit voll ausgelastet sind. Welche Mglichkeit zur Anpassung der Kapazitt wrden Sie empfehlen, wenn eine Steigerung der Nachfrage eintritt, die a) aufgrund einer Verkaufsmesse in der Stadt b) aufgrund der Einstellung einer Buslinie zu verzeichnen ist. Aufgabe 3 Ein Verlag verlegt ein Buch, von dem sich 8.000 Exemplare pro Jahr absetzen lassen. Die fixen Kosten pro Auflage belaufen sich auf 36.000 Euro. Zinskosten fr das gebundene Kapital fallen in Hhe von 10% p.a. an. Wie gro sollte die Auflage sein, wenn die variablen Kosten pro Buch a) 10 Euro b) 40 Euro betragen? Der Absatzverlauf ist konstant.

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus Aufgabe 4 Sie mchten fr eine Grillfeier an Dessert vorbereiten. Ihre Wahl fllt als Ernhrungsbewusster Mensch auf einen selbstgemachten Kirschquark. Folgende Arbeitsgnge sind notwendig: Vorgang Ttigkeit Zeit Vorgnger A Einkaufen der 60 - Zutaten B Kirschen waschen 5 A C Kirschen 10 B entkernen D Quark anrhren 4 A E Quark mit Joghurt 1 D verdnnen F Kirschen in die 5 C,E Quark-Joghurt Mischung geben G Schsseln fr 10 A Quark splen H Quark in 1 G,F Schsseln fllen Erstellen Sie einen Netzplan inkl. Vorwrts- und Rckwrtsterminierung und ermitteln Sie die Pufferzeiten.

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus

bung 7

Aufgabe 1 Die Verhaltensforschung unterscheidet die folgenden Kaufentscheidungsprozesse: impulsiv, habitualisiert, extensiv und limitiert. Welche Kaufentscheidungsprozesstypen liegen in den Beispielen vor? a) Sie gehen ber den Weihnachtsmarkt und suchen nach einem Christbaum. Nachdem Sie bei drei Anbietern waren, entscheiden Sie sich fr den ersten, da Sie keine Unterschiede zwischen den Bumen erkennen knnen. b) Beim Besuch des Oktoberfests kaufen Sie sich im berschwang der Gefhle einen Hut in Form eines Bierkruges. c) Beim Besuch eines Kaufhauses, in dem Sie eigentlich nur mal gucken wollten, kaufen Sie sich aufgrund eines Sonderangebotes neue Laufschuhe. d) Mit ihrem Lebenspartner sind Sie auf der Suche nach Trauringen. Im 12 Juweliergeschft werden Sie schlielich fndig. e) Bei ihren wchentlichen Einkufen erstehen Sie immer die Mettwurst, die Sie schon als Kind gerne gegessen haben. f) Auf der Suche nach einem Geburtstagsgeschenk fr ihren Vater whrend der Mittagspause werden Sie glcklicherweise schon im zweiten Geschft fndig. Aufgabe 2 Im Rahmen der Produktpolitik werden Grund- und Zusatznutzen unterschieden. Stellen Sie fr die folgenden Produkte jeweils den Grund- und mgliche Zusatznutzen dar: a) Rasenmher b) Wintermantel c) Badezusatz d) Couch Aufgabe 3 Welche absatzpolitischen Instrumente knnen in den einzelnen Phasen des Produktlebenszykluses sinnvoll eingesetzt werden?

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus Aufgabe 4 Ein Anbieter auf einem Monopolmarkt kennt den Prohibitivpreis (p=8,40 ) und die Sttigungsmenge (m=42) seiner Produkte. Auerdem ist im bekannt, dass die Preis- Absatz-Funktion linear verluft. Die variablen Kosten seiner Produkte betragen 0,33 pro Stck, Fixkosten fallen in Hhe von 24 an. Berechnen Sie den maximal mglichen Gewinn. Aufgabe 5 Sie betreiben ein kleines Handelsgeschft und kaufen Gartensthle aus China zum Preis von 16 pro Stuhl ein, die Sie dann fr 24 pro Stuhl weiter verkaufen. Die fixen Kosten fr Miete und ihr Gehalt betragen 40.000 jhrlich. Wie viele Sthle mssen Sie pro Jahr verkaufen, um Gewinn zu erwirtschaften? Wie hoch ist die gewinnmaximale Ausbringungsmenge? Aufgabe 6 Gegeben sei eine lineare Preis-Absatzfunktion der Form p=a-b*x. Die Preiselastizitt an der Stelle p=3000 und x=500 betrgt -3. Wie hoch sind demnach Sttigungsmenge und Prohibitivpreis? Aufgabe 7 Ein Freund von Ihnen handelt mit selbst anbauten Pflanzen, die er auf dem Wochenmarkt verkauft. Bei einem Preis von 7 verkauft er wchentlich 300 Stck. Die Herstellungskosen pro Stck betragen 3 . Sonst fallen keine Kosten an. Sie sind der Meinung, dass er mehr Geld verdienen knne, wenn er ihr Wissen um die Berechnung der gewinnmaximalen Menge bercksichtigen wrde. Ihr Freund ist allerdings skeptisch und meint, dass bei einer Preiserhhung um 1% der Absatz an Pflanzen um 2,33 % zurck gehen wrde. Und wenn er mehr als 10 verlangen wrde, kaufte niemand mehr Pflanzen bei ihm. Knnen Sie ihrem Freund helfen den Gewinn zu maximieren?

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus Aufgabe 8 Ein Unternehmen vertreibt 4 Produkte. Die Kalkulation erfolgt nach der Vollkostenrechnung, d.h. die Stckkosten beinhalten sowohl fixe als auch variable Kosten. Der Einfachheit halber wurden die fixen Kosten (gesamt 12 Mio Euro) gleichmig auf die abgesetzten Produkte verteilt. Folgende Daten sind bekannt: Produkt Menge Preis/Stck Variable Fixe Stckkosten Kosten/Stck Kosten/Stck A 1 Mio 10 9 3 12 B 1 Mio 20 22 3 25 C 1 Mio 8 2 3 5 D 1 Mio 24 14 3 17 Sollte das Unternehmen bestimmte Produkte aus dem Sortiment eliminieren, um ggf. einen greren Gewinn zu erzielen? Welche Produkte sollten eliminiert werden und welche Auswirkungen ergben sich? Aufgabe 10 Sie sind Mitarbeiter einer Werbeagentur und erhalten von einem Reisebro den Auftrag fr die folgenden Angebote die Zielgruppe zu spezifizieren, deren Motive darzustellen und darauf aufbauend einen Slogan zu kreieren: a) Schiffsreise in die Karibik (Dezember bis Februar) 14 Tage ab Southhampton auf einem Luxusliner zum Preis von 20.800 . b) Flugreise nach Ibiza (Mai bis Oktober) 14 Tage Halbpension, Preis ab 1.500 . c) Flugreise nach Mallorca (November bis Mrz) 1 Monat Vollpension ab 1.900 , monatliche Verlngerung fr jeweils 1.200 mglich. d) Kreuzfahrt entlang der Cte d Azur und der italienischen Riviera (Mai bis Juni), 18 Tage auf dem Schiff mit tglich wechselnden Hfen, Preis ab 4.500 . e) Flug nach Griechenland, von dort Reise per Schiff und Bus nach Athen, Myken und Troja mit Begleitung. Im Angebot sind Seminare und Diavortrge enthalten. 14 Tage ab 6.000 . Aufgabe 11 Im Rahmen der Vertriebsplanung ist die Vertriebsleiterin unschlssig, ob sie einen Reisenden einsetzen oder einen freien Handelsvertreter beauftragen soll. Der Reisende wrde fest angestellt werden und 90.000 Bruttogehalt verdienen. Lohnnebenkosten fielen in Hhe von 30.000 an zzgl. Reisekosten in Hhe von 40.000 . Ab einer Verkaufsmenge von 500 erhlt der Reisende 100 Provision pro verkaufter Einheit. Der Handelsvertreter erhlt hingegen 300 Provision pro Stck und das Unternehmen beteiligt sich mit 40.000 an den Fahrt- und Telefonkosten.

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus

bung 8

Aufgabe 1 Die Taugtnix AG hat die Mglichkeit einen neuen Produktionsautomaten zu erwerben. Der Anschaffungspreis betrgt 10.000 Euro. Die Planungsabteilung geht davon aus, dass folgende Zahlungsrckflssen (Cash-Flows) in den Jahren t1, t2, t3 und t4 zu erwarten sind. t Rckflsse 1 4.000,00 2 5.000,00 3 3.000,00 4 2.000,00

Ein Liquidationserls ist nicht zu erwarten. Der Zinssatz einer Alternativanlage betrgt 10%. a) Berechnen Sie den Barwert der Zahlungsrckflsse. b) Entscheidet sich das Unternehmen bei Anwendung der (Netto- )Kapitalwertmethode fr oder gegen den Kauf des Automaten (kurze Begrndung)? c) Welchen Rckzahlungsbetrag wrde die Taugtnix AG erhalten, wenn sie bei einem Zinssatz von 10% pro Jahr die verfgbaren 10.000 Euro bis t4 anlegen wrde? Aufgabe 2 Ein Student wird beim Versuch sich eine Dner zu holen angefahren und erhlt aus der Zivilklage nun einen Schadenersatztitel. Er kann whlen, ob er eine einmalige Zahlung von 25.000 Euro akzeptiert oder eine jhrliche Rente von 1.200 Euro haben mchte. Sein Kalkulationszinssatz betrgt 6%. Fr welche Alternative sollte sich der Student entscheiden? Aufgabe 3 Was ist unter Amortisationsdauer zu verstehen?

bungsaufgaben ABWL Prof. Dr. Christian Kraus Aufgabe 4 Was ist unter Asset-Backed-Securities zu verstehen? Aufgabe 5 Eine Kapitalgesellschaft mit 100 Mio. Euro Grundkapital mchte das Grundkapital um 25% erhhen. Momentan sind 20 Mio. Aktien im Handel. Der Brsenkurs betrgt 50 Euro je Aktie. Die jungen Aktien sollen dementsprechend zu einem Emmissionskurs von 40 Euro pro Aktie veruert werden. Der Nennwert soll 5 Euro je Aktie betragen. a) Wie lautet der (vereinfachte) Buchungssatz zu Abbildung der Kapitalerhhung? b) Welcher rechnerische Wert ergibt sich fr das Bezugsrecht der Aktien? c) Angenommen Sie halten 20 Aktien der Gesellschaft vor der Kapitalerhhung. Auerdem haben Sie noch 200 Euro Bargeld. Ist es vorteilhafter an der Kapitalerhhung teilzunehmen oder die Bezugsrechte zum rechnerischen Wert zu verkaufen?

BWL Vorlesung vom Donnerstag 5. Mai 2011

bungsaufgaben
Aufgabe 1) Was zhlt zu den elementaren Produktionsfaktoren? Gesamter sachlicher Input und objektbezogene Arbeitsleistung - Betriebsmittel: ! Alle Anlagen und Gegenstnde, die nicht Bestandteil des Outputs werden ! (Grundstcke, Gebude, Anlagen, Maschinen, ...). - Betriebsstoffe: ! Im Transformationsprozess untergehende Vermgensgegenstnde, die nicht ! Bestandteil des Outputs werden (Bromaterial, Schmiermittel, l, ...). - Werkstoffe ! Rohstoffe, Halbfertige Erzeugnisse und Zulieferteile, die Bestandteil des Outputs ! werden. - Objektbezogene Arbeitsleistungen: ! Unmittelbare Durchfhrung der betrieblichen Vorgnge; ebenso Betriebsdienste ! (Bandarbeiter, Buchhaltung, Pforte, ...). Aufgabe 2) Erlutern Sie die Aussage: Dispositive Arbeitsleistungen sind auf fast allen Ebenen der betrieblichen Hierarchie anzutreffen. Leitung und Lenkung ist nicht beschrnkt auf Treffen von Entscheidungen: - Planung: ! Ziele festlegen --> Problemanalyse zur Ermittlung von Handlungsalternativen - Organisation: ! Realisierung der getroffenen Entscheidungen (Ablauforganisation). Fhrung und ! Anleitung. - Kontrolle: ! berprfung der ausgefhrten Arbeit im Hinblick auf getroffene Entscheidung --> ! Controlling => Hug Aufgaben des Middle Managments (Abteilungsleiter, ...) Aufgabe 3) Denieren Sie die Begriffe: - Eigenkapitalrentabilitt - Gesamtkapitalrentabilitt - Umsatzrentabilitt Eigenkapitalrentabilitt: Gibt an um wie viel sich das Eigenkapital in einer Betrachtungsperiode verzinst hat. Formel: Gewinnt EKt-1 1

BWL Vorlesung vom Donnerstag 5. Mai 2011

Gesamtkapitalrentabilitt: Gibt an, um wie viel dich das Gesamtkapital in einer Periode verzinst hat. Formel: Gewinnt + Zinsent EKt-1 + Fremdkapital Umsatzrentabilitt: Gibt den Anteil des Gewinns am Umsatz an, Formel: Gewinn Umsatzerlse Aufgabe 4) Beschreiben Sie das konzeptionelle Vorgehen bei der Standortwahl 1. Denition von Mindeskriterien - Entdeckung potentieller Standorte 2. Ermittlung der Standortabhngigen Kosten und Leistungen 3. Wahl des Standorts mit dem hchsten standortabhngigen Gewinn => Entscheidung unter Unsicherheit --> Entscheidungstheorie!!! Aufgabe 5) Ein Lebensmittelhndler steht vor der Wahl zwischen Standort A und B. Folgende Daten liegen vor: Standort A Lhne Miete Warenbeschaffung Umsatz 1000 300 100 3000 Standort B 700 100 205 2600

Welcher Standort ist zu bevorzugen? Standort A: 3.000 - 300 - 100 - 1.000 = 1.600 Standort B: 2.600 - 205 - 100 - 700 = 1.595 Standort A wird bevorzugt wegen dem standortabhngigen Gewinn.

BWL Vorlesung vom Donnerstag 5. Mai 2011

Aufgabe 6) Was versteht man unter kologischem Dumping? - Niedrige Umweltschutzauagen = niedrige Kosten (auf Unternehmensebene) => Standorte mit niedrigen Auagen bieten Kostenvorteil Werden Kostenvorteile in der Preisgestaltung an den Verbraucher weiter gegeben = kologische Dumping Aufgabe 7) Wie ist Ihre Meinung zur Diskussion um die Basarkonomie in Deutschland?

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BWL Vorlesung vom 11. Mai 2011

bungsaufgaben
Aufgabe 1) Welche rechtlichen Konsequenzen zieht die Einstufung als Kaufmann und die Eintragung ins Handelsregister in Deutschland nach sich? Eintragung ins Handelsregister: Fr IST- und FORM-Kaueute deklaratorisch (aber verpichtend). Fr KANN-Kaueute rechtsbegrndend. Folgen (Beispiele): - Angaben auf Geschftsbriefen (Firma, Geschftssitz, Handelsregisternummer, Registergericht, Angaben zu Geschftsfhrer oder Vorstand) - Verpichtung zur doppelten Buchfhrung - Verpichtung zur Erstellung eines Jahresabschlusses - ggf. Puplizittserfordernisse - Aufbewahrungspichten fr Geschftsbriefe (6 bzw. 10 Jahre) - diverse Handelsbruche -> Treu und Glauben -> Schweigen als Zustimmung Aufgabe 2) Das Vermgen des Einzelunternehmers ist auch Vermgen seines Unternehmens -> Nehmen Sie zu dieser Aussage Stellung! Bei Haftungsfragen ndet keine Trennung statt. Bilanziell allerdings eine Trennung von Betriebs- und Privatvermgen. - notwendiges Betriebsvermgen Nutzung > 50 % fr betriebliche Zwecke - gewillkrtes Betriebsvermgen Nutzung > 10 % aber < 50 % fr betriebliche Zwecke - notwendiges Privatvermgen Nutzung < 10 % fr betriebliche Zwecke Aufgabe 3) In einer OHG mit drei Gesellschaftern (A, B, C) wird 2010 ein Gewinn von 490.000 erwirtschaftet. Eine Regelung zur Gewinnverteilung haben die Gesellschafter nicht explizit getroffen. Gesellschafter A ist mit 50.000 beteiligt, B mit 150.000 und C mit 800.000 . Wie ist der Gewinn zu verteilen? Ist diese Verteilung gerecht? Aufteilung wird gesetzlich geregelt durch 121 HGB

BWL Vorlesung vom 11. Mai 2011

Gesellschafter A B C Gesamt

Kapital 50.000 150.000 800.000 1.000.000

4% 2.000 6.000 32.000 40.000

Rest nach Kpfen aufteilen 150.000 150.000 150.000 450.000

Summe 152.000 156.000 182.000 490.000

gerecht? - 4 % entsprechen marktkonformen Zins? - Arbeitsaufwand gleich verteilt? - tragen alle das gleiche Risiko? Aufgabe 4) Folgende Bilanz legt einer GmbH zum 31.12.2010 vor: Aktiva Sachanlagen Vorrte Forderungen Bank Summe 65.000 60.000 150.000 5.000 280.000 Passiva Stammeinlagen A Stammeinlagen B Lieferantenverbindlichkeiten Darlehnensverbindlichkeiten Summe 20.000 10.000 200.000 50.000 280.000

Im Laufe des Jahres 2011 stellt sich heraus, dass die Forderungen in voller Hhe ausfallen. Die brigen Vermgenswerte bleiben unverndert. Gesellschafter A verfgt ber ein Privatvermgen von 150.000 , Gesellschafter B ber 200.000 . Wie beurteilen Sie die wirtschaftliche Lage des Unternehmens? Welche Chance haben die Glubiger, ihre Zahlungsansprche zu realisieren? Wie knnen die Gesellschafter die GmbH vor der Insolvenz retten? Vermgen Verbindlichkeiten berschuld 130.000 250.000 120.000

BWL Vorlesung vom 11. Mai 2011

Aktiva Vermgen nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag Summe 130.000 120.000 250.000 Eigenkapital Verbindlichkeiten Summe

Passiva 0 250.000 250.000

=> Verpichtung zur Stellung eines Insolvenzantrages Glubiger? -> Haftung der Gesellschafter mit Privatvermgen -> nein, da GmbH -> Insolvenzquote: 130.000 / 250.000 = 52 % Rettung? Frisches Eigenkapital zufhren in Hhe von mindestens 120.000 Aufgabe 5) Sie (A) mchten sich gemeinsam mit einem Freund (B) selbststndig machen. Nun stehen Sie vor der Rechtsformwahl und sind unsicher, ob Sie die Rechtsform der GmbH oder OHG whlen sollen. Folgende Daten haben Sie bereits ermittelt: Erwarteter Gewinn Gewerbesteuerhebesatz Gewinnanteil A Gewinnanteil B Einkommenssteuersatz A Einkommenssteuersatz B 100.000 400% 60% 40% 40% 30%

Fr welche Rechtsform sollten Sie sich aus steuerlicher Sicht entscheiden, wenn Sie die Gewinne in den nchsten Jahren thesaurieren mchten? Welche Rechtsform ist steuerlich vorteilhafter, wenn Sie die Gewinne vollstndig ausschtten mchten? Gewerbesteuer: unabhngig von Rechtsform (OHG oder GmbH) Berechnung der GwSt: 100.000 x 3,5 % x 400 % = 14.000 -> Messbetrag (Gewinn x GwSt-Satz) = 3.500

BWL Vorlesung vom 11. Mai 2011

Messbetrag kann bei Einzelkaueuten und Personengesellschaften in Hhe des 3,8 fachen Betrags in Abzug gebracht werden. In unserem Fall: 3.500 x 3,8 = 13.300 Bei der GmbH fllt neben der Gewerbesteuer noch ... - ... die Krperschaftssteuer an. Betrgt in Deutschland 15 % - ... der Solidarittszuschlag an. Er betrgt 5,5 % der Krperschaftssteuer Bei der OHG fllt neben der Gewerbesteuer noch ... - ... die Einkommenssteuer an. In unserem Fall 30 % bzw. 40 % - ... der Solidarittszuschlag. Er betrgt 5,5 % der Einkommenssteuer. Thesaurierung (heit Gewinne verbleiben im Unternehmen): Seit 2008 gibt es die Thesaurierungsbegnstigung. Bei Personengesellschaften Wahl zwischen individueller Einkommenssteuer oder pauschal 28,25 % Steuer bei Thesaurierung: - GmbH: Gewerbesteuer Krperschaftssteuer 15 % Solidarittszuschlag Gesamtbelastung - OHG: Gewerbesteuer Einkommenssteuer (pauschal 28,25 %) - Abzglich Gst. Solidarittszuschlag Gesamtbelastung 28.250 13.300 14.950 822 29.772 14.000 14.000 15.000 825 29.825

BWL Vorlesung vom 18. Mai 2011 & 19. Mai 2011

bungsaufgaben (3)
Aufgabe 1) Welche Rolle spielen Rahmenbedienungen fr die Planung und Entscheidung? exogene & endogene Faktoren - Rahmenbedienungen: - exogen - endogen nderung von Rahmenbedienungen erffnen Chancen und Risiken Auswirkung auf Planung: - Chancen realisieren - Risiken vermeiden Wandel der Rahmenbedienungen sollte zur Neuausrichtung der Ziele und Planung fhren - endogene Rahmenbedienungen sind langfristig nicht xiert, sondern gestaltbar (z.B. Kapazitt, Know-How der Mitarbeiter) Aufgabe 2) Was sind Unternehmensgrundstze und welche Aufgaben haben sie? Welche Vorraussetzungen mssen erfllt sein, damit diese Grundstze wirken? Unternehmensgrundstze = nach innen gerichtetes Wertesystem --> Verdeutlichung der Ziele den Mitarbeitern gegenber --> Leitlinien fr das tgliche Arbeiten Voraussetzung: - Akzeptanz bei Mitarbeitern - Vorbildrolle der Unternehmensleitung - zeitgeme Ausgestalltung --> WIR-Gefhl erzeugen Aufgabe 3) Nennen Sie Beispiele fr konkurrierende, komplementre und neutrale Zielbeziehungen. Konkurrierende Gewinnsteigerung + Gehaltserhhung Komplementre Gewinnsteigerung + Ausschussquote reduzieren Neutrale Betriebsklima verbessern + Senkung der Energiekosten

BWL Vorlesung vom 18. Mai 2011 & 19. Mai 2011

U=x 100

U=0,5x

U= x^2

75

50

25

Aufgabe 4) Was ist unter den Begriffen Risikoneutralitt, Risikofreude und Risikoaversion zu verstehen? - Risikoneutralitt: - lineare Nutzenfunktion => Nutzenzuwachs und Ergebniszuwachs verhalten sich proportional. - Risikofreude: - konvexe Nutzenfunktion => Ergebniszuwachs fhrt zu einem berprobortionalen Nutzenzuwachs. - Risikoaversion: - konkarve Nutzenfunktion => Ergebniszuwachs fhrt zu einem unterprobortionalen Nutzenzuwachs. => Arrow-Pratt-Ma: U``(x) ARA = U`(x) ARA > 0 --> freudig ARA < 0 --> scheu Aufgabe 5) Eine Person verfgt ber die folgenden Nutzenfunktion: 1 U= 10 G2

BWL Vorlesung vom 18. Mai 2011 & 19. Mai 2011

Die Anlagealternativen a1 und a2 weisen mit den gegebenen Wahrscheinlichkeiten folgende Gewinnerwartungen auf: U1 (w=0,7) a1 a2 45 43 U2 (w=0,3) 100 103

Wie entscheidet sich der Investor und wie ist seine Risikoeinstellung zu beurteilen? E U(a1) = 0,1 x 452 x 0,7 + 0,1 x 1002 x 0,3 = 441,75 E U(a2) = 0,1 x 432 x 0,7 + 0,1 x 1032 x 0,3 = 447,70 ________________________________________________________________________ E (a1) = 45 x 0,7 + 100 x 0,3 = 61,5 E (a2) = 43 x 0,7 + 103 x 0,3 = 61,0 Aufgabe 6) In einem Kasten hngen fnf Schlssel. Einer davon ffnet einen Tresor, in dem sich 1.200 benden. Wenn Sie den richtigen Schlssel whlen, drfen Sie die 1.200 behalten. Um an dem Spiel teil zu nehmen, mssen Sie 200 bezahlen. Beziffern Sie Chancen und Risiko. Welchen Betrag wrden Sie maximal bezahlen, um an dem Spiel teil zu nehmen? Gmaximal = 1.200 - 200 = 1.000 Chance = 0,2 x 1.000 = 200 Risiko = 0,8 x (-200 ) = 160 E = 0,2 x 1.200 = 240 (<- Maximaler Betrag der zu zahlen ist) Angenommen jemand htte zuvor schon einen Schlssel gekauft und hat den falschen gewhlt. Wie viel whren Sie nun maximal bereit zu zahlen? E = 0,25 x 1.200 = 300 Aufgabe 7) Gegeben sei die folgende Entscheidungsmatrix: u1 a1 a2 22 59 u2 60 34 u3 15 18
3

BWL Vorlesung vom 18. Mai 2011 & 19. Mai 2011

u1 a3 a4 23 32

u2 44 20

u3 73 57

Wie wrden Sie ein Entscheider unter Anwendung der Regel zur Entscheidung bei Unsicherheit (hier: Laplace, Minimax, Maximax und Hurwicz) entscheiden, wenn er die Werte maximieren mchte? (Risikoparameter = 0,6) a1 = 1/2 x (22 + 60 + 15) = a2 = 1/2 x (59 + 34 + 18) = a3 = 1/2 x (23 + 44 + 73) = a4 = 1/2 x (32 + 20 + 57) = nach minimax a1 a2 a3 a4 Hurwicz: a1 = 60 x 0,6 + 15 x 0,6 = 45,0 a2 = 59 x 0,6 + 18 x 0,6 = 46,2 a3 = 73 x 0,6 + 23 x 0,6 = 57,6 a4 = 57 x 0,6 + 20 x 0,6 = 46,2 Aufgabe 8) Folgende Entscheidungsmatrix sei gegeben: u1 a1 a2 a3 2 4 7 u2 8 6 1 u3 3 0 4
4

nach maximax 60 59 73 57

15 18 23 20

BWL Vorlesung vom 18. Mai 2011 & 19. Mai 2011

Welche Alternative wird gewhlt, wenn die Savage-Niehans-Regel zur Entscheidung heran gezogen wird? u1 a1 a2 a3 5 3 0 u2 0 2 7 u3 1 4 0 5 4 7

BWL-Vorlesung vom 07.06.2011

bungsaufgaben (4)
Aufgabe 1) In welchen Gesetzen ist die arbeitsrechtliche und unternehmerische Mitbestimmung verankert? Auf welche Betriebe wird die jeweilige Bestimmung angewendet und welche Ziele werden verfolgt? Arbeitsrechtliche Mitbestimmung - Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) - Anwendung wenn Arbeitnehmer grer als 5 im Betrieb - Ziel: Schutz der Arbeitnehmer durch informationsrechte und (beschrnkte) Mitbestimmungsrechte bezglich aller Fragen die Arbeitsplatz, Arbeitszeit und Arbeitsbedienungen betreffen. Regelung Montanmitbestimmungsgesetz AG, GmbH, bergrechtliche Gesellschaft
Arbeitnehmer > 1000

Mitbestimmungsgesetz AG, GmbH, KGaA, Genossenschaften


Arbeitnehmer > 2000

Drittelbeteiligungs gesetz AG, Kom. A, GmbH, Genossenschaften,


Arbeitnehmer > 500

Anwendung

Ziel

Partnerschaft von AG und Arbeitnehmer durch parittische Besetzung der Aufsichtsorgane

Mitspracherecht bei Planung und Entscheidung durch 1/3 Vertreter im Aufsichtsorgan

Aufgabe 2) Wie ist ein Betriebsrat strukturiert? -> 1 Abs. 1 BetrVG: Ab 5 volljhrigen Arbeitnehmern kann Betriebsrat gewhlt werden -> 14 Abs. 1 BetrVG: geheime und unmittelbare Wahl -> 14 Abs. 3 BetrVG: whlbar ist jeder ab 6 Monaten Betriebszugehrigkeit + mindestens 18 Jahre alt -> 9 BetrVG: Anzahl der Mitglieder des Betriebsrates hngt von der Gre des Betriebes ab. -> 38 BetrVG: Ab einer Gre von 200 Arbeitnehmern muss ein Betriebsratsmitglied komplett von seinen Ttigkeiten freigestellt werden. -> 40 BetrVG: Arbeitgeber trgt Kosten des Betriebsrates -> 15 BetrVG: Zusammensetzung des Betriebsrates (ab 3 Personen zwei geschlechtlich)
1

BWL-Vorlesung vom 07.06.2011

-> 47 bzw. 54 BetrVG: - Gesamtbetriebsrat ist zu bilden - Konzernbetriebsrat kann gegrndet werden Aufgabe 3) Unterscheiden Sie die Begriffe Initiativ-, Veto-, Beratungs- und Informationsrecht in Hinblick auf ihre Bedeutung fr den Betriebsrat. Arbeitgeber und Betriebsrat haben jeweils das Recht die Initiatve zu ergreifen Anwendung bei sozialen Angelegenheiten: Arbeitszeitregelung, Urlaubsplan, Sozialplan, ... Bestimmte Manahmen bedrfen der Zustimmung des Betriebsrates: personelle Angelegenheiten wie Einstellung, Versetzung, usw. Errterung mit Betriebsrat z. B. Bau einer neuen Halle oder hnliches schwchste Form -> Info durch Unterlagen an Betriebsrat z.B wirtschaftliche Lage

Initiativrecht

Vetorecht

Beratungsrecht

Informationsrecht

Aufgabe 4) Was ist unter einem leitendem Angestellten zu verstehen und welche Besonderheiten sind in Abgrenzung zu anderen Angestellten zu beachten? Welche Rolle kommt leitenden Angestellten im Rahmen der Mitbestimmung zu? -> Denition leitender Angestellter laut 5 BetrVG: - zur selbststndigen Einstellung und Entlassung befugt - Generalvollmacht oder Prokura - im wesentlichen nicht Weisungsgebunden => Im Zweifel: Orientierung am Jahresgehalt -> Nicht unter die leitenden Angestellten fallen Mitglieder des Vorstandes -> Vertretung im Sprecherausschuss, wenn mehr als 10 leitende Angestellte im Betrieb sind Aufgabe 5) Charakterisieren Sie die parittische Mitbestimmung in der Montan-Industrie und der brigen Industrie und stellen Sie die Unterschiede dar.
2

BWL-Vorlesung vom 07.06.2011

Parittische Mitbestimmung bedeutet, das Arbeitnehmer und Anteilseigner je zur Hlfte Vertreter in den Aufsichtsrat entsenden. Wesentlicher Unterschied zwischen Montan- und briger Mitbestimmung bei PattSituationen. - Bei Montan-Industrie: Einigung auf ein zustzliches Mitglied -> dadurch kommt man auf eine ungerade Zahl an Mitgliedern im Aufsichtsrat - brige Betriebe: Aufsichtsratsvorsitzende mit doppelten Stimmrecht Aufgabe 6) Welche Entscheidungen kann die Unternehmensleitung ohne Einschaltung des Betriebsrates treffen? Ja Kurzarbeit im Sommer berstunden vor Weihnachten Umstellen auf Solarstrom Umstellung der Beleuchtung der Werkshalle Modernisierung der Kantine Erwerb von 20 % der Aktien eines Wettbewerbers Prolongation eines kurzfristigen Kredits X X X X X X X Nein

Aufgabe 7) Worin unterscheiden sich formelle und informelle Beziehungen? Formelle Beziehungen werden durch das Leitungs- und Stellengefge vorgegeben und sind von Hierarchie und Sanktionsmglichkeiten geprgt. Informelle Beziehungen entstehen durch persnliche Beziehungen, Wnsche, Erwartungen, usw. Fhrungspersonen existieren aufgrund von Wissen (Expertenmacht) oder besonderer Akzeptanz (Referenzmacht) Aufgabe 8) Grenzen Sie die Begriffe intrinsische und extrinsische Motivation voneinander ab. Motivation hngt von vielen Faktoren ab (Inhaltstheorien, Prozesstheorien)
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BWL-Vorlesung vom 07.06.2011

Extrinsische Motivation z.B. durch Entgeld Intrinische Motivation z.B. durch Arbeit in eigenen Intressen Aufgabe 9) Wodurch unterscheiden sich aufgaben- und personenbezogene Fhrungsstile? ... Aufgabe 10) Vergleichen Sie kurz Prinzipien Managment by Exception und Managment by Objectives. ...

BWL-Vorlesung vom 21. Juni 2011

Beispiel (Leiter): x = 2 Stck (Stangen) = 5 Sprossen k = 5 Stck + 3 Sprossen = (5x(2 Stangen) + 3x(5 Sprossen)) x = = (10 Stangen + 15 Sprossen) x = 25x Stangen = 2x Sprossen = 5x Kostenfunktion Ohne Titel 1

k = 25x + 1000 Grenzkosten = k = 25 Durchschnittskosten: K !K = x

k = 25 +

1000 x

Beispiel: Ein Unternehmen hat Fixkosten von 100.000,00 und variable Kosten von 10,00 pro Stck. Bestimmen Sie die Kostenfunktion, die Grenzkosten sowie die Stckkosten.

BWL-Vorlesung vom 21. Juni 2011

K = 10x + 100.000 K = 10

k = 10 +

100.000 x

bungsaufgaben (5)
Aufgabe 1) In der Vorlesung wurde berechnet, wie viele Einheiten eines Gutes aus den Produktionsfaktoren A (Preis 4 ) und B (Preis 6 ) bei einer Kostenrestriktion von 72 und einer Produktionsfunktion m = A x B hergestellt werden knnen. Wie ndert sich die maximal mgliche Ausbringungsmenge, wenn der Preis fr A auf 3 fllt? Berechnen Sie und zeigen Sie den Zusammenhang auch grafisch. Berechnen Sie die sich aufgrund der Faktorpreisnderung neu ergebenden Kostenfunktion in Abhngigkeit von der Outputmenge m.

K = 72 30

m = 54

K = 72

m=2

22,5

15

7,5

0 0 18 24

BWL-Vorlesung vom 21. Juni 2011

K = p A ! A + pB !B 72 = 3A + 6B B = 12 1 A 2 1 1 A) = 12A - A 2 2 2

m = A ! (12 -

m' = 0 = 12 - A " A = 12 m = 12 ! 6 = 72 B = 12 - 6 = 6

K (A,B) = 3A + 6B
!

L = 3A + 6B + !B = 0
! "L = 3 - !B = 0 "A

! "L = 6 - !A = 0 "B

! "L = m - AB = 0 "!

m=A ! B

p A = 3 , pB = 6

!m ! A = pA !m pB !B

BWL-Vorlesung vom 21. Juni 2011

B 3 = A 6

B=

1 A 2

A = 2B

m=A ! B 1 1 m = A ! A = A2 2 2 2m = A B= 2m

m = 2B ! B = 2B2 1 B= m 2

K (m) = 3 !

2m + 6 !

1 m = 18m + 18m = 2 18m =8,485281374 m 2

Aufgabe 2) Gegeben sei die folgende Kostenfunktion: K = 0,01 m3 - m2 + 100 m + 720 Berechnen Sie zunchst die sich ergebenden Kosten bei der Ausbringungsmenge m = 70. Wie hoch sind die variablen Kosten, wie hoch die fixen Kosten bei dieser Ausbringungsmenge? Berechnen Sie die Durchschnittskosten bei einer Ausbringungsmenge von m = 70 und geben Sie die allgemeine Formel zur Berechnung der Durchschnittskosten an. Geben Sie die Grenzkostenfunktion zu der oben stehenden Kostenfunktion an. Erklren Sie den Begriff Grenzkosten kurz an einem Beispiel. Bei welcher Menge sind die Durchschnittskosten bei der gegebenen Funktion minimal? K(m) = 0,01m3 - m2 + 100m + 720 K(70) = 6.250 Kf = 720 Kv = 5.530

!K = k =

6.250 = 89,29 70

K' = 0,03m2 - 2m + 100 720 ! = 0 m2

k=

K 720 = 0,01m2 - m + 100 + m m k = 88

k' = 0,02m - 1 +

m = 60

BWL-Vorlesung vom 21. Juni 2011

Aufgabe 3) Ein Freund von Ihnen betreibt das Caf Kuchenbar. In der Backstube werden tglich groe Mengen an Kuchen hergestellt. Dazu werden vier Knetmaschinen verwendet, die in 4 Schaltstufen betrieben werden und pro Arbeitsgang jeweils 80 kg Teig verarbeiteten knnen. Mit der Schalterstufe verndern sich Stromverbrauch und Bearbeitungszeit des Teiges wie folgt: Stufe 1 2 3 4 Stromverbrauch in kWh 20 24 28 32 Bearbeitungszeit in Min. 75 60 55 50

Die Arbeitszeit in der Backstube betrgt tglich 8 Stunden, die Reinigung der Maschine und die Wartung nehmen tglich eine Stunde in Anspruch. Wie viel Teig kann an einem Arbeitstag verarbeitet werden? Ihr Freund lsst die Maschine grundstzlich nur auf Stufe 1 laufen, da sie sich ruhiger anhrt und auch ausgelastet ist. Im Durchschnitt bentigt er 1.700 kg Teig tglich. Ist die Entscheidung bezglich der Stufe wirtschaftlich? Aufgrund der Qualitt der Kuchen steigt der Bedarf an Teig auf 2.000 kg tglich. Sollte die tgliche Arbeitszeit erhht werden? Wie wrde sich die Situation darstellen, wenn der Bedarf auf 2.400 kg Teig pro Tag ansteigen wrde? Maschinenminuten (Pro Tag/Maschine) = 7 x 60 Minuten = 420 Minuten Stufe 4 Stufe 1

Arbeitsgnge =

420 = 8,4 50

Arbeitsgnge =

420 = 5,6 75

Teig(gesamt) = 4 ! 8,4 ! 80 = 2.688 kg

Teig(gesamt) = 4 ! 5,6 ! 80 = 1.792 kg

BWL-Vorlesung vom 21. Juni 2011

Stromverbrauch: Stufe 1 Verbrauch

20 !

75 = 25 60 60 = 24 60 55 = 25,6 60 50 = 26,6 60

24 !

28 ! 32 !

Stufe 2:

Arbeitsgnge =

420 =7 60

Teig = 4 ! 7 ! 80 = 2.240 kg

BWL-Vorlesung 22. Juni 2011

bungsaufgaben (6)
Aufgabe 1) Fr das Jahr 2012 wird mit einer Produktion und einem Absatz von 100.000 Fahrzeugen des Typs Speedster City und 75.000 Fahrzeugen des Typs Speedster Family gerechnet. Ermitteln Sie anhand diese Rahmendaten den Netto-Personalbedarf an Lohn- und Gehaltsempfnger fr das Jahr 2012. Lohnempfnger Mitarbeiterzahl Ende 2011 Erwartete Fluktuation 2012 bezogen auf die Mitarbeiterzahl 2012 Zustzlich feststehende Pensionierung 2012 Fr 2012 bereits neu eingestellte Mitarbeiter Bentigte Mitarbeiter je Speedsteet City Bentigte Mitarbeiter je Speedsteet Family Fix bentigte Anzahl von Mitarbeitern 1.463 Mitarbeiter 10% Gehaltsempfnger 1.350 Mitarbeiter 6%

58 Mitarbeiter 20 Mitarbeiter

54 Mitarbeiter 11 Mitarbeiter

0,0070

Mitarbeiter Fahrzeug Mitarbeiter Fahrzeug

0,001

Mitarbeiter Fahrzeug Mitarbeiter Fahrzeug

0,0091

0,001

206 Mitarbeiter

1.190 Mitarbeiter

Bruttopersonalbedarf Lohn Speedster City Speedster Family Fix Gesamt - Bestand jetzt + Abgnge sichere Abgnge 58 54 700 682,5 206 1.588,5 1.463 Gehalt 100 75 1.190 1.365 1.350

BWL-Vorlesung 22. Juni 2011

unsichere Abgnge Summe Abgnge - bereits geschlossene AV Nettobedarf

158,9 216,9 20 322,4

81,9 135,9 11 139,9

Nettobedarf wird immer nach oben aufgerundet. Das heit man bentigt 323 zustzliche Lohnmitarbeiter Aufgabe 2) Ein Taxiunternehmen betreibt 4 Taxis, die zur Zeit voll ausgelastet sind. Welche Mglichkeit zur Anpassung der Kapazitt wrden Sie empfehlen, wenn eine Steigerung der Nachfrage eintritt, die a) aufgrund einer Verkaufsmesse in der Stadt b) aufgrund der Einstellung einer Buslinie zu verzichten ist. Zeitliche Anpassung: Zeitliche Anpassung liegt vor, wenn bei rcklufiger Beschftigung die Betriebszeit reduziert (Kurzarbeit, Feierschichten) und bei zunehmender Beschftigung erhht wird (berstunden, zustzliche Schichten). Quantitative Anpassung: Quantitative Anpassung liegt vor, wenn bei rcklufiger Beschftigung die Anzahl der eingesetzten Betriebsmittel und Arbeitskrfte reduziert und bei steigender Beschftigung erhht wird (Anpassung). Intensittsmige Anpassung: Intensittsmige Anpassung ist die Verringerung oder Erhhung der Ausbringungsmenge bei unvernderter Arbeitszeit und bei gegebenem Produktionsapparat durch alleinige Variation der Fertigungsgeschwindigkeit (Intensitt, Anpassung). Aufgabe 3) Ein Verlag verlegt ein Buch, von dem sich 8.000 Exemplare pro Jahr absetzen lassen. Die fixen Kosten pro Auflage belaufen sich auf 36.000 . Zinskosten fr das gebundene Kapital fallen in Hhe von 10 % p.a. an. Wie gro sollte die Auflage sein, wenn die variablen Kosten pro Buch a) 10 b) 40 betragen? Der Absatzverlauf ist konstant. Auflage im Fall a): 24.000 Stck

perfekte Losgre =

2 ! 8.000 ! 36.000 = 24.000 Stck 10 ! 0,1


2

BWL-Vorlesung 22. Juni 2011

Auflage im Fall b): 12.000 Stck

perfekte Losgre =
Aufgabe 4)

2 ! 8.000 ! 36.000 = 12.000 Stck 40 ! 0,1

Sie mchten fr eine Grillfeier ein Dessert vorbereiten. Ihre Wahl fllt als Ernhrungsbewusster Mensch aus einen selbstgemachten Kirschquark. Folgende Arbeitsgnge sind notwendig: Vorgang A B C D E F Ttigkeit Einkauf der Zutaten Kirschen waschen Kirschen entkernen Quark anrhren Quark mit Joghurt verdnnen Kirschen in die Quark-Joghurt Mischung geben Schssel fr Quark splen Quark in Schssel fllen 60 5 10 4 1 5 Zeit A B A D C, E Vorgnger

G H

10 1

A G, F

Erstellen Sie einen Netzplan inkl. Vorwrts- und Rckwrtsterminierungen und ermitteln Sie die Pufferzeiten.

BWL-Vorlesung vom 30. Juni 2011 & 05. Juli 2011 & 6. Juli 2011

bungsaufgaben (7)
Aufgabe 1) Die Verhaltensforschung unterscheidet die folgenden Kaufentscheidungsprozesse: impulsiv, habitualisiert, extensiv und limitiert. Welche Kaufentscheidungsprozesstypen liegen in den Beispielen vor? a) Sie gehen ber den Weihnachtsmarkt und suchen nach einem Christbaum. Nachdem Sie bei drei Anbietern waren, entscheiden Sie sich fr den ersten, da Sie keinen Unterschied zwischen den Bumen erkennen knnen. b) Beim Besuch des Oktoberfestes kaufen Sie sich im berschwang der Gefhle einen Hut in Form eines Bierkruges. c) Beim Besuch eines Kaufhauses, in dem sie eigentlich nur mal gucken wollten, kaufen Sie sich aufgrund eines Sonderangebotes neue Laufschuhe. d) Mit ihrem Lebenspartner sind Sie auf der Suche nach Trauringen. Im 12. Juweliergeschft werden Sie schlielich fndig. e) Bei Ihren wchentlichen Einkufen erstehen Sie immer die Mettwurst, die Sie schon als Kind gerne gegessen haben. f) Auf der Suche nach einem Geburtstagsgeschenk fr Ihren Vater whrend der Mittagspause werden Sie glcklicherweise schon im zweiten Geschft fndig. Lsung: Fall a) b) c) d) e) f) X X X X X impulsiv habitualisiert extensiv limitiert X

BWL-Vorlesung vom 30. Juni 2011 & 05. Juli 2011 & 6. Juli 2011

Aufgabe 2) Im Rahmen der Produktpolitik werden Grund- und Zusatznutzen unterschieden. Stellen Sie fr die folgenden Produkte jeweils den Grund- und mgliche Zusatznutzen dar: a) Rasenmher b) Wintermantel c) Badezusatz d) Couch Lsung: Produkt Rasenmher Grundnutzen Rasen mhen Klteschutz, Tragekomfort, modisch Sauberkeit bequemes sitzen Zusatznutzen Automobilitt, Bedienungsfreundlichkeit, Energieverbrauch modisch, Wasserabweisend, Individuell, leicht Entspannung, Duft, Pege, Erotik Still

Wintermantel Badezusatz Couch Aufgabe 3)

Welche absatzpolitischen Instrumente knnen in den einzelnen Phasen des Produktlebenszykluses sinnvoll eingesetzt werden? Lsung: Phase Einfhrungsphase Wachstumsphase Reifephase Sttigungsphase Degenerationsphase absatzpolitische Instrumente Einfhrungswerbung, Preispolitik, Aufbau eines Vertriebsnetzes, .... Massenwerbung, Erweiterung des Vertriebsnetzes, ... Preispolitik (z. B. Rabatte), Kundenbindende Manahmen, Abwehr von Wettbewerbern leichte Variation des Produkts, Sonderverkauf, ... Relaunch (Wiederbelebung), Abschpfung vom Deckungsbeitrgen (db = p - kv, DB = U - Kv)*

* db = Deckungsbeitrag pro Stck, p = Preis pro Stck, kv = variable Stckkosten, DB = Gesamtdeckungsbeitrag, U = Gesamtumsatz, Kv = Gesamte variable Kosten)

BWL-Vorlesung vom 30. Juni 2011 & 05. Juli 2011 & 6. Juli 2011

Aufgabe 4) Ein Anbieter auf einem Monopolmarkt kennt das Prohibitivpreis (p = 8,40 ) und die Sttigungsmenge (m = 42) seiner Produkte. Auerdem ist ihm bekannt, dass die PreisAbsatz-Funktion linear verluft. Die variablen Kosten seiner Produkte betragen 0,33 pro Stck, Fixkosten fallen in Hhe von 24 an. Lsung: Preisabsatzfunktion 9

6,75

4,5

2,25

0 42
p(x) = a + b ! x 0 = 8,40 + b ! 42 a = 8,40 b=x = 42

"

8,40 1 == - 0,2 42 5

" p(x) = 8,40 - 0,2 ! x


G=U-K U=p ! x U = 8,40 ! x - 0,2 ! x 2 K(x) = 0,33 ! x + 24 U' = 8,40 - 0,4 ! x G' = 0 K' = 0,33

8,40 - 0,4 ! x = 0,33 x = 20,175 (! 21) " (In U und K einsetzen und dann G = U - K) Gmax = 57,41
3

BWL-Vorlesung vom 30. Juni 2011 & 05. Juli 2011 & 6. Juli 2011

Aufgabe 5) Sie betreiben ein kleines Handelsgeschft und kaufen Gartensthle aus China zum Preis von 16 pro Stuhl ein , die Sie dann fr 24 pro Stuhl weiter verkaufen. Die fixen Kosten fr Miete und ihr Gehalt betragen 40.000 jhrlich. Wie viele Sthle mssen Sie pro Jahr verkaufen, um Gewinn zu erwirtschaften? Wie hoch ist die gewinnmaximale Ausbringungsmenge? Lsung:

G=0

U=K 24 ! " x = 16 ! / Stck " x + 40.000 ! x = 5.000 Stck

oder: p = 24 ! k v = 16 ! # db = p - k v = 24 ! - 16 ! = 8 !

x BE =

Kf 40.000 ! = = 5.000 Stck db 8 ! / Stck

Aufgabe 6) Gegeben sei eine lineare Preis-Absatzfunktion der Form p = a - b*x. Die Preiselastizitt an der Stelle p = 3000 und x = 500 betrgt -3. Wie hoch sind demnach Sttigungsmenge und Prohibitivpreis? Lsung: Preisabsatzfunktion

42
4

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p=a-b ! x # "x % % Bogen = ! = x ! p % "p x Preiselastizitt $ p % % dx p ! % Punkt = ! = dp x &


Aufgabe 7) Ein Freund von Ihnen handelt mit selbst angebauten Pflanzen, die er auf dem Wochenmarkt verkauft. Bei einem Preis von 7 verkauft er wchentlich 300 Stck. Die Herstellungskosten pro Stck betragen 3 . Sonst fallen keine Kosten an. Sie sind der Meinung das er mehr Geld verdienen knne, wenn er ihr Wissen um die Berechnung der gewinnmaximalen Menge bercksichtigen wrde. Ihr Freund ist allerdings skeptisch und meint, dass bei einer Preiserhhung um 1 % der Absatz an Pflanzen um 2,33 % zurck gehen wrde. Und wenn er mehr als 10 verlangen wrde, kauft niemand mehr Pflanzen bei ihm. Knnen Sie ihrem Freund helfen den Gewinn zu maximieren?

Prohibitivpreis = 10

! = -2,33 =

dx p ! d x

10

7,5

2,5

0 x
5

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a = 10

7 = 10 + 300b

p(x) = a - b ! x dp = -b dx - 2,33 = dp 1 =dx b " b = 0,01

" 1 7 ! b 300

" p(x) = 10 - 0,01 ! x U=p ! x U = 10 ! x ! 0,01 ! x 2


350 300

K = 3 ! x (siehe Angabe) U' = K' 10 ! 0,02 ! x = 3

"

x = 350

p = 6,50

G = U (350) - K (350) = 1.225


Aufgabe 8) Ein Unternehmen vertreibt 4 Produkte. Die Kalkulation erfolgt nach der Vollkostenrechnung, d. h. die Stckkosten beinhalten sowohl fixe als auch variable Kosten. Der Einfachheit halber wurden die fixen Kosten (gesamt 12 Mio. Euro) gleichmig auf die abgesetzten Produkte verteilt. Folgende Daten sind bekannt: Preis (Stck) 10 20 8 24 kvariable (Stck) 9 22 2 14 kxe (Stck) 3 3 3 3

Produkt A B C D

Menge 1 Mio 1 Mio 1 Mio 1 Mio

Stckkosten 12 25 5 17

Sollte das Unternehmen bestimmte Produkte aus dem Sortiment eliminieren, um ggf. einen greren Gewinn zu erzielen? Welche Produkte sollten eliminiert werden und welche Auswirkung ergben sich?

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Lsung: Produkt A db DB DBgesamt Kx Gewinn Gewinngesamt 3.000.000 -2.000.000 1 1.000.000 B -2 -2.000.000 C 6 6.000.000 D 10 10.000.000

15.000.000 3.000.000 -5.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 7.000.000

15.000.000 - 12.000.000 = 3.000.000

=> Produkt B wird eliminiert und Produkt A bleibt im Sortiment aufgrund des positiven Deckungsbeitrages. Aufgabe 9) !!! NICHT VORHANDEN !!! Aufgabe 10) Sie sind Mitarbeiter einer Werbeagentur und erhalten von einem Reisebro den Auftrag fr die folgenden Angebote die Zielgruppe zu spezifizieren, deren Motive darzustellen und darauf aufbauen einen Slogan zu kreieren: a) Schiffreise in die Karibik (Dezember bis Februar) 14 Tage ab Southhampton auf einem Luxusliner zum Preis von 20.800 . b) Flugreise nach Ibiza (Mai bis Oktober) 14 Tage Halbpension, Preis ab 1.500 . c) Flugreise nach Mallorca ( November bis Mrz) 1 Monat Vollpension ab 1.900 , monatliche Verlngerung fr jeweils 1.200 mglich. d) Kreuzfahrt entlang der Cte dAzur und der italienischen Riveria (Mai bis Juni), 18 Tage auf dem Schiff mit tglich wechselnden Hfen, Preis ab 4.500 . e) Flug nach Griechenland, von dort Reise per Schiff und Bus nach Athen, Mykena und Troja mit Begleitung. Im Angebot sind Seminare und Diavortrge enthalten. 14 Tage ab 6.000 .

BWL-Vorlesung vom 30. Juni 2011 & 05. Juli 2011 & 6. Juli 2011

Lsung: Angebot
a)

Zielgruppe
wohlhabende Rentner, Single mit mittleren Einkommen zwischen 20 und 35 Rentner

Motiv
Ausbrechen aus dem Alltag, jedoch im gewohnten Umfeld Abwechslung Entspannung, Erholung, Kultur kennen lernen, besseres Wetter Prestige nach auen tragen, wenige freie Zeit im Jahr nutzen ?

Slogan
Stillgerecht in die Karibik, Reisen mit Still, Sonne und Mehr! Das haben Sie sich verdient! Luxus pur!, Werbeslogan mit Still und Geschmack ?ixdz

b)

c)

d)

Ehepaar mittleren Alters (Reise ohne Kinder) Bildungshungrige Menschen, Geschichtslehrer, -dozenten

e)

Aufgabe 11) Im Rahmen der Vertriebsplanung ist die Vertriebsleiterin unschlssig, ob sie einen Reisenden einsetzen oder einen freien Handelsvertreter beauftragen soll. Die Reisende wrde fest angestellt werden und 90.000 Bruttogehalt verdienen. Lohnnebenkosten fielen in Hhe von 30.000 an zzgl. Reisekosten in Hhe von 40.000 . Ab einer Verkaufsmenge von 500 erhlt der Reisende 100 Provision pro verkaufte Einheit. Der Handelsvertreter erhlt hingegen 300 Provision pro Stck und das Unternehmen beteiligt sich mit 40.000 an den Fahrt- und Telefonkosten. Lsung: Reisender Handelsvertreter

500
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BWL-Vorlesung vom 30. Juni 2011 & 05. Juli 2011 & 6. Juli 2011

KHandelsvertreter = 300 ! x + 40.000 KReisender = 160.000 fr x < 500 fr x > 500

KReisender = 100 ! x + (160.000 - 50.000 ) = 100 ! x + 110.000 KHandelsvertreter = KReisender 300 /Stck ! x + 40.000 = 100 /Stck ! x + 110.000 x = 400 Stck

BWL-Vorlesung vom 13. Juli 2011

bungsaufgaben (8)
Aufgabe 1) Die Taugnix AG hat die Mglichkeit einen neuen Produktionsautomaten zu erwerben. Der Anschaffungspreis betrgt 10.000 Euro. Die Planungsabteilung geht davon aus, das folgende Zahlungsrckflsse (Cash-Flows) in den Jahren t1, t2, t3 und t4 zu erwarten sind. t Rcksse 1 4.000,00 2 5.000,00 3 3.000,00 4 2.000,00

Ein Liquidationserls ist nicht zu erwarten. Der Zinssatz einer Alternativanlage betrgt 10%. a) Berechnen Sie den Barwert der Zahlungsrckflsse. b) Entscheidet sich das Unternehmen bei Anwendung der (Netto-) Kapitalwertmethode fr oder gegen den Kauf des Automaten (kurze Begrndung)? c) Welchen Rckzahlungsbetrag wrde die Taugnix AG erhalten, wenn sie bei einem Zinssatz von 10 % pro Jahr die verfgbaren 10.000 Euro bis t4 anlegen wrde? Lsung: a) 4.000 (1 + 0,1) 5.000 (1 + 0,1)2 3.000 (1 + 0,1)3 2.000 (1 + 0,1)4 = 1.366,03 = 2.253,94 = 4.132,23 Barwert = 11.388,56 = 3.636,36

BWL-Vorlesung vom 13. Juli 2011

b) Nettokapitalwert (NKW) NKW = - A0 + Summe Barwert = - 10.000 + 11.388,56 = 1.388,56 c) Zeitwert (ZW) ZW4 = 10.000 x (1+0,1)4 = 14.641 Aufgabe 2) Ein Student wird beim Versuch sich einen Dner zu holen angefahren und erhlt aus der Zivilklage nun einen Schadenersatztitel. Er kann whlen, ob er eine einmalige Zahlung von 25.000 Euro akzeptiert oder eine jhrliche Rente von 1.200 Euro haben mchte. Sein Kalkulationszinssatz betrgt 6 %. Fr welche Alternative sollte sich der Student entscheiden? Lsung:

25.000

1.200

1.200

1.200

ewige Rente Barwertewige Rente = Jhrlich. Betrag/ Zinssatz = 20.000 => Es ist sinnvoller die einmalige Zahlung von 25.000 in Anspruch zu nehmen Aufgabe 3) Was ist unter Amortisationsdauer zu verstehen? Lsung: Der Zeitraum, den ein Investitionsgegenstand bentigt um die ursprngliche Anschaffungszahlung wieder zu erwirtschaften. Aufgabe 4) Was ist unter Asset-Backed-Securities zu verstehen?

BWL-Vorlesung vom 13. Juli 2011

Lsung:

Unternehmen
Risiko

Verkauft Forderungen an ...

Zweckgesellschaft (Tochtergesellschaft)

Kapitalmarkt

ZG verbrieft Forderungen und verkauft sie auf dem Kapitalmarkt

Aufgabe 5) Eine Kapitalgesellschaft mit 100 Mio. Euro Grundkapital mchte das Grundkapital um 25% erhhen. Momentan sind 20 Mio. Aktien im Handel. Der Brsenkurs betrgt 50 Euro je Aktie. Die jungen Aktien sollen dementsprechend zu einem Emissionskurs von 40 Euro pro Aktie veruert werden. Der Nennwert soll 5 Euro je Aktie betragen. a) Wie lautet der (vereinfachte) Buchungssatz zu Abbildung der Kapitalerhhung? b) Welcher rechnerische Wert ergibt sich fr das Bezugsrecht der Aktien? c) Angenommen Sie halten 20 Aktien der Gesellschaft vor der Kapitalerhhung. Auerdem haben sich noch 200 Euro Bargeld. Ist es vorteilhaft an der Kapitalerhhung teilzunehmen oder die Bezugsrechte zum rechnerischen Wert zu verkaufen? Lsung: a) Erhhung (in Euro) = 25 % vom Grundkapital = 25 % von 100 Mio. = 25 Mio. Nennwert = 5 => 5 Mio. junge Aktien Bezugskurs = 40 /Stck frisches Kapital = 200 Mio. Aufgeld (Agio) = 35 (Stck Buchungssatz: Bank 200.000.000 an Grundkapital Kapitalrcklage
3

25.000.000 175.000.000

BWL-Vorlesung vom 13. Juli 2011

b) Kursalt - Kursneu/Bezugsrecht Bezugsrecht = Bezugsverhltnis + 1 = 20/5 + 1 c) Ausgang: 20 Aktien 50 Bargeld bei Teilnahme = 1.000 = 200 = 1.200 Kauf von 5 Aktien zu 40 bei Teilnahme 50 - 40 = 2 /Stck =

25 Aktien 48 --> 1.200 Bei Nichtteilnahme 20 Aktien 48 + Bargeld + Verkauf Bezugsrecht = Gesamt = 960 = 200 = 40 = 1.200

= 20 x 2

Es macht keinen Unterschied ob man teilnimmt oder nicht.