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FUNDAO GETLIO VARGAS ONLINE

VALDECIR MARCO DE BASTIANI

ANLISE ESTRATGICA DE UMA EMPRESA NO STRATEGY BUSINESS SIMULATION

SO PAULO 2010

VALDECIR MARCO DE BASTIANI

ANLISE ESTRATGICA DE UMA EMPRESA NO STRATEGY BUSINESS SIMULATION

Trabalho de concluso de curso de especializao lato sensu apresentado Fundao Getlio Vargas Online, apresentado como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista MBA em Administrao de Empresas com nfase em Gesto. Orientador: Prof. Nilson Cortez Junior

SO PAULO 2010

VALDECIR MARCO DE BASTIANI

ANLISE ESTRATGICA DE UMA EMPRESA NO STRATEGY BUSINESS SIMULATION

Trabalho de concluso de curso de especializao lato sensu apresentado Fundao Getlio Vargas Online, apresentado como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista MBA em Administrao de Empresas com nfase em Gesto.

Data de aprovao: 11/12/2010

Banca Examinadora

______________________________ Professor Ricardo Spinelli FGV Online

______________________________ Professor Nlson Cortez Jnior FGV Online

Dedico este trabalho a meus pais Ana Magda (in memoriam) e Waldomiro Debastiani.

Agradecimento

Agradeo a minha companheira Sonia pelo apoio, incentivo, carinho, amizade e amor, os quais tornaram possvel efetuar esta jornada de estudos e realizar a concluso deste trabalho.

A melhor maneira de prever o futuro cri-lo. Peter Drucker

RESUMO O objetivo principal deste estudo estudar e analisar a inter-relao existente entre a Estratgia Empresarial e a possibilidade de sucesso de uma empresa no mercado, bem como suas implicaes para a efetividade e eficcia organizacional, utilizando para tal o desempenho e as caractersticas de uma empresa virtual em um jogo de negcios chamado Strategy Business Simulation. Desta forma busca-se, atravs da descrio sequencial de uma anlise estratgica, compreender a formao e estabelecimento de uma estratgia corporativa e o possvel impacto causado nas organizaes que as utilizam de maneira adequada. Palavras-chave: estratgia, administrao de empresas, gesto empresarial.

SUMRIO 1 INTRODUO ........................................................................................................ 9 1.1 Descrio do Jogo ............................................................................................. 9 1.1.1 Cenrio .......................................................................................................... 14 1.1.2 Os Produtos ................................................................................................... 16 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 Desktops................................................................................................... 16 Notebooks................................................................................................. 17 Workstations............................................................................................. 18

1.2 Empresa e Concorrentes ................................................................................ 19 1.2.1 A Empresa...................................................................................................... 19 1.2.2 Diretoria.......................................................................................................... 20 1.2.3 Estratgia da Empresa .................................................................................. 22 1.2.4 Anlise da Concorrncia ................................................................................ 22 1.2.4.1 1.2.4.2 Primeiro Quadrimestre.............................................................................. 22 Segundo Quadrimestre............................................................................. 24

1.2.5 Vantagens e Desvantagens Competitivas ..................................................... 25 1.2.5.1 1.2.5.2 2 Vantagens................................................................................................. 25 Desvantagens........................................................................................... 26

ANLISE DE RESULTADOS............................................................................ 28

2.1 Objetivos e Estratgias ................................................................................... 28 2.2 Primeiro Quadrimestre..................................................................................... 28 2.2.1 Polticas e Prticas Adotadas......................................................................... 28 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 Marketing.................................................................................................. 28 Comercial.................................................................................................. 29 Finanas....................................................................................................30 Gesto de Pessoas................................................................................... 32 Produo................................................................................................... 32

2.2.2 Anlise Geral.................................................................................................. 33 2.3 Segundo Quadrimestre..................................................................................... 34 2.3.1 Polticas e Prticas Adotadas......................................................................... 34 2.3.1.1 2.3.1.2 Marketing ................................................................................................. 34 Comercial ................................................................................................. 34

2.3.1.3 2.3.1.4 2.3.1.5

Finanas ................................................................................................... 35 Gesto de Pessoas................................................................................... 37 Produo................................................................................................... 38

2.3.2 Anlise Geral.................................................................................................. 38 2.3.3 Resultado Final............................................................................................... 41 3 PLANO DE NEGCIOS .................................................................................... 42

3.1 Perfil Organizacional ........................................................................................ 43 3.2 Misso, Viso, Valores e Objetivos................................................................. 46 3.3 Anlise SWOT.................................................................................................... 48 3.3.1 Anlise do Ambiente Interno........................................................................... 48 3.3.2 Anlise do Ambiente Externo ........................................................................ 49 3.3.3 Matriz SWOT.................................................................................................. 50 3.3.4 Matriz de Avaliao Estratgica...................................................................... 51 3.4 O Modelo das Cinco Foras............................................................................. 51 3.4.1 Poder dos Concorrentes................................................................................ 52 3.4.2 Novos Entrantes............................................................................................ 53 3.4.3 Consumidores................................................................................................ 54 3.4.4 Fornecedores................................................................................................. 55 3.4.5 Produtos Substitutos...................................................................................... 55 3.5 Estratgias Competitivas Genricas............................................................... 55 3.5.1 Liderana de Custo Total............................................................................... 57 3.5.2 Diferenciao................................................................................................. 57 3.5.3 Enfoque......................................................................................................... 58 3.6 Cadeia de Valor................................................................................................. 59 3.7 A Estratgia....................................................................................................... 61 4 CONSIDERAES FINAIS............................................................................... 64

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................ 66

1 INTRODUO 1.1 Descrio do Jogo O Strategy Business Simulation um Jogo de Negcios que tem como objetivos proporcionar aos participantes experincias na definio e implantao de estratgias competitivas de negcios, e, na tomada de decises gerenciais, sob condies que permitam sua anlise e discusso. Fizeram parte do jogo cinco empresas do segmento de informtica que produzem e vendem desktops, notebooks e workstations. Todas estavam inseridas numa reserva de mercado de microcomputadores criada pelo Governo para assegurar a competitividade justa entre elas, na produo e venda destes trs produtos. Geralmente cada uma das empresas dirigida por uma equipe de cinco Diretores, cabendo a todos a responsabilidade por uma rea estratgica do negcio. So elas: Marketing, Comercial, Finanas, Recursos Humanos e Produo. O jogo se deu em dez perodos, sendo que cada um deles correspondeu a um ms do ano um, no qual a equipe teve que tomar decises. Os dois primeiros meses (janeiro e fevereiro) corresponderam aos perodos de teste, onde as equipes simularam o jogo. Passados os dois meses de teste, o jogo foi zerado e reiniciado o perodo (de janeiro a agosto) para a competio real. As decises tomadas em cada ms virtual envolveram os seguintes aspectos-chave: a) Propaganda e promoo Os valores gastos com promoes de certo produto impactam imediatamente as vendas dos mesmos, e, produz efeitos positivos que permanecem por vrios meses, pois os consumidores volveis so influenciados pelos preos baixos. Entretanto, a promoo de um produto no influencia a venda do outro.

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b) Pesquisa e desenvolvimento Os investimentos com o aperfeioamento buscam a melhoria da qualidade e aparncia dos produtos. Assim como nas promoes, o retorno dos investimentos j so sentidos no mesmo ms em que so implementadas, contudo este ltimo gera um impacto maior em relao ao primeiro. c) Quantidade a ser produzida de cada produto O mix a ser produzido determinado pela Diretoria de Produo em detrimento da demanda do mercado e disponibilidade de estoque. O volume tem que ser bem planejado, pois o custo de estocagem para cada produto acabado que permanece de um ms para o outro, de R$ 200,00 (duzentos reais). Em contrapartida, se a ordem de produo menor do que a demanda do mercado, perde-se vendas, deixando de aumentar seu faturamento. Alm disso, a imagem da marca no mercado perante o consumidor fica vulnervel. d) Preos de venda Os preos de venda so determinados pelas empresas, pois cada uma pode manipul-lo de acordo com os objetivos estratgicos adotados. No entanto, nos ltimos trs meses do perodo, verificou-se que as oscilaes nos preos foram pequenas entre uma empresa e outra. e) Nmeros de empregados Inicialmente as empresa possuem 300 empregados trabalhando em regime de 160 horas mensais cada um, o que equivale ao total de 48.000 (quarenta e oito mil) horas disponveis para a produo de desktops, notebooks e workstations. f) Salrio mdio mensal O salrio mdio mensal pago aos empregados de R$ 480,00 (quatrocentos e oitenta reais), porem o custo dos encargos trabalhistas chega a 100% (cem por cento) deste valor. Isto faz com que a hora de trabalho seja remunerada por R$ 6,00 (seis reais) a cada empregado em sua jornada normal.

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Se para a produo, forem necessrios mais trabalhadores do que os contratados, eles faro horas extras ao custo de uma vez e meia da hora normal, que corresponde a R$ 9,00 (nove reais). Contudo, cada empregado pode trabalhar somente 32 (trinta e duas) horas por ms, em regime de horas-extras. g) Benefcios Os benefcios no so obrigatrios, cabendo a cada empresa adot-los, ou no. Depois de implantados podem ser aumentados sempre que se desejar, mas no podem ser reduzidos. Os benefcios surtem um efeito positivo perante o mercado e consumidor, que percebe com bons olhos empresas que valorizam seus empregados. h) Participao nos lucros O percentual de participao nos lucros distribudos para os empregados possui a mesma sistemtica e efeitos dos benefcios. i) Capacidade instalada Para que a capacidade instalada da fbrica se mantenha em 900 (novecentas) unidades, necessrio um reinvestimento ms a ms, no valor equivalente a R$ 36.000,00 (trinta e seis mil reais) em relao ao montante investido para implantao da empresa. A depreciao corresponde a 0,8% ao ms e aproximadamente 10% (dez por cento) ao ano. Caso o reinvestimento no ocorra, automaticamente a capacidade da fbrica reduzida para 893 (oitocentos e noventa e trs) unidades no ms seguinte, e, assim sucessivamente. A produtividade da fbrica pode ser ampliada atravs da terceirizao, ou seja, at 20% (vinte por cento) da capacidade instalada podero ser realizados em unidades de terceiros, embora utilizando os prprios empregados. Levando em considerao a capacidade de 900 unidades, teremos ento a possibilidade de fabricar outras 180 (cento e oitenta) em unidades terceirizadas. O custo total para esta produo intensiva de R$ 500,00 (quinhentos reais) para cada produto finalizado.

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Outra opo para expandir a capacidade instalada ampliar a prpria fbrica, para tanto, necessrio investir R$ 5.000,00 (cinco mil reais) para cada unidade adicional. preciso planejar esta ao, pois ao investir na ampliao em um ms, a capacidade instalada s ser aumentada no ms seguinte. Alm do custo unitrio para ampliao preciso tambm fazer o reinvestimento de R$ 36.000,00 (trinta e seis mil reais) para cobrir a depreciao. Se o planejamento da ordem de produo no for bem feito, pode ocorrer tambm a ociosidade, ou seja, excedente de mo-de-obra e produtividade. Quando ela acontece, paga-se normalmente os salrios pelas horas disponveis e custos da capacidade instalada. Este fato gera prejuzos indiretos, pois a empresa deixa de produzir e consequentemente vender mais. j) Emprstimos bancrios Caso seja necessrio, a empresa pode solicitar emprstimos por 30 (trinta) dias aos bancos taxa de 3,45% ao ms, que so debitados no prprio ms do emprstimo. O valor mximo de emprstimo permitido por perodo de 50% (cinquenta por cento) do patrimnio lquido do final do ms anterior. Outra opo de emprstimo o crdito rotativo, que adota a taxa de 6% (seis por cento) ao ms. Ele acionado automaticamente quando a conta Caixa fica negativa ou quando o pedido de emprstimo ultrapassar 50% (cinquenta por cento) do Patrimnio Lquido. k) Aplicaes financeiras Caso a empresa disponha de fundos excedentes, ela pode aplica-los em papis comerciais, ttulos de curto prazo e ttulos do governo. O retorno mdio das aplicaes de 3% ao ms, creditados dentro do prprio ms. O banco reinvestir os ttulos vencidos automaticamente dentro do ms, a fim de manter o nvel de investimento. Para baixar valores da aplicao, preciso relatar na tomada de deciso esta informao, digitando o valor que deve permanecer aplicado na Folha de Decises.

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l) Dividendos Para que ocorra a distribuio de dividendos entre os acionistas, preciso ter lucros acumulados. A importncia a ser distribuda limita-se ao valor dos lucros acumulados disponveis no perodo. No perodo de teste e no incio de cada quadrimestre a equipe tambm tem que estabelecer os objetivos estratgicos que a empresa ir adotar, atribuindo pesos de forma crescente em grau de importncia, para os seguintes critrios: Valor da Ao pode variar em funo do patrimnio lquido, do crescimento, da estabilidade do lucro e da poltica de dividendos no final do ms. Cada empresa do jogo detm 500.000 (quinhentas mil) aes no mercado, com preo no ltimo perodo de R$ 18,76 (dezoito reais e setenta e seis centavos). Retorno sobre o Patrimnio Lquido representa a relao entre o Patrimnio Lquido ao trmino do ms anterior e o lucro lquido obtido no ms em questo. Ao final do ano os lucros acumulados so automaticamente incorporados ao capital da empresa, se no tiverem sido distribudos como participao nos lucros ou dividendos. Receita de Vendas corresponde ao somatrio do nmero de unidades vendidas dos trs produtos, multiplicado pelo preo de venda no final do ltimo ms; Lucro Total equivale ao lucro acumulado pela diretoria anterior, que idntico para todas as empresas da reserva. O mercado tende a valorizar mais os lucros e dividendos estveis e previsveis do que os oscilantes.

Todas as decises deveriam ser lanadas na Folha de Decises do perodo correspondente, que fica no Centro de Decises do ambiente online. Depois de lanadas, as informaes s poderiam ser alteradas at s 11 horas da data limite estipulada, que ocorria todas as teras e sextas-feiras.

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Na fase de teste (rodadas um e dois), a estratgia da empresa deveria ser definida em funo da conjuntura que se insere no jogo. A equipe deveria distribuir pesos entre os quatro objetivos estratgicos j citados e tomar as decises quanto aos aspectos-chave para o desempenho da fbrica. O mesmo deveria ser feito nos meses de janeiro e maio, quando os quadrimestres um e dois foram iniciados.

Nos outros meses dos quadrimestres (de fevereiro a abril, e, junho a agosto) a estratgia da empresa deveria ser revista e as decises tomadas observando o desempenho da empresa e concorrentes no perodo anterior e possveis mudanas no cenrio do mercado. Em sua totalidade, o mercado das empresas de microinformtica que participaram do Strategy foi influenciado pela situao geral da economia; sazonalidade; politicas de preo do setor; volume dos produtos; gastos com promoo; investimentos em desenvolvimento e qualidade dos produtos colocados venda. Na fase de testes os relatrios de desempenho apresentaram as informaes de todas as empresas participantes do jogo. Entretanto, a partir do ms de janeiro da primeira rodada, que marcou o incio do primeiro quadrimestre, os dados das concorrentes foram ocultos. Para ter acesso s informaes foi preciso comprar as informaes na Folha de decises, sendo que o preo de tais informaes poderia variar entre R$ 500,00 (quinhentos reais) e R$ 20.000,00 (vinte mil reais).

1.1.1 Cenrio Todas as participantes da reserva foram fundadas h quase cinco anos como empresas de capital aberto. Foram necessrios R$ 5.000.000,00 (cinco milhes de reais) para a implantao da fbrica com capacidade instalada de 900 (novecentas) unidades/ms. Deste montante, R$ 4.500.000,00 (quatro milhes e meio de reais) foram utilizados para a montagem da capacidade instalada da fbrica. Isto acabou resultando em

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dificuldades de capital de giro inicialmente e a busca de emprstimos oferecidos por instituies financeiras. No ano zero, anterior ao ano um, onde o jogo teve incio, as empresas tiveram um faturamento de R$ 16.100.000,00 (dezesseis milhes e cem mil reais), representando um lucro de R$ 800.000,00 (oitocentos mil reais). O retorno sobre o capital inicial foi de 16% (dezesseis por cento), ou seja, R$ 5.000.000,00 (cinco milhes de reais). As empresas iniciaram o jogo com uma sobra de caixa de R$ 700.000,00 (setecentos mil reais), que inclui os R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais) que estavam em aplicaes financeiras no ms de dezembro. O montante s no foi maior, pois neste mesmo ms R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais) foram distribudos aos acionistas sob a forma de dividendos. Para a produo das trs linhas de microcomputadores so necessrios insumos, que so considerados disponveis podendo com isso serem adquiridos a qualquer tempo, de acordo com a necessidade de produo. So eles: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos rgidos, drives, teclados, monitores de vdeo, dentre outros. A maioria dos fornecedores destes insumos de pequeno porte e no diversificam ou inovam seus produtos. Por haver muita oferta dos mesmos, tais fornecedores no detm poder sobre os fabricantes. Existem quatro segmentos de consumidores dos produtos fabricados pelas empresas da reserva: Empresarial caracteriza-se como um segmento-chave, pois apresenta potencial de alta lucratividade e grande volume de aquisies. Educacional caracterizado com um potencial de longo prazo, pois apresenta margens de lucro menores em relao ao empresarial. Entretanto, neste segmento existe uma demanda que contribui muito para o domestico, pois os usurios nas instituies educacionais tendem a serem clientes habituais.

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Domstico um segmento com potencial menor para a lucratividade, mas que tem um volume mdio de aquisies, especialmente de desktops. Governamental apresenta tambm um potencial menor para a lucratividade, mas com grande volume de vendas. Este segmento tem necessidades diferenciadas e processos de aquisio que estimulam a concorrncia por menores preos. Os participantes do jogo podem vender sua linha de microcomputadores para dois tipos de consumidores: Cliente habitual fiel marca e est satisfeito com o produto. Esta categoria muito sensvel, pois a elevao dos preos faz com que os clientes habituais tornem-se volveis e passem a examinar todos os produtos concorrentes. Cliente volvel influenciado de maneira geral pelo preo, qualidade e disponibilidade do produto. Ele costuma pesquisar todos os produtos do mercado e escolhe o que tem melhor custo x benefcio para atender sua necessidade.

1.1.2 Os Produtos

1.1.2.1 Desktops

Esta linha de microcomputadores o produto fabricado em maior quantidade at o momento, pelas unidades fabris da Click. A produo de cada desktop utiliza cerca de cinquenta horas de trabalho produtivo, o que corresponde a uma unidade da capacidade fabril. O custo dos insumos para produo do mesmo de R$ 850,00 (oitocentos e cinquenta reais) e o preo final de venda ao consumidor gira em torno de R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais).

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No ano em que a Click foi inaugurada, o mercado apresentava uma demanda mdia de 667 (seiscentos e sessenta e sete) desktops por ms. No segundo ano, foi verificada uma reduo de 146 (cento e quarenta e seis) unidades na demanda mensal, ou seja, a mdia foi de 521 (quinhentos e vinte e um) desktops. No terceiro ano de existncia da empresa, o decrscimo da demanda continuou crescente, ocasionando uma reduo de mais 38 (trinta e oito) unidades na demanda mdia mensal. No quarto ano a tendncia decrescente verificada nos anos anteriores permaneceu, incidindo em uma queda de mais 65 (sessenta e cinco) unidades na demanda do mercado.

Neste ltimo ano a mdia mensal ficou em torno de 418 (quatrocentos e dezoito) unidades, que reflete um decrscimo de 37% (trinta e sete por cento) em comparao com a mdia de desktops produzidos no primeiro ano de existncia da empresa.

A diminuio gradual no interesse dos consumidores por este produto vem ocorrendo pela mudana de necessidades do consumidor domstico e empresarial, que precisa cada vez mais de mobilidade e inovao, expectativas estas que so melhores atendidas pelos notebooks. Ademais, ele j visto como uma commodity, pois no apresenta praticamente nenhum diferencial em relao aos produtos equivalentes da concorrncia. Desta forma, podemos concluir que a perspectiva futura da demanda do mercado por este produto continue caindo.

1.1.2.2 Notebooks

Os notebooks ocupam o segundo lugar em volume produzido, na linha de fabricao da Click. A produo de cada unidade utiliza cerca de cem horas de trabalho produtivo, o que corresponde a 2,5 unidades da capacidade fabril. O custo dos insumos para produo do mesmo de R$ 1.100,00 (um mil e cem reais) e o preo final de venda ao consumidor gira em torno de R$ 2.800,00 (dois mil e oitocentos reais).

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No ano de inaugurao, o mercado apresentava uma demanda mdia de 166 (cento e sessenta e seis) notebooks por ms. No segundo ano, foi verificada uma reduo de uma unidade na demanda mensal, ou seja, a mdia foi de 165 (cento e sessenta e cinco) notebooks. J no terceiro ano de existncia da empresa, ocorreu um crescimento na demanda mdia de mais 34 (trinta e quatro) unidades por ms. No quarto ano a tendncia crescente verificada no ano anterior se manteve, incidindo em um aumento de mais 16 (dezesseis) unidades na demanda do mercado.

Neste ltimo ano a mdia mensal ficou em torno de 215 (duzentos e quinze) unidades, que reflete um crescimento de 23% (vinte e trs por cento) em comparao com a mdia de notebooks produzidos no segundo ano de existncia da empresa. Diante disso possvel dizer que a demanda do mercado em relao a este produto tem boas perspectiva de crescimento nos prximos anos.

1.1.2.3 Workstations As workstations por sua vez, representam o menor volume de produo para a Click, ocupando o terceiro lugar em volume produzido, na linha de fabricao. A produo de cada unidade utiliza cerca de 200 (duzentas) horas de trabalho produtivo e consome 1,2 unidades da capacidade fabril. O custo dos insumos para de R$ 1.900,00 (um mil e novecentos reais) e o preo final de venda ao consumidor gira em torno de R$ 5.000,00 (cinco mil reais). No primeiro ano da Click, o mercado comeava a apresentar um pequeno interesse pelas workstations, que resultou numa demanda mdia de trs unidades por ms. No segundo ano, ocorreu um pequeno aumento de nove unidades na demanda mensal, ou seja, a mdia foi de 12 (doze) workstations. No terceiro ano de existncia da empresa, a demanda mdia dobrou em relao ao ano anterior, chegando a 24 (vinte e quatro) unidades por ms. No quarto ano a tendncia crescente verificada no ano anterior se manteve, incidindo em um aumento de mais 12 (doze) unidades na demanda do mercado.

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Neste ltimo ano a mdia mensal ficou em torno de 36 (trinta e seis) unidades, que reflete um crescimento de 91% (noventa e um por cento) em comparao com a mdia de workstations produzidos no primeiro ano. Isto se deve ao aumento da demanda empresarial e governamental pelo mesmo, e, caracteriza uma tendncia para o mercado futuro. Na tabela abaixo pode ser comparada a demanda mdia mensal do mercado pelos trs produtos, nos quatro primeiros anos da Click, alm do crescimento verificado pelos mesmos. Desktops 667 521 483 418 (37%) Notebooks 166 165 199 215 23% Workstations 3 12 24 36 91%

1 ano 2 ano 3 ano 4 ano Crescimento

Tabela 1 Demanda mdia mensal da produo da Click

1.2 Empresa e Concorrentes 1.2.1 A Empresa A empresa Click Solues em Informtica S.A. foi fundada h quatro anos e representa a Equipe 4 no Jogo de Negcios. Foi fundada como empresa de capital aberto, com capital inicial de R$ 5 milhes e atua na fabricao e venda de equipamentos de informtica: desktops, notebooks e workstations. A Click foi beneficiada com a criao de uma reserva de mercado de informtica, estabelecida por lei, que permitia que empresas de igual porte e dimenso competissem no mercado com preos de venda bastante prximos e oferecessem produtos praticamente idnticos.

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1.2.2 Diretoria A diretoria da Click foi dividida em quatro reas. Diretor de Produo/Operaes: Roberto Landi Filho - Engenheiro Eletricista formado na EFEI-MG (Itajub) com especializao em

Fraturamento Hidrulico, controle de areia e estimulao de poos de petrleo pelo TEC em Duncan/Oklahoma-EUA . Profissional com oito anos de experincia internacional na rea de Production Enhancement na empresa Halliburton Energy Services. Atua no oeste africano e central como engenheiro principal. Fluente em trs idiomas ingls, espanhol e francs. Atribuies: definir a capacidade fabril o nmero de unidades que sero produzidas e se haver ampliao da fbrica. Diretor de Recursos Humanos: Gisele Pereira Gusmo - Psicloga Organizacional, especialista em Gesto e Desenvolvimento de Seres Humanos pela Fundao Visconde de Cair, com 8 anos de experincia na rea de RH. Atuou como diretora-presidente da CreSer Recursos Humanos por quatro anos e atualmente presta servios para a Petrobras S/A, como Psicloga do Trabalho das suas unidades de Sondagem Auto Elevatrias do norte e nordeste do Brasil. Atribuies: recrutamento, seleo e demisso, definir o nmero de empregados em relao s unidades produzidas, estabelecer salrios e benefcios aos funcionrios, definir participao nos lucros. Diretor de Marketing e Vendas: Maciel Messias Claro - Formado em Filosofia pela Uniclar e Administrao de Empresas Comerciais pelo Senac. Especializao em Rotinas Gerenciais no Saint Paul Institute of Finance. Tem experincias na rotina de livrarias. Trabalhou como assistente editorial. Atua como diretor comercial na Editora Ave Maria h 5 anos.

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Atribuies: definir a poltica de preos; determinar investimentos em propaganda e promoo e definir a verba para investimentos em pesquisa e desenvolvimento; Diretores Financeiros: Marcelo de Souza Nogueira - Bacharel em Cincia da Computao, formado pela Universidade Jos do Rosrio Velano - Unifenas de Alfenas - MG. Fluncia em ingls. Trabalha h 12 anos na Microtema Informtica Ltda., atuando como diretor-presidente. A empresa possui quatro filiais no varejo de equipamentos de informtica e automao comercial. Valdecir Marco de Bastiani - Bacharel em Administrao de Empresas, formado pela Faculdade de Administrao de Braslia, especialista em Gesto Estratgica de Pessoas pela Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro, com certificao avanada em investimentos financeiros - CPA-20 da Anbid. Fluncia em ingls e intermedirio em espanhol. Trabalha h 10 anos no Banco do Brasil e atualmente exerce a funo de Gerente de Relacionamento Estilo em Porto Alegre-RS. Atribuies: realizar o acompanhamento de caixa, decidir sobre emprstimos e aplicaes financeiras, viabilizar a distribuio de dividendos e decidir sobre reinvestimentos.

Figura 1 Organograma da Click Solues em Informtica

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At o ltimo ms do segundo quadrimestre ainda encontrava-se indefinido quem seria o Diretor presidente e quais seriam suas atribuies efetivas. No primeiro quadrimestre o cargo foi ocupado interinamente pelo Diretor de

Produo/Operaes Roberto Landi Filho. J no segundo quadrimestre foi a vez da Diretora de Recursos Humanos Gisele Pereira Gusmo ocupar o cargo e suas atribuies.

1.2.3 Estratgia da Empresa A Click Soluo em Informtica buscou nos dois primeiros quadrimestres atingir resultados timos com o menor custo possvel, aumentando assim o spread entre gastos e lucro bruto para obter resultados mximos do investimento feitos pelos acionistas. Para tanto a estratgia adotada foi de maximizar a produo da empresa, conjugada com a mxima eficincia operacional, reduzindo custos, especificamente em horasextras e uso intensivo de mquinas.

1.2.4 Anlise da Concorrncia 1.2.4.1 Primeiro Quadrimestre A reserva de mercado criada pelo governo permitiu que as empresas concorrentes do setor pudessem competir no mesmo nvel. Essa garantia fez com que a competitividade entre as empresas fosse realizada basicamente com base nos preos de vendas, na reduo dos custos, eliminao dos estoques e investimentos em P&D e marketing, com o objetivo de alavancar as vendas e ampliar o market share. Os investimentos em novos produtos eram inexistentes, ficando limitada a trs produtos: desktops, notebooks e workstations.

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O que foi observado no primeiro quadrimestre foi o de uma quase homogeneizao dos preos de venda dos produtos. O diferencial entre uma empresa e outra foi a melhor alocao de recursos em P&D e marketing. Tambm se pode concluir que a concorrncia aplicou uma melhor estratgia e administrao empresarial do que a Click, j que os preos de mercado esto no mesmo patamar. Os custos das demais empresas do mercado provavelmente foram mais bem mensurados, obtendo assim melhores resultados financeiros.

PREOS DOS PRODUTOS - 1 QUADRIMESTRE


DESKTOPS JAN Company 1 - Equipe 1 Company 2 - Equipe 2 Company 3 - Equipe 3 Click - Equipe 4 Company 5 - Equipe 5 NOTEBOOKS JAN Company 1 - Equipe 1 Company 2 - Equipe 2 Company 3 - Equipe 3 Click - Equipe 4 Company 5 - Equipe 5 WORKSTATIOS JAN Company 1 - Equipe 1 Company 2 - Equipe 2 Company 3 - Equipe 3 Click - Equipe 4 Company 5 - Equipe 5 $5.199,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.200,00 $4.999,00 FEV $5.199,00 $4.900,00 $5.000,00 $4.999,00 $4.999,00 MAR $5.199,00 $4.900,00 $4.850,00 $4.999,00 $4.999,00 ABR $5.199,00 $4.000,00 $5.200,00 $4.999,00 $4.999,00 $2.999,00 $2.950,00 $2.800,00 $2.900,00 $2.799,00 FEV $3.099,00 $2.955,00 $2.800,00 $2.899,00 $2.759,00 MAR $3.099,00 $2.920,00 $2.720,00 $2.899,00 $2.759,00 ABR $3.099,00 $2.750,00 $2.990,00 $2.949,00 $2.759,00 $1.399,00 $1.400,00 $1.600,00 $1.400,00 $1.399,00 FEV $1.399,00 $1.399,00 $1.399,00 $1.399,00 $1.499,00 MAR $1.399,00 $1.375,00 $1.380,00 $1.399,00 $1.390,00 ABR $1.399,00 $1.299,00 $1.600,00 $1.399,00 $1.390,00

Tabela 2 Preos praticados pelas empresas no primeiro quadrimestre.

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1.2.4.2 Segundo Quadrimestre A barreira de entrada para novos competidores, determinada pelo governo do Strategy atravs da reserva de mercado, foi extinta na metade do segundo quadrimestre, quando foi emitido o seguinte comunicado:
O Governo do Strategy, insatisfeito com os altos preos praticados pelas Empresas, acaba de autorizar a entrada de uma empresa estrangeira no mercado nacional de microcomputadores. A empresa a Blockbuster Equipments S/A, multinacional de grande porte e alto nvel tecnolgico, que tem como principal caracterstica a prtica de estratgias agressivas para conquistar os consumidores nos pases em que passa a operar. As previses dos analistas do mercado so de que no Strategy a atitude inicial da Blockbuster ser praticar os menores preos para tentar conquistar a maior parcela possvel do mercado. A direo da Blockbuster anuncia grandes investimentos e a capacidade inicial de sua fbrica deve atingir algo em torno de 2.000 unidades fabris.

A entrada deste novo competidor no mercado preocupou a diretoria da Click, pois passou a oferecer preos mais baixos e produtos com melhor tecnologia. Diante disso, foi necessrio que a Click se posicionasse e estabelecesse uma nova estratgia de competio no mercado. A nova estratgia adotada foi a de reduo de preos dos desktops para manuteno do market share, readequao dos investimentos em P&D e marketing e manuteno da mxima produo. O que foi observado que esta estratgia no obteve bons resultados, j que a maximizao da produo em um mercado com um novo e forte concorrente ocasionou grandes quantidades de estoques, dos trs produtos fabricados pela Click. O fato elevou os gastos com manuteno de estoques e estabeleceu dois meses consecutivos de prejuzos para a empresa.

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NVEIS DE ESTOQUES - 2 QUADRIMESTRE


DESKTOPS MAI Company 1 - Equipe 1 Company 2 - Equipe 2 Company 3 - Equipe 3 Click - Equipe 4 Company 5 - Equipe 5 NOTEBOOKS MAI Company 1 - Equipe 1 Company 2 - Equipe 2 Company 3 - Equipe 3 Click - Equipe 4 Company 5 - Equipe 5 WORKSTATIOS MAI Company 1 - Equipe 1 Company 2 - Equipe 2 Company 3 - Equipe 3 Click - Equipe 4 Company 5 - Equipe 5 0 0 0 0 0 JUN 0 8 0 0 0 JUL 10 47 48 5 17 AGO 9 65 27 9 5 0 41 0 0 0 JUN 0 11 0 0 0 JUL 18 54 35 27 0 AGO 15 76 31 81 38 0 83 0 0 0 JUN 0 30 0 23 0 JUL 50 66 0 74 10 AGO 13 91 0 113 27

Tabela 3 Estoque das empresas no segundo quadrimestre.

1.2.5 Vantagens e Desvantagens Competitivas 1.2.5.1 Vantagens formao acadmica e profissional dos diretores da equipe; equipe motivada e participativa; custos reduzidos; boa administrao financeira.

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A Click conquistou a liderana no mercado de desktops no primeiro quadrimestre, atravs de preo competitivo e otimizao de custos. No entanto o segundo quadrimestre demonstrou que a continuidade da estratgia no surtiu o efeito desejado naquele mercado. O ms de maio repetiu as mdias de market share anteriores, mas em seguida, de junho em diante, a primeira colocao foi cedida aos concorrentes, principalmente quando da entrada do novo concorrente em julho. Ao mesmo tempo em que a liderana no mercado de desktops algo percebido, no se pode dizer que isso foi uma vantagem competitiva, visto que no existe diferenciao em relao aos produtos concorrentes. Somado a esse fator, observase a queda na demanda de desktops e o crescente aumento no consumo de notebooks, mercado onde a Click ocupou apenas o 4 lugar nos perodos analisado. Em relao s workstations, percebe-se um mercado bastante dividido, com pouca ou quase nenhuma vantagem para qualquer concorrente no incio do primeiro quadrimestre. Este quadro alterou-se rapidamente conforme os meses passavam, chegando a diferenas de share superiores a 80% entre os concorrentes.

1.2.5.2 Desvantagens demora na constituio das diretorias, suas atribuies e de seus responsveis; falta de sinergia e comunicao entre as diretorias; ausncia de controles mais efetivos; capacidade fabril operando no limite mximo; decises baseadas apenas nos concorrentes e resultados de exerccios passados. As vulnerabilidades da Click foram se acentuando com o passar dos meses. No existia um planejamento antecipado para as projees de demanda, o que ocasionava decises pontuais, nem sempre acertadas, para quantificao da produo, o que acabou por acarretar horas-extras e uso intensivo de mquinas em

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alguns meses. Com a entrada do novo concorrente houve tambm a continuao da estratgia previamente estabelecida, quando o cenrio havia se alterado, acarretando prejuzos financeiros para a empresa.

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2 ANLISE DE RESULTADOS 2.1 Objetivos e Estratgias Foi observado no incio das atividades uma falta de integrao entre as decises tomadas e as respostas do mercado. Dessa forma houve imediatamente a deciso de aumentar o controle dos custos e da produo, alm de uma maior integrao nas decises das diversas diretorias que compe a empresa, prticas que se perpetuaram durante todo o perodo em anlise. A estratgia da organizao, durante todo o perodo analisado, foi o de atingir timos resultados financeiros, com o menor custo total de produo possvel, aumentando assim o spread entre gastos e lucro bruto. Como objetivo principal a Click Solues em Informtica estabeleceu a maximizao da produo conjugada com a mxima eficincia operacional.

2.2 Primeiro Quadrimestre 2.2.1 Polticas e Prticas Adotadas 2.2.1.1 Marketing Para a American Marketing Association - AMA, marketing o processo de planejar e executar a concepo, o apreamento, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios que so trocados para satisfazer necessidades individuais e organizacionais. Todo o processo, mais especificamente os investimentos em marketing, estava diretamente relacionado receita de vendas do ms anterior. Boas vendas representavam a manuteno ou mesmo a ampliao dos investimentos em marketing com foco na promoo e em pesquisa e desenvolvimento dos produtos. Caso contrrio esse investimentos sofriam reavaliaes e readequaes, de acordo

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com o market share do produto e o interesse da empresa na ampliao ou reduo da participao no mercado consumidor. Pode-se supor que atravs das aes de marketing o desejo de consumir, principalmente do consumidor volvel, pode ser aumentado, conquistando assim novos mercados. Tambm possvel atribuir ao investimento em promoo um determinado grau de impacto, de forma imediata, sobre as vendas para esse pblico.

2.2.1.2 Comercial Foi adotada uma poltica comercial que possibilitasse a ampliao do mercado e que ao mesmo tempo pudesse garantisse a rentabilidade para a empresa. A atuao deu-se em conjunto com a diretoria de marketing, confundindo-se com aquela, j que existia a condio preestabelecida da receita sobre as vendas para novos aportes em marketing. Da mesma forma, a precificao possua impacto direto tanto na receita de vendas quanto na participao do produto no mercado. A precificao levou em conta o estgio de vida que se encontra o produto introduo, maturidade, declnio. Os preos foram formados com base nos custos, mas principalmente no mercado. O controle gerencial foi realizado atravs das planilhas de custos de produo de cada um dos produtos. Para tanto, foi levado em conta os custos fixos e variveis. Nesse contexto o principal dado levado em considerao foi a margem de contribuio unitria de cada produto: preo de venda custo da mercadoria vendida despesas variveis.

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2.2.1.3 Finanas A opo adotada pela Click Solues em Informtica foi por uma estratgia de maior volume de vendas e grande participao no mercado. Desta forma buscou-se, atravs de uma margem de contribuio menor, um volume de vendas maior para atingir a maior parte do mercado consumidor e assim majorar o lucro total. A gesto financeira da empresa buscou garantir os recursos necessrios para viabilizar as estratgias da organizao. Houve cuidadoso acompanhamento dos recursos disponveis para produo e manuteno da empresa, da distribuio dos dividendos, assim como os valores disponveis para investimentos e aplicaes, garantindo a viabilidade das operaes. ATIVO Caixa Aplicaes Financeiras Estoques: Desktops Notebooks Workstations Imobilizado TOTAL: PASSIVO Emprstimos Crdito Rotativo Patrimnio Lquido: Capital Social Lucro ou Prejuzo

$322.165,52 $500.000,00 $0,00 $39.100,00 $0,00 $4.465.000,00 $5.326.265,52

$0,00 $0,00

$5.305.703,50 $20.562,02

TOTAL:

$5.326.265,52

Tabela 4 Balano da Click ao final do primeiro quadrimestre

O primeiro ms de atuao obteve lucro bruto de $384.850,00, mas os custos, principalmente com promoo e P&D remeteram a um resultado lquido abaixo do esperado, no valor de $30.478,70, distribudos integralmente em forma de dividendos. Em fevereiro houve melhora do resultado, com um aumento do lucro lquido para $39.624,90, mas ainda assim no foi possvel distribuir os $40.000,00 de dividendos planejados. Nos dois primeiros meses o saldo disponvel em caixa se manteve sob controle, apesar dos resultados abaixo do esperado.

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Em Maro a empresa obteve um resultado lquido foi negativo de $40.840,26, mesmo tendo sido o ms que com maior receita de vendas. Custos extras de produo intensiva e horas-extras majoraram as despesas totais, apontando para um horizonte de investimentos em um futuro prximo.

Grfico 1 Comparao entre Faturamento e Custros no primeiro quadrimestre

Em Abril houve uma pequena queda nas receitas de vendas, mas com um melhor controle da capacidade da fbrica e mo-de-obra, onde a empresa obteve o melhor resultado lquido do primeiro quadrimestre, no valor de $81.402,28. Aps o pagamento dos dividendos, verificou-se o primeiro resultado acumulado positivo. O saldo em caixa manteve-se sob controle em todos os perodos. Implantou-se um controle mensal dos custos extras de produo bem como do saldo em caixa, a fim de garantir a operao e realizar aplicaes que retornem ganhos financeiros, quando possvel. Conta Lucros/Prejuzos Acumulados Resultados Anteriores Acumulados (+) Lucro Lquido do Exerccio (-) Participao nos Lucros (-) Dividendos Distribudos Resultado Acumulado Atual ($40.840,26) $81.402,28 $0,00 $20.000,00 $20.562,02

Tabela 5 Lucros/prejuzos acumulados pela Click no primeiro quadrimestre

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2.2.1.4 Gesto de Pessoas Adotou-se uma poltica de atingir uma produtividade com custo cada vez menor, com nfase do aumento do Lucro Total. Com o objetivo de incentivar o funcionalismo foram concedidos benefcios financeiros aos trabalhadores. No houve poltica de participao nos lucros e resultados neste quadrimestre.

Grfico 2 Demonstrativo de pagamento de horas-extras da Click.

Foi implantado controle quadrimestral de todos os custos do RH atravs de planilhas e grficos, tais como: custo unitrio padro; produo; capacidade e uso fabril; custos com produo intensiva; nmero de empregados; remunerao; benefcios; participao nos lucros; horas disponveis e extras; ociosidade e custo total.

2.2.1.5 Produo A diretoria de Produo buscou atingir a maior produtividade possvel com o menor custo agregado, aumentando assim o lucro lquido da empresa. Em sintonia com a diretoria de Gesto de Pessoas, passou-se a estudar mensalmente o mercado, com o objetivo de minimizar a quantidade de horas-extras.

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Os controles adotados passaram pela implementao de previses de todos os custos da empresa atravs de planilhas e interpretao dos dados atravs de grficos.

2.2.2 Anlise Geral A concorrncia aplicou uma melhor administrao empresarial do que a Click Solues em Informtica. Os custos das demais empresas foram mais bem mensurados obtendo assim melhores resultados. As afirmativas baseiam-se no fato de que os preos praticados ao mercado esto no mesmo patamar e os concorrentes obtiveram melhores market share e lucros lquidos. No ms de janeiro o resultado no foi satisfatrio j que ocorreram gastos excessivos em horas-extras. J no ms de fevereiro a produo pecou por no chegar ao seu nvel timo e a empresa acabou tendo gastos com ociosidade de funcionrios. O ms de maro teve um comportamento similar a janeiro, j que houve produo a todo custo, que resultou em pagamento de produo intensiva e de muitas horas-extras. No ltimo ms do quadrimestre houve uma coerncia mais refinada na produo e estratgia, fazendo com que a empresa avanasse no mercado.

Grfico 3 - Nveis de ociosidade da Click durante o perodo em anlise

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2.3 Segundo Quadrimestre 2.3.1 Polticas e Prticas Adotadas 2.3.1.1 Marketing Neste quadrimestre buscou-se a liderana de mercado de desktops, notebooks e workstations, atravs de uma ao conjunta de marketing, pesquisa e

desenvolvimento. Por meio de aes publicitrias e promocionais houve a tentativa de conquistar novos consumidores, visando ampliao de mercado. Foi mantida a relao entre a receita de vendas do ms anterior e os investimentos em marketing e P&D, com avaliaes mensais para novos aportes.

2.3.1.2 Comercial No segundo quadrimestre foi dado continuidade a uma poltica comercial que possibilitasse ampliao do mercado, e, que ao mesmo tempo garantisse a rentabilidade para a empresa. Os preos foram formados baseando-se nos custos operacionais, fixos e variveis, mas sempre tendo o mercado consumidor e o market share desejado como um balizador.

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Grfico 4 Evoluo da receita de vendas da Click durante os dois quadrimestres analisados

A precificao dos produtos levou em conta o estgio de vida que se encontrava o produto - introduo, maturidade, declnio. Desta forma, foi mantido um preo acessvel para os desktops, visto que o produto estava perdendo mercado. J para os notebooks e workstations houve aumento do preo praticado, at a entrada de um novo concorrente, o que obrigou a Click Solues em Informtica a rever seus preos para baixo, em uma tentativa de manter o mercado conquistado. O controle gerencial foi realizado atravs das planilhas de custos de produo de cada um dos produtos. Nesse contexto o principal dado levado em considerao foi a margem de contribuio unitria de cada produto: preo de venda custo da mercadoria vendida despesas variveis.

2.3.1.3 Finanas A empresa adotou uma poltica financeira bastante conservadora. Durante o perodo analisado no foi considerado em nenhum momento a possibilidade de um eventual emprstimo para ampliao da empresa, sendo que os reinvestimentos foram todos realizados com recursos internalizados.

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Foi iniciado o ms de maio com lucro bruto de R$ 412.138,00 e um timo lucro lquido de R$ 92.549,80. Da mesma forma, em junho o lucro bruto atingiu o montante de R$ 377.437,00, com crescimento do lucro lquido para R$ 101.110,80. O melhor resultado deu-se em razo do correto dimensionamento entre produo, horas trabalhadas e

investimentos em marketing e P&D. Com a entrada no setor de um novo e agressivo concorrente, o ms de julho apresentou uma queda de mais de 10% no lucro bruto, que foi de R$ 330.264,00 e um lucro lquido bastante inexpressivo, na ordem de R$ 15.761,72.

Grfico 5 Evoluo do resultado acumulado da Click durante os dois quadrimestres analisados

O ms de agosto apresentou o pior lucro bruto R$ 304.635,00 e resultado lquido negativo de R$ 30.455,99. O resultado, como o do ms de julho deu-se em razo da grande quantidade de produtos no vendidos e que impactaram diretamente a conta Estoque. Neste ms, em razo do dimensionamento incorreto das aplicaes financeiras e das baixas vendas do ltimo ms, houve a utilizao de crdito rotativo.

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Conta Lucros/Prejuzos Acumulados Resultados Anteriores Acumulados (+) Lucro Lquido do Exerccio (-) Participao nos Lucros (-) Dividendos Distribudos Resultado Acumulado Atual $153.352,63 ($30.455,99) $0,00 $25.000,00 $97.896,64

Tabela 6 Lucros e prejuzos acumulados pela Click no segundo quadrimestre

A conta caixa apresentava saldo positivo de R$ 233.815,32 no incio do quadrimestre, aplicaes financeiras R$ 700.000,00, sem emprstimos e sem utilizao do crdito rotativo. Ao final do quadrimestre a conta caixa apresentava saldo Zero, aplicaes financeiras totalizavam R$ 800.000,00 e foi utilizado R$ 191.949,86 do crdito rotativo. O controle mensal dos custos extras de produo e nos investimentos de marketing e P&D colaboraram com os bons resultados da primeira metade do quadrimestre. No entanto o controle de saldo de caixa somado a grande expectativa de venda, que no ocorreu, na segunda metade do perodo, foram responsveis pela aplicao financeira sem o devido lastro, que acarretou a utilizao do crdito rotativo, bem como a reduo do saldo de caixa para zero.

2.3.1.4 Gesto de Pessoas A poltica de Gesto de Pessoas deste quadrimestre permaneceu a de atingir uma produtividade com custo cada vez menor, aumentando assim o Lucro Total. Tambm foi dado continuidade aos controles adotados pelo RH no 1 quadrimestre do ano. Desta forma, foi possvel avaliar os custos do RH durante os oito primeiros meses do ano atravs de planilhas e grficos, tais como: custo unitrio padro;

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produtividade; capacidade e uso fabril; custos com produo intensiva; nmero de empregados; remunerao; benefcios; participao nos lucros; horas disponveis e extras; ociosidade e custo total.

2.3.1.5 Produo A poltica principal adotada pela Diretoria de Produo no segundo quadrimestre foi a de fabricar os produtos previstos dentro da capacidade de mquina, nmero de empregados, horas e insumos disponveis, evitando assim, custos adicionais com estoque, horas extras e ociosidade. capacidade de mquina: atingir a maior produtividade possvel com o

menor custo, aumentando assim o lucro lquido da empresa. mo-de-obra: objetivando o bem-estar dos colaboradores da fbrica e

a reduo de custos, horas-extras foram evitadas. Somado a isso a empresa manteve sua poltica de benefcios e a participao nos lucros e resultados para toda sua equipe. Os controles basearam-se em planilhas de custos e grficos demonstrativos, avaliados mensalmente para a tomada de decises.

2.3.2 Anlise Geral Assim como no primeiro quadrimestre a concorrncia aplicou uma melhor administrao empresarial do que a Click Solues em Informtica. A anlise considerou os preos praticados, o market share e o ranking de concorrentes, no qual a melhor colocao da Click durante oito meses foi o terceiro lugar. Neste segundo quadrimestre houve uma coerncia maior da produo x custos a empresa avanou no mercado nos meses de maio e junho. Neste perodo a Click procurou aproveitar mais sua capacidade fabril com o aproveitamento mximo da mesma e da mo-de-obra disponvel. Desta forma, foi possvel reduzir radicalmente

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despesas com produo intensiva, horas-extras e ociosidade. Estes recursos foram revertidos para o pagamento de benefcios e da participao nos lucros e resultados para os empregados, alm de dividendos para os acionistas. Nestes dois meses tambm foi verificado aumento no valor da ao da Click e no retorno sobre o Patrimnio Lquido.

Grfico 6 Evoluo do valor da ao da Click durante os dois quadrimestres analisados

J nos meses de julho e agosto, possivelmente pelo evento de entrada de um novo concorrente no mercado, foi verificada a diminuio progressiva da receita de vendas e do resultado acumulado. O valor da ao da empresa tambm sofreu pequena queda e o custo com estoques aumentou em decorrncia do planejamento inadequado da produo em razo do consumo esperado.

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ATIVO Caixa Aplicaes Financeiras Estoques: Desktops Notebooks Workstations Imobilizado TOTAL:

$0,00 $800.000,00 $129.950,00 $137.700,00 $27.900,00 $4.500.000,00 $5.595.550,00

PASSIVO Emprstimos Crdito Rotativo Patrimnio Lquido: Capital Social Lucro ou Prejuzo

$0,00 $191.949,86

$5.305.703,50 $97.896,64

TOTAL:

$5.595.550,00

Tabela 7 Balano da Click ao final do primeiro quadrimestre

Neste quadrimestre as estratgias adotadas anteriormente foram mantidas, contudo foi verificado que ela tenha sido inadequada, haja vista que o Lucro Total mostrou-se instvel no perodo e a Receita de Vendas s decresceu. Conclui-se que a escolha das estratgias foi equivocada de janeiro a agosto: a nfase deveria ter sido o retorno sobre o Patrimnio Lquido e o Valor da Ao em detrimento do Lucro Total e da Receita de Vendas.

Grfico 7 Evoluo do PL da Click durante os dois quadrimestres analisados

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2.3.3 Resultado Final Aps a realizao dos dois quadrimestres estudados a equipe 4, que representava a empresa Click, consolidou a quarta colocao no Strategy Business Simulation. A melhor colocao observada durante as oito rodadas foi a terceira colocao, conquistada no ltimo ms do primeiro quadrimestre e que se manteve no incio do segundo quadrimestre. No entanto no incio do jogo a equipe ocupou a ltima colocao e no segundo quadrimestre foi observado falta de regularidade no desempenho da empresa.

Grfico 8 Evoluo da pontuao observada pelas equipes no Strategy durante os oito perodos do jogo

Grfico 9 Pontuao final das equipes no Strategy durante os oito perodos do jogo

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3 PLANO DE NEGCIOS As atividades operacionais que ocorrem nas organizaes devem ser precedidas de planejamento, de maneira a possibilitar que as empresas tenham condies de enfrentar a competitividade que as cercam, bem como alcanar seus objetivos. Chiavenato (2007) afirma: [...] a estratgia o meio para chegar l, ou seja, para transformar os objetivos em realidade. Atravs do planejamento estratgico a empresa pode mobilizar seus recursos para alcanar os objetivos propostos. O planejamento deve contemplar a anlise de cenrios, identificando as variveis do ambiente externo e interno da empresa, o que permitir a determinao de diretrizes, assegurando o cumprimento da misso da empresa. Baseado nestas diretrizes e tambm nos cenrios traados, elabora-se o planejamento operacional, que consiste na escolha de um plano de ao que ser implementado pela empresa. Segundo Porter (1980): A Essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia a seu meio ambiente. [...] o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em que ela compete. A anlise estratgica tem como objetivo realizar um diagnstico de determinada empresa e posteriormente realizar a avaliao estratgica. Esta avaliao deve ser realizvel e consistente com os dados levantados, bem como considerar o cenrio em que a organizao est inserida. As etapas da anlise estratgica so: a) Definio do perfil organizacional; b) Definio da misso, viso, objetivos e valores estratgicos da empresa; c) Anlise externa; d) Anlise interna; e) Anlise SWOT

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f) Estratgia de Negcios g) Implementao Observa-se que estas etapas no so sequncia de apenas um sentido, mas um processo cclico, interativo e dinmico. O plano de negcios ora apresentado se limitar a realizar a anlise estratgica da empresa Click Solues em Informtica S.A., realizando um diagnstico de suas potencialidades e principais ameaas e fraquezas observadas durante as etapas do Strategy Business Simulation. A etapa de implementao obtida por meio de planejamento e planos de aes detalhados de cada diretoria ou setor que compe a empresa, no sendo objeto de estudo deste trabalho.

3.1 Perfil Organizacional O perfil organizacional da Click est descrito no captulo 1.2 Empresa e Concorrentes, onde se pode encontrar de forma detalhada os dados principais da organizao como a composio de sua diretoria e sua estrutura organizacional, sua natureza jurdica, seus principais produtos e clientes e o nmero de funcionrios. Pode-se detalhar e aprofundar de maneira mais especfica os subsistemas que compem o ambiente interno e externo da organizao, de forma a melhor visualizar os relacionamentos existentes entre estes subsistemas, verificar os inputs e outputs e de que forma as interaes ocorrem.

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Figura 1 Principais subsistemas da Click e seus relacionamentos

Tambm possvel elaborar, a partir das variveis e subsistemas identificados, um diagrama de ciclos causais, com destaque para os principais feedbacks. Desta forma o funcionamento da Click explicitado e torna-se possvel analisar de forma

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aprofundada o funcionamento da organizao e as inter-relaes existentes entre os diversos setores.

LUCRO/INVESTIMENTOS +

+ PLR/ BENEFCIOS + PESQUISA & DESENVOLVIMENTO + APRENDIZAGEM/ TREINAMENTO

+ CLIMA ORGANIZACIONAL +

+ FIDELIZAO + CLIENTE + DESENVOLVIMENTO MARCA +

VARIEDADE MIX DE PRODUTOS + + + QUALIDADE PRODUTOS/SERVIOS +

+ PROPAGANDA

+ -ESTOQUE + VENDAS/FATURAMENTO +

PRODUO -

+ + PRECIFICAO + + + PARTICIPAO NO MERCADO + + CUSTOS OPERACIONAIS + PREO/PRODUTOS CONCORRNCIA USO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS

+ HORAS -EXTRAS

Figura 2 Diagrama de Ciclos Causais demonstrando os detalhes do funcionamento da Click Solues em Informtica S.A.

Pelos relacionamentos que as variveis possuem entre si, a formao da venda (ou faturamento) est de tal forma vinculada aos diversos setores da empresa que, por isso, praticamente todos eles esto representados no Diagrama de Ciclos Causais. A falta de qualquer destes subsistemas (setores) afetaria o entendimento de como se forma o faturamento da empresa estudada. H que se destacar que as variveis Horas-extras, Uso intensivo de mquinas/equipamentos e Estoques afetam de

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maneira significativa o faturamento, atravs da influncia indireta que possuem na precificao.

3.2 Misso, viso, valores e objetivos Pode-se afirmar que o estabelecimento da misso, viso, objetivos e valores da empresa sejam o incio do planejamento e da gesto estratgica. So a base para nortear o negcio

Figura 3 - A misso da empresa e seus desdobramentos. Fonte: Chiavenato, 2007

Drucker apud Lobato (2000) ressalta o fato de que uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso a razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa. Desta forma, aps anlise do cenrio e do perfil da Click Solues em Informtica foi estabelecida sua misso. O objetivo da misso de liderar e orientar as equipes; delimitar e esclarecer as funes que a empresa desempenha; as necessidades a que ela atende, alm de buscar uma razo para sua existncia.

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Figura 4 Misso da Click Solues em Informtica S.A. Conforme Chiavenato (2007) enquanto a misso se refere essncia do negcio e da sua prpria razo de ser e de existir, a viso est focada no futuro e no destino. A viso a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negcio. o que ele pretende que o negcio seja dentro de um certo horizonte de tempo.

Figura 5 Viso de futuro da Click Solues em Informtica S.A.

Tambm os valores da organizao foram explicitados: Excelncia valorizao dos clientes Inovao busca de solues inovadoras para os problemas Participao trabalho em equipe. Parceria valorizao do trabalho em parceria Igualdade oportunidades iguais a todos os colaboradores Criatividade apoio criatividade e inovao individuais Respeito ao meio-ambiente promover aes de preservao

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Desta forma foi possvel estabelecer os objetivos globais da Click: Aumento da participao no mercado; Vanguarda em pesquisa e desenvolvimento; Otimizao no uso dos recursos financeiros; Satisfao dos acionistas

3.3 Anlise SWOT A anlise SWOT objetiva estabelecer uma relao entre determinadas

caractersticas da empresa de maneira a proporcionar o aproveitamento de oportunidades do mercado. A sigla advm das iniciais das palavras inglesas Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Alguns autores brasileiros utilizam as primeiras letras das palavras em portugus, o que gera a sigla FOFA. O mtodo possibilita a identificao de quatro situaes distintas: Alavanca: oportunidade encontra um ponto forte; Problema: ameaa encontra um ponto fraco; Restrio: oportunidade no aproveitada devido a pontos fracos; Vulnerabilidade: ameaa amenizada pelos pontos fortes.

3.3.1 Anlise do Ambiente Interno A Click possui atualmente recursos financeiros, bem como mquinas e equipamentos que possibilitam desempenhar de forma satisfatria sua Misso bem como seus objetivos principais, atendo-se a sua relao de Valores.

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possvel supor que a poltica de RH seja acertada, j que est baseada nas prticas adotadas atualmente pelo mercado. Entretanto foi observada na organizao uma falta de integrao eficiente das diversas diretorias que compem a organizao, impossibilitando uma atuao sinrgica e eficiente dos recursos administrados. Realizando benchmark com a concorrncia, observa-se um baixo grau de desempenho das diretorias da Click, especialmente na administrao dos estoques e nos critrios para a precificao dos produtos vendidos. A falta de uma presidncia efetiva, que coordene de forma eficaz as diretorias provavelmente uma das maiores fraquezas da empresa estudada. A competncia essencial mais evidente da Click possivelmente seja seu comprometimento com o desenvolvimento de seus produtos, atravs de aportes financeiros em P&D.

3.3.2 Anlise do Ambiente Externo Geralmente as anlises e prognsticos do ambiente externo so realizados atravs da tcnica dos Cenrios. A avaliao do ambiente externo proporciona uma posio da empresa no momento avaliado. preciso tambm projetar possveis cenrios futuros, com a combinao das diversas variveis existentes e seus provveis comportamentos. Para elaborao de um diagnstico da empresa, bem como a construo dos fundamento mnimos que determinaro a estratgia a ser seguida pela Click Solues em Informtica S.A. necessrio iniciar com a construo de um

determinado conjunto de premissas explcitas, ou seja, um conjunto coerente de hipteses, informaes e decises bsicas que orientaro a formulao ou a atualizao do plano estratgico (Porto apud Castro, 2007).

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O cenrio competivivo no qual a Click est inserida est detalhado no captulo 1.1.1 Cenrios, no qual demonstra-se o funcionamento do mercado, tipificao de clientes, mercado alvo e potencial, concorrentes e breve histrico da formao das empresas do setor.

3.3.3 Matriz SWOT A matriz SWOT deve ser elaborada e interpretada atravs da conjugao dos elementos da anlise interna e externa. As informaes apresentadas devem ser confiveis e fornecer suporte gesto estratgica. Observa-se que o ambiente interno pode e deve ser controlado pelos dirigentes da empresa. O objetivo a reduo dos efeitos dos pontos fracos e a consolidao dos pontos fortes. J o ambiente externo no controlvel pela organizao. Porm de muita utilidade conhec-lo a fim de monitor-lo e buscar proteo s ameaas e aproveitamento das oportunidades apresentadas.

Figura 6 Matriz SWOT da empresa Click

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3.3.4 Matriz de Avaliao Estratgica O objetivo da Matriz de avaliao estratgica mapear e interpretar as interaes entre Oportunidades e Ameaas versus Foras e Fraquezas da organizao. Segundo Porto apud Castro (2007) uma anlise sistmica que visualiza os efeitos do conjunto de interaes entre os fatores internos (foras e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaas) organizao. A anlise da Matriz ir fornecer subsdios importantes para a formulao de estratgias com maior potencial de eficcia. possvel assim priorizar os quadrantes e fatores mais importantes.

Figura 7 Matriz de avaliao estratgica da empresa Click

3.4 O Modelo das Cinco Foras A entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes foram estabelecidas por Porter (1980) como sendo as cinco foras competitivas, as quais englobam as regras da concorrncia. Estas foras so a base

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da definio das estratgias competitivas da empresa e a compreenso dessas foras de extrema importncia para a elaborao da estratgia e como forma de garantir uma vantagem competitiva.

Figura 8 Modelo das cinco foras competitivas de Porter Fonte: Adaptado de Porter (1980)

3.4.1 Poder dos Concorrentes Provavelmente a principal determinante do mercado da Click, como da maioria das indstrias. No mercado em que a Click est inserida as principais competies concorrenciais so: Nmero de concorrentes; Taxa de crescimento da indstria; Assimetria informacional; Nvel de propaganda; Ausncia de diferenciao.

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Peter Druker (2006) externalizou sua posio em relao a posicionamento da empresa em relao aos concorrentes:
Eu classico as estratgias de empreendimento em quatro tipos bsicos: a do empreendedor que chega primeiro, a do imitador que se aproveita dos erros do pioneiro, a do imitador criativo e a da empresa que encontra um nicho de mercado sucientemente grande para comportar um negcio lucrativo, mas no grande demais para atrair concorrentes depois.

3.4.2 Novos Entrantes Com a reserva de mercado estabelecida pelo Governo do Strategy, no incio do primeiro quadrimestre, no havia a ameaa de entrada de novos concorrentes. No entanto, durante as atividades do segundo semestre esta barreira de entrada foi cancelada, possibilitando a entrada de um novo e forte concorrente no mercado.

Figura 9 Ameaa de novos concorrentes Fonte: Adaptado de Bicho, 2006.

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Podem-se elencar algumas possibilidades que serviriam como barreira de entrada para novos concorrentes, alm da reserva de mercado, j mencionada: Patentes, direitos; Acesso aos canais de distribuio; Exigncias de capital; Marca; Vantagens absolutas de custo; Custos de transio. necessrio ressaltar que estas barreiras de entrada no foram observadas no mercado em que a Click est inserida. Assim pode-se supor que seja um mercado de fcil entrada para novos concorrentes, desde a extino da reserva de mercado.

3.4.3 Consumidores A exigncia de mais qualidade por um menor preo pelos clientes de bens e servios considerada como uma das foras do modelo de Porter, j que esta presso acaba forando os preos para baixo e jogando os concorrentes uns contra os outros.

Figura 10 Determinantes do poder negocial dos clientes Fonte: Adaptado de Bicho, 2006

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No mercado em que a Click encontra-se se pode observar dois tipos bsicos de clientes habitual e volvel. Os primeiros preferem uma determinada marca e esto satisfeitos com elas. Porm so sensveis a elevao de preos e podem tornar-se volveis. J os clientes volveis so fortemente influenciados pelo preo, qualidade e disponibilidade do produto. Busca a melhor relao custo x benefcio para atender sua necessidade.

3.4.4 Fornecedores Os fornecedores de matria-prima, componentes e servios podem ser

considerados como uma fonte de poder. Entre os fatores que aumentam ou determinam a fora negocial dos fornecedores pode-se encontrar: Existncia de um nico fornecedor; Diferenciao dos insumos; Recusa de fornecedor em trabalhar com a empresa. No mercado da Click os fornecedores de insumos so de pequeno porte e no diversificam ou inovam seus produtos. H a existncia de uma grande oferta destes insumos resultando em inexistncia de qualquer poder sobre a indstria.

3.4.5 Produtos Substitutos Produtos que desempenham funes equivalentes ou muito similares podem ser considerados como substitutos e podem afetar os preos e as empresas de determinado mercado. Outra possibilidade de obsolescncia por falta de investimentos em avanos tecnolgicos. Neste caso necessrio que a empresa tenha ateno s mudanas e

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tendncias do mercado para poder oferecer exatamente o que os consumidores querem e necessitam naquele momento. Foi observado que a Click investe recursos e mantm bom histrico em pesquisa e desenvolvimento de seus produtos, possibilitando a insero de constantes inovaes nos produtos oferecidos aos consumidores. No momento no foram identificados produtos substitutos que atendessem os critrios de equivalncia ou similaridade para serem considerados como tal.

3.5 Estratgias Competitivas Genricas As empresas geralmente possuem uma estratgia, seja ela planejada ou no. A afirmativa de Michael Porter (1980) evidencia tambm que por vezes o plano pode apresentar falhas. Desta forma o desempenho de uma empresa marcado por diversos fatores como: social, poltico, econmico, setorial, entre outros. Assim, o desenvolvimento de uma estratgia acontece entre a firma e o ambiente a que pertence (Porter, 1980) e o principal influenciador de uma empresa o setor ou indstrias em que ela compete (Porter, 1980).

Figura11 Representao das estratgias genricas de Porter Fonte: Adaptado de Lobato, 20XX.

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Segundo Porter apud Lobato, saber onde e como competir so as duas questeschave para a formulao da estratgia competitiva. Ainda de acordo com Porter (1980) para enfrentar as cinco foras competitivas em uma indstria, necessrio usar as estratgias genricas. As estratgias so: liderana de custo total, diferenciao e enfoque.

3.5.1 Liderana de Custo Total Refere-se a obteno de custos mais baixos que a concorrncia. A estratgia exige instalaes com equipamentos muito eficientes e uma grande reduo dos custos, funcionrios qualificados, a minimizao nos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento e um controle rgido nas despesas gerais e administrativas. possvel verificar que a Click possui apenas algumas destas caractersticas, como equipamentos muito eficientes. Tambm possvel supor que os funcionrios sejam qualificados, devido poltica de RH adotada pela empresa. Por outro lado h forte vocao e grandes investimentos em P&D e inexistem controles eficientes nas despesas da empresa, principalmente pela falta de sinergia entre as diretorias.

3.5.2 Diferenciao A ideia obter produtos de valor superior ao da concorrncia. Os fatores fundamentais desta estratgia so a qualidade e inovao, alm da fidelizao do cliente. Caso seja alcanada a diferenciao, a empresa poder obter retornos acima da mdia do mercado, j que os consumidores so menos sensveis a variaes de preos dos produtos e so mais leais a marca.

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A estratgia pode expor a empresa que a adota a alguns riscos: Reduo das necessidades dos consumidores em relao a diferenciao; Rpida imitao pelos concorrentes das inovaes implantadas nos produtos; A diferena de custos entre a empresa diferenciada e a de baixo custo passa a se tornar muito grande, fazendo com que os consumidores percam a lealdade a marca. Analisando a Click, possvel observar que os investimentos em P&D podem tornar pelo menos uma parte da produo diferenciada.

3.5.3 Enfoque Escolha de um segmento limitado de clientes. O objetivo atender melhor que a concorrncia, em diferenciao ou eficincia. Esta estratgia muito usada por pequenas empresas. Tambm se pode observar retornos acima da mdia para a empresa que passe a adotar com sucesso esta estratgia. O foco na segmentao, com um atendimento para um mercado consumidor bastante especfico. A estratgia pode ser mesclada com a da diferenciao ou com a de custo total. A Click poderia assumir esta estratgia, no entanto as dificuldades de implantao possivelmente seriam as mesmas das estratgias anteriormente apresentadas.

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3.6 Cadeia de Valor Na cadeia de valor generalista de Porter podem ser identificadas as atividades primrias e secundrias vinculadas a uma organizao.

Figura 12 Representao grfica da cadeia de valor genrica Fonte: Rebouas, 2010.

As aes destas atividades, que esto diretamente vinculadas a alguma diretoria da empresa, so interdependentes. necessria a comunicao e sinergia entre elas para que possam agir de forma sincronizada. justamente por meio desta sincronia que passa a existir a gerao de elos da cadeia de valores e ento o desempenho de um setor ou diretoria passa a auxiliar no desempenho do outro.

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Figura 13 Detalhamento das atividades primrias e secundrias da cadeia de valor genrica de Porter.

O fortalecimentos dos elos de cadeia de valor proporciona para a organizao uma maior capacidade de obter vantagens competitivas no mercado, atravs de aes internas (planejamento, compra, produo, venda) e externas (fornecedor, distribuidor, comprador atacadista, comprador varejista, consumidor final). possvel analisar o comportamento dos custos e os potenciais de diferenciao de uma empresa atravs da decomposio de suas atividade estratgicas. Assim podese otimizar o valor final que o seu produto representa para o cliente, seja atravs da liderana de custo ou atravs da diferenciao. Conforme Kaplan e Norton (2009):
Para captar todos os benefcios decorrentes da gesto como um todo de uma organizao [...], os executivos precisam integrar a estratgia da empresa, ou estratgia corporativa, com as estratgias de cada unidade de negcios e de cada unidade funcional.

Conforme apontado anteriormente, a Click atua atravs de aes quase que independentes de suas diretorias, enfraquecendo os elos de sua cadeia de valor. Existem divergncias quanto conduo dos investimentos em P&D e marketing, finanas, produo, RH, gerenciamento de estoques e precificao.

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Assim os custos se elevam, impactando diretamento o preo do produto final, sem que haja ganhos acima da mdia do mercado para a empresa. Observa-se tambm perda de market share para a concorrncia e dificuldades de colocao dos produtos acabados, aumentando os nveis de estoque e majorando ainda mais os custos da organizao.

3.7 A Estratgia Aps a anlise da empresa Click Solues em Informtica S.A., o ambiente em que a organizao se insere, bem como as cinco foras qua atuam sobre ela, possvel traar minimamente um plano estratgico em nvel estratgico. De acordo com Luce e Rossi (20XX) Michael Porter sugeriu em Palestra no seminrio da HSM Management em 2007, um checklist para uma boa estratgia, o qual adotado neste estudo: a) Proposio de valor exclusiva comparada com as de outras empresas A sugesto para a Click neste item o aumento dos investimentos em P&D, j que a vocao da empresa bastante evidenciada e trata-se inclusive de um dos objetivos elencados pela empresa. Assim, atravs da inovao tecnolgica, a empresa poder obter uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes. No entanto, esta vantagem somente poder ser observada nos produtos que agregam e necessitam de uma tecnologia de vanguarda, como os notebooks e workstations. Desta forma dever haver uma reduo paulatina na produo de desktops, at seu cancelamento, como forma de dirigir a fora produtiva para os demais produtos. Salienta-se que o cancelamento da produo de desktops dever ser conduzido de maneira a no impactar as finanas da Click, j que atualmente o produto responsvel pelo maior volume de vendas (no necessariamente o maior volume de lucro lquido) da empresa.

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b) Cadeia de valor diferente e bem moldada este item merece ateno especial, j que se trata inicialmente do trabalho em conjunto das diretorias que compe a Click. preciso efetuar a nomeao de uma presidncia permanente, por perodo no inferior a dois anos, objetivando dar seguimento e promover as alteraes pontuais e necessrias ao plano estratgico. Esta presidncia tambm dever ser responsvel pela gesto das diretorias, observando a total e completa integrao dos diversos setores empresariais, possuindo ainda a deciso final no caso de qualquer divergncia. c) Trade-offs claros e escolha do que no fazer deve-se compensar o aumento dos custos, especificamente em P&D e MKT, bem como em remunerao aos colaboradores, seja pelos benefcios e incentivos, seja com a contratao de mo-de-obra altamente qualificada, com a diferenciao da Marca e consequente agregao de valor nos produtos gerados. Porm necessrio rapidez na produo e entrega, no devendo os atrasos serem admitidos, sem no entanto a empresa incorrer em aumento de custos em razo de manuteno de estoques, horas-extras e uso intensivo das mquinas/equipamentos. d) Atividades que se encaixam e reforam umas s outras os investimentos em P&D e MKT so necessrios para o desenvolvimento da marca e das inovaes tecnolgicas responsveis pela diferenciao dos produtos da Click. A diretoria de Produo deve estar atenta com estes investimentos j que, direta ou indiretamente afetaro a produo. O financeiro dever fornecer os recursos necessrios para a aquisio da matria-prima e insumos, bem como o pagamento de salrios, benefcios e dividendos, sem que haja a necessidade da contrao de emprstimos para tal. Pode-se admitir, no entanto, financiamentos de longo prazo, com juros reduzidos, objetivando aumentar e modernizar planta fabril, quando necessrio.

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A diretoria de RH dever obter os melhores e mais qualificados funcionrios disponveis no mercado. Ser atravs deles que poder haver reduo de custos em P&D, sem que haja perda das inovaes desejadas. e) Continuidade estratgica, com aperfeioamento constante da maneira como a estratgia aplicada trabalho que dever ser conduzido pela presidncia da empresa. Neste ponto j se pode definir que a estratgia competitiva que sugerida para a Click, no caso a de enfoque com diferenciao. A escolha desta estratgia esta baseada nos objetivos da empresa, sua misso e viso de futuro, na anlise do ambiente interno e externo, na matriz de avaliao estratgica e no estudo das cinco foras competitivas. Tambm pode-se elencar que o aumento de consumo de notebooks e workstations e a atuao concorrencial no-diferenciada reforam a escolha estratgica. Segundo Porter (1980):
empresa que se fixou no meio-termo quase garantida uma baixa rentabilidade. Ou ela perde os clientes de grandes volumes, que exigem preos baixos, ou deve renunciar a seus lucros para colocar seu negcio fora do alcance das empresas de baixo custo. Entretante, ela tambm perde negcios com altas margens a nata para as empresas que enfocaram metas de altas margens ou que atingiram um padro de diferenciao global.

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4 CONSIDERAES FINAIS Com base no estudo ora apresentado, realizado a partir do referencial terico existente sobre a Estratgia Competitiva, possvel estabelecer um conjunto de afirmaes e a proposio de uma agenda de pesquisa. Este trabalho apresentou um grupo de ferramentas estratgicas, objetivando determinar a direo que a empresa virtual Click Solues em Informtica deveria seguir. No entanto estas ferramentas podem ser utilizadas por qualquer organizao para obter um melhor posicionamento e projeo no mercado em que atua; A falta de uma estratgia corporativa pode levar a organizao a perder sistematicamente mercado, por melhor que seja sua posio no momento atual ou o que tenha realizado no passado; A anlise e planejamento estratgico so atividades cclicas, que no se encerram em si e que devem e necessitam ser aprimoradas. Novos fatos estabelecidos no ambiente da empresa foram a readequao da estratgia previamente estabelecida. O campo emprico oferece grandes possibilidades de prosseguimento das investigaes pelos pesquisadores. Dentre estas possibilidades se pode destacar: A utilizao de ferramentas de controle das estratgias corporativas, especificamente o Balanced Scorecard, na medio dos resultados da estratgia adotada pela empresa; Os resultados de uma eventual troca de estratgia genrica adotada anteriormente pela organizao, e os efeitos de curto e longo prazo resultantes no mercado concorrencial, na empresa e nos consumidores. Com a caracterstica de ser de carter exploratrio, o presente estudo buscou unicamente um melhor conhecimento do assunto abordado. No teve a inteno de ser conclusivo, ao contrrio, pretendeu-se colaborar somente com a discusso sobre a Estratgia Competitiva e a Gesto Estratgica. A pretenso maior foi esclarecer os

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conceitos e prticas que permeiam a definio da estratgia nas organizaes, bem como iniciar questionamentos entre os pesquisadores e estudiosos do tema.

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