Margen de Contribucion

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja
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PRIMER BIMESTRE Gua Didctica: Contabilidad Gerencial
El margen de contribucin llamado tambin razn de utilidad-volumen, indica el porcentaje de cada
dlar de ventas disponibles para cubrir los costos fjos y para generar el ingreso de operacin.
Es igual a los ingresos por ventas, menos todos los costos que varan respecto de un factor relacionado
con la produccin.
A continuacin, del texto Contabilidad Administrativa de Warren R. (2000): Pg. 723, 724,725, se
han tomado los siguientes grfcos, que ilustran el efecto de los cambios en los costos fjos, los costos
variables, precio en el punto de equilibrio.
Ejemplos:
La Compaa RETORNO vende sus artculos a $ 60 por unidad, el costo variable es de $ 20 y su costo
fjo de $ 150 000. Si planea vender 3 750 unidades, Cul ser su margen de contribucin por unidad
y total?
1. Para determinar el margen de contribucin por unidad se resta el valor del artculo vendido
menos el costo variable, as:
$60 - $20=$40
2. Para determinar el margen de contribucin total se multiplica el margen de contribucin por
unidad, por la cantidad que se planea vender as:
$40 * 3750 = $150000
$150 000 representa el punto de equilibrio con sus costos fjos, es decir que cuando RETORNO venda
3750 unidades se encontrar en igualdad entre sus costos y sus ingresos.
Comprobemos aplicando la frmula:
Punto de Equilibrio = Costos flos totales
Precio - Costo variable
$ 150000
X = = 3 750 unidades
$ 6020
$ 150000
X = = 3750 unidades.
$ 40
X = 3750 = 3750
Representacin grfca.- utilizando sus conocimientos de estadstica y con apoyo de su texto gua
reemplace la informacin del ejemplo desarrollado, siguiendo los procedimientos de la Figura 5.1 pg.
175
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CASO PRCTICO
A continuacin resolveremos el problema planteado en la pgina 200, 5-1.
La cadena de establecimientos Televisores Norte S.A. desea realizar un anlisis de costo-volumen-
utilidad, para el nico producto que maneja:
Superestrella
Precio de Venta $ 2000 c/u
Costos variables $ 1000 c/u
Costos fjos $ 1000000
Se pide:
a) Punto de equilibrio en unidades
Costos fjos totales 1 000 000
Punto de equilibrio = ----------------------------------- = ----------- = 1000 unidades
Precio Costo variable 2000 - 1000
b) Punto de equilibrio en pesos ( dlares)
1 000 000
Punto de equilibrio = ----------------------- = 2 000 000
50%
c) Porcentaje de margen de contribucin
Margen de contribucin por unidad = Precio de venta costos variables
Margen de contribucin por unidad = 2000 - 1000 = 1000
MC * unid 1000
% margen de contribucin = ------------- = ---------- = 50%
PV 2000
d) Supngase que el precio aumentar 25% Cul sera el nuevo punto de equilibrio en unidades?
Punto de equilibrio en unidades = 1 000 000/ (2500 -1 000) = 666,67
Punto de equilibrio en pesos o dlares = 1 000000 / 60% = 1 666.666.67
33
3.3. ANLISIS DE CAMBIOS EN LAS VARIABLES DEL MODELO COSTO-VOLUMEN-
UTILIDAD
El modelo, permite analizar los efectos de los cambios en los costos, precios y volmenes, tambin
sobre las utilidades de la empresa, proporcionando informacin que servirn de apoyo para establecer
metas y objetivos para un futuro, el modelo permite simular los cambios susceptibles de llevarse a
cabo.
Para observar las consecuencias de los cambios estudiaremos los cambios en las variables:
a. costos variables unitarios
b. precio
c. costos fjos
d. volumen
En las pginas 181 a la 186 del texto bsico encontraremos la teora y su aplicacin.
3.4. LA PLANEACIN DE UTILIDADES Y LA RELACIN COSTO-VOLUMEN - UTILIDAD
Ya habamos estudiado como la planeacin ayuda a las empresas a determinar con anticipacin las
estrategias que utilizarn para el perodo productivo aspirando obtener resultados positivos que se vean
refejados en el aumento de la utilidad.
El anlisis de costo-volumen-utilidad (CVU) atrae la atencin de los estudiantes de administracin
de negocios, de los administradores de las empresas Por qu razn? Porque proporciona una visin
fnanciera panormica del proceso de la planeacin. Los administradores utilizan mucho el CVU como
herramienta que ayuda a contestar preguntas similares a cmo se afectarn los costos e ingresos si
vendemos 2000 unidades ms? Si elevamos o reducimos nuestros precios de ventas? Si aumentamos
los niveles de ocupacin en 5% en nuestra produccin? Las interrogantes pueden tambin estar inmersas
en problemas como: Qu pasara si se reducen las ventas?, si el mercado no reacciona favorablemente
a nuestros productos, si la elevacin de precios producto de elevacin en los costos de produccin, no
es aceptada por nuestros clientes? en que mrgenes de seguridad podemos mantenernos?
Vamos a las pginas 178, 179 y 180, revisemos su contenido.
Ahora conoceremos como se calcula la cantidad de unidades a vender para obtener una adecuada
utilidad.
Costos fjos + Utilidad deseada
Unidades por vender =
Margen de contribucin unitario
Ejemplo:
En la compaa PISOS LISOS sus accionistas tienen una inversin de $ 400 000, desean para este
perodo alcanzar un rendimiento del 60% antes del pago de impuestos. Sus costos variables son de $
40 por unidad, el precio de venta es de $ 90 por unidad y sus costos fjos son de $ 40 000. Cunto
tiene que vender la empresa para alcanzar la utilidad proyectada por los accionistas?
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Rendimiento deseado es igual al total de la inversin de los accionistas por el porcentaje que aspiran
alcanzar, as:
Rendimiento deseado = 400 000 * 60% = 240 000
Utilidades por vender es igual al valor de los costos fjos ms el valor obtenido en el paso anterior
(rendimiento deseado)
$40 000 + 240 000
Utilidades por vender = = 5 600 unidades
$ 50
Si vende 5 600 unidades debido al margen de contribucin de $ 50, resulta que
5 600 * $ 50 = $ 280 000
Analizando la informacin obtenida, concluimos que se necesita vender 5600 unidades
Ahora revisemos los ejercicios planteados y resueltos en el texto bsico a fn de adquirir destrezas en
el clculo y reforzar sus conocimientos.
3.5. EL PUNTO DE EQUILIBRIO EN VARIAS LNEAS
As como hemos aprendido a encontrar el punto de equilibrio en la produccin de un solo producto,
es necesario analizar lo que sucede cuando la entidad produce varias lneas o productos.
Ejemplo:
La Empresa LEGOSA produce 3 lneas de plstico con diferentes especifcaciones, el contador de la
empresa basado en los resultados obtenidos en aos anteriores y el anlisis efectuado sobre los costos
y porcentajes de venta, establece un incremento en el pronstico de participacin de cada una de ellas
con relacin del margen de contribucin, as:
Lnea plstico popular 45%
Lnea plstico medio 25%
Lnea plstico confort 30%
TOTAL 100%
Los costos fjos son de $ 175 000, los precios de venta as como los variables son los siguientes:
P.POPULAR P.MEDIO P.CONFORT TOTAL
PRECIO DE VENTA $ 3,40 4,10 8,20
COSTO VARIABLE $ 0,52 2,00 3,60
MARGEN DE CONTRIBUCIN $ 2,88 2,10 4,60
(X) PARTICIPACIN 45% 25% 30%
(0) MARGEN CONTRIB. PONDE. $ 1,29 $ 0,52 $ 1,38 $ 3,19
Para encontrar el margen de contribucin reste el precio de venta para el costo variable.
35
Para encontrar el margen de contribucin ponderado multiplique el valor obtenido como margen de
contribucin por el porcentaje estimado.
$175 000
PUNTO DE EQUILIBRIO = = 54.858,93 unidades
$3.19
Una vez que obtuvimos esta informacin debemos encontrar cuanto hay que vender por cada producto
a fn de lograr el punto de equilibrio
LNEA PLSTICO POPULAR 54.858,93 45% 24.686,52
LNEA PLSTICO MEDIO 54.858,93 25% 13.714,73
LNEA PLSTICO CONFORT 54.858,93 30% 16.457,93
100% 54.858,93
Para la empresa, sus accionistas o inversionistas no les conviene por ningn motivo mantenerse en
punto de equilibrio, de ah que la labor en equipo del departamento de ventas, mercadotecnia, contador
debe orientarse a superar esta lnea del equilibrio para obtener utilidades y retribuir a los accionistas
su inversin, del mismo modo, se tendr control permanente de que esa lnea no disminuya, porque
estaramos generando prdida en la organizacin.
Debemos tener presente que el objetivo del contador es llevar a la organizacin a los niveles mal altos
de produccin, servicio y rentabilidad, el reto es no bajar el nivel de utilidad que se ha mantenido por
aos a pesar de la crisis que tenga el pas, en la actualidad es muy difcil mantenerse en competitividad
debido a que se ha deteriorado el poder de compra, por lo tanto no se puede hablar de subir los
precios sin antes hacer un minucioso estudio en el mercado. Ante esto, la mejor estrategia es reducir
los costos para generar mayor margen y posicin.
Revisemos ahora el texto bsico, pgina 190, all encontraremos ejercicios resueltos, analicmonos,
nos ayudarn a la comprensin del tema.
3.6. EL MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y EL ANLISIS DE SENSIBILIDAD
El anlisis de sensibilidad es una tcnica que examina cmo cambiar un resultado si no se alcanzan los datos
originalmente previstos, una herramienta del anlisis de sensibilidad es el margen de seguridad, que es el exceso
de ingresos presupuestados sobre los ingresos del punto de equilibrio. Es la pregunta que responde a: Y qu
sucedera si nuestra planifcacin no se cumple y las ventas bajan? Hasta que niveles es posible soportar
Margen de Seguridad es la diferencia entre el ingreso real y las ventas en el punto de equilibrio. Indica
la posible disminucin en ventas que puede ocurrir antes que resulte una prdida de operacin. Si es
margen de seguridad es bajo, incluso una pequea disminucin de ventas, puede dar por resultado
una prdida de operacin.
Si las ventas son de $ 280000, el precio de venta por unidad es de 28 y las ventas en el punto de
equilibrio son del 220 000, el margen de seguridad es del 21%, se calcula en la siguiente forma:
Margen de Seguridad = Ventas Ventas en el punto de Equilibrio
Ventas
3
Margen de Seguridad = $ 280 000 - $ 220000 = 21%
280 000
El anlisis de sensibilidad se utiliza mucho para evaluar los cursos alternativos de accin basados
en hechos y suposiciones, utiliza modelos matemticos para representar la toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre.
La contabilidad administrativa y la contabilidad gerencial tiene por objeto presentar alternativas que
sirvan de base para la planeacin, y elaboracin de los presupuestos herramientas que utilizar la
organizacin con efciencia y oportunidad.
Actividades Recomendadas
Estimado estudiante, vamos a continuar con esta parte de nuestro estudio, para ello revisemos la
pgina 197 del texto bsico: Caso, Centro Hospitalario San Juan, luego el PROBLEMA SOLUCIN,
para entonces contestar el CUESTIONARIO de la pgina 200 y resolver los problemas que se han
formulado a partir de la pgina 200 a la 217. Pongamos empeo en estas actividades, sin duda,
nos ayudarn ha comprender los temas y realizar un verdadero aprendizaje.
Autoevaluacin Nro. 3
En cada uno de los parntesis coloque una (V), si el enunciado es verdadero y con una (F), si el
enunciado es falso.
1. ( ) El punto de equilibrio sucede cuando los ingresos superan a los costos
2. ( ) El Margen de contribucin es el exceso de los ingresos con respecto a los
costos variables
3. ( ) El valor econmico agregado en una empresa constituye la herramienta
que mide el desempeo de los directivos.
4. ( ) Dentro de los supuestos del anlisis de costo-volumen-utilidad decimos
que los totales se dividen en un componente fjo y variable.
5. ( ) Las utilidades deben ser sufcientes para remunerar el capital invertido en
la empresa.
6. ( ) Para encontrar el margen de contribucin por unidad se suma el valor del
artculo ms el costo variable
Conteste las siguientes interrogantes:
7. Qu es el anlisis de sensibilidad?
8. Cul es la frmula para obtener la cantidad de unidades a vender para lograr una adecuada
utilidad.
9. Es conveniente que la empresa mantenga el punto de equilibrio, porqu
37
SEGUNDO BIMESTRE Gua Didctica: Contabilidad Gerencial
Determinar la importancia y el procedimiento para tomar decisiones a corto plazo y las acciones
que debern implementarse utilizando la tcnica de costos relevantes y el anlisis marginal o
incremental.
Identifcar y aplicar criterios de evaluacin de proyectos de inversin.
Establecer la importancia de control administrativo, las etapas para disearlo y la organizacin
como fundamento del sistema de contabilidad por reas de responsabilidad.
SEGUNDO BIMESTRE
Objetivos Especfcos
Contenidos
CAPTULO 4
4. EL PAPEL DE LA INFORMACIN ADMINISTRATIVA TOMA DE DECISIONES A CORTO
PLAZO
4.1. La relevancia de la informacin para la toma de decisiones ante la globalizacin
4.2. Tipo de datos en las decisiones
4.3. Anlisis Marginal
4.4. Costos de oportunidad
4.5. Modelo para la toma de decisiones a corto plazo
4.6. Principales decisiones a corto plazo
CAPTULO 5
5. EL PAPEL DE LA INFORMACIN FINANCIERA EN LA EVALUACIN DE PROYECTOS DE
INVERSIN
5.1. Importancia
5.2. Metodologa para el anlisis y evaluacin de proyectos de inversin
5.3. Defnicin de cada uno de los proyectos de inversin
5.4. Anlisis cuantitativo
5.5. Seleccin y seguimiento de proyectos
5.6 tica en la seleccin y evaluacin de proyectos
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CAPTULO 6
6. SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
6.1. Importancia del Control Administrativo
6.2. Tipos de Control
6.3. Propsito del Control Administrativo
6.4. Etapas para Disear un Sistema de Control Administrativo
6.5. Contabilidad por reas de Responsabilidad
6.6. La Organizacin como fundamento del Sistema de Contabilidad por reas de
Responsabilidad
CAPTULO 4
EL PAPEL DE LA INFORMACIN ADMINISTRATIVA
EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
Lea el texto bsico: Contabilidad Administrativa. Pgs. 356 a la 409.
4.1 LA RELEVANCIA DE LA INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES ANTE LA
GLOBALIZACIN
En un mundo competitivo y competitivo es impostergable un cambio de actitud en el uso de la
informacin, de manera especial a quienes por su actividad, son encargados de las decisiones en las
empresas. La globalizacin actual, obliga a los pases a acelerar un cambio tecnolgico para lograr un
incremento sostenido en un entorno de retos y oportunidades en donde el xito econmico signifca
un incremento de la competitividad.
Factores como la competencia desmedida y ante todo desleal, los intereses diversos, los cambios
polticos y econmicos nacionales, las polticas internacionales entre pases, los acuerdos, la inseguridad
en la inversin, el costo de la materia prima, la falta de efectivo en las empresas, la actitud deshonesta
de las personas, son entre otros, los principales factores que debe considerar quin toma decisiones en
el momento de analizar la informacin que se le presenta.
Estamos viviendo una poca de cambios e incertidumbres, lo que hoy es verdad maana ha pasado a
la historia, la apertura de los mercados, el desarrollo de la tecnologa, la aparicin de la revolucin de
las telecomunicaciones, termin con las barreras tradicionales, tal parece que estamos llegando al fnal
de la geografa mundial, los negocios no tienen lmites geogrfcos ni territoriales como en el pasado,
es decir nos encontramos en la aldea global donde todo es posible.
Es necesario por tanto, una nueva defnicin y visin de los mercados, las organizaciones tendrn
que volcarse hacia los clientes y la calidad de productos y los servicios se constituirn en la verdadera
ventaja competitiva.
Desarrollo del Aprendizaje
3
Para facilitar todos estos procesos, el Estado, debe modernizarse, est obligado a hacerlo, a competir
en igualdad de condiciones con el sector privado a ofrecer a los ciudadanos los mejores servicios que
le proporcionen el bienestar y seguridad que todo estado debe garantizar.
Lo correcto ser aprovechar mejor las oportunidades y recursos que a corto y largo plazo se presenten
en la empresa. Los ejecutivos o mximas autoridades buscarn siempre tomar la mejor decisin que
permita elevar el nivel de la empresa, pero estas resoluciones se basarn en la informacin que el rea
fnanciera especfcamente la contabilidad administrativa presente.
Debe recordarse que la informacin no debe ser analizada nicamente para evaluar el progreso
de la organizacin, expresada en trminos monetarios o como medio de control, sino como la
fuente para la toma de decisiones, para ello es necesario que el contador prepare la informacin, la
cuantifque porcentualmente, interprete sus resultados entregue las sugerencias que den solucin a los
problemas.
Las decisiones a corto plazo siguen siendo aquellas que afectan diariamente a la empresa en sus secciones
de ventas, fnanzas, produccin, recursos humanos, el capital de trabajo, es decir el desarrollo diario.
Las de largo plazo afectan a las inversiones de capital, endeudamiento y otros.
El administrador usar en forma adecuada la informacin recibida, la revisar, la entender y slo
as podr asumir una decisin, considerando que habr que darle importancia a las circunstancias
cualitativas que rodean el entorno de la empresa y que le pueden afectar.
Analice y responda lo siguiente:
Las decisiones a corto plazo, como afectan el capital de trabajo de las Empresas?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Revisemos ahora las pginas 358, 359 y 360 del texto bsico, all encontramos mayor informacin
sobre este tema.
4.2. TIPO DE DATOS EN LAS DECISIONES
En el modelo de costo-volumen-utilidad analizamos que los costos se clasifcaban en variables y fjos. En
la toma de decisiones a corto plazo, los costos se clasifcan en costos relevantes y costos irrelevantes.
Los costos relevantes tienen como caracterstica incrementarse o disminuirse en un momento
determinado, son desembolsables y entre sus partidas puede haber costos que en un perodo son
relevantes y en otro irrelevante.
Los costos irrelevantes tienen como caracterstica el permanecer constantes.
No todos los costos variables son relevantes, sin embargo, el hecho de que este tipo de costos sean
susceptibles de modifcarse segn el volumen lleva a la conclusin que en la mayora de situaciones lo son.
40
4.3. ANLISIS MARGINAL
El anlisis marginal, consiste en separar los costos relevantes e irrelevantes, de manera que facilite
analizar mediante el sistema incremental o marginal nicamente los costos o ingresos que se van a ver
afectados por la decisin que se va a tomar. Adems permite determinar el monto en que aumentaron
o disminuyeron los ingresos y los costos consecuencia de estas mismas decisiones.
Ejemplo:
TICKIS S.A. tiene como ingresos incrementales la cantidad de $2.240.000, de acuerdo al informe de
produccin los ahorros generados en costos de produccin ascienden a $ 190.000, en el proceso
ha existido un decremento de ingresos en $45.000 as como un incremento de costos de $ 90.000,
determine la utilidad o prdida marginal.
Ingresos incrementales $ 2,240,000
() Ahorros generados en costos 190,000
Subtotal $ 2,430,000
(-) Decremento de los ingresos 45,000
(+) Incremento de los costos 90,000
Subtotal (45,000)
Utilidad o prdida marginal $ 2,385,000
Con los resultados presentados podemos concluir una disminucin de ingresos superiores a los costos
planifcados, por lo que debern tomarse correcciones de manera de equilibrar los ingresos con los
costos, lo ideal sera que hubieren existido ms ingresos que costos, deber revisarse el proceso de
produccin para identifcar el sector que caus que los ingresos disminuyan.
4.4. MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
Tradicionalmente la forma de tomar decisiones en el corto plazo ha sido llevada a la prctica por
experiencia o intuicin dentro de las empresas. Las actuales circunstancias que vive el mundo no
pueden permitir que esta prctica contine, pues llevara a las empresas al fracaso.
De acuerdo a Ramrez Padilla, en el modelo para la toma de decisiones a corto plazo se deben estudiar
seis pasos, estos estn plenamente defnidos en la pgina 361 y 362 del texto bsico, estudiemos
detenidamente en que consiste cada uno de ellos.
Refexione y responda lo siguiente:
Las alternativas de solucin
Solamente los factores cuantitativos determinan la eleccin de la alternativa ms conveniente en el
corto plazo?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
41
4.5. COSTOS DE OPORTUNIDAD
Son los valores que una empresa deja de percibir por no elegir una determinada opcin.
Existen casos donde la informacin que presenta el rea fnanciera no son sufcientes a la hora de tomar
ciertas decisiones, por ejemplo, la empresa piensa enviar a fabricar una pieza en otra fbrica, este hecho
de por s quiere decir que la empresa no utilizar materiales, mano de obra, costos indirectos, etc.,
sobre todo no utilizar su capacidad instalada para esta fabricacin, y la podr utilizar para aprovecharla
en otro tipo de produccin.
El costo de oportunidad segn del glosario de trminos (pg. 587) incluido en el texto bsico es el
monto que se deja de ganar por no elegir determinada opcin, tambin indica son los que se originan
al tomar una determinacin, provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que hubiera podido ser
considerada al llevar a cabo la decisin
En la toma de decisiones a corto plazo, se considera tambin los costos sumergidos que son los costos
histricos que no aceptan accin retroactiva, las decisiones tomadas no se pueden modifcar.
Ejemplo, una decisin irrelevante constituye la depreciacin de la maquinaria utilizada en la construccin
de un edifcio que se construye con los equipos propios de la empresa, pero si se decide contratar la
construccin del mismo, entonces estos costos son relevantes por el desembolso de recursos que debe
afrontar la compaa.
4.6 PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO
Las principales decisiones a corto plazo, segn Ramrez Padilla, se encuentran ligadas a la naturaleza,
composicin de efectivo, liquidez, y todo factor que pueda generar nuevas alternativas en un momento
determinado, entre las ms comunes que enfrenta toda administracin son:
1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente,
2. Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos
3. Cerrar la empresa o seguir operndola
4. Aceptar o rechazar un pedido especial
5. Eliminar una lnea, un producto, o seguir producindolos
6. Agregar a la actual una nueva lnea de productos
7. Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado
8. Cerrar una sucursal o seguir operndola
9. Trabajar un solo turno o varios
10. Disminuir o aumentar la publicidad
11. Operar en uno o varios mercados
12. Adicionar ciertas operaciones a una lnea o venderla con cierto proceso nicamente
13. Ampliar o no el plazo a los clientes
14. Modifcar el descuento que est ofreciendo por pronto pago
15. Cambiar o no los niveles de inventarios.
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Los informes contables son necesarios para facilitar y asegurar la decisin adecuada, por tal razn
ser necesario adicionar la informacin de la empresa sobre la situacin fnanciera, realizar el anlisis
marginal de las alternativas, sin olvidar que los factores cualitativos son parte importante del anlisis.
Para tomar una decisin a corto plazo, se har un anlisis de todas las alternativas posibles, se tomar la
mejor y se la implantar considerando que los resultados obtenidos sirvan para el presente y el futuro
de la empresa. La mejor alternativa ser la de optar aquella que maximice la utilidad de la empresa,
ofrezcan mayor margen de contribucin, y sea la ms conveniente a los costos indirectos.
El texto bsico desarrolla teora y prctica sobre como manejar las decisiones a corto plazo, profundicemos
el estudio del tema desde la pgina 365 a 376.
A continuacin tenemos un ejemplo prctico sobre una de las alternativas:
Ejercicio sobre la alternativa de fabricar internamente o por medio de terceros.
Por lo general las empresas para no perder sus clientes, aceptan pedidos que sobrepasan su capacidad
instalada, y tratan de solucionar su problema subcontratando parte del trabajo o todo un requerimiento
a una u otra fbrica de la competencia, de esta manera el empresario cumple con su compromiso y
entrega recursos a otros proveedores.
Ejemplo:
La fbrica Torres Vinueza S.A., produce varias lneas de artculos que incluyen ciertas partes las
cuales pueden ser fabricadas en la planta o externamente. El costo de fbrica de una de las piezas, se
denominada mariposa, es la siguiente:
Costos variables $ 75
Costos fjos comprometidos $ 40
$ 130
El nmero de piezas fabricadas anualmente alcanza las 80 000 unidades. Un taller de la ciudad ofrece
fabricarlas piezas a un costo de $ 95 c/lu., sin considerar el fete que sera de $ 95.000 en total. La
decisin de mandar a fabricar externamente generara cierta capacidad ociosa que podra utilizarse
para producir ciertas piezas que generaran ahorros netos de $600.000. La capacidad normal para
producir esta lnea es de 80.000 unidades.
ANLISIS MARGINAL
FABRICAR
INTERNAMENTE
FABRICAR
POR TERCEROS
Costos variables (80 000 x 75) $ 6,000,000
Costo de oportunidad ($ 600 000) $ 600,000
Costo de compra (80 000 x 95) $ 7,600,000
Fletes ($ 60 000) $ 95,000
TOTAL
$ 6,600,000 $ 7,695,000
43
Con los resultados obtenidos podemos observar que la mejor decisin es que la empresa siga fabricando
este producto, ya que mandando a maquilar la entidad estara perdiendo $1 095.000, los $ 600 000
de ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad a otras actividades constituyen un
costo de oportunidad ante la alternativa de seguir fabricando internamente.
Anlisis Cualitativo: Adicional a la parte cuantitativa, donde determinamos que no es oportuno que la
empresa contrate con terceros la produccin de la mariposa, es necesario ver otros aspectos adicionales
como:
El prestigio de la entidad pudo verse afectado en el caso de que se hubiera decidido contratar con otra
empresa, y esta incumpla los plazos de entrega del producto.
Que los materiales en la fabricacin no hubieren sido de conformidad con las exigencias del cliente.
Que a travs del trabajo ordinario o extraordinario que deber realizar la empresa, una vez que supo
que econmicamente no le convena mandar a producir la mariposa, los trabajadores de la empresa
podrn mejorar sus niveles econmicos con el pago extra de sus labores, incentivo que generar mayor
preocupacin entre sus integrantes para cumplir con el objetivo de la empresa que es entregar a tiempo
la mercadera contratada.
Estimado estudiante: le recomiendo aprovechar los recursos de aprendizaje que tiene el texto
bsico, para ello revise en la pgina 390 donde encontrar el cuestionario de preguntas que los
invito a contestar. Luego, resuelva las actividades prcticas que se plantean en los problemas de
la pgina 391 a 409.
1. En qu consiste el anlisis marginal
2. En que se dividen las decisiones a corto plazo.
3. Qu es un costo de oportunidad
4. Indique cuatro principales decisiones a corto plazo que se encuentran ligadas a la naturaleza de
la composicin de efectivo.
5. Que se considera un costo sumergido
6. En que consiste el mtodo basado en costeo directo
7. Cmo deben ser considerado los costos variables. Son siempre relevantes?
8. Qu consideraciones debemos realizar al tomar una decisin en el corto plazo?
9. Las decisiones a corto plazo requieren de informes contables?
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CAPTULO 5
EL PAPEL DE LA INFORMACIN FINANCIERA EN LA
EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN
Hemos culminado una gran parte de nuestra planifcacin, estamos ya en el captulo 5, que corresponde
al nmero 9 del texto bsico. El tema es interesante, los invito a continuar con el mismo entusiasmo
y esfuerzo.
5.1 IMPORTANCIA
La escasez de recursos es un aspecto que las empresas deben afrontar en sus actividades. Los bajos
niveles de liquidez, afectan en muchas ocasiones la capacidad operativa de las instituciones. Esta
situacin implica la necesidad de seleccionar y priorizar las actividades que generan mayores ingresos
y rentabilidad tanto en el corto como a largo plazo para las empresas.
Saber evaluar los proyectos, saber distinguir cual es ms rentable y ofrece mayores garantas con menos
inversin y riesgo, constituye una meta y un reto para el profesional que se encuentra al frente de
esta delicada funcin por lo tanto constituye una prioridad jerarquizar los proyecto de acuerdo a las
necesidades y futura rentabilidad.
El anlisis de la inversin de capital o presupuesto de capital es el proceso mediante el cual la
administracin planea, evala y controla las inversiones en activos fjos. Las inversiones de capital
implican un compromiso a largo plazo de los recursos y afectan las operaciones durante muchos aos.
Por consiguiente, estas inversiones deben generar una tasa de rendimiento razonable, de manera
que a empresa pueda cumplir con sus obligaciones con los acreedores y proporcionarles dividendos a
los accionistas. Debido a que las decisiones de inversin en cuanto a capital, son algunas de las ms
importantes que corresponde tomar a la administracin, el anlisis de inversin de capital se debe
realizar y poner en prctica con mucha precaucin.
Un programa de inversin de capital debe incentivar a los empleados a presentar propuestas sobre
estos, las mejores de ellas pueden ser consideradas razonables por convenir en costos y benefcios
econmicos, benefcindose tambin los empleados a travs de recompensas por su participacin.
5.2 METODOLOGA PARA EL ANLISIS Y EVALUACIN DE PROYECTOS DE
INVERSIN
Le sugiero leer detenidamente la metodologa que nos proporciona el texto bsico, para el anlisis y
evaluacin de los proyectos de inversin, para ello estudiaremos las pginas 412 y 413 y luego para
reforzar su aprendizaje, responda a las siguientes preguntas:
Cul es la metodologa para el anlisis y evaluacin de proyectos de inversin?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
45
Los proyectos se valoran solamente desde el punto de vista cuantitativo?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Los proyectos se evalan solamente cuando culminan?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.3 DEFINICIN DE CADA UNO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN
Ramrez Padilla nos indica que defnir quiere decir identifcar el proyecto y determinar el monto que
se va a destinar para una inversin, delimitar los fujos de efectivos, los factores cualitativos que le
rodearn pero sobre todo contar con la sufciente informacin relevante y confable para asegurar el
xito del mismo.
Cada proyecto esta conformado por varias partes relacionadas entre s y segn su naturaleza es necesario
establecer un tratamiento adecuado por separado para:
a. Determinar la inversin de un proyecto
b. Los fujos de efectivo de un proyecto
c. El papel de la depreciacin en la evaluacin de proyectos
El tema del papel de la depreciacin en la evaluacin de proyectos, es muy importante en la
evaluacin de un proyecto, ya que no constituye un fujo negativo, es un costo no desembolsable.
Para comprender y aplicar estos factores remitmonos al texto gua pginas de la 413 a la 420, y
analicemos esta importante informacin tanto en la teora como en la prctica.
Revisemos a continuacin el siguiente ejemplo:
RETROVA S.A. tiene un proyecto que implica la adquisicin de maquinaria por $ 1OOO.OOO, la
vida til es de 10 aos, las ventas que se generan durante cada ao es de $ 500.000. Los costos anuales
son del $ 140.000 e incluyen $ 40.000 de gastos de depreciacin, (mtodo de lnea recta); la tasa de
impuestos es de 35%. Cul ser el fujo neto de operacin anual de la constructora?
Ventas $ 500,000
(-) Costos $ 140,000
Utilidad $ 360,000
(-) Impuestos (35%) $ 126,000
Utilidad despus de impuestos $ 234,000
() Gastos de depreciacin $ 40,000
Flujo neto de operacin $ 274,000
4
El ejemplo muestra el fujo neto de operacin y considera el efecto fscal de la depreciacin. Para
demostrar el benefcio que genera la depreciacin, se repite el anlisis pero sin considerar la depreciacin
como gastos:
Ventas $ 500,000
(-) Costos $ 140,000
Utilidad $ 360,000
(-) Impuestos (35%) $ 126,000
Utilidad despus de impuestos $ 234,000

Al comparar ambas resultados podr percatarse con facilidad el benefcio o ahorro que implica la
determinacin de la depreciacin en el ejercicio, pues estaramos evitando desembolsar $ 40.000
como producto de la depreciacin.
$ 274,000 Incluye la depreciacin como gasto
$ 234,000 Excluye la depreciacin
$ 40,000 AHORRO FISCAL POR LA DEPRECIACIN
Siguiendo los mismos pasos puede Ud., calcular las depreciaciones con distintos porcentajes anuales.
5.4 ANLISIS CUANTITATIVO
El anlisis cuantitativo se analiza en el texto bsico desde la pgina 426, este tema esta dividido en dos
mtodos: aquellos que no consideran el valor del dinero en el tiempo y los que si lo hacen.
El uso de los mtodos que no consideran el valor del dinero en el tiempo: mtodo de periodo de
recuperacin y la tasa de rendimiento contable (TRC) son relativamente sencillos, a menudo se utilizan
inicialmente para examinar las propuestas. Por lo general, la administracin determina estndares
mnimos para aceptar propuestas, aquellas que no satisfacen dichos estndares, se eliminan, al
contrario, si una propuesta cumple con estos estndares mnimos, casi siempre se sujeta a un anlisis
ms a fondo.
Los mtodos que omiten el evaluar el valor presente, resultan tiles para considerar las propuestas de
inversin de capital que tienen vida til relativamente corta.
Revisemos:
Inversin
Periodo de recuperacin = -------------------------------------------
Flujo de efectivo anual
Utilidades promedio
Tasa de Rendimiento contable = --------------------------------------
Inversin
47
Conteste la siguiente pregunta:
Cmo interpreta estos ndices?
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejemplo:
La inversin de un proyecto es de $ 2800.000, va a generar fujos de efectivo anuales de $350.000
durante 10 aos.
Perodo de recuperacin = $ 2800,000
$ 350,000
Perodo de recuperacin = 8 Aos
Ejemplo:
Un proyecto tiene como inversin $ 800 000, los fujos de efectivo durante cinco aos sern:
$ 180,000
$ 206,000
$ 203,000 $ 800.000
$ 211,000
$ 210,000
La inversin de acuerdo a los resultados obtenidos se recuperar a los cuatro aos.
Las ventajas y desventajas de aplicar este mtodo son:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Evala la liquidez de la Compaa. Mientras
ms rpido se recupera el proyecto, menos
sufre la LIQUIDEZ. Visualiza el riesgo
en relacin al tiempo que demora su
recuperacin.
No considera el valor del dinero a travs del
tiempo.
Suma los fujos sin considerar como se generaron
A pesar de ello, tambin evala la liquidez y el
riesgo.
El mtodo de la tasa de rendimiento contable (TRC), no considera el fujo de efectivo, sino la utilidad
contable, no es el ms apropiado, se lo obtiene dividiendo el promedio de las utilidades esperadas en
el proyecto para el monto de inversin.
Ejemplo: En un proyecto ABC la inversin es de $ 2100.000, las utilidades que se planea generar
son:
48
Ao UTILIDAD
1 $ 380,000
2 $ 470,000
3 $ 680,000
4 $ 580,000
5
$
$
790,000
2,900,000
Utilidad Promedio $ 2,900,000
5 Aos

Utilidad Promedio $ 580,000
En donde: TRC = $ 580,000
$ 2,100,000
TRC = 27.60 %
VENTAJAS DESVENTAJAS
Calcula el rendimiento de la utilidad. La
utilizan los usuarios externos y los dueos
de la empresa para analizar su situacin.
No considera el valor del dinero a travs del
tiempo.
Utiliza el concepto de utilidad, es muy subjetivo.
2. Mtodos que consideran el valor del dinero en el tiempo
Continuemos estudiando en el texto bsico y revisemos lo mtodos que consideran el valor del dinero
en el tiempo:
a. Valor presente neto o actual (VPN)
b. Costo anual equivalente
c. Tasa interna de rendimiento
Una inversin en activos fjos se puede considerar como la adquisicin de una serie de fujos netos de
efectivo a lo largo de un tiempo. El tiempo a lo largo del cual se recibirn estos fujos netos de efectivo
puede ser un factor importante para determinar el valor de una inversin. El valor del dinero vara a
travs del tiempo, considerando el pago del inters, pero a su vez el dinero va perdiendo su valor
frente al poder de compra. Por lo tanto es importante considerar el valor del dinero a travs del tiempo,
puesto que esto compromete los recursos que a corto y largo plazo puede manejar la inversin.
A partir de la pgina 428 a la 438 el texto bsico analiza cada uno de los mtodos y desarrolla ejercicios
de aplicacin, estudiemos con detenimiento estos temas tan interesantes que resultan fundamentales a
la hora de la evaluacin de los proyectos.
4
5.5 SELECCIN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
Este captulo ha pretendido dar algunas alternativas desde el punto de vista de la contabilidad
administrativa, para la toma de decisiones sobre como elegir el proyecto adecuado. El tema ha sido
extenso y no se puede abarcar todos y cada uno de los mtodos creados para administrar efcientemente
los limitados recursos con los que cuenta la organizacin, sin embargo lo estudiado nos permitir
formar un criterio profesional de acuerdo a la exigencia de la empresa, su naturaleza y otros factores
importantes.
El proyecto que se elija, debe ante todo ser rentable, que ofrezca seguridad, pero recuerde que a la
hora de tomar decisiones usted debe analizar ms all de los resultados matemticos, lo cualitativo, que
tambin cuenta tanto como lo cuantifcable.
Analicemos factores que ocurren cotidianamente en una empresa, la empresa MOTORS realizando
normalmente sus actividades sufre un desperfecto en la maquinaria central, un repuesto que no se
haba considerado cambiarlo porque trabajaba en buenas condiciones y era relativamente nuevo.
Frente a esta difcultad, los directivos de la empresa deben decidir un cambio urgente del repuesto,
para evitar la paralizacin de la produccin. Estas situaciones se consideran dentro del campo de las
contingencias que tiene la empresa y por su importancia no se las puede prorrogar.
Existen varios mtodos para introducir el riesgo en la elaboracin de proyectos, para conocerlos mejor,
revisemos atentamente las pginas 443, 444 del texto bsico que adems nos propone las partes que
debe contener la presentacin de un proyecto.
Para reforzar lo estudiado, contestemos las siguientes interrogantes:
En que caso es aconsejable utilizar los mtodos que no consideran el valor del dinero en el tiempo
para evaluar proyectos de inversin?
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Cmo se calcula el Valor Presente Neto?
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---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Qu limitaciones tiene el VPN?
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Qu signifca Tasa Interna de Rendimiento?
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50
Qu mtodo es conveniente utilizar VPN o TIR?
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Cmo utilizar el EVA para evaluar proyectos de inversin?
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El tema estudiado es para el profesional contador auditor la materia prima para elaborar un informe
minucioso sobre la conveniencia o no de desarrollar un proyecto determinado y/ o asesorar a los
niveles correspondientes la mejor forma de invertir los recursos.
En la estructura de una organizacin empresarial, es conveniente que se generen mrgenes o montos
de inversin, sobre los cuales tengan poder de decisin los responsables de las secciones determinadas,
esto con la fnalidad de liberar al nivel directivo del estudio de todos los proyectos de inversin
presentados en la entidad. No se perder en ningn caso el control del desarrollo y ejecucin de la
inversin representada a travs de los proyectos, la constante evaluacin y correccin de desfases
aseguran el xito del trabajo y la consecucin de los objetivos propuestos.
Si la organizacin cuenta con un departamento de auditoria interna, ser este departamento el
responsable de la revisin, legalidad y exactitud de procedimientos de acuerdo a las normas legales
vigentes y los reglamentos internos de la entidad.
Estimado estudiante, hemos concluido el captulo quinto y para reforzar su aprendizaje le sugiero lo
siguiente:
Revise en la pgina 448 de su texto bsico, all encontrar un cuestionario completo para
reforzar los temas estudiados.
La pgina 449 a 465, contiene problemas propuestos, le invito a resolverlos.
51
1. Por qu es importante realizar una correcta evaluacin de los proyectos de inversin tanto a nivel
micro como macroeconmico?
2.. Indique los principales motivos por los que se debe considerar el fujo de efectivo y no el de
utilidad contable como indicador para efectuar el anlisis y evaluacin de proyectos. Cite 1
ejemplo de cada uno.
3.. La depreciacin es un fujo negativo, por qu?
4.. Por qu es importante en el anlisis y evaluacin de proyectos considerar la depreciacin?
5. Dentro de las opciones que se dan a continuacin, elija la que a su parecer corresponde a los
siguientes conceptos.
( ) Tasa de rendimiento contable A. Conocido como play back
( ) Perodo de recuperacin B. No considera el fujo efectivo,
sino la utilidad contable
( ) EVA C. Analiza los fujos de efectivo
positivos o negativos y los
compara con el monto de inversin
( ) Valor presente neto o actual D. Constituye la generacin de riqueza
de un negocio o proyecto generado en
un perodo determinado.
6. Cules son los mtodos para introducir el riesgo en los proyectos?
7. Qu se debe presentar a los niveles ejecutivos a la hora de analizar y evaluar un proyecto?
52
CAPTULO 6 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
6. SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
En este ltimo captulo de la materia, nos corresponde estudiar los sistemas de informacin para
realizar el control administrativo, cul es su importancia?, cmo podemos disearlo? y la contabilidad
por reas de responsabilidad como sistema organizacional para lograr una administracin de calidad.
6.1. IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
Un buen sistema de control administrativo ayuda a los administradores a considerar los recursos
institucionales y el talento de sus recursos humanos para alcanzar logros en aspectos como costos,
calidad, servicio al cliente. El mejor sistema de control administrativo es el que se orienta a conseguir
los objetivos que debe tener toda empresa.
Segn Hongren y otros ( 2006) un sistema de control administrativo es una integracin lgica de
tcnicas para reunir y usar informacin para tomar decisiones de planeacin y control, motivar el
comportamiento de los empleados y evaluar el rendimiento
Un sistema de informacin permitir monitorear las actividades empresariales, no solamente sus fallas
y errores, sino tambin sus aciertos. El control es necesario en toda organizacin para hacer realidad
una cultura de calidad.
A continuacin del texto Contabilidad Administrativa de Hongren y otros (2006: 383), hemos tomado
el grfco sobre el Sistema de Control Administrativo
53
6.2. TIPOS DE CONTROL
De acuerdo a Ramrez Padilla, usualmente se utilizan tres sistemas de control administrativo:
1. Control gua o direccional
2. Control selectivo
3. Control despus de la accin
Qu signifca cada uno, leamos la pgina 473 del texto bsico.
6.3. PROPSITO DEL CONTROL
Un buen sistema de control administrativo apoya, coordina el proceso de toma de decisiones y
motiva al personal para que trabaje coherente y coordinadamente en la consecucin de los fnes
institucionales.
Una frase importante del control administrativo es que se obtiene lo que se mide, es decir que las
mediciones del desempeo infuyen en las decisiones y estas deben estructurarse en relacin con los
propsitos o metas.
Para conocer sobre el propsito del control administrativo revisemos la pgina 473 y 474, es necesario
aclarar que un buen sistema de control ayuda a:
A. Diagnosticar
B. Comunicar
C. Motivar
6.4. ETAPAS PARA DISEAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO.
Las etapas que han de considerar en el diseo de un Sistema de Control Administrativo son:
1. Defnicin de resultados deseados
2. Determinacin de las predicciones que guiarn hacia los resultados deseados
3. Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los resultados
deseados
4. Especifcacin del fujo de informacin
5. Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva
Para conocer el signifcado de cada una de las etapas, leamos con detenimiento el texto bsico pginas
475 a 477.
54
6.5. CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD
La contabilidad se encarga de generar informacin sobre los resultados obtenidos por una empresa
en la ejecucin de sus actividades productivas. Esta informacin no es sufciente para conocer que
problemas afectan a la empresa, los errores que se han cometido, quienes han demostrado actitudes
irresponsables que afectan a la institucin. Estas consideraciones han creado la necesidad de elaborar
un sistema de informacin sobre como esta realizando el trabajo cada una de las reas de la empresa.
Las reas o centros de responsabilidad son diversos y cada organizacin deber sobre la base de sus
necesidades estructurar su propio modelo, revisemos entonces las pginas 477, 478 del texto bsico.
6.6. LA ORGANIZACIN COMO FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD POR
REAS DE RESPONSABILIDAD.
Para conocer un poco ms sobre este tema, tomemos el texto bsico y realicemos anlisis sobre el
tema en las pginas 478 a 487, en las que adems encontrara: Partidas controlables y no Controlables
y Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad.
Estimado estudiante, luego de leer detenidamente el texto bsico en las pginas 477 a la 487,
ponga en prctica sus conocimientos, para ello, observe la organizacin o empresa en la que
trabaja, y defna de qu reas se compone, luego trate de establecer el Organigrama general y
estructural de la empresa en la que se encuentra laborando.
Conteste con (V) si son verdaderas y (F) las siguientes aseveraciones.
1. ( ) Cualquier sistema que no se controla se degenera
2. ( ) Un sistema de control administrativo se centra en el diagnstico de las fallas de la
organizacin.
3. ( ) Los resultados no se pueden predecir
4. ( ) El control despus de la accin mide los resultados y los compara con un estndar.
5. ( ) La comunicacin entre el personal es un objetivo del control.
6. ( ) Los resultados deseados deben expresarse cualitativamente
7. ( ) Los objetivos deben ser medidos y publicados
8. ( ) Los elementos predictivos evitan que exista demasiada diferencia entre planifcado
y lo real
9. ( ) La contabilidad tradicional nos informa sobre el desempeo de las reas de una
empresa.
55
SOLUCIONARIO Gua Didctica: Contabilidad Gerencial
AUTOEVALUACIN N 1
1. (V)
2. (V)
3. (F)
4. (F)
5. (V)
6. Cinco son los factores que infuyen en la obtencin de la utilidad: Ingreso de nuevos competidores,
amenaza de sustitutos, el poder de la negociacin de los proveedores, el poder de la negociacin
de los compradores, la competencia constante entre competidores
7. Son tres los elementos para que una empresa se ubique bien en su sector: Liderazgo en costos,
diferenciacin, enfoque.
8. La informacin contable la utilizan los administradores internos que planean a corto plazo y
controlan las actividades rutinarias, los administradores internos que toman decisiones no
rutinarias como imponer polticas, directrices y los administradores externos, que deciden sobre
crditos internos y externos.
9. La contabilidad administrativa es aquella que identifca, mide, acumula, analiza, interpreta los
resultados que sirven para medir el grado de cumplimiento de los objetivos. Facilita actividades
de planeacin y control as como el proceso de toma de decisiones tanto a corto como largo
plazo.
La contabilidad fnanciera es un sistema de informacin orientado a facilitar a los tomadores
de decisiones externos la aprobacin de inversiones y crditos as como a los accionistas e
inversionistas la toma de decisiones, polticas y directrices.
10.
Contabilidad Administrativa Contabilidad Financiera
Libre acceso de proceso de datos Restricciones segn P.C.G.A.
Orientacin hacia el futuro Compara resultados presentes futuro
No intenta determinar utilidad con precisin Determinar utilidad con precisin
AUTOEVALUACIN N 2
1. ( V)
2. ( V)
3. ( V)
4. ( V)
Solucionario
5
5. ( F)
6. Los mtodos para segmentar los costos semivariables son:
1. Mtodo de estimacin directa.
2. Mtodo punto alto-punto bajo.
3. Mtodos a travs de diagramas de dispersin.
4. Mtodos estadsticos
7. Un costo mixto tiene caractersticas tanto de un costo variable como de un fjo.
8. ( V)
9. Se basa en la estimacin de la parte fja y variable en dos niveles de actividad, stas partes son
calculadas a travs de una interpolacin aritmtica entre los diferentes niveles, bajo el supuesto
de un comportamiento lineal.
AUTOEVALUACIN N 3
1. (F)
2. (V)
3. (V)
4. (V)
5. (V)
6. (F)
7. El anlisis de sensibilidad es una herramienta que se utiliza para evaluar cursos alternativos de
accin, basados en hechos y suposiciones, con un modelo matemtico, a fn de representar la
toma real de decisiones en condiciones de incertidumbre.
8.
Costos fjos + Utilidad deseada
Unidades por vender =
Margen de contribucin unitario
9. No es conveniente que la empresa mantenga el punto de equilibrio porque en estos casos no
existe ni utilidad ni prdida, de ah que sea necesario que la labor del departamento de venta,
mercadotecnia, contador sea la de contribuir con su gestin a rebasar la lnea del equilibrio, pues
esto refejado en cifras constituye la utilidad que recibe la empresa por su inversin, lo contrario
es la prdida.
AUTOEVALUACIN N 4
1. El anlisis marginal consiste en determinar el monto en que aumentaron o disminuyeron los
ingresos debido a una decisin especfca, as como los cambios operados en los costos, ya sea
disminuciones o incrementos, por la misma decisin.
57
2. En las decisiones a corto plazo los costos se dividen en costos relevantes y costos irrelevantes, los
primeros son los costos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso
de accin, en cambio los costos son irrelevantes cuando permanecen constantes.
3. Son los montos que se deja de ganar por no elegir una determinada opcin en el momento
oportuno.
4. 1. Seguir fabricando una pieza o mandarla a fabricar externamente
2. Eliminar una lnea o un departamento o seguir operndolos
3. Decidir cual es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado
4. Trabajar un solo turno o varios
5. Se considera un costo sumergido a aquellos costos que no aceptan accin retroactiva, ya que
una vez tomada la decisin no se puede modifcar.
6. El mtodo basado en costeo directo consiste en que el precio del bien debe ser sufciente para
cubrir los costos variables y generar determinado margen de contribucin que permita cubrir en
parte los costos fjos.
7. No todos los costos variables son relevantes, sin embargo el hecho de que este tipo de costos sea
susceptible de modifcarse segn el volumen, lleva a pensar que en mayora de las situaciones
asume el papel de relevantes.
8. Para tomar una decisin a corto plazo, se har un anlisis de todas las alternativas posibles, se
tomar la mejor, y se la implantar considerando los resultados obtenidos para el presente y el
futuro de la entidad.
9. Todas las decisiones a corto plazo y largo plazo, requieren de informes contables a fn de facilitar
a sus administradores o propietarios la toma de decisiones seguras y oportunas.
AUTOEVALUACIN N 5
1. Dado el nivel de competitividad que vive el mercado y la escasez de los recursos con que
cuenta la empresa para cubrir sus obligaciones, es cotidiano verifcar que prima la seleccin o
priorizacin de actividades que generen ms utilidad en la empresa, que aquellos que aunque la
generen sean en menor proporcin. No se puede negar que todos los proyectos se justifcan, pero
no todos son realizables al mismo tiempo. Por esta razn habr que jerarquizarlos y seleccionar
los ms rentables. Esta es la problemtica de evaluacin de proyectos de inversin.
2. Indique los principales motivos por los que se debe considerar el fujo de efectivo y no el de
utilidad contable como indicador para efectuar el anlisis y evaluacin de proyectos. Cite 1
ejemplo de cada uno.
a) El concepto de utilidad depende de la subjetividad de los contadores en cuanto a los ajustes
que al fnal de cada perodo se efecten en la empresa, es decir, depende de cada contador
el monto y el nmero de ajustes, por lo que no resulta objetivo tomar como referencia
un concepto modifcable por una persona. Por ejemplo, el monto del ajuste por cuentas
incobrables depende de lo que el contador de la empresa determine con cierto mtodo,
que puede variar de acuerdo con la opinin de otra persona de la organizacin.
58
b) Existen discrepancias entre los contadores sobres las partidas que deben llevarse a
resultados de ejercicio, o bien capitalizarse o ser diferidas, lo cual tambin depende del
criterio del contador sobre la determinacin de la utilidad. Por ejemplo, ciertas mejoras en
benefcio de un activo fjo se pueden considerar como gastos del perodo o capitalizarse,
es decir, distribuir su importe en los perodos que se juzgue prudente.
3. La depreciacin no es un fujo negativo, es un costo no desembolsable.
4. Si slo interesan los fujos de efectivo, la respuesta sera que el gasto es deducible para efectos de
impuestos, que son un gasto desembolsable. En el momento en que se deduce la depreciacin,
que no es desembolsable, disminuye la utilidad gravable y el gasto por impuestos, lo cual genera
un ahorro en el pago de impuestos.
6. ( B ) Tasa de rendimiento contable A. Conocido como play back
( A ) Perodo de recuperacin B. No considera el fujo efectivo,
sino la utilidad contable
( D ) EVA C. Analiza os fujos de efectivo
positivos o negativos y los
compara con el monto de inversin
( C ) Valor presente neto o actual D. Constituye a generacin de riqueza
de un negocio o proyecto generado en
un perodo determinado.
7. Exponer el riesgo que de acuerdo con peritos profesionales en el rea del proyecto pudiera
tener.
Aumentar la tasa a la cual se descuentan los fujos de efectivo de un proyecto, este incremento
depende del riesgo que tenga el proyecto
Determinar el valor esperado de los fujos de efectivo positivos y la desviacin estndar de tal
manera que mientras mayor sea sta, mayor ser el riesgo de dicho proyecto y viceversa, mientras
menor sea la desviacin menor el riesgo
8. Descripcin del proyecto (indicando lo ms relevante)
Informacin cualitativa importante
Monto de la inversin
Flujos positivos y negativos esperados
Perodo de recuperacin
Tasa de rendimiento contable
Valor actual neto
Tasa interna de rendimiento
Valor econmico agregado
Riesgos que se detecten en el proyecto
Otros relevantes
5
AUTOEVALUACIN N 6
1. (V)
2. (F)
3. (F)
4. (V)
5. (V)
6. (F)
7. (V)
8. (V)
9. (F)
Si al contestar la autoevaluacin sus respuestas coinciden con las que constan en el solucionario...
F E L I C I T A C I O N E S. Si todava falta algn tema por reforzar, no se desanime, lea por favor
las partes en donde sus contestaciones no fueron satisfactorias, as reforzar los conocimientos
y podr seguir adelante.
ECS/lg/11-01-07/60

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