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Luiz Fernando S. Barbieri Ricardo Thielmann

Como mapear processos e transform-los em oportunidades empreendedoras

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Meta Objetivos

Apresentar os conceitos do mapeamento de processos para anlise do empreendimento Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1. Estruturar um empreendimento e compreender a evoluo do modelo de gesto funcional para uma abordagem por processos. 2. Elaborar fluxogramas. 3. Realizar entrevistas de mapeamento de processos. 4. Identificar e elaborar indicadores de desempenho do processo.

Guia de Aula

1. Modelo de gesto funcional, de processos e por processos 2. Estruturao de um negcio e os fluxogramas 3. Entrevistas para o mapeamento de processos 4. Indicadores de desempenho do processo

Aula 2 Como mapear processos 1 A estrutura de um negcio na viso por processos Aula e transform-los em oportunidades empreendedoras

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A idealizao de uma Pet Shop em Niteri

Fernanda, estudante de Direito, juntou recursos financeiros durante algum tempo para transformar em realidade seu sonho e paixo: abrir uma Pet Shop em Icara, bairro nobre da cidade de Niteri, no Rio de Janeiro. Para tal, procurou um consultor de empresas para mostrar como idealizou o seu negcio inicialmente. No primeiro encontro, Fernanda mostrou o seguinte desenho (Figura 1):

Figura 1 Idia de Fernanda para seu negcio

Fonte: Barbieri

Modelo de Gesto Funcional, de processos e por processos

O que podemos verificar, a partir do caso da Fernanda, uma fase intermediria entre uma organizao tradicionalmente funcional e outra estruturada por processos. Nessa intermediao a gesto de processos um caminho quase que obrigatrio, mesmo se apresentando como subconjunto da gesto por processos que o verdadeiro desafio de negcios empreendedores. O diagrama da Figura 2 apresenta como as diferenas e componentes da gesto funcional, de/por processos.

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Figura 2 Gesto funcional, gesto de/por processos: diferenas e componentes

Gesto por Processos Conhecimento integrado de processos Ambiente informal e comunicativo Desempenho por satisfao do cliente Sistematizao, automao e padronizao

Medio de desempenho Documentao e padronizao Anlise e melhoria de processos Gesto de Processos

Gesto Funcional Conhecimento departamental e individualizado Ambiente formal e hierrquico Desempenho por funo Replicao, duplicidade e retrabalho

Fonte: Barbieri adaptado de pesquisa publicada no site: www.compassbr.com.br

Percebemos que Fernanda idealizou a sua Pet Shop no modelo da Gesto Funcional, ressaltando o conhecimento departamental e individualizado. Esse tipo de estruturao do negcio apresenta uma caracterstica denominada silos funcionais, onde cada departamento criado tem dificuldade de comunicao com os demais. Os departamentos, no caso, no possuem a viso sistmica do negcio e no entendem a relao cliente x fornecedor internos do processo. Assim como a empreendedora Fernanda, comum estruturarmos nosso negcio pensando nas pessoas e principais reas necessrias do servio/produto a ser oferecido. Porm, para construirmos um negcio enxuto, eficiente e eficaz, interessante aprendermos as melhores prticas. Ento, como Fernanda deveria proceder para pensar em um negcio que corresponda a tais caractersticas? Antes de elaborar o organograma, Fernanda precisa saber qual o conjunto de atividades que a Pet Shop ir oferecer ao mercado, para, por exemplo, saber se haver necessidade de um departamento jurdico. O que Fernanda fez foi construir uma estrutura departamentalizada, vertical, clssica, ao invs de uma estrutura baseada nos processos do negcio proposto. Poderamos dizer que um personograma, uma vez que ela insere nas caixinhas o nome de sua famlia e da amiga.

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Estruturao de um negcio e os fluxogramas

Para mapear o conjunto de atividades de um negcio ou um processo, sugerimos, dentre diversas metodologias existentes, a mais antiga, simples e amplamente utilizada: o fluxograma. Veja a simbologia dessa simples e poderosa ferramenta na Figura 3, tendo como exemplificao uma tarefa essencial do Pet Shop:

Figura 3 Elementos do fluxograma

Fluxograma Incio Simbologia/Funo

Incio ou trmino do fluxo Fluxo & movimento & transporte Processo: ao composta de verbo + objeto

Receber co doente

Veterinrio de planto

No

Contactar veterinrio

Deciso (pergunta)

Sim Encaminhar co ao consultrio

Conexo entre pginas

Conexo do fluxo na mesma pgina Informar ao cliente Documento - Ex.: Relatrio em 3 vias Fim

Observamos, no fluxograma, o conjunto de atividades de um processo que podemos denominar recepcionar ces. Observar quais so as atividades que a Pet Shop se prope a oferecer, facilita a estruturao do negcio. Este um erro comum dos empreendedores, construir a estrutura e depois pensar nas atividades e processos do negcio. Dica: Cuidado para no confundir a semntica desses conceitos bsicos:

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Fluxograma Incio

Organograma

Receber proposta

A1

A2

A3

No OK?

A 1.1 Eliminar proposta A 1.2 A 1.3

A1

Sim Aprovar crdito

A 1.3.1

Informar ao cliente

Fim

Fonte: Adaptao do autor de Araujo, 2007.

5 Dicas para a elaborao de um bom fluxograma: 1. Descreva o objetivo, o escopo e o ponto de vista do processo a ser fluxogramado (representado no fluxograma), para esclarecer o que vai ser feito e delimitar a abrangncia e a profundidade do trabalho. 2. Selecione as atividades crticas para inclu-las no fluxograma. 3. Adicione as atividades que podem ajudar a esclarecer a compreenso do fluxograma. 4. Evite detalhar alm da estrita necessidade. Fazer anlise crtica do fluxograma como um todo e suprimir as atividades suprfluas (que no agregam valor compreenso). 5. Submeta-o a uma pessoa que conhea o assunto que est sendo fluxogramado e que no tenha participado da elaborao. Esta anlise crtica e as respectivas sugestes de ajustes so fundamentais para eliminar algum eventual vis.

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H muitas maneiras de representar graficamente o processo. Assim como cada organizao pode criar o seu organograma, possvel escolher uma simbologia ou a utilizao de outras metodologias a representao grfica de um processo. Um estudo em 1999, na South California University, com classificao e teste de metodologias, tcnicas e ferramentas destinadas realizao de uma mudana organizacional atravs dos processos de negcios, conseguiu agrupar cerca de 25 metodologias, 72 tcnicas e um conjunto de 102 ferramentas que esto disposio das organizaes e dos empreendedores que desejarem trabalhar com processos. A tcnica e/ou metodologia de elaborao de fluxograma de um processo de servio ou de um produto deve ser elaborada a partir de uma entrevista. O trabalho de entrevistar o dono do processo denominado mapeamento de processos, etapa fundamental para entender como o negcio, servio ou produto realizado em sua situao atual (AS-IS).
AS-IS

S-IS o retrato da situao atual do processo. Esta situao no pode representar o passado nem o futuro desejado do fluxo do processo.

Entrevista para o mapeamento de processos

Normalmente, o analista de processo, profisso do empreendedor corporativo que atua em uma organizao, tm a sua disposio, trs instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa anlise organizacional. So eles: a entrevista, o questionrio e a observao pessoal (ou direta). Todos podem ser utilizados dentro de um mesmo estudo. Veja na Tabela 1 as caractersticas desses dois tipos de coleta de dados fundamentais para um bom mapeamento de processos.

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Tabela 1 Comparativo de tcnicas de mapeamento

O empreendedor no papel de entrevistador, adotando o mtodo mais utilizado que a entrevista, deve elaborar um Check-list, a fim de no esquecer nenhum item a ser perguntado para a elaborao do fluxograma. algumas perguntas simples, porm essenciais para estruturao do fluxo de atividades do processo, devem ser consideradas: Para onde vai aquele material/documento/informao? O que acontece depois dessa etapa? Qual o passo seguinte? O que acontece se a deciso for negativa? E se for positiva?

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De grande ajuda para a elaborao deste checklist a ferramenta 5W2H. uma ferramenta simples, utilizada no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e nos procedimentos associados a indicadores.
Checklist

heck-List uma lista de verificao. Uma relao de itens a serem observados. Pode ser feita em um papel, no computador, numa planilha, numa ficha ou na cabea.

Com esta ferramenta, busca-se o fcil entendimento por meio da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos. A Tabela 2 explica essa ferramenta que pode auxiliar esta etapa do mapeamento de processos.

Tabela 2 5W2H
Sendo o mapeamento de processos, a etapa mais importante para a boa estruturao de um negcio, fundamental que estejamos bem preparados. Com isso, apresentamos algumas dicas para a realizao de uma boa entrevista de mapeamento de processos. O empreendedor deve selecionar cuidadosamente as pessoas a serem entrevistadas. A rigor, aps anlise dos questionrios respondidos, o entrevistador ter condies de fazer uma boa relao de entrevistados. O empreendedor no papel de entrevistador deve estar bem familiarizado com o assunto objeto da entrevista e com a terminologia utilizada, a fim de poder dar as explicaes tcnicas que porventura sejam solicitadas. O empreendedor deve dar s pessoas que so entrevistadas uma idia geral do assunto a ser perguntado e do tipo de informao de que necessita.

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Mesmo obedecendo a um plano de coleta de dados previamente organizado, as entrevistas devem ser realizadas da maneira mais informal possvel. O entrevistador dever ter sempre em mente que seu trabalho no o de corrigir falhas, mas obter elementos para anlise posterior, no lhe convindo discutir com o entrevistado. Se a entrevista se desviar do objetivo visado, o que muito comum ocorrer, caber ao entrevistador controlar essa situao e reconduzir a conversa para o fim programado. O empreendedor, aps a realizao da entrevista, deve verificar se ainda h questes duvidosas a serem esclarecidas. Na hiptese dessa ocorrncia, dever questionar novamente o entrevistado ou observar, mais adiante, como as coisas se processam, na prtica, no rgo em anlise. A entrevista de grande utilidade para se obter informaes que esto arquivadas na memria das pessoas entrevistadas, e com a documentao do processo, podemos gerir esse conhecimento. Quantas empresas perdem seu patriarca e seu negcio fecha, por no ter documentado o como fazer daquele determinado servio ou produto? Oficinas mecnicas familiares so um exemplo comum desse tipo de ocorrncia. A entrevista tambm o meio mais indicado para se saber quais as qualificaes de todos os integrantes da organizao, o que eles realmente fazem, at que ponto eles esto identificados com a poltica da empresa, at que ponto eles entendem as instrues que lhes so ministradas, quais as tarefas que eles realizam, e que no fazem parte de nenhuma rotina especfica do setor em que trabalham, quais idias eles tm a respeito da instituio, em geral, e de seu setor, em particular, e outros problemas anlogos.

Indicadores de desempenho do processo

Lord Kelvin

L L

ord Kelvin (1824 1907). Fonte: http://oldearth.files. wordpress.com/2008/10/kelvin.jpg ord Kelvin, fsico escocs autor da escala absoluta de temperatura escreveu:

Quando se pode medir e exprimir em nmeros aquilo que se fala sabe-se alguma coisa a respeito; mas quando no se pode medir, quando no se pode exprimir em nmeros, o conhecimento parco e insatisfatrio. LOGO, S PODEMOS GERENCIAR AQUILO QUE MEDIDO!

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Fluxograma Incio

Se analisarmos o fluxograma ao lado, no qual apresentamos o processo de recepcionar ces, e perguntarmos ao dono do processo quantas vezes o veterinrio no esteve disponvel para atender um co doente e a resposta for: muitas vezes ou poucas vezes, fica evidente que o processo no est sendo medido. Se no est sendo medido, no
Contactar veterinrio

Receber co doente

Veterinrio de planto

No

sabemos se o processo eficaz. muito comum os empreendedores se preocuparem apenas com os indicadores financeiros, esquecendose de medir indicadores fundamentais para avaliar o processo do negcio, e a partir dessa anlise elaborar aes empreendedoras e inovadoras capazes de melhorar seu negcio. A TASK, empresa especializada na venda

Sim Encaminhar co ao consultrio

Informar ao cliente

Fim

de brindes para a indstria farmacutica, teve um bom motivo para comemorar o fim

do ano: o crescimento de 8,5% na rentabilidade em 2007. Ela no a nica. A PETINK Serigrfica, que faz faixas e outros apetrechos para sinalizao, aumentou a produtividade em 9% nos ltimos dois meses. E a escola de idiomas JUST IN TIME, antes prejudicada pela evaso de alunos, ainda no perdeu nenhum estudante neste semestre. Fonte: http:// www.napraticaediferente.com.br/anexos/imagens/noticias/PEGN.pdf Cada negcio aplica a sua prpria receita para se dar bem. Mas pelo menos um ingrediente os trs exemplos citados tm em comum: a utilizao de indicadores de desempenho para medir o que julgam importante para o sucesso do nvel de retrabalho ao volume de produo, da satisfao do consumidor margem de lucro por produto. crucial para o seu negcio, mensurar dados que vo alm do resultado financeiro. O monitoramento isolado das finanas pode no apontar a real causa dos problemas. Suponha que a receita tenha cado. Qual o motivo da queda? A equipe de vendas est deixando a desejar? Os clientes esto insatisfeitos? O foi a concorrncia que ganhou mercado? ISSO, A CONTABILIDADE NO RESPONDE!!! Mas, como elaborar um bom indicador de desempenho dos processos do meu empreendimento?

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Simples! Observe os pontos de deciso do fluxograma do seu processo. Nele voc ter a possibilidade de elaborao de um bom indicador. Observe o exemplo do fluxograma departamentalizado de uma financeira fictcia (Figura 4) Desempenho. onde ID = Indicador de

Figura 4 Ponto de deciso de um fluxograma

Incio BALCO

Receber proposta

Informar ao cliente

Fim

SUPERVISO

OK No

Sim

RISCO

Aprovar crdito

BACK-UP

Eliminar proposta

TEMPO

ID = n de propostas preenchidas corretamente total de propostas recebidas

Com a adoo de indicadores de desempenho, as organizaes podem detectar deslizes, corrigir o percurso e traar novos planos para lucrar mais! H indicadores de acompanhamento, denominados IA. No fluxograma do processo da financeira, podemos criar um indicador de acompanhamento onde ser medido o tempo de execuo de todo o processo por turno. Os indicadores financeiros funcionam como o espelho retrovisor: voc v o que j passou, mas no enxerga com clareza o futuro nem o presente. David Kalls - IBMEC - SP

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ESTRATGIA: Para detectar tropeos e antever resultados, outros importantes instrumentos so necessrios. Voc pode, por exemplo, medir a produtividade de cada mquina ou funcionrio, o ritmo de lanamento de novos produtos, o desempenho dos vendedores, o nvel de satisfao do consumidor, o prazo de entrega da mercadoria e o que mais julgar necessrio. O importante o empreendedor saber mensurar o que realmente faz diferena para o resultado do empreendimento!

ATIVIDADE 1. Elabore, em dupla, um checklist com os principais itens que no podem faltar para uma boa entrevista de mapeamento de processos. 2. Procure retornar na mesma empresa visitada na aula 01, ou busque outra, e faa uma entrevista de mapeamento de processos. 3. Elabore um fluxograma da entrevista realizada. 4. Estabelea indicadores de desempenho e de acompanhamento com base no fluxograma elaborado. 5. Discuta em grupo, no encontro presencial, o trabalho realizado e a pertinncia dos indicadores elaborados, com foco no negcio.

Retomando...
Fernanda, nossa possvel futura aluna deste curso, no sabia que antes de pensar na estrutura do negcio, preciso conhecer seus processos. Se ela tivesse mapeado os processos de outras Pet Shop ou utilizado os servios oferecidos, poderia abrir uma loja com algum servio inovador, tendo percebido falhas no processo, transformando-as em oportunidades e assim criaria um diferencial competitivo em relao s demais concorrentes. Foi o caso da empreendedora Igleide Almeida e sua poodle, chamada Flavinha, que acabou sendo no s inspirao para um negcio, mas para quatro! Graas cadelinha, a ex-funcionria pblica detectou uma lacuna promissora a ser explorada no mercado de animais de estimao. Com vivncia internacional, a empresria sabia que na Europa h um grande respeito pelos pets e seus donos. Os ces podem andar nos transportes pblicos, por exemplo, e os hotis tambm aceitam este tipo de hspede, explica.

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Em 1999, quando Flavinha entrou na sua vida, Igleide quis manter sua rotina de viagens, mas as dificuldades de encontrar hotis que aceitassem animais levou a empresria a enfrentar situaes no mnimo bizarras. Era rodar horas e horas e no encontrar um s hotel que aceitasse a presena dela e, no final, ter de entrar com ela escondida numa mantinha de criana. Loucura, lembra. A gota dgua foi uma viagem que fez para a cidade de So Joaquim, em Santa Catarina, onde no conseguiu acomodao para ela e a cachorra. Na volta, decidiu montar uma agncia de viagens, a Dog Tour rodovirios. (www.dogtourviagens.com.br).

Fonte: www.dogtourviagens.com.br
Com um investimento inicial de R$28.000,00, tempo de retorno de 5 meses e lucro de R$14.000,00, a Dog Tour um sucesso. A partir do convvio mais prximo com outros donos de animais, Igleide passou a desenvolver outros braos do negcio. Comprou roupas e fantasias, nascendo assim a marca Flavinha Fashion Dog, que oferece peas diferenciadas e mais elaboradas para os animais. E, no mesmo segmento de moda canina, laou a Jolly Pet Design, que traz colees de semijias para os animais e seus donos. Em 2008, a empreendedora dedicouse a finalizar dois projetos: a formatao do processo de franquia do Dog Tour e o guia Quatro Patas Dog Tour, reunindo dicas como de hospedagem para os donos que querem viajar com seus animais de estimao. Meu objetivo s ser alcanado quando o Dog Tour estiver em todo o Brasil, finaliza. Fonte: Adaptao realizada pelo autor de entrevista publicada na Revista Negcios para investir e lucrar Ano 6 Edio 24 Ano: 2008.

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Certifique-se de que voc capaz de .....

Compreender o modelo de gesto funcional, gesto de processos at o modelo de gesto por processos Compreender que necessrio primeiro conhecer os processos de um negcio para depois estrutur-lo Elaborar um fluxograma Realizar entrevistas de mapeamento de processos Estabelecer indicadores de desempenho e acompanhamento dos processos Realizar benchmark de negcios, antes de estruturar o empreendimento

REFERNCIAS BARBARA, S. (org) Gesto por Processos: Fundamentos, Tcnicas e Modelos de Implementao. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. CHIAVENATO, I. Gesto de Processos: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CRUZ, Tadeu. Workflow: A tecnologia que vai revolucionar os processos. So Paulo: Atlas. CURY, Antnio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. 7 ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2000. DASCENSO, Luiz Carlos M. Organizao, Sistemas e Mtodos: anlise, redesenho einformatizao de processos administrativos. So Paulo: editora Atlas, 2001. MARANHO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: editora Qualitymark, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: uma abordagem gerencial 14. ed. So Paulo: Editora Atlas, 2004.