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Lehrstuhl fr Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Personalwirtschaft Prof. Dr. E.

Gerum

Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre


Konzeptionen Institutionen Unternehmensfhrung Ein Leitfaden zur Vorlesung -

Marburg 2009

alle Rechte beim Verfasser

Inhaltsverzeichnis
Seite I. Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft .............................................................................. 1 1. Die Entstehung der BWL als selbstndige Wissenschaft........................................................ 1 2. BWL als Kulturwissenschaft................................................................................................... 3 3. Einzelwirtschaften als Gegenstand der BWL.......................................................................... 4 II. konomische Akteure und konomische Grundbegriffe........................................................ 6 1. Menschenbilder ....................................................................................................................... 6 2. konomische Grundbegriffe................................................................................................... 7 III. Wissenschaftsprogramme in der BWL.............................................................................. 10

1. ltere Leitideen..................................................................................................................... 10 2. BWL als angewandte Mikrokonomie ................................................................................. 12 3. Organisationstheoretisch-sozialwissenschaftliche Anstze .................................................. 15 4. BWL als Theorie der Unternehmerfunktionen...................................................................... 17 5. BWL als Beratungs- und Managementlehre ......................................................................... 19 6. Offene Fragen........................................................................................................................ 20 IV. Unternehmensordnung ...................................................................................................... 21

1. Wirtschaftsordnung, Unternehmensordnung und einzelwirtschaftliches Handeln............... 21 2. Grundfragen der Unternehmensordnung............................................................................... 25 3. Die ordnungsrelevanten Interessen ....................................................................................... 26 4. Die Kapitalistische Unternehmensordnung........................................................................... 27 5. Entwicklung in Recht und Wirtschaft als Kritik der Kapitalistischen Unternehmensordnung .......................................................................................................... 33 6. Das Mitbestimmte Unternehmen .......................................................................................... 37 7. Entwicklungsperspektiven .................................................................................................... 45 V. Konstitutive Entscheidungen ................................................................................................ 47 1. Standortentscheidung ............................................................................................................ 48 2. Rechtsformentscheidung ....................................................................................................... 56 3. Entscheidung ber Unternehmenszusammenschlsse .......................................................... 64 VI. Die betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche im berblick......................................... 69

II VII. Grundlagen der Unternehmensfhrung............................................................................. 71

1. Alternative Konzeptionen ..................................................................................................... 71 2. Der plandeterminierte Managementprozess.......................................................................... 73 3. Managerrollen ....................................................................................................................... 79 VIII. Planung und Kontrolle ...................................................................................................... 81

1. Grundlagen strategischer Unternehmensfhrung.................................................................. 81 2. Operative Planung ................................................................................................................. 90 3. Operative Kontrolle............................................................................................................... 93 IX. Organisation ...................................................................................................................... 95

1. Aufgaben organisatorischer Strukturgestaltung.................................................................... 95 2. Organisatorische Differenzierung ......................................................................................... 97 3. Organisatorische Integration ............................................................................................... 104 4. Einflussgren der Organisationsstruktur........................................................................... 113 X. Fhrung ............................................................................................................................... 117 1. Fhrung als Einflussprozess................................................................................................ 117 2. Vorgesetztenverhalten......................................................................................................... 120 3. Individualverhalten ............................................................................................................. 125 4. Gruppenverhalten ................................................................................................................ 133 XI. Personal ........................................................................................................................... 136

1. Personalfunktionen im Unternehmen.................................................................................. 136 2. Personalauswahl .................................................................................................................. 138 3. Leistungsbeurteilung ........................................................................................................... 140 4. Entlohnung .......................................................................................................................... 143 XII. Ausblick .......................................................................................................................... 148

I. Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft

1. Die Entstehung der BWL als selbstndige Wissenschaft


Vorlufer

antike konomik als Wissenschaft vom ethisch verantwortlichen Management eines OIKOS = Betrieb/ Haushalt

konomik fr Kaufleute als Handlungswissenschaft vom ausgehenden Mittelalter bis 18./ 19. Jahrhundert

Kameralwissenschaft im Kontext merkantilistischer Wirtschaftspolitik (1750-1850)

Staatsrechnungswissenschaft (18. Jahrhundert)

Im 19. Jahrhundert Entwicklung von Wirtschaftszweiglehren wie landwirtschaftl. Betriebslehre (Thnen, Cournot), Gewerkelehre (Emminghaus), Verkehrsbetriebslehre (Eisenbahnen) historisch-ethischer Nationalkonomie: Unternehmung als Sozialverband (Schmoller)

Verselbstndigung der akademischen BWL

Grndung von Handelshochschulen ab 1898 in Abgrenzung zur historisch-ethischen Volkswirtschaftslehre wegen Unternehmerfeindlichkeit Handelswissenschaft / Privatwirtschaftslehre Diskussionen um Grundlagenfragen (Profitlehre) und erste wissenschaftliche Systementwrfe (Schr, Nicklisch, Rieger, Schmalenbach)

2. BWL als Kulturwissenschaft

Einteilung der Wissenschaften (Formalwissenschaften)

Naturwissenschaften

versus

Kulturwissenschaften

- dem Menschen vorgegeben - Natur ist immer nur Objekt der Forschung

- vom Menschen hergestellt - Menschen / von ihnen hergestellte Institutionen sind immer auch Subjekte im Forschungsproze - Tendenzgesetze Grund-Folge Regelmigkeit Raum-Zeitgebunden

- Naturgesetze Ursache-Wirkung Gesetzmigkeit Raum-Zeitunabhngig

3. Einzelwirtschaften als Gegenstand der BWL


Betriebe: technische, wirtschaftliche, soziale und umweltbezogene Gebilde, die der Bedarfsdeckung dienen und die selbstndige Entscheidungen treffen und eigene Risiken tragen.

Klassifikation der Betriebsarten (Kosiol): 1. Unternehmen (Fremdbedarfsdeckung) 1.1 Private Unternehmen (private Eigentmer) 1.1.1 Private Sachleistungsunternehmen Industrieunternehmen 1.1.2 Private Dienstleistungsunternehmen z.B. Handel, Transport, Gastronomie, finanzielle Dienstleistungen

1.2 ffentliche Unternehmen (ffentl. Eigentmer) 1.2.1 ffentl. Sachleistungsunternehmen z.B. Versorgungs- und Entsorgungsunternehmen 1.2.2 ffentl. Dienstleistungsunternehmen z.B. Sparkassen, Theater, Nahverkehr 2. Haushalte (Eigenbedarfsdeckung) 2.1 Private Haushalte (individuell) 2.1.1 Ursprngliche Haushalte 2.1.2 Abgeleitete Haushalte z.B. private Schulen, Verbraucherverbnde 2.2 ffentliche Haushalte (kollektiv) Krperschaften, Anstalten und ffentlichrechtliche Stiftungen

II. konomische Akteure und konomische Grundbegriffe


1. Menschenbilder
Homo oeconomicus Ursprung: Erklrung menschlichen Verhaltens auf anonymen Mrkten Menschenbild: - Individuen sind eigenntzig - extrinsische Motivation: - monetre Anreize, Sanktionen - Aktivitt dient mittelbar der Bedrfnisbefriedigung Probleme / Kritik: Unternehmen: - Innenbeziehungen: nicht-anonym - Auenbeziehungen: hufig nicht-anonyme Kunden-/ Lieferantenbeziehungen (Netzwerke) Fazit: i.d.R. inadquates Menschenbild fr betriebswirtschaftliche Fragestellungen

Humanistisches Menschenbild Individuen streben nach Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung intrinsische Motivation: - Formen: Freude an der Arbeit, Erreichen selbstgesetzter Ziele, Einhaltung von Normen um ihrer selbst Willen - Aktivitt oder deren Ziel stellt unmittelbar Bedrfnisbefriedigung dar extrinsische Anreize unterhhlen unter bestimmten Bedingungen die intrinsische Motivation: Korrumpierungseffekt extrinsischer Motivation"

2. konomische Grundbegriffe
Wirtschaften = das Entscheiden ber knappe Gter in Betrieben Knappheit Gter relativ zu was? Bedrfnisse Arbeit

reproduktionsfhige

nicht-reproduktionsfhige

Wirtschaftlichkeitsprinzip (konomisches Prinzip) Handle so, dass Du mit Deinen knappen Mitteln optimal Deine Ziele erreichst! (systemindifferent) Interpretationen: Maximierungsprinzip: mit gegebenen Mitteln ein maximales Ergebnis erreichen Minimierungsprinzip: ein bestimmtes Ergebnis mit minimalem Mittelverbrauch erzielen Generelles Extremumprinzip: Mitteleinsatz und Ergebnis so aufeinander abstimmen, dass der durch sie definierte Prozess gemessen an problemindividuellen Kriterien optimal wird. Wirtschaftlichkeit bezogen auf konkrete Ziele und Rationalitten: Wirtschaftliche Ziele: wert- und mengenmig relative Wirtschaftlichkeit Kosten- / Leistungswirtschaftlichkeit

Erwerbswirtschaftliches Prinzip (systembezogen!): Handle so, dass Dein Gewinn maximal wird!

Soziale Ziele: Zufriedenheit der Betriebsmitglieder Technische Ziele: quantitative / qualitative Anforderungen an das Produktionspotential oder den Output kologische Ziele: Schutz der betrieblichen Umwelt Wirtschaften bei Sicherheit und Ungewissheit Entscheidung bei Sicherheit: Entscheidungstrger hat vollstndige Information ber alle gegenwrtigen und zuknftigen Entscheidungsvariablen (Input / Output) Entscheidung bei Ungewissheit: Risiko = (subjektive) Wahrscheinlichkeiten fr die Folgen der Handlungsalternativen sind bekannt Unsicherheit = Eintrittswahrscheinlichkeiten sind unbekannt

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III. Wissenschaftsprogramme in der BWL


1. ltere Leitideen
(1) Schmalenbach: BWL als Kunstlehre (1912) Kunstlehre technologische Orientierung, Verfahrensregeln fr die Praxis: praktisch-normativ Idee der Wirtschaftlichkeit: Betrieb Unternehmen Fach Betriebswirtschaftslehre Inhaltlicher Schwerpunkt: Bilanzierung, Finanzierung, Kostenrechnung

(2) Rieger: Privatwirtschaftslehre (1928) Theoretische Orientierung: Erklrung wirtschaftlichen Handelns implizit: Postulat der Wertfreiheit

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Idee der Rentabilitt: Die Unternehmung als Geldfabrik Gewinnstreben als alleiniges Merkmal

(3) Niklisch: BWL als ethisch-normative Wissenschaft (1920) Ethische Orientierung: Notwendigkeit einer Sozialphilosophie Menschenbild: geistiges Wesen mit Bedrfnis nach Erhaltung, Gestaltung und Freiheit BWL: aus ethischen Grundwerten Normen fr wirtschaftliches Handeln ableiten und Betriebe an diesem Sollzustand ausrichten Idee der Betriebsgemeinschaft Betriebe als Sozialgebilde

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2. BWL als angewandte Mikrokonomie


Gutenberg: der faktortheoretische Ansatz (1951)

Leitidee: der produktionstheoretische Standpunkt BWL als Wissenschaft von den Produktivittsbeziehungen (Input-Output-Relationen)

Unternehmen als Produktionsfunktion

substitutional

limitational

System der produktiven Faktoren

Elementarfaktoren: - Werkstoffe - Betriebsmittel technische Apparatur ausfhrende Ttigkeit - Objektbezogene Arbeitsleistung

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Dispositiver Faktor: - Originr die Geschftsleitung: Kombination der Elementarfaktoren als Aufgabe (Ort der Intuition, Irrationalitt) - Derivativ Planung: Entwurf der Ordnung, des betrieblichen Handelns Organisation: Realisierung / Vollzug des Geplanten

Methodisch: reine, wertfreie Theorie der Unternehmung Analyse der Mglichkeiten (Optimierung bei Datennderungen) Entscheidungslogik (Operations Research)

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Fachliche Schwerpunkte: Produktion, Absatz, Finanzierung quantitative Modellanalyse: Produktions-, Kosten-, Finanzierungs- und Investitionstheorie, Absatztheorie, Lagerhaltungs- und Beschaffungstheorie Konsequenz: nicht quantitative Input-Output-Beziehungen bleiben unanalysiert bzw. sind nicht systematisch integrierbar; z.B. nicht-monetre Unternehmensziele, Unternehmensstrategien, menschliches Verhalten, gesellschaftspolitische Fragen etc.

neuere Mikrokonomie / neoinstitutionalistische Anstze (Property Rights Theorie, Transaktionskostentheorie, Principal Agent Ansatz) versuchen diese Defizite zu beheben

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3. Organisationstheoretisch-sozialwissenschaftliche Anstze
(1) Heinen: Entscheidungsorientierte BWL (1962) Leitidee: Wirtschaften = Whlen = Entscheidungen ber Ziele und Mittel im Unternehmen Zielfunktion empirische Zielforschung:

- Gewinn, Umsatz, Wirtschaftlichkeit - Sicherheit tentials - Prestige, Macht Zielbildungsprozesse orie (Cyert / March) BWL als praktisch-normative, aber zugleich wertfreie Wissenschaft Erklrungs- und Entscheidungsmodelle: ffnung zu den Sozialwissenschaften Organisationstheorie: KoalitionstheLiquiditt, Erhaltung des Unternehmenspo-

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(2) Ulrich: Systemtheoretisch-kybernetische BWL (1968) Leitidee: Die Unternehmung als produktives, soziales und offenes (Regel-) System Sozialkybernetik: Wirtschaftsorganisationen sind Gebilde, die der Lenkung und Steuerung bedrfen Technokratische Orientierung: Gestaltung, Praxisverbesserung inhaltlicher Schwerpunkt: allgemeine Managementlehre, Fhrungslehre Sozialwissenschaften

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4. BWL als Theorie der Unternehmerfunktionen


D. Schneider: Unsicherheitstheoretischer Ansatz (1983) Leitidee: BWL als Lehre von den Institutionen zur Verringerung von Einkommensunsicherheit BWL als konomische Theorie, dem Wertfreiheitspostulat verpflichtet Trger der Unternehmerfunktionen Jedermann ist im Hinblick auf die Unsicherheit im Einkommenserwerb Unternehmer seines Wissens, seiner Arbeitskraft und seines sonstigen Vermgens. Manager = Person, auf die Unternehmerfunktionen bertragen werden

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Die Unternehmerfunktionen: Institutionen-begrndende Unternehmerfunktion: Verringerung von Einkommensunsicherheit Institutionen-erhaltende Unternehmerfunktion nach auen gegenber anderen Organisationen und Einzelpersonen durch Erzielen von Arbitrage- bzw. von Spekulationsgewinnen Institutionen-erhaltende Unternehmerfunktionen nach innen: das Durchsetzen von nderungen als wirtschaftliche Fhrerschaft in Organisationen

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5. BWL als Beratungs- und Managementlehre


groe Consultingfirmen seit ca. 1950 Leitidee: Gelobt sei, was klappt!

BWL als praktisch-normative, angewandte Managementlehre

Objekt: Der pathologische Fall Bereiche, Konstellationen und Entwicklungen in einer kranken Unternehmung

Entwicklung von Beratungsinstrumenten: Diagnose: frhzeitige Identifizierung von Schwachstellen Therapie: Entwicklung von Mustern zur Problemlsung Umsetzung: Transformations-Know-How

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Methodik zur Entwicklung von Beratungsinstrumenten Quervergleiche mit anderen Produkten, Organisationen, Prozessen, Branchen Formulierung eines plausiblen Gesetzes zur Prognose einer Entwicklung Sprache und Prsentationsform Management Zielgruppe hheres

6. Offene Fragen
Arbeitsorientierte Einzelwirtschaftslehre (1974) Arbeitsorientierte Rationalitt (Qualitt des Lebens) als Kontrast zur BWL = kapitalorientierte Rationalitt kologisch verpflichtete BWL ? ethisch verpflichtete BWL ? Idee der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmensfhrung Unternehmensethik

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IV. Unternehmensordnung
1. Wirtschaftsordnung, Unternehmensordnung und einzelwirtschaftliches Handeln
(1) Grundmodelle von Wirtschaftsordnungen Wirtschaftsordnung = Gesamtheit der realisierten Formen, in denen der Wirtschaftsprozess abluft (Eucken)

Klassifikationskriterien fr Wirtschaftsordnungen Eigentumsordnung - Marxistische Theorie: Eigentumsformen zur Erklrung und Prognose von Wirtschafts- und Gesellschaftsformen - Property-Rights-Theorie: mikrokonomische Analyse alternativer Strukturen von Verfgungsrechten (Koordinationsrechte, Aneignungsrechte, Veruerungs- und Vererbungsrecht)

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Planungsordnung (Eucken, Hensel, v. Hayek) - Zentrale Planung mit plansaldengesteuertem Handlungszusammenhang: Hierarchie - Dezentrale Planung mit preisgesteuertem Handlungszusammenhang: Markt = spontane Ordnung

Grundtypen von Wirtschaftsordnungen privatwirtschaftliche / kapitalistische Marktwirtschaft mit dezentraler Planung und Privateigentum sozialistische Marktwirtschaft mit dezentraler Planung und Kollektiveigentum sozialistische Planwirtschaft mit zentraler Planung und Staatseigentum (Zentralverwaltungswirtschaft) zentral gelenkte Privatwirtschaft mit zentraler Planung und Privateigentum

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(2) Typen von Unternehmensordnungen

UO-Typen

Planungs- und AneignungsKoordinations- rechte von rechte Gewinn und Verlust Kapitaleigner Kapitaleigner Manager Stifter Manager Kapitaleigner Manager Arbeitnehmer Kapitaleigner Kapitaleigner Destinatre Kapitaleigner

Veruerungs- / Vererbungsrechte Kapitaleigner Kapitaleigner Destinatre Kapitaleigner

Kapitalistische Managerunternehmung Stiftung Mitbestimmte

Genossenschaften Mitglieder (Ma- Mitglieder nager) ffentliche ffentl. Hand Manager Arbeitnehmer Arbeitnehmer Manager ffentl. Hand

Mitglieder ffentl. Hand

Selbstverwaltete

Arbeitnehmer

entfllt wegen Kollektiveigentum entfllt wegen Kollektiveigentum

Zentralverwaltete Staatl. Organe Manager

Staat

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(3) Verhltnis: Wirtschaftsordnung Unternehmensordnung einzelwirtschaftliches Handeln

Wirtschaftsordnung

Wirtschaftsethik

Unternehmensverfassung

verfassungskonstituierende Interessen

strategische und operative Unternehmensaktivitten

Unternehmensethik

= systemprgend = systemmodifizierend
Quelle: Gerum (1989), S. 152

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2.

Grundfragen der Unternehmensordnung

1. Grundfrage (Legitimationsproblem): Welche Interessen bestimmen bzw. sollen die Zielsetzung und Politik des Unternehmens bestimmen?

2. Grundfrage (Organisationsproblem): Wie ist die formale Entscheidungsstruktur des Unternehmens (rechtlich) interessenkonform gestaltet bzw. zu gestalten? Entscheidungsgremien: Art, Zusammensetzung, Wahl, Kompetenzen Entscheidungsprozess: Vorsitzende, Ausschsse, Teilnahme- und Beschlussmodalitten Informationssystem: Planungs- und Kontrollinformationen fr Entscheidungstrger und Interessengruppen

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3.

Die ordnungsrelevanten Interessen

Bei genetischer Betrachtung lassen sich begrnden: das Interesse der Konsumenten (Endverbraucher) systemindifferent, originr

das Interesse der Arbeitnehmer (Produzenten) systemindifferent, originr

das Interesse der Kapitaleigner systembezogen, derivativ

das ffentliche Interesse an: institutionellen Vorkehrungen zur Interessenabstimmung, z.B. das Wettbewerbsrecht und das Tarifvertragsystem; materiellen Voraussetzungen des gemeinsamen Lebens und Wirtschaftens, d.h. insbesondere an einem funktionsfhigen kosystem. systemindifferent, originr

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4.

Die Kapitalistische Unternehmensordnung

(1) Die Verfassungsregelungen des Gesellschaftsrechts

(a) Personengesellschaften oHG, KG

(b) Kapitalgesellschaften AG, GmbH

Das Legitimationsproblem ad (a) oHG-Gesellschafter; Komplementre & Kommanditisten der KG ad (b) Aktionre, GmbH-Gesellschafter

Fazit: Kapitaleigner Gesellschaft = Eigentmerverband

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Das Organisationsproblem (Fhrungsorganisation) ad (a) Selbstorganschaft: Einheit von Interessenvertretung und Interessendurchsetzung Idealtypisch OHG OHGGesellschafter ad (b) Fremdorganschaft: Arbeitsteilige Organisation von Interessenvertretung und Interessendurchsetzung AG Hauptversammlung Aufsichtsrat Vorstand
Quelle: Gerum (2004), S. 239

GmbH Gesellschafterversammlung (AR) Geschftsfhrer

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Fhrungsorganisation der Aktiengesellschaft Hauptversammlung (1) Legitimationsorgan ( 118, 119 AktG) (2) Mehrheit der Stimmen (1 Aktie = 1 Stimme; Depotstimmrecht) (3) Jahresabschluss, Bericht des Aufsichtsrates, Publizitt Aufsichtsrat (1) Kontrollorgan ( 84, 111, 171, 172 AktG) (2) gleichberechtigte Mitglieder, Ausschsse (3) beabsichtigte Geschftspolitik (90 AktG), Jahresabschluss (170 AktG) Vorstand (1) Geschftsfhrungsorgan (76 AktG) (2) Gesamtgeschftsfhrung (77 I AktG) (3) Ordnungsgeme Geschftsfhrung (93 I AktG)
(1) Entscheidungsgremien; (2) Entscheidungsprozess; (3) Informationssystem Quelle: Eigene Darstellung

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Entscheidungsprozess im Vertragskonzern

Quelle: Gerum (2004), S. 241

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(2) Das Vertragsmodell der Unternehmung

ffentliches Interesse
Handelsregisterpublizitt

Wettbewerbsrecht

Tarifvertragssystem

Kapitaleigner Gesellschaftsvertrag

Kaufvertrag

Arbeitsvertrag

Konsumenten

Produzenten

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(3) Begrndung der kapitalistischen Unternehmensordnung Gesellschaftsmodell des Liberalismus:

freie, gleiche Wirtschaftsbrger (Privatrecht)

Eigentum an Produktionsmitteln Erwerbswirtschaftliche Motivation Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn

Vertrag bzw. Vertragsfreiheit

Markt

Modell der vollkommenen Konkurrenz auf allen

Mrkten (Gter / Faktoren)

Fazit: Herrschaft der Kapitaleigner im Unternehmen nicht willkrlich, sondern funktional fr die Wohlfahrt aller am Wirtschaftsprozess Beteiligten und deshalb legitimiert (1. Grundfrage)

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5.

Entwicklung in Recht und Wirtschaft als Kritik der Kapitalistischen Unternehmensordnung

(1) Verbraucherschutzpolitik Ungleichheit zwischen Konsumenten und Anbietern im Markt Grnde: Unternehmenskonzentration; Vielfalt und Komplexitt der Gter; intensive Werbung; asymmetrische Vertrge; mangelnde Organisierbarkeit der Verbraucher

Manahmen: Anbieterseite: GWB Nachfrageseite: Verbrauchervereine Produkt: Produzentenhaftung; Produkthaftung (verschuldensunabhngig) Austauschprozess: AGB, UWG

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(2) Entwicklung des Arbeitsrechts materiell ungleich starke Vertragspartner

Kollektives Arbeitsrecht - Tarifvertrags- und Arbeitskampfrecht - Mitbestimmung in Unternehmen und Betrieb

Individuelles Arbeitsrecht - z.B. KndigungsschutzG, BundesurlaubsG, BerufsbildungsG, Konkursordnung

(3) Trennung von Eigentum und Verfgungsgewalt

Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn Managerherrschaft

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Grnde fr Managerherrschaft: - Professionalisierung des Managements - Inaktivitt und Inkompetenz der (Klein-)Aktionre in der Publikums-AG (rationale Apathie) - Empirie: USA (1963): D (1979): 75% (N=500) 65% (N=300) 73% (Umsatz)

(4) ffentliches Interesse Entwicklung der Publizitt Wirtschaftsliberalismus: Privatheit der Information Publizittsgesetz 1969 Grounternehmen (2 Kriterien)

- Bilanzsumme > 65 Mio - Umsatz > 130 Mio - Beschftigtenzahl > 5000 Arbeitnehmer

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Bilanzrichtliniengesetz 1986 Jahresabschluss incl. Lagebericht fr alle Rechtsformen Sozialbilanz

Umweltschutzpolitik Negative externe Effekte der Produktion und Konsumtion Instrumente: - Ordnungsrechtliche Ge- und Verbote: z.B. ImmissionsschutzG, AbfallbeseitigungsG, PflanzenschutzG - Anreize Steuern, Zertifikate (Emissionen)

- Umweltplanung - Absprachen zwischen Staat und Wirtschaft

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6.

Das Mitbestimmte Unternehmen


Internalisierung eines ordnungsrelevanten Interesses in die kapitalistische Unternehmensordnung

(1) Klassische Begrndungen zur Mitbestimmung Wrde des Menschen und Entfaltungsfreiheit (Selbstbestimmung) fremdbestimmte Objektstellung Subjektstellung

Gleichberechtigung von Kapital und Arbeit beide Produktionsfaktoren erfolgsnotwendig beide tragen gleichwertige Risiken Demokratieprinzip Oberstes Entscheidungsgremium einer Institution durch gleiche Wahlen ihrer Mitglieder legitimiert Kontrolle wirtschaftlicher Macht Wirtschaftliche Macht trollbedarf politische Macht Kon-

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(2) Bedeutung der Mitbestimmungsgesetzgebung Unternehmenshierarchie und Mitbestimmung

Hauptversammlung MitbestG MontanMitbestG DrittelbG

* Politisches System

Aufsichtsrat

Vorstand

** Administratives System

Betriebe

BetrVG SprAuG

*** Operatives System

* ** ***

Entscheidungen ber Unternehmensziele und strategische Planung Mittel- / kurzfristige Planung Handlungsvollzug

Quelle: Gerum (2004), S. 262

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Rechtsformen und Mitbestimmung


Mitbestimmungsregelungen MitbestG Unternehmensebene MontanmitbestG DrittelbG Betriebsebene BetrVG (beschftigtenabhngig) SprAuG (beschftigtenabhngig)

Rechtsformen Einzelfirma* oHG*, KG** KG auf Aktien** GmbH*** AG*** * ** persnliche, unbeschrnkte Haftung teils persnliche Haftung, teils beschrnkte Haftung

*** beschrnkte Haftung Quelle: Gerum (2004), S. 263

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(3) Ausgewhlte Organisationsformen der Mitbestimmung a) Unternehmensebene: MitbestG AG, KGaA, GmbH, GmbH & Co KG, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften mit > 2000 AN (2004: ca. 750 Unternehmen) Entscheidungsgremien Aufsichtsrat mit min. 12 Mitgliedern: - 6 Kapitaleigner, Wahl durch HV - 6 Arbeitnehmer, i.d.R. 3 Arbeitnehmer, 1 Leit. Angestellter (Minderheitenschutz!), 2 Gewerkschaftsvertreter Wahl der AN-Vertreter: Urwahl Delegierte 8000 AN > 8000 AN Vorstand

min. 2 Mitglieder, davon 1 Arbeitsdirektor =

Personalvorstand Entscheidungsprozess: Aufsichtsrat bei Pattsituationen Zweitstimmrecht des ARVorsitzenden = Kapitaleignervertreter

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Modell der mitbestimmten AG (MitbestG)

VORSTAND AD

AD G L V

= Arbeitsdirektor = Gewerkschaftsvertreter = Leitender Angestellter = Aufsichtsratsvorsitzender = Wahl-/Bestellrecht = Vorschlagsrecht

AUFSICHTSRAT (12)
V L G G

HAUPTVERSAMMLUNG

DELEGIERTE

Arbeitnehmer

Gewerkschaften

Kapitaleigner

Arbeitnehmer

Quelle: Gerum (2004), S. 265

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b) Betriebliche Ebene: BetrVG rechtsformunabhngig bei > 5 Arbeitnehmern in einem Betrieb (i.S.d. ArbR) Betrieb = organisatorische Zusammenfassung von persnlichen, sachlichen und immateriellen Mitteln zur fortgesetzten Verfolgung eines arbeitstechnischen Zweckes, der ber die Eigenbedarfsdeckung hinausgeht. keine Arbeitnehmer i.S.d. BetrVG ( 5): - Vorstandsmitglieder, Geschftsfhrer - leitende Angestellte (Arbeitgeberrolle!) Entscheidungsgremien: Betriebsrat: gesetzliches Basismodell - Wahl durch Gesamtbelegschaft auf vier Jahre - Gre: beschftigtenzahlabhngig - Kompetenzen: sachliche Bereiche - soziale Angelegenheiten ( 87 91) - personelle Angelegenheiten ( 92 105) - wirtschaftliche Angelegenheiten ( 106 113)

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Intensitt der Einflussmglichkeit - Mitwirkung: Information, Anhrung, Beratung, Verhandlung, Widerspruch - Mitbestimmung: Aufhebungsanspruch, Zustimmung/Veto, Initiativrecht - Zur Koordination in Unternehmen bzw. Konzern: - obligatorischer Gesamtbetriebsrat - fakultativer Konzernbetriebsrat (50 % Quorum) 3 BetrVG: Betriebsratsorganisation durch TV/BV Leitidee: - Auflsung der starren Bindung: Betrieb = Betriebsrat - Flexible Anpassung der Betriebsratsorganisation an Entscheidungsstrukturen in Unternehmen, Konzern und Netzwerk Wirtschaftsausschuss (> 100 Arbeitnehmer): Bestellung der Mitglieder durch den Betriebsrat Unterrichtung des Betriebsrates in wirtschaftlichen Angelegenheiten und Beratung mit dem Unternehmer

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Betriebsversammlung (Abteilungsversammlung): Information; Beratung, aber nicht Entscheidung mit dem Betriebsrat Einigungsstelle ( 76): parittisch aus Vertretern von Betriebsrat und Betriebsleitung + einem neutralen Vorsitzenden Entscheidungsprozess zwischen BR und BL: 2: Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes sog. Konfliktpartnerschaft Einigungsstelle Betriebsvereinbarung

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7.

Entwicklungsperspektiven
Reform der Unternehmensordnung Harmonisierung der Unternehmensordnung in der Europischen Gemeinschaft: - Boardsystem vs. Aufsichtsratssystem - Mitbestimmung vs. Bargaining-System

Flexibilisierung der Unternehmensordnung: Gesetzesstrategie vs. verhandelte Unternehmensordnung

kologisierung der Unternehmensordnung?

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Ergnzung der Unternehmensordnung Idee der Gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmensfhrung als Moralkodex fr Manager:

Interessenausgleich durch Manager

vs.

Interessenausgleich durch den Markt

Unternehmensethik: Unternehmensordnung strukturelle Dauerkonflikte + Ad-hoc Konflikte Unternehmensethik

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V. Konstitutive Entscheidungen

Entscheidungen

konstitutive

laufende

Aufbauprobleme von Unternehmen im Grndungsstadium und grundlegende Entscheidungen im Leben einer Unternehmung:

Grndung, Sanierung, Liquidation Standortentscheidung Rechtsformentscheidung Entscheidung ber Unternehmenszusammenschlsse

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1. Standortentscheidung

(1) Standort als Entscheidungsproblem

Standort: geographischer Ort, an dem die Produktionsfaktoren zur Leistungserstellung eingesetzt werden Grund des Standortproblems: mangelnde natrliche und konomische Homogenitt der Flche

Aufgabe der Standortentscheidung: Abstimmung der Standortanforderungen mit den Standortbedingungen langfristige Wirkungen: innerbetrieblich; lokal (Region); interlokal (Land); international

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(2) Standortwahl in den Wirtschaftswissenschaften

VWL: optimale Verteilung der Unternehmen in bzw. zwischen Volkswirtschaft(en) - deskriptiv: Regionaltheorie - prskriptiv: Strukturpolitik

BWL: aus Unternehmenssicht - deskriptiv: Entscheidungsprozesse ber Standortwahl - prskriptiv: optimale Standortwahl Standortfaktorenlehre (Weber, Behrens) Modelle optimaler Standortwahl (mathematische Kalkle)

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(3) Anlsse/ Typen von Standortentscheidungen Neugrndung (sehr) unvollkommene Information Informationsbeschaffungskosten / verarbeitungskapazitt Grndungsrisiko

Verlagerung Kapazittsgrenze des Standortes erreicht nderung der Absatz- und Beschaffungsbedingungen Standortrisiko

Zweigstelle Unternehmenswachstum Kostenstruktur; Arbeitskrftemangel geringes Risiko = Investitionsentscheidung

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(4) Entscheidungsfeld der Standortentscheidung

Standortalternativen: Ort und Zahl der Standorte Gestaltungsformen: Kauf, Miete, Leasing

Determinanten der Standortentscheidung: unternehmensinterne: finanzielle Restriktionen; persnliche Prferenzen unternehmensexterne: Rechtsordnung; politische Restriktionen; natrliche Merkmale des Standortes (Klima etc.)

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(5) Standortfaktoren (Entscheidungskriterien) a) Alfred Weber (1909) eher makrokonomisch (Industrien) orientiert Klassifikation nach dem / der Geltungsbereich - generelle Standortfaktoren: Transportkosten, Arbeitskosten - spezielle Standortfaktoren: Verfgbarkeit bestimmter Ressourcen (Wasser, Rohstoffe) rumlichen Wirkung - Regionalfaktoren: Energievorrte - Agglomerativfaktoren: Absatzmrkte - Deglomerativfaktoren: niedrige Lhne Art ihrer Beschaffenheit - natrlich-technische Faktoren: Bodenbeschaffenheit - gesellschaftlich-strukturelle Faktoren: Freizeitwert, kulturelles Angebot

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Problematik nicht berschneidungsfrei Standortvorteil = Kostenersparnis Vernachlssigung der Absatzseite

b) Behrens (1971) mikrokonomisch (Unternehmung) Vorteilskriterium: Rentabilitt Systematisierungskriterium: Realgterprozess

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Standortfaktoren

Gtereinsatz Beschaffung B-Kontakte


Bsp.: Wirtschaftsbehrden Arbeitsvermittlung Brsen Ausstellungen

Absatz

Fertigung A-Kontakte
Bsp.: Banken Makler Messen Werbeagenturen

B-Potential
Bsp.: Betriebsraum Anlagegter Arbeitskrfte Fremddienste Material Kredit Leistungen des Staates

A-Potential
Bsp.: Bedarf Kaufkraft Konkurrenz Goodwill Staatl. Absatzhilfen

Bsp.: Klima Bodenbeschaffenheit


technologische Ko-

operationen

Quelle: Eigene Darstellung

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(6) Standortentscheidungsmodelle

Transportkostenmodelle, Nutzwertanalyse, Checklisten Praxis: Nutzwertanalyse

Z A Standort 1 Standort 2

Transportkosten G = 0,5 5* (2,5) 8 (4,0)

Absatzpotential G = 0,3 6 (1,8) 2 (0,6)

Lhne G = 0,2 1 (0,2) 10 (2,0)

G = 1,0 4,5 6,6

* Zielerfllungsgrad (Ertrge) = 1-10

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2. Rechtsformentscheidung

(1) Rechtsform als Entscheidungsproblem Rechtsform = Rahmen der Unternehmung, der die Binnenbeziehungen und (zum Teil) die Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt regelt Grund der Rechtsformentscheidung = (weitgehende) Wahlfreiheit zwischen Rechtsformen Aufgabe der Rechtsformentscheidung = Abstimmung zwischen Zielen und Merkmalsausprgungen der Rechtsformen

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(2) Anlsse / Typen von Rechtsformentscheidungen

Grndung: klassische Rechtsformentscheidung Umwandlung: sekundre Rechtsformentscheidung - Unternehmensnachfolge/Erbfolge - Rechtsnderungen: z.B. Publizitt, Steuerrecht, Rechtsprechung Zusammenschluss: Fusion, Konzernierung

(3) Entscheidungsfeld der Rechtsformentscheidung

Determinanten: Gesellschaftsrecht (Typen; Innenverhltnis dispositiv) Steuerrecht unternehmensintern: Zahl der Eigentmer; Kapital

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Handlungsalternativen: Rechtsformen des privaten Rechts

Einzelunternehmen

Gesellschaften

Stiftungen

Personengesellschaften - BGBGesellschaft - oHG - KG - Stille Gesellschaft

Kapitalgesellschaften - AG - KGaA - GmbH

Eingetragene Genossenschaften - Keine - Beschrnkte - Unbeschrnkte Nachschusspflicht

Mischformen - GmbH & Co. KG - Betriebsaufspaltung (Doppelgesellschaft)


-

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Rechtsformen des ffentlichen Rechts

ohne

eigene(r) Rechtspersnlichkeit

mit

reine Regiebetriebe - Teile der ffentlichen Verwaltung Verselbstndigte Regiebetriebe - Eigenbetriebe - Sondervermgen

Krperschaften - mitgliedschaftlich organisiert - hoheitlich errichtet Anstalten - Benutzer Stiftungen (=Vermgensbestand)

Ziele/Gewichtung

Entscheidungstrger?

60

(4) Rechtsformwahlkriterien

Haftung: beschrnkt (juristische Personen) unbeschrnkt (natrliche Personen, Personengesellschaften)

Finanzierungsmglichkeiten: Erforderliche Eigenkapitalausstattung Eigenkapitalbeschaffungsmglichkeiten Fremdkapitalbeschaffung

Leitungsbefugnis: Selbstorganschaft: Personengesellschaften Fremdorganschaft: Kapitalgesellschaften Mitbestimmung

61

Gewinn- / Verlustbeteiligung: Personengesellschaften: - dispositiv (Gesellschaftsvertrag) - Eigenkapitalanteil / Haftungsverpflichtung Kapitalgesellschaften (AG): - Ausschttungsbeschrnkung (Glubigerschutz) - Mindestausschttung (Aktionrsschutz)

Rechnungslegung / Publizitt / Prfung: Personengesellschaften: - Rechnungslegung ( 238 ff. HGB) - Publizitt & Prfung (grenabhngig) Kapitalgesellschaften: - Rechnungslegung ( 264 HGB) - Prfung (mittlere / groe Gesellschaften) - Publizitt (grenabhngig)

62

Steuerbelastung (Ertrags-, Gewerbe-, Vermgenssteuer): Personengesellschaften: - Einkommenssteuer: 0-42,5 %, abhngig vom Grenzsteuersatz des einzelnen Gesellschafters - einheitlich bei Einbehaltung / Ausschttung des Gewinns Kapitalgesellschaften (Krperschaftssteuer): - 25 % bei Einbehaltung - 25 % bei Ausschttung (Vorwegabzug)

Rechtsformabhngige Aufwendungen: Grndungskosten Prfungskosten Organisationskosten Publizittskosten

Unternehmenskontinuitt: Gesellschafterwechsel Erbfolge

63

(5) Rechtsformwahlkriterien und Arbeitnehmerinteressen

typische Arbeitnehmerinteressen: - Arbeitsplatzsicherheit (APS) - Einkommen (E) - Arbeitsplatzgestaltung (APG)

- Haftung: - Leitungsbefugnis: - Gewinn-/ Verlustbeteiligung: - Anforderung an das externe ReWe: - Finanzierung: - Steuerbelastung: - Rechtsformabhngige Aufwendungen: - Unternehmenskontinuitt:

APS, E APS, APG, (E) E (APS, APG, E) APS (APS, E) -/APS

64

3. Entscheidung ber Unternehmenszusammenschlsse


Unternehmenszusammenschluss = Vereinigung bestehender Unternehmen mit dem Zweck gemeinschaftlicher Aufgabenerfllung

(1) Unternehmensziele und Unternehmenszusammenschlsse

Unternehmensziel i.d.R. langfristige Bestandssicherung durch Wachstum (Marktmacht durch hohen Marktanteil)

internes Wachstum - kurzfristig - langfristig Marketing Forschung und Entwicklung

externes Wachstum

Unternehmenszusammenschlsse

65

Ziele von Unternehmenszusammenschlssen:

Unternehmenswachstum durch Akquisition Macht und Prestigebedrfnisse von Managern Nachfragemacht auf den Faktormrkten Angebotsmacht auf den Gtermrkten Fixkostendegression rungseffekte Aufbau von Potentialen sourcen (F&E) Finanzierung breite Eigenkapitalbasis AfA, Pensionsrckstellungen, OrPatente, Lizenzen, HumanresMassenfertigung, Spezialisie-

steuerliche Vorteile

ganschaft, Schachtelprivileg

66

(2) Daten (Restriktionen)

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschrnkungen (GWB): grundstzliches Verbot von Kartellvertrgen zur Wettbewerbsbeschrnkung - Ausnahmen: Anmelde-, Widerspruchs-, Erlaubniskartelle Zusammenschlusskontrolle durch Bundeskartellamt - marktbeherrschenden Stellung ( 19 II GWB) - Ausnahme: Ministererlaubnis ( 42 GWB)

(3) Handlungsalternativen

Art von Unternehmenszusammenschluss horizontal: Integration gleicher Wertschpfungsstufen vertikal: Vorwrts- oder Rckwrtsintegration diagonal: Konglomerat

67

Formen (nach Ausma der Gemeinsamkeit) Kooperation = Integration von Teilaufgaben Arbeitsgemeinschaft / Konsortium: - zeitlich befristete, begrenzte Aufgabe - BGB-Gesellschaft Kartell: - Marktbeeinflussung durch Wettbewerbsbeschrnkungen - Preis-, Konditionen-, Normen- & Typen-, Quotenkartelle Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture): - Zweck der Risikoteilung - (a)symmetrische Beteiligung Unternehmensverband: - Wahrung gemeinsamer Interessen, Erfllung gemeinsamer Aufgaben - Arbeitgeber-, Wirtschaftsverbnde, Kammern

68

Zusammenschluss unter einheitlicher Leitung = Vollintegration Konzern ( 15 ff. AktG): mehrere rechtlich selbstndige Unternehmen unter einheitlicher Leitung Unterordnungskonzern = Abhngigkeitsverhltnis: Vermutung bei Kapitalbeteiligung > 50% - Faktischer Konzern: lediglich tatschliche Beherrschung (personelle Verflechtungen) - Vertragskonzern (291 I AktG): Beherrschungsvertrag ( > 75%) - Eingliederungskonzern ( 319ff. AktG): wirtschaftliche Vollintegration von herrschendem und abhngigen Unternehmen Gleichordnungskonzern = einheitliche Leitung ohne Abhngigkeit eines Unternehmens Fusion/ Verschmelzung: Verlust der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbstndigkeit durch - Aufnahme mittels Vermgensbertragung - Neugrndung

69

VI.

Die betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche im berblick

Idealtypischer Zusammenhang Managementprozess


Realisation Planung
Organisation Personaleinsatz Leitung

Kontrolle

Controlling*

Realgterprozess
I n t e r n e s Beschaffung Produktion Logistik* Absatz E x t e r n e s

Finanzierung & Investition Wertumlaufprozess


Rechnungswesen

*derivative Sach- bzw. Fhrungsfunktion Quelle: Eigene Darstellung

70

Controlling als derivative Managementfunktion

Zahl und Verschiedenartigkeit der Umweltfaktoren Varianz der Umweltfaktoren

einfach

komplex

statisch

Planung, Organisation, Personal, Leitung, operative Kontrolle

elaborierte Planung, Organisation, Personal, Leitung, elaborierte operative Kontrolle strategische Planung und Kontrolle, Organisation, Personalfhrung + strategisches Controlling

dynamisch

operativer Managementproze + operatives Controlling

Quelle: Sjurts (1995), S. 362

Logistik als derivative Sachfunktion analoge Begrndung durch Dynamik der Umwelt

71

VII. Grundlagen der Unternehmensfhrung

1. Alternative Konzeptionen
(1) Institutioneller Ansatz (z.B. Gutenberg) Unternehmensfhrung als Institution = Positionen der (obersten) Fhrungsebenen der Unternehmenshierarchie Problemfelder: Organisation der obersten Fhrungsgruppe: - Vorstand-Aufsichtsrat-System vs. Board-System - Direktorial- vs. Kollegialsystem

echte Fhrungsentscheidungen: - Unternehmenspolitik auf weite Sicht - Reorganisation der Gesamtunternehmung - wichtige Personalentscheidungen

72

(2) Prozessansatz (Koontz / ODonnell)

Unternehmensfhrung als Abfolge von Fhrungsaufgaben bzw. Fhrungshandlungen zum Zwecke der Steuerung des Realgterprozesses unabhngig von Fixierung auf bestimmte Fhrungsebenen oder Positionen

Fazit: grere theoretische und praktische Fassungskraft des Prozessansatzes

73

2. Der plandeterminierte Managementprozess


(a) Idealtypische, prskriptive Abfolge der Fhrungsfunktionen Prmisse: Entscheidung unter Sicherheit! (1) Planung Entscheidung Improvisation - von Fall zu Fall - eingeengter Handlungsspielraum heiten Anpassung an GegebenPlanung vs. - Versuch, Zukunft geistig vorwegzunehmen - Zukunft des Unternehmens aktiv gestalten Aufgliederung des Planungszeitraumes aktiv-gestaltend passiv-anpassend langfristig mittelfristig kurzfristig

Beachte: strategische Planung bzw. Entscheidung nicht zwingend blo langfristig

74

Dilemma der Planung Mittelbindung Unsicherheit der Zukunftserwartungen (2) Organisation (Gesamt-) Aufgabe der Unternehmung (Ziel) Arbeitsteilung

Arbeitsgruppen

Abteilungen

Koordination / Integration der Teilaufgaben im Hinblick auf die Gesamtaufgabe (3) Personaleinsatz Aufgabenrealisierung abhngig von der Qualifikation der Mitarbeiter Relevante Teilaufgaben: Personalauswahl Leistungsbeurteilung, Weiterbildung Entlohnung

75

(4) Leitung Zielerreichungsgrad abhngig vom Verhalten der Organisationsmitglieder (Individuen und Gruppe) Fhrung = Versuch der Beeinflussung des Individual- und Gruppenverhaltens durch Vorgesetzte im Sinne der Koordination auf die Gesamtaufgabe: bei organisatorischer Vorregelung im ungeregelten Einzelfall

(5) Kontrolle Zwillingsfunktion der Planung Leitsatz: Kontrolle ohne Planung ist unmglich, Planung ohne Kontrolle sinnlos! Aufgaben: - Vergleich von (Plan-) Soll mit Ist - Abweichungsanalyse (in jedem Fall!)

76

Fazit: Planung (Ziele/Manahmen) bestimmt: Art der Organisation welches Personal wann gebraucht wird wie die Fhrung des Personals zu gestalten ist welche Standards fr die Kontrolle gelten Prmisse: Entscheidung unter Sicherheit! (b) Differenzierung des Managementprozesses Einflussgren: Stabilitt der Umwelt, Unternehmensgre (1) Kleinunternehmen stabile Umwelt, einfacher berschaubarer Realgterprozess, wenig Arbeitsteilung
Implementationsentscheidung

Anweisung Veranlassung

Einschtzung d. Arbeitsausfhrung

Input

REALGTER-

PROZESS

Output

Quelle: Steinmann (1981), S. 5

77

(2) Mittlere Unternehmen Begrenzte Umweltnderung Anpassungen im Realgterprozess (Output, Qualitt, Zeit) Grad der Arbeitsteilung berschaubarkeit der Betriebsablufe Bedarf an periodischen Kontrollinformationen (Rechnungswesen)

Implementationsentscheidung

Kontrollentscheidung

Abweichungsanalyse Einschtzung d. Arbeitsausfhrung

Historische KontrollStandards

Anweisung Veranlassung

ErgebnisMessung

Input

REALGTER-

PROZESS

Output

Quelle: Steinmann (1981), S. 6

(3) Grounternehmen Dynamische Umwelt nderung im Realgterprozess Komplexe Betriebsablufe / hoher Grad an Arbeitsteilung

78

Quelle: Mackenzie (1969)/ Schreygg/Koch (2007), S. 12

79

3. Managerrollen
deskriptives Konzept Rolle = generalisierte Verhaltenserwartung

Bereich

Interpersonelle Beziehungen
- Galionsfigur - Vorgesetzter - Vernetzer

Informationen
- Radarschirm - Sender - Sprecher

Entscheidungen
- Innovator - Problemlser - Ressourcenzuteiler - Verhandlungsfhrer

Rollen

Quelle: Mintzberg (1973)/ Schreygg/Koch (2007), S. 16

(1) Interpersonelle Beziehungen Galionsfigur: Darstellung und Vertretung der Abteilung/Unternehmung nach innen und auen; Symbolfigur Vorgesetzter: Anleitung und Motivierung der Mitarbeiter; Personalauswahl und Beurteilung Vernetzer: Aufbau und Aufrechterhaltung interner und externer Netzwerke von Kontakten und Informationen

80

(2) Informationen Radarschirm: kontinuierliche Sammlung und Aufnahme von Informationen ber interne und externe Entwicklungen, insbesondere ber Netzwerke Sender: bermittlung relevanter Informationen und handlungsleitender Werte an die Mitarbeiter Sprecher: Vertretung der Organisation in der ffentlichkeit und Information externer Gruppen (3) Entscheidungen Innovator: Initiierung und Realisierung geplanten organisatorischen Wandels; bestndige Problemsuche und Chancenanalyse erforderlich Problemlser: Beseitigung unerwarteter Strungen, Konfliktschlichter Ressourcenzuteiler: Verteilung der eigenen Zeit; Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen; Zuteilung finanzieller Ressourcen Verhandlungsfhrer: Vertretung der Organisation in wichtigen Verhandlungen

81

VIII. Planung und Kontrolle


1. Grundlagen strategischer Unternehmensfhrung
(1) Grundbegriffe

Grundfragen der strategischen Planung (marktorientierte Strategielehre) In welchem Geschftsfeld wollen wir ttig sein? Wahl des Produkt-Marktes, der Kundengruppen oder der Anwenderprobleme Wie wollen wir den Wettbewerb in dem (den) Geschftsfeldern bestreiten? z.B. bzgl. Schwerpunkt des Wettbewerbs Kosten oder Differenzierung oder Nischenpolitik Ziel: mglichst gnstige Wettbewerbsposition zur Sicherung von Bestand und Rentabilitt

82

Strategische Ebenen

Unternehmensgesamtstrategie

Unternehmung

Geschftsfeldstrategie
Geschftsbereich I Geschftsbereich II Geschftsbereich III

betriebliche Funktionen

Marketing, Beschaffung, Personal, Produktion, Finanzierung

83

(2) Der strategische Managementprozess

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 75

strategische Analyse = Umweltanalyse + Unternehmensanalyse Strategiebestimmung: Entwicklung sinnvoller Strategiealternativen im Rahmen des Mglichen (umwelt-/ ressourcenkompatibel) und Auswahl im Lichte der Erfolgsdimensionen (Umsatz, Rentabilitt) und Wertvorstellungen (Ethik) Strategieumsetzung: - Entwicklung strategischer Programme als Handlungsgerst - Strategierealisation: organisatorische und personelle Absicherung begleitende strategische Kontrolle

84

(3) Strategische Umweltanalyse

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 78

85

Wettbewerbsumwelt/ Branchenstrukturanalyse (Porter) Attraktivitt der Branche/ Geschftsfelder

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 82

86

(4) Strategische Unternehmensanalyse: Strken + Schwchen Ressourcen: finanzielle, physische, Humanressourcen, organisatorische Ressourcen, technologische Ressourcen Wertschpfungsprozess (Wertketten-Analyse)

Quelle: Porter (1985)/ Schreygg/Koch (2007), S. 91

87

(5) Strategiebestimmung Strategische Optionen auf Gesamtunternehmensebene Diversifikation Nach dem Verwandtschaftsgrad mit altem Geschft

bestehend Produktionstechnologie
laufendes Geschft

Mrkte verwandt

unverbunden

bestehend

verwandt

verwandte Diversifikation

unverbunden

laterale Diversifikation

Nach der Stellung im Wertschpfungsprozess: Vertikale Diversifikation = vertikale Integration + neue selbstndige Marktttigkeit Horizontale Diversifikation

Wege zur Diversifikation Eigenaufbau Kooperation Akquisition

88

Strategische Optionen auf der Geschftsfeldebene Grundfragen der Wettbewerbsstrategie In welche Richtung soll konkurriert werden? (Schwerpunkt des Wettbewerbs) Differenzierung Verringerung der Preiselastizitt der Nachfrage Kosten Erfahrungskurveneffekt

Wo soll konkurriert werden? (Ort des Wettbewerbs) Kernmarkt (branchenweit) Nische (Teilmarkt) Kundengruppe; geographisch; Produktlinie

Wie soll konkurriert werden? (Wettbewerbsregeln) Anpassung Vernderung der Geschftsfeldstruktur Kooperation; neue Ressourcenkombinationen

89

Basisoptionen der Geschftsfeldstrategie: 23 = 8 Optionen

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 104

Beachte: situationsabhngige Handlungsmuster

90

2. Operative Planung
(1) Zusammenhang von strategischer und operativer Planung

Strategische Planung: Are we doing the right things?

Operative Planung: Are we doing the things right? Vollzugsfunktion gegenber der strategischen Planung Sicherung des kurzfristigen berlebens (Liquiditt) Eigenstndiges Ausschpfen des Erfolgspotentials Rentabilitt ggf. Ansto zur Strategierevision

91

(2) Arten operativer Plne

Standardplanung = Umsetzung der laufenden Strategie Strategische Projektplanung = Umsteuerung der laufenden Strategie Operative Projektplanung = vollzugsbezogene Projekte Teilplne des Realgterprozesses - Beschaffungs- und Einkaufplanung - Fertigungsplanung - Planung der Ressourcenbereitstellung (Instandhaltung, Wartung) - Marketingplanung: Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Kommunikations-, Distributionspolitik) - Logistik: Planung des Gter- bzw. Materialflusses Teilplne des Wertumlaufprozesses - kurzfristige Finanzplanung (Liquiditt) - bilanzielle Ergebnisplanung (Rentabilitt) - Betriebsergebnisplanung (Plankostenrechnung)

92

(3) Interdependenzen der Teilplne sachliche: Produktion Absatz zeitliche: kurzfristige langfristige Finanzplanung

Konsequenz: (Total-) Interdependenz der Teilplne Entscheidung: Idealtypisch: simultan (uno actu) Praxis: sukzessiv durch Hierarchisierung der Teilplne (Ziel-Mittel-Zusammenhang)

93

3. Operative Kontrolle
(1) Grundbegriffe Durchfhrungskontrolle: Ergebnis-, Planfortschrittskontrolle Ebenen: Unternehmen, Geschftsbereich, Funktionsbereich, Projekt Form: Feedbackkontrolle (ex post) Begleitkontrolle (feed forward) (2) Modell des Kontrollprozesses

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 168

94

Phasen des Kontrollprozesses: Bestimmung des Soll Ermittlung des Ist mglichst quantitativ

Kongruenzproblem!

Soll / Ist-Vergleich und Abweichungsermittlung Abweichungsanalyse Grnde: Planungsfehler; unvor-

hersehbare Strgren; Fehlentscheidungen etc. Berichterstattung vertikal und horizontal

95

IX.

Organisation

1. Aufgaben organisatorischer Strukturgestaltung

Basisproblem der organisatorischen Gestaltung

(1) Differenzierung

(2) Integration

(1) Arbeitsteilung und Bildung leistungsfhiger Einheiten Nutzung von Spezialisierungsvorteilen (2) Gezielte Zusammenfhrung der einzelnen Arbeitselemente Problem: (1) und (2) latent widersprchlich Spezialisierungsvorteile

Koordinationskosten

96

Organisieren als Managementfunktion

Daueraufgabe: Diagnose, Alternativengenerierung, Entscheidungsfindung, Umsetzung Teil-Reorganisationsmanahmen

Was heit Organisieren? Ersetzen fallweiser durch generelle Regelungen (bei Abnahme der Variabilitt betrieblicher Tatbestnde): Substitutionsprinzip der Organisation (Gutenberg)

Organisationsstruktur = System genereller Regelungen - Geschftsverteilungsplne - Stellenbeschreibungen - Dienstanweisungen - Betriebsordnungen Visualisierung durch Organigramme

97

2. Organisatorische Differenzierung
(1) Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese (Kosiol)

Teilaufgabe Teilaufgabe Aufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe

Stellen Abteilung Stellen Hauptabteilung

Stellen Abteilung Stellen

Aufgabenanalyse

Aufgabensynthese

Quelle: Steinmann/Schreygg (2005), S. 444

nach Verrichtungen: Handlungen nach Objekten: Produkten, Regionen, Kunden nach Rang: Entscheidungs- und Ausfhrungsaufgaben nach Phase: Planung, Realisation und Kontrolle nach Zweckbeziehung: (un-)mittelbar zur Hauptaufgabe

98

(2) Formen organisatorischer Arbeitsteilung Organisation nach Verrichtungen

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 294

funktionale Organisation (2. Ebene!)

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 295

99

typisch fr 1-Produkt-Unternehmen - Vorteile: homogene Handlungseinheit; Kompetenzdichte; effektive Nutzung der Ressourcen - Nachteile: Schnittstellen zwischen Funktionen; mangelnde Flexibilitt; Ergebniszurechnung unmglich Organisation nach Objekten

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 296

Spartenorganisation = divisionale Organisation = Geschftsbereichsorganisation hufig Profit Center In der Praxis Entscheidungsautonomie! Mischformen

100

rechtliche Gestaltung der Spartenorganisation - Sparten als Abteilungen = Einheitsunternehmen - Rechtliche Verselbstndigung Konzern (Holding)

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 298

Dezentralisierung von Entscheidungen Steuerungs- und Kontrollsystem fr Unternehmensspitze: zentrale Rolle der Finanzierungsfunktion bzw. ROI-System

101

Vorzge bzw. Probleme der Spartenorganisation sind zugleich die Nachteile bzw. Vorteile der Funktionalorganisation und umgekehrt. Divisionale Organisation Vorteile: Nachteile:
centeilung oder durch suboptimale Betriebsgren

- Jeweils spezifische Ausrichtung - Effizienzverlust durch Ressourauf die Divisionsstrategien

- Mehr Flexibilitt, weil kleinere


Einheiten

- Vervielfachung hoher Fhrungspositionen

- Zukufe und Desinvestitionen


leichter zu bewerkstelligen

- Hoher administrativer Aufwand


(Spartenerfolgrechung, Transferpreis-Rechnung etc.)

- Entlastung der Gesamtfhrung - Hhere Transparenz der verschiedenen Geschftsaktivitten

- Potentielle Divergenz von Divisions- und Unternehmenszielen

- Mehr Motivation durch grere


Autonomie

- Kannibalismus: Substitutionskonkurrenz zwischen den Divisionen

- Exaktere Leistungsbeurteilung
Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 299

102

(3) Stab-Linien-Organisation

Orientierung am Entscheidungsprozess

Entscheidungsvorbereitung durch Stbe (Spezialisten)

Entscheidung durch Linie /Instanzen

Beispiel fr eine Stab-Linie-Organisation

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 301

103

Grnde fr Stab-Linie-Konflikt: personelle Faktoren - Erfahrungshorizont, Ausbildung, Fachsprache, Sozialverhalten - Experten als Bedrohung der Linienmanager Struktur der Beratungsttigkeit: informationelle Macht der Stbe gegenber der Linie Lsung: TEAM = kooperative Entscheidungsfindung

104

3. Organisatorische Integration
(1) Koordinationsbedarf und Koordinationsmechanismen

Arbeitsteilung

arbeitsbezogene Interdependenzen zwi-

schen den spezialisierten Organisationsmitgliedern: Koordinationsbedarf

Reduzierung des Koordinationsbedarfs Abteilungsbildung (Stellenhierachie) Puffer und Zwischenlager Flexible Ressourcen (Universalmaschinen, breite Mitarbeiterqualifikation) Bereitstellung von berschussreserven (Kapazitts- auslastung bei i.d.R. 80%) Standards und Bandbreiten (Management by Exception) Toleranzen bezglich des Gesamtergebnisses

105

Koordinationsmechanismen

strukturbezogene - Weisung - Selbstabstimmung - Programme - Plne

nicht-strukturelle - Markt - Clan - Ausbildung

(2) Strukturbezogene Koordinationsmechanismen

a) Abstimmung durch Weisung (Hierarchie)

Organisationsstruktur bildet den Rahmen: Prmisse: Stellenhierarchie = Personenhierarchie

106

Autorittsbeziehungen und Informationswege Einlinienprinzip: Instanz = entscheidungs- und weisungsbefugte Stelle

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 305

Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (Fayol): one man, one boss Befehlsweg: Instanzenzug, Dienstweg

einheitliche Willensbildung und Willensdurchsetzung,


klare Unterstellungsverhltnisse berlastung der obersten Instanzen, Schwerflligkeit des Systems (Dienstweg), geringe Entfaltungsmglichkeiten fr die Mitarbeiter Konsequenz: Einliniensystem wird nur in Varianten praktiziert, um Nachteile zu vermeiden.

107

Mehrlinien- bzw. Funktionsmeistersystem (Taylor):

Nutzung von Spezialisierungsvorteilen versus

Gefahr widersprchlicher Weisungen

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 305

Positiver Kern: - Institution der funktionalen Autoritt - Stab-Linien-System Matrixorganisation als Mehrliniensystem - bei Konflikten keine Dominanzlsung, sondern per Argument - Konflikt als produktives Element - personelle Voraussetzungen!

108

Leitungsspanne: direkt unterstellte Mitarbeiter Kriterium: Zielerreichungsgrad Umfang der Leitungsspanne ist situationsabhngig: Schwierigkeit der Aufgabe, Gleichartigkeit, Qualifikation, Fhrungsstil, Technologie Delegation von Entscheidungsbefugnissen Regeln: Durch Delegation von Entscheidungen werden die Handlungsmglichkeiten von Vorgesetzten eingeengt: Ausbungsverbot bis zur ausdrcklichen Zurcknahme der Delegation! Vorgesetzter trgt weiter Verantwortung fr delegierte Entscheidungen: - Verantwortung fr Auswahl, berwachung, Information des Unterstellten sowie fr Korrekturmanahmen bei Fehlverhalten - Ausnahme: Grnde fr Fehlentscheidung liegen ausschlielich in der Person des Unterstellten

109

b) Selbstabstimmung Richtung: horizontal, lateral Arten: spontane (horizontale) Kooperationen institutionalisierte Selbstabstimmung: - Ausschsse problemorientiert permanente Einrich-

- Abteilungsleiterkonferenzen tung - Koordinator / Kontaktleute - Integrationsmanager - Matrixorganisation - Dynamische Netzwerke: Likert: berlappungsstrukturen

Produktmanager

Adhocratie: informelle Kommunikation, Spontankoordination bei gemeinsamen Werten

110

c) Abstimmung durch Programme

generelle, auf Dauer angelegte Handlungsvorschriften (als Ergebnis von Lernprozessen) Routineprogramme:

- Lagerhaltungsprogramme (Bestellmengen) - Formbltter fr Preiskalkulationen - Investitionsverfahren

Voraussetzungen fr den Einsatz von Programmen: Klassifikation der Probleme bei der Aufgabenerfllung (Standardisierung) problemspezifische Lsungsverfahren statische Umwelt

Problem: Standardisierung

innovativesVerhalten

111

d) Abstimmung durch Plne

Merkmale von Plnen: enthalten Ziele Zweckprogramme Zeitindex institutionalisierter Planungs-

Zukunftsorientierung periodische Vorgaben prozess

Entwicklung von Plnen auf der Basis von Programmen: - Koordination des Koordinationsinstruments Plan - Delegation von Planungsaufgaben an Spezialisten

112

(3) Nicht-strukturelle Koordinationsmechanismen a) Markt innerorganisatorische Konkurrenz um Ressourcen Spartenorganisation als Profit Center

b) Clan gemeinsames Wertesystem Unternehmenskultur, Vertrauen

c) Ausbildung Einbung von Rollen = generalisierte Verhaltenserwartungen Professionalisierung

113

4. Einflussgren der Organisationsstruktur


(1) Die Einflussgren im berblick Externe Restriktionen nisationsgestaltung Handlungsspielraum fr die Orga-

Lebenszyklus

Umwelt

Organisationsstruktur

Menschen

Technologie

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 317

Beachte: Strategie ist als bergreifendes Konzept zu sehen, das insbesondere ber die Definition der Aufgabe das Verhltnis der Organisation zu Umwelt, Technologie und zum Lebenszyklus prgt.

114

(2) Umwelt als Einflussgre

Wettbewerbsintensitt; Erziehungssystem; kulturelle Traditionen; politisches Werte-Klima (Staatsverfassung); Gesetze (MitbestG, BetrVG); Tarifvertrge Grounternehmen Umwelt

Quelle: Burns/Stalker (1961)/ Schreygg/Koch (2007), S. 318

115

(3) Technologie als Einflussgre

Beziehung zwischen Technologie und Organisationsstruktur: Fliebandfertigung Routine-Struktur mit Zentralisierung Universalmaschinen Dezentralisierung Flexibilitt

Fliebandfertigung

(4) Lebenszyklus als Einflussgre

Organisieren als historischer Prozess (Erfahrungen, Zeitgeist) Phasen des Lebenszyklus Grndungsphase: - Pioniere, wenig generelle Regelungen

116

Wachstumsphase: - verstrkte Differenzierung und Formalisierung - Komplexitt Kontrollverlust

- Teilautonome Subsysteme - horizontale Kooperationsformen

Reife-/ Niedergangsphase: - Reorganisationsversuche

(5) Menschen als Einflussgre Bedrfnisse, Erwartungen, Verhaltensweisen Organisationsstruktur

Organisationsgestaltung als politischer Prozess Koalitionen Bedeutung (in-)formeller Einflusspotentiale

117

X.

Fhrung

1. Fhrung als Einflussprozess

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 258

Grundlagen sozialer Macht Macht: die Chance, in einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen. (Max Weber) Machtausbung aus der Sicht der Betroffenen Ein-

schrnkung des Handlungsspielraumes

118

Machtgrundlagen (French & Raven):

Macht durch Legitimation: grndet auf der Akzeptanz spezieller Normen und Werte, die den Positionsinhabern Macht zusprechen Macht durch Belohnung: - abhngig von der Perzeption und positiven Bewertung durch den Untergebenen - abhngig von der tatschlichen Gewhrung Macht durch Zwang (analog zu Belohnung): Anmerkung: Als Opportunittskostenkalkl fallen Macht durch Zwang und Belohnung zusammen; entgangene Belohnung = Bestrafung bzw. vermiedene Bestrafung = Belohnung Macht durch Wissen und Fhigkeiten: Perzeption des Untergebenen von Wissensvorteilen beim Vorgesetzten auf speziellem Gebiet

119

Macht durch Persnlichkeitswirkung: Identifikation oder der Wunsch, dem Vorgesetzten zu gefallen

Informationsmacht: (in)formelle Mglichkeit Zugang / Kontrolle ber exklusive Informationen zu erhalten

Nutzung der Machtgrundlagen = f (Person, Situation) Person: Einstellungen, berzeugungen etc. Situation: Werteklima in einer Organisation, kulturelle Gegebenheiten, Art der Aufgabe. Organisationen versorgen Vorgesetzte mit formalen Machtressourcen (Zwang, Belohnung, Legitimation und Information). In Zukunft werden Experten- und Referentenmacht weiter an Bedeutung gewinnen.

120

2. Vorgesetztenverhalten
(1) Fhrungsstil und Leistungsverhalten Prmisse: der Fhrungsstil ist die entscheidende Determinante fr die Einstellung der Untergebenen zur Organisation, ihren Zielen und Aufgaben etc. :
INPUT: Fhrungsstil

PRO-

OUTPUT: Fluktuation, Arbeitszuf.

(2) Autoritrer vs. Demokratischer Fhrungsstil Kriterium: Partizipation am Entscheidungsprozess (c) Autoritrer Fhrungsstil
Vorgesetzter zeigt autoritres Verhalten Vorgesetzer lt Untergebenen Freiheit 1) Vorgesetzter trifft Entscheidungen und kndigt sie an 2) Vorgesetzer verkauft Entscheidungen 3) Vorgesetzter schlgt Ideen vor und erwartet Fragen 4) Vorgesetzter schlgt Versuchsentscheidung vor, die gendert werden kann 5) Vorgesetzter zeigt das Problem, erhlt Lsungsvorschlag und entscheidet 6) Vorgesetzter gibt Grenzen an und fordert die Gruppe auf, die Entscheidung zu fllen 7) Vorgesetzter gestattet den Untergebenen frei zu handeln in den systembedingten Grenzen Demokratischer Fhrungsstil

Quelle: Tannenbaum/Schmidt (1958)/ Schreygg/Koch (2007), S. 267

121

Autoritres Verhalten - Vorgesetzter weist Aufgabe zu

Demokratisches Verhalten - Verteilung der Aufgaben bernimmt die Gruppe

- schreibt Art der Aufgaben- - Zielvermittlung durch Diserfllung vor - soziale Distanz - keine persnliche Wertschtzung der Untergebenen - meidet Gruppenaktivitten kussion - soziale Distanz verringern - Teilnahme am Gruppenleben

Wirkungen autoritrer und demokratischer Fhrung auf die Arbeitsproduktivitt

Feldexperiment: nderung der Arbeitsorganisation in einer Textilfirma

122

Wiederholung des Experiments in Norwegen: positive Effekte nur, wenn: - die Entscheidung fr die Arbeit wichtig, - elementarer Zusammenhang zwischen Entscheidung und Arbeitsleistung besteht, - die Partizipation fr legitim gehalten wird, - keine Manipulationsngste bei Partizipation.

Quelle: Coch/French (1948), S. 512ff.

123

(3) Aufgaben- versus personenorientierter Fhrungsstil aufgabenorientierte Vorgesetzte: Konzentration auf technischen Ablauf und die Leistungsmenge; Untergebene als Werkzeuge, die unter Druck gesetzt werden mssen. personenbezogene Vorgesetzte: Interesse am arbeitenden Menschen und seinen Problemen; individuelle Entwicklung untersttzend; freundlich.

Quelle: Likert (1961), S. 7f.

124

(4) Fhrungsstil und Fhrungssituation Fhrungsstil Fhrungssituation Fhrungssituation wird beeinflusst von: Art der Aufgabe Zeitdruck Erwartungen und Fhigkeiten der Gefhrten Hierarchieebene Positionsmacht Fhrungserfolg

Quelle: Hersey/Blanchard (1969)/ Schreygg/Koch (2007), S. 273

125

3. Individualverhalten
(1) Motivation und Motivationstheorien

Gegenstand: Erklrung der Entstehung, Ausrichtung, Strke und Dauer eines bestimmten Verhaltens in Verknpfung mit verhaltensrelevanten Motiven formale und inhaltliche Motivationstheorien (2) Homo oeconomicus Ursprung: menschliches Verhalten auf anonymen Mrkten erklren Anspruch allgemeiner Gltigkeit: - Individuum ist die Handlungseinheit - Anreize bestimmen menschliches Verhalten - Prferenzen (und Restriktionen) bestimmen Anreize - Individuen sind eigenntzig Motivation primr durch monetre Anreize

126

(3) Bedrfnishierarchie (Maslow)

Defizitprinzip: Bestreben, unbefriedigte Bedrfnisse zu befriedigen; bei Sttigung keine Motivationskraft mehr. Progressionsprinzip: Verhalten wird im Grundsatz durch das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedrfnis geprgt.

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 188

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 190

127

Beachte bei der Interpretation: keine 100% Befriedigung einer Bedrfnisklasse gefordert nicht statisch, sondern im Lichte der Gesamtpersnlichkeit; relative Bedeutung verschiebt sich mit zunehmender Reife. ein anthropologisch-wertendes Modell keine direkten Aussagen zur Arbeitszufriedenheit

128

(4) Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) Ergebnis von Interviews: Welche Ereignisse werden im Arbeitsleben als besonders (un-)befriedigend empfunden?

Quelle: Herzberg (1968) S. 57/ Schreygg/Koch (2007), S. 192

129

Motivatoren und Hygienefaktoren als unabhngige Faktoren bzw. Dimensionen

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 193

Beachte: Sonderstellung der Entlohnung vationswirkung! Fazit: intrinsische Motivation > externe Anreize kurzfristig zwar zufriedenheitssteigernd, dauerhaft allein aber keine Moti-

130

(5) Psychologische konomik Extrinsische Motivation Aktivitt dient mittelbar der Bedrfnisbefriedigung monetre Anreize, Sanktionen Motivationswirkung durch das Gesetz der Verstrkung Disziplinierungseffekt: Opportunittskosten nichtbelohnten Verhaltens steigen Intrinsische Motivation Aktivitt oder deren Ziel stellt unmittelbare Bedrfnisbefriedigung dar Formen: Freude an der Arbeit, Erreichen selbstgesetzter Ziele, Einhaltung von Normen um ihrer selbst willen Wirkung intrinsischer Motivation empirisch fter schwierig von extrinsischer Motivation trennbar Verdrngungseffekt extrinsische und intrinsische Motivation nicht unabhngig von einander, nicht additiv

131

Belohnungen (extrinsische Anreize) unterhhlen unter bestimmten Bedingungen die intrinsische Motivation (Korrumpierungseffekt) Erklrung: verminderte Selbstbestimmung

(6) Motivierende Arbeitsgestaltung Motivationstheorien, insbesondere Herzberg, verweisen auf die Bedeutung der Dimensionen des Arbeitsinhaltes

Quelle: Ulrich et al. (1973), S. 65/ Schreygg/Koch (2007), S. 198

132

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 199

Arbeitsorganisatorische Alternativen:

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 200

133

4. Gruppenverhalten

Merkmale von Klein-Gruppen

- Zwei oder mehr Personen, aber so wenig, dass direkter Kontakt (face-to-face) zwischen allen mglich ist - Tatschliche Interaktion ber ein Mindestma - Kontakte ber lngere Zeitspanne - Gemeinsames Wollen und Tun - Bewusstsein der Gruppenmitgliedschaft

Typen von Gruppen

formelle Gruppen: bewusst geplant zur Aufgabenerfllung informelle Gruppen: entstehen nach persnlichen Wnschen und Sympathien

134

Die Gruppe als soziales System - Interaktions- und Entscheidungsprozesse -

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 214

Inputvariablen des Systems - Gruppenmitglieder: Zusammensetzung der Arbeitsgruppe (Bedrfnisse, Werte, Ziele, Fhigkeiten)

135

- Organisationsumwelt: Aufgabe, Technologie, Ablauforganisation, Strukturvorgaben (Entlohnungssystem, Kommunikationsform bzw. kanle, Statussymbole etc.), Belohnungs- und Bestrafungssystem

Prozessvariablen - Gruppenkohsion = f (Attraktivitt der Gruppe fr ihre Mitglieder) - Gruppenziele, Normen, Standards - Interne Sozialstruktur: Statusstruktur (Rangordnung), Rollenstruktur (Bndel von Verhaltenserwartungen), Fhrungsstruktur (formeller/informeller Fhrer) - Konzertierte Gruppenaktionen: z.B. Outputrestriktionen, Streiks, Widerstand gegen nderungen

Outputvariablen - Stabilitt: Voraussetzung fr Leistungsfhigkeit - Produktivitt: diverse Messgren wie Fluktuation, Abwesenheit, Menge etc.

136

XI.

Personal

1. Personalfunktionen im Unternehmen

1. Personalgewinnung

- Bedarfsplanung - Anforderungsanalyse - Rekrutierung - Auswahl

3. Personalerhaltung

2. Personalentwicklung

- Entlohnung - Sozialleistungen - Fortbildung - Informationswesen - Verwaltung

- Personalbeurteilung - Aus- und Weiterbildung - Vorschlagswesen - Karriereplanung

Quelle: Eigene Darstellung

Personal

Sachfunktion Personalabteilung: - Grundsatzfragen - Personalpolitik umsetzen - Expertenwissen

Managementfunktion Jeder Vorgesetzte: - Sicherung eines attraktiven Personalbestands

137

Externe Restriktionen der Personalarbeit: Rechtliche Rahmenbedingungen: Arbeitsrecht Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen: Arbeitsmarkt: qualifizierte Facharbeiter, Umverteilung der Arbeit (Teilzeitarbeit, Job-sharing) Gesellschaftliche Rahmenbedingungen: Wertewandel: Einstellung zur Arbeit, Mitbestimmung, Frauen in der Arbeitswelt Technologische Rahmenbedingungen: technischer Fortschritt: Mikroelektronik, Roboter, Personal Computer

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 397

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2. Personalauswahl
Kriterien fr den Auswahlprozess - Aufgabenbeschreibung - organisatorische Eingliederung - Anforderungsprofil (physisch, intellektuell, charakterlich) Stellenbeschreibung

Vergleich von Anforderungs- und Fhigkeitsprofil nungsprofil

Eig-

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 399

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Ermittlung des Fhigkeitsprofils (Prognose!) durch: - Analyse der Bewerbungsunterlagen (Personalfragebogen) - Auswahlgesprche - psychologische Tests - Assessment-Center: mehrere Kandidaten mit mehreren Beurteilern in Einzel- und Gruppenbungen

Personalauswahl zwischen Vollzug und ffnung Vollzugsorientierung (Routine): - Ermittlung des Eignungsprofils als zentrale Aufgabe - Anforderungsprofil statisch gedacht; dies impliziert die Idee des plandeterminierten Managementprozesses = stabile Umwelt!

Systemffnung (Innovation): - komplexe und dynamische Umwelt der Systemgrenzen Neudefinition

u.a. Flexibilitt des Personals

- Formulierung des Anforderungsprofils als Problem!

140

3. Leistungsbeurteilung
Leistungsbeurteilungssysteme: ja oder nein? falsche Fragestellung, da in jeder Organisation zwischen Individuen Einschtzungen und Bewertungen erfolgen (informell!) formales Leistungsbeurteilungssystem: Sammlung von relevanten Informationen in geregelter und kontrollierter/ kontrollierbarer Form Zwecke der Leistungsbeurteilung: Lohn- und Gehaltsdifferenzierung: bessere quivalenz zwischen Lohn und Leistung Evaluation der Effizienz personalpolitischer Entscheidungen: Auswahlverfahren, Aus- und Weiterbildungsmanahmen Fundierung personeller Auswahlentscheidungen: z.B. potentielle Leistungsfhigkeit, Personaleinsatzplanung Fort- und Weiterbildungsbedarf: Ziele der Weiterbildung

141

Steigerung der Motivation und Frderung der individuellen Entwicklung: Wissen um Leistungsbeurteilung leistungsstimulierend bzw. nderung des Leistungsverhaltens, Ausgangspunkt fr individuelle Entwicklungsprozesse Information der Mitarbeiter ( 82 II BetrVG)

Konflikte zwischen Zwecken der Leistungsbeurteilung bzw. in der Leistungsbeurteilungssituation Selektion und Diskriminierung des Leistungsverhaltens Frderung und Motivation Richter-Rolle Ermutigung und emotionale Teilnahme Organisationsziele Ziele der Mitarbeiter

Versuche der Konflikthandhabung: Teilung des Leistungsbeurteilungssystems nach Zwecken, Vorgesetztenbeurteilung, Verwendung geeigneter Leistungsbeurteilungsmethoden

142

Anstze der Leistungsbeurteilung

Quelle: Schreygg/Koch (2007), S. 408

Die mangelhafte theoretische Fundierung des eigenschafts-orientierten Ansatzes (vgl. Fhrungsforschung) verweist in Theorie und Praxis auf ttigkeitsorientierte und ergebnisorientierte Anstze.

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4. Entlohnung
Der Lohnkonflikt Arbeitgeber Lohnkosten min.! Arbeitnehmer Einkommen max.!

Im Kern ein normatives Problem: Verteilungsgerechtigkeit Lsung in der Praxis: interne /externe Verhandlungen

Lohnforderungen und Beschwerden ber das Entlohnungssystem haben neben konomischen Grnden symbolischen Charakter: Unzufriedenheit mit Betrieb, Vorgesetztenverhalten, Arbeitsinhalte und -formen etc. Auseinandersetzungen um Machtbefugnisse: Recht auf Mitbestimmung

144

Betriebliche Entgeltdifferenzierung

Quelle: Eckardstein (1986), S. 248/ Schreygg/Koch (2007), S. 419

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Arbeitsbewertung: Das Genfer Schema


Hauptmerkmale 1. Geistige Anforderungen 2. Krperliche Anforderungen Anforderungarten (a) Fachkenntnisse (b) Nachdenken (a) Geschicklichkeit (b) Muskelbelastung (c) Belastung der Sinne und Nerven 3. Verantwortung fr (a) Betriebsmittel und Produkte (b) Sicherheit und Gesundheit anderer (c) Arbeitsablauf 4. Arbeitsbedingungen (Belastung duch) (a) Temperatur (b) Nsse (c) Schmutz (d) Gase, Dmpfe (e) Lrm, Erschtterung (f) Blendung, Lichtmangel (g) Erkltungsgefahr, Arbeit im Freien (h) Unfallgefhrdung

Quelle: Eigene Darstellung

Entlohnung im Wandel

Einflussfaktoren:

- technologischer Wandel - Arbeitsorganisation - Tarifpolitik: Ergnzung durch qualitative Elemente - Wertewandel: Relativierung der Bedeutung der Erwerbsttigkeit - Strategische Ausrichtung der Unternehmensfhrung: Entlohnung als strategisches Anreizsystem Vollzug vs. ffnung

146

Entlohnung und Motivation I.d.R. kein Bedrfnis nach Geld tion des Geldes
Instrumentalitt des Verdienstes fr physiologische Bedrfnisse Instrumentalitt des Verdienstes fr Sicherheitsbedrfnisse Instrumentalitt des Verdienstes fr soziale Bedrfnisse

Instrumentalfunk-

Bedeutung der physiologischen Bedrfnisse

Bedeutung der Sicherheitsbedrfnisse

Bedeutung der sozialen Bedrfnisse

Valenz des Verdienstes

Instrumentalitt des Verdienstes fr Wertschtzungsbedrfnisse Instrumentalitt des Verdienstes fr Selbstverwirklichungsbedrfnisse

Bedeutung der Wertschtzungsbedrfnisse

Bedeutung der Selbstverwirklichungsbedrfnisse

Quelle: Lawler (1971), S. 27

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M = f [E X (I X B)] = f (E x V) M= E= Motivation subjektive Erwartungswahrscheinlichkeit, dass Leistung tatschlich zu mehr Geld fhrt I = B= V= Instrumentalitt des Geldes Bedeutung der Bedrfnisse Valenz des Geldes / Lohnes

Empirische Befunde: hohe Instrumentalitt: physiologische Bedrfnisse, Sicherheit, Wertschtzung niedrige Instrumentalitt: soziale Bedrfnisse, Selbstverwirklichung

Beachte: Lohnsubstitute

z.B. Sicherheit / Beamter

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XII.

Ausblick

Anknpfungspunkte im BA-Studium und im MA-Programm:

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Managementlehre institutionelle und prozessuale Grundlagen Spezielle Betriebswirtschaftslehre Managementlehre bzw. Betriebswirtschaftslehre fr Volkswirte/Nebenfachstudenten Modul Strategie und Organisation: - Strategielehre - Organisationsstruktur und Netzwerk - Seminar Modul Personalmanagement und Verhalten in Organisationen: - Personalmanagement - Verhalten und Prozesse in Organisationen - Seminar