Jos huampa Durand 2 Enfoque sistmico de la planificacin estratgica La planeacin puede considerarse, en principio, como un proceso que pretende,

en primer lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en segundo trmino, determinar los medios apropiados para la consecucin de dichos objetivos con ello asegurar, la efectiva ejecucin de estos medios para alcanzar los objetivos sealados. El enfoque metodolgico fue el que dio lugar a la aparicin del trmino estrategia en el dominio de la planeacin. Su origen evidentemente militar adapt al sistema de la planeacin en las organizaciones para fijar objetivos, proyectar pronsticos y tratar de cubrir el diferencial (entre el ser y el deber ser) por medio de lneas genricas de accin llamadas estrategias o alternativas estratgicas. De esta manera la administracin estratgica es quien formula, implementa y evala las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Para la formulacin de la estrategia es necesario, en primer trmino, definir de la organizacin su misin, sus fortalezas y debilidades; las oportunidades y las amenazas que su entorno le proporciona, y que la organizacin no puede controlar, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando las lneas generales de accin pertenecientes al rea motriz de la organizacin con el fin de optimar recursos. La formulacin de las diferentes estrategias es una de las principales funciones de los directivos. Proyecto: Es la unidad mnima del plan, compuesto por un conjunto de actividades coherentes con los objetivos y metas asignados al programa o programas vigentes. Programa: Es el escaln inmediato superior a los proyectos en la planeacin del desarrollo y se encarga de conjuntarlos y darles coherencia en relacin a uno o varios objetivos de desarrollo econmico social. Plan: Representa la culminacin de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a cada programa en relacin con los objetivos y metas del Plan se deri an los programas y los v proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos para obtener un proceso econmico y social. Por ello en la ltima etapa de la administracin estratgica se lleva a cabo la evaluacin de la estrategia que cuenta con tres etapas fundamentales: revisin, medicin y aplicacin de acciones correctivas.

Tipificacin de estilos en la planeacin Segn Ackoff, el proceso de la planeacin en las organizaciones se orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de su preferencia por diferentes estadios del tiempo: pasado, presente y futuro.

Tipificacin del estilo Orientacin al: Pasado Presente Futuro Integracin

en la planeacin Tipo de planeacin: Reactivista Inactivista Preactivista Interactivista

Caractersticas de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificacin propuesta por Ackoff:

En el reactivismo: Todo tiempo pasado es mejor. Entran al futuro de cara al pasado. Visin clara de donde vienen y no adonde van. Tratan con personas y valores. Se basa en juicios morales. Pensamiento cualitativo. Tienden a confiar en la organizacin antigua. Jerarqua autoritaria y paternalista. El estilo de liderazgo es autocrtico. Existe un respeto extremo por la historia. Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos. Se conservan las tradiciones. La planeacin trata los problemas por separado y es prerrogativa de la direccin.

En el inactivismo: Se est satisfecho con las cosas tal y como estn. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Para la direccin las condiciones actuales son buenas. Los cambios son temporales. Existe la poltica de la no accin.

Se considera que la intervencin genera desorden. Hay una obsesin por la compilacin de datos. Se atacan los efectos y no se buscan sus causas. El manejo de la organizacin es inercial. La conformidad es mejor que la creatividad. En lo general, las organizaciones del sector pblico son representativas de este tipo de planeacin.

En el preactivismo: El futuro es mejor que el presente o el pasado. Se busca acelerar el cambio. El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado. Todas las nuevas tecnologas son panaceas. Son perfeccionistas. Son organizaciones con administracin por objetivos (APO). Su principal objetivo es el crecimiento. Prefieren la prediccin a la preparacin. Su paradigma es la planeacin contingente.

En el interactivismo: La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de los mtodos para llegar a l.

La planeacin estratgica y su horizonte temporal

Esta tipificacin de los estilos de planeacin nos hace considerar un horizonte temporal integral viendo hacia el futuro sin olvidar el pasado, debido a que hoy somos lo que decidimos ser el da de ayer y hoy iniciamos la construccin del futuro.

Con la integracin de los tres estadios (pasado, presente y futuro) se obtendrn las mejores lneas genricas de accin llamadas estrategias. Este esquema conceptual de la planeacin estratgica nos permite trabajar con las herramientas tradicionales de la administracin, facilitando el estudio y comprensin del proceso, adaptndolo a cada organizacn en su i entorno especfico; no garantiza el xito, pero al representa de manera clara las relaciones que existen entre las diferentes tipificaciones descritas con anterioridad permite, de manera prctica, analizar, integrar, relacionar y evaluar las estrategias propuestas. Aqu cabe recordar que el proceso de la planeacin estratgica es dinmico y continuo.

El presente, el diagnstico Para iniciar el proceso de planeacin partimos de un diagnstico de la organizacin en el presente. El diagnstico se integra mediante una auditora a la organizacin que, al igual que un Balance General en Contabilidad, nos indica la situacin actual de la organizacin en el presente (planeacin inactivista) cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin, a mismo, s permite identificar cules son los parmetros de desempeo de la organizacin y cules sus unidades de medida o indicadores. Desde el punto de vista de sistemas la organizacin se encuentra rodeada por el entorno que, como ya se marc con anterioridad, es todo lo que est fuera del control de la organizacin; del entorno nos interesa identificar aquellos elementos o variables que afectan o pueden afectar a la organizacin, ya sea de una manera negativa (amenazas) o positiva (oportunidades). Para llevar a cabo el diagnstico se sigue un modelo organizacional con enfoque sistmico. Existen diversos modelos que estudian a la organizacin desde diferentes puntos de vista, por ejemplo el de las reas funcionales (mercadotecnia, produccin, finanzas, recursos humanos), el de cuatro ejes o procesos (sociales, estratgicos, administrativos, tecnolgicos), el del desarrollo organizacional (conocer el estado de las cosas y los efectos o las consecuencias de las acciones), entre otros. El que utilizaremos en este trabajo es el modelo organizacional de los tres vectores, el cual se describe a continuacin.

Pasado

Presente Auditora Diagnstico Misin

Futuro

Parmetros de Indicadores

Aspectos Internos

Aspectos Externos Entorno

Debilidades Fortalezas

Amenazas Oportunidad

Matriz DAFO Lneas Genricas de Accin (Estrategias)

Modelo organizacional de los tres vectores El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer el sistema generado por la organizacin y su entorno -fue desarrollado para la administracin del insumo tecnolgico con un enfoque sistmico- se aplica en el diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanencia de la organizacin.

El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres dimensiones, llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones estratgicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional se refieren a los aspectos de la misin, estructura organizacional y diseo de transformacin o tipos de tecnologa, figura 4.

MISIN

DISEO DE TRANSFORMACIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La adecuada comprensin de estos vectores, as como de sus limitantes, es el elemento principal para el proceso de administracin estratgica adems de ser el inicio forzoso para la integracin del sistema organizacional.

El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros productos (ya sea un bien o un servicio), indudablemente estos elementos son los que marcan la orientacin y el rumbo de cualquier organizacin. Este vector se ve representado por la misin debido a que en sta se indica quin es el cliente, qu necesidades se les satisfacen y a travs de qu producto (bien o servicio) se logra esa satisfaccin. De lo anterior se puede observar que el vector misin es el que determina la parte estratgica de la organizacin.

MISIN

Competencia Mercado Clientes

Caractersticas

Necesidades a satisfacer

El segundo vector o estructura organizacional depende de la misin; es decir, sigue a la estrategia. La estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras, por lo tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a los cambios del entorno. Este vector, es el sociotcnico, en el que los resultados finales individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de estructuras organizacionales se representan con las organizaciones cerradas y mecnicas, en un extremo, y con las abiertas y orgnicas, en el otro.

En la estructura organizacional se debe considerar: a) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de especializacin, relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas organizacionales, etctera. Aspectos verticales entre los se incluye la delegacin, la descentralizacin, el nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como son la satisfaccin del trabajador y la toma de decisiones. Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la optimacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras.

Coordinacin

Cultura organizacional

El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de transformacin diseado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas caractersticas que debern ser suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de los clientes; este vector est conformado por cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto se considera el efecto. Como causas en el diseo de transformacin tenemos: Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico; es decir la teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos) demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin es un elemento decisivo en la competitividad de la organizacin. La teora sin la prctica ser conocimiento terico y la prctica sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en un determinado diseo, despus de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnologa de proceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseo de transformacin diferente. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos activos, sus caractersticas dependen del mercado, del proceso y de la experiencia. Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener el producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que sumado a los anteriore s integra el diseo de transformacin.

Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del diseo de transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo. Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos integrales los vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del sector al que pertenezca la organizacin, as como la etapa de su ciclo de vida en que se encuentre, algunos sistemas dependern preponderantemente de algn vector o parte de ste, limitando la incidencia de los otros a un nivel menor. En este enfoque sistmico, la organizacin se interelaciona con otro subsistema llamado entorno y que es todo aquello que la rodea y no controla. De acuerdo con el entorno en que se mueve la organizacin, encontraremos diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos parte del entorno a los que simplemente denominaremos entornos Con el modelo descrito, iniciamos el proceso de la planeacin estratgica d esarrollando el diagnstico de la organizacin, que integraremos en una matriz de fortalezas-oportunidades y

debilidades-amenazas que considera la posible interaccin entre las fortalezas y debilidades internas de la organizacin con las oportunidades y am enazas que el entorno le proporciona; de esta manera se anticipan los posibles efectos que dichas interacciones tendran en la organizacin, permitiendo as plantear acciones genricas (estrategias), ya sea para potenciar o disminuir los efectos identificados.

FORTALEZAS (internas de la organizacin)

DEBILIDADES (internas de la organizacin)

OPORTUNIDADES (dadas por el entorno) Estrategias FO Se utilizan las fortalezas para aprovechar y potenciar las oportunidades Estrategias DO Se utilizan para superar las debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS (dadas por el entorno) Estrategias FA Se utilizan las fortalezas para disminuir o evitar las amenazas Estrategias DA Se fortalecen las debilidades para disminuir o evitar las amenazas

El pasado, la proyeccin y el pronstico

Las tcnicas utilizadas, a partir del pasado, son los modelos analticos que se basan en el establecimiento de series temporales de parmetros de desempeo conocidos y seleccionados. En este estadio el supuesto es que lo factores que han influido en dichas s series histricas continuarn existiendo y no se alterarn en el futuro. Un elemento a proporcionar por el diagnstico es la definicin de los parmetros de desempeo primario con los cuales podemos definir las unidades de la medida en las que valoraremos la necesidad que origin el producto; por ejemplo, el desempeo primario de una aspiradora de alfombras es aspirar el polvo sobre la alfombra y el de un aparato de aire acondicionado es enfriar el aire y como desempeo secundario se tendra el no maltratar a las fibras o limpiar y humedecer el aire. En cada parmetro de desempeo primario va asociado un concepto y las unidades en que se mide, por ejemplo en un ventilador de mesa como parmetro de desempeo primario se tendra el concepto de ventilar y las unidades seran m/hr.