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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO. DISTINGUIR LAS CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.

Los Equipos de Alto Rendimiento son equipos de trabajo que, al igual que otros equipos eficientes, tienen sentido de propsito comn y cuentan con un clima de confianza y comunicacin abierta y franca. Pero los factores que marcan la diferencia entre ser un equipo de trabajo y un equipo de alto rendimiento son: Pasin por los desafos y orgullo de logro, capacidad para crear las condiciones para aumentar su rendimiento, respuesta rpida en la identificacin y aprovechamiento de las oportunidades y Capacidad para organizarse como una unidad altamente efectiva 2.18. MIEMBROS QUE CONOCEN SU PROPSITO. Tener un propsito claro, todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello. Objetivos claros son esenciales para asegurar que todos en el equipo van en la misma direccin. Mucho tiempo y dinero, y la energa, por no hablar de la motivacin y el entusiasmo, se pierden cuando todos en el equipo no es el objetivo para el mismo resultado. Propsito comn el ingrediente ms importante en el xito del equipo es un objetivo claro y comn, y convincente. Con demasiada frecuencia, objetivo de un equipo no est bien definida, aburrido, o con neblina, dejando al equipo de averiguar qu es el xito supone para parecer. Los equipos son simplemente un medio para un fin - un mtodo para lograr los resultados deseados que son demasiado grandes para llegar a travs de esfuerzos individuales, no son el fin en s mismo. Y es propsito del equipo que proporciona la razn por la colaboracin. Un propsito claro y convincente es motivo para que las personas se comprometan a un equipo. Uno de los objetivos comunes no slo llama al equipo unido, sino que tambin mantiene unido al equipo durante la turbulencia inevitable que se experiment en el viaje. El poder de un equipo de los flujos de la alineacin de cada miembro a ese propsito. La creacin de esta alineacin es una de las funciones ms importantes de liderazgo. Equipos mal alineados son a menudo un indicador claro de equipos mal dirigido. Existen cinco criterios clave esencial para la alineacin del equipo: Borrar: yo lo veo. Los beneficios de trabajo en equipo son entendidos por todos. Relevantes: yo lo quiero. Propsito del equipo y los objetivos se alinean con los objetivos e intereses individuales. Significativos: Vale la pena. Los objetivos del equipo son de magnitud suficiente como para hacer que el trabajo vale la pena el esfuerzo.
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Alcanzables: yo lo creo. realista y alcanzable.

Todo el mundo cree que el propsito del equipo es

Urgente: Lo quiero ahora! Un sentido de la puntualidad el comportamiento de las unidades. Lo anterior es muy sencillo. Sin embargo, la alineacin con un propsito comn, es ms difcil de lo que parece. Un error comn es poner en marcha el equipo muy rpido y empujarlos en la aplicacin antes de que los miembros hayan tenido la oportunidad de unirse en torno a un objetivo y asegurar que todos estn alineados a la misma. 2.19. ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS. Roles y las responsabilidades definidos por lo general, los miembros del equipo tienen una idea bastante clara de lo que sus funciones son, y slo en tiempos de crisis cuando se aclare el papel representa un problema. Pero los problemas de papel tambin pueden surgir durante la resolucin de problemas, cuando los nuevos papeles que sean necesarios. Tambin puede ocurrir cuando la crisis se piensa que es demasiado desalentador para administrar o fuera del mbito del equipo o cuando hay una falta de claridad sobre quin hace qu. Cmo repartir el objetivo del equipo ser en gran medida determinan la sinergia del equipo? Funciones de alto rendimiento individuos aprovechar los equipos de los diferentes productos contra el trabajo colectivo. Por lo tanto, es esencial que cada miembro del equipo tenga claro su papel propio, as como el papel de cada miembro del equipo. Los roles estn sobre el diseo, la divisin y el despliegue de la labor del equipo. Aunque el concepto es convincente lgica, muchos equipos les resulta difcil de implementar. A menudo hay una tendencia a tomar la definicin de roles a los extremos o que no lo lleva muy lejos. Si el propsito del equipo es la razn de la cooperacin, el desarrollo y la divisin de funciones clara es la estrategia de un equipo de cooperacin. Cuando los equipos se dividen el trabajo, introducen un efecto secundario llamado interdependencia (tambin conocido como riesgo). Pinsalo de esta manera: La interdependencia es una inversin; sinergismo es el retorno de la inversin. Si el equipo est para cosechar las recompensas de la interdependencia, sus miembros deben colaborar. Tenga en cuenta que la colaboracin es una opcin, ya pesar de la obvia lgica de colaboracin, los equipos de la experiencia de muchas personas interdependientes que actan de manera independiente. Una actividad que los jefes de equipo a menudo evitan o no en es facilitar el debate sobre las funciones, especialmente las cuestiones de claridad de rol. Lograr claridad el papel se lleva a cabo a travs de la discusin - mucha de ella. Un equipo dinmico aclara las funciones y responsabilidades para todos sus miembros. Cada miembro del equipo sabe lo que se espera, y conoce las funciones
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de los miembros del equipo. Un equipo de actualizaciones dinmicas de sus funciones y responsabilidades para mantenerse al da con las cambiantes demandas, objetivos y tecnologas. Los lderes del equipo es asegurar que cada entrenados en otras responsabilidades para que todos puedan apoyarse unos a otros cuando sea necesario. El lder del equipo se asegura de que las responsabilidades individuales de trabajo se han cumplido, pero, al mismo tiempo, trabaja para ayudar a las personas a desarrollar un lenguaje comn, los procesos y mtodos que les permiten funcionar como un equipo. 2.20. REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS. Es importante tener bien en claro las reglas en el grupo de participantes para poder trabajar con ms comodidad todo el tiempo y tambin sacar mayor partido a las oportunidades de aprendizaje como agrupacin. Ahora te voy a contar qu pasos puedes dar para establecer las reglas adecuadas. Las reglas bsicas de funcionamiento del grupo de aprendizaje, de uno u otro modo, los siguientes aspectos:
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Cada persona asume su propia responsabilidad en el proceso de aprendizaje (cada uno es protagonista en la construccin de su aprendizaje y colabora activamente en el aprendizaje de los dems como agrupacin). Cada persona tiene libertad para intervenir cuando crea que tiene alguna idea interesante para compartir. Se espera la contribucin de todos. Respeto a las intervenciones de los otros compaeros. Primero escuchar para tratar de entender. Escuchar a los dems y dejarse influir por las ideas y aportaciones compartidas. Espritu constructivo. Se admiten comentarios/aportaciones crticas no ctricas. Hagamos el programa a nuestra medida. La construccin del conocimiento es cosa de todos. Cumplimiento de los compromisos individuales y colectivos. Contribuir a las deliberaciones del equipo, dando razones de cada opinin. Ofrecer retroalimentacin positiva y aceptar la retroalimentacin de los dems.

Dicen que un buen equipo debe incorporar personas muy distintas, no slo en experiencias, pero en formas de ser y pensar e, incluso, en formas de trabajar. Si este (el trabajo en equipo) est bien organizado y equilibrado, puede ser mucho ms eficiente y productivo que todas las personas trabajando a su aire. El xito de su funcionamiento est directamente unido a la calidad y nmero de interacciones as como la intensidad e igualdad de participacin y cuando todo el equipo tiene bien entendido las reglas en el funcionamiento de la agrupacion es mas facil crecer ya que todos colaboran en el crecimiento de la agrupacion y no se pierde tiempo en problemas causados por los integrantes cuando no cumplen con las reglas establecidas.
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2.21. INTEGRANTES QUE ENTIENDEN EL PLAN DE TRABAJO Y CMO MEDIRLO. Los equipos y los planes de trabajo van juntos. Nunca se le ocurrira a un equipo quirrgico, equipo de equipo de construccin, cuarteto de cuerda, o una pelcula para abordar las tareas sin procesos claramente definidos. El libro de jugadas de un equipo de ftbol o la hoja de puntuacin de un cuarteto de cuerda define claramente los procesos necesarios. Los equipos de negocios cuentan con procesos, as, que podra incluir la solucin de problemas, la toma de decisiones, la gestin de una reunin, o el diseo de un producto. Esperemos que, para cada proceso, cada miembro del equipo tiene un papel claro y especfico basado en la funcin, las habilidades y experiencia. En muchos entornos de negocios, sin embargo, los procesos son inadecuados, mal definida, o no enteramente. Equipos de alto rendimiento identificar, mapa, y luego maestro de su equipo y los procesos clave de negocio. Que evaluar constantemente la eficacia de los procesos clave, preguntando cmo lo estamos haciendo? Qu estamos aprendiendo? Cmo podemos hacerlo mejor? Las organizaciones que aprovechan equipos multi-funcionales del proyecto han aprendido que las nuevas habilidades de equipo y procesos bien definidos van de la mano. Simplemente, hay dos tipos principales de procesos - trabajar y de pensar. Los esfuerzos de trabajo en equipo tienden a centrarse principalmente en la aplicacin o los procesos de trabajo a expensas de los procesos de pensamiento. Procesos de pensamiento son esenciales para equipos de alto rendimiento. Sin embargo, los equipos suelen pasar por alto los procesos de pensamiento por conveniencia. Las organizaciones que han integrado los equipos de xito y de una cultura de colaboracin han hecho una inversin para capacitar a los equipos en los procesos de pensamiento que facilitan la resolucin de problemas. En efecto, estas organizaciones han reconocido la importancia de abordar los procesos de pensamiento con el mismo grado de intencionalidad invertido en los procesos de trabajo. Hay algunos principios clave para construir equipos de alto rendimiento que las empresas deben tener en cuenta si se quiere avanzar: No se forman los equipos, que se construyen. Los equipos y el desarrollo del equipo son los resultados. Sepa lo que estn tratando de construir, ser claro acerca de sus esfuerzos de colaboracin.
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El equipo tiene claro lo que un equipo eficaz parece. El desarrollo del equipo es un proceso, no un evento. Just-in-time es el mejor momento para la formacin y desarrollo de un equipo. El desarrollo debe ser una necesidad sentida del equipo. Utilizar el trabajo del equipo para construir el equipo. No hay atajos para la efectividad del equipo. La voluntad precede a la habilidad a la hora de la colaboracin.

Hay cinco peldaos en el camino hacia el desarrollo del equipo: Orientar a las personas y el equipo. Definir el objetivo del equipo para garantizar la claridad de la tarea y la alineacin de todos. Desarrollar procesos de misin crtica en equipo y habilidades. Construir relaciones slidas del equipo. Asegrese de que la evaluacin continua y el desarrollo de supervisar el progreso y el desempeo y luego hacer los ajustes necesarios. 2.22. MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES, SOLUCIN DE PROBLEMAS, ETC. La toma de decisiones eficaz es esencial para el progreso de un equipo. Los equipos deben tener un conocimiento de la decisin de varios mtodos de vinificacin, sus ventajas y desventajas, y cundo y cmo utilizar cada uno. Los equipos que elegir la decisin correcta mtodos de toma en el momento adecuado no slo le ahorrar tiempo, sino que tambin ms a menudo tomar las mejores decisiones. Equipos dinmicos, han creado, enfoques proactivos para resolver problemas y tomar decisiones. Las decisiones se toman por consenso, todo el mundo debe ser capaz de "vivir con" voluntad y apoyo a las decisiones. Los miembros se sienten libres de expresar sus sentimientos acerca de cualquier decisin. Los miembros del equipo claramente entender y aceptar todas las decisiones, y desarrollar planes de contingencia.
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Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. 2.23. HABILIDAD PARA AUTO CORREGIRSE. Un equipo tiene que habitualmente se examinan para ver cmo se est haciendo. "La mejora continua" y "gestin proactiva" estn operando las filosofas de los equipos dinmicos. Si surgen problemas de rendimiento, que pueden ser resueltos antes de que se agraven. Los desacuerdos se producen en todos los equipos. No es necesariamente negativo o destructivo. Un equipo dinmico trata abiertamente el conflicto y tratar de resolverlo a travs de la discusin honesta templado por la confianza mutua. En un equipo de alto desempeo, los logros individuales y de equipo se consideran con frecuencia por el lder del equipo, as como por los miembros del equipo. El equipo celebra los hitos, logros y eventos. Los logros del equipo tambin se dio cuenta y valorados por la organizacin ms grande. 2.24. MIEMBROS INTERDEPENDIENTES En los equipos de alto desempeo, el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtencin del objetivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actan de forma individualista buscando obtener todo el crdito o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaramos hablando de un verdadero equipo. El reto principal en la construccin de equipos de alto desempeo es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo. Un atributo primordial de los equipos de alto desempeo es que tenga un lder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un lder es crear credibilidad. Los lderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo. 2.25. COMUNICACIN ABIERTA La comunicacin abierta y clara es probablemente la caracterstica ms importante de equipos de alto rendimiento en el trabajo. Trabajando para mejorar la comunicacin con otros miembros del equipo aumentar la confianza, disminuir los problemas y la repeticin del trabajo, y construir relaciones interpersonales sanas.
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Los miembros de un equipo dinmico, hablar con ellos directamente y honestamente. El equipo se ha comprometido a abrir la comunicacin y los miembros sienten que pueden expresar sus opiniones, pensamientos y sentimientos sin miedo. Escuchar es considerado tan importante como hablar. Las diferencias de opinin y perspectiva son valorados y mtodos de gestin de conflictos se entiende. Cada persona que solicita sugerencias de otros miembros, considera plenamente lo que se dice, a continuacin, se basa en sus ideas. Atravs de una retroalimentacin honesta y solidaria, los miembros son conscientes de sus fortalezas y debilidades como miembros del equipo. Hay una atmsfera de confianza y aceptacin y un sentido de comunidad en un equipo. La cohesin del grupo es muy alto. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu. Interaccin entre individuos, Conciencia mutua del otro, reconocimiento de las contribuciones, citar fragmentos de mensajes Referirse a una persona en particular, referirse al contenido de otros mensajes. Tambin llamada fluida o abierta, se realiza con franqueza, con el propsito de comprender y llegar a un acuerdo con el otro. Su herramienta fundamental es el feed-back, o retroalimentacin positiva, consciente de las necesidades y circunstancias ( contexto ) de cada uno de los actores del proceso de comunicacin. cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios. 2.25. DIVERSIDAD. La diversidad es de capacitar a las personas. Tiene una organizacin eficaz mediante la capitalizacin de todas las fortalezas de cada empleado. No es la accin afirmativa o de EEO. Estas son las leyes y polticas. Mientras que por otro lado, la diversidad es la comprensin, valoracin y uso de las diferencias de cada persona. Basta con hacer cumplir las regulaciones gubernamentales no te llevar a los mejores. Para obtener esa ventaja competitiva, que necesita para hacer crecer su fuerza de trabajo de los grupos en equipos que utilizan todo el potencial de cada individuo. Los equipos son mucho ms que un grupo. Un grupo es una coleccin de individuos, donde cada persona est trabajando hacia la meta de su propia, mientras que un equipo es un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo comn o la
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visin. Esto ayuda a crear un efecto de sinergia con los equipos es decir, uno ms uno es igual a ms de uno. Un individuo, actuando solo, puede lograr mucho, pero un grupo de personas que actan juntos en una fuerza unificada pueden lograr maravillas. Esto es as porque los miembros del equipo se entienden y se apoyan mutuamente. Su principal objetivo es ver al equipo cumplir con su misin. Agendas personales, no en el camino de las agendas del equipo. Al utilizar el efecto de sinergia de los equipos de crear una ventaja competitiva sobre otras organizaciones que utilizan las personas que actan solas. Que son cada vez ms por sus esfuerzos. Una de las principales fallas que impiden que un grupo se convierta en un equipo es la falta de aceptacin de los dems por lo que son. Es slo cuando los miembros del grupo se dan cuenta que la diversidad es la clave para convertir los puntos dbiles en las reas fuertes es el grupo comienza a crecer en un equipo. No aceptar la diversidad de los dems miembros del grupo mantiene la de ir tras los objetivos del equipo. Las metas son de naturaleza individual, es decir, son agendas personales para que sean como una mirada bien individual sin tener en cuenta las necesidades del equipo. Aceptar la diversidad es el primer elemento para la creacin de equipos. Todos los estados la creacin de equipos teora de que para construir un gran equipo, tiene que haber un grupo diverso de personas en el equipo, es decir, debe evitar elegir a personas que slo te gusta. La diversidad es lo que construye los equipos - una coleccin de experiencias personales, antecedentes y culturas que se pueden ver los problemas y desafos de una amplia variedad de lentes. 2.26. RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS. Uno de los mayores errores de percepcin en el mundo de los equipos y el trabajo en equipo es la creencia de que para trabajar y comunicarse de manera efectiva, los miembros del equipo deben ser amigos. De hecho, la diversidad de habilidades, experiencia y conocimientos necesarios para dividir las tareas con eficacia casi se opone a un alto nivel de amistad, que es lo ms a menudo basados en comn - de la forma de pensar, sus intereses o creencias. Hablando de la diversidad, nos encontramos con que las diferencias que existen ms de un equipo, ms inteligente que puede ser. Un equipo cuyos miembros mirar el mundo a travs de las diferentes lentes de funcin, gnero, origen tnico, la personalidad, experiencia y perspectiva tiene una ventaja sobre un grupo ms homogneo. El diverso grupo ser capaz de problemas de sonido envolvente, las decisiones, y otros temas con una inteligencia brillante colectiva. Ellos vern soluciones ms creativas si pueden canalizar sus diferencias en sinergia en vez de lucha. Relaciones slidas equipo de proporcionar el clima necesario para un alto nivel de colaboracin y se caracteriza por la confianza, aceptacin, respeto, comprensin y
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cortesa. La confianza es claramente el elemento insustituible de relaciones interdependientes. Los jefes de equipo no pueden exigir la confianza, que slo puede intentar crear un ambiente y oportunidades que faciliten su desarrollo entre los miembros del equipo. La gente no va a ser interdependientes con las personas que no confan, por lo tanto, sin confianza, altos niveles de colaboracin no se puede lograr. Comunicacin es el medio de la cooperacin. Uno de los motivos principales de las empresas elijan la implementacin de los equipos es que las organizaciones basadas en equipos son ms sensibles y ms rpido se mueven. Un equipo no puede moverse ms rpido de lo que comunica. Rpida, clara, oportuna, precisa la comunicacin es una caracterstica de los altos niveles de rendimiento del equipo. Equipos de alto rendimiento han dominado el arte de hablar sin rodeos, hay poco movimiento pierde por mala interpretacin o confusin. El equipo entiende que la comunicacin efectiva es esencial, y como resultado, que se acercan a la comunicacin con una intencionalidad determinada. Se habla mucho sobre ello y nos esforzamos en mantener una comunicacin excelente equipo. Usted se dar cuenta de que el modelo de equipo ya los crculos de nuevo a un propsito comn, la primera caracterstica de un equipo de alto rendimiento. La conexin es intencional, para que un equipo no pueda mantener la unidad de propsito, sin comunicacin excepcional entre los miembros del equipo. Una vez que un equipo pierde su capacidad de comunicarse bien y por lo tanto se entienden entre s, que rpidamente pierde su sentido de propsito. La comunicacin confusa y unidad de propsitos no pueden coexistir. Cuando se trata de construir equipos de alto rendimiento, estas seis caractersticas son esenciales. Si un equipo consigue estas cosas, aumentar la probabilidad de xito y por lo tanto, alcanzar sus resultados deseados. 2.27. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: TRABAJANDO CON CONFIANZA Y CONCIENCIA. Confianza y colaboracin: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo, para establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentacin que permita la mejora permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolucin de problemas a travs de acuerdos y discusiones constructivas. Es fundamental dentro de los equipos de alto desempeo que exista una confianza entre los miembros. Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente la meta, la confianza en este contexto es la que permite la delegacin y el poder hacer tareas distintas e interdependientes en el cumplimiento del objetivo comn. Sin la confianza el equipo no tendra sentido, ya que las ideas y aportes de los miembros no seran considerados por los dems, siendo escaso el aporte colectivo. Es importante que se apoyen mutuamente, que haya entre ellos respeto, y una actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer.
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La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compaeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso. Actitud hacia el mundo y los otros, si existe confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza implica respeto, si en un equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva. La confianza es una predisposicin psicolgica individual, que no se puede exigir, sustentada en la autoconfianza y autoestima personal, cuyos efectos benficos tien la percepcin vital, y son el anclaje de los equipos de alto rendimiento. Por muchos cursos que se efecten para desarrollar trabajo en equipo y confianza, si no existe la voluntad personal de atreverse a confiar (Lenhardt y Martin, 1998) o se estima que son variables blandas poco sustanciales e irrelevantes ante las variables duras de resultados, el camino de la colaboracin y efectividad grupal se ver severamente entorpecido.

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