Amor Sin Escalas Compelto

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS - UNC PSICOSOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES Amor Sin Escalas
Anlisis de la Pelcula Amor Sin Escalas Psicosociologa de las Organizaciones Ctedra Almeida
Integrantes del Grupo Josefina Riberi Gabriela Ysasmendi Micaela Ribero Natalia Riquelme 34219016 33652875 33384864 940877-5
ndice Introduccin Captulo 1: Dimensiones Relevantes para el Anlisis Organizacional Captulo 2: Roles y Status Captulo 3: Percepcin Captulo 3: Comunicacin Captulo 4: Grupos Captulo 6: Personalidad Captulo 7: Liderazgo Captulo 7: Poder Captulo 7: Motivacin Captulo 8: Conflicto Captulo 8: Negociacin Captulo 10: Cambio Conclusin 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Introduccin En el presente anlisis relacionaremos los conceptos tericos contenidos en la materia con diferentes escenas de la pelcula Amor sin escalas El desarrollo del trabajo comienza con una perspectiva organizacional que incluye el anlisis de sus dimensiones para y continua definiendo la personalidad del individuo principal. Con estos dos pilares extendemos el anlisis al lugar que ocupa el individuo dentro de la organizacin y a las relacionndose con su entorno. El eje central de la pelcula nos permite analizar la aplicacin y consecuencias de un importante cambio organizacional permitindonos observar distintas reacciones ante una misma noticia mostrando claramente distintas formas de percepcin y comunicacin entre los personajes principales. Se deriva de ello el anlisis de conflictos y su negociacin as como liderazgo y motivacin.La estructura desarrollada incluye el posicionamiento de la escena dentro del film seguida por los conceptos tericos aplicados y la relacin entre los mismo y la escena seleccionada.
Dimensiones Relevantes para el Anlisis Organizacional Posicionamiento de la escena: luego de la reunin donde presentan el nuevo proyecto, que reduce las horas de vuelo y los elevados costos de la organizacin, se encuentran en la oficina, el jefe y Ryan, ste intenta explicarle que esta en desacuerdo, que hay una metodologa de como l haca su trabajo y un motivo por el cual funcionaba. El jefe le contesta que otras empresas como Coca-Cola e IBM han utilizado por aos el nuevo mtodo; le dice que como todo cambio, tomar unos meses la transicin y que todos se acomodarn. Ya no habr mas viajes que realizar, la nueva manera de trabajar ser desde la empresa como lo haban explicado en la reunin. Marco terico: Shclemenson, Aldo dice que la organizacin constituye un sistema sociotcnico integrado, deliberadamente constituido para la realizacin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin de necesidades de sus miembros y de una poblacin o audiencia externa, que le otorga sentido. Esta inserta en un contexto socioeconmico poltico con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinacin. Hay seis dimensiones relevantes, especficamente del contexto el autor dice, que la relacin de intercambio dinmico que se da entre contexto y organizacin permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el desarrollo. Los cambios abruptos ejercen en un primer momento un impacto desorganizador severo, desorientan, aportan sensacin de catstrofe. Los miembros reaccionan de esta forma frente a la ruptura de la continuidad y frente a la imposibilidad de prever el futuro. Relacin con la escena: de acuerdo a lo estudiado, podemos decir que el fenmeno de crisis que se da en la organizacin, esta relacionado con la influencia de un contexto ruidoso. El pas enfrentaba una profunda crisis, era el momento oportuno para la empresa, ya que ella ofrece servicios de despidos a empleados. Por tal razn, crey conveniente transformar su esquema de trabajo para poder llegar a cada una de las empresas que requeran de sus servicios, es decir poder brindar su trabajo a una mayor cantidad de organizaciones. Adems reducan costos de transportes de las personas que cumplan esa tarea especfica. Bibliografa: SHELEMENSON, Aldo. Anlisis organizacional y empresa unipersonal. Paidos Bs. As. 1993. captulo 2.
Roles. Status. Posicionamiento de la Escena: Mientras cenan en la primera noche de hotel que pasan juntos, Ryan le explica a Natalie su objetivo Llegar a las 10 mil Millas de viajero frecuente para formar parte de un grupo elite de viajeros frecuentes. Marco Terico: Segn Hodge y Johnson. El comportamiento dentro de la organizacin tiene dos propsitos. Organizacionalmente, persigue la ejecucin de las misiones e individualmente, apunta a la satisfaccin de necesidades personales. Percepcin Informal de los Roles. Se desarrolla fuera de la organizacin pero que influye sobre el desempeo de sus actividades formales. Los individuos estn ansiosos de ser aceptados por los grupos informales y se esforzarn razonablemente para pertenecer. Conflicto de Roles. Existe cuando se superponen algunas de las 3 definiciones de rol. Determinantes y Smbolos del Status. La posicin en las organizaciones formales e informales, las realizaciones, edad, familia, afiliacin grupal y riqueza determinan el Status. Sus smbolos son las evidencias del lugar que los individuos ocupan en ellas. Relacin con la escena: El propsito individual de Ryan apunta a ingresar a un selecto grupo de personas que obtienen beneficios exclusivos de por vida por parte de la Aerolnea es su objetivo y claramente uno de los determinante de Status que menciona Hodge cuando se refiere a la Afiliacin Grupal. Dicho Status se evidencia cuando Ryan menciona los beneficios de pertenecer a dicho grupo, nivel ejecutivo de por vida, conocer al piloto en jefe y colocar su nombre a un avin. Ryan se esfuerza por pertenecer he dicho grupo y se muestra como utiliza el lmite de viticos para sumar puntos desvindose en cierta forma del objetivo de la empresa. Podemos observar entonces un conflicto entre las 3 definiciones de Rol. La empresa para la cual trabaja est en proceso de reduccin de gastos por viticos. La aerolnea promueve el gasto otorgando puntos por los mismos y Ryan, se encuentra en el medio de ambas posturas cuando diceNuestros gastos cubren 40 dlares cada uno por cena. Sumo tantas millas como puedoNo gasto ni un centavo, si puedo, a menos que le sirva a mi cuenta de millas.Bibliografa: Notas de Ctedra Captulo 2. Hodge y Johnson
Percepcin y Empata Posicionamiento de la Escena: Cuando Natalie y Ryan estn en la primera empresa juntos y Natalie irrumpe en la rutina de Ryan cuando est despidiendo a Bob. Marco Terico: Segn Massarik y Wechsler. Empata es el grado en que las personas logran desarrollar impresiones acertadas de los dems. Como ayuda a la percepcin tenemos las caractersticas personales, el autoconocimiento y en algunos casos el adiestramiento y la experiencia. Entre los obstculos encontramos la presin y ansiedad. Una actitud autoritaria genera rigidez en la percepcin. Existen peligros de la destreza ya que el intelecto no garantiza la empata, incluso puede sobrepasarse en la interpretacin atribuyendo intensiones que no existen. Dentro de las ventajas, la percepcin nos proporciona un mapa carretero que define adecuadamente el mundo social, aadiendo flexibilidad conductual podemos generar reacciones que alcancen con mayor eficacia la metas. La eficacia social es otra ventaja a la que llegamos aplicando con xito este conocimiento a travs de la accin Relacin con la escena: La reaccion de Natalie ante la pregunta de Bob sobreque me sugiere que le diga a mis nietos demuestra falta de percepcin originada por la ansiedad de la situacin (hay unos segundos de silencio de Ryan). Le dice que los nietos estaran subestimando el efecto positivo de la transicin de su carrera. Los nietos tienen entre 8 y 10 aos. Utiliza tecnicismos habituales de su vocabulario y procede analizando intelectualmente la situacin. Podemos observar como esta destreza intelectual distorsiona su percepcin sobre lo que Bob necesita. Tambien lo hace cuando Bob dice que no podra pagarle un tratamiento para el asma de su hija y Natalie intenta contener diciendo que estudios muestran que los nios que sufren traumas moderados tienden a ser ms aplicados en el colegio. Ryan, finalmente le dice lo mismo que Natalie sobre su futuro pero con otras palabras, pero puede ver ms all incluso que el propio Bob mostrando flexibilidad conductual y una excelente percepcin de las necesidades del otro y de cmo modificar su discurso a la situacin. Logra detectar lo importante que son los nietos para Bob y le muestra como esta situacin es el comienzo de un nuevo camino hacia la admiracin de sus nietos y sus logros personales. Bibliografa: Notas de Ctedra Captulo 3. Massarik y Wechsler
Comunicacin Posicionamiento de la Escena: Cuando Ryan y Natalie llegan a Detroit y se encuentran con que su Jefe les informa que en dicha empresa probaran por primera vez el nuevo proyecto de Natalie. Marco Terico: Segn Zamboni Pedro. Menciona los 5 Axiomas de la Comunicacin. 1) La imposibilidad de no comunicar. 2) Aspectos Referenciales y Conativos. 3) La puntuacin de la secuencia de hechos. 4) Existen 2 tipos de comunicacin, digital y anloga. 5) Interaccin simtrica y la interaccin complementaria. Tipos de Comunicacin. Instrumental. Mutativa. Motivacional y Simblica. Segn Blakar. Sobre los grados de libertad del locutor, menciona La eleccin de la forma gramatical y La eleccin de la Secuencia que refieren a la forma de comunicar y al orden de las palabras generando distintas impresiones de la misma noticia. Segn Robbins. Existen 3 mtodos de comunicacin. Oral, No verbal y Escrito. Tambin que una de las barreras de la comunicacin son las emociones implicadas. Relacin con la escena: Existe comunicacin con smbolos y gestos cuando ven al Jefe conectado en la PC, en la cara de sorpresa de Natalie o el seo fruncido de Ryan mostrando desacuerdo con la noticia. Noticia que muestra un tipo de comunicacin Mutativa, anunciando un cambio en la modalidad de despido de esta nueva tanda de personas. Otro axioma que observamos es la interaccin complementaria entre el Jefe y ellos manifestada en que una parte emite una orden y la otra la complementa acatndola. Vemos una comunicacin Motivacional cuando a pesar de la resistencia de Ryan el jefe le indica que gracias a que l, que es el mejor y que acompa a Natalie pueden probar el proyecto. Tambin realiza un juego de palabras motivando y/o presionando a Natalie cuando le refuta a Ryan que Natalie no est lista, mirando a Natalie y diciendo No ests dispuesta? La secuencia de ese NO condiciona la respuesta de Natalie. En la escena vemos el mtodo verbal y no verbal en accin Bibliografa: Notas de Ctedra Captulo 3. Zamboni, Pedro
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS - UNC PSICOSOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES Amor Sin Escalas Relaciones grupo-individuo, intergrupales y del grupo con la organizacin
Posicionamiento de la escena: Estando en Detroit, luego de que su jefe, les indicara que comenzaran a probar el proyecto en ese lugar. Ryan le da indicaciones de trabajo a Natalie. Consejos e instrucciones Marco Terico: Segn Robbins. Grupo: es aquel conjunto de dos o ms individuos que interactan, siendo interdependientes y que se renen para lograr objetivos particulares. Grupo Formal: aquellos que define la estructura organizacional, con trabajos designados que establecen tareas. En estos, los comportamientos que deben tener quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de stas. Grupo de tareas: Quienes trabajan juntos para efectuar una tarea incluida en sus deberes. Relacin con la escena: El trabajo es realizado en equipo, es decir entre Ryan y Natalie, siendo este un grupo compuesto por dos individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. A su vez ste seria un grupo formal ya que lo defini el propio gerente de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajos que fijan las tareas; adems el comportamiento de ambos esta estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Tambin se lo podra denominar grupo de tareas ya que fue determinado por la organizacin, para culminar la encomienda de trabajo, que era despedir gente de sus puestos. Bibliografa: Comportamiento organizacional- 13 edicin. Stephen P. Robbins, Captulo 8, Definicin y clasificacin de los grupos (Pg. 284/285).
Individuo, persona y personalidad Posicionamiento de la escena: Ryan prepara su valija para viajar de manera sistemtica y organizada. Arriba al aeropuerto para as llegar a su prximo destino y llevar a cabo uno de sus trabajos, que consiste en realizar conferencias para concientizar al personal de las empresas acerca de disminuir la carga de responsabilidades que tienen a diario. Bibliografa: Segn Robbins. Existen valores. Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro modo opuesto o inverso. Incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable y tienden a ser relativamente estables y permanentes. Tienen atributos de contenido y de intensidad. Sobre los de contenido, establece que un modo de conducta o estado de la existencia es importante. El atributo de intensidad especifica qu tan importante es. El ordenamiento de estos valores en trminos de su intensidad define el Sistema de Valores. Se pueden clasificar en terminales y en instrumentales. Los primeros son metas que le gustara alcanzar durante su vida; y los segundos son modos medios para alcanzar los valores terminales de uno mismo. Actitudes: enunciados o juicios evaluadores respecto de los objetos, personas o eventos. Personalidad: describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicolgico completo de una persona. Relacin con el material de estudio: Se puede observar que es amable, ordenado, elegante, estructurado, paciente, observador, siendo estas caractersticas rasgos de su personalidad. Respecto de la base de la conducta se observa que es muy hbil, para realizar las diversas tareas de su trabajo, siendo una valoracin actualizada de lo que el mismo puede hacer. Dentro de sus valores terminales podemos decir que desea permanentemente llevar una vida confortable con reconocimiento social y dentro de sus valores instrumentales vemos que es ambicioso, con mente amplia, capaz, valiente (defiende sus creencias), independiente, intelectual y responsable.
Bibliografa: Stephen P. Robbins Comportamiento Organizacional 13 edicin. Capitulo 3 y 4.Liderazgo Posicionamiento de la escena: Craig Gregory, jefe de Ryan Bingham, va hablar con l a su oficina para comunicarle que el nuevo sistema de despidos por videoconferencia se cancela y que, por ende, vuelve a hacer su trabajo como antes, en otras palabras, debe retomar los viajes. Marco terico: Liderazgo, es el arte o proceso de incidir en el comportamiento de las personas para que orienten sus comportamientos en determinado sentido. Suele ser definido como la influencia en trminos generales. Bsicamente podemos distinguir dos tipos de liderazgos, uno como cualidad personal; y otro como funcin, como consecuencia de una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una organizacin. Teniendo en cuenta la teora clsica, las funciones del lder son: como ejecutivo, coordina las tareas del grupo, supervisa las actividades; como organizador, planifica, programa, orienta; como estratega; como experto, ayuda, aconseja, complementa; como fuente de recompensas y castigo; como rbitro y mediador, ayuda, coopera, motiva, regula; como portero del grupo, representa, identifica, avala; como sustituto de la responsabilidad individual y como vctima propiciatoria. Siguiendo a Weber, podramos afirmar que nos encontramos frente a un lder carismtico; y segn Lewin, estaramos frente a un lder democrtico y participativo. Relacin con el material de estudio: Podemos encuadrar el liderazgo de Craig, como funcin, ya que se encarga de orientar, informar, evaluar, arbitrar, estimular, etc. a cada uno de sus empleados ayudando de esta manera a que el grupo alcance sus objetivos. En cuanto a las funciones que cita la teora clsica cumple perfectamente en todas, destacndose un poco mas como ejecutivo, organizador, experto y rbitro y mediador. Puede observarse que la relacin que hay entre jefe-subordinado es bastante informal, el dilogo que mantienen refleja que hay un vnculo de amistad ms all de lo laboral. Es notable tambin que Craig tiene muy buen conocimiento del desempeo de Ryan, de su forma de trabajar, sabe de qu manera motivarlo y por esa razn lo restituye a su trabajo cuando lo manda a volar otra vez.
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Bibliografa: Apuntes de Ctedra Falta Colocar datos del Autor -
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Autoridad y Poder Posicionamiento en la escena: Luego de discutir el nuevo sistema de trabajo con Craig, su jefe; y Natalie, la creadora de dicho sistema, Craig va a verlo para encomendarle una nueva tarea: mostrarle a Natalie cmo funciona el negocio. Ryan en principio se niega, pero Craig le hace entender que solo no va a llegar a ningn lado. Marco terico: Segn Robbins, el poder es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de otra. Es un intercambio, en potencia o en acto, con distintos grados de dependencia, que implica cierta discrecin y margen de libertad en ambas partes. Se pueden citar distintas fuentes del poder: la posicin, el status, rasgos o personalidad, habilidades tcnicas, oportunidad para el control de un recurso, etc. En cuanto a las bases para ejercer el poder, se distinguen dos grandes grupos: poder formal, que se basa en la posicin que tiene un individuo en una organizacin, donde encontramos el poder coercitivo, el poder de recompensas y el poder legitimo; y el poder personal, viene de las caractersticas nicas de un individuo, tales como el poder del experto y el poder referente. Por otro lado, definimos autoridad como el poder consentido por quien es influido en su comportamiento, en base al reconocimiento de alguna causa aceptada como vlida. Entz, clasifica las organizaciones segn la autoridad ejercida en las mismas en, coactivas/alienantes, utilitaristas y las normativas. Relacin con el material de estudio: Pensamos que Craig ejerce poder formal, precisamente, poder legitimo, dado que viene dado por la posicin que ocupa en la organizacin y, junto con ste, se vale de la persuasin a travs de las palabras para convencer a Ryan de hacer lo que l necesita que haga. Siguiendo a Entz, podemos clasificar a la empresa, en lo referido a la autoridad, dentro de las organizaciones utilitaristas por la relacin costo/beneficio. La autoridad ejercida por Craig para con Ryan, esconde un fondo de conveniencia recproca, ya que los dos pueden beneficiarse con la situacin, Ryan demostrando que Natalie no conoce el trabajo y Craig, hacindole entender a Ryan, los beneficios del nuevo sistema. Bibliografa: ROBBINS, Stephen. comportamiento organizacional. 13 edicin. Capitulo 14.
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Motivacin Posicionamiento en la escena: Bob es despedido por Ryan, ste al verlo devastado por su situacin, intenta reconfortarlo hacindole ver que puede empezar una vida siguiendo los sueos que abandon al incorporarse en la empresa. Marco terico: Robbins define la motivacin como el proceso que involucra la intensidad (referido a lo enrgico del intento de una persona), direccin (hacia dnde se canaliza dicho esfuerzo) y persistencia (medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo) del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo. Una de las teoras ms conocidas sobre motivacin, es la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, en donde se distinguen cinco tipos de necesidades, separados en dos grandes grupos: de orden bajo, que son aquellas que se satisfacen de manera externa, tales como las necesidades fisiolgicas y de seguridad; y las de orden alto, son aquellas que se satisfacen internamente, como las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. La teora de las necesidades de Mc Clelland, por su parte, se enfoca en tres necesidades: necesidad de logro, el impulso por sobresalir, la lucha por el xito; necesidad de poder, la necesidad de hacer que otros se comporten en un forma en que no se comportaran; necesidad de afiliacin, el deseo de las relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Relacin con el material de estudio: Podramos decir que Ryan anima a Bob a recuperar su lucha por los sueos postergados, incentivndolo a priorizar necesidades de orden alto, tales como la autorrealizacin, por necesidades de orden bajo, tales como la fisiolgicas (en este caso por obligacin), segn Maslow. Desde el punto de vista de MC Clelland estaramos frente a una necesidad de logro, de superacin de la situacin y de s mismo. Bibliografa: ROBBINS, Stephen. comportamiento organizacional. 13 edicin. Capitulo 6. Notas de Clase.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS - UNC PSICOSOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES Amor Sin Escalas Las posibles causas del conflicto.
Posicionamiento en la escena: despus de la presentacin de un nuevo proyecto de cmo trabajar, Ryan se dirige a la oficina del jefe y le dice que no esta de acuerdo con el nuevo esquema de trabajo, en ese momento entra Natalie a la oficina, entonces Ryan trata de hacerle entender que no comprende nada sobre la realidad de la empresa y que no sabe como piensa la gente para desarrollar ese sistema de, digamos, videoconferencia para despedir a la gente. A todo esto Natalie le contesta que se grado de psicloga, a lo que deja a Ryan sin palabras. Marco terico: hay distintos puntos de vista del concepto de conflicto, Robbins dice que hay tres tipos de conflictos: el conflicto de tarea: se relaciona con el contenido y metas del trabajo. El conflicto de relacin: se centra en las relaciones interpersonales y el conflicto de proceso: tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo. Costa dice que en la organizacin hay conflicto cuando los polos de racionalidad y de inters son distintos. El polo de racionalidad nos dice lo que tenemos las necesidades de la organizacin y el polo de inters nos dicta la base constituida por las necesidades de las personas que trabajan en la organizacin, cuando no van juntas, hay conflicto. Relacin con la escena: nosotras creemos que con la modificacin del esquema de trabajo surge un conflicto, segn Robbins, de proceso, ya que los individuos de la organizacin creen que no es conveniente la nueva manera de realizar el trabajo en la empresa, ellos piensan que el proceso adecuado es el realizado hasta el momento, que de esa manera concuerda con la manera de pensar las personas. Por otro lado, podemos analizar el conflicto segn Costa, diciendo que trata de lograr Natalie es seguir las metas de la organizacin para llegar a la finalidad. Ella utiliza una tcnica, planteando el funcionamiento del sistema, las caractersticas, etc., sigue claramente el polo de racionalidad; en cambio Ryan no se siente identificado con el nuevo puesto del nuevo sistema, valga la redundancia; el no asegura el logro de la satisfaccin personal. Bibliografa: COSTA, Ricardo. contribucin a una teora de los conflictos en las organizaciones. Buenos Aires 1982. ROBBINS, Stephen. comportamiento organizacional. 13 edicin. Capitulo 15.
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Negociacin. Posicionamiento en la escena: En el lobby del hotel, Natalie estalla en llanto diciendo que su novio le puso fin a la relacin, Ryan intenta calmarla. En ese momento se acerca Alex, una seora que Ryan conoci en un viaje anterior. Cuando Alex la ve as propone de ir a tomar algo; ah Natalie le muestra el mensaje de texto que le envi su novio. Ryan y Alex le tratan de explicar esa situacin desde sus experiencias vividas. Tratan de hacerle ver que a la edad de ellos ya no tienen fechas lmites para formalizar, que ya no son tan estrictos con algunas cosas. Luego de unos minutos, terminan haciendo planes para la noche. Marco terico: Robbins dice que la negociacin es un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien. Tambin dice que hay terceras partes en las negociaciones que los ayuda a encontrar una solucin. Un rol bsico es consultor, es un tercero imparcial que trata de facilitar la solucin de un problema por medio de la comunicacin y el anlisis, auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos. Relacin con el material de estudio: en este caso al material terico lo relacionamos con cuestiones personales y no organizacionales. Es decir, creemos que Natalie debido a la situacin que atraviesa, toma a Alex y a Ryan como a sus consultores, personas imparciales que le brindan sus puntos de vista. Ella trata de encontrar en ellos las respuestas que necesita para resolver su conflicto. Cada uno por su parte le cuenta las experiencias de vida. Ellos quieren que mejore la calidad de la relacin de Natalie, por un bienestar de ella; no le dicen cual es la solucin especfica del conflicto, quieren que aprenda. Ese punto de vista para Natalie implica un largo plazo, sabe que debe cambiar la manera de pensar para poder llegar a esas metas, pero tambin sabe que quiere una solucin a corto plazo. Bibliografa: Robbins, Stephen. comportamiento organizacional 13 edicin. Capitulo 15.
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La administracin de los procesos de cambio Posicionamiento de la escena: Ryan se enfrenta a su gerente Craig Gregory, en la oficina de ste, debido al cambio planteado de no viajar ms y realizar los despidos va teleconferencia. Marco Terico: El Cambio es, hacer las cosas de manera diferente y puede ser Planeado, cuando las actividades para el cambio son intencionales y orientadas a conseguir una meta. Un Agente de Cambio es la persona que acta como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio. Se puede presentar una Resistencia al Cambio cuando una o varias personas no lo aceptan. En cierta forma esta resistencia es positiva porque hace que el comportamiento sea ms estable y predecible. Tambin sta es una fuente de conflicto funcional. Los orgenes de la resistencia al cambio pueden ser por: Fuentes individuales. Hbitos, seguridad, factores econmicos, miedo a lo desconocido, procesamiento selectivo de la informacin u Orgenes Organizacionales: inercia estructural y de grupo, centro limitado del cambio, amenazas a la experiencia, a las relaciones de poder establecidas y a la asignacin establecida de recursos. Relacin con la escena: La empresa plantea un cambio en la modalidad de efectuar los despidos disminuyendo as costos, para poder enfrentar la baja en las industrias automotrices, minoristas, y mercados inmobiliarios, periodo de crisis de America, Esta propuesta es presentada realizada por Natalie (Agente de Cambio), una nueva empleada especialista en psicologa, siendo ste un cambio planeado. Se plantea la resistencia al cambio por parte de Ryan ya que no acepta la nueva metodologa propuesta por considera que estn tratando de revolucionar su trabajo y modificando su forma de trabajar y de vivir. Esta resistencia es denominada individual ya que reside en caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidad, y necesidades; por modificaciones en sus hbitos, factores econmicos, seguridad personal, y miedo a lo desconocido. Bibliografa: Stephen P. Robbins Comportamiento Organizacional 13 edicin., Capitulo Cambio organizacional y administracin del estrs
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Conclusin Tanto Natalie como Ryan, cuyas personalidades y paradigmas sociales parecan tan opuestos, a los largo del camino que recorren juntos logran comprender y entender al otro sin que esto signifique cambiar sus estilos de vida. Se genera un conflicto funcional a nivel organizacional y personal. Natalie aprende a ver ms all de los procesos entendiendo que no todo puede sistematizarse. Ryan logra escuchar un punto de vista opuesto al suyo respecto a las relaciones personales y siente por primera vez la necesidad de querer tener a alguien al lado Laboralmente y luego de recorrer un camino junto a Natalie, acepta o se resigna de alguna forma al nuevo proyecto, al cambio. Respecto a la Administracin del Cambio, no se implement gradualmente y el disconformismo de Ryan colabor a que se analice su viabilidad y finalmente se descarte momentneamente puesto que no resulta compatible con la tarea que desempean. Esto seguramente pueda generar otra forma de reduccin de costos.
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