Los aumentos salariales, el compromiso y la calidad de las zanahorias

Despus de una serie larga de posts orientados mayormente a las etapas de startup, ac va algo que creo que es muy til para aquellos que ya estn jugados con un proyecto. Una de las reas donde en Officenet fuimos muy innovadores es en el tema de los salarios variables. En todos lados es habitual que los vendedores cobren parte de su sueldo fijo y una parte variable de comisin en funcin de sus ventas. Nosotros extendimos ese principio mucho ms all y los resultados fueron muy interesantes. La conclusin es que la calidad e intensidad del trabajo de una empresa depende de manera directa de la calidad de sus zanahorias. El objetivo es dejar los aumentos salariales a la mano de cada quin, creando las zanahorias que premien el esfuerzo y el logro, alineando los intereses del proyecto con los de las personas que lo llevan adelante en el da a da. En este primer post quiero hablar un poco del aspecto filosfico de los sueldos variables , y en uno posterior voy a hablar de los tips prcticos para armar un esquema salarial variable innovador y efectivo. El principal supuesto subyacente, por ms que Leo lo cuestion ac, es que las personas, mucho ms que a las palabras o al hostigamiento, responden a un esquema claro de premios y castigos. No importa cunto arenguemos o presionemos a un equipo de trabajo, nada producir tanto impacto como premiar econmicamente de manera meritocrtica a los que ms se esfuerzan y mejores resultados consiguen. Generar una situacin donde las personas ganan ms cuando hacen aquello que la empresa necesita de ellos es el modo ms poderoso de alinear los intereses. En general la mayora de las empresas parecen haber entendido esto respecto de los vendedores y a veces de los gerentes. Yo postulo que esto es as para absolutamente todos los puestos de una empresa. Cuando en los comienzos de Officenet implementamos este sistema resultaba muy contracultural para la Argentina. La mayora de la gente se senta amenazada en vez de estimulada. Muchos venan y protestaban, porque preferan la previsibilidad de un sueldo fijo a la oportunidad de ganar ms que les daba un sueldo variable. Siempre que alguien reclamaba yo responda de la misma manera: Primero les preguntaba si crean que el sistema estaba bien diseado, como para que los que se esfuercen y logren ms ganen ms que los menos comprometidos. Ante la respuesta afirmativa, me la dejaban en el punto del penal Bastaba un Pero si vos me concedes que con este esquema los mejores ganan ms y ests protestando, ser que crees que vos ests entre los flojos?. Y se acababa la discusin. Superado ese perodo con algunas resistencias, el sistema funcion muy bien y se convirti en una de las grandes caractersticas distintivas de la cultura de Officenet en sus primeros aos: el de ser una empresa meritocrtica que se ocupaba siempre de que el esfuerzo tenga premio y cualquiera tenga a su alcance aumentarse el sueldo a s mismo simplemente trabajando ms duro y mejor. Para terminar este primer post ms filosfico, algunos comentarios finales:

1) Ojo con lo que premias:

El mecanismo de pagar sueldos variables es poderoso y como tal tiene sus peligros. Si premias la cosa equivocada, puedes obtener resultados desastrosos. Incluso si premias demasiado algo en general se pueden exacerbar conductas que en una dosis razonable son buenas pero en dosis extremas no. Hay que elegir bien aquello que se premia.

2) Cudate de los loopholes:

Todo esquema comisional tiene vulnerabilidades que pueden ser abusadas. En general algunas de las personas ms capaces (pero menos ntegras) son las primeras en encontrar y explotar los agujeros que el esquema deja. Un ejemplo tonto fue el de un vendedor de Officenet que en la poca que pagbamos mayor comisin por los pedidos por Internet que por los offline se llevaba los faxes y mails de los clientes y los cargaba l a la noche en un ciber. Muchos de los potenciales problemas se pueden anticipar ponindole cabeza de antemano a pensarlos, pero otros se van a escapar y hay que estar atentos a descubrir los loopholes y cerrarlos. A veces es necesario hacer ciertos controles ex-post.

3) Todo sistema de premios necesita tambin de castigos:

Incluso cuando se trate de la gente que produce los mejores resultados, cuando se detecta a alguien haciendo trampa hay que ser sumamente duro en el castigo para dar el mensaje claro de que las faltas ticas no son tolerables. Justamente por tratarse de empleados que hasta ese momento trabajaban muy bien, a veces tomar la decisin de que se vayan es difcil, pero no hay que dudar.

4) Aunque suene feo, es una prctica sana dejar ir peridicamente a las personas que no estn trabajando bien:
Una empresa que despide gente todo el tiempo no puede considerarse sana. Esto puede sonar polmico, pero para m una que no despide a nadie jams tampoco es sana. Ms all de la consideracin por las circunstancias individuales, ir cambiando a la gente que muestra menor compromiso con el trabajo es tambin una responsabilidad de quien dirige un emprendimiento, como parte del esquema de premios y castigos. En una oficina en general todos saben quines son los que no se esfuerzan. Y ms all de las amistades, cuando los ms flojos se van, los que se dejan todo en la cancha da a da se sienten reconocidos y ven que la meritocracia va en serio. As como para funcionar bien el cuerpo humano necesita ir renovando algunas de sus clulas, una empresa necesita un cierto grado de rotacin para mantenerse pujante.

Diez claves para armar un esquema de sueldos variables

Siguiendo con el tema introducido en el post anterior, ac van 10 tips para disear un esquema de sueldos variables que funcione bien, incentivando a las personas, alineando los intereses y haciendo que todos tiren para el mismo lado. Aclaro que jams le un libro de este tema y todo lo que digo (acertado o errado) est 100% basado en mi experiencia. Supongo que aparte de estos 10 puede haber muchos otros as que invito a los que quieran a agregar sus propios tips a estos que comparto ac. Espero que muchos de los temas que aparecieron como preguntas en ese post queden cubiertos. Empecemos:

1) Siempre premia productividad Y calidad

Nunca un esquema de comisiones puede depender de una variable sola. Debe haber al menos dos, una que mida la productividad y otra la calidad (qu variable sea en cada caso depende 100% del puesto en cuestin). Si uno premia slo calidad, las personas trabajan muy lento para asegurarse de no cometer errores. Si, en cambio, slo se paga por velocidad, la productividad es fantstica pero en el proceso de apurarse se hacen desastres.

Pueden existir ms de dos variables, pero siempre debe haber al menos una de cada tipo y que el equilibrio entre cunto se puede ganar priorizando una cosa sobre la otra sea balanceado.

2) Ata el resultado a variables que las personas perciban que estn claramente bajo su control
En un ejemplo extremo, si la comisin de una persona depende de cunto llueva en el mes, no hay nada que la ella pueda hacer para influir en ese resultado ms que rezar (e incluso la efectividad de ese mtodo est puesta en duda) En un ejemplo menos obvio, es bastante comn que las empresas premien con acciones, opciones (las famosas stock options) o participacin en las ganancias. Eso no sirve para nada. Salvo para el gerente general de la compaa y, tal vez, una o dos personas ms, el precio de una accin o el resultado de una empresa son para la mayora de los empleados equivalentes a la lluvia! Alguien en el post pasado mencion un artculo de Damin Voltes donde l recomendaba no asociar a los empleados. Yo estoy totalmente de acuerdo con eso, aunque eso no invalida tener esquemas de incentivos agresivos. Slo limita a qu estn atados.

3) Fija metas desafiantes pero alcanzables

Si se fijan metas demasiado fciles, se alcanzan sin esfuerzo. Pero si se fijan excesivamente difciles, la gente tira la toalla apenas empezada la pelea y decide que no se justifica el esfuerzo de intentar alcanzarlas. Un error bastante comn es tratar de engaar a los empleados subiendo mucho las metas, esperando que se motiven y no pagar un peso ms. La gente no es tonta y tal vez puedas embaucarla un mes pero despus el esquema pierde completamente la credibilidad. Una buena manera de saber si estuvo bien hecho es que a fin de mes haya algunos que superaron la meta, otros que quedaron cerca y otros que quedaron lejos. Si nadie llega o todos lo hacen es sntoma de que los objetivos no estuvieron bien definidos.

4) Las variables del esquema deben ser tan objetivas como sea posible
Hacer que el sueldo de un empleado dependa, por ejemplo, de la evaluacin que haga su jefe de cun bien o mal trabaj no sirve para nada. Ese es el problema de los sistemas tradicionales de evaluacin de desempeo. Una variable as se presta a toda clase de arbitrariedades, reales o percibidas. Algunos jefes abusarn de esa discrecionalidad para cometer injusticias o beneficiar amigos. Pero an cuando todos fueran 100% honestos el sistema igual falla. Por un sesgo cognitivo llamado sesgo de disconformidad, casi todos creemos casi siempre que hacemos las cosas bien. A la primera evaluacin negativa de nuestro jefe, tendemos mucho ms a echarle la culpa a su arbitrariedad ms que a reconocer que no hicimos las cosas bien. Cuando eso pasa se entra en un crculo vicioso donde la persona de baja performance deja de sentirse motivada a esforzarse ms por percibir que el esquema es subjetivo y su jefe est en su contra. Por esa razn, las variables que se usen deben ser 100% cuantitativas y tan objetivas como sea posible.

5) Siempre inclu algn componente de premio individual y otro de equipo

Supongo que a esta altura ya van pescando cul es el mecanismo. Siempre buscar balances. Si se premia slo la performance individual, se genera un bajo grado de colaboracin, nulo espritu de cuerpo e incluso posibles sabotajes o competencias desleales. Si se premia slo los resultados en equipo la sensacin de que la variable est bajo control se debilita (porque no controlamos cunto se esfuerzan los dems) y se generan incentivos al free riding (tratar de abusar del esfuerzo ajeno sin aportar nuestra parte). Este efecto es mayor cuanto ms grande sea el equipo as que conviene que los grupos no sean demasiado grandes.

Un factor interesante que aparece con los incentivos grupales es la presin de los pares . En un equipo relativamente pequeo todos ven claro quin es el que no se esfuerza. Seguro lo vivieron cuando tenan que hacer trabajos en grupo en la secundaria. En ese caso, la presin que ejercen los propios compaeros de trabajo suele ser ms intensa y efectiva que cualquier cosa que pueda hacer la empresa. Por esta razn, si por cualquier causa hubiera que elegir slo un tipo de incentivos son preferibles los grupales en grupos chicos a los individuales.

6) Brinda feedback frecuente

Si bien la expectativa de un mayor o menor sueldo intenta orientar y motivar en el mediano plazo (sabemos cmo nos fue cada 30 das), para que el sistema funcione bien es necesario ir brindando indicaciones parciales frecuentes. Aunque pueda sonar inslito, una zanahoria a 30 das de distancia apenas se divisa en la lejana. Por eso, es ideal dar informacin diaria o en tiempo real sobre el avance en el cumplimiento de las metas y el resultado econmico esperado para cada persona. Si no, muchas veces la meta mensual pierde fuerza y algunas personas hasta la sienten como la lluvia, algo sobre lo que casi no tienen capacidad de incidir.

7) No generes discontinuidades
Los esquemas pueden ser lineales o no, pero siempre es conveniente que sean continuos. Cuando existen saltos o mesetas se generan incentivos peligrosos. Ejemplo: si un vendedor recibe $10 si su venta est entre $100 y $200 y salta a $20 si pasa de $200 puede pasar que: a) una vez superado $100 considere que la chance de llegar a $200 es demasiado baja y deje de esforzarse; o b) una vez superado $200, como ya no hay incentivos a vencer ms, comience a tratar de dejar ventas para el mes siguiente (a riesgo de que parte se pierda). Esto se previene simplemente con esquemas que no den saltos. Es interesante pero peligroso crear esquemas exponenciales, donde el incentivo a seguir vendiendo ms es cada vez mayor. El problema es que puede darse la situacin en que alguien logre un objetivo muy grande por nica vez y tengas que vender tu casa para pagarle el premio! Por esta razn, en general son preferibles los esquemas lineales.

8) No tengas miedo de experimentar y hacer cambios

Los esquemas no se tallan sobre piedra. Pueden cambiarse tantas veces como haga falta, tanto para encontrar los incentivos ms adecuados como por cambio en las prioridades de la empresa . La gran flexibilidad para motivar hacia el logro de cosas muy distintas es uno de los grandes pluses de la compensacin variable. Hoy tu prioridad puede ser vender mucho, maana lograr que un mayor porcentaje de tu venta sea por Internet y pasado bajar el plazo de pago, o diferentes mixes de esas u otras variables. Adems, muchas veces el premiar una variable presenta efectos inesperados que nos obligan a reemplazarla o complementarla con otra. En el caso de Officenet, en los comienzos pagar a los repartidores por pedido entregado haca que nadie quisiera llevarse los pedidos con muchos bultos porque les pagbamos lo mismo que por una cajita sola. Entonces pasamos a pagar por bulto y nadie quera ahora los pedidos chiquitos porque el monto por un solo bulto quedaba demasiado pequeo y hacer una entrega tiene un componente de tiempo fijo (estacionar, bajar) que no depende del tamao del pedido. La solucin: pagar un monto por pedido y otro por bulto.

9) No pierdas de vista el sueldo target que quieres pagar

Ya sea que tu meta sea pagar sueldos de mercado o x% por encima o por debajo, el tener un esquema variable no debera desviarte en promedio del sueldo que quieres pagar para cada puesto. Para eso, antes de definir cunto vas a pagar por el logro de cada meta tienes que hacer un buen clculo basado en la historia reciente para saber cul debera ser el logro promedio y por lo tanto predecir con relativa precisin cunto vas a terminar pagando en comisiones.

Si se produjera un resultado excepcionalmente bueno o malo, el monto a pagar puede diferir mucho de lo que esperabas pero, justamente por el alineamiento de intereses, si te fue bien vas a pagar ms y si te fue mal vas a pagar menos. Si por un error de diseo alguien se hace acreedor a un monto muy elevado, hay que tragar saliva y pagar, corrigiendo el error hacia adelante pero no desconociendo el resultado hacia atrs. De otro modo se pierde mucha credibilidad a futuro. Un punto especial a tener cuidado son las comisiones que se expresan como un porcentaje de una variable en dinero (ej: 3% de las ventas) cuando se est en un contexto inflacionario. En esos casos, un esquema de este tipo genera aumentos salariales automticos con cada suba de los precios, en una especie de mecanismo indexatorio. Si bien es lgico esperar que los salarios acompaen a la inflacin, tener un sistema de remuneracin variable que te obliga a hacerlo no es buena idea. Y para terminar con este punto, al hacer cambios de variables o de esquemas es posible bajar los sueldos de una manera que en lo inmediato no resulte obvia al empleado. Pero esa mentira tiene patas cortas. An cuando para alguien pueda resultar tentador hacerlo a corto plazo en una situacin de crisis, el dao a la credibilidad tambin acabara destruyendo el sistema de incentivos.

10) Ojo con el costo de medir

En uno de los primeros tips puse mucho nfasis en que las metas fueran cuantitativas y objetivas. Eso requiere la generacin de un montn de datos que permitan dar el feedback frecuente y luego a fin de mes liquidar las comisiones. En ocasiones medir algo puede resultar muy costoso o inexacto. Si ese es el caso, por ms que esa fuera la variable ideal, habr que elegir alguna otra. Siempre hay que tener en cuenta el costo asociado a administrar el sistema antes de su implementacin.