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FACULDADE DE ADMINISTRAO DISCIPLINA: ADMINISTRAO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

7 SELECIONANDO CLIENTES QUE INTERESSAM


7.1 Introduo O tema seleo de clientes faz parte de uma discusso contempornea na rea de administrao, que envolve analisar a carteira de clientes e selecionar aqueles que interessam, envolvendo inclusive a opo de no atender determinados clientes ou segmentos tradicionalmente focados. Isso geralmente ocorre quando eles deixam de ser rentveis e passam a ser deficitrios. As empresas de porte mdio e alto crescimento tm sucesso pelo fato de identificarem e satisfazerem as necessidades de certas espcies de clientes, no de todos, por tipos especiais de produtos e servios. (...) Os acadmicos de administrao chamam isso de segmentao de mercado. Os empreendedores chamam de bom senso. (Clifford e Cavanagh, 1985, p. 45) Alguns especialistas em marketing sugerem a empresas que analisem sua carteira de clientes e eliminem segmentos que no produzam retornos atraentes. Peritos em fidelidade enfatizam a necessidade de dirigir programas de reteno aos "bons" clientes, ou seja, os rentveis, e incentivar os "ruins" a buscar a concorrncia. J os softwares de gesto de relacionamento com o cliente Customer Relationship Management (CRM) trazem meios cada vez mais sofisticados de identificar clientes de baixo desempenho e elimin-Ios da lista, se essa for a deciso.

7.2 O porqu da seleo de clientes Quando se trata do assunto selecionar clientes nada fica fcil Usar a expresso "clientes que no interessam" pode ser muito desagradvel em discusses da organizao, j que muitas empresas fazem o possvel e o impossvel para manter seus clientes e alguns diretores no querem nem ouvir falar no assunto. Nesse sentido, vale lembrar que o Cdigo de Defesa do Consumidor deixa claro quais so os direitos e deveres das partes (organizao e clientes). O processo de desistncia por investimentos para certos grupos (segmentos ou nichos) de clientes no simples nem popular, mas muitas vezes necessrio. Entender que tipo de cliente rentvel para a empresa. A empresa est preparada para atender a esse tipo de cliente? A estratgia da empresa tem cobertura sustentvel para todos os tipos de clientes a que atende? Esses clientes podem se tornar parceiros?

O que faz certos clientes realmente rentveis? (Essa questo est inteiramente ligada misso da organizao, pois vai ao encontro do que a direciona para o mercado, ou seja, seu posicionamento estratgico e sua funcionalidade). Uma estratgia de ampla cobertura (mercado de massa), abrangendo todo o mercado, somente se torna lucrativa e vivel se os atributos do produto ou servio so amplamente desejados por todos os clientes (atuais ou potenciais) ou pelo menos pela maioria deles. Caso a organizao tenha de diversificar sua atuao para atender todos os tipos de clientes, provavelmente seu posicionamento estratgico deva sofrer modificaes, o que pode causar fragmentaes dentro da prpria empresa e provocar muitos danos em todo o processo interno, j que a cultura organizacional estabelecida e o perfil do endomarketing existente tendem a tornar a empresa mais ou menos apta a adaptaes ao mercado . Nesse caso, quanto mais as organizaes estiverem preparadas para lidar com mudanas estruturais internas e de mercado, menos dolorosos sero os processos de transio de produtos e/ ou servios em um segmento de mercado j explorado ou em um segmento a explorar. Todo e qualquer negcio deve ser voltado ao cliente e, principalmente, ser focado nele e nas suas necessidades e desejos, passando, portanto, para o sentido de foco do cliente. Essa uma verdade que sempre ser defendida e estar entranhada nas organizaes. Tente visualizar a situao de uma indstria de balas. Algumas revendas de doces vendem poucos pacotes de balas, outras vendem muito. Para viabilizar o negcio, a empresa somente vende a carga fechada, ou seja, um lote mnimo de balas que possa lotar o caminho de entrega. As revendas pequenas, que, mesmo com considervel giro de produto, no se enquadram como clientes diretos dessa indstria, j que fazem apenas compras fracionadas, podem ser os tpicos clientes que devem ser descartados, no que no sejam interessantes, mas pelo simples fato de no se enquadrarem no perfil de distribuio da empresa, o que tornaria oneroso demais o processo logstico, inviabilizando a atividade. Metaforicamente, o importante ressaltar que, por mais que se fale em tratar cliente como "rei", bvio que a empresa deve estar preparada para ser seu palcio, caso contrrio, ir se transformar em runas. A credibilidade a chave para o processo de posicionamento no mercado (McKenna, 1993, p. 88). Para que o produto ou servio seja posicionado de forma a atender os diferentes tipos de clientes, preciso que a credibilidade seja sempre notada, o que far com que tanto empresa como cliente possam sair de relacionamentos estreitos, quando no mais gerarem negociaes rentveis, sem seqelas para nenhuma das partes. sabido que a manuteno de clientes tem um custo pelo menos cinco vezes menor, quando comparado ao custo de conquistar novos clientes. Mas isso no pode significar correr riscos para manter todos os clientes a qualquer custo. Mesmo em condies como essa, a deciso de deixar alguns clientes deve ser tomada. Mudar significa manter prioridades. O principal momento da deciso de manter clientes na organizao gera um conflito imenso, mas preciso mudar para se tornar mais rentvel e mais competente na arte de atender, conquistar e reter clientes. Essa necessidade, tecnicamente, ultrapassa o "gostaria que fosse feito isso" e alcana o " preciso que isso seja feito". Organizaes incapazes de tomar decises como essas quando necessrio, certamente, estaro vagando perigosamente pelas vias do fracasso, pois, em um mercado cada vez mais competitivo, onde os concorrentes procuram a cada

instante detectar uma fraqueza do adversrio para aproveitar-se dela ao mximo na disputa por conquistar clientes potenciais. Selecionar clientes a forma mais inteligente de trabalhar com profissionalismo, buscando parcerias e criando relacionamentos duradouros por meio de ferramentas que avaliem a satisfao e a insatisfao dos clientes. Para fazer valer uma campanha de marketing de relacionamentos, seria ideal atuar por meio do uso de ferramentas como o CRM ou outros recursos de mesma ordem, como o Enterprise Resource Planning (ERP). Para a aplicao de conceitos e tcnicas de negociao e vendas, fundamental que a organizao os conhea, tanto quanto deve conhecer os prprios produtos ou servios, processos, propsitos e objetivos futuros, para somente ento identificar exatamente a quem, como, quando e por que deve atender.

7.3 Como selecionar clientes Fazer a seleo de clientes necessrio, contudo, no se pode perder de vista que, se a conta no for estratgica, deve ser repensada ou dispensada, mesmo que seja um processo doloroso. Um cuidado importante nesse caso a separao de conta estratgica para produtos de moda (timing de moda) e para produtos cuja tendncia esteja estabelecida (commodities), pois, algumas vezes, os produtos de moda podem, devido curta durao que ela tem, levar a erros de interpretao de viabilidade ou retorno por cliente. A idia de se observar a viabilidade de um negcio com base puramente tcnica, considerando apenas o relacionamento de longo prazo entre organizao e clientes, pode causar falhas no processo de deciso, pois a organizao no est se utilizando de oportunidades de longo, mas de curto prazo. Ento, quando o pblico-alvo consumidor for, por exemplo, o infantil (portanto, os clientes so os pais), a organizao precisa ter produtos que o acompanhem por toda a sua vida, o que no na maioria dos casos interessante nem vivel. Para explicar melhor a questo de como selecionar clientes, necessrio falar sobre a atividade estratgica. Empresas com viso administrativa e mercadolgica no esperam o cliente ir embora insatisfeito nem ter prejuzos. Elas tm, sim, a iniciativa de localizar pontos de conflito em relacionamentos e em processos pouco saudveis para a rentabilidade do negcio e atuar de forma a sustentar seu sucesso no mercado, mantendo e concentrando energia em clientes rentveis e abrindo as portas de maneira cordial e sincera para clientes que no se encaixem ao perfil adotado pela organizao. A questo, portanto, no abandonar clientes indiscriminadamente; pelo contrrio, se isso realmente precisar ser feito, que seja com o mximo conhecimento das partes, evitando que o cliente se sinta discriminado e ataque a empresa na sua sada (lembre-se de que genericamente um cliente insatisfeito fala mal da empresa para dez ou mais pessoas e um satisfeito, para uma ou duas). Clientes conscientes de sua interao com a organizao migram sem deixar seqelas. Alis, possvel at que voltem em outros momentos e em condies mais lucrativas. Alm disso, recomendvel que no se perca de vista jamais o fato de que algumas contas deficitrias so mantidas porque outras altamente lucrativas esto ligadas a elas, havendo uma relao de interdependncia, o que se traduz com a certeza de que clientes lucrativos, de modo geral, seriam perdidos se no fossem atendidos por meio de algumas contas que, para a empresa, no so interessantes (porm, so necessrias), j que esses clientes tambm necessitam, vez por outra, de tais produtos ou servIos.

7.3.1 Tcnicas de seleo A organizao pode utilizar vrias formas de selecionar clientes que no interessam. Para abordar e explicar melhor esse fato, tem-se o Ciclo de Administrao de Pedido (CAP), no qual relatado o envolvimento de trs elementos bsicos: anlise, focalizao do sistema e estratgia poltica, como forma de seleo. Dentro do conceito do CAP, tem-se: 1. Anlise: faa um fluxograma do seu CAP - mapeie lacunas. 2. Focalizao do sistema: junte as peas e v alm das fronteiras interdepartamentais ou interfuncionais. 3. Estratgia poltica: fixe-se em um pedido (Shapiro e Sviokla, 1995, p. 74). Uma nova viso identificada dentro da organizao, pois parte-se do princpio da anlise, em que necessrio obter um tipo de ferramenta para mapear os processos, seja por meio de fluxogramas, seja com montagens de painis com grficos do fluxo de pedidos - representando graficamente o fluxo dos pedidos, desde o primeiro passo at o ltimo -, dando nfase aos problemas, oportunidades e passos para aes potenciais, podendo analisar caso a caso. Aps anlise e ,discusso do foco da organizao, realisticamente comprovado que a poltica do CAP estabelece as dIferenas, podendo levantar dificuldades de atendimentos de pedidos entre departamentos, porque muitas vezes mudam a "rotina" da empresa, devendo, por isso, ser descartados, caso isso venha a onerar os processos internos. Ainda possvel se utilizar de trs questes bsicas para iniciar uma anlise criteriosa e adot-Ias como tcnica de seleo de clientes. Pense que as respostas devem ser iniciadas obrigatoriamente com "sim" ou "no": A organizao sabe os tipos de clientes que possui e quo rentveis eles so? A organizao est produzindo resultados voltados somente para os clientes e no para si prpria? A organizao est focada apenas em aumentar a lista de clientes a qualquer custo? Qualquer resposta afirmativa para qualquer uma dessas questes j caracteriza uma viso errnea em funo dos clientes e da prpria empresa. Porm, ainda existem alguns casos em que se insiste em fazer o que vem sendo feito, e que s tem piorado a situao econmica da organizao. 7.4 Defesa de seleo Um cliente perdido em decorrncia de problemas com qualidade talvez nunca mais seja recuperado. Alm disso, ele pode levar outros 20 ou mais clientes; com essa afirmao, espera-se maior sensibilidade e entendimento da importncia cada vez maior de selecionar clientes de maneira correta e no simplesmente perd-los, sem prioridade alguma. A conquista de um mercado um processo rduo para uma organizao. Conquistar clientes, mant-los e obter lucros em transaes o sonho de todos os gerentes, diretores e presidentes. Mas nada to simples. O sucesso nos negcios baseia-se no desenvolvimento de relaes e na sua sustentao. A organizao no pode ficar se modificando a todo momento para garantir a soluo deste ou aquele cliente. A soluo deve ser aplicvel para todos clientes (segmentos ou nichos) e da melhor forma possvel, lembrando-se de que nos casos de

customizao essas idias sofrem algumas alteraes. Porm, o destaque que o cliente est disposto a pagar pela diferenciao. O cliente muitas vezes busca valores intangveis em produtos e servios, e somente organizaes que estejam preparadas para atender a esse chamado sairo vitoriosas desse processo de relacionamento, de certa forma avanado, entre organizaes e clientes. A defesa de seleo de clientes baseia-se no conceito de uma empresa manter sua vantagem competitiva, coordenando a comunicao (empresa-clientes) e operando de forma rentvel com os clientes para obteno de bons resultados de ambas as partes.

8 RELACIONAMENTO COM CLIENTES: CANAIS DE ACESSO


8.1 Canais de acesso dos clientes s organizaes Os canais de acesso devem oferecer a possibilidade de receber retorno de todas as pessoas que de alguma forma so impactadas pelos resultados da organizao. Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente inclui um conjunto de fatores que podem ser classificados como: infra-estrutura; recursos humanos. Podem ser considerados como infra-estrutura os componentes relacionados com meios de comunicao e informao fsicos e virtuais: 1. Canais. Por onde ingressa, transita e retoma a comunicao com o cliente. 2. Formulrios e padres de atendimento. As ferramentas por meio das quais so estruturadas, registradas e organizadas as interaes com o cliente. 3. Equipamentos e softwares. Onde so armazenadas, processadas e consolidadas as interaes. Os canais de acesso constituem a parte mais sensvel da comunicao com o cliente, pois representam o dilogo constante cliente-empresa-cliente. Na abordagem tradicional de estudo dos canais de acesso, possvel ainda identificar: o contato pessoal por meio da fora de vendas e gerentes de contas; o contato postal via correio, com envio de correspondncia; o contato telefnico e por fax (mais conhecido genericamente como Servio de Atendimento ao Cliente - SAC); Internet; correio eletrnico Hoje possvel, com uma plataforma de baixssimo custo sobre Internet (90% menor que as chamadas telefnicas comuns): falar ao telefone com o cliente; gerenciar o Servio de Atendimento ao Cliente; atender correio eletrnico; manter chats e conferncia on-line.

Os canais de acesso atuais no so to presenciais, mas, em contrapartida, so diretos, em tempo real, e exigem velocidade, continuidade e integrao. Ficou mais fcil? Sim. Mas o cliente pode exigir mais. A organizao estar inserida na "era da empresa em tempo real", se tiver investido no Sistema Integrado de Informao. De agora em diante, o cliente nunca ser um cliente satisfeito. Os clientes esto recebendo mais servios e produtos sob medida e cada vez mais opes, e j vimos que o cliente pode chegar a um nvel de expectativa muito superior ao que podemos lhe oferecer. Ou seja, acabamos de fazer uma melhoria em nosso produto e o cliente j passa a ter isso como padro mnimo e espera por uma nova melhoria. A empresa tem de se convencer de que precisa melhorar seu relacionamento com o cliente continuamente. No uma questo de atingir uma srie de metas e sim uma questo de se envolver em um processo de melhoria sem fim. (McKenna, 1998, p. 9) E como essa mudana de comportamento se v refletida na chamada gesto da qualidade? Alm da certificao da qualidade, as empresas agora procuram deixar documentados seus esforos de aproximao e compreenso do cliente e compromisso com a sociedade, com testemunhos tcnicos publicamente divulgados. Vrios prmios mundiais tm sido institudos para dar esse reconhecimento. No Brasil foi institudo o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Seriedade, rigorosidade e efetividade do processo para a obteno desse prmio conduziram o Brasil ao reconhecimento dos maiores foros internacionais. As empresas que fazem jus ao prmio so consideradas modelos organizacionais de nvel mundial. Na lista de empresas que ganharam o prmio, desde sua instituio (o primeiro foi para a IBM em 1992), podem ser encontradas desde organizaes no-governamentais (ONGs), como a Casa da Misericrdia de Porto Alegre (PNQ 2002), a empresas privadas, como a Bahia Sul Celulose S.A. (PNQ 2001) e a Politeno (PNQ 2002). Por que cit-Ias neste captulo e por que citar o PNQ? Porque o fator principal detectado estatisticamente por Peters e Waterman, ao estudarem as empresas mais bem-sucedidas no mundo, e que ainda permanecem no mercado, foi a comunicao e a integrao dos processos dentro e fora da organizao. Porque o PNQ um estmulo integrao e viso sistmica que inclui clientes, lideranas e pessoas internas organizao. 8.2 Identificando e escolhendo canais de acesso Em primeiro lugar, fundamental saber quais so os meios fsicos disponveis para criar e manter o acesso do cliente empresa. Os canais de acesso do cliente organizao devem ser sempre diretos e interativos e podem ter diferentes perfis. Perfil presencial aquele que caracteriza o contato entre o cliente e o representante da organizao em entrevistas individuais, reunies de grupos, visitas empresa e eventos organizados para criar um ambiente de aproximao. Perfil no-presencial aquele no qual o cliente pode se manifestar e ser atendido pelos meios de comunicao, como correio, telefone, fax, Internet. Os canais de acesso no-presenciais so cada vez mais atrativos, mas exigem muito controle, planejamento e integrao para serem realmente uma ferramenta de conquista e manuteno do cliente. Muitas vezes, redues

oramentrias levam reduo do acompanhamento de sites, telemarketing, help desk, com resultados desastrosos. Para melhor entender e decidir sobre a aplicao de uns e outros, segue uma curta anlise dos mais utilizados. O servio 0300. Comeou a ser utilizado em 1999 pela Receita Federal. Inicialmente pensado para uso do governo e empresas pblicas, foi estendido s empresas privadas no mesmo ano da sua criao. um servio de telefonia de alta tecnologia, qualidade e baixo custo. importante lembrar que, pela resoluo 388 da Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel), o 0300 pode ser disponibilizado apenas para compra ou solicitao de servios e/ou produtos. A partir da resoluo, houve uma reduo de quase 90% no custo da ligao pelo 0300. O servio 0800. Surgiu em 1994 e um dos servios mais utilizados de telefonia. avanada. Para reclamaes, somente o 0800 pode ser utilizado. Essa mais uma demonstrao da relevncia do direito que o cliente tem de reclamar. Com esse servio, os clientes podem entrar gratuitamente em contato com a empresa, de qualquer ponto do pas, com um nico nmero telefnico. Telemarketing. Embora tenha sido o grande sucesso do sculo passado, certo que nos ltimos anos o servio tem perdido muito de credibilidade e confiana. Nos Estados Unidos, tm sido criados sistemas bloqueadores de telefones para evitar as mensagens e contatos de telemarketing. No Brasil, as tentativas legais de bloqueio no foram adiante, mas, segundo pesquisa da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), "metas imediatas de venda podem at ser atingidas, mas resultados de longo prazo ficam comprometidos. O telemarketing provoca a antipatia do consumidor ... " (Exame, jan. 2005, p. 85). Por esse motivo, esse canal deve ser criteriosamente utilizado. Help desk. (suporte tcnico a produtos e/ ou servios) Serve para todos os tipos de negcio e portes empresariais. Aconselhvel para televendas (servio de reservas para empresas de transporte). Call center. (negociaes de dvidas, cobranas, encerramento de contas bancrias, suspenso de cartes de crdito, atendimento a fora de vendas, filiais e fornecedores) Suporte para campanhas em televises, rdios, jornais e revistas (lanamento de produtos, sorteios de prmios, votaes). Mas no s as vias, ou os caminhos virtual e fsico, so importantes; tambm as "estaes" a serem percorridas durante o contato do cliente com a empresa devem ser amigveis e efetivas. H ainda outro aspecto que deve ser levado em considerao. O fato de adotar meios eletrnicos, impessoais, no deve ser transformado na terceirizao do contato, porque, a partir desse momento, a relao ser indireta. De nada adianta ter um sistema de atendimento, se o cliente no for ouvido diretamente pelo fornecedor. Como exerccio, sugere-se construir uma matriz de atributos, proposta Albrecht e Bradford, considerando os atributos listados a seguir, que esto relacionados com as necessidades e os desejos dos clientes quanto infraestrutura dos canais de comunicao. Acesso. A acessibilidade da localizao do servio, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente da sua prestao e a clareza do trajeto. Disponibilidade. A disponibilidade das instalaes do servio, dos funcionrios e dos bens oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de contato, isso significa o ndice de funcionrios/ cliente e o tempo que

cada funcionrio dispe para passar com o cliente individual. Funcionalidade. A natureza do servio e sua adaptao ao propsito da "qualidade do produto", das instalaes e dos artigos sofIsticados. Confiabilidade. A confIana e a consistncia do desempenho das instalaes, dos produtos e do pessoal da organizao de servio. Isso inclui pontualidade de entrega e manuteno dos acordos firmados com o cliente. Responsividade. Velocidade e pontualidade na entrega do servio. Isso inclui a velocidade da produo e a habilidade da organizao do servio em responder prontamente s solicitaes do cliente, com espera e tempo de fila mnimos. Segurana. Segurana pessoal do cliente e de suas posses, enquanto participa ou benefIcia-se do processo do servio. Isso inclui a manuteno da confidencialidade. (Johnston e Clark, 2002, p. 1357). 8.3 Servios de telefonia e meios integrados Ao analisar os canais utilizados pelas empresas "modelo de excelncia", possvel verificar que os tradicionais canais de acesso do cliente, como SAC via fax ou via correio, comeam a circular por outro meio, que representa significativamente uma formidvel mudana de estratgias para as organizaes. Essa juno e combinao que atinge elevadssimo nvel de utilizao no sculo XXI a plataforma de telecomunicaes Internet. 8.4 Canais de acesso no Brasil Para tratar esse contexto, esta obra aborda os critrios de excelncia do PNQ como referncia. Entre os quesitos (critrios) considerados para concesso do prmio, podem se destacar dois que esto associados a este captulo: "Critrio 3 - Clientes" e "Critrio 6 - Pessoas". Especificamente no critrio do item "3.2 - Relacionamento com o cliente", pode-se ler: Compete s organizaes: (a) selecionar e disponibilizar canais de relacionamento, (b) gerenciar as reclamaes ou sugestes, (c) determinar o grau de satisfao, insatisfao e fidelidade dos clientes e (d) construir relacionamentos para manter as atividades atuais e desenvolver novas oportunidades. (Fundao ... , 2004, p. 30) Esses aspectos abordados pelo PNQ so bastante familiares ao leitor, pois fazem parte, com maior ou menor efetividade, do dia-a-dia das empresas, no presente (SAC, RNC, 0800, 0300, "Fale conosco" etc.).

Canais de acesso dos clientes em algumas empresas do Brasil Hospital Taquaral Politeno PNQ 2002 Bahia Sul PNQ 2001 Centrais de SAC - Servio Apoio Visitas a clientes pela atendimento ao ao Cliente fora de vendas cliente (telefone) Programa fast line e fast line export (contato eletrnico com senha) Sistema de telefonia via satlite e 0800 (conferncia telefnica ou videoconferncia) Sistema de telefonia celular Correio eletrnico pela homepage 7 Ofcio SAC - Servios de Atendimento ao Cliente

Telefone (0800 e ramal)

Telefones fixos e celulares

Internet

Carta

Linha 0800

Caixas de sugesto

Fax

Home page/Internet

Telefone Pesquisas peridicas

Contato pessoal Site na Internet 0800 - Disque Ambulncia Entrevista de sada Contato do comit executivo com os clientes

Correio eletrnico Visitas dos clientes Feiras e congressos

8.5 Ombudsman O papel do ombudsman no pode ser confundido com o de defensor dos clientes e algoz da equipe ou vice-versa, pois esse profissional precisa estar provido de iseno na sua capacidade de anlise, levantando as ocorrncias quanto a sua procedncia, distribuir a quem de direito a soluo do problema, cobrar prazos e fornecer feedback ao cliente. Ter acesso presidncia e diretoria, pois precisar acionar os mecanismos disponveis dentro da empresa para no deixar o cliente sem resposta e represent-Io na alta direo. Criar um controle para acompanhar as ocorrncias resolvidas ou no, avaliando dessa forma a eficincia do programa. Ser de sua responsabilidade manter informadas as reas da empresa com relatrios quanto s solues e dificuldades encontradas no processo.

9 RELACIONAMENTO COM CLIENTES: PADRONIZAO DO ATENDIMENTO AO CLIENTE


9.1 Introduo Padronizar, em termos de organizaes, significa definir resultados essenciais e desempenho esperado nas etapas crticas de um processo. Nos captulos anteriores, foram discutidos os aspectos relativos importncia que os clientes do aos atributos que respondem aos seus desejos e necessidades. A vantagem competitiva adquirida o resultado da priorizao adequada das necessidades e desejos dos clientes. 9.2 Padronizao do Atendimento das Reclamaes Um grande banco de varejo tem no interior de suas agncias um cartaz com os seguintes dizeres: "Se voc tem algo a dizer, queremos ser os primeiros a ouvir". Pedir para o cliente falar j um passo significativo. Mas saber ouvir, registrar, aproveitar e dar retorno ao que o cliente tem a dizer, deve ser um processo sistemtico. Os padres devem ser: Mensurveis, pelos operadores e pelos coordenadores. Atingveis, dentro dos recursos e habilidades desenvolvidos pelos operadores e profissionais envolvidos. Relevantes, para os objetivos do processo. Controlveis, dentro dos limites de atribuies e funes perfeitamente claros para todos os envolvidos. A situao descrita a seguir serve como ilustrao dos conceitos anteriores: a partir dos registros de reclamaes dos clientes, foi detectada a sua insatisfao com o tempo de espera para serem atendidas na caixa de um supermercado. Alm disso, os clientes manifestaram, em suas reclamaes, que uma espera razovel no deve superar cinco minutos. Coma conseqncia dessas reclamaes, a organizao implementou um padro com o nvel esperado de atendimento no caixa e o nmero desejvel de clientes atingido pela ao: O tempo de espera no caixa, por cliente, no deve superar os cinco minutos para 98% dos clientes. Os canais de acesso podem ser excelentes apoios para o crescimento da organizao, se forem aproveitadas integralmente os poucos momentos de contato do atendente com o cliente. Alm dos critrios para a seleo de padres, necessrio que sejam especificados: os procedimentos e formulrios para registro das reclamaes; as atribuies dos atendentes e responsveis pelo processo; o caminho que as reclamaes dos clientes devem seguir dentro da empresa (fluxograma do processo); a definio de tempo de resposta aos clientes; os critrios para definir a procedncia ou no da reclamao; o acompanhamento do cliente at o encerramento da reclamao

9.3 Tratamento das reclamaes bom perceber: em 1986, apenas 4% dos clientes reclamavam. Quinze anos depois, as pesquisas de mercado demonstraram um cliente bem diferente: em 2000, 19% dos clientes reclamavam. Ao estudar este tema, um fato importante que deve ser bastante destacado que a padronizao no significa que todas as empresas devem estabelecer os mesmos requisitos. Naturalmente, os padres devem representar uma linha de ao voltada ao atendimento, o que o cliente percebe como uma no-conformidade ou um momento-verdade do servio. E cada organizao, segundo o tipo de servio prestado, deve priorizar e estabelecer a que atributos destinar a maior parte dos seus esforos de melhoria em cada etapa do seu processo, em funo do retorno que o cliente lhe d pelos canais de acesso. Em sntese, a padronizao relatada pelas empresas consideradas de excelncia envolve: Recebimento e registro das reclamaes: .O importante que haja registro da reclamao em formulrio prprio, no qual se possa identificar o reclamante e a reclamao. Anlise da procedncia de cada reclamao: Compete organizao designar pessoas competentes para saber avaliar a procedncia ou no de uma reclamao. Reclamaes procedentes: Se as reclamaes forem procedentes, deve-se buscar classific-Ias segundo o grau de dificuldade/ gravidade dos problemas apresentados. Regra geral, esses grupos devem seguir mtodos especficos de anlise e soluo de problemas (como o caso, por exemplo, do mtodo MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas) -, que tem uma seqncia especfica e um conjunto de ferramentas adequadas para cada etapa da seqncia). Tempo para a soluo de problemas: Deve-se fixar um tempo ideal mnimo para a soluo dos problemas,por exemplo, 24 ou 48 horas. Informao ao cliente: Resolvido o problema, o cliente deve ser informado. Registro de reclamaes e solues: com o objetivo de serem tomadas medidas voltadas para a reduo do nmero de reclamaes (combatendo-se as suas causas). Informao das reclamaes: com o objetivo de evitar fatos geradores de outras reclamaes. 9.4 Tratamento das sugestes, dvidas e solicitaes O processo de atendimento s sugestes, dvidas e solicitaes similar ao tratamento dado s reclamaes, o que significa: registro, definio de responsveis, determinao do tempo de resposta e retorno aos clientes. Para o tratamento das dvidas e solicitaes espera-se que a equipe esteja preparada no s no que tange ao atendimento, como tambm em relao aos conhecimentos tcnicos necessrios para responder a questes freqentes dos seus clientes.

Quanto s sugestes, o tratamento deve contemplar o cadastramento e encaminhamento equipe de trabalho que, aps anlise, se pertinente, ser incorporado no processo administrativo.

10 RELACIONAMENTO COM CLIENTES: REQUISITOS EXIGIDOS DAS PESSOAS QUE INTERAGEM COM OS CLIENTES
10.1 Introduo Este tema enfatiza a questo do fator humano, porque ele que disponibiliza, interliga e opera todos os canais de acesso do cliente organizao. Estima-se que a empresa varejista perde clientes pelos seguintes motivos: 1% morre; 5% adotam novos hbitos; 9% consideram o preo alto demais; 14% esto desapontados com a qualidade do produto; 68% esto insatisfeitos com a atitude do pessoal (m qualidade do atendimento). A maior porcentagem de perda de clientes devida a atitudes das pessoas e no qualidade do produto. Por isso, Kotler refora a necessidade que a empresa tem de cuidar do cliente, como forma de reduzir perdas e ganhar competitividade. Conseguir um cliente novo entre 5 e 7 vezes mais caro que reter o antigo. Descobrir em que a empresa pode beneficiar o cliente o segredo que lhe permitir dar um passo adiante antes da concorrncia. 10.2 Requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes De maneira geral, os acessos e padres devem estar disponveis para todos os stakeholders e, de maneira muito especial, para os clientes externos e internos da empresa. Mas o que significa cuidar do cliente interno e da sua participao nos processos da organizao? Qual a misso dessas pessoas? Como escolher as pessoas que sero responsveis por essa parte to sensvel da organizao? Que tipo de formao e aperfeioamento procurar em pessoas que especificamente estaro em contato com o cliente no acesso empresa? Como regra geral e ponto de partida, pode-se afirmar que a qualidade do atendimento diretamente proporcional qualidade de preparo das pessoas para exercerem essa atividade. Elas devem ter no s o conhecimento do produto e suas especificaes tcnicas, como tambm predisposio de compreender o que o cliente deseja. A capacitao do profissional de acesso pode ser consolidada em cinco caractersticas fundamentais.

10.2.1 Auto-suficincia tcnica Significa que o atendente deve ter conhecimentos tcnicos suficientes sobre o funcionamento da organizao para, em primeiro lugar, poder entender a manifestao do cliente (solicitao, sugesto ou reclamao) e, depois, tomar as decises necessrias tanto para resolver a situao como para providenciar o devido encaminhamento, quando for o caso.

10.2.2 Habilidades de comunicao A primeira condio para esse tipo de funo saber ouvir. A segunda saber falar, ser claro o suficiente para ser compreendido. 10.2.3 Cortesia e empatia Quando se interage com o cliente, quatro habilidades combinam comunicao com a criao da empatia e a manifestao de cortesia: Ouvir as pessoas; Observar como a outra pessoa (cliente) participa da integrao; Colocarse no lugar do outro (cliente) e Aceitar as diferenas. 10.2.4 Capacidade de gerenciar crises Ter equilbrio emocional suficiente para no se deixar envolver pela situao o que se exige dos atendentes. em situaes assim que, mais do que nunca, se aplica aquele princpio tico: no faa ao outro o que no gostaria que fizessem a voc. 10.2.5 Autonomia para resolver problemas Porm, importante lembrar que esse passo de delegao requer algumas habilidades, capacitaes e atitudes consideradas premissas de quem delega o poder. Quem recebe a delegao de autoridade deve ter ou desenvolver auto-suficincia tcnica. Deve ter acesso s informaes necessrias para entender as manifestaes dos clientes, resolver os assuntos no seu mbito de atuao (governabilidade) e encaminhar para quem de direito os assuntos que superem seu nvel de tomada de deciso. H a necessidade de oferecer apoio e retaguarda para quem se quer delegar autonomia, caso se queira que o comportamento se instale e se torne habitual. Deve desenvolver um raciocnio rpido e uma viso sistmica.

11 GESTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: NOVAS REGRAS DA ECONOMIA E O E-RELACIONAMENTO


11.1 Introduo Com o crescimento dos meios e mtodos de comunicao com o pblico-aIvo, cresceram as preocupaes com o desenvolvimento das estratgias mercadolgicas e com a formatao da comunicao desejada. A partir dessa realidade, possvel constatar todo um movimento articulado que objetiva reorganizar os recursos das organizaes em funo do seu perfil (misso e viso) e do perfil dos clientes que atende, considerando que eles tm necessidades e desejos, os quais muitas vezes no podem ser matematicamente explicados, o que faz do planejamento estratgico de marketing pea fundamental ao buscar compreender quais so as variveis (momentos-verdade e atributos) valorizadas pelos clientes e por qu. A gesto do relacionamento com o cliente vem se tornando cada vez mais importante para as organizaes com relao manuteno da estratgia competitiva e identidade do negcio ante o mercado. Partindo da necessidade de se gerenciar o relacionamento com os clientes, prope-se compreender o e-relacionamento, ou seja, o relacionamento por meio eletrnico. 11.2 Entendendo a gesto do relacionamento com o cliente: E-relacionamento A gesto do relacionamento com o cliente pode ser entendida como o gerenciamento dos meios utilizados para se estabelecer e mensurar os contatos com os clientes, sendo considerado que cada contato pode ter como origem o prprio cliente ou a organizao. O relacionamento com o cliente se tornou mais notvel nas organizaes com o desenvolvimento do CRM, que entende as interaes entre demanda e oferta (cliente e organizaes) e as ferramentas tecnolgicas necessrias para melhor aproveit-Ias, regido pelos princpios e prticas da Administrao. De certo modo, como se o CRM fosse um tipo de ERP (enterprise resource planning - planejamento de recursos empresariais), s que voltado exclusivamente ao cliente. O CRM no um conceito nem um projeto. Na verdade, uma estratgia de negcios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organizao. importante destacar tambm que a implementao do CRM pode trazer diversas vantagens de marketing para a organizao, as quais podem ser consideradas no erelacionamento. Veja algumas delas: reduzir custos com propaganda; diminuir os riscos de comunicaes (propagandas) generalizadas que podem confundir ou irritar o pblico-alvo; melhorar a abordagem de clientes especficos por se concentrar em suas necessidades e na capacidade de atend-Ias; aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha; dar suporte organizao para competir por clientes com os servios e diferenciais agregados que fornece, no apenas por preo; acelerar o processo de desenvolvimento e comercializao de produtos;

utilizar mais eficientemente o data base marketing (banco de dados de marketing), que armazena, processa e distribui informaes relevantes para quaisquer reas organizacionais solicitantes; dimensionar melhor o investimento, o que significa reduo de gastos com clientes de baixo valor e incremento de gastos com clientes mais lucrativos; realizar a customizao de massa, dentre outras (compilado de Brown, 2001, p. 9).

11.3 As novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organizaes e clientes Discutindo novos e principais propulsores da economia: 11.3.1 A matria perde sua importncia O tamanho das organizaes deixa de ser justificativa irrefutvel de poder e autonomia. Outro exemplo que pode ajudar a entender a perda de valor da matria a Internet, cujo valor est na informao, nos servios, no conhecimento e no entretenimento que fornece. Nos mundo dos negcios, o que realmente importa so os relacionamentos com saldo positivo para as partes. Em e-business, o relacionamento (e-relacionamento) o que vale atualmente. Sejam quais forem os recursos ou a realidade instaurada, seja no tradicional vendedor-cliente dentro da loja, seja em realidade virtual, on-line, em realtime, no importa, o relacionamento que se desenvolve com sustentabilidade que garantir o sucesso das organizaes do presente para o futuro. 11.3.2 Ocorre a acelerao do tempo e o colapso A acelerao" do tempo uma dimenso simblica que as sociedades criam; de certa forma naturalmente, em razo do incremento de novas tecnologias. Mas serve tambm para fazer lembrar a reflexo que diz: O criador torna-se escravo da sua criao. Ou seja, tudo que criado para melhorar, facilitar a vida de alguma maneira, pode ser representativo de um nvel quase insuportvel de desconforto e estresse, caso no funcione como outrora planejado. 11.3.3 Importe-se com as pessoas O capital intelectual mais valioso do que o dinheiro. Para se ter sucesso, necessrio desenvolver a capacidade de cultivar pelo menos dois tipos de fontes de capital intelectual fundamentais: os funcionrios e os clientes.

11.3.4 Clientes tambm so recursos: transforme-os em vendedores Quanto melhor for a imagem da organizao na mente do cliente, melhor ser a relao dele com a organizao, e melhores sero as argumentaes com base positiva em defesa dela. 11.3.5 Quanto maior a participao de mercado, possivelmente, maior ser o valor Na internet, a chave para o sucesso a participao de mercado e as relaes dela advindas. 11.3.6 Quanto maior a quantidade e a qualidade das informaes disponveis, maior o valor:o nascimento do infomedirio Um exemplo de atuao dos infomedirios so os sites de pesquisa de preo, onde os clientes podem encontrar comparaes atualizadas de suas listas de compras em supermercados. Tambm podem encontrar tabulaes sobre hotis e motis, restaurantes, casas noturnas, farmcias, concessionrias de automveis etc. 11.3.7 Customizao em massa e aumento de valor A customizao em massa no fcil de se fazer, especialmente no mercado tradicional; por outro lado, a customizao da informao chega a ser feita automaticamente na rede. Por exemplo: em e-business, pode-se coletar informaes sobre fornecedores, clientes e demais stakeholders e, a partir delas, melhorar o relacionamento com eles, por meio da personalizao dos relacionamentos. 11.3.8 Acessibilidade: espao e tempo Nesse novo ambiente, o cliente livre para entrar e sair dos contedos de uma empresa no "www (world wide web) quantas vezes quiser, fazer sugestes, crticas, baixar contedos, acompanhar o andamento da fabricao, despache (entrega), cobrana de seu pedido etc. Mas no s isso: os clientes vem aumentados os recursos de comparao de preos, tempo de entrega, entre outros, o que pode fazer a diferena na hora de comprar de uma ou outra empresa. Nesse olhar, a Internet serve como regulador de mercado, especialmente no tocante competio. Enfim, a acessibilidade uma tendncia que veio para ficar.

11.3.9 Compradores ou vendedores Com o advento da Internet, os compradores passam a ter mais poder de barganha, logo, possibilidade de negociao. Claro que nesse campo muito amadurecimento est por vir, mas, pelo menos, cada vez mais comum o aumento de autonomia de quem compra, seja porque compra em volumes maiores, seja porque prefere pagar vista, seja porque h concorrentes e, portanto, preos e formas de pagamento diferentes, frente vasta possibilidade de realizar pesquisas de preo etc. 11.4 Novos perigos na era do relacionamento Talvez o principal perigo que uma organizao pode enfrentar atualmente o de irritar e afastar o cliente. Naturalmente, isso o que menos se deseja, mas muitas organizaes ainda so inaptas em compreender e atender os clientes. O que no se deve tolerar que, no e-relacionamento, as ferramentas para evitar absurdos so vrias; ento, o que falta no so recursos tcnicos, mas, sim, humanos e qualificados. Para que a organizao seja eficiente ao gerenciar o relacionamento com os clientes, seja no tradicional ambiente de relacionamento, seja na condio do e-relacionamento (que engloba recursos de tecnologia de informao como a Internet), ela precisa, pelo menos, considerar e determinar alguns elementos. So eles: definir seus objetivos e limitaes, ou seja, o que se deseja e pode esperar; conhecer profundamente o perfil dos clientes atuais e potenciais para saber se os objetivos e limitaes vo ao encontro ou no das necessidades e desejos dos clientes; para definir a estratgia de clientes, ou seja, para cada grupo de clientes separados em segmentos -, pode ser necessrio um tipo de atendimento, portanto, um tipo de estratgia que melhor atenda s expectativas daquele grupo; criar uma estratgia de canal e produtos ou servios; entender a importncia de uma estratgia de infra-estrutura consistente e integrada aos demais setores da empresa; primar pelo cumprimento dos compromissos estabelecidos. AIm disso, necessrio lembrar que o marketing de permisso deve ser utIizado, pois os clientes ou clientes potenciais podem no gostar de ser incomodados com informaes como as das campanhas publicitrias da organizao. Pergunte ao cliente se ele se interessa pelo contato feito por voc e, se sim, com que objetivos. Ento, utilize os recursos que tem, limitando-se at onde o cliente lhe deu permisso para ir. 11.5 A organizao e o cliente: falando a mesma lngua No to difcil comunicar-se eficazmente com o pblico-alvo; basta que as partes tenham no mnimo sensibilidade para lidar com as intempries uma da outra, respeitando-se quanto aos direitos igualdade e diferena, lembrando que seres

humanos costumam estar mais motivados em um dia do que em outro, costumam dar valor a elementos como compromisso, honra, verdade. Faa que sua organizao seja honrada e possivelmente ter clientes honrosos.

12 - Reflexes sobre Compra Racional ou Impulsiva e a Dissonncia Cognitiva


12.1 Introduo Pelo menos duas condies so fundamentais para se compreender o processo de compra de um cliente. A primeira que ele, ao praticar qualquer aquisio, o faz de maneira racional, portanto, programada e, geralmente, baseada em necessidades claramente definidas; a segunda a compra impulsiva que normalmente ocorre no prprio estabelecimento comercial ou quando o cliente se depara com determinada informao (propaganda), o que se caracteriza pela pouca ou nenhuma programao prvia. Outro momento importante decorrente da compra por impulso a dissonncia cognitiva, cuja importncia para os administradores e profissionais de marketing est ligada ao conhecimento das sensaes e relaes com o mundo que o cliente tem ou desenvolve aps o ato de compra. 12.2 Conceito de dissonncia cognitiva No campo da Administrao, a pauta ficou enquadrada em marketing, por seu empenho em relacionar as atividades organizacionais s atividades individuais dos clientes e consumidores, bem como pela sua aproximao com os discursos sociolgico, psicolgico e antropolgico, alm do filosfico. Tudo num conjunto de variveis que contemplam vantagens para as duas partes (clientes e organizaes) e que para serem atingidas, necessrio interao e conhecimento entre as partes. Segundo Festinger (1957), a dissonncia cognitiva refere-se exatamente ao processo final cognitivo e emocional de verificao da diferena entre o que se esperava e o que ocorreu. A dissonncia cognitiva pode acontecer por meio de um sentimento de arrependimento comparativo, quando o consumidor percebe que, se no tivesse comprado alguma coisa, por mais til que seja, poderia adquirir outra, talvez mais importante ou interessante, ou ento teria, por exemplo, dinheiro para aplicar em poupana ou em um investimento imobilirio, fazer uma viagem internacional etc. 12.3 Atitude de compra e a dissonncia cognitiva: o que as organizaes precisam saber

J que o mercado composta por clientes e consumidores e suas atividades, importante distinguir o comportamento do consumidor do comportamento de consumo. O comportamento do consumidor representado pelas atividades fsicas, mentais e emocionais realizadas na seleo, compra e uso de produtos e/ou servios para satisfao de necessidades e desejos. O comportamento de consumo o

comportamento ou atividade de procura, busca, compra, uso e avaliao de um produto ou servio para satisfazer a determinadas necessidades. Nesse contexto, a compra por impulso expressa as elementos manifestos ou latentes de desejo dos consumidores sobre as quais os profissionais de marketing empenham seus esforos para desenvolver aes mercadolgicas que maximizem o desejo de consumir e, portanto, o ato de comprar. Por sua vez, a dissonncia cognitiva o oposto do que os profissionais de marketing desejam, ou seja, todos os esforos possveis so empenhados para que ela no acontea, pois um elemento/manifestao psicolgico que prejudica a recompra da produto, ao gerar na mente do consumidor a nefasta sensao de que ele fez um mau negcio. um sentimento de negao sobre a compra realizada. Entre as principais decises de cunho mercadolgico, nas quais se utilizam os conhecimentos do perfil e o comportamento dos consumidores, esto: segmentao de mercado, estratgia de posicionamento, portiflio, marca a utilizar, nvel de preo, escolha do ponto-de-venda ou pr-negociao etc., sendo, portanto, fcil entender que, quando se busca compreender os clientes para reduzir os riscos ao ouvi-los, necessrio uma gama de competncias que advm de diversas reas do saber e norteia, inclusive, o processo de administrar. Lembre-se de que todo processo de compra manifestado por um cliente est envolvido em sua condio pessoal de tomada de deciso, naturalmente diferente em dimenso e gnero das decises administrativo-mercadolgicas das organizaes, mas no diferente em relevncia, pois organizaes e clientes buscam a maior satisfao possvel com os atos praticados. 12.4 Trs abordagens de compra impulsiva O primeiro (conceito tradicional) corresponde compra no-planejada, cuja causa motriz o prprio ambiente, ou seja: o ato impulsivo de compra baseado na configurao do ambiente local, disposio, comparao. O segundo (conceito comportamental simples) corresponde compra impulsiva motivada por elementos emocionais: ocasionado pelo momento sentimental de cada indivduo - se feliz ou triste, se entusiasmado ou desanimado -, correspondendo a um perfil de impulso de compra. E o terceiro (conceito comportamental exagerado) corresponde compra impulsiva como sendo uma doena, um tipo de distrbio que deve ser acompanhado e tratado como patolgico. O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizaes a melhor avaliarem o processo de tomada de deciso de compra dos consumidores (clientes), bem como buscarem meios operacionais que promovam o envolvimento do consumidor com o objeto comprado, para que se reduza ou se evite a ocorrncia da dissonncia. 12.5 A dissonncia cognitiva pode ser eliminada O estudo do tema no est concentrado na erradicao da dissonncia, mas, sim, na maximizao da capacidade dos profissionais e organizaes em desenvolverem aes de negcio (as vendas) que satisfaam os clientes e gerem neles o mximo de conscincia sobre o ato realizado, para que possam identificar e aproveitar as justificativas positivas que os levaram compra em favor da organizao e contra a dissonncia. No se trata de evitar as impulses de compra (contexto emocional), mas, sim, de estimular atribuies que as validem emocionalmente, de tal forma que essas

emoes no se tornem danosas para a organizao devido ao arrependimento da compra realizada. 12.6 O que fazer quando a dissonncia cognitiva ocorre Nesse caso, segundo Giglio (2002, p. 163), observaes informais e pesquisas de psicologia social tm demonstrado que, ao sentir dissonncia cognitiva, as pessoas (clientes - consumidores) percorrem trs solues bsicas: 1. Os indivduos distorcem as percepes. Resumidamente, essa interpretao pode ser assim entendida: "Quem ama o feio, bonito lhe parece". Em outras palavras, como a percepo uma seleo de estmulos, ao sentir dissonncia, os indivduos alteram as percepes. 2. Os indivduos depreciam a fonte da dissonncia. Resumidamente essa interpretao pode ser assim entendida: "Mas quem foi que disse isso? 3. Os indivduos buscam apoio social. Resumidamente, essa interpretao pode ser assim entendida: "Amigo pra essas coisas". As organizaes, por sua vez, necessitam entender que a primeira coisa a ser feita influenciar a etapa referente construo das expectativas, ou seja, precisam esclarecer, o mais detalhadamente possvel, quais so os benefcios que o consumidor pode esperar do produto ou servio. Por exemplo, devem deixar claro: o que o produto; como utilizado; quais so as garantias; assistncia tcnica; formas de pagamento; custos com a manuteno; adaptabilidade, entre outros. As organizaes devem tambm, segundo Giglio (2002, p. 168), cuidar dos benefcios obtidos. Isso consiste em atuar no momento da compra e no ps-compra, que quando se constri a noo do que se est obtendo em comparao ao que se esperava. Esse momento refere-se a dois aspectos que so "as expectativas" e "os resultados" - por exemplo, durante um show musical ou durante uma limpeza de pele. No cegar para as questes relativas aos clientes um passo inicial, e procurar ampliar o entendimento do comportamento dos clientes e o que causa frustraes neles ainda mais importante (passo para organizaes maduras). Com o incremento da competio, maiores sero as disputas pela clientela e bemsucedidas sero as organizaes que melhor conhecerem e se relacionarem com seus clientes. Faa de seu cliente um amigo; retribua sua dedicao e seja sempre, antes mesmo de qualquer posicionamento dele, dedicado a ele. No espere nada antes de ter dado algo.