Remunerao varivel: algumas evidncias da otimizao da produtividade e da motivao do trabalhador Fabiana Las Linck* Cleide Ftima Moretto** Resumo

Os sistemas de gesto de recursos humanos voltam-se cada vez mais para a significativa influncia das polticas de remunerao sobre o comportamento das pessoas dentro das organizaes. O estudo examina a adoo de prticas de remunerao varivel como estratgia para aumentar o comprometimento e a produtividade do trabalhador. Utiliza como referencial terico concepes que relacionam a economia do trabalho e a gesto de pessoas. Apresenta os resultados de uma pesquisa aplicada com os gestores de oito empresas sediadas no municpio de Carazinho (RS). Foram observadas as categorias estrutura organizacional da empresa, estrutura de cargos e salrios, produtividade do trabalhador e remunerao varivel, de forma a identificar a situao das polticas de remunerao dentro das organizaes. A anlise dos resultados demonstrou que a utilizao de sistemas de remunerao varivel como complemento ao salrio-base, caso da participao nos lucros e resultados, utilizada pelas empresas entrevistadas com a justificativa de que a mesma motivadora e incentivadora, propiciando que o funcionrio participe mais do negcio e com isso se envolva mais com a empresa. 1 Introduo Os sistemas de gesto de recursos humanos esto atentando cada vez mais para a significativa influncia das polticas de remunerao sobre o comportamento das pessoas dentro das organizaes. Estes processos procuram obter o comprometimento dos trabalhadores por meio da criao de novas metodologias salariais, que correspondam ao cenrio globalizado e que decorram em benefcios nesta moderna economia do trabalho. (EHRENBERG; SMITH, 2000). Para a organizao, tais benefcios podem ser traduzidos na otimizao da produtividade com menor custo, ou seja, aumento dos lucros. Para os empregados, corresponde motivao para trabalhar, a satisfao em produzir e em se sentir recompensado pelo seu desempenho. Nesse sentido, o presente estudo tem o objetivo de examinar a adoo de prticas de remunerao variveis como estratgia para aumentar o comprometimento e a produtividade do trabalhador. Para atingir o objetivo, e com uma abordagem qualitativa, utiliza-se de referenciais tericos da rea da economia do trabalho e de gesto de pessoas, especialmente Ehrenberg e Smith (2000), Coopers e Lybrand (1996) e Flannery (1997), e de uma pesquisa de levantamento, viabilizada por meio de entrevistas, com gerentes de recursos humanos de oito (08) empresas no municpio de Carazinho (RS). Espera-se evidenciar os resultados obtidos internamente pelas empresas que j implementaram uma poltica administrativa de
Psicloga, formada pela Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Uniju. Especialista em Gesto de Recursos Humanos (UPF). fabianalinck@yahoo.com.br Economista, doutora em Teoria Econmica (FEA/USP). Professora e pesquisadora da Feac/UPF. Professora da disciplina As Pessoas na economia do Trabalho no curso de Especializao em Gesto de Recursos Humanos (UPF). moretto@upf.br
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remunerao varivel ou que adotaram aes relativas ao investimento no capital humano como a principal fonte para se tornarem mais competitivas. Ao discutir a questo da remunerao varivel necessrio contextualiz-la no mbito do mercado de trabalho, perpassando o ambiente macroeconmico como influenciador das estratgias relativas ao ambiente interno da empresa. Alm disso, a estrutura organizacional, as polticas de cargos e salrios e a cultura da empresa so importantes fatores para compreender as relaes que se estabelecem e como a produtividade percebida pelos gestores. Desta forma, busca-se delinear uma perspectiva para a relao da estrutura organizacional com as polticas utilizadas pela empresa e da sua influncia sobre o comportamento das pessoas, sobre a produtividade e a motivao pelo trabalho. Seguindo a presente seo introdutria, o artigo subdivide-se em quatro partes. A primeira trata do mercado de trabalho e remunerao, especialmente no que diz respeito contextualizao das prticas de remunerao varivel. Em seguida so apresentados os principais mtodos e tcnicas adotados na pesquisa aplicada. Num terceiro momento apresenta-se a anlise dos resultados, conforme as categorias de anlise adotadas no estudo. Por fim, indicam-se algumas consideraes finais. 2 Mercado de trabalho e remunerao A dinmica do mercado de trabalho que determina o ambiente interno e a tomada de decises de como, quem e onde alocar as pessoas no mbito gesto da empresa. Ainda que o mercado de trabalho seja influenciado pela dinmica econmica mais ampla e possa ser analisado nesse nvel macroeconmico, adota-se no estudo a perspectiva microeconmica, ou seja, no mbito da empresa que demanda mo-de-obra. nesse contexto que se insere o mercado interno de trabalho que corresponde forma de exerccio que organiza todo o funcionamento dentro das empresas. So regras e procedimentos que englobam a cultura e a filosofia, que guiam e restringem as relaes e comportamentos dentro do espao em que esto institudas. O recorte microeconmico corresponde s condies determinadas pela empresa em termos das relaes de trabalho que sero empregadas e permite determinar o posicionamento estratgico que a empresa assume quanto a sua estrutura organizacional. Para realizar uma anlise das condies do mercado de trabalho importante considerar os seus componentes: a demanda (empregadores) e a oferta de mo-de-obra (empregados). A demanda por trabalho, ou seja, o comportamento da empresa em relao ao nmero de funcionrios, s taxas salariais e aos benefcios a adotar depende, por sua vez, das condies dos mercados de capitais e de bens e servios. De acordo com esta anlise, quanto maior for o a oferta de pessoas, ou de trabalho, menor ser a taxa salarial que equilibrar o mercado (passagem da oferta de L1 para L2, e a conseqente alterao da taxa salarial de w1 para w2, sendo w2<w1), como pode ser visualizado pela Figura 1. As empresas tero uma sinalizao, nesse caso para a possibilidade de oferecerem uma taxa de salarial menor para seus funcionrios.

T a x a s a la r ia l (w ) O fe rta d e L (1 ) O fe rta d e L (2 )

w1

w2

D em anda de L

L1

L2

N m e r o d e tr a b a lh a d o r e s (L )

Fonte: Primria.

Figura 1: Mercado de trabalho, mudana nas condies de oferta e taxa salarial. O mercado de trabalho, portanto, serve como uma referncia para os nveis de salrio estabelecidos dentro das empresas. Assim, para poder atrair mo-de-obra, a empresa tender a propor salrios que sejam compatveis com os praticados pelo mercado de trabalho da regio na qual se encontra. Tendo como referncia as anlises do mercado de trabalho mais amplo, uma empresa poder recrutar mais pessoas e selecionar melhores candidatos, caso seu salrio esteja no nvel ou acima do estabelecido pelo mercado de trabalho regional. Esse fator poder torn-la mais produtiva e competitiva frente ao mercado que se apresenta cada vez mais exigente. Dentre os motivos que justificariam a opo por salrios mais altos est a possibilidade de a empresa atrair candidatos melhores em funo da maior oferta de trabalhadores, o que permite a empresa ser mais seletiva no momento da contratao. Os salrios mais altos permitem selecionar funcionrios mais experientes, confiveis e altamente motivados. (EHRENBERG; SMITH, 2000, p. 436) Projetar uma remunerao superior daquela oferecida pela concorrncia uma deciso que a empresa pode tomar desde que suas estratgias administrativas estejam alinhadas ao contexto organizacional e ao planejamento. Essa escolha pode beneficiar a empresa em diversos fatores que auxiliaro a melhorar o comportamento das pessoas, seu desempenho e, conseqentemente, os resultados. 2.1 Remunerao e produtividade Atualmente as empresas esto sendo incentivadas a seguir algumas linhas de gesto com prticas administrativas que favorecem a emergncia do capital humano como fator principal para o sucesso do negcio. De acordo com Flannery (1997), essas transformaes geram mudana de valores, de cultura e reconfiguram as estruturas organizacionais. Estas, por sua vez, criam novas formas de administrar as pessoas por meio de polticas de recursos humanos que integram todos os setores da empresa e dimensionam suas estratgias para um nico foco, isto , o da valorizao das pessoas como condio para obter comprometimento de todos e atingir os objetivos determinados. Mas como possvel motivar os funcionrios, melhorar e manter seu desempenho, melhorar a qualidade dos produtos e dos servios, aumentar a produtividade e a margem de lucros e, ao mesmo tempo, ficar frente da concorrncia? (FLANNERY, 1997, p.17). Essas questes sugerem que as organizaes devem sustentar suas atividades influenciadas pelo
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mercado, porm observando o comportamento gerado pela cultura e pelos valores que existem no mbito interno. As mudanas necessrias precisam ser efetuadas por meio de um processo dinmico e flexvel, que englobe a capacitao das pessoas e das estratgias organizacionais para promover uma eficincia na produtividade e na qualidade, tanto dos produtos quanto das pessoas envolvidas no processo e, assim, produzir, na medida do possvel, a satisfao das pessoas frente ao trabalho que realizam. Existem vrios fatores que influenciam fortemente o posicionamento das empresas com relao s estratgias destinadas gesto de pessoas. Entre estes fatores, Flannery (1997, p. 24) destaca seis mudanas que influenciam quase todas as empresas: a expanso da tecnologia, a concorrncia global, a demanda crescente por competncias e capacidades individuais e empresariais, a maior expectativa dos clientes, os ciclos cada vez mais curtos e mudanas nos requisitos pessoais. Esta influncia produz uma mudana nos paradigmas e crenas da organizao, e os gestores junto devem realizar um redirecionamento das propostas, e alinhar as estratgias necessidade e s metas estipuladas pela empresa (CLARO, 2002, p.1). Nesse sentido, eleger uma abordagem administrativa que vise vincular a remunerao ao desempenho pode levar a empresa a focalizar tambm o seu cliente interno, isto , o empregado. As polticas de cargos e salrios, que so as grandes responsveis pelas promoes e aumentos de salrios, e os planos de carreira, que envolve uma hierarquia e que possibilitam ao funcionrio almejar uma escala vertical esto perdendo espao dentro do ambiente organizacional. H uma tendncia na gesto de pessoas em contratar trabalhadores com mltiplas tarefas e numa organizao mais horizontal do trabalho (KARAWEJCZYK, 2005, p.12). Com isso, faz-se cada vez mais necessrio estudar alternativas de gesto que gerem um sentimento de crescimento pessoal, que estimulem o desenvolvimento dentro das organizaes (no vertical como no esquema de hierarquias de cargos, mas horizontal no sentido de manter-se no mesmo cargo, mas com possibilidade de melhorar a remunerao), de polticas que possam construir planos de remunerao vinculados ao desenvolvimento pessoal, ao comprometimento com os resultados, ao interesse em inovar e do trabalho com qualidade. (FLANNERY, 1997, p.13 a 21) Partindo desses pressupostos, estabelecer uma gesto baseada na remunerao vinculada produtividade e ao desenvolvimento das pessoas seria uma estratgia possvel para atingir o comprometimento dos funcionrios, o interesse em praticar a criatividade e os nveis de produtividade e qualidade, indispensveis para o sucesso da empresa.
As empresas esto comeando a compreender que o salrio no deve mais ser considerado apenas em termos de cargos especficos e resultados financeiros correntes. A remunerao deve estar ligada s pessoas, ao desempenho individual e em equipe e viso e aos valores organizacionais mantidos por esse desempenho [...] Uma estratgia de remunerao eficientemente projetada e cuidadosamente alinhada com certeza no tornar todos os funcionrios felizes e satisfeitos, nem eliminar todos os problemas comportamentais de uma empresa. Essa estratgia, no entanto, auxiliar muito na melhora do desempenho e dos resultados. (FLANNERY, 1997, p. 20 e 21)

Remunerao, segundo Willian Werther, o que os empregados recebem em troca do seu trabalho (apud COPELLI, 2005, p.1). Constitui-se como uma espcie de recompensa externa ao indivduo que estimula comportamentos e motiva ao trabalho. Quando estruturado com a participao e de acordo com as expectativas dos funcionrios, um sistema1 de remunerao pode gerar, entre outras conseqncias, motivao, comprometimento, esprito de equipe e o alcance de metas e resultados. Estes modelos de gesto possibilitam um direcionamento do trabalho em grupo e uma distribuio das responsabilidades, deixando de
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ser hierarquizado, burocrtico e inibidor da criatividade para tornar-se mais flexvel menos hierarquizado, gerador de oportunidades e motivador na busca de melhorias e constante competitividade.
Sistema de remunerao um conjunto de programas e de prticas que visa encorajar e reforar empenhos, comportamentos e aes necessrias para o sucesso corporativo. Seu objetivo prioritrio o de gerar um padro de conseqncias positivas para o esforo de trabalho, onde, na terminologia da psicologia, conseqncia tudo aquilo que acontece ao indivduo em decorrncia de determinada ao ou conduta. Segundo o que se denominou de teoria da expectncia, a motivao individual funo de duas expectativas: i) o esforo produz performace; ii) performace resulta em algum tipo de recompensa. (DYNAMO 40, 2004, p.1, grifos do autor)

importante salientar que existem algumas orientaes que so indispensveis para o bom desenvolvimento de um sistema de remunerao, tais como: transparncia do processo (desde o contrato de admisso, do esclarecimento da funo e das polticas internas da empresa), objetividade e equilbrio. Se bem planejados e executados, estes fatores, a poltica adotada poder despertar nas pessoas um sentimento de segurana, reconhecimento, autoestima positiva e auto-realizao. A remunerao estratgica, quando estruturada de acordo com o ambiente da organizao, pode ser uma ferramenta para agregar o comprometimento dos funcionrios. Este fator desencadeia um sentimento de reciprocidade gerando confiana e melhorando progressivamente o desempenho de cada funcionrio. Como conseqncia, a produtividade do indivduo acaba sendo influenciada em razo da sua satisfao e do seu bem-estar. A melhor qualidade no trabalho gera melhor qualidade de vida, o que qualifica os produtos e servios. De acordo com Ehrenberg e Smith (2000), existem algumas realidades prticas que precisam ser consideradas ao relacionar a remunerao produtividade:
1. Os trabalhadores diferem entre si em hbitos de trabalho que afetam consideravelmente a produtividade, mas que so freqentemente difceis (onerosos) de observar antes da contratao e, s vezes, mesmo depois que esta tenha ocorrido; 2. A produtividade de um trabalhador dado com um certo nvel de capital humano pode variar consideravelmente com o passar do tempo ou em ambientes diferentes, dependendo de seu nvel de motivao; 3. A produtividade do trabalhador por um dado perodo de tempo funo da capacidade inata, do nvel de esforo e do meio ambiente (o tempo, as condies econmicas gerais ou as aes de outros funcionrios); 4. Ser altamente produtivo normalmente no apenas uma questo de seguir ordens servilmente, mas antes, de tomar iniciativas para ajudar a atingir os objetivos do empregador. (EHRENBERG; SMITH, 2000, p. 413 e 414)

Ao levantar a questo da produtividade fundamental considerar a relao do trabalhador com o ambiente e sua motivao para desenvolver suas funes. Nesse sentido, estabelecer polticas que possam aguar a vontade e a satisfao pelo trabalho so importantes fatores motivacionais e que mantm o interesse do funcionrio. Parafraseando Ehrenberg e Smith (2000), os trabalhadores podem ser vistos como maximizadores de utilidade. Eles so motivados principalmente pelo interesse prprio e valorizam o lazer e os bens. Com isso, podem realizar tarefas mesmo que no desejem, desde que os motivos sejam compensatrios. Os trabalhadores podem ser motivados a produzir mais quando a empresa delimita modelos adequados de medidas de compensao que efetivamente o motivem (EHRENBERG; SMITH, 2000, p. 422) e para isso importante considerar a influncia do grupo sobre o indivduo e sobre a produo. Ento, trabalhar o grupo passa a ser um dos focos para se obter um bom desempenho das pessoas dentro da
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organizao. O trabalho em grupo passa a ser uma ferramenta positiva na questo da motivao para a produtividade, desde que desperte nas pessoas envolvidas o sentimento de justia e de lealdade em grupo.
Os trabalhadores que se sentem tratados injustamente podem sair, reduzir seu nvel de esforo, roubar do empregador ou at sabotar a produo a fim de acertar contas [....] A generalizada tendncia humana de identificar-se com o grupo pode ser assim um importante fator de motivao para uma data produtividade. As polticas destinadas a alinhar os interesses dos empregados com os de seus empregadores provavelmente sero seriamente falhas se existirem em um meio ambiente que ignora questes de lealdade em grupo. (EHRENBERG; SMITH, 2000, p.423 e 424, grifos dos autores)

A remunerao baseada na produtividade deve ser um complemento ao salrio-base, principalmente pelo motivo que o empregado no deve assumir o risco do negcio e precisa ter uma renda fixa mensal para poder arcar com suas despesas. preciso vincular este pagamento a indicadores de produtividade que possam estabelecer metas a serem cumpridas e que forneam aos trabalhadores referncias que justifiquem seus esforos. Estabelecer um planejamento de remunerao um importante fator de motivao para tornar a fora de trabalho produtiva e lucrativa, especialmente porque os esforos dos trabalhadores aumentam com seu nvel de pagamento. (EHRENBERG; SMITH, 2000, p. 436) Quando idealizada e articulada como complemento remunerao baseada na produtividade essa prtica pode ser um incentivo. Porm, existem algumas questes que a tornam insatisfatria e que afetam negativamente o indivduo e o grupo. A oscilao do pagamento da remunerao que complementa o salrio um dos grandes responsveis pelo fator negativo; por ser proporcional produtividade, aos lucros ou s vendas, nem sempre ela contnua ou crescente, pode haver momentos em que pode ser nula e no representar ganhos. 2.2 Remunerao varivel A remunerao baseada na produtividade, ou em algum outro indicador de desenvolvimento ou de desempenho, chamada de remunerao varivel, principalmente pelo fato de no ser contnua, permanente e sim ser estabelecida em perodos mais longos e de acordo com o percentual de metas e objetivos previamente estipulados que foram atingidos. Uma gesto baseada em um planejamento de remunerao varivel, elaborado a partir da identificao, definio dos problemas e anlise das oportunidades/possibilidades poderia gerar atividades mais criativas, orientaes estratgicas, objetivos e metas com maior possibilidade de serem atingidos e maior comprometimento dos funcionrios. Um sistema integrado onde haja trabalho em equipe e uma proposta de recompensa coordenados.
As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao do trabalho como celularizao, multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos no faz sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com base em descries de atividades e definio de responsabilidades. Ento, a questo central transformar a viso da remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade. (COOPERS; LYBRAND, 1996, p. 39)

Na construo de um sistema de remunerao estratgica, em primeiro lugar, essencial realizar um diagnstico da realidade da organizao, considerando suas formas de
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remunerao, sua aplicabilidade e adequao. Em seguida, necessrio construir um sistema prprio que resulte melhora e benefcios, um sistema que seja transparente e funcional e que gere uma aceitao de todos os indivduos envolvidos com a organizao. A remunerao estratgica derruba o mito do sistema universal de gesto de salrios. O sistema de remunerao passa a ser parte do sistema gerencial da organizao e, se bem balanceado, fonte autntica de diferenciao e vantagem competitiva. (COOPERS; LYBRAND, 1996, p. 43) A remunerao estratgica ou varivel composta por trs fatores (COPELLI, 2005, p.2): o salrio-base; os benefcios e a remunerao varivel. O salrio-base uma forma fixa de recompensar a contribuio que cada funcionrio d empresa. um pagamento pelo trabalho de acordo com a funo que cada um desempenha. Em nvel de competitividade e de enquadramento dentro das normas estabelecidas pela Consolidao das Leis de Trabalho (CLT)2, necessrio que o salrio-base seja fixado de acordo com a funo, tempo de servio e com uma mdia dos salrios do mercado regional. Os benefcios correspondem aos complementos que so concedidos aos funcionrios. Exemplos comuns de benefcios so: plano de sade, auxlio educao, assistncia odontolgica, dentre outros. A caracterstica distinta da maioria dos benefcios que eles compensam os trabalhadores numa forma que no em dinheiro que se possa gastar de imediato. Em geral, h duas amplas categorias [...] pagamentos em bens, isto , compensao na forma de algum produto [...] e compensao adiada, que ganha agora, mas que ser paga na forma de dinheiro mais tarde. (EHRENBERG; SMITH, 2000, p. 301 e 302) A remunerao varivel qualquer modalidade de pagamento recebida pelo trabalhador que se adiciona remunerao fixa e indireta e est normalmente associada ao desempenho do indivduo, equipe e/ou de toda organizao. Assim, constatam-se flutuaes em seus valores podendo at ser nula (por exemplo, prejuzo da empresa, no atingimento de metas, dentre outros). considerada um incentivo concedido periodicamente aos funcionrios de acordo com o alcance de metas pr-estabelecidas e atua de forma a no permitir o crescimento descontrolado da folha de pagamento. Alguns exemplos de remunerao varivel so: participao nos lucros ou resultados (PLR), comisso por vendas, pagamento por produo e participao acionria. Segundo lvares (1999), a participao nos lucros ou resultados uma das formas de remunerao varivel mais conhecida pelas empresas no Brasil. Teve grande aceitao por parte dos empresrios porque impulsiona os funcionrios a participarem mais do negcio, a buscar qualidade, maior produtividade e incentiva a reduo de custos. Alm disso, no incide sobre os encargos trabalhistas.
A PLR: - deve ser um instrumento de integrao entre capital e trabalho; - deve servir como incentivo produtividade; - deve ter regras claras e objetivas, podendo ser considerados como critrios e condies: - os ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade; - os programas de metas, resultados e prazos pactuados; - a no-constituio de base para qualquer encargo trabalhista ou previdencirio; - a periodicidade do pagamento no poder ser inferior a um semestre. (ALVARES, 1999, p.172)

necessrio, como salienta Flannery (1997), antes de propor qualquer programa de remunerao varivel, realizar uma anlise da situao por meio de um diagnstico detalhado da empresa, da sua cultura e poltica de atuao. indispensvel, tambm, ter o envolvimento daqueles que fazem parte da empresa, devendo ser claro, objetivo e bem assimilado por todas as partes envolvidas no processo, pois certamente uma proposta embasada na remunerao como estratgia acarretar mudanas tanto organizacionais como de comportamento das
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pessoas. Assim, ser possvel obter benefcios por meio da implantao de um novo sistema de remunerao. 3 Mtodos e tcnicas Este artigo baseia-se em uma pesquisa aplicada, em nvel descritivo e por meio de uma abordagem qualitativa. Abrange uma reviso bibliogrfica na rea da economia do trabalho e de gesto de pessoas e uma pesquisa de campo efetuada com oito empresas sediadas no municpio de Carazinho, localizado ao norte do estado do Rio Grande do Sul. O municpio de Carazinho, criado em janeiro de 1931, pertencente ao Conselho de Desenvolvimento da Regio da Produo, no estado do Rio Grande do Sul, tem uma populao estimada de 61.315 habitantes para o ano de 2005 (IBGE, 2005). A principal fonte de agregao de valor no municpio, de acordo com os dados relativos ao Valor Adicionado Fiscal (FEE, 2003) para o ano de 2003, o setor tercirio com 47,36 %, seguido pelo setor industrial (38,92%) e pelo setor primrio (13,71%). O municpio est caracterizado por uma forte rede de micro e pequenas empresas nos diferentes setores de atividade. Ressalta-se que dentre os 1.613 estabelecimentos cadastrados pela Relao Anual de Informaes Sociais (Rais) do Ministrio do Trabalho e Emprego, apenas 13 estabelecimentos possuam mais de 100 funcionrios (MTE, 2006). De acordo com a discusso proposta, alguns aspectos demonstraram ser essenciais para o estabelecimento de categorias de anlise, as quais nortearam a criao de um roteiro para o levantamento da pesquisa nas empresas selecionadas. Nesse sentido, esclarecer o mbito organizacional que est estruturado dentro da empresa importante para compreender a cultura, como se estabelecem as relaes entre as pessoas, quais so as crenas, as estratgias e no que apostam as empresas para poder obter o comprometimento dos funcionrios, torna-lo motivado e produtivo e, conseqentemente, possibilitar o sucesso da atividade. Por meio desta abordagem terica, foi possvel esclarecer a importncia das pessoas no processo organizacional, de como a criao de um sistema de remunerao que valoriza o desempenho do indivduo e/ou do grupo pode ser um instrumento potencializador para as empresas alcanarem maior produtividade, lucratividade e se tornarem competitivas. Sabe-se que um processo que exige mudanas de cultura, de valores e de comportamentos. Ele deve ser dinmico e promover o desenvolvimento, deve alinhar todas as propostas de gesto de recursos humanos da organizao e ser projetado para alcanar seus objetivos em longo prazo. Para a pesquisa de campo, realizada no ms de julho de 2006, foram selecionados as dez maiores empresas do municpio e o critrio utilizado para escolha foi a capacidade de agregar valor por meio do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios ICMS, relao obtida junto a Prefeitura local. Esse critrio justifica-se pelo fato de que a pesquisa pretende fazer um levantamento da realidade das empresas que j implementaram uma poltica administrativa de remunerao varivel. Ento, acredita-se que selecionar as empresas que mais agregam valor possa conduzir a empresas com uma organizao melhor estruturada e que possivelmente j tenham estabelecido algumas polticas de remunerao variveis.. Das dez empresas escolhidas, somente 8 (oito) aceitaram participar da pesquisa. As categorias de anlise serviram de base para a criao de um roteiro de questes para serem aplicadas por meio de entrevista semi-estruturada aos responsveis pela gesto de pessoas dentro de cada uma das oito (8) empresas selecionadas. As categorias de anlise definidas foram as seguintes:  Estrutura Organizacional da Empresa: justifica-se para a caracterizao do contexto organizacional estabelecido pela empresa. compreendida pela forma
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como se definem todas as relaes formais entre as pessoas, referentes hierarquia estruturada (podendo ser visualizada pelo Organograma da empresa), a definio dos cargos e funes, a comunicao entre as pessoas, os estilos de gerenciamento que esto fortemente vinculados cultura e aos valores institudos dentro da organizao;  Estrutura de Cargos e Salrios: refere-se s funes dos cargos, ao plano de carreira e a remunerao dos funcionrios. Tem o intuito de identificar como a empresa estabelece as atividades de recrutamento, seleo, contratao, treinamento, avaliao e desenvolvimento das pessoas. Permite observar a composio do salrio-base, dos benefcios e a remunerao varivel;  A produtividade do Trabalhador: a produtividade, ou seja, o resultado individual da participao do trabalhador no processo produtivo, influenciada pela tecnologia empregada, pelo estilo de gerenciamento, pelo ambiente de trabalho e pelas polticas de recursos humanos administradas pela empresa. Assim, resultado das atitudes comportamentais das pessoas e fortemente influenciado pela motivao do indivduo para exercer sua funo. Sob o ponto de vista dos gestores, a pesquisa busca analisar como a produtividade avaliada, que indicadores so utilizados e que polticas so abordadas para motivar os funcionrios;  Remunerao Varivel: constitui-se como um complemento ao salrio fixo e aos benefcios determinados pela empresa. uma ferramenta utilizada para comprometer e motivar os funcionrios sendo que, baseada na produtividade ou em algum outro indicador de desenvolvimento ou de desempenho do indivduo e/ou do grupo. Os principais exemplos so: participao nos lucros e resultados, comisso por vendas e pagamento por produo e participao acionria. A pesquisa tem o intuito de examinar, sob o ponto de vista dos gestores, como est sendo realizado o sistema de remunerao dentro das empresas, quais as perspectivas e justificativas da adoo ou no deste tipo de poltica de gesto. 4 Anlise dos resultados A partir do tratamento das informaes obtidas por meio das entrevistas e, baseandose no referencial terico pesquisado, foi realizada uma anlise de contedo como forma de complementar os estudos sobre as alternativas de remunerao varivel e sua possvel aplicao em ambientes organizacionais. Os resultados, em termos das quatro categorias determinadas no estudo, so apresentados nas sees seguintes. 4.1 Estrutura organizacional da empresa Entre as empresas entrevistadas trs delas se enquadraram no ramo de comrcio varejista, duas so do setor industrial, duas pertencem atividade de comrcio atacadista e uma atua como prestadora de servios. Todas elas apresentaram uma organizao hierrquica tradicional, com organogramas estruturados verticalmente, isto indica que no uma realidade entre as empresas a tendncia de trabalhar com uma linha hierrquica mais horizontal. De acordo com a pesquisa, as empresas com um nmero maior de funcionrios ou que pertencem a uma rede nacional ou multinacional tendem a obter uma melhor estruturao organizacional, a qual sustenta o desenvolvimento das pessoas dentro da empresa e desta prpria empresa frente ao mercado. Pode-se perceber, tambm, que em todas elas h um espao formal e uma atuao importante das polticas de recursos humanos que se destinam a
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melhorar o ambiente organizacional, a reavaliar constantemente a cultura e as atuaes da empresa e, principalmente, a desenvolver prticas que possam conduzir a um bom relacionamento entre os funcionrios e a satisfao destes dentro da empresa. O relato de um dos gestores demonstrou uma importante preocupao com a valorizao do capital humano: mercadorias de boa qualidade e bons preos todo mundo pode oferecer, mas um bom atendimento, feito por pessoas que se sentem bem no trabalho primordial e pode ser o diferencial da empresa (Gestora da empresa A). Analisando as empresas que indicaram direcionar uma ateno especial gesto das pessoas, organizao e estruturao dos processos, ao estabelecimento de programas que visem tornar as polticas transparentes, foi possvel observar um entusiasmo diferenciado destes gestores, uma expectativa em criar alternativas que possam melhorar a empresa e as pessoas que nela trabalham. Entretanto, as empresas que esto passando por dificuldades econmicas sinalizaram um certo enfraquecimento com relao s aes ligadas gesto de pessoas. Com a pesquisa foi possvel identificar que empresas do ramo de atividade ligado ao agronegcio enfrentam uma instabilidade no seu planejamento estratgico e no esto conseguindo cumprir com as polticas administrativas estabelecidas. Com isso, pode-se considerar que a economia de mercado, principalmente em pocas de crise, acaba influenciando as prticas gerenciais. Nas empresas B e C os gerentes relataram o abandono de certas prticas na gesto de pessoas principalmente com relao remunerao varivel, ao investimento em melhorias do ambiente e a execuo das polticas de cargos e salrios. Nesses dois casos, as empresas esto passando por um processo de reorganizao onde muitos dos funcionrios tero que assumir funes de colegas que foram afastados. H uma insatisfao e insegurana no discurso dos gestores, principalmente com relao ao futuro da empresa e s possibilidades de mudanas e melhorias para o quadro funcional. Uma das empresas (F) entrevistadas apresentou uma estrutura organizacional bem distinta das outras, sendo caracterizada, como relatou o diretor administrativo, como organizao pblica. Nesta empresa, boa parte das suas aes pertence prefeitura municipal e isto acaba direcionando toda a estruturao formal da empresa. A grande maioria das contrataes efetuada por meio de concursos pblicos e isto seleciona as pessoas que ingressam na empresa. Porm existe um contraponto negativo, a empresa foi realizando ao longo dos anos muitas contrataes temporrias para cargos muitas vezes desnecessrios e com altos salrios, o que acabou estabelecendo um excesso de funcionrios no quadro de pessoal. Conforme relatou o diretor entrevistado, aqui temos funcionrios que ganham cinco mil e que valem cinco mil, porm h funcionrios que ganham quinhentos e no valem isso. Acabar com esta herana cultural da empresa o foco administrativo da atual gesto, assim como investir em treinamentos e produzir uma reorganizao de toda a estrutura da empresa. Outra caracterstica observada, agora na empresa E, que pertence a uma rede multinacional, em relao ao sistema de controlar tudo o que ocorre dentro da empresa. Nesta, todas as atividades, as movimentaes ocorridas, so repassadas por meio de relatrios dirios a uma matriz. Desta forma, tem-se o controle exato do que foi feito, quando foi feito, o custo da operao e quem o fez. 4.2 Estrutura de cargos e salrios Nesta categoria observa-se que a maioria das empresas entrevistadas possui uma poltica de cargos e salrios bem definida e que boa parte delas utiliza-se do salrio-base da categoria para remunerar seus funcionrios, adicionando-se algum benefcio extra. Pelo menos duas empresas mostraram buscar avaliar o desempenho e estimular o autodesenvolvimento do funcionrio, utilizando-se desse critrio em sua poltica de cargos e
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salrios, forando assim a elevar o nvel de conhecimento do seu quadro funcional. Isso pode garantir a empresa uma vantagem frente concorrncia de mercado, j que alguns dos principais objetivos, tanto da empresa quanto do funcionrio, que so o desenvolvimento, o crescimento e o reconhecimento. Apenas a empresa H utiliza um sistema de metas individuais como forma de remunerao. Nela, o salrio, alm da parte fixa, complementado por uma remunerao varivel de acordo com o desempenho do funcionrio. Esta remunerao varivel repassada mensalmente e corresponde de 2 a 3 vezes o valor do salrio fixo. O gestor desta empresa esclareceu a importncia de se delimitar essas metas individuais de acordo com o potencial mensal e das rotas de vendas a que cada funcionrio responsvel. Isso acaba gerando um desafio individual e uma superao da prpria pessoa, o que no desperta a concorrncia interpessoal. Como relata o gerente entrevistado, desta forma o sistema torna-se justo de acordo com a performance do funcionrio. No referencial terico apresentado no presente estudo foi destacada a importncia de se estabelecer metas e objetivos que sejam condizentes com a realidade do trabalhador. Ao fixar um modelo transparente, objetivo e equilibrado, um sistema de remunerao varivel poder tornar-se uma boa ferramenta para comprometer o funcionrio com o trabalho e motiva-lo para tornar-se cada vez mais produtivo. Duas empresas mostraram utilizar-se de critrios para a promoo de seus funcionrios. Em uma delas a promoo dos funcionrios feita por avaliao de desempenho e uma comisso decide (psicloga+ chefe setor+ gerncia+ administrao). J a outra avalia o trabalho de cada funcionrio (comisso de avaliao do empregado e do empregador) e, dependendo da avaliao, o funcionrio que concursado poder receber de dois em dois anos uma promoo por antiguidade ou merecimento. Esta promoo corresponde a 6% de acrscimo sobre o salrio-base. Dentre as empresas analisadas, duas afirmaram ter conscincia de que os salrios pagos por elas so baixos e que isso se torna um problema para a empresa. Outras quatro empresas afirmaram que pagam bons salrios ou, pelo menos, acima do oferecido pelo mercado. 4.3 Produtividade do trabalhador Pelo menos metade das empresas compreende que a produtividade do trabalhador est ligada a um bom ambiente de trabalho e promovem algum tipo de atividade para melhorar o relacionamento interpessoal de seus funcionrios. Ainda, segundo o gestor da empresa D, ... a produtividade esta associada a um ambiente bom de trabalho, onde haja trabalho em equipe, polticas claras de crescimento, comunicao transparente e constante feedback.. O estabelecimento de metas como forma de aumentar a produtividade do trabalhador notado nas empresas B e H, embora esta ltima no a venha utilizando nos ltimos dois anos devido crise no setor que atua. O gestor da empresa H afirma que ... a melhor forma de trabalhar e desenvolver o funcionrio estabelecer um desafio pessoal para cada um. Ou seja, no h uma competio entre todos, mas uma busca constante da pessoa com ela prpria para se superar.... J o gestor da empresa F atribui a produtividade ao esforo pessoal e a um ...certo equilbrio emocional... do trabalhador. O gestor da empresa G destacou a qualificao e motivao como fatores de produtividade e, apenas o gestor da empresa C afirmou no utilizar mecanismos para aumentar a produtividade de seus funcionrios.

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4.4 Remunerao varivel A remunerao varivel adotada para a totalidade ou pelo menos, uma parcela do quadro efetivo, de cinco das oito empresas analisadas. Dentre estas, foram levantados vrios fatores positivos e negativos sobre este tipo de remunerao. A empresa A adota a participao nos resultados anual de acordo com o salrio e o tempo de servio. Esta participao funciona como um 14 salrio e tem um bom efeito para incentivar financeiramente o funcionrio, declara o seu gestor. Embora isso pode ser visto como fator negativo, pelo fato de ela ser anual, o que muitas vezes desperta um relaxamento em funo da demora do retorno entre os funcionrios, e por isso, j planeja uma forma de torna-la semestral. Os gestores da empresa B julgam que estas formas de remunerao variveis tm dois lados, ou seja, um incentivo quando ela existe, porm desmotiva quando no tem. J a empresa E comissiona apenas seus vendedores e cr que esta no uma boa forma de motivar o trabalhador, pois este acredita que se trata apenas de um incentivo temporrio. A empresa G oferece um prmio a seus motoristas com um acrscimo de 5 a 10% sobre o salrio e acredita que isto incentiva a no ocorrer mais erros. O gestor da empresa H v a remunerao varivel como motivadora desde que tenha suas metas traadas de acordo com a capacidade do funcionrio e que, quando o complemento sobre o total do faturamento da empresa ele pode ser desmotivador, em virtude da oscilao e da diferena de desempenho de cada um dentro empresa. Dentre as empresas que no utilizam a remunerao varivel, a empresa F por ser de carter pblico, no pode legalmente oferecer nenhuma forma de remunerao varivel. A gestora da empresa D, embora nesta no seja utilizada este tipo de remunerao, aponta que sua utilizao seria uma importante ferramenta motivacional. J a empresa C sente-se desmotivada a adotar a remunerao varivel, pois julga que o funcionrio no considera este fator e acaba apontando injustia sobre diversas questes. 5 Consideraes finais Analisando os resultados obtidos por meio dessa pesquisa aplicada, ainda que em carter limitado, foi possvel observar que a remunerao varivel, utilizada como forma de complementao ao salrio fixo mais outros benefcios, freqentemente utilizada ou est includa dentro das perspectivas para o futuro por quase todas as empresas entrevistadas. Percebeu-se, tambm, uma preocupao dos gestores com relao s polticas de valorizao do capital humano dentro das organizaes, para despertar o comprometimento, para melhorar o ambiente organizacional e principalmente para desenvolver atividades que possam conduzir a um bom relacionamento entre os funcionrios e produzir a satisfao destes dentro da empresa. De acordo com a pesquisa, mesmo nas empresas onde a remunerao foi apontada como um importante fator de incentivo ao trabalho, existe a preocupao em criar um ambiente favorvel para um bom relacionamento interpessoal e isto representa um dos maiores investimentos das gestes para melhorar o comprometimento e a produtividade dos funcionrios. Os gestores justificam a prtica afirmando que o dinheiro nem sempre compensa, pois seu efeito motivador momentneo. Entretanto, as empresas que apostam na capacidade de retorno de um sistema de remunerao varivel acreditam que o esforo do funcionrio decorrente do estmulo que ele recebe pelo trabalho que realiza. Ento, a motivao pelo trabalho ser maior e melhor quanto mais recompensado ele se sentir. Nesta perspectiva, sua satisfao poder ser sinnimo de sucesso individual e, como conseqncia, da empresa.
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Outro aspecto observado est relacionado com a influncia que o mercado exerce sobre as polticas de gerenciamento no ambiente interno s empresas. Com isso, muitas empresas acabam abandonando algumas prticas motivacionais principalmente quando estas esto vinculadas remunerao. Como foi afirmado no decorrer do estudo, a remunerao varivel, quando bem elaborada e de acordo com a realidade da organizao, torna-se uma importante ferramenta motivacional. Isto foi notado em uma das empresas que apresentou um interessante sistema de remunerao varivel onde as metas so individuais e flexveis, ou seja, elas so determinadas de acordo com a capacidade individual de cada funcionrio. Este sistema eficiente principalmente pelo fato de ser transparente para todos os envolvidos, ser consistente e ter sido elaborado por gestores que realmente conhecem a realidade da empresa. importante tambm que seja flexvel e reavaliado com freqncia, como foi exemplificado por outra empresa que apresentou sistema de participao nos lucros anual, o qual est sendo repensado para tornar-se semestral. Segundo a gestora responsvel, esta mudana necessria pelo fato de que o incentivo mais eficiente quando planejado num espao de tempo menor. Este aspecto negativo da remunerao varivel, ou seja, o longo intervalo de tempo entre o esforo do funcionrio (sua produtividade) e a recompensa pelo seu desempenho (remunerao) acaba gerando um desestmulo. Como foi afirmado por Ehrenberg e Smith (2000), importante estabelecer um modelo de remunerao com medidas de compensao que motivem o trabalhador. Para isso, necessrio existir um sistema transparente, objetivo e equilibrado, com indicadores e metas que justifiquem o esforo e a produtividade, onde o desempenho do trabalhador seja recompensado e valorizado. Os pontos aqui destacados, originados na pesquisa de campo com as empresas selecionadas e a ponderao com o suporte terico apresentado possibilitou o alcance destas consideraes apresentadas. Entretanto tais consideraes no esgotam o assunto, mas instigam a que outras discusses possam vir a ser realizadas. Bibliografia ALVARES, Antonio Carlos T. Participao nos lucros definida pelos resultados. Revista de Administrao de Empresas - RAE. So Paulo, v.39, n. 4, p.70-77, out./dez. 1999. BASTOS, Antnio V. B. Comprometimento com o trabalho: padres em diferentes contextos organizacionais. Revista de Administrao de Empresas - RAE. So Paulo, v. 42, n. 2, p. 3141, abr./jun. 2002. CLARO, Maria Alice M. Participao nos resultados ou lucros: uma alternativa para maximizar a eficcia organizacional. Disponvel em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n2_junho_2002/gestao4_participaca o_nos_resultados_ou_lucros.pdf. Acesso em: 08 jan. 2006. CLT. Consolidao das leis do trabalho. So Paulo: Saraiva, 2003. COOPERS & LYBRAND, Equipe. Rev. Thomaz Wood Jnior, Vicente Picarelli Filho Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1996. COPELLI, Flvio. Gesto da remunerao. Administrao da remunerao e benefcios. Curso de Especializao em Gesto de Recursos Humanos. Passo Fundo: UPF, 2005. (mimeo.)
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CORRA, Waldir E. Participao nos lucros ou resultados: uma metodologia inteligente aplicvel a todas as empresas, de todos os tamanhos. So Paulo: Atlas, 1999. DEEPROSE, Donna. Como valorizar e compensar seus funcionrios. So Paulo: Editora Campus, 2004. DYNAMO 40. Sistemas de remunerao. Disponvel http://www.dynamo.com.br/cartas/carta40.pdf. Acesso em: 08 jan. 2006. em:

EHRENBERG, Ronald G.; SMITH, Robert S. A moderna economia do trabalho teoria e poltica pblica. 5. ed. So Paulo, Makron Books, 2000. FLANNERY, Thomas. Pessoas. Desempenho e salrios: as mudanas na forma de remunerao nas empresas. So Paulo: Futura, 1997. FUNDAO DE ECONOMIA E ESTATSTICA FEE. Estatsticas FEE. Porto Alegre, 2003. Disponvel em: http://www.fee.tche.br/sitefee/pt/content/estatisticas/pg_pib_municipal_sh_1999_.php Acesso em: 2 ago. 2006. GARRIDO, Larcio M. Participao nos lucros/ resultados. So Paulo: Nobel, 1999. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA IBGE. Cidades @. Rio Grande do Sul. Carazinho. Rio de Janeiro, 2005. Disponvel em: http://www.ibge.gov.br/cidadesat/default.php Acesso em: 2 ago. 2006. KARAWEJCZYK, Tamra Ceclia. Seminrio de Gesto por Competncia. Curso de Especializao em Gesto de Recursos Humanos. Passo Fundo: UPF, 2005. (mimeo.) MINISTRIO DO TRABALHO E DO EMPREGO - MTE. Pesquisador. Relao Anual de Informaes Sociais Rais. Estatsticas on-line. Braslia, 2004. Disponvel em: http://www.mte.gov.br/EstudiososPesquisadores/PDET/Acesso/RaisOnLine.asp Acesso: 2 ago. 2006. MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. RESENDE, E. O que aprender e desaprender sobre remunerao. So Paulo: Enio Resende Consultoria, 1997. ROSA, Fernanda Della. Participao nos lucros e resultados. A grande vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 2000. VILAS BOAS, Ana Alice; BATISTA, Luciene Gouveia. As metodologias de remunerao varivel adotadas pelas empresas brasileiras e sua influncia na mudana organizacional. Faculdade Cenecista Presidente Kennedy Coordenao do Curso de Administrao. V.3, maio, 2004. Disponvel em: http://www.presidentekennedy.br/recadm/edicao5/artigo02.pdf Acesso em: 12 jun. 2006. XAVIER, Paulo R.; SILVA, Mateus de O.; NAKAHARA, Jlio M. Remunerao Varivel: quando os resultados falam mais alto. So Paulo: Makron Books, 1999.
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Notas
Durante o trabalho as expresses sistema e poltica foram utilizadas com o desgnio de remeterem ao processo em que ambas so indispensveis para alcanar os objetivos. Correspondem respectivamente, ao meio e a ao para alcanar os fins. Ou seja, poltica como sendo a habilidade no trato das relaes humanas, com vista obteno dos resultados desejados e sistema a tcnica ou mtodo empregado para um fim precpuo... conjunto ordenado de meios de ao ou de idias, tendente a um resultado; plano, mtodo. (FERREIRA, 1986) De acordo com o artigo 459 da CLT, o salrio deve ser pago em perodo mximo de 30 dias. O pagamento do salrio qualquer que seja a modalidade do trabalho, no deve ser estipulado por perodo superior a 1 (um) ms, salvo no que concerne comisso, percentagens e gratificaes. Dever ser estipulado um mesmo valor sem distino e discriminao. Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade (CLT, 2003, Art. 461, p.155); salvo se a diferena de tempo de servio for superior a dois anos.
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