Management

Businesspresso
Concentré de connaissances pour cadres pressés

First, Break All the Rules

Ce que font différemment les managers d’exception
De Marcus Buckingham et Curt Coffman
Éditeur : Simon & Schuster
272 pages
Copyright © 1999 The Gallup Organization

Cet ouvrage est paru en français aux éditions Village Mondial sous le titre Manager contre vents et marées.

Le pitch Les plus brillants des managers n’ont pas grand-chose en commun… à ceci près qu’ils font systématiquement
sauter les croyances les plus répandues en matière de management. Telle est la surprenante conclusion
d’une enquête sans précédent, réalisée auprès de plus de 80 000 cadres. En montrant comment mettre
à profit les talents des travailleurs, Marcus Buckingham et Curt Coffman livrent les clés d’une gestion
exceptionnelle du personnel. Et si l’idée fondamentale était qu’on ne change pas les gens ?

Au programme Dans ce résumé, vous apprendrez :

✓✓ quels sont les douze besoins fondamentaux des employés les plus productifs
✓✓ comment attirer, reconnaître et mettre à profit les talents humains
✓✓ pourquoi il est vain de vouloir parfaire ses employés
✓✓ quelle méthode suivre pour libérer le potentiel de son équipe
✓✓ comment neutraliser le « principe de Peter ».

Lectorat conseillé Businesspresso recommande ce livre à ceux qui doivent gérer une équipe au quotidien et qui souhaitent
optimiser leur pratique managériale. Si vous cherchez à tirer le meilleur de vos employés pour le mettre au
service des objectifs de la société, ce résumé vous apportera les techniques pour créer l’environnement propice.

Les grandes lignes
1. Les meilleurs managers rejettent l’idée que chacun dispose d’un potentiel illimité à condition de
travailler avec ardeur et de corriger ses faiblesses.
2. Rechercher les talents, fixer les finalités, se concentrer sur les points forts et trouver les bonnes
adéquations : telles sont les quatre clés d’un management d’exception.
3. Sans talent, il est impossible d’atteindre l’excellence. Le talent ne se limite pas aux êtres d’exception ;
chaque poste en requiert à des degrés divers.
4. Adaptez-vous aux spécificités de chaque individu. Tout le monde n’a pas forcément envie d’être traité
comme vous aimeriez que l’on vous traite.
5. Les managers d’exception définissent les objectifs à atteindre et laissent aux employés le soin de
trouver leur propre façon d’y arriver.
6. Attribuer la bonne tâche à la bonne personne suppose de bien connaître ses subordonnés : leurs dons,
leurs passions, leurs aspirations et leurs points faibles.
7. Afin de stimuler un nivellement par le haut, comparez le rendement du personnel à celui des membres
les plus performants.

Chaque semaine, Businesspresso publie le résumé d’un livre d’affaires essentiel, choisi parmi les best-sellers sélectionnés par le New York Times et le Wall Street Journal.
Pour plus d’informations, surfez sur www.businesspresso.com.
 Chapitre 1 Mesurer le capital humain
Quel que soit votre business, la seule façon de dégager des profits durables est d’aménager un lieu de
travail qui attire les employés les plus doués et les dissuade d’aller voir ailleurs. Pour ce faire, les sociétés
proposent souvent des salaires alléchants, des avantages en nature et des perspectives de carrière.
Le problème de cette approche, c’est qu’elle est coûteuse et qu’elle ne permet pas de distinguer les
travailleurs les plus productifs des médiocres. En effet, un lieu de travail attractif n’attire pas forcément
les meilleurs éléments.

Les caractéristiques d’un lieu de travail exceptionnel

À quoi ressemble un environnement de travail de qualité, un lieu où le rendement est élevé, tandis que
la rotation des effectifs et le taux d’absentéisme sont faibles ? Tel était l’objet d’une étude conduite par
l’organisation Gallup auprès d’un million d’employés durant 25 ans. L’analyse des résultats permit de
dégager les 12 besoins les plus importants aux yeux des employés les plus productifs :
1. Est-ce que je sais ce que l’on attend de moi ?
2. Ai-je l’équipement nécessaire pour faire correctement mon job ?
3. Mon travail me donne-t-il l’occasion de faire chaque jour ce pour quoi je suis doué ?
4. A-t-on reconnu la qualité de mon travail au cours des 7 derniers jours ?
5. Mon supérieur semble-t-il se soucier de moi en tant que personne ?
6. Y a-t-il quelqu’un au travail qui encourage mon évolution professionnelle ?
7. Est-ce que mes opinions comptent ?
8. La mission de la société me donne-t-elle le sentiment que mon job est important ?
9. Mes collègues sont-ils attentifs à fournir un travail de qualité ?
10. Est-ce que j’entretiens des liens d’amitié avec un collègue ?
11. Quelqu’un a-t-il parlé de mes progrès au cours des 6 derniers mois ?
12. Ai-je eu l’occasion d’apprendre et de me former au cours de l’année écoulée ?
Les employés qui répondent positivement à ces 12 questions travaillent systématiquement dans des
services où le rendement, la rentabilité et le taux de satisfaction des clients sont les plus élevés.

Le rôle des managers est capital

• Les managers sont responsables de la qualité du lieu de travail. Ils doivent créer un environnement
dans lequel ces 12 besoins seront satisfaits pour chaque employé.
• De mauvais managers peuvent causer la fuite d’excellents éléments. Aucun salaire ou avantage
n’empêchera un bon élément de s’en aller si sa relation avec son supérieur direct s’est détériorée.
• Un employé performant ne fera pas nécessairement un bon manager. Prenez grand soin de ne
jamais promouvoir quelqu’un à son niveau d’incompétence.
• Les directeurs généraux ignorent souvent ce qui se passe en bas de l’échelle. Rares sont les
sociétés à posséder des critères précis pour mesurer l’aptitude des managers à trouver et à garder
les employés de talent.
• L’ordre de satisfaction des 12 besoins a de l’importance. Les managers émérites font attention à ne
pas brûler d’étapes et s’attachent à combler en priorité les 6 premiers besoins de leurs employés.

Chapitre 2 La science des managers d’exception

Les plus grands managers ont moins de points communs qu’on pourrait le penser. Leurs modes
de gestion diffèrent très fort les uns des autres. C’est ce qui ressort de la seconde étude menée par
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l’organisation Gallup. Un invariant cependant les rassemble : les managers d’exception brisent toutes
les règles.
• Ils partent du principe qu’on ne change pas les gens. Au lieu d’identifier les faiblesses du
travailleur et de mettre au point un programme pour les corriger, ils s’attachent à développer
leurs forces. Les grands managers ne croient pas que chacun dispose d’un potentiel illimité.

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 • Ils ne sont pas des leaders en attente. Schématiquement, les leaders sont des visionnaires qui
regardent vers l’extérieur (la concurrence). Les managers regardent quant à eux vers l’intérieur,
en s’efforçant de transformer les motivations individuelles en performances exceptionnelles.
• Ils se définissent comme des catalyseurs. En s’attachant à combler les 6 premiers besoins
fondamentaux des travailleurs, les managers accélèrent la réaction entre les talents des employés,
les objectifs de la société et les désidératas des clients.

Les quatre rôles de base d’un bon manager sont :

1. Choisir la bonne personne. Au lieu de privilégier l’expérience, l’intelligence ou la
détermination, repérez le talent. Contrairement aux compétences ou aux connaissances, le
talent ne s’apprend pas.
2. Clarifier les attentes. Définissez les objectifs à atteindre plutôt que les étapes à suivre. De cette
façon, l’employé a la liberté de choisir la méthode la plus adaptée à ses talents.
3. Motiver la personne, en se focalisant sur ses forces et non ses faiblesses. Les travailleurs seront à
la fois plus heureux et plus productifs s’ils se concentrent sur ce pour quoi ils sont doués.
4. Faire évoluer la personne. Aidez l’individu à être en harmonie avec son rôle, au lieu de le pousser
systématiquement à gravir l’échelon suivant de la hiérarchie.

Rechercher les talents, définir les bons objectifs à atteindre, se concentrer sur les forces et trouver les
bonnes adéquations : telles sont les quatre clés d’un management d’exception.

Chapitre 3 Première clé – Repérer le talent

Les grands managers définissent le talent comme un mode de pensée, de perception ou de comportement
auquel on est prédisposé, et dont l’application se révèle particulièrement fructueuse.

Les idées fausses à redresser

Mythe n°1 : les talents sont rares et spéciaux.
En réalité, le talent ne se limite pas à des êtres d’exception comme Robert De Niro ou Tiger Woods.
Chacun en possède à des degrés variables. Il peut s’agir de l’aptitude à toujours mettre un nom sur un
visage ou de l’habilité à résoudre des puzzles complexes.
Mythe n°2 : les postes subalternes ne requièrent aucun talent.
Faux ! Ceux qui présument que n’importe qui peut accomplir un travail simple se trompent. Les grands
managers reconnaissent par ailleurs que certaines personnes tirent satisfaction d’un travail que d’aucuns
considéreraient « de bas niveau ». Quelle que soit sa fonction, un employé qui fait preuve d’excellence
mérite le respect.

Sans talent naturel, il est impossible d’atteindre l’excellence.

• Identifiez les talents requis. Pour ce faire, étudiez les meilleurs éléments de votre équipe. Par
exemple, un emploi de comptable demande un souci d’exactitude ; un vendeur, une assurance
inébranlable.
• Recrutez selon le talent nécessaire au poste à pourvoir. Ce critère est plus important que
l’expérience, l’intelligence ou une volonté de fer. Le secret des performances exceptionnelles
réside dans l’adéquation entre le bon talent et le rôle à remplir.
• Respectez les idiosyncrasies, ces dispositions naturelles qui font que chacun réagit
différemment à une même situation. Ne tentez pas de les changer. Chaque employé possède
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sa propre façon d’agir.

• Le talent ne s’apprend pas, à la différence des connaissances et des compétences. Il est impossible
d’inculquer l’empathie, de rendre quelqu’un communicatif ou de lui donner le goût de la précision.
Par ailleurs, c’est le talent qui permet à l’employé de réagir à des situations non prévues.

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 Il existe trois types de talent de base :
1. La motivation  –  Pourquoi une personne accomplit-elle ce qu’elle fait chaque jour ? Par
altruisme ? Pour se distinguer ? Par amour de la justice ?
2. La réflexion  –  Comment prend-elle les décisions ? Raisonne-t-elle de façon linéaire, ou envisage-
t-elle les différents scénarios possibles ? S’agit-il d’une personne structurée ?
3. Le relationnel  –  Avec qui noue-t-elle des relations ? Parvient-elle à se mettre dans la peau de
l’autre ? Cherche-t-elle la confrontation, ou préfère-t-elle l’éviter ?

Comment repérer le talent lors de l’entretien d’embauche ?

La plupart des gens ignorent leurs véritables talents. En outre, comme les candidats sont là pour donner une
bonne impression, il est délicat de déterminer leur profil réel. Pour distinguer le talent de l’expérience et de
l’intelligence, les managers doivent passer maîtres dans l’art de l’entretien d’embauche. Quelques conseils :
• Focalisez-vous sur le talent. L’unique objectif de l’interview est de déterminer si le mode de
pensée, de perception et de comportement du candidat correspond à ce que vous attendez pour
le poste. Ne laissez pas un cv particulièrement séduisant vous égarer. Tenez-vous-en au talent
crucial pour le poste. Les questions doivent être très structurées.
• Posez quelques questions ouvertes et puis gardez le silence. Par exemple, vous pouvez demander dans
quelle mesure la personne estime devoir être encadrée. Acceptez sans broncher ses réponses, même si
elles ne vous satisfont pas. Laissez le candidat se révéler par les sujets qu’il abordera ensuite.
• Soyez à l’affût des exemples précis. Demandez-lui, par exemple, de vous parler d’un important
contrat qu’il a décroché. Si ce comportement est récurrent, il vous répondra de manière détaillée,
sans avoir à réfléchir.
• Décelez les indices de talent :
1) Apprentissages rapides. Quels types d’activités a-t-il pu apprendre de façon accélérée  ?
Quelles techniques peut-il appliquer très rapidement ? Qu’a-t-il appris en autodidacte ?
2) Sources de satisfaction. Quel genre de travail trouve-t-il épanouissant ? Quelles sont les
situations qui le galvanisent ? Quel domaine aime-t-il plus particulièrement ?

Chapitre 4 Deuxième clé – Définir les finalités

En tant que manager, vous avez moins de contrôle que les gens qui vous rendent des comptes. Bien
sûr, vous devez régulièrement motiver, influencer, rappeler à l’ordre et encourager votre équipe. Mais il
s’agit là d’une gestion « à distance » et non d’un contrôle direct.
Les managers hors pair ont conscience que :
• tenter de contrôler les faits et gestes des employés est peine perdue ;
• l’important, c’est le rendement.
Dès lors, ils définissent les objectifs à atteindre et laissent les employés trouver leur propre façon d’y arriver.
• En standardisant la fin, le manager évite de standardiser les moyens.
• De cette façon, l’employé a la liberté d’adopter la méthode qui lui correspond le mieux pour
atteindre l’objectif le plus rapidement possible.
• Cette solution encourage la prise de responsabilités et stimule l’apprentissage autonome.

Les tentations à combattre

Bien souvent, les managers pensent connaître la méthode la plus efficace pour exécuter un certain travail.
Dès lors, ils forcent leurs subordonnés à suivre leur procédure à la lettre, ce qui, en fin de compte, les
confinent à un rôle de gendarmes qui s’assurent que chacun respecte bien toutes les étapes.
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Tentation n°1 : vouloir à tout prix parfaire ses employés.

Toute tentative d’imposer « la bonne méthode » est vouée à l’échec. Cette approche :
• va à l’encontre des spécificités propres à chaque individu ;
• est abrutissante, puisqu’elle empêche les employés de prendre des initiatives ;
• tue l’apprentissage et bride l’innovation.

Businesspresso Octobre 2008  –  Businesspresso n°002  –  First, Break All the Rules  –  page 4
 Tentation n°2 : estimer que les employés n’ont pas assez de talent.
Tout travail implique un certain talent. En engageant d’emblée la bonne personne, vous éviterez de
vouloir contrôler ses actes.
Tentation n°3 : partir du principe que la confiance se mérite.
Le manager soupçonneux multiplie les règlements dans l’espoir d’éradiquer tout écart de conduite.
Ce faisant, il instaure une culture de la conformité qui entrave la flexibilité, la réactivité et la
bonne volonté.
Tentation n°4 : considérer que certaines finalités défient toute définition.
Les objectifs intangibles, comme la satisfaction du client ou le moral des travailleurs, sont plus
difficiles à caractériser que les ventes et les profits. Avec un peu de créativité, il est néanmoins possible
d’y parvenir.

Règles générales
Les grands managers respectent les quatre lignes de conduite suivantes :
1. Ne badinez pas avec la sécurité. Les employés doivent suivre scrupuleusement les règles de sécurité.
2. Respectez les normes en vigueur dans le secteur. Les standards permettent de parler la même langue.
3. Ne perdez pas de vue la finalité. Les procédures ne doivent jamais éclipser l’objectif à atteindre.
4. Rien ne garantit la pleine satisfaction du client. Mais vous pouvez éviter le mécontentement en
assurant les quatre niveaux d’attentes du client :
1) L’exactitude. Le client s’attend à recevoir précisément ce qu’il a commandé, dans les délais
fixés et au tarif prévu.
2) La disponibilité. Le client veut pouvoir se procurer votre produit au moment où il le
désire.
3) Le partenariat. Le client veut être compris et sentir que vous êtes à ses côtés, prêt à
l’aider.
4) Le conseil. En aidant le client à acquérir de nouveaux savoirs, vous nouez avec lui un lien
fort. Mieux vous le conseillez, plus il vous sera fidèle.

Chapitre 5 Troisième clé – Se concentrer sur les points forts

On prétend souvent que n’importe qui peut accomplir n’importe quoi, pour peu qu’il travaille
d’arrache-pied et gomme ses faiblesses. Avec cette approche, les gens n’entendent parler que de leurs
défauts, ce qui provoque frustration et ressentiment. Comment tirer le meilleur de son équipe dans de
telles conditions ?
Les grands managers obtiennent des performances remarquables en libérant le potentiel de leur équipe.
Ils développent les forces des employés et composent avec leurs points faibles.
Leur méthode est assez simple :
1. Un casting sans fautes
Bien sûr, si toute votre équipe a été engagée sur le critère du talent, votre casting est déjà impeccable.
Dans le cas contraire, vous devez vous assurer que chaque employé occupe un rôle qui exploite au
mieux son talent particulier. Attribuer la bonne tâche à la bonne personne suppose de bien connaître
ses subordonnés : leurs dons, leurs passions, leurs aspirations, leurs handicaps et leurs rêves. Pour cela,
il vous faut :
• Surmonter les stéréotypes et les idées toutes faites qui entourent certaines professions. Par
exemple, tous les comptables ne sont pas « guindés ».
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• Travailler en étroite collaboration avec vos subordonnés, afin de constater de visu comment
ils se comportent dans des situations données et comprendre comment ils prennent leurs
décisions.
• Prendre le temps de connaître chacun des employés. Conduits régulièrement, les entretiens
individuels de débriefing sont des occasions d’identifier efficacement les talents respectifs.

Businesspresso Octobre 2008  –  Businesspresso n°002  –  First, Break All the Rules  –  page 5
 • Ne jamais licencier avant d’avoir corrigé les erreurs de casting. Un mauvais élément n’est
peut-être pas à la bonne place. Assurez-vous qu’une autre attribution n’améliore pas ses
performances, avant d’envisager de le congédier.

2. Traiter chaque employé comme une exception

Brisez la règle d’or : ne traitez pas tous vos employés de la même façon. Ils ne souhaitent pas forcément
être traités comme vous le voudriez. Encore une fois, respectez les spécificités de chacun. Tout le monde
n’a pas nécessairement l’esprit de compétition, ni l’envie de recevoir des félicitations en public. Parfois,
les employés préfèrent la reconnaissance de leurs pairs à celle de leur supérieur. Certains veulent pouvoir
travailler tranquillement dans leur coin, alors que d’autres s’attendent à recevoir régulièrement votre aval.
N’hésitez pas à demander aux employés ce qu’ils cherchent et comment ils souhaitent être encadrés.
En particulier, il est important de connaître :
• quelles sont les ambitions de chacun ;
• quel type de compliments ils aiment.

3. Passer le plus de temps avec les meilleurs éléments

Parce qu’ils traitent leurs employés de la manière qu’ils méritent, les meilleurs managers n’hésitent pas
à jouer la carte du favoritisme.
• Consacrez plus de temps aux plus productifs de votre équipe. Autrement, vous donneriez
l’impression d’être indifférent à leur travail, ce qui conduirait inévitablement à une
diminution des performances.
• Limitez les formalités. Veillez à ce qu’aucune tracasserie administrative ne se mette en travers
de leur chemin.
• Complimentez-les sur le travail accompli. Rappelez-leur régulièrement qu’ils sont les plus
brillants afin qu’ils ne relâchent pas la pression et maintiennent un haut rendement.
• Étudiez leur façon de travailler. C’est en observant attentivement le mode opératoire des
meilleurs éléments que vous apprendrez comment atteindre l’excellence.
• Prenez-les comme mesures de référence. Au lieu d’utiliser des moyennes ou des quotas,
comparez le rendement des employés au rendement des membres les plus performants. Vous
stimulerez ainsi un nivellement par le haut.

4. Composer avec les faiblesses

Concentrer son attention sur les champions ne sous-entend pas qu’il faut ignorer les moins performants.
Au contraire, il est important de déterminer au plus tôt l’origine d’une performance médiocre. S’il ne
s’agit pas d’un manque de motivation, d’un problème technique ou d’un savoir-faire insuffisant, il est
probable que la cause soit une question de talent. Dans ce cas, trois possibilités s’offrent à vous pour
aider l’employé :
• Mettre au point un système de soutien afin de pallier le manque de talent. Par exemple,
concevoir un système de fiches pour ceux qui ne parviennent pas à retenir les noms.
• Trouver le collègue complémentaire. Dans une équipe gagnante, les forces de l’un
contrebalancent les faiblesses de l’autre, à l’instar de William Hewlett et David Packard.
• Rectifier l’erreur de casting en assignant à la personne un rôle plus adéquat.

Chapitre 6 Quatrième clé – Trouver la bonne adéquation

Un jour ou l’autre, un employé vous demandera une promotion, afin de gagner à la fois en statut et en
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salaire. S’il le mérite, votre job sera de l’aider à trouver l’avancement adéquat.

Refuser l’ascension aveugle

Ne souscrivez pas à l’idée répandue qu’une promotion implique obligatoirement de grimper dans
la hiérarchie. Vous éviterez ainsi de tomber dans le piège du « principe de Peter », selon lequel tout
individu est tôt ou tard promu à son niveau d’incompétence.
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 Guidez l’employé vers la carrière dans laquelle il aura le plus de chances de succès, c’est-à-dire là où
son talent pourra encore mieux s’exprimer. À titre d’exemple, le talent d’un excellent vendeur n’a rien
à voir avec le talent d’un excellent manager.

Remédier au manque d’estime

Faites de chaque fonction une profession respectable. Les promotions sont convoitées parce qu’elles
s’accompagnent d’une augmentation salariale et de nouveaux avantages. Mais vous pouvez changer la
donne en créant un système qui récompense non seulement ceux qui s’élèvent dans la hiérarchie, mais
aussi les travailleurs productifs qu’il vaut mieux laisser au même échelon.
• La promotion par degré de spécialisation.
Vous pouvez valoriser l’excellence en instaurant un système de statut (et de rémunération) par niveau
d’expertise. C’est ce que l’on retrouve chez les professionnels du barreau. Quand un avocat entame sa
carrière, il choisit une spécialité et rejoint un cabinet. Au fil de sa carrière, il deviendra un expert dans
son domaine et sera rémunéré en conséquence.
• La rémunération par niveau de performance.
Dans un mode de rémunération « par fourchette », les échelles des salaires se chevauchent. Ainsi, un
excellent serveur peut très bien gagner davantage qu’un maître d’hôtel. Dans ce type de système, une
promotion entraîne généralement une baisse de salaire. Les candidats au poste de cadre doivent dès lors
être particulièrement motivés.

Donner un feedback constant

Les meilleurs managers font office de miroir et de filet de sécurité. En organisant des séances individuelles
de débriefing, ils permettent à leurs employés de choisir l’orientation de carrière qui leur convient le
mieux, sans être obnubilés par l’argent ou le prestige social. Ces entretiens particuliers ne doivent pas
nécessairement durer longtemps, mais ils doivent avoir lieu régulièrement.

Licencier sans se faire détester

En analysant la situation à travers le prisme du talent, le manager n’a plus de raison de blâmer l’employé
pour une piètre performance. Les erreurs de casting sont inévitables. Le licenciement entre alors dans
l’intérêt des deux parties, puisqu’il permettra à la personne congédiée de trouver un emploi plus adapté
à ses talents.

Biographie Marcus Buckingham dirige la Gallup Organization, leader mondial dans le domaine de la mesure et
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de l’analyse des comportements. Après avoir interviewé des milliers d’employés à chaque étape de leur
carrière, il est aujourd’hui reconnu comme une sommité en matière de management et de leadership.
Consultant indépendant pour des sociétés telles que Toyota, Coca-Cola, Master Foods et Disney,
Buckingham est également l’auteur de Now, Discover Your Strengths, The One Thing You Need to Know
et Go Put Your Strengths to Work.

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