10

Sistemas

programaclon y planeacin agregada

Cre

'l

Por el hecho de que la industria manufacturera de aeronaves es muy sensible a la fluctuacin de las demandas y a los impactos en los costos correspondientes a estas fluctuaciones sobre el ambiente de la produccin, para la administracin es necesario conocer en detalle los principios bsicos de los sistemas de programacin y de las operaciones para asegurar una exposicin competitiva. Un nivel de trabajo estable en el personal es una de las metas ms imlnrtantes del proceso de planeacin agregada a causa de los costos suplementarios relacionados en forma errtica con las variaciones de estos niveles. Aun los cambios ms pequeos, que son el resultado de transferencias en los puestos, tienen un efecto multiplicador de una serie de cambios en un ambiente en donde el personal est muy bien preparado y el sindicalismo es muy fuerte. McDonell Douglas Canada Ltd. utiliza diversos mtodos para mantener el delicado equilibrio entre la flexibilidad que se requiere para satisfacer las demandas programadas del mercado y la planeacin de la produccin a largo plazo para mantener los costos a niveles competitivos. El uso de horizontes de planeacin a largo plazo adecuados, una utilizacin eficaz de los inventarios, las reasignaciones adecuadas de los empleados, y la carga de trabajo a los niveles precisos mediante la planeacin de la capacidad finita son algunos de los mtodos empleados para amortiguar el impacto de
los cambios.

En un sector de la industria en donde tantas como 20,000 partes diferentes (algunas de ellas empleadas en grandes cantidades) son incorporadas a un solo componente de un avin, donde los tiempos de flujo de partes se detallan largamente en comparacin
409

410

IV ,i SISTEMAS DE PROGRAMACION

DE CONVERSION

con otros sectores de la industria, se requiere un enfoque de disciplina para los sistemas de planeacin y programacin.

Garret G. Ackerson, Presidente McDonnell Douglas Canada Ltd. Toronto, Ontario, Canad.

andes ins Ef .""ai""," p".a. lt-.gi".t* " t -it-"..rnodi*. talaciones, tales como McDonnell Douglas Canada Ltd., que cuenta co:.

muchos tipos de equipos y de personas. Cmo se podran emplear esto, recursos potencialmente productivos durante los siguientes seis meses, e prximo ao o aun en periodos ms largos? La respuesta a esta pregunta tal como lo indican los comentarios del Sr. Ackerson, afecta directament. el xito de su organizacin. Una fuente de orientacin puede ser propor cionada mediante los sistemas de planeacin y programacin de opera ciones. Por ello, despus de presentar un punto de vista general de esc, sistemas, el captulo se concentra en dos elementos en particular, planea cin agregada y programacin maestra, indicando cmo emplearlas e:. Ias operaciones de manufactura y de servicios.

SISTEMAS DE PLANEACION Y PROGRAMACION DE OPERACIONES

La planeacin y programacin de operaciones se centran en el volumen ' en el tiempo de produccin de los productos, la utilizacin de la capa cidad de las operaciones, y el establecimiento de un equilibrio entre lc' productos y la capacidad a los distintos niveles para lograr competir ad cuadamente. Los sistemas de administracin para hacer todas estas cosa, implican la existencia de diversos niveles jerrquicos de actividades, qu. se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras, tal cc mo se muestra en la figura 10.1. Obsrvese que la orientacin del tiemp va de largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba hac:' aba.jo en la jerarqua. De la misma manera, el nivel de detalle en el proce so de planeacin oscila de lo general en la parte superior a lo particula: en la parte inferior.r Este captulo se enfoca hacia el plan de produccin agregada y la cz pacidad, y a su desglose hacia abajo hasta el nivel de programaci maestra de la produccin y a la planeacin de la capacidad a grosso m,: do. Iniciaremos con una visin global de todo el sistema.
rLa planeacin y las decisiones jerrquicas se estudian en H.C. Meal, "Putting Producrr: Decisions Where They Belong," Harttard Business Reazeu 62, no. 2 (March-April l9Ei

r02-Il.

1O

Sistemas de programacin y planeacin agre

j::

41

Operaciones

Planeacin de la produccin

Planeacion de la capacidad

Planeacin de la capacidad agregada

Programa maestro de produccin

Planeacin de la capacidad detallada

Control

laller

a cOrtO

Plazo

FIGURA IO.I
Sistema de planeacin y programacin de operaciones.

Visin global del

sistema de

planeacin y programacin de
oPeraciones

EI plan empresaria,l El plan empresarial es un informe del nivel general de actividades de la organizacin para los prximos 6 a 18 meses. EIaborado en el nivel ejecutivo ms elevado, el plan se basa en pronsticos de las condiciones generales de la economa, condiciones futuras del sector industrial y consideraciones de carcter competitivo; seala la estrategia de la empresa para competir durante el o los aos siguientes. En general, se expresa en trminos de resultados (volmenes de ventas en trminos monetarios) trimestrales o algunas veces mensuales, para cada una de sus lneas de productos, pero no para las cosas especficas o para los productos individuales dentro de cada lnea. Tambin puede especificar los nive-

&

ii,

412

IV

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

ies globales de inventarios y de pedidos no surtidos (pedidos pendientes)

que se debern mantener durante el periodo de planeacin. En cierto modo, el plan empresarial representa un acuerdo entre todas las reas funcionales: finanzas, produccin, mercadotecnia.

ingeniera, I & D, respecto al nivel de la actividad de negocios y lneas de productos que se comprometen a apoyar. En este nivel no se ocupa de todos los detalles y duraciones especficas de las acciones para la ejecucin del plan. En vez de ello, determina una posicin general factible para poder competir y alcanzar sus metas principales. EI plan resultante constituye una gua para las decisiones de menores niveles y los de mayor nivel de detalle.

Planeacin de Ia produccin agregada (resultqdns) Este plan es la

parte proporcional de la produccin del plan de negocios y se refiere a/ /ado de Ia demanda de estas actividades globales, mostrando los resultados

que se deben de alcanzar, expresados en nmeros de unidades de sus lneas de productos o familias. Como diferentes lneas de productos pueden ser fabricadas en diversas plantas, instalaciones o divisiones de manufactura cada una de ellas requiere de su propio plan de produccin. El plan de produccin agregada de la divisin abarca los prximos 6 a 18 meses y se expresa en trminos de semanas o meses. La planeacin a este nivel ignora detalles tales como cul debe de ser el volumen de producci6n para cada producto, estilo, opcin de color y modelo. El plan reco' noce la capacidad fija existente de la divisin y los sistemas generales de la empresa para el mantenimiento de inventarios y pedidos pendientes, la estabilidad en el empleo y la subcontratacin. Planeacin de Ia capacidad Cualquier exposicin que designe los deseos de produccin no tiene utilidad alguna, a menos que se pueda llevar a cabo y sea factible. Este es el papel que representa la planeacin de la capacidad agregada, para mantener la utilizacin de la capacidad a lo: niveles deseados y para probar si es factible la produccin planeada contra la capacidad existente. Entonces, dirige las cuestiones desde el punto de uista de abastecimientos sobre la capacidad de la divisin para satisfacer la demanda. Debe de existir un equilibrio entre la capacidad r la produccin, tal como lo indica la flecha entre ellas en la figura l0.l La planeacin de la capacidad traduce los planes de produccin del rea de produccin en trminos de insumos para aproxima.rse a la determinacin de qu proporcin de la capacidad de produccin de la divisin ser requerida o consumida. Por ejemplo, una lnea de productos, en general consume algunos bloques lgicos de capacidad, tales como horas de mano de obra asignadas a horas de ensamble o de uso de centros de maquinado para la fabricacin. Aun cuando sus capacidades bsicas son fijas, la direccin puede manipular las capacidades de estos bloques a corto plazo en las diversas formas en las que pueden desplegar su fuerza de trabajo mediante la subcontratacin o empleando turnos de trabajo mltiple pa ra ajustar la produccin al tiempo calculado para todos los productos

10

Sistemas de programacin y planeacin

agregada 413

Como resultado de lo anterior, la planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales de la capacidad para satisfacer la demanda y utilizar la capacidad a los niveles deseados para los prximos meses. El plan resultante establece los lmites para el programa maestro de produccin.

Progranm rnaestro d,e prod,uccn (PMP, Master Prod,uctian Sched,uling) El propsito del progranxa maestro es satisfacer la demanda de cada uno de los productos dentro de su lnea. Este nivel de planeacin ms detallado desagrega las lneas de produccin en cada uno de los productos e indica cundo deben de producirse. El PMP proporciona una relacin importante entre la mercadotecnia y la funcin de produccin. Seala cundo programar en productos las rdenes de compra o pedidos que llegan, y despus de terminar su fabricacin programa su embarque para enviarlos al cliente. Por tanto, proporciona una promesa de envo realista que toma en cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las nuevas rdenes de ventas han sido registradas.

Planeacin d,e Ia capacidad aproximnda (PCA, Roughcut capacity pla,nning) La planeacin de la capacidad aproximada (algunas veces
denominada planeacn de los requerimientos de recursos)
se

lleva a cabo

junto con el plan maestro tentativo o previo para evaluar la factibilidad

de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente establecido,

Este paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue inadvertidamente ningn departamento, centro de trabajo o maquinaria clave, evitando que pueda llegar a ser implantado. Aun cuando esta verificacin puede aplicarse en todos los centros de trabajo, en general se lleva a cabo en los ms crticos, que son los que tienen la mayor posibilidad de generar los cuellos de botella en el proceso de manufactura. Es una manera rpida y econmica para encontrar y corregir las discrepancias ms importantes que surgen entre los requerimientos de capacidad (por ejemplo en las horas de mano de obra directa) del PMP y la capacidad disponible.

Plnneacin d,e los requerimientos d,e materiales (PRM, Material requeriment planning) El programa maestro representa la fuerza que mueve el sistema de itaneacin de los requerimientos de materiales o de cualquier otro tipo de sistema de planeacin de materiales e inventarios. Tal como se expone en el captulo 14, el PRM muestra los requerimientos sealados en el tiempo para la salida y recepcin de materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro de produccin.

ning)

Planeaci,n d,e la capacid,ad detahad'a (PCD, Daailed capacit' planLa planeacin de la capacidad detallada, tambin conocida como planeacin de los requerimientos de capacidad, es un proceso paralelo que acompaa al PRM para identificar en detalle la capacidad que se requiere para la ejecucin del plan de materiales. En este nivel es posible

414

IV

SISTEMAS DE PRoGBAMACIoN DE coNVERSIoN

realizar comparaciones ms precisas de la capacidad disponible y la necesaria para las cargas de trabajo programadas. La PCD se describe en el

captulo 14.

Control d,e taller El control de taller o el piso de planta destaca la coordinacin de las actividades semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo. Los puestos individuales son asignados a las mquinas y a los centros de trabajo (carga), se determina la secuencia del proceso de los puestos para la prioridad en el control. Los tiempos de inicio y las asignaciones en los puestos son decididas para cada una de las etapas del proce(programacin detallada), y se hace el seguimiento o monitoreo de los materiales y de los flujos de trabajo entre cada una de las estaciones de trabajo, llevndose tambin a cabo los ajustes necesarios (acortamiento). La coordinacin de todas estas actividades en flujos unifonnes, especialmente cuando surgen retrasos no planeados y nuevas prioridades, a menudo requieren ajustes de ltimo minuto en las producciones y en las capacidades (control de la capacidad a corto plazo). Con estos antecedentes, sobre todo el proceso de planeacin y programacin de la produccin, se pueden entender mejor la planeacin agregada y la programacin maestra.
so

M
pl,
ag

CONCEPTOS BASICOS DEL PROCESO DE PLANEACION AGREGADA

El llevar a cabo un plan de produccin agregada implica cuatro consideraciones bsicas: el concepto de agregacin, las metas de la planeacin, los pronsticos de demanda agregada y las opciones para realizar a corto plazo ajustes de la capacidad. Concepto de agregacin
Para disear un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa de produccin. Esto no represent.a ningn problema para

organizaciones con un solo producto porque su produccin se mide directamente por el nmero de unidades producidas. La mayora de las organizaciones, sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fcil de

encontrar un denominador comn para medir toda la produccin. Por ejemplo, el director de una cervecera puede planear la capacidad en trminos de los galones de cerveza producida, ignorando de momento cmo se subdividir tal capacidad entre los diversos tipos de cerveza'y las distintas alternativas de empaque. Un productor de acero puede planear en trminos de toneladas de acero, y un productor de pintura, en galones de pintura. Las organizaciones de servicios, tales como los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-millas como una medida de sentido comn, las instalaciones de salud emplean las visitas de los pacientes y las instituciones educativas a menudo utilizan las horas

Pror
dem

1O

Sistemas de programacin y planeacn

agregada 415

contacto que hay entre Ia institucin y el estudiante como una medida equitativa. Una medida significativa normalmente se puede encontrar al identificar a las lneas o familias de productos individuales, los que, aun cuando difieren entre s, comparten procesos de produccin comunes o consumen recursos bsicos semejantes. Cinco modelos de calculadoras electrnicas de bolsillo o seis modelos de motores fuera de borda son ejemplos de tales lneas de productos. En estos casos se podra planear en trminos de produccin de tantas unidades de la calculadora "representativa", o mantener inventarios de tantas unidades del "tpico" motor fuera de borda de la lnea de productos. Puede verse, entonces, que las organizaciones se esfuerzan Por encontrar una medida de produccin que tenga sentido dentro del contexto de su proceso de produccin nico y de su mezcla de productos.
Metas de la

La planeacin agregada debe satisfacer simultneamente varias metas'

Primero debe proporcionar los niveles generales de produccin, inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocios. Si el pian de negocios implica Ia elaboracin de inventarios antes de una campaa promocional muy importante, la planeacin agregada deber d. pioporiionar la ayuda de produccin adecuada. De manera semejant., l plutt debe responder a las variaciones estacionales en las ventas o reducciones en los pedidos pendientes, si esto es lo que se estableci en el plan de negocios. Una sgunda meta de la planeacin agregada es el emplear las instalaciones u toa su capacidad, de manera que sea compatible con la estrategia de la organizacin. Una capacidad subutilizada puede significar un diipendio considerable de recursos. Por tanto, muchas empresas planean un nivel de produccin cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. ottur empresas (por ej., aquellas que compiten sobre la bse de productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchn de exceso de capacidad para lograr reacciones rpidas cuando repentinamente aumenta Ia demanda del mercado. Ahora ya se puede entnder por qu! el nivel deseado de la utilizacin de la capacidad depende de la estrategia de la empresa. Finalmente, el plan debe ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilice con sus empleados. una empresa puede retalcar la importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los puestos crticos son escasas, y por tanto mostrarse renuente a la contratacin o despido de empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo .ott lut modificaciones en el nivel de produccin a travs del horizonte de planeacin agregada.
Los beneficios que se pueden obtener de los esfuerzos realizados en 1a planeacin agregada dependen de la capacidad de los pronsticos. Los modelos de pronsticos que se Presentaron en el captulo tres pueden ser

planeacin
agregada

Pronsticos de demanda agregada

416

IV

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

empleados para pronosticar la demanda de las lneas de productos as como las de los productos individuales para el horizonte de planeacin. Estos modelos de pronsticos de demanda agregada (en grupo) constituyen los insumos necesarios de informacin para la planeacin agregada.

Interrelaciones entre
las decisiones

A menudo los planes para la produccin agregada se hacen para periodos de 6 a 18 meses. Por qu el plan cubre un lapso tan largo? Por el hecho de que las acciones de una semana tras otra o de un mes tras otro no son independientes las unas de las otras. De hecho, estn interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la administracin en un mes determinan cules son las alternativas viables para los subsecuentes. Por tanto, los directivos deben de considerar a futuro las consecuencias de las decisiones que normalmente tomen.

EJEMPLO Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea
planear el nivel de produccin paia el mes de febiero. Al final de enero hay 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenan veinte ensambladores en la nmina, cada uno de los cuales deveng un salario de 1,600 dlares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir l0 refrigeradores por mes. Se recibi la informacin de que la demanda del mes de febrero por parte de los clientes ser de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventario, se toma la decisin de producir exactamente 100 unidades ms durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren diez ensambladores para satisfacer la produccin planeada de febrero se despide a diez trabajadores, con un costo de 400 dlares,/trabajador. Un mes despus es necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisin. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de 300 unidades para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladoies ms al principio de \arzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entrenar ensambladores es de 300 dlares/ensamblador, y los costos de inventario no son significativos.

Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de cada mes se planea por separado e independientemente de los fines de la planeacin, cules seran los costos resultantes? La tabla l0.l contiene estos datos. Considere el mismo ejemplo tomando un horizonte de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera te-

10 /

Sistemas de programacin y planeacin

agregada

4'17

Tabla l0.l

Costo total utilizando

un horizonte de planeacin de un

mes.

Decisiones planeadas

costos

Febrero
10

Marzo

Total

Nmero de empleados Unidades de produccin Salarios (costos) 10 x $1,600 Despidos (costos) t0 x $400 Contratacin (costos)

100 $ 16,000

$0
$

4,000

30 40 300 400 30 x 1,600 : $48,000 $64,000 $ 0 $ 4,000 20xg3s6:$ 6,000 $ 6.000

$54,000
$74,000

Total (costos)

20,000

ner es de 200 unidades en febrero y 300 unidades en marzo. Con esta informacin se disea cl plan (en la tabla 10.2) para los meses de fcbrero y de marzo. Este plan imrlica retener 20 ensambladores para febrcro y rnarzo, evitando por tanto los costos de despido y contratacin del primer plan. Este ahorro en el costo se alcanz al ver el futuro y considerar no slo la demanda esperada del mes prximo sino tambin la demanda del mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no es reducir costos en cada uno de los periodos, sino a largo plazo, pues esta minimizacin a corto plazo puede llegar a ser cara a lareo plazo. Se ha visto que Ios horizontes a corto plazo pueden llegar a ser indeseables. Sin embargo, se podra seleccionar un horizonte de tiempo que sea demasiado largo? Desde un punto de vista prctico la respuesta es afirmativa. AI extender en tiempo el horizonte de planeacin se incrementa de una manera impresionante el nmero de posibles planes alternativos. El costo de procesamiento electrnico y el tiempo necesario para encontrar el plan ptimo pueden llegar a ser prohibitivos. Tambin, los pronsticos de la demanda futura, y los planes basados en pronsticos muy poco precisos pueden llegar a tener muy poco valor.

Tabla

10.2

Costo total utilizando

un horizonte de planeacin de dos meses.

Decisiones planeadas

costos

Febrero
20

Marzo
200

Total
-r0

Nmero de empleados Unidades de produccin

Salarios (costos) Despidos (costos)

20x$1,600:$32,000

Contratacin (costos)

$0 $0

20 200 20 x $1,600: $32,000 $050 $0$0

$32,000

100

$64,000

Total (costos)

$32,000

s64,000

418

IV

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS

Plan agregado para una empresa de manufactura. Estos conceptos bsiun plan de produccin agregada utilizando un enfoque grfico o manual sencillo. La meta es encontrar un plan efectivo de costos que satisfaga la demanda esperada en un horizonte de 12 meses.
cos se aplican para llevar a cabo

EJEMPLO La

empresa Go-Rite fabrica vagones para tenerlos en existencia, cuya Inea principal consiste en tres modelos de vagones. El plan anual de negocios, basado en los pronsticos de ventas hechos por el rea de mercadotecnia, implica venras de vagones que hacen un total de 6,840,000 dlares con ventas trimestrales, las que se mencionan en Ia siguiente

tabla.
Trimestre

Pronstico de ver tas (dlares) para todas las lneas de productos Unidades (vagones) Horas de mano de obra

1,080,000

27,000 2 ,600
1

2,640,000 66,000 52,800

,960,000

49,000 39,200

1,10,00rr 29,00c'

23,20r

El plan del negocio fue interpretado en trminos de manufactura (unida-

obra) utilizando factores de conversin anteriores. Primeramente, el vagn tpico contribuye con 40 dlares a los ingresos por ventas, de manera que el nmero aproximado de vagones por mes se muestra en el rengln 2. como en promedio la produccin es de l0 vagones por da para cada empleado de produccin (o bien, 0.8 de horas de trabajo/vagn), los requerimientos de horas-mano de obra se muestran en el rengln 3. Los pronsticos de la demanda de productos por lnea (figura 10.2) sealan un mximo en la primavera y un mnimo para el otoo. La demanda mnima es durante los meses del invierno.

des y horas de mano de

El primer paso en el anlisis es determinar los requerimientos de produccin que este modelo de demanda solicita de las instalaciones. A primera vista, mayo parece ser el mes de mayor demanda, con 24,000 unidades. Sin embargo, el nmero acrual de das productivos disponibles tambin debe ser considerado. A causa del cierre anual por vacciones. por ejemplo, el mes de agosto slo cuenta con ll das productivos. El ritmo de produccin por da productivo disponible se muestra en la figura 10-2. A continuacin se examinarn tres "estrateg"ias puras", que puede

10

Sistemas de programacin y planeacin

agregada 419

1,600 1,400 1,200 1,000

800 600 400 200 000

Ves \mero
Je dias 3roductivos Pronstico Jel mes miles de
unidades)

Ene +

Feb.

22

19

++

Mar

Abr.

21

22 21
22
24

r++ + ++ i+
Mayo Jun
21

Jul. Ago.

Sep

Oct. 22

Nov.

Dic

22 11
l5
t6

{
21

21

18

'13

20

18

FIGURA

TO.2

Ritmo de produccin por da productivo, cuando la produccin mensual satisface la demanda del mes.

utilizar quien realiza la planeacin para enfrentar

riaciones de la demanda mensual.

estas grandes va-

Tres estrategias
puras

Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para hacer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que hacen inventarios utilizan tres de estos tipos de ajustes: la dimensin de la

fuerza de trabajo, la constitucin de inventarios y la utilizacin de la fuer-

'

za de trabajo. Cualquiera de estas tres se puede modificar para satisfacer las fluctuaciones de la demanda sin tomar en cuenta las otras dos (por eso reciben el nombre de estrategias puras). En general, es mejor emplear alguna de las posibles combinaciones de los tres tipos de estrategias que solo una. Adems de estos ajustes internos, los fabricantes a menudo emplean

subcontratistas, equipo rentado o rentado con opcin a compra, y orro! recursos externos para salir adelante en los periodos en que existe ur gran demanda.

Estrategia 1: Mod,ificar eI nmero d,e ernpleados prod,uctiuos en rd"scin d,recta con. los requ,erimientos r4nsuales d,e prod,uccin -{ :: tir de datos anteriores la administracin puede calcular la productiri:;,: promedio por empleado y por tanto determinar el nmero de empleaa:re que se necesitan para satisfacer la produccin de cada mes. Cuari: ;n produccin mensual requerida disminuye, los empleados pueden, :e *

&

42O IV /

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

pedidos. A medida que la demanda mensual se incremente, la fuerza de trabajo se puede aumentar en la misma proporcin. En el ejemplo que se present, Ia produccin promedio por empleado era de l0 vagones por a. Po. tanto, en enero se necesitaron l8 empleados, 53 en febrero, 62 en

marzo, y as sucesivamente. En esta estrategia son evidentes ciertas desventajas. Las fluctuaciones amplias en los niveles de empleo tienen como consecuencia costos muy elevados por concepto de contlataciones y despidos. Tambin Son comunes los costos indirectos de entrenamiento de nuevos empleados, decaimiento del nimo de los empleados durante periodos de despido y otros. Adems, las habilidades necesarias en el trabajo pueden no estar disponibles cuando son rcqueridas. Cuando son indispensables ciertos pe' rioos largos no productivos para que el empleado adquiera ciertas habilidades especiales, estos tiempos muertos de contratacin y periodos de entrenamiento deben de ser tomados en cuenta en el horizonte de planeacin. Adems, a veces las reacciones de la colectividad a tales estrategias son negativas. Finalmente, esta estrategia no resulta factible para emplesas en donde existen acuerdos con los sindicatos, como salalio asegurado y otros aspectos relativos a condiciones de contratacin y despido.
Estrategia 2: Manterer un tamtnio constante de ln fuerza de trabaio pero uariarla propo.rcin de Ia utilizacin de la fuerza de trabaio Supn gase que, por eemplo, se selecciona la estrategia de emplear 70 emplea o. p. ms a lo largo de todo el ao. En promedio, esta fuerza de trabajo sera capaz de producir 700 vagones por da. Durante los meses de poca demanda (enero, febrero, marzo, julio, octubre, noviembre y diciembre) la fuerza de trabajo sera programada para producir slo Ia cantidad que resulte del pronstico, teniendo, en consecuencia, horas no utilizadas u ociosas. Durante los meses de mayor demanda (abril, mayo, junio, agosto y sepriembre) sera necesario trabajar tiempo extra para satisfacer la demanda. Por tanto, la fuerza de trabajo se utilizara al mximo durante esos meses y sera subutilizada en los otros. Una gran ventaja de esta estrategia es el evitar los costos de contratacin y despido que origina la estrategia l. Pero en vez de ello se incurre en otro tipo de costos. El tiempo extra, por ejemplo, puede resultar muy costoso, normalmente un 50/6 ms elevado que los salarios regulares en horarios normales. Adems, existen lmites jurdicos y de comportamiento respecto a la cantidad de tiempo extra que se puede laborar. Cuando los empleados trabajan bastante tiempo extra tienden a ser menos eficientes y aumentan los accidentes de trabajo. El tiempo ocioso tambin tiene muchos inconvenientes muy sutiles. Durante los periodos de poca actividad el estado de nimo de los trabaja' dores puede disminuir, en especial si el tiempo ocioso es percibido por ellos como un preludio de futuros despidos. Tambin el tiempo ocioso tiene repercusiones en los costos de oportunidad. Cuando se obliga a los empleados a permanecer ociosos la empresa pierde la oportunidad de contar con productos que podran haber sido producidos. Aun cuando los

10

Sistemas de programacin y planeacin

agregada 421

salarios se devengaron, lo cierto es que se perdi para siempre una pro-

duccin potencial. Estrategia 3: Perntitir que eI niael d,e inaentarios lucttie cotno respuesta a las ua,riacianes d,e la d,enand,a Los inventarios de producto terminado en las empresas en donde se sigue este sistema pueden ser utilizados como colchn en respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Un nmero fijo de empleados, seleccionados de manera que no se incurra o se incurra muy poco en tiempo extra o en tiempo ocioso, puede mantenerse a lo largo de todo el horizonte de planeacin. El producir a un ritmo constante har que la produccin exceda a Ia demanda en peri<ldos de demanda baja y se acumulen inventarios de producto terminado. Durante los periodos en que la demanda es mayor que la capacidad productiva, la demanda puede ser satisfecha con base en inventarios. El resultado de la estrategia de planeacin son niveles fluctuantes en los inventarios a lo largo del horizonte de planeacin. Las ventajas comparativas de la estrategia 3 son evidentes: niveles de empleo estables, se elimina el tiempo de ocio y tampoco se utiliza el tiempo extra, que siempre es muy costoso. Y qu hay con las desventajas? Primeramente, los inventarios de productos terminados (y otros inventarios de ayuda) no son gratuitos. Los inventarios mantienen atado al capital de trabajo, el que de lo contrario podra estar ganando una recuperacin sobre la inversin. Los costos de manejo de materiales, el tiempo de almacenamiento y sus requerimientos, el riesgo de dao y de mercanca obsoleta, los esfuerzos del personal administrativo y los impuestos, todos ellos se incrementan con los grandes inventarios. Los pedidos pendientes tambin pueden resultar costosos. Los clientes pueden no estar dispuestos a tolerar la detencin de sus pedidos, en particular si otras fuentes alternas de productos se encuentran disponibles; las ventas se pueden perder y el cliente resentido puede afecta negativamente el futuro potencia\ de \as ventas. En suma, hay que tomar en cuenta los costos de manejar demasiados o muy pocos inventarios. Vtodo grfico de planeacin agregada para la produccin
En general, ninguna de las estrategias puras anteriores es en s la mejor; se rcomienda utilizar una combinacin de dos o de las tres. Los diversos planes alternativos o "combinaciones" implican disyuntivas-'. Una manera ie hace, y evaluar estas alternativas es utilizando un procedimiento grfi' co de eaaluacin. El mtodo grfico es conveniente y relativamente sencillo, y requiere un esfuerzo mnimo de trabajo de clculo' Para emplear el miodo grfico es necesario cumplir con los siguientes pasos:

t
,

l.

Hacer una grfica en la que se muestren los das con la produccin acumuladatn.u.tt. todo el horizonte de planeacin en el eje hori zontal y las unidades acumuladas de productos en el eje venical. Se registran en la grfica los datos de la demanda acumulada lpronsti) para todo el horizonte de planeacin'

&

422

IV

SISEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

Seleccionar una estrategia de planeacin y determinar la produccin propuesta por el rea respectiva para cada uno de los periodos del horizonte de planeacin. Calcular y trazar en la grfica la pro-

duccin acumulada para el plan tentativo. 3. Comparar la demanda esperada y la produccin propuesta; tazar ambos en la misma grfica. Esta comparacin permite identificar periodos con exceso de inventarios y periodos en que son escasos. 4. Calcular los costos de este plan. 5. Modificar el plan, tratando de cumplir con las metas de Ia planeacin agregada, repitiendo los pasos 2 a 4 hasta que quede establecido un plan que resulte satisfactorio.
Se demostrarn los pasos I a 4 para tres diferentes planes agregados. El quinto paso, las modificaciones adicionales, ser un ejercicio para el estudiante. Como el paso 4 requiere de informacin sobre costos, la siguiente seccin de ejemplos contiene los clculos de costos obtenidos del departamento de contabilidad e ingeniera de Go-Rite.

EJEMPLO

Los cosros de administracin de los inventarios son de un dlar por unldad para cada mes que el vagn permanezca en inventario. Los costos de inventarios se basan en el nivel promedio de inventarios del mes. Se incurre en costos cuando la empresa cambia su ritmo de produccin. Cuando la produccin se incrementa, es necesario emplear y entrenar otros empleados. Cuando la produccin se reduce algunos empleados deben de ser despedidos y se tiene tiempo ocioso. Mientras ms se modifique el ritmo de produccin (incremento o decremento), mayor ser el costo en el que se incurra. La tabla 10.3 muestra los costos de las modificaciones del ritmo de produccin en diferentes proporciones. Los ritmos de produccin se expresan en trminos de unidades (vagones) por da. Se supone, para propsitos iniciales de planeacin, que el ritmo de produccin por da, una vez determinado, se utilizar da a da durante todo el mes. La compaa asigna un alto costo a los pedidos pendientes y a las ventas perdidas, un costo tan elevado que la direccin desea tener un plan en el cual la produccin acumulada al menos satisfaga la demanda esperada a lo largo del horizonte de planeacin. La mxima capacidad de las instalaciones es de 100 empleados (1,000 vagones por da) en un solo turno. La capacidad puede ser incrementada temporalmente recurriendo al tiempo extra, con costos adicionales de cuatro dlares/unidad.

Plan con un niuel de prod,u,ccin Se har un plan que satisfaga todos los requerimientos mencionados anteriormente y que se lleve a cabo a un

ritmo constante de produccin sin recurrir a la contratacin,

despidos,

10

Sstemas de programacin y planeacin

agregada 423

Tabla 10.3 Costo estimado para la modificacin del ritmo de produccin de un mes a otro.
C.osto estimado

Modificacin del ritmo diario de produccin del mes anterior, en unidades

(incremento o decremento)
1

para la modificacin del ritmo de produccin

201 401 601

-200 -400 -00 -800

4,000

10,000 18,000

28,000

tiempos ociosos o tiempo extra. El paso I del procedimiento, trazando en la grfica el pronstico de la demanda acumulada, se lleva a cabo en la figura 10.3. Para el paso 2 se ha especificado una estrategia de planeacin que consiste en un ritmo de produccin constante por da. Cuando para esta estrategia se hace una grfica de la produccin acumulada da a da, sta aparece como una lnea ecta sobre la grfica (ver la figura 10.3). La lnea parte del origen (cero unidades de produccin) y se eleva homogneamente hacia la derecha, a medida que aumenta la produccin acumulada. La lnea de produccin acumulada de Go-Rite debe tener la pendiente suficiente para cumplir o exceder los requerimientos de la demanda acumulada para etar la prdida de ventas y los pedidos pendientes. Sin embargo, si la pendiente de la curva de produccin es muy acentuada hacia arriba, se tendr una acumulacin excesiva de inventarios. La recta deseada pasa por el origen (punto A) y por un punto sobre el plano (punto B) sobre la curva acumulada de la demanda.2 El resultado de la produccin acumulada, descrito por esta lnea, satisface los requerimientos planeados. A partir del primer da la produccin se inicia con un ritrno constante diario y la produccin total excede a la demanda total hasta el final de septiembre (punto B). Al final de septiembre, las unidades producidas a la fecha son iguales a las pedidas en esa misma fecha. De ah en adelante la produccin excede a la demanda esperada durante el resto del horizonte de planeacin. Cul es el ritmo diario de produccin? El punto B representa 180 das de produccin acumuladay 142,000 unidades de produccin acumulada (de la figura 10.2). Entonces,
142,000 unidades
180 das

90 unidades/da(aproximadas)

2El hacer pasar la lnea por el punto I supone que no existe inventaio inicial. Si se tienen a la mano productos terminados al principio del horizonte de planeacin, las cantidades deben ser llevadas al eje vertical y ese punto en vez del punto I es el punto de partida de la

recta de produccin en la grfica.

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

o o o_

5
c
f

'o o o
o-

Produccin acumulada para el plan de produccin

! a o

q)

(u p

c l

Acumulacin de inventarios en cualquier instante

20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240

Das productivos en el horizonte de planeacin

FIGURA IO.3
Plan de produccin agregada y pronsticc de la demanda.

Los planes mensuales resultantes se muestran en la tabla 10.4. Como cada da se producen 790 unidades y como cada empleado tiene una produccin promedio de 10 unidades/da, se requieren 79 empleados. Como el ritmo diario de produccin permanece sin cambios de un mes a otro. no hay modificaciones en los costos de produccin. El promedio mensuar de inventarios totales es de 120,405 unidades al ao. Por tanto, los costos de inventarios son de 120,405 dlares (un dlar/unidad/mes).

Un plan que se apega a la d,emand,a Una de las alternativas para producir a un ritmo constante es un plan en el cual la produccin mensual se ajusta a la satisfaccin de la demanda mensual esperada. Este se denomina a veces plan de persecucin porque el ritmo de produccin persigue (sigue muy de cerca) al ritmo de demanda. En este caso, la curva de pro-

.1

0/

Sistemas de programacin y planeacn

agregada 425

Tabla 10.4 Plan mensual para un ritmo de produccin con nivel.

Ritmo
de

lnventario
Adiciones (disminuciones) promedio mensual

produc-

Mes Das dia

cin/

Inventario Demanda inicial

17,380 15,010 16,590
I

netas al inventario
i 3,380

Inventario final
13,380 18,390

(inicial y final)/2
6,690
1

Ene. 22 Feb. 19

\far. .{br.

2l

\{ayo

22
21

790 790 790 790

790

4,000
10,000 13,000

13,380 18,390

5,010 3,590

5,885

2t,980
17,360 9,950

20, l 85

7,380

Jm. 2l J"l. 22 Ago. 1 S"p. 2l Oct. 22 )ou. 18 Dic. 2l

1

790
790 790 790 790 790 790

16,590 16,590 17,380

22,000 24,000 20,000

15,000 16,000 18,000 14,000

8,690
16,590 17,380 14,220

21,980 17,360 9,9s0 6,540 8,920

1,610 200

(4,620) (7,4tO)
(3,410) 2,380 (7,310) (1,410) 3,380 5,220
10,590

19,670
13,55

6,540
8,920
1,610 200

8,245

7,730
5,265
905 1,890 ,1 90

1J90 t.a-, )

9,000 6,000
,

3,580 8,800

3,s80 8,800
19,390

r4,095
120,405

duccin acumulada coincide con la curva de dernanda acumulada' Por tanto, el ritmo de produccin diario se expuso anteriormente en la figura 10.2. El plan resultante se muestra en la tabla 10.5. Como los inventarios mensuales son claros, los costos de inventarios para este plan son muy bajos y los pedidos pendientes o las faltas de existencia en inventarios no esTabla

10.5

Plan mensual para un ritmo de produccin variable (plan de persecucin).

Adiciones
Cambios

(disminu-

f
Mes Das
I

en el

ritmo de
produccin
+345
+38
1

Ritmo de produccin/

ciones)

da
r82

Produccin
4,004
10,013 12,999

Inventario Demanda inicial

4,000
10,000 13,000
0 4

netas al

inventario
4
13

Inventario Inventario promedio final

4
17

I
,ll

Ene. 22 Feb. 19 Mar. 2l Abr. 22

Mayo 2l

2.0
10.5 1.5

+92
+143

:i

527 619 1,000 1,143

t7
16

22,000 24,003

Jtr. .1..1. 22 Ago. 11 S"p. 2l Oct. 22 Nov. l8 Dic. 2l

2l

191

952
682 1,454
857 637 499

t9,992
15,004

22,ooo 24,000 20,000

15,000 16,000 18,000 14,000

(1) 0
J

t6
16 tI9
11

1.0
17.5

l6
19

(8)
4

-270
-597

1l
15

l5
9 6

+772

t5,994
t7 ,997

()

-2t3

-220
138

14,0t4
8,982 6,006

(3)
(

15.0 13.0 12.o 7.5

13.0 1 1.0
_<.0

286

9,000 ,000

20
2

14 18) 6

20
2
8

139.0

426

IV

SISTEMAS DE PROGRAN/ACION DE CONVERSION

T
il

tn permitidos. El ritmo diario de produccin se modifica cada mes. El ritmo de febrero es de 345 unidades por da, mayor que el de enero. I)e la tabla 10.3 se deduce que el costo de este incremento ser aproximadamente de 10,000 dlares. De manera semejante se puede calcular el costo
de modificar los ritmos de produccin para todos los meses en el horizonte de planeacin. Adems, en los meses de mayo y agosto se incurri en otros costos por trabajo en tiempo extra, cuando la produccin excedi a la ca-

pacidad fija de 1,000 unidades/da.

Plan intermed,io Como se ha visto, el exceso de inventarios y de cambios en los ritmos de produccin puede ser costoso. A continuacin se expone un plan que modifica los ritmos de produccin slo ocasionalmente en vez de cada mes. El plan que aparece en Ia tabla 10.6 implica la adopcin de un ritmo de produccin constante de 548 unidades/da durante los meses de enero, febrero y r arzo. Este ritmo da como resultado hasta 1,000 unidades/da de abril a julio. Entonces la produccin disminuye a 689 unidades/da para el resto del ao. El costo de inventarios para este plan es de un dlar por unidad almacenada, o sea de 67 ,276 dlares. Los cambios en el ritmo de produccin alcanzan un costo de 18,000 dlares

por la modificacin de marzo-abril, y 10,000 dlares por cambios de julio-agosto para un total de 28,000 dlares.
Comparacin d,e los planes Los tres planes fueron evaluados sobre la base del costo total para el horizonte de planeacin. Estos datos se encuentran en la tabla 10.7. El nivel del plan de produccin tiene altos cos-

Tabla

10.6

Plan intermedio.
Adiciones

(disminu-

Ritmo de el ritmo de produccin/ ProducMes Das produccin cin da

Cambios en

ciones)

Inventario netas al inventario Demanda inicial

4,000
10,000 13,000 0

Inventario Inver-:, final prorr i l

8,056 8,468
6,97 6

Ene.22r Feb. 19,

Mar. Abr.
21

22 '

-4sr<;3
_1r

548 548

12,056 10,412
1

1,508

8,05 8,48

Mayo 2l

22,OOO

22,000
24,0O0

6,976
6,976
3,97 6

Jttt. 2l Jul. 22 Ago. ll

Sep.2l Oct. 22

"'

Dic. 2l

Nov.

18

1,000 89 89 689 689 689

21,000 21,000 22,000 7,579 14,469

15,158

20,000
15,000 16,000 18,000 14,000

4,976 tt,97 6
3,555 24 1,182

8,056 412 (1,492) o (3,000) I ,000 7,000 1,158 3,402 8,469

6 --: _.

6,976
3,e7 6 4,97 6 1,97 6

4-

(8,42r) (3,s31)

3,sss
24

; -'
1 --

6-:

I,182
4,584
13,053

12,402 14,469

9,000 6,000

2:.
Q'

4,584

6'i

_-

10

Sistemas de programacin y planeacin

agregada 427

Costos de operacin para tres planes.

Plan

Ritmo de
produccin con un nivel Tiempo extra
Inventario Modificacin en el ritmo de produccin Costo total
u

Ritmo de produccin variable

(persecucin
$ 31,988"
139
1r

Intermedio

$o
120,405 0 120,40s
$

$o
67,276 28,000
fi9s.27 6

2,000b

fi|44,127

Mayo - 143 unidades/da x 2l das X 4 dlares/unidad X 12.012 dlares. Agosto: 454 unidades/da X 11 das X 4 dlares./unidad = 19.976 <llarcs. b Datos de la tabla 10.3 v 10.4.

tos de inventarios y no incurre en costos por tiempo extra o por cambios de ritmos de produccin. En el plan que acepta la modificacin del ritmo de produccin para satisfacer la demanda, tiene costos de inventarios nu-

mmI

tr

los altos o costos de cambios en el ritmo de produccin y algunos costos por concepto de tiempo extra. Estos planes ejemplifican dos de las estrategias puras expuestas anteriormente. El tercer plan (intermedio) incurre en costos importantes de inventarios y de cambio de ritmos de produccin, pero tiene el costo total mnimo. Este plan seala una esrrategia mixta que implica el uso de cantidades moderadas de inventarios (no extremas) y ligeros cambios en los ritmos de produccin para hacer frente a las fluctuaciones de Ia demanda. Este ejemplo mucstra por qu el proceso de planeacin aeregada algunas veces se d.enomina prodccin suauizq.da. A medida que la demanda disminuye a menores niveles, es ms barato reducir los ritmos de produccin (en ocasiones) que proseguir con Ia construccin de inventarios excesivos. Si existe alguna generalizacin que se pueda hacer en la planeacin agregada es sta: Al planear la produccin, suauizar todas las crestas y los aalles para satisfacer una demanda no uniforme porque grandes Jluctuaciones en la produccin cas siempre resultan muj costosas

Planeacin de la capacidad

Al evaluar la posbilidad de implantar la capacidad

se

perciben diferen-

cias entre los tres planes agregador de la Go-Rite. Ni el plan de nirel ni el plan intermedio exceden la capacidad diaria mxima de las insrala-

ciones, que es de 1,000 unidades,/da, Sin embargo, el plan de persecucin excede la mxima capacidad de produccin en mavo v en asosro y, de acuerdo con esto, se requiere de operaciones de tiempo errra o de segundo turno. En trminos de util,zacin de la capacidad el plan de nivel emplea siempre el 79 por ciento de la capacidad mxima. En conrraste. el empleo

428

IV

SISTEMAS DE PBOGRAMACION DE CONVERSION

que hace el plan de persecucin de la capacidad presenta variaciones de l8 por ciento hasta 145 por ciento durante el ao. El plan intermedio utiliza entre el 55 hasta el 100 por ciento de la capacidad mxima. Si estos niveles de utilizacin no son adecuados ser necesario estimular la demanda de los productos (para utilizar Ia capacidad al mximo) o ajustar la capacidad.

PROGRAMACION MAESTRA Y PLANEACION DE LA CAPACIDAD APROXIMADA

El siguiente paso en el proceso de planeacin es la realizacin de
la

programacin maestra de la produccin, que traduce el plan agregado en programas operativos de produccin, para los productos individuales. Al ilustrar los conceptos de la programacin maestra se utilizar el plan agregado intemedio (tabla 10.6) para la empresa Go-Rite.

Subdivisin del plan agregado

En contraste con los planes agregados, el programa maestro es ms detallado -trata con cada uno de los productos (no slo lneas de productos) y cundo deben de ser producidos semana a semana. Cmo se puede subdividir la produccin agregada entre cada uno de los productos que sern producidos? Cul combinacin de estos productos debe de constituir los inventarios agregados? Este proceso de traduccin de planes agregados en planes para las lneas de productos individuales se denomina subdvisin, que es un problema que increblemente ha recibido hasra ahora muy poca atencin formal.3 Como resultado, la prctica dominante en la actualidad implica la subdivisin intuitiva o por procedimientos de ensayo y error. El uso de los pronsticos de las demandas individuales de los productos, las cantidades tentativas de cada producto se progra. man semana a semana. Los totales semanales resultantes de produccin se compara contra los requerimientos agregados, verificados en la factibi. lidad de Ia capacidad y revisados acorde a lo requerido. Todos estos pasos se exponen a continuacin, a medida que se lleva a cabo un programa maestro para la empresa Go-Rite.
El encargado de la programacin maestra en el ejemplo de la Go-Rite obtuvo los pronsticos para las demandas semanales para los tres modelos de vagones (4, B, C). Estos pronsticos, acoplados con los pedidos conocidos de los clientes, dan como resultado los pronsticos de las demandas que aparecen en la tabla 10.8 (los pronsticos ms lejanos a las l6 semanas se omiten para una mayor simplicidad). Cada una de las 16 semanas tiene
3Un repaso sobre el estado de desagregacin aparece en L. J. Krajewski and L. P. Rit: man, "Disaggregation in Manufacturing and Service Organizations: Survey of Problen:, and Research," Decsion Sciences 8, no. I flanuary 1977), l-18.

Elaboracin de un programa maestro tentativo de produccin

Tabla 10.8 Pronsticos de las demandas semanales (unidades) para cada producto.
Semana

Producto I
A

l0

lt

t2

l3

t4

t5

l6

Totales

c
Totales

l0 295 455 910

160 295 455 910

160

295
455

160 500 735 295 940 I,370 455 500 525

910 1,940
2,630

735 735 890 930 930 930 1,300 1,545 1,54s 1,545 12,960 1,370 1,370 1,625 r,690 1,690 1,690 2,420 2,91O 2,910 2,910 24,075
2,630 2,630 3,000 3.095 3,095 3,095 4,215 5,000 5,000 5,000 44,970

525 s25

485

475 475 475

495

545 545 545

7,935

910

Tabla 10.9 Programa maestro (tentativo) de produccin: unidades de produccin para cada producto.
Sernana

Producto I
A

l0
r,7 40

ll
1,740

t2
1,740

l3
3,09
1,000

t4

l5

l6

540 t,740 1,200

I,000 1,000 1,000

2,740

2,740

1,740 l,000 l,000

1,740

1,740

2,740
1,000

2,740

I,000 1,000

1,800 1,800 1,800 3,200 3,200 3,200

o
a.

tn'

a o

Tabla 10.10 Demanda y produccin acumulada despus de 8 y 16 semanas con el PMP tentativo. Inventario Semana final a la semana 8 Producto Acumulada
demanda

3 a

A)

o o Inventario t6

final a la semana 16
3,420

E o (o
ID

3
q)

o.
f

produccin
demanda

160 540 295

I,200

380 180 590

420

4,020
885
1

produccin
demanda

produccin

455 910 1,000 2,000

,35

3,000

2,610 5,760 1,180 2,120 3,490 4,80 3,940 6,680 8,420 1,820 2,320 2,845 3,370 4,000 5,000

640 1,140 1,875

o.

3,345 7,500 6,230

3,895

4,1 55

2,190 2,105

13:33 ^;Z'inu 2,s21'

= o
A)

6:
f
!D o

6,000

:333

,,06s
7,006 6,976

(o

Inventario final programado del PMP Inventario final deseado a partir del plan agregado

8,450 8,468

o0)

o o

N
@

430

IV

SISTEMAS DE PRoGRAMAOIoN DE coNVERSIoN

cinco das laborables y por tanto, los pronsticos (44,970 vagones) abarcan los prximos 80 das, lo que casi coincide con las demandas globales del plan agregado de 45,000 vagones. En seguida se disea un programa maestro tentativo de produccin (tabla 10.9). Se puede observar que algunos de los tres modelos implican prograrnacin de la produccin durante la primera semana de produccin, pues no se cuenta con inventarios iniciales y los planes agregados de Go-Rite no permiten los inventarios nulos. Despus de la primera semana el programa maestro se estabiliza en un patrn general de produccin de los vagones A y C en las mismas semanas, mientras que B a menudo es producido solo. Por experiencia, al experimentar con diversas combinaciones, el programador espera cumplir con la demanda de Ios productos, evitar los costos excesivos de inicio de la produccin, mantener niveles de inventarios agregados adecuados y realizar todo esto dentro de los niveles de capacidad planeados. Qu tan bien se apega este PMP al plan agregado? El programa es el resultado de niveles acumulativos de produccin que exceden las demandas acumuladas, tal como se muestra en la tabla 10.10. Adems, los inventarios agregados despus de 8 y de l6 semanas tienen un paralelismo parecido a los niveles buscados en el plan agregado. Por tanto, el PMP es faccible en lo que respecta al plan agregado. Planeacin de la capacidad aproximada
El PMP es factible desde el punto de vista de Ia capacidad de produccin de la Go-Rite? Para responder a estas preguntas hay que proceder a reali-

zar verificaciones superficiales (aproximadas). Se pueden verificar los requerimientos globales de las horas de mano de obra mediante el uso de la informacin de contabilidad e ingeniera. Supngase que los estndares de mano de obra de Go-Rite (horas estndarlunidad) son de 0.88, 0.66 y 1.08 horas para los productos A, B y C, respectivamente.a Aplicando esos estndares a los programas de l6 semanas (80 das), se puede ver en la tabla 10.11 que las horas de mano de obra estn muy cerca de la realidad con las horas de mano de obra que se planearon, siempre que los empleados trabajen dentro de los estndares
establecidos para los ritmos de produccin. Cuando surgen discrepancias entre las capacidades disponibles y las requeridas, deben de ser subsanadas mediante la revisin del PMP o con un ajuste de la capacidad.5
+Los estndaes de mano de obra para los tres tipos de vagones al ser ponderados en cuan-

to a sus proporciones histricas respecto a las ventas totales, dan como resultado un estndar general de 0.8 horas de mano de obra/vagn. Las proporciones de las ventas de los vagones son: 35, 50 y 15 por ciento para los modelos A. B y C, respecrivamente: .35 X .88 + .5 x .66 + .15 x 1.08 = .8. 5otros mtodos para la planeacin de la capacidad aproximada, se encuenrran disponibles en T. E. Vollmann, W. L. Berry, and D. C. Whybark, Manufacturng planning and ControL Srstems (Homewood, Ill.: Richard D. Iwin. Inc.), 1984. See also D. W. Mcleavy and S. L. Narasimhan, Productrcn Planning and Inxentory Control (Boston: Allyn & Bacon, Inc.), 1985.

'1

0I

Sistemas de programacin y planeacin

agregada 431

l0.ll Prueba de capacidad aproximada; requerimientos globales de mano de obra del PMP contra capacidad planeada.
Tabla
Requerimientos de mano de obra/por hora (80 das) de PMP

(l)
Unidades Producto
programadas
16,380

(3)=(I)x(2)
(2)

Total de horas
de mano de

fforas
estndar,/unidad
0.88 0.6 r.08

obra requeridas
14,414
I

26.596 9,000

7,553

9,720
41,687 horas

Requerimiento total del

PMP:

[\{ano de obra disponible (del plan agregado)

41,581 horas'
18 das

'548 unidades./dia x'62 das x 0.8 horas/unidad + I 000 unidades/da x

horas/unidad

0.8

= 4l

581 horas.

En resumen, se puede ver cmo las metas de la programacin maestra y de la planeacin de la capacidad se equilibran mediante el proceso que se describi. La planeacin de la capacidad mantiene la utilizacin de la capacidad a niveles deseados mientras que la programacin maestra permite satisfacer las demandas de los productos.

PLANEACION AGREGADA PARA ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada. Sin embargo, la operacin tpica de servicio es ms bien una situacin que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente, los productos terminados no estn disponibles para responder a las fluctuaciones de la demanda. En vez de ello, los registros de trabajos pendientes pueden incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados. Considrese aI departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de: l) reparar ymantener todas las calles y avenidas (grava, asfalto y concreto) y de Ios sistemas de drenaje; 2) construir nuevos caminos, y 3) desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer inventarios de estos "productos" terminados, pero, sin embargo, puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para los distintos "productos" (servicios).

432

IV

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

EJEMPLO En el pasado, el departamento de obras pblicas ha contado con

una

fuerza de trabajo experimentada de cerca de 400 personas y, destacando la importancia de un empleo estable, el director se muestra renuente a modificar el nmero de empleados permanentes. Los trabajadores, en promedio, proporcionan el servicio a 2,000 millas (3,200 km) de carreteras por mes. Este parmetro se emplea para calcular la productividad estimada en 5 millas (4.5 km)/empleado/mes, o bien 0.24 millas (0.4 km)z empleado/da. Se cuenta con tres fuentes de recurso humano para satisfacer el exceso de la demanda:

t. Por lo regular
I

todos los trabajadores pueden laborar tiempo extra. El pago por el tiempo extra es de 50 por ciento ms que el salario de
.

tiempo normal de 1,500 dlares/mes. La subcontratacin con empresas privadas puede realizarse a un costo promedio de 400 dlares/milla de camino. Los contratos para estos servicios pueden ser realizados y firmados con varios mess de anticipacin. 3. Mano de obra suplementaria, hasta un mximo de 100 trabajado' res se encuentra disponible de mayo hasta septiembre, con un salario de 1,200 dlares,/mes. La contratacin y el despido tienen un costo promedio de 100 dlares por empleado suplementario.
De entre los tres tipos de servicios, el desalojo de la nieve tiene la prioridad absoluta debido a sus implicaciones con la seguridad pblica. La segunda prioridad la tiene la construccin de nuevas carreteras por el hecho de que las cuadrillas del departamento trabajan en combinacin con los subcontratistas y el trabajo debe de efectuarse bajo condiciones climticas favorables. La reparacin y el mantenimiento de las carreteras vara un poco y depende menos del clima. El servicio de tercera prioridad se encarga de varios trabajos de tipo general, siempre y cuando las reparaciones y el mantenimiento pendientes no queden fuera de control. En la actualidad el director se encuentra evaluando dos planes alternativos para la produccin agregada y est interesado por igual en las implicaciones en los costos, as como en los servicios. Aun cuando la reduccin de costos es importante, el proporcionar un buen servicio al pblico es de la mayor importancia en esta operacin que es bastante visible.

Empleando las millas de carreteras como la unidad comn de medicin, el director pudo obtener la demanda agregada del ao anterior (por lnea de productos) y las demandas por cada tipo de servicio. Con los 400 empleados contratados, en la figura 10.4 se muestra la comparacin entre la capacidad en tiempo normal y la demanda. Estos datos posterior-

10

Sistemas de programacin y planeacin

agregada 433

Demanda de servcios 3,000

2,

2,800
(l 2,600
0)

2,700

o 2,400

c
0)

a (l

2,200 2,016
2,000 1,800 1,600 1,400

2,112

2.112 2.112

2.016 2.016

2,016 r,800 1.800

Capacidad en tiempo

normal 1,728

Ene. Feb. Mar. Abr.

yy ..n. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. (22t (1e) (21t Q2t Q1l (21\ 122\ Q2t t21\ t22\ (18) t21l
Mes y dias laborables por mes

FIGURA

TO.4

Demanda y capacidad mensual para servicios de carreteras para circulacin de automotores.

mente se utilizan para comparar qu tan bien hubieran funcionado los dos nuevos planes en trminos de puestos pendientes de cubrir y de costos, si dichos planes se hubieran puesto en operacin el ao anterior.
Planes alternativos Dara los servicios

La primera alternativa, el plan A, hubiera incrementado la fuerza de trabajo a 480 empleados de tiempo completo a lo largo de todo el ao. Esto proporciona una capacidad de 115.2 millas de carretera/da sin necesidad de emplear los servicios de subcontratistas. Como se muestra en la tabla 10.12, las capacidades de marzo y de abril quedan roralmente subutilizadas. Sin embargo, las rdenes de trabajo pendientes al final del ao son escasas, menos de la mitad del trabajo mensual. Se podran evitar estos trabajos pendientes (967 millas) de carreteras realizando subcontrataciones a partir de junio y hasta el mes de octubre. El plan B propone contar con 400 empleados de tiempo completo y 100 trabajadores suplernentarios desde mayo hasta septiembre, y subcontratar en los meses pico. La capacidad suplementaria de mayo a septiembre (tabla 10.13) reducira los pedidos pendientes mximos de temporada y dejar menos de un mes de dmanda no satisfecha al final del

[-

5 (t 5

Tabla 10.12 Evaluacin de la capacidad y del costo para el plan A'

Pendientes (-) de la

falta de
capacidad contra Desalojo de nieve y Demanda Reparacin y
nuevas
exceso de

capacidad (+) sin Capacidad

Pendientes

total (millas de
carreteras)

mantenimiento (millas de
carreteras)

construcciones

(millas de
carreteras)

(millas de
carreteras)

subcontratar (millas de
carreteras)

acumulados

(millas de
carreteras)
0
1I

Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo J". j"r. go. s"-t. Ot. Nov. Dic.

Salarios para riempo completo : x 0.24 rnillas

2,500 2,200 1,500 1,?00 2,400 2,600 Z,too 2,gOO 3',200 2,900 1,800 1,800

850 870 1,000 1,150 1,300 l,3so 1,3s0 1,350 1,300 l,lso 800 600

1,650 1,330 500 550 1,100 t,zso 1,3s0 1,550 I ,900 1,750 1,000 1,200
x 22 dias ': 2,534 millas de

$8,640,000; Costos de subcontratacin

$386,800; Costos totales anuales

2,534^ 2,189 2,419 2,534 2,419 2,419 2,s34 2,534 2,419 2,s34 2,07 4 2,419

+ 34 - l1 +919 +834 + 19 -l8l -t66 -366 -781 -366 +27 4 +19

l8l

0 0 0

347

713
1'494

-l'860 - 1,586
967

$9,026,800

"480 empleados

de carreteras./empleados/da

carreteras

Tabla 10.13 Evaluacin de la capacidad para el plan B.

Pendientes

(-)

de la

falta de
capacidad contra
exceso de

Demanda

total (millas
Mes Ene. Feb.

Reparacin mantenimiento (millas de

carreteras)
850 870

Desalojo de nieve y nuevas construcciones

capacidad

(+)sin

Pendientes

Capacidad

subcontratar

acumulados

(millas de
carreteras)

(rnillas de
carreteras)

(millas

de

(millas de
carreteras)
388 764

de carreteras)
2,500 2,200
1,500

carreteras)

2,1l2
500 550 1,250

Mar.

Abr.

2,Ot6
2,520b 7 q7rl

+516

-i7

388
6

248

Mayo

2,400
2,600 2,700

+412
+ 120 2,640 2,640

Jt..
Ago.

2,900
3,200 2,900

-80 -0
-260 -680 - 788

s"p.

t,300
2,112
800

-80 - t40 - 400

0 0

Dic. Salarios de tiempo completo

r,000

I,728

00 2,016 : $7,200,000; Salarios por trabajos esracionales : $600,000; Cosros de conrraracin/despido: $tO,OCIO; Costos de subcontratacin : $89,600; Costos totales anuales : $8,599,600

"400 empleados x 0.24 millas de carrctcrasr'cmplcado rla l'500 emplcados x 0.24 millas de carreteras/empleado d

= 2,1 12 millas de carrereras : 2,520 millas dc carre tcras

l'
B il

436

IV

SISTEMAS DE PRoGRAMACION DE CoNVERSION

ao. La subcontratacin de 7,724 millas de carreteras de junio a noviembre hubiera satisfecho la demanda total de servicios al final del ao.
Comparacin de los planes

El plan B, la alternativa de costo ms baja, acumula algunos

servicios

pendientes de reparacin y mantenimiento de carreteras en los primeros meses del ao. El plan A, aunque de mayor costo, evita los pendientes en los primeros meses. Resulta, sin embargo, riesgoso porque aade empleados de tiempo completo, los cuales hubieran podido no ser contratados posteriormente si las fururas cargas de trabajo se redujeran. Por ahora, las consideraciones fundamentales del departamento de obras pblicas debern de ser precisas. El estudiante debe tratar de encontrar un buen plan agregado para sus operaciones, a fin de asegurar que ha entendido este procedimiento de planeacin.

Modelos adicionales para la planeacin agregada

La tcnica grfica (modelo) riene como ventajas Ia simplicidad, facilidad de comprensin y que no requiere de equipo especial. Se puede hace fcilmente con la ayuda de una computadora o manualmente. Su principal
inconveniente es que quien realiza la planeacin no tiene la seguridad de que ha elegido el "mejor" plan; depende de la experiencia y el buen criterio de quien hace la planeacin. Algunos modelos, muchos de ellos fuera del alcance de este libro, tambin han sido utilizados para disear planes agregados. Sofisticados o sencillos, todos estos modelos comparten ciertas caractersticas. Primero, todos requieren que se especifique un horizonte de planeacin y se obtengan los pronsticos de la demanda agregada. Segundo, en todo modelo hay que identificar las variables de decisin de manera explcita. (Las variables de decisin son los factores que pueden

ser modificados para generar planes alternativos, como tamao de la fuerza de trabajo, ritmo de produccin, tiempo extraltiempo ocioso, nivel de inventarios, subcontratistas, etc.) Tercero, hay que identificar los costos importantes. Entre stos se incluyen los costos de los vagones. contrataciones,/despidos, tiempo extra, inventarios, subcontratistas, y as
sucesivamente.

Modelos de optimizacin para la planeacin

agregada

Programacin lineal La planeacin agregada se puede formular dentro de un marco de referencia de la programacin lineal.6 Entonces. el procedimiento de programacin lineal identifica el plan ptimo para minimizar los costos. Este plan especifica el nmero de unidades de produccin que deben de ser producidas, cuntos turnos deben operar en las instalaciones de produccin, y cunras unidades de invenrario deben de acumularse en cada periodo. una de las limitaciones de la programa'cin
'l-" "plt.-rn a la programacin lineal para la planeacin agregada tuvo como prime: exponente a E. H. Bowman "Production Scheduling by the Transportation Method o: I.inea Programning," Operatnns Research.l, no. I (February l9b6), 100-103. Una aplica cin del mtodo simplex a la planeacin de la produccin por un fabricante de camlone. aparece en Academy of Management Journal 18, no. I (March l975), l29-36.

10

Sstemas de programacin y planeacin

agregada 437

lineal es que supone que los costos son lineales. Como se ver posreriormente, las relaciones lineales de costos no siempre son representaciones
precisas de los costos reales.

Reglas d,e d,ecisi6n lineal Es un enfoque de modelizacin matemtica bien conocido que proporciona un conjunto de ecuaciones para calcular la fuerza ptima de trabajo, el ritmo de produccin y el nivel de inventarios para cada periodo dentro del horizonte de planeacin. Este conjunto de ecuaciones se conoce como reglas de decisn lzlneal (P.DL).7 Las ventajas de este procedimiento es que al igual que en la programacin Iineal, garantiza alcanzar una solucin ptima y ahorrar los clculos de ensayo y error. Adems, reconoce que algunas relaciones de costos pueden ms bien ser no lineales que lineales. El modelo de RDL tiene ventaja porque puede utilizar relaciones de costos lineales y cuadrticas (no lineales). Una desventaja del modelo de RDL es que vara en cada empresa. El procedimiento requiere de un estudio detallado de la estructura de cosros de la compaa, el que despus se debe expresar en trminos matemticos. En seguida, hay que realizar un anlisis matemtico ms bien extenso para establecer las reglas de decisin lineal para esta empresa en parricular. Cuando las relaciones de costos de la empresa se modifiquen, por ejemplo, cuando se incrementen los salarios, hay que hacer nuevamente Ia derivacin matemtica de RDL.

Enfoque heurstico
de la planeacin agregada

En aos recientes, ha evolucionado un nuevo modelo de planeacin agregada. Estos mtodos se aplican en situaciones en las que la administracin ha realizado la planeacin agregada de la produccin bajo una base intuitiva. Ellos la conocen me.jor como el modelo de coeficientes de admt'nistraci,n. Este procedimiento presupone obtener registros de la fuerza de trabajo, de produccin y de decisiones de inventarios de aos anteriores. Estos datos se analizan mediante tcnicas de regresin mltiple para encontrar las ecuaciones de regresin que se ajustan mejor a los datos anteriores. Estas ecuaciones de regresin se utilizan para hacer las decisiones de planeacin a futuro de una manera muy semejante a como se toman con las RDL. Las ventajas del modelo heurstico son que el modelo es fcil de obtener si se cuenta con suficiente informacin anterior y que al reducir o disrninuir la variabilidad en la toma de decisiones se pueden reducir los costos. El modelo heurstico se debe de aplicar, sin embargo, con mucha precaucin. El hecho de que las tendencias en la toma de decisiones en aos anteriores haya tenido xito no significa que lo tendrn cuando se apliquen mecnicamente a circunstancas futuras. Adems, este proce-

7El procedimiento para elaborar las RDL se demuestra en C.C. Holt. F. \lodiql:ani J F Muth, and H. A. Simon, Planntng Producton, Int,entories. anri Il- '-;. F '-:. E:.:'..',,,d Clifs, N.J.: Prentice Hall, 1960).

438

IV

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

dimiento puede dar como resultado planes que de ninguna manera acercan al ptimo.
Procedimientos de bsqueda

se

ma sistemtica. La bsqueda contina hasta el punto en que no

Por medio de la computadora, a menudo se puede realizar una bsqueda de Ios planes agregados ptimos. La computadora realiza esto probando muchas combinaciones de fuerza de trabajo y ritmos de produccin para cada periodo en el horizonte de planeacin. Aun cuando se exploran muchas posibles combinaciones de esas variables, esto no se realiza en forma tan aleatoria. Para el procedimiento de bsqueda se han establecido reglas muy especficas, de manera que Ia bsqueda se puede guiar en forse

puedan lograr mejores resultados o hasta que se haya realizado determi-

nado esfuerzo. Una desventaja de la bsqueda por computadora es la posibilidad de obtener un plan que no resulte ptimo. Aun cuando se exploren y se evalen un gran nmero de planes, no se examinan todos los que se pueden llevar a cabo. Por tanto, a diferencia de los modelos matemticos de optimizacin, el mejor de los planes puede no ser descubierto mediante la bsqueda por computadora. La bsqueda por computadora probablemente es el ms flexible de los modelos de bsqueda de la planeacin agregada. Las funciones de costos no necesitan ser ni lineales ni cuadrticas, ni tampoco tienen que sufrir cambios en el tiempo. Diversos tipos de costos y de restricciones de operacin se pueden incorporar en el modelo. Cuando se consideran las disyuntivas entre el costo y la precisin, los procedimientos de bsqueda por medio de computadora resultan enfoques muy atractivos para la planeacin agregada.
Seleccin de una tcnica de planeacin agregada

Muy pocos estudios han hecho una comparacin de las distintas tcnicas de solucin que van desde las sencillas tcnicas grficas hasta los modelos
matemticos ms complejos. Una notable excepcin la constituye el trabajo de Lee y Khumawala.s Lee y Khumawala compararon cuatro modelos de decisiones en empresas para una situacin de planeacin agregada en una empresa de bienes de capital con un volumen anual de ventas de 1l millones de dlares. La planta era un tpico taller de manufactura, en donde las partes producidas se almacenaban y luego se ensamblaban para el producto final. Se llev a cabo una simulacin por computadora que vigilaba mu,v bien las operaciones de la empresa y que permiti el poder comparar los modelos. La comparacin de los modelos estudiados aparece en la tabla 10.t4. (Un modelo paramtrico de planeacin de la produccin es otro mtodo heustico.) Como
se

puede ver, la comparacin de las utilidades favorece

W. B. Lec ancl B. M. Khumawala, "Simulation Testing of Aggregate Production Planning

Models in an Implementation Methodolog-v," Managetnent Science 20, no. (Februarv 1974), 903- 1 1.

1O

Sistemas de programacin y planeacin

agregada 439

a cualquiera de los otros modelos sobre las decisiones existentes en la empresa. El modelo de coeficientes de administracin mosrr la menor de

las ventajas, 187,000 dlares G%); la regla de la bsqueda de decisin mostr la mayor de las ventajas 601,000 dlares (14 por ciento).

:UPLANTACION DE PLANES AGREGADOS

1 PROGRAMAS MAESTROS
iros no planeados
una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente actualizad.o al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planead.os. Aun cuando la demanda pronosticada para enero pudo haber sido de 4,000 unidades, al final de este mes la demanda real puede estar por encima o por debajo de la cantidad pronosticada, y el inventario al final del mes puede encontrarse a un nivel totalmente diferente al esperado. otros -probablemeneventos inesperados tambin pueden distorsionar los planes. te el nivel planeado de produccin para el mes no se alcanz, o tal vez Ia fuerza de trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento, los imprevistos deben de ser tomados en consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada que se utilizaron anteriormente, con la excepcin de que esta vez se emplearn datos reares en vez de los planeados, los que contribuirn con el modelo. Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de produccin. De hecho, los cambios en el PMP son necesarios, aun cuando el plan agregado no se modifique. En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados peridicamente, por el hecho de que cambian los pronsticos de las demandas individuales de los productos, cuando las mejoras en los mtodos o los cambios en la ingeniera modifican al proceso de produccin y los tiempos de desempeo y cuando se retrasan las entregas de materiales o hay fallas en los equipos. Este proceso de revisin peridica y de actualizacin, denominado rodando a lo largo del tz'empo, ejemplifica la naturaleza dinmica de las actividades de planeacin y de programacin en la administracin de
Ias operaciones.e

'l

Consideraciones de comportamiento

Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada y en Ia programacin, dentro del proceso de planeacin mismo y en el esfuerzo para implantar el plan.

Comportamiento en eI proceso d,e planeacin Algunos facrores importantes del comportamiento surgen de la extrema complejidad del p.obleeEl concepto de rodando a lo largo del tempo se expone en T.E. Vollmann, w. L. Berry, and D. c. whybark, Manu,facturing Planning and control slstems (Homewood, Ill.: Richad D. Irwin, Inc.), 1984, Chap. 7.

44O IV /

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

Tabla 10.14 Desempeo comparativo en las utilidades de modelos seleccionados de planeacin agregada.
Modelo de planeacin agregada
Decisiones de la empresa

Utilidad anual
$4,420,000 4,607,000 4,821,000 4,900,000 5,021,000

Modelo de coeficientes de administracin Regla de decisin lineal Planeacin paramtrica de la produccin

Regla de decisin por bsqueda

Fuente: William B. Lee and Basheer M. Khumawala, "stimulation Testing of Aggregate Productior Planning Models in an Implementation Methodology," Management Sczence 20, no.6 (Februarr 1974),906.

ma de planeacin y de las limitaciones de la capacidad de la persona que debe de resolver el problema de planeacin, ConsidIese el horizonte de tiempo que debe de ser utilizado para una planeacin ptima' En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y PoI consiguiente las complejidades de los problemas se incrementan. Adoptan los planificadores un mayor horizonte de tiempo? Cierta investigacin experimental indi ca que no lo hacen.l0 Por ello, aunque los planes "cortos de vista" basados en el juicio y en la experiencia den como resultado costos de operacin mayores de los necesarios, el uso de horizontes ms amplios hace surgir una mayor dificultad de conceptualizacin' Afortunadamente la abun' dancia de computadoras y de software ofrecen en la actualidad ayuda ba rata y poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datos ' hojas de clculo electrnico proporcionan una ayuda al trabajo de escri' torio para explorar de una manera rpida problemas de planeacin y de programacin; a menudo se utilizan para complementar los esfuerzos de Ios seres humanos en el proceso de planeacin.
Consideraciones de cornportarniento en la implantacin La implan' tacin de un plan puede afectar el comportamiento organizacional de diversas maneras. El rea de compras debe planear para adquirir los recursos y los materiales suficientes. Se deben de realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el de' partamento de recursos humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal apropiado cuando sea necesario. En resumen, la adopcin de un plan agregado inicia un proceso de activida' des de toma de decisiones a lo largo y ancho de la organizacin.

l0El hoizonte de tiempo y los efectos de la informacin que no viene al caso en la planea cin intuitiva se presenta en R. J. Ebert, "Environmental Structure and Programmed De cision Effectiveness," Management Science 19, no. 4 (December 1972), 435-45.

10 /

Sistemas de programacin y planeacin

agregaca 44'l

La implantacin de un plan tambin puede afectar toda la organizac6n. La motivacin y la satisfaccin en los puestos de trabajo se pueden ver afectadas. Si la fuerza de trabajo se reduce en periodos sucesivos. cuando hay despidos o son esperados, la seguridad en los Puestos de trabajo se ve amenazada, el estado de nimo y la satisfaccin en el puesto de

trabajo disminuyen.

RESUMEN
En este captulo se expuso cmo los sistemas de planeacin y programacin de las operaciones dan cohesin a las actividades de produccin y, por encima de ello, Ias dirigen para asegurar Ia eficiencia competitiva de la organizacin. Se seal que estos sistemas implican la existencia de diversos niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras. El plan de produccin agregada, que identifica el nivel de la actividad de produccin para los siguientes 6 a l8 meses, expresado en cantidades de grupos de productos, aparece como el apoyo del plan global de negocios. Se estudi cmo la planeacin de la capacidad agregada destaca la disponibilidad de recursos para la implantacin de la produccin planeada y ambas -la produccin planeada y Ia capacidad-, deben de equilibrarse al nivel agregado de anlisis. A continuacin se proporcion un anlisis detallado de la programacin maestra de produccin, la que trata sobre cuestiones de produccin y capacidad en mayor detalle. El programa maestro muestra semana a semana cuntas unidades de cada material o de cada producto final estn listas para ser terminadas, basndose en los pedidos del cliente y en los pronsticos de la demanda a corto plazo. La exposicin hizo hincapi en que para que sea factible el PMP, ste debe llevarse a cabo junto con la planeacin de la capacidad aproximada. Se vio que si no hay correlacin entre Ia programacin de la produccin y Ia capacidad, el programa debe de ser modificado o bien la capacidad deber ser ajustada temporalmente. Una vez establecido, se vio que el programa maestro casi siempre es compatible con el plan agregado y tiene la capacidad de guiar las actividades programadas ms detalladas, que posteriormente se llevan a cabo en el proceso de produccin.

CASO
C,ompaa

farmacutica Chemtrol

Los pronsticos del producto principal de la Forecast of Chemtrol Pharmaceutical muestran la siguiente demanda temporal (unidades por mes); 400, 300, 500, 600, 500, 600, 500, 400, 200. 200. 300, 300. Normalmente se cuenta con 300 unidades disponibles en el inventario de productos terminados. En el historial de la fuerza de trabajo altamente capacitada ha tenido un promedio de produccin diaria de media unidad/persona, cuando se cuenta con una plantilla de 38 a 48 traba-

M
ilL!

442

IV

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

jadores en operacin. La productividad promedio disminuye a 0.41r unidades,/persona cuando trabajan menos de 38 empleados y el prc medio es de 0.446 unidades/persona cuando hay ms de 48 empleaos EI costo normal de materiales es de 30 dlares/unidad. La poltica dc chemtrol de producir 300 unidades/mes durante septiembre hasta febrero, y 500 unidades/mes desde marzo hasta agosto ha permitidt obtener patrones de empleo predecibles para la fuerza de trabajo local El salario diario promedio es de l0 dlares/hora y la empresa trabaja en un turno nico de 8 horas durante los veinte das laborales de cada mes. Los costos de contratacin y capacitacin de un nuevo empleadc se calculan en 2,000 dlares y los costos de despido en 1,000 dla res,/empleado. Los productos terminados tienen un costo en inventaric del 4 por ciento del valor por mes. Los pedidos pendientes tienen un costo de 15 dlares/unidad,/mes. Se ha solicitado a Arlin Sprang, gerente de produccin, encontra: nuevas formas para reducir los costos de operacin al menos en un 10/6 corno parte del programa general de reduccin de costos de la chemtrol. Desea considerar cunto aumentara la eficiencia si se apli. can planes alternativos de programacin de la produccin.

PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSION

l. Identificar 2. 3. 4.
los costos importantes que deberan ser considerados en ra boracin de un plan para produccin y capacidad agregadas. comparar y establecer los contrastes entre la planeacin de la capacic. aproximada y con la planeacin de la capacidad agregada. En qu i semejantes y en qu se difercncian?

Q" factores deben de ser considerados en la seleccin de un horizonre planeacin? Explicar. Destacar las ventajas y las desventajas de las rres estrategias puras de p neacin agregada.
.

5. comparar y establecer
que heurstico.

los contrastes de tres diferentes mtodos de estab.. cer la planeacin agregada: el grfico, el de programacin lineal y el en::

6. Cul es el papel de los pronsticos en el proceso de planeacin agregac: 7. Los planes agregados y los programas maestros de produccin se dise.sobre la base de pronsticos de la demanda. pero dispus de que los p: nsticos han sido elaborados, la demanda real a menudo presenta des..:. ciones con respecto a las cantidades pronosticadas. Explicr cmo se de:continuar el proceso de planeacin agregada cuando esto sucede. 8. Explicar cmo los planes agregados y los programas maestros de produ; cin sirven como detonadores de la accin en otras actividades funiional:

de la organizacin.

9.

Demostrar cmo los costos de la planeacin y programacin agregad.

pueden verse afectados por errores de pronstico.

.l

Sistemas de programacin y planeacin

agregada 449

10.

Discutir las semejanzas y las diferencias en los problemas de planeacin

agregada a los que se enfrentan las organizaciones de servicios y las organizaciones productoras de bienes.

ll.

iQu caractersticas de problemas hacen que el de la programacin maestra de la produccin sea ran complejo?
tos?

12. Cmo podra afectar la planeacin agregada a la satisfaccin en los pues-

t3. Qu caractersticas de problemas hacen que el problema agregada sea tan cornplejo?

de la planeacin

PROBLEMAS
Problemas resueltos

l.

Un fabricante cuenta con la siguiente informacin sobre su producto principal: Capacidad de produccin en tiempo normal = 2,600 unidades/periodo Costos de produccin en tiempo extra = l2 dlares/unidad Costos de inventarios = 2 dlares/unidad/periodo (basndose en el inventario final) Costo de pedidos pendientes : 5 dlares,/unidad/periodo Inventario inicial = 400 unidades

Periodo Demanda(unidades)

I 2 3 4

4,000

3,200
2,000 2,800

Elaborar un plan de produccin de nivel que arroje un inventario nulo al final del periodo 4. Cules son los costos que resultan de este plan?

Periodo Demanda Produccin

0
1

rnventario Produccin

-.TitffiJ
extra
300 300 300 300

final
400

regular 2,600 2,600 2,600 2,00

2
3

4,000 3,200 2,000 2,800

2,900 2,900 2,900 2,900

- 700 - 1000 - 100

0

Promedio = 3,000 Costo total

Tiempo extra + Inventario + pendientes = (300 x 4 x $12) + (0 x $2) + (1,800

x gs)

$23,400

2.

Un fabricante de sillas que hace rres modelos diferentes (A, B I C; elabor un programa maestro de produccin para las cinco semallas sisuientes.

Anteriormente la productividad de los trabajadores alcanzaba un promedio

444

IV

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

de 8 unidades por semana para cada empleado con base en la "combin: cin tpica" de sillas. La empresa emplea 50 trabajadores. Los estnda:: de mano de obra para las sillas son respectivamente, de 1.0, 2'0 r horas para los modelos A, B y C.

Programa maestro de produccin (unidades)

Semana

Silla
200
200 200
100

300

100

Evaluar la utilizacin de la capacidad mediante el PMP

Programa de horas de mano de obra

Semana

SiIla
200

200
400

l[u
2Cli-

150

4.50

150 350

Requerimientos totales (horas)

Horas totales disponibles

3s0 400

450 400

400
400

30r

400

40['
es

La capacidad est subutilizada en las semanas 1, 3 y 5; la capacidad inadecuada en la semana 2.

Refuerzo de conocimientos fundamentales

3. En referencia a los datos del problema 1. Si se pudiera ajustar el inventario inicial (400 unidades) a cualquier nivel que se desee, cul sera el nivel inicial que reducira los costos anuales de operacin?

4. En referencia a los datos del problema 2' Disear un Programa maestro que mejore la utilizacin de la capacidad bajo las siguientes condiciones: la produccin durante el horizonte de las cinco semanas debe de incluir 500 unidades de A, 300 de B y 500 de C, y no pueden ser Programadas en una semana cualquiera ms de dos tipos diferentes de sillas.
5. Reconsiderar el problema de planeacin agregada del ejemplo de la empresa Go-Rite que se present en este captulo. Si el inventario inicial agregado es de 10,000 unidades (en vez de cero), elaborar un buen plan agregado

1O

Sstemas de programacin y planeacin

agreg:a 445

que emplee el ritmo de produccin con nivel. Cmo se comparan los cosos del plan seleccionado con los del plan con un nivel previo de la tabla l0.i:

6.

Reconsiderar el plan agregado del problema del ejemplo de la empresa Go-Rite que se present en este captulo. Si el inventario inicial agregado es de 10,000 unidades (en vez de cero), disear un buen plan agregado que emplee la estrategia de persecucin' Cmo se comparan los costos del plan seleccionado con los del plan de persecucin de la tabla 10.7? Con referencia a los datos del problema 6, evaluar la factibilidad y utilizacin de la capacidad del nuevo plan de persecucin.

7.

8. La Randolf

Corporation estima que su demanda agregada para el ao venidero es la siguiente:

Mes
Ene.

productivos (unidades)
22
19

Das

Demanda
8,000
12,000 18,000 20,000

Mes

Das Demanda productivos (unidades)

22
11

Jrl.

26,000
16,000 18,000 14,000

Feb.

Mar.

2r
22
21 21

Agos. Sept.

2l
22

Abr.
Mayo Jotr.

28,000 25,000

Oct. Nov. Dic.

l8
21

9,000 7,000

En condiciones normales existen 100 empleados con una productividad normal de 12 unidades/da,/empleado. La capacidad diaria se puede incrementar hasta un 30 por ciento trabajando tiempo extra, con un costo
adicional de 2 dlares,/unidad. Los salarios en tiempo normal alcanzan un promedio de 30 dlares/dia/empleado. Los costos mensuales de almacenamiento de unidades en inventario son de 2 dlares/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de l0 dlares por unidad no existente. Los costos de contratacin y entrenamiento de un nuevo empleado son de 300 dlares, y el despido de un empleado cuesta 200 dlares. Se puede disponer de capacidad adicional subcontratando a un fabricante local a un costo de 8 dlares,/unidad. Normalmente, Randolf conserva 5,000 unidades en inventario. Elaborar un buen plan para la produccin agregada del ao siguiente.
9. Una empresa que repara equipo de oficina tiene oficinas de ventas/servicio en todo el estado de Carolina del Norte. La empresa da servicios a pro-

ductos tales como mquinas de escribir, dictfonos, fotocopiadoras y pequeas computadoras. El pronstico de la demanda para el ao siguiente en trminos bimestrales, es el siguiente:

Periodo
Ene.--Feb.

Pronstico de la demanda (unidades estndar de trabajo)

2to
245

Mar.--Abr. Mayo-Jun. Jul.- Ago.

Sep.

Nov.

-Oct. -Dic.

260 250 235 220

446

IV

SISTEMAS DE PBOGRAMACION DE CONVERSION

Preparar una grfica de las unidades acumuladas de servicio demandadas versus los das de servicio, suponiendo que en cada periodo bimestral, se cuenta con 43 das laborales. b) Suponiendo que cada empleado contribuya con 344 horas laborables por bimestre y que cada unidad se haga en 30 horas normales. Suponiendo la inexistencia de empleados con tiempo extra o empleados de tiempo parcial, calcular el nmero de empleados que se requiere para cada periodo. c) La empresa contrata trabajadores eventuales para satisfacer las demandas mximas (picos) sin incurrir en tiempo extra, contratacin o despido para satisfacer los cambios de la demanda. Con un salario normal de 8.25 dlares/hora, cules sern los costos bimestrales y anuales de mano de obra? Cul es el costo extra en el que se incurre con esta poltica? d) Calcular el costo de un plan alternativo agregado que permita contratar o despedir como mximo a dos empleados durante el ao' Para este plan supnease que los costos de contratacin son isuales a los de despido, o sea, de 2,300 por empleado contratado o despedido. Se recomendara este plan contra el plan del inciso
c?

a)

t0. Reconsiderar dos planes agregados que

se hicieron en este captulo para el ejemplo del departamento de obras pblicas. Preparar una recomendacin para el director con una mejor alternativa de un plan agregado.

ll.

Reconsiderar el plan maestro de produccin para el ejemplo de la empresa Go-Rite (tabla 10.9) de este captulo. Supngase que los estndares de horas hombre por unidad son de 0.80, 0.75 y 0.97 para los modelos A, B y C, respectivamente. Realizar pruebas de capacidad aproximada del PMP bajo estas nuevas condiciones y comparar los resultados obtenidos con los de la

tabla 10.1l.

Ejercicios que representan un reto

12. Reconsiderar el ejemplo de la empresa Go-Rite de este captulo. Supngase que se aceptan los pedidos pendientes de los clientes, y el costo de stos es de 2 dlares/unidad/mes. Disear un buen plan agregado para la produccin de vagones.
13.

Reconsiderar el ejemplo de la empresa Go-Rite de este captulo. Supngase que han ese tiempo

transcurrido tres meses desde el plan inicial agregado y durante la demanda real fue de 5,000 unidades en enero, 12,000 en febrero y de 14,000 en marzo. Los nuevos pronsticos de ventas para abril a diciembre son los siguientes: 24,000; 25,000; 21,000; 16,000; 16,000; 18,000; 14,000; 10,000 y 7,000. Elaborar un plan revisado que tome en cuenta esta informacin reciente.

t4. Reconsiderar el problema

de planeacin agregada de la empresa Go-Rite de este captulo, y hacer lo siguiente: a) Disear un buen plan para los tres primeros meses del ao, sin tomar en cuenta los meses restantes. b) Elaborar un buen plan para los ltimos 6 meses del ao, ignorando los

ltimos 6 meses.

10

Sistemas de programacin y planeacin

agregada 441

c) d)

Suponiendo que el plan de 6 meses del inciso B est totalmente implarrtado, hacer un buen plan para los ltimos 6 meses del ao. Comparar los costos de los planes a3,6 y 12 meses. Explicar las diferencias observadas entre ellos.

15. Una empresa de manufactura

est tratando de programar su produccin para los siguientes tres meses. La demanda de la produccin para cada uno de los tres prximos meses se pronostic en 300, 250 y 325 unidades, respectivamente. Casi siempre hay a la mano un inventario de productos terminados en la planta de 95 unidades. Al final del periodo de programacin de tres meses, la empresa desea tener 120 productos terminados disponibles para la demanda futura y quiere tener produccin de unidades

suficientes para satisfacer toda Ia demanda (los pendientes no estn permitidos). En el tiempo regular del turno la capacidad de produccin es de 200 unidades/mes a un costo de l0 dlares por unidad. Las operaciones de tiempo extra pueden proporcionar hasta 100 unidades,/mes a un costo de 15 dlares/unidad. Los costos de mantener inventarios son de 2 d6lares/ unidad/mes para los productos terminados. Estructurar este problema de programacin en un formato de problema de programacin lineal de transporte. Disear e interpretar una solucin inicial factible.

16. Reconsiderar el programa maestro de produccin de la empresa Go-Rite

(tabla 10.9). El programador maestro desea hacer un trabajo ms detallado de planeacin de la capacidad aproximada para ver si el programa de prueba es factible en los cuatro principales centros de trabajo de Go-Rite. La mano de obra planeada y disponible es la siguiente:
Das

t-62
Centro

Das 63-80 horas,/

semana

de trabajo

Nmero
19

de personas
t6
6 14

Estndar de

Nmero
35 30 10 25

de personas

Estndar de

horas/
semana
1,400

Fabricacin
Soldadura

760
640 240 560

I,200
400
1,0u0

Pintura
Ensamblado

Cada uno de los vagones es procesado en todos los centros de trabajo e hisricamente, el contenido total del trabajo en un vagn tpico se distribuve de la siguiente manera: 35 por ciento en la fabricacin, 30 por cierrto en la soldadura, l0 por ciento en pintura y 25 por ciento en ensamble. Evaluar la factibilidad y la utilizacin de la capacidad en los centros de trabalr dei. PMP.

GLOSARIO
Bloques de

capacidad

la empresa que

Grupos de recursos clave en se consumen durante el proceso de

produccin; como ejemplos se incluyen el tiempo de mquinas y el tiempo de mano de obra.

planta Actir-idades que ejecutan y controlan las operaciones de raller o de la planta; incluyen la carga, secuencias. prograControl de taller o el piso de

448

IV

SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION

macin detallada y acortamiento de los trabajos de produccin. C,ostos relevantes Aquellos cosros que se modiflcan o pueden cambiar, dependiendo de la alterna-

tiva de decisin que

se seleccione.

para probar si es factible Ia produccin planeai. (agregada) contra la capacidad existente y de eva luacin total de la capacidad utilizada. Planeacin de la capacidad aproximada Proce. so de evaluacin de factibilidad de la capacidad e:.
los programas maestros de produccin.

Estrategia mixta Esrrategia de programacin agregada que incorpora o combina algunos elementos de cada una de las estrategias "puras" de
planeacin agregada.

Estrategia pura Estrategia de planeacin agregada que emplea slo uno de los medios posibles para responder a las fluctuaciones de la demanda. Lnea de productos (familia) Un conjunto de
productos individuales que comparten o consumen
bloques comunes de capacidad en el proceso de ma-

Planeacin de la produccin agregada El proce so de determinacin de niveles de produccin (un: dades) de una lnea de productos en los prximos 6 a 18 meses, con una base semanal o mensual; identif;' ca el nivel general de produccin como ayuda al pla:. de negocios. Programa maestro de produccin

(PMP) Indic"

semana a semana la cantidad que hay que termina:

nufactura.
Mtodo grfico de planeacin agregada Un modelo de dos dimensiones que muestra las fases en el tiempo de Ia demanda contra los ritmos de produccin agregada y contra la capacidad agregada. Pendientes (Back orders) Requerimientos de produccin por parte de los clientes, pendientes de surtir o que no se pueden surtir.

de cada producto; se inicia a partir de los pedidc: del cliente y de los pronsticos de la demanda par" cada producto.

Reglas de decisin

lineal (RDL) Conjunto i.

ecuaciones que determinan la fuerza ptima de tra bajo y las decisiones ptimas de produccin para i:. produccin agregada.

Subdivisin El proceso de traduccin de plane.

agregados en planes operacionales para las lnea. de productos detallados para cada uno de los pro. ductos.

Plan del negocio Un enunciado del nivel general de actividad de negocios de la empresa para los prximos 6 a l8 meses; en general se expresa en trminos del volumen de ventas en dlares para cada una de sus lneas de productos. Planeacin de la capacidad agregada El proceso

Utilizacin de la fuerza de trabajo Grado de so. bre o de subutilizacin de la fuerza de trabajo exis. tente en relacin con sus disponibilidades normales de trabajo.

LECTURAS

SE

LECCIONADAS
Lee, W. B., and B. M. Khumawala, "simulation
Testing of Aggregate Production Planning Models in an Implementation Methodologv," Managemertt Science 20, no. 6 (February 1974),903-ll. Mcl-eavev, D. W., and S. L. Narasimhan, Producrion Plttnning tntd Inventor:* Control. Boston: Allyn &

Berrv, W. L., T. E. Vollmann, and D. C. Whybark,

Masler Production Scheduling: Principles and Pracice. Falls Church, Va.: American Production and Inveptorv Control Society, Inc., 1979. Buffa, E. S., and J. G. Miller, Production-ln1,,enfory S-vs/erns: Planning and Control (3rd. ed.). Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1979.

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