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UNIVERSIDAD DE COLIMA

Facultad de Contabilidad y Administracin de Tecomn.

SEMINARIO DE INTEGRACIN VII.

GUA EGEL-A
DAVID PEREZ LUNA

Tecomn, Col., A Septiembre de 2011.

NDICE.
UNIDAD I.- CURSO TALLER INTEGRAL DE PREPARACIN 1.1 ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA CALIDAD 1.1.1 DISEO DEL PLAN ESTRATEGICO DEFINIR MISIN, VISIN Y FILOSOFA IDENTIFICAR LAA CADENA DE VALOR REALIZACIN DEL ANLISIS FODA OBJETIVOS, ESTRTEGIAS, ACCIONES Y RECURSOS DEFINIR LOS CRITERIOS DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATEGICO 1.1.2 DISEO DEL SISTEMA DE CALIDAD DISEAR SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS AL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DISEAR SISTEMAS DE CALIDAD EN LAS MODALIDADES ISO, PNC, NOM 1.1.3 EVALUACIN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MTODOS DE ANLISIS DE MTODOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS. FORMULAR ESCENARIOS QUE PERMITAN EVALUAR LOS ASPECTOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD APLICAR MODELOS DE INVESTIGACIN Y ADMINISTRACION DE OPERACIONES 1.1.4 DISEO DE MODELOS ORGANIZACIONALES DEFINIR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DISEAR LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES DISEAR LAS POLITICAS ORGANIZACIONALES APLICAR PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS PARA EL LOGRO DE METAS 1.1.5 DESARROLLO DE LIDERAZGO DESARROLLO DE PROGRAMAS DE COMUNICACIN DISEAR PROGRAMAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO PARTICIPAR EN EL PLAN DE COACHING/EMPOWERMENT APLICAR ESTILOS DE LIDERAZGO EVALUAR LOS RESULTADOS DEL LIDER 1.1.6 ESTABLECIMIENTOS DE SISTEMAS DE CONTROL DISEO DE PROGRAMAS DE EVALUACIN PARA CADA REA DE INTERES REALIZACIN DE DIAGNOSTICOS ORGANIZACIONALES 1.1.7 PROMOCIN DE LA INNOVACIN TECNOLOGCA IDENTIFICAR LAS CONDICIONES ORGANIZACIONALES EN CUANTO A LA INTEGRACIN DE NUEVAS TECNOLOGAS 1.2 ADMINISTRACIN DE LAS FINANZAS 1.2.1 EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN FORMULAR LOS COMPONENTES DE UN PROYECTO DE INVERSIN ELABORAR PROPUESTAS SOBRE LA MEJOR ALTERNATIVA MEDIANTE

LA ESTIMACIN E INTERPRETACIN DE INDICADORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS 1.2.2 ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS APLICAR LAS TECNICAS DE ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS REALIZAR REPORTES COMPARATIVOS SOBRE RESULTADOS DEL ANLISIS 1.2.3 EVLUACIN DE LA ESTRUCTURA DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO, SUS ALTERNATIVAS Y COSTOS IDENTIFICAR LA PROYECCIN DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LA ORGANIZACIN ELABORAR PROPUESTAS SOBRE LA COMBINACIN DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA MINIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA. ELABORAR LA PROPUESTA SOBRE ALTERNATIVAS DE INVERSIN, DESINVERSIN O ALIANZAS 1.2.4 ELABORACIN DE PRONOSTICOS Y PRESUPUESTOS LA ELABORACIN DE UN PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS ELABORAR EL FLUJO DE EFECTIVO DE LA EMPRESA 1.3 ADMINISTRACIN DE LA MERCADOTECNIA 1.3.1 IDENTIFICACIN DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO IDENTIFICAR EL MERCADO EN EL QUE SE DESALLORO LA EMPRESA DESARROLLAR INVESTIGACIONES DE MERCADO GENERAR INFORMACIN A PARTIR DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS PARA LA TOMA DE DECICSIONES 1.3.2 ADMINISTRACIN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS EVALUAR EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS IDENTIFICAR LAS CARACTERSTICAS DEL SEGMENTO DEL MERCADO DE CADA PRODUCTO DEL PORTAFOLIO DISEAR PLANES DE INTRODUCCIN DE PRODUCTOS 1.3.3 ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE PRECIOS ELABORAR ESTUDIOS DE COMPARACIN 1.3.4 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIN 1.3.5 DISEO DE PROGRAMAS DE VENTAS 1.3.6 DISEO DE CANALES DE DISTRIBUCIN 1.3.7 CREACIN DE PLANES DE ATENCIN Y SERVICIO AL CLIENTE 1.3.8 DEFINICIN DE LA IMAGEN COORPORATIVA 1.4 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 1.4.1 PLANEACIN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIN 1.4.2 DESARROLLO DEL PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DEL PERSONAL 1.4.3 DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO 1.4.4 ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES LABORALES 1.4.5 PROMOCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE 1.4.6 ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL BIBLIOGRAFA

GUA CENEVAL A. ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA CALIDAD A 1. DISEO DEL PLAN ESTRATGICO DEFINIR LA MISIN, VISIN Y LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN. 1.- Misin: es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por que esta usted en l, a quin sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misin de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaracin se pretende expresar lo ms valioso de la empresa como son sus creencias y valores as como su compromiso con la comunidad y adems su razn de existir entre otros conceptos. La empresa que tiene determinada su misin est en franca ventaja porque sabe hacia donde enfocar sus bateras se puede hablar de una integracin de planes todos enfocados a la misma visin, o sea en la misma direccin. Siempre va a ser tiempo de declarar la misin, al crear una empresa o bien cuando se pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovacin a la empresa. Al declarar la misin, tambin se conocer la visin, adems se dejaran ver las creencias, valores y propsitos as como la filosofa, estos conceptos sentarn las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al llevar a cabo tal declaracin se le inyectar nueva vitalidad a la citada empresa. Las empresas acostumbran declarar su misin para una dcada esto quiere decir que esa empresa siempre se estar actualizando, renovando y que sus directivos estn comprometidos con ella. Importancia de la Misin La empresa que tiene clara su misin le ser ms fcil fijar sus objetivos y disear su estrategia, sus tcticas las cuales resultarn ms efectivas. Una empresa debe asegurarse de que la formulacin de misin incluya los componentes esenciales. La formulacin efectiva de la misin despierta sentimientos y emociones en relacin con una organizacin, generando la impresin de que la firma es exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atencin. Para poder llevar a cabo una Planeacin Estratgica es fundamental tener clara la misin ya que es el punto de partida. El enunciado de la misin proporciona un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su direccin futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales. Una empresa cuando expresa su misin est hablando de su participacin en el mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresin

habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misin es necesario tener una articulacin de valores y esto en s ya habla de un valor. Ejemplo de Soriana Misin Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofa y valores, para asegurar una relacin permanente y valiosa con nuestros clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando as nuestra permanencia y crecimiento. 2.- Visin: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la organizacin o cul es su meta, dicho de otra manera, visin es proyectar a futuro la misin de la empresa. Visin es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente, proyectar hacia el futuro a la organizacin. Ejemplo de Soriana Visn Servir cada vez a un mayor nmero de comunidades como lder, al ofrecer la mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros colaboradores, derivado de una constante innovacin. 3.- La Filosofa de la Empresa: analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta prctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial; por ejemplo: Debemos entender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre propietarios y subordinados, o es ms bien una institucin social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofa de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseadores y directivos empresariales, pero tambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin, comunicacin, tica y poltica econmica organizacional. La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del sistema econmico en la actualidad. Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un pas est compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas en l. De esta manera, la

satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que de estos hacen las empresas. La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y genera riqueza. Esta relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en pocas de crisis econmica, se reduce la actividad econmica y disminuyen los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo con las secuelas sociales y personales correspondientes. 4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares de micro. Actividades primarias Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en subactividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

Actividades de apoyo Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias: Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y gestin de la tecnologa. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costes y valor. El marco de la cadena La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor. El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor

generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. 5.- El Anlisis FODA (en ingls, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin. La planificacin estratgica [editar]Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede explotar cada fuerza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz FODA Determinacin de la estrategia a emplear Anlisis Externo. La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal: 1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. 2. Legislacin Laboral. Mejoramiento del ambiente. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. 3. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera. 4. De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas. Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Anlisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto? El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".

Matriz FODA Anlisis FODA Anlisis Interno Fortalezas Debilidades

Recursos y capacidades escasas Capacidades distintas Resistencia al cambio Ventajas naturales Problemas de motivacin del Recursos superiores personal Oportunidades Amenazas Nuevas tecnologas Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico

Anlisis Externo

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable. 6.- Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados. Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas especficas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos recordar las seis preguntas claves de la administracin (qu?, cmo?, dnde?, quin?, cundo?, y por qu?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin, deben ser estables; cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusin.

Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa: DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organizacin FINANCIEROS: Metas establecidas por la direccin en relacin con el estado financiero de la organizacin. ESTRATGICOS: metas establecidas por a direccin para fortalecer lo posicin general y la vitalidad competitiva de la organizacin. A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes tres o cinco aos o en forma contina ao tras ao. ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organizacin; la cantidad de seales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo. Son fines o resultados de carcter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organizacin hacia las cuales se canalizan los recursos y esfuerzos. Requisitos que se deben reunir: Deben ser cuantitativos. Tiempo de realizacin. Clasificacin de los objetivos Por su nivel. Estratgicos (Abarcan a toda la empresa) Tcticos (Una rea funcional especifica) Operativos Por su tiempo: Largo plazo (Mayor de 3 aos) Mediano plazo (Entr 1 y 3 aos) Corto plazo (De un da y menor d un ao) 7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el patrn o plan que integran las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de accin que resuelve problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin de medios al fin.

Clasificacin de las Estrategias. Externas e Internas. Materiales y Humanas. Maestras o Corporativas y Divisionales. Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades. Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganizacin para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento. Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La mayora de las estrategias estn relacionadas con los recursos materiales, pero tambin pueden ser relativas a la utilizacin de los gerentes, de los Jefes, auxiliares u otros empleados. Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en las corporativas. 8.- Accion: La realizacin de algo, el efecto producido para obtener algo. Es algo que hacemos. 9.- Recursos: En economa, los factores productivos o factores de produccin son aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso de produccin agregan valor para la elaboracin de bienes y servicios. 10. Definir los criterios de evaluacin del plan estratgico: La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia La Credibilidad de la Administracin La Calidad de las Estrategias La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios "La posibilidad de que sea ms importante la ejecucin que la calidad de la Estrategia".

Evaluacin de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin.

La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico". Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin. Pruebas para evaluar estrategias. En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio. Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.

Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones. A 2. DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD. 11.- Diseo de sistemas de calidad: Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la "adecuacin de uso" de un producto. Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby. Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos: Calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es prevencin El estndar de realizacin es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad: 1. Compromiso en la direccin 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad 3. Medicin 4. El costo de la calidad 5. Crear una conciencia sobre la calidad 6. Accin correctiva 7. Planificar el da de cero defectos 8. Educacin del personal 9. El da de cero defectos 10. Fijar metas 11. Eliminar las causas del error 12. Reconocimiento 13. Consejo de calidad 14. Repetir todo el proceso

Edwards W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva presenta los catorce puntos de la alta administracin: Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado. 1. Adoptar la nueva filosofa. 2. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva. 3. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio. 4. Descubrir el origen de los problemas. 5. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo. 6. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin. 7. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella. 8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. Para iniciar es conveniente mencionar la definicin de Norma, siendo sta la siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que establece para un uso comn y repetido reglas, directrices o caractersticas parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar definiciones y terminologa, especificaciones de producto y mantenimiento, medidas, dimensiones, tolerancias, garantas, etc. Este tipo de documento esta basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico y debe ser accesible al pblico. Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se realizan en el mbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles: Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los pases pertenecientes a dichos organismos. Regionales. Por regin se entiende a bloques econmicos, caractersticas de climas, suelos, territorios, etc. Nacionales. Propias de un pas y sus productos internos. Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a construccin. Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la elaboracin de un producto o servicio.

Ventajas de la Normalizacion. Reduce la variedad y tipos de productos Reduce inventarios y costos de produccin Mejora la gestin y el diseo de productos Mejora la comercializacin de productos Agiliza los procesos de pedidos

De que se compone la norma? Responsabilidad Gerencial. Esta clusula est directamente orientada al grado de involucramiento de la alta gerencia. Sistema de Calidad. En esta clusula se audita el sistema de calidad en la totalidad de su contenido. Revisin de Contrato. Aqu se busca definir si el proveedor hace revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado. Control de Diseo. Se define si el control de diseo est siendo llevado a cabo y bajo que trminos. Documentacin y control de Datos. En esta clusula se asegura que los datos generados por la compaa y considerados documentos de calidad sean almacenados y controlados propiamente. Compras. En esta clusula se asegura que los materiales y proveedores estn en concordancia con los requerimientos del producto. Control de Productos Provedos por el Cliente. En algunos casos el cliente provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y sta clusula se asegura que esto est controlado. Identificacin y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto sea totalmente rastreable a travs de todo el proceso y an terminado ste. Control de Proceso. Esta clusula se refiere al proceso principal en s, que este est con los controles necesarios. Inspeccin y Prueba. Esta Clusula se asegura que los mdulos de inspeccin estn ubicado donde sean necesarios y que la inspeccin se realice como debe de ser. Inspeccin, Medicin y Equipo de Prueba. Se refiere a los mtodos, equipos y recursos utilizados. Estado de Inspeccin y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea identificado adecuadamente despus de ser sometido aun proceso de inspeccin y I o prueba. Manejo de Material No Confrmate. Asegura que el material fuera de especificacin sea segregado e identificado debidamente. Acciones Correctivas y Preventivas. Esta clusula se enfoca a cualquier accin preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de

auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes de problemas de calidad, etc. Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservacin y Entrega. Esta clusula se asegura que las condiciones necesarias para el manejo, almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas. Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad deben ser controlados adecuadamente. Auditorias Internas de Calidad. Cada rea dentro del sistema de calidad debe ser auditada por lo menos dos veces en un perodo mximo de un ao, esto para asegurar la vigencia del sistema. Entrenamiento. Esta clusula se enfoca a las reas de entrenamiento, que ste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle cierta operacin est debidamente entrenada para ella. Servicio. Se refiere principalmente al Servicio-PostVenta Tcnicas Estadsticas. Se asegura que las tcnicas se apliquen debidamente en las reas requeridas para ello.

12.- ISO. ISO La Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO (del griego, (isos), 'igual', y cuyo nombre en ingls es International Organization for Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre la base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con sede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. Est compuesta por representantes de los organismos de normalizacin (ON) nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinacin de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organizacin

Mundial del Comercio, con el propsito de facilitar el comercio, el intercambio de informacin y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologas.

Mapa mundial Colores: Miembros natos

de

Estados

con

comits

miembros

de

la

ISO.

Miembros correspondientes Miembros suscritos Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO Algunos estndares son los siguientes:

ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4 ISO 639 Nombres de lenguas ISO 690:1987 Regula las citas bibliogrficas (corresponde a la norma UNE 50104:1994) ISO 690-2:1997 Regula las citas bibliogrficas de documentos electrnicos ISO 732 Formato de carrete de 120 ISO 838 Estndar para perforadoras de papel ISO 1007 Formato de carrete de 135 ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programacin Fortran ISO 3029 Formato carrete de 126 ISO 3166 Cdigos de pases ISO 4217 Cdigos de divisas ISO 7811 Tcnica de grabacin en tarjetas de identificacin ISO 8601 Representacin del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC ISO 8859 Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el espaol) ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programacin Ada ISO 9000 Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y vocabulario ISO 9001 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos ISO 9004 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del desempeo ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM

ISO 9899 Lenguaje de programacin C ISO 10279 Lenguaje de programacin BASIC ISO 10646 Universal Character Set ISO/IEC 11172 MPEG-1 ISO/IEC 12207 Tecnologa de la informacin / Ciclo de vida del software ISO 13450 Formato de carrete de 110 ISO 13485 Productos sanitarios. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos para fines reglamentarios ISO/IEC 13818 MPEG-2 ISO 14000 Estndares de Gestin Medioambiental en entornos de produccin ISO/IEC 14496 MPEG-4 ISO 14971 Productos sanitarios. Aplicacin de la gestin de riesgos a los productos sanitarios ISO/IEC 15444 JPEG 2000 ISO/IEC 15504 Mejora y evaluacin de procesos de desarrollo de software ISO 15693 Estndar para tarjetas de vecindad ISO 22000 Inocuidad en alimentos ISO 26300 OpenDocument ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibracin ISO/IEC 26300 OpenDocument Format (.odf) ISO/IEC 27001 Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin ISO/IEC 20000 Tecnologa de la informacin. Gestin del servicio ISO 32000 Formato de Documento Porttil (.pdf)

Norma oficial mexicana (NOM). Legislacin y normas sobre marcado y etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el emblema HECHO EN MXICO adems de la NOM ISO 9000. Son estndares o normas de calidad usados para certificar que una organizacin cumple con los requisitos mnimos del sistema de calidad que establecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization for Standarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organizacin que aglutina a todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normas industriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistema que califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, y se rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compaas: satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente. ISO comprende especificaciones de evaluacin separadas para: 9000. Estndares para la administracin de la calidad. 9001. Un programa completo desde el diseo hasta el servicio (diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio) 9002. Produccin e Instalacin. 9003. Inspeccin final y pruebas. 9004. Administracin de la calidad y elementos de los sistemas de calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que

las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. As, los empleados conocen sus deberes, la administracin mantiene el control y se lleva un compendio con datos histricos que evalen los procedimientos). Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la certificacin ISO como prerrequisito para recibir un contrato; as, al alcanzar dicha certificacin permite mayor competitividad tanto nacional como internacional. CICLO de ISO 9000, comprende: Planeacin. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos; que la autoridad y responsabilidad estn definidos entendidos. Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos sean cumplidos, y los problemas sean corregidos. Registro. Todos los objetivos, tanto como los mtodos respectivos, deben ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesos en el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores) los conozcan. Las ventajas de ISO 9000: Apertura de mercados. Mayor competitividad Aseguramiento de la calidad. Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos.

13.- PNC ? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD) 14.- INDUSTRIAL ?

A3. EVALUACIN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MTODOS DE ANLISIS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS. 15.- Anlisis cuantitativos y cualitativos. Para iniciar el proceso de la administracin de calidad las autoridades de los niveles superiores deben de establecer una poltica de calidad; sta a su vez, debe derivarse de una estrategia corporativa. A continuacin algunas polticas: Las compaas en una posicin dbil en el mercado, deben reforzar la calidad como una forma de tener una mayor participacin. Deben darle preferencia al uso de la calidad, ms que al precio o a los grandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejora de calidad proporciona el mayor potencial para el producto.

Circulo de calidad. Pequeo grupo de personas que se ocupan espontneamente de un problema comn, utilizando las aptitudes individuales en condiciones de motivacin en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento y desarrollo de la empresa, es un mtodo para mejorar la productividad. Ciclo de calidad. Cliente: especifica las necesidades de calidad, Recibe y usa el producto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo de nuevo). Mercadotecnia. Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellas disea al producto y ajusta las operaciones que se requieran. Ingeniera. Define el concepto del diseo, preparando especificaciones y fijando las caractersticas del producto/servicio. Operaciones. Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones, lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.

Auditoria de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podran tener un efecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variacin entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examen metdico de una situacin, de un nivel determinado en comparacin con un modelo, con el objeto de reducir y mantener una variacin de cero. Especificaciones. Caracterstica. Aspecto o dimensin del producto sujeto a una norma o estndar. Tambin puede ser conforme alguna propiedad (fsica, qumica elctrica, biolgica, etc.)

Norma. Dato de referencia resultante de una eleccin colectiva razonada, destinado a servir de base de interpretacin para resolver problemas repetitivos (la norma est definida y protegida por un estatuto legal) Estndar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar el producto. Cuando una caracterstica est sujeta a una norma, es estndar debe ser favorable a la norma. Tolerancia. Variacin dentro de la cual todo valor de la caracterstica se considera acorde con la norma o estndar. ejemplo: La ley canadiense sobre los alimentos establece que una pieza de El productor, teniendo en cuenta esta norma, carne estable vendida en Canad no debe contener ms del 60% de humedad. Se hace un estndar que define la calidad de su producto: Caractersticas. Humedad. standard: 58% + 1.5 % Norma: 60 % mximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%

Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, la presin para reducir los precios y costos debe inevitablemente reducir niveles de calidad. En realidad usted obtiene lo que paga. Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estas decisiones: Costos de control de calidad: Incluyen los costos de construir y mantener laboratorios, instalaciones para pruebas y equipo. Costos de baja calidad: Incluyen aquellos asociados con las oportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputacin de la organizacin, o el costo de demandas o daos otorgados por las cortes. Costo de gasto para mejorar la calidad: Puede tomar muchas formas, ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de la calidad apropiada se estn recibiendo, comprar modernas mquinas capaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a las mquinas desgastadas, etc.

El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevencin, evaluacin, fallas internas, fallas externas. Los gastos de prevencin y de evaluacin representan las inversiones de la empresa en trminos de la realizacin de un producto que satisfaga las necesidades del consumidor. Los costos de los fracasos internos y externos representan las prdidas financieras de la empresa debidas a errores en la realizacin de un producto que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe prever una inversin que no rebase las prdidas eventuales.

El costo de la calidad es la "inversin de calidad" de la empresa, concretada en los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los productos en conformidad con la poltica de calidad, y teniendo en cuenta las prdidas que se ocasionaran por su ausencia. Aplicacin de mtodos estadsticos. a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de mtodos estadsticos: 1. Muestreo de aceptacin: Es el hecho de tomar una o ms muestras al azar de un lote de artculos, inspeccionar cada uno de los artculos en la muestra y decidir con base en los resultados de la inspeccin, si se acepta o rechaza el lote entero. 2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspeccin del producto o servicio mientras se est produciendo. Se toman las muestras peridicas de la salida de un proceso de produccin. Cuando hay razones para creer que las caractersticas de calidad del proceso han cambiado, el proceso se detiene y se realiza una bsqueda para identificar la causa posible. b) Estadstico elemental (Las as llamadas siete herramientas.): 1. Diagrama de Pareto. el principio de pocos vitales, muchos triviales.( Identificar problemas) 2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una tcnica estadstica) (Generar ideas) 3. Estratificacin. 4. Hoja de verificacin. (Localizacin de hechos) 5. Histograma. (Identificar problemas) 6. Diagrama de dispersin (anlisis de correlacin mediante la determinacin de la mediana: en algunos casos, utilizacin de papel especial de probabilidad binomial) (Inventar soluciones) 7. Grficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner en prctica) Estas herramientas tambin se emplean en diversas divisiones, no solo en la de manufactura sino tambin en las de planeacin, diseo, mercadeo, compras y tecnologa. c) d) e) f) g) h) Estadstico intermedio. Teora de muestreo. Inspeccin estadstica por muestreo. Diversos mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas. Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales. Mtodo de disear experimentos.

Estos mtodos se ensean a los ingenieros y a los miembros de la divisin de promocin de Control de Calidad (CC) c) estadstico avanzado (con computadora) Mtodos avanzados de disear experimentos. Anlisis de multivariables. Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

Bases del control estadstico. Nociones necesarias para un mejor entendimiento de su aplicacin al control de la calidad. La distribucin normal y el clculo de su media y su dispersin, que se utilizan para el control de las magnitudes medibles o control por variables; La nocin de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensiones no medibles o control por atributos. Distribucin Normal (o curva de gauss - laplace). Medicin de la media aritmtica (X) (valor central o representativo de un conjunto de datos), Medicin de la desviacin estndar (s) (es la expresin de dispersin que se utiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raz cuadrada de la varianza o bien la raz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a la media aritmtica), Medicin del rango (es la expresin de la dispersin en su forma ms sencilla, Es la diferencia entre el dato ms grande el ms pequeo) Carta de control. Esta es una representacin grfica de la calidad de un producto o de un proceso de fabricacin que permite medir en el tiempo las variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la especificacin y prevenir la formacin de unidades defectuosas detectando toda tendencia dentro del proceso de fabricacin.

A 4. Diseo de modelos organizacionales. 16.-DO El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. "Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott). Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima. El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las organizaciones. Concepto de Desarrollo Organizacional. El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O.. Antecedentes Histricos. Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestacin:

Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente..

ICon los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacin total" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizajeen laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos. Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).

En cuanto a la expresin original "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de "Organization Development". Expresiones equivalentes como como "Cambio de Organizacin", "cambio de organizacin planeado", "mejora organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovacin de la Organizacin"- se han utilizado mas o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin. En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son: Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente. Utilizacin sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora del consultor del D.O. Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnologa del D.O.".

Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y retroinformacin por medio de la investigacin de la accin. Consultora de procesos y contenido Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-EconmicoAdministrativo-De comportamiento/Medio Exterios)

En sntesis, la novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir mas ala de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir mas all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas. Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.) El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico. Definiciones, objetivos y caractersticas del Desarrollo Organizacional. Definiciones del Desarrollo Organizacional. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construr el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es escencia una efinicin. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicaspara sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin". Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin". Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".

Conceptuacion del d.o. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas adecuados para la explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas y valores: El D.O. debe ser ... un proceso dinmico, dialctico y continuo

de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin

utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos

para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento

de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

El D.O. requiere visin global de la empresa

enfoque de sistemas abiertos

compatibilizacin con las condiciones de medio externo

contrato consciente y responsable de los directivos

desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)

institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

El D.O. implica ... valores realsticamente humansticos

adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es

cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.

El D.O. no es (no debe ser) un curso o capacitacin

... solucin de emergencia para un momento de crisis

sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin

intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales

iniciativa sin continuidad en el tiempo

un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables

una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones.

una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas

proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos

un medio de hacer que todos queden contentos

algo que termine siempre en un "final feliz".

Objetivos bsicos del desarrollo organizacional. Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos mas generales. Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergiade esfuerzos y al trabajo - en equipo. Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos. Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin. Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc. Caractersticas del Desarrollo Organizacional. Importancia y Necesidad del D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

Comportamiento Organizacional. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la ms funcional. La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son: Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio, Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional. Fundamentos del Comportamiento Organizacional. El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.

As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems). En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las personas. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.

Fundamentos tericos del d.o. El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos tericos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organizacin que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuacin se explican los fundamentos tericos y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO: Cambio planificado. Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la accin de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen. Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. La concepcin inicial llevar acabo el cambio se bas en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propsito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ms adelante, se plate una modificacin en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho ms especfico. Por otro lado, Ralph Kilmann plante 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia estructura y el sistema de recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "anlisis de flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interaccin, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organizacin. Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeo individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define un "cambio transaccional" y un "cambio transformacinal", el primero dirigido a la cultura de la organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opcin transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino ms bien, son diferentes maneras del abordar la temtica del cambio y adems, todos son referentes a procesos. Teora de los sistemas. La teora de los sistemas ha venido evolucionando a travs del tiempo y ha sido un aporte fundamental en el establecemiento de las bases tericas del DO. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactan entre s y estn a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto bsico de sistema en una organizacin podemos graficarlo as: Sistema. Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y caractersticas especficas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo, estn claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la organizacin como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptacin a factores internos como a factores externos. De aqu surge lo que se conoce como "retroalimentacin positiva" y "retroalimentacin negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la organizacin, pero tambin debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa. Una de las caractersticas ms singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis". Existen dos teoras que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teora de los sistemas sociotcnicos y la planificacin de sistemas abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el Do hoy en da. La TSS se orienta ms el funcionamiento interno de la organizacin como un sistema constitudo por dos sitemas, el sistema social y el sistema tcnico. Mientras que el PSA se refiere ms a una concepcin externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y los dems sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de accin para alcanzar un futuro deseable.

Participacin y delegacin de la autoridad. Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organizacin y las diferentes modalidades de liderazgo y definicin de roles. A mayor participacin, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a travs de las personas. Segn Peters y Austin, "las compaas excelentes prestan atencin a cuatro aspectos: clientes, innovacin, personas y liderazgo". Es importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerrquicas y burocratizadas. Para que una organizacin est en capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas rpidas. La nica manera de conseguir esto es por medio de la participacin de los empleados, haciendo que la toma de decisin no sea postergada por razones burocrticas y que la comunicacin y los procesos fluyan de manera rpida y eficiente. Trabajo en equipos. Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van ms all de los que un individuo slo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor efectividad en los equipos. Estructuras paralelas de aprendizaje. Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solucin de problemas diferentes a las que la organizacin est acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" el problema de la organizacin para poder visualizarlo ms imparcialmente. La tarea ms importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organizacin una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta til para cambiar estructuras muy burocratizadas.

Estrategia normativa reeducativa del cambio Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia que es ms manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que ste necesita ms que una explicacin lgica para seguir una cambio. Segn esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios. Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas prcticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un mtodo cientfico de solucin de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de informacin del DO y deben ser tomados en consideracin al momento de generar cambios. El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias ms. Al hablar del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto especfico de una organizacin. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamao, datos, conducta, etc. Modelos del Comportamiento Organizacional. Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos. Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultados del desempeo algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de los recursos econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del gerente es en s al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participacin por parte del empleado y un desempeo caracterizado por impulsos despertados. Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades bsicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualizacin ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como lder y orientador del grupo. Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar segn nuestras necesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teora Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a que no proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y en empresas gigantescas de pases desarrollados. Las tendencias en el uso de estos modelos. En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se haya en funcin de las necesidades prevalecientes de los empleados. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre la situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo: 1. 2. 3. 4. Cambios en los mtodos de trabajo Cambios en os productos Cambios en la organizacin Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollo de equipos Suministro de informaciones adicionales Anlisis transaccional Reuniones de confrontacin Tratamiento de conflicto intergrupal Laboratorio de sensibilidad relacionados con alteraciones

Modelos de desarrollo organizacional estructurales y de comportamiento

Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris.

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin. Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su autoimagen y la realidad. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial. Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos. Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin "es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".

b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca.

c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz. Modelos de Comportamiento Organizacional. Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada da aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teora Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una organizacin mas humana y mas abierta. Generalmente tambin se v movimiento hacia una mayor distribucin del poder, una motivacin intrnseca y una actitud positiva hacia la gente, as como un equilibrio mayor de inters entre las necesidades del empleado y las de la organizacin. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los ltimos aos y an podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentacin de Ouchi de la organizacin tipo teora Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva, debern descartar valores y prcticas de modelos de apoyo y los participativos.

An cuando la practica gerencial vara ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la ltima generacin se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones. Importancia de las necesidades de orden superior. Uno de los motivos de la importancia que se d al perfeccionamiento de los modelos del comportamiento organizacional es la evolucin de las estructuras de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran disear sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible en el pasado. Adems el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la informacin exije utilizar mas y mejor las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la combinacin de las necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo ms inteligente, no ms intenso. Un enfoque de sistemas. Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en trminos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier prctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio tcnico para adaptarlo mejor a la gente. Un enfoque de contingencia. El comportamiento organizacional se aplica a una relacin de contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participacin, comunicacin abierta u otra condicin para ser eficientes. Por lo que respecta a la participacin, algunas situaciones permiten una participacin mas amplias que otras y algunas personas desean mayor participacin. El sistema ms eficaz de comportamiento organizacional tender a variar conforme al ambiente total de una organizacin. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo

lograremos en la siguiente generacin. Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de prctica entre las organizaciones estables y las cambiantes. Un enfoque social. El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organizacin influye en el comportamiento organizacional interno. As mismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habr que estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo. Contabilidad De recursos humanos Con el propsito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atencin a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.

Limitaciones del comportamiento organizacional. Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no ser la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorar el desempleo, ni tampoco soslayar nuestras deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeacin, la organizacin inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor. Desviacin del comportamiento. Las personas que carecen de una comprensin sistemtica pueden generar una desviacin en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema mas amplio de la organizacin y su relacin con todos los pblicos, condicin llamada visin de tnel. Debera ser evidente que al exagerar el inters por los empleados se pierda el propsito de juntar a toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional slido

debe ayudar a lograr los propsitos de la organizacin, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los dems como consumidores de los productos de la organizacin y subraya las necesidades de los empleados est confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es slido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras. Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y daar a los empleados tanto como a la organizacin. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado inters y cuidado. La ley de beneficios decrecientes. La sobreatencin a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las finanzas. En economala ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se aade ms de un insumo a una situacin econmica. Despus de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todava ms al agregarse unidades adicionales del insumo. La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una prctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo ms negativos, conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada situacin existe una cantidad ptima de una determinada prctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una disminucin de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicacin se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier prctica. Otros problemas. Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los sntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organizacin. Los programas de desarrollo

organizacional enfocado a un cambio sistemtico y a la generacin de planes estratgicos a largo plazo para la administracin de recursos humanos han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios recursos econmicos caminarn con igual xito en nuevas situaciones puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio? Manipulacin de las personas. Una preocupacin constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos y tcnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por la dignidad podran aprender los conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para s mismos con fines egostas. La filosofa del comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y est orientada a los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y tcnicas de esta teora pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin, no obstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organizacin deben estar a cargo de personas con alta integridad tica y moral. El Futuro del Comportamiento Organizacional. A lo largo del siglo XX ha aumentado el inters en las cuatro metas de describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente inters por el comportamiento organizacional nace del deseo filosfico de crear un lugar de trabajo ms humanstico y de la necesidad prctica de disear ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de administracin, de ingeniera y medicina. Ms an, se prev que la importancia en los programas acadmicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todava ms gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de administracin y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analticas como fundamento de la competencia en

especialidades funcionales. Adems insistieron en la necesidad de un nuevo hincapi en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la negociacin. En efecto los gerentes del siglo XS habrn de examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solucin de los problemas de la empresa. El comportamiento organizacional ofrece un fundamento slido a esas habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguir madurando en el futuro. Las claves de su xito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teoras, la investigacin y la prctica gerencial. 17.- Estudio bsico: tamao, proceso y localizacin El tamao de un proyecto se mide por su capacidad de produccin de bienes o de prestacin de servicios, definida en trminos tcnicos en relacin con la unidad de tiempo de funcionamiento normal de la empresa. Este concepto de produccin normal se puede definir como la cantidad de productos por unidad de tiempo que se puede obtener con los factores de produccin elegidos, operando en las condiciones locales que se espera que se produzcan con mayor frecuencia durante la vida til del proyecto y conducentes al menor costo unitario posible. Es importante definir tambin los conceptos de capacidad de diseo y capacidad mxima. La capacidad de diseo se basa en condiciones tcnicas ideales y promedios, conducentes tambin al menor costo unitario posible, que no reflejan necesariamente la situacin real en que operar el proyecto. Es posible que esa capacidad pueda llegar a ser igual a la produccin normal, pero solamente como un caso especial. La capacidad mxima es el volumen de produccin que es posible alcanzar en condiciones singulares de operacin, ya sea variando temporalmente la calidad de los insumos o a expensas del desgaste acelerado de equipos e instalaciones o de la calidad final del producto, sin restringir la operacin a la obtencin de los menores costos unitarios posibles. El tamao tambin puede definirse por indicadores indirectos como el monto de la inversin, el monto de la ocupacin efectiva de la mano de obra o algn otro de sus efectos sobre la economa. Por proceso de produccin se entiende el procedimiento tcnico utilizado en el proyecto para obtener los bienes o servicios, mediante una determinada funcin de produccin.

Como ya se mencion, el proyecto se define por el producto y la funcin de produccin se elige a travs del anlisis tcnico-econmico de las tcnicas utilizables y de los factores existentes. El concepto de proceso, identificado como la transformacin de una constelacin de insumos en productos mediante una determinada funcin de produccin, se puede presentar en formas muy variadas en los diversos tipos de proyectos. El estudio de localizacin se refiere tanto a la macrolocalizacin como a la microlocalizacin de la nueva unidad de produccin, llegndose hasta la definicin precisa de su ubicacin en una ciudad o en una zona rural. La macrolocalizacin del proyecto, o sea su ubicacin en el pas o en una regin en el subespacio urbano o en el subespacio rural, debe tambin justificarse en la presentacin del proyecto, mostrndose en ambos casos las consecuencias de las alternativas consideradas, en trminos de costos de inversin y de operacin y de costos sociales. El estudio de localizacin debe contemplar en principio algunas alternativas que permitan establecer un juicio comparativo, mediante el cual, la solucin que se d a este problema pueda contribuir a minimizar los costos del proyecto. Los problemas de proceso, tamao y localizacin se plantean en forma interdependiente; sin embargo, esta relacin de dependencia se simplifica en muchos casos al presentarse alguno de estos elementos como datos del problema. Es as como en ciertos proyectos la localizacin se encuentra predeterminada. En otros casos el tamao se presenta como dato, ya sea como tamao mximo, como tamao nico o como tamao mnimo. Ello puede deberse a restricciones institucionales, limitacin de insumos, restricciones de geografa fsica, razones de tecnologa, etc. En la mayora de esos casos el tamao no es un dato de carcter absoluto, sino que puede presentarse con cierto margen de holgura. El documento del proyecto debe sealar en forma explcita tales holguras y de que modo se comportan frente a los problemas de proceso y de localizacin del proyecto. Los factores que condicionan el tamao de un proyecto suelen ser el mercado, la capacidad financiera y empresarial de la entidad responsable del proyecto, la disponibilidad de insumos, las restricciones de procesos tcnicos y los factores institucionales. La seleccin de los procesos de produccin est condicionada por las caractersticas

Estudio administrativo Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades tales como : constitucin legal, tramites gubernamentales, compra de terreno, construccin de edificio, compra de maquinaria, contratacin de personal, seleccin de proveedores, etc. mismas que deben ser programadas, coordinadas y controladas. Es un anlisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los procedimientos administrativos sobre la cuanta de las inversiones y costos del proyecto. Los sistemas y los procedimientos contable - financiero, de informacin de planificacin y presupuestos, de personal, adquisicin, crditos, cobranza, y muchas ms que van asociados a los costos especficos de operacin. Diseo de estructura organizacional Una vez que el investigador haya hecho la eleccin ms conveniente sobre la estructura de la organizacin inicial, proceder a elaborar un organigrama de jerarquizacin vertical simple, para mostrar como quedaran a su juicio los puestos y jerarquas de la empresa. 3.4. Planeacin de recursos Humanos En las empresas pequeas las actividades tales como seleccin de personal y contabilidad la realizan entidades externas. En las grandes empresas existen departamentos de planeacin, investigacin y desarrollo. 3.5. Constitucin jurdica de la empresa. Para elegir la forma jurdica de organizacin de la empresa que ha de constituirse deben tomarse en cuenta los siguientes factores: Tipo y complejidad de las actividades a realizar Caracterstica de los socios Riesgos que los socios estn dispuestos a admitir Magnitud de los recursos financieros Forma de la administracin de la sociedad Aportaciones Tipo y monto de las garantas Estabilidad y flexibilidad que deben tener las sociedades

Legislacin fiscal.

Se refiere al pago de los impuestos a los que se este obligado a pagar. Las formas de organizacin empresarial que existen en Mxico de acuerdo con la legislacin mercantil vigente, son las siguientes: Sociedad en nombre colectivo Sociedad en comandita simple Sociedad responsabilidad limitada Sociedad annima

4. ESTUDIO FINANCIERO Informacin requerida para el estudio financiero En este rubro debern cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la implantacin y puesta en marcha del proyecto, y que constituyen el activo fijo o inversiones fijas, el activo diferido y los recursos necesarios para que se realicen las funciones de produccin y ventas a los que generalmente se les llama capital de trabajo. Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que proporcionan las etapas anteriores (estudio de mercado, estudio tcnico y estudio de la organizacin) elaborar los cuadros analticos y antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. La sistematizacin de la informacin financiera consiste en identificar y ordenar todos los tems de inversin, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos. Se comienza con la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial, cuya base son los estudios de ingeniera ya que tanto los costos como la inversin inicial dependen de la tecnologa seleccionada. Contina con la determinacin de la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial Determinacin de inversin en activos fijos (calendario de inversin y mtodos). Las inversiones en activos fijos se realizan inicialmente o durante las operaciones del proyecto. La estimacin de la inversin fija puede tener diversos grados de aproximacin, desde estimaciones de orden de magnitud hasta las estimaciones precisas. La inversin inicial comprende la adquisicin de todos los activos fijos o tangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepcin del capital del trabajo. Se entiende por activo tangible o fijo, los bienes propiedad de la empresa como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, vehculos de transporte etc., se le llamo fijo por que la empresa no puede desprenderse

tan fcilmente de el sin que ello ocasione problemas a sus actividades productivas. Como no todas las inversiones se desembolsaran conjuntamente con el periodo cero es conveniente indicar el momento en que cada uno debe efectuarse, ya que los recursos invertidos en la etapa de construccin y montaje tienen un costo de oportunidad ya sea financiero, si los recursos se obtuvieron en prestamos, ya sea de opcin, si los recursos son propios y obligan a abandonar otra alternativa de funcin. Para y planear mejor lo anterior, es necesario construir un cronograma de inversiones o un programa de instalacin de equipo. Este es simplemente un diagrama de Gantt, en el que, tomando en cuenta los pasos de entrega ofrecidos por los proveedores y de acuerdo con los tiempos que se tarden tanto en instalar como en poner en marcha los equipos se calcula el tiempo apropiado para capitalizar o registrar los activos en forma contable Determinacin del capital de trabajo (calendario de inversin y mtodos). Desde el punto de vista contable, este capital se define como la diferencia aritmtica entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de vista prctico, era representado por el capital adicional (distinto de la inversin en activo fijo y diferido) con el que hay que contar para que empiece a funcionar una empresa, esto es, hay que financiar la primera produccin antes de recibir ingresos. Aunque el capital de trabajo es tambin una inversin inicial tiene una diferencia fundamental con respecto a la inversin con activo fijo y diferido y tal diferencia radica en su naturaleza circulante. Esto implica que mientras la inversin fija y la diferida puede recuperarse por la va fiscal, mediante la depreciacin y amortizacin, la inversin en capital de trabajo no se puede recuperar por este medio, ya que se supone que, dada la naturaleza, la empresa puede resarciese de el en muy corto plazo. Determinacin de inversiones de capitalInformacin Requerida para el estudio. La informacin financiera seguir siendo un medio indispensable para evaluar la efectividad conque la administracin logra mantener intacta la inversin y obtener un rendimiento justo. La informacin seguir siendo el mejor instrumento para la toma de decisiones de un negocio; a mejor calidad de informacin, corresponde mejor probabilidad

de xito en las decisiones. Los parmetros o subsistemas que ms interesan son, la liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad. La informacin especializada para la toma de decisiones. Genera informacin del pasado o hechos histricos. La informacin producida por reglas o principios. Las finanzas son un sistema necesario. Obtener utilidades. Estimacin de costos y presupuestos de operacin (calendario de inversin y mtodos). Para determinar la factibilidad de un proyecto de inversin real o productivo se requiere por una parte estimar los presupuestos de ingresos empleados para ello los volmenes y precios de venta obtenidos de los estudios de mercado consumo y tamao del proyecto y por otra parte calcular los presupuestos de egresos utilizando las cifras de volmenes y precios de los insumos requeridos para operar la empresa o los niveles previstos, de acuerdo a datos de la ingeniera del producto. Anlisis de punto de equilibrio. El anlisis del punto de equilibrio es una tcnica til para estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que son exactamente iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y variables. En primer lugar que hay que mencionar que esta no es una tcnica para evaluar la rentabilidad de una inversin, sino que es solo una importante referencia que debe tomarse en cuenta. Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha facilidad el punto mnimo de produccin al que debe operarse para no incurrir en perdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias estas sean suficientes para hacer rentable el proyecto. Tambin puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad de productos y que puede fabricar otros sin inversin adicional, las cuales pueden evaluar fcilmente cual es la produccin mnima que debe lograrse en la elaboracin de un nuevo producto para lograr el punto de equilibrio.

Estados financieros proyectados. Balance general proyectado. Los balances tienen como objetivo principal determinar anualmente cual se considera que es el valor real de la empresa en ese momento. Cuando debe presentarse el balance de un proyecto es recomendable solo referirse al balance general inicial, es decir, se puede presentar un balance general a lo largo de cada uno de los aos considerados en el estudio (balance proyectado). Un balance inicial (en tiempo cero) presentado en la evaluacin de un proyecto, dado que, los datos asentados son muy recientes es probable que s revele el estado real de la empresa en el momento de inicio de sus operaciones. Estado de resultados proyectado. La finalidad del estado de resultados es calcular la utilidad neta y los flujos netos de efectivo de proyecto, que es, en forma general, el beneficio real de la operacin de la planta, y que se obtiene restando a los ingresos todos los gastos en que incurra la planta y los impuestos a pagar, aunque no hay que olvidar que en la evaluacin de proyectos se esta planeando y pronosticando los resultados probables que tendr una entidad productiva. Evaluacin Valor actual y valor actual neto. Valor actual: es el valor actual de $ pesos de una cantidad futura. La cantidad de dinero que seria necesario invertir el da de hoy a una tasa de inters determinada durante un periodo especifico para obtener la cantidad futura. Valor actual neto: es una tcnica compleja de preparacin de preparacin de presupuestos de capital, se calcula restando la inversin inicial de un proyecto del valor presente de sus entradas de efectivo descontados a una tasa igual al costo de capital de la empresa. Precios de cuenta. Las finanzas seguirn siendo un medio para evaluar la productividad, rendimiento, liquidez, y tomar mejores alternativas. efectividad,

Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura, los costos de capital, polticas de reposicin, de equipo y mobiliario, pagos,

financiamientos, polticas de compra y medicin de costos, presupuestos, requerimientos y estrategias para su crecimiento de la organizacin. Su objetivo o funcin primordial es la de conseguir los mayores valores de rentabilidad de los recursos puestos a su disposicin y proporcionar los fondos necesarios que sean favorables para la empresa en sus mejores condiciones.

Tasa interna de rendimiento. Es una tcnica compleja de preparacin de presupuestos de capital, es la tasa de descuento que equipara el valor presente de las entradas de efectivo con la inversin inicial de un proyecto lo que ocasiona que el valor presente neto sea de cero. Rendimientos sobre la inversin. Este mtodo es el nico que no considera el flujo de efectivo, sino la utilidad contable, que de acuerdo con lo que se explic anteriormente no es ms apropiado por su subjetividad. TRC = Utilidad promedio / inversin Inversin 1000,000 Ao Flujos 1 100,000 Utilidad promedio = 1500,000 = 300,000 2 200,000 5 3 400,000 4 500,000 5 300,000 TRC = 300,000 / 1000,000 = .30 = 30 % 1500,000 Tiene una ventaja que toma en cuenta el concepto de utilidad para analizar la situacin y sus resultados de la empresa. Pero a la vez tiene sus limitaciones. Periodo de recuperacin (promedio real).

Conocido tambin como playback el objetivo de este mtodo es determinar en cuanto tiempo se recupera la inversin: Al usarlo es necesario elegir los proyectos que se recuperan.

La forma de calcularlo es muy simple, una vez que el monto de la inversin y los flujos del proyecto fueron determinados. PR = Inversin / Flujo de efectivo Inversin 1500,000 Los flujos de efectivo 300,000 durante diez aos PR = 1500,000 /300,000 = 5 aos Cuando los flujos de efectivo que genera el proyecto no son iguales durante todos los aos simplemente, se suman hasta que sean igual a la inversin. Inversin = 500,000 Aos Flujos 1 180,000 2 270,000 3 310,000 Se recupera a los dos aos y medio 4 412,000 5 560,000 Este mtodo ayuda a evaluar la liquidez de la empresa. Y el efectivo que dicho proyecto tiene de ella mientras ms rpido se recupera menos sufre la empresa. Clculo del riesgo del proyecto. Las finanzas seguirn siendo un medio para evaluar la productividad, rendimiento, liquidez y tomar mejores decisiones. efectividad,

Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura, costos de capital, polticas a reposicin de pagos, financiamientos, polticas de contratos y medicin de costos, presupuestos, requerimientos y estrategias para el crecimiento de su organizacin. Su objetivo o funcin primordial es la de conseguir los mayores valores de rentabilidad de los recursos puestos a su disposicin. Proporcionar los fondos que necesita la empresa en las ms favorables condiciones. El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de caja recibos respecto a los estimados. Mientras ms grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo del proyecto. De esta forma el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los rendimientos del proyecto, puesto que se calculan sobre la proyeccin de los flujos de caja. El riesgo define una situacin donde la informacin es de naturaleza aleatoria en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultado posible, cada una de las cuales tiene asignada una probabilidad. La falta de certeza de las estimaciones del comportamiento futuro se puede asociar normalmente a una distribucin de probabilidades de los flujos de caja generados por el proyecto. Cualquier medida del riesgo debe tener un valor definido se necesita una medida de lo estrecho de la distribucin de probabilidad. Una de las medias es la desviacin estndar cuyo estndar es d. Riesgo individual. El riesgo que tendra un activo si fuera el nico que poseer una empresa; se mide a travs de la variabilidad de los rendimientos esperados de dichos activos. Riesgo corporativo. Es aquel riesgo que no considera los efectos de la diversificacin de los accionistas; se mide a travs de los efectos de un proyecto sobre la variabilidad en las utilidades. Riesgo beta. Es aquella parte del riesgo de un proyecto que no puede ser eliminada por diversificacin; se mide a travs del coeficiente de beta de un proyecto.

18.- Liderazgo. El liderazgo es un concepto difcil de definir ya que su concepcin se puede adaptar a cada persona y su forma particular de pensar o entender un concepto, pero a grandes rasgos podemos definir al liderazgo como la relacin en la cual una persona (lder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organizacin sera solamente una confusin de personas y mquinas, es por ello que toda organizacin requiere liderazgo para desarrollar al mximo sus valiosos recursos. Funciones Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo: El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Naturaleza El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no lo es todo. Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un lder es influir en los dems para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. Esto significa que los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los objetivos organizacionales. Es posible que se presenten tambin otras combinaciones. Una persona puede ser un lder dbil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz, particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso

para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial y experiencia laboral. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder: Poder para recompensar. Poder coercitivo. Poder legitimo. Poder de referencia. Poder del experimento.

Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo. En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas. Ambiente y liderazgo La persona bsica que subyace en la fijacin de metas es que el comportamiento humano est dirigido a ellas; los que pueda alcanzarse los recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus lderes. El ambiente en el que se desenvuelve un lder propone 3 factores situacionales que influyen en su eficiencia: Relaciones entre lder miembro. Estructura de la tarea. Y poder de posicin.

Las relaciones entre lder y ambiente sern la variable ms importante para determinar el poder y la influencia, la influencia del lder depende en parte de la aceptacin de los seguidores, si otros estn dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitar el lder para apoyarse en la estructura de la tarea o el poder de la posicin.

Actitudes cultivadas de los lderes Un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas, y no de caractersticas personales. Esto es muy importante ya que los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, mientras que las caractersticas personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de habilidades que utilizan los lderes son: tcnicas, humanas y conceptuales. La habilidad tcnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Algunos ejemplos son las habilidades que aprenden los contadores, ingenieros, fabricantes de herramientas, etc. Esta habilidad es la caracterstica que distingue el desempeo en el trabajo operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia puestos de liderazgo, estas habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Cada vez dependen ms de las habilidades tcnicas de sus subordinados, y en muchos casos llega un momento en que nunca han practicado algunas de las habilidades que supervisan. La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningn lder, de cualquier nivel jerrquico, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana. Esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo. La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratgicos de largo plazo. Se torna cada vez ms importante en los puestos gerenciales superiores. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la habilidad humana se centra en las personas y la habilidad tcnica se refiere a cosas. Tcnicas de liderazgo Los lderes comnmente utilizan como tcnica el mximo aprovechamiento de las habilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de voluntad, esta tcnica se complementa con las caractersticas propias del lder que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecucin de metas, aventurndose originalmente a la solucin de problemas, debe un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad personal. Orientado a personas. Democrtico, permisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y

conocimiento estn a tu disposicin, no como tu jefe. Estoy segura de que podemos resolver cualquier diferencia que surja. Orientado a las tareas. Autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo, inclinado a la estructuracin por ejemplo: Ajstate al presupuesto en las metas de seis meses, mantente dentro del ao. No me digas cuales deben ser las metas. Cmplelas hacia la mitad y cmplelas hacia el final del ao. Es ms fcil ser un lder, cuando se tiene un control completo, que cuando el control es dbil y depende de la voluntad de otros. Liderazgo en las organizaciones mexicanas La prediccin es el aumento en la complejidad (del ambiente, contexto o estructura) de las organizaciones mexicanas requiere un liderazgo ms discrecional. El xito resaltar el desempeo en el trabajo, y el mantenimiento de los recursos humanos, si no hay respuesta o es pobre se dificultar estos resultados. Debe contemplarse una evolucin en el enfoque de contingencia hacia una nueva generacin que sirva como gua de los individuos de una organizacin hacia las acciones del lder. Liderazgo culturalmente apropiado Una conclusin general que surge de la bibliografa del liderazgo es que los lderes eficaces no usan ningn estilo en forma exclusiva, sino que ajustan su estilo de acuerdo con la situacin. Aunque no se menciona de modo explicito, la cultura nacional es sin duda una variable situacional importante para determinar que estilo de liderazgo ser el ms eficaz. Por ejemplo, un estudio de los estilos de liderazgo en Asia revel que los gerentes de ese continente preferan lderes que fueran competentes en la toma de decisiones, eficientes en la comunicacin y capaces de brindar apoyo a los empleados. La cultura nacional de los subordinados puede influir en el estilo de liderazgo, un lder no puede seleccionar simplemente el estilo que ms le agrade. El estilo que realmente resulte factible depender en gran medida del condicionamiento cultural de los subordinados de cada lder. Por ejemplo, un estilo manipulador, autocrtico o de lder es compatible con una alta distancia del poder, y encontramos altos ndices de distancia del poder en los pases rabes, del lejano oriente y de origen latino. Las clasificaciones de distancia del poder pueden ser tambin un buen indicador de la disposicin de los empleados a aceptar un liderazgo participativo. Es probable que la participacin sea ms eficaz en

culturas con baja distancia del poder, como las de Noruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia. Y un estilo orientado a logros que se enfoque en el establecimiento de metas desafiantes y tenga la expectativa de que los empleados trabajen a su ms alto nivel de rendimiento, puede ser ms eficaz en culturas donde la evasin de la incertidumbre es baja, como las de Canad, Suecia y los Estados Unidos. COMUNICACIN Importancia La comunicacin ha constituido y es elemento bsico generador de la sociabilidad. Es a travs de ella que el hombre se nutre y preserva su carcter como un ser eminentemente social. El hombre tiene la caracterstica de ser heredero histrico, se hace y principia a partir de lo hecho por otros. No se basa solamente en experiencias propias, sino que tambin toma experiencias ajenas tanto pasadas como presentes. Como uno de miles de ejemplos que podramos citar, esta el de los inventos y descubrimientos, ya que estos dependen de manera innegable de la acumulacin de informacin y de la transmisin de conceptos en forma gradual. Por mucho que la experiencia directa nos brinde lo necesario, tambin nos debe hacer comprender los alcances tan limitados de nuestras propias capacidades. La habilidad del hombre para comunicarse condiciona tambin la solidaridad social y el espritu cooperativo entre los grupos. La base de todo es la comunicacin, ya que es la herramienta mediante la cual se pueden representar, transmitir y utilizar todas las experiencias y conocimientos a los que se hacia referencia lneas arriba. Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si esta no existe, los empleados no pueden saber lo que estn haciendo sus compaeros de trabajo, los administradores no pueden recibir informacin y los supervisores no pueden dar instrucciones. Comunicacin y proceso de decisiones El proceso de decisiones consiste en que Consiste en que exista una adecuada interaccin entre: Emisor Mensaje Receptor Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones correctas debern estar completas ya que si falta una de ellos no se realizar la comunicacin.

A continuacin describiremos los elementos en el proceso de comunicacin: Emisor: es la fuente del mensaje, inicia la comunicacin en una organizacin ser una persona que tiene informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlas a una o ms persona. Mensaje: es la forma en la cual el emisor transmite la informacin, puede darse en cualquier forma en la cual el emisor transmite la informacin, puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor. Receptor: es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor, puede haber un gran nmero de receptores como cuando se dirige un mensaje a todos los miembros de la organizacin, o bien puede haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al receptor la comunicacin no tendr lugar y no se realizara una adecuada toma de decisin al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el receptor le podr entender de una manera equivocada. Comunicaciones con los colaboradores En una organizacin efectiva la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y hacia los lados: Comunicacin descendente: Esta fluye a partir de niveles superiores a niveles inferiores dentro de la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin existe especialmente en organizaciones con una atmsfera autoritaria. Los tipos de medios utilizados para la comunicacin verbal descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, telfono, altavoces e incluso rumores. Los medios usados para la comunicacin descendente escrita son memorando, cartas, manuales, folletos, declaraciones polticas, procedimientos y exhibicin electrnica de noticias. Desgraciadamente, la informacin con frecuencia se pierde o distorsiona en su descenso a travs de la cadena de mando. La emisin de polticas y procedimientos por parte de la alta direccin no garantiza la comunicacin, por lo tanto, es esencial un sistema de retroalimentacin para descubrir si la percepcin de la informacin coincide con la intencin del emisor. Comunicacin ascendente: Esta viaja de los subordinados a los superiores y contina su ascenso a travs de la jerarqua organizacional. Este flujo con frecuencia es obstaculizado por administradores en la cadena de comunicacin, los cuales filtran los mensajes y no transmiten toda la informacin a sus jefes. Sin embargo, una transmisin objetiva de informacin es esencial para propsitos de control. La alta direccin necesita conocer, de manera especfica, hechos de desempeo relativos a la produccin, informacin de mercadotecnia,

datos financieros, lo que pasa por las mentes de los empleados en niveles inferiores y dems. La comunicacin ascendente no es directiva, y con frecuencia, se encuentra en contextos participativos y democrticos de organizacin. Los medios tpicos para la comunicacin ascendente son sistemas de sugerencias, procedimientos de apelacin y agravio, sistemas de quejas, sesiones de asesora, establecimiento colectivo de objetivos, rumores, reuniones de grupo, poltica de puertas abiertas, cuestionarios sobre el nimo y encuestas de salida. Comunicacin transversal: Esta incluye el flujo horizontal de informacin, entre gente en los mismos o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas en distintos niveles que no tienen una relacin directa de comunicacin entre si. Este tipo de comunicacin se utiliza para acelerar el flujo de informacin, para mejorar el entendimiento y para coordinar los esfuerzos dirigidos hacia el logro de los objetivos organizacionales. El ambiente de la empresa ofrece muchas situaciones para la comunicacin oral. Estas pueden ser reuniones informales, las horas de la comida que los empleados pasan juntos, hasta conferencias ms formales, as como reuniones de comit y del consejo de administracin. Este tipo de comunicacin tambin ocurre cuando los miembros individuales de los distintos departamentos se agrupan en equipos de tarea, o en organizaciones de proyecto. Finalmente la comunicacin cruza a travs de fronteras de organizacin cuando, por ejemplo, los asesores con autoridad funcional o consultiva, interactan con los administradores de lnea en distintos departamentos. Adicionalmente, las formas escritas de comunicacin mantienen a las personas informadas sobre la empresa. Estas formas escritas incluyen el peridico o revista de la compaa, as como noticias en el pizarrn de anuncios. Las empresas modernas utilizan muchos tipos de patrones de comunicacin transversal (oral y escrita) para complementar el flujo de vertical de informacin. En resumen, la comunicacin transversal puede crear dificultades, pero, para responder a las demandas del ambiente organizacional complejo y dinmico, en muchas empresas es una necesidad. Comunicacin escrita: La comunicacin escrita tiene la ventaja de ofrecer registros, referencias y defensas legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y, despus, dirigido a una audiencia considerable a travs de envos masivos por correo. La comunicacin escrita tambin promueve la uniformidad en polticas y procedimientos, y en algunos casos, puede reducir los costos.

Las desventajas consisten en que los mensajes escritos pueden crear montaas de papel, pueden ser expresados mediocremente por malos redactores y no ofrecen una retroalimentacin inmediata. En consecuencia puede tomar mucho tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y comprendido adecuadamente. Comunicacin oral: La ventaja principal de la comunicacin verbal es que hace posible un intercambio rpido con retroalimentacin inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos. En una interaccin frontal, puede notarse el efecto. Ms aun, una reunin con el superior puede dar al subordinado un sentido de importancia. Su desventaja es que no siempre ahorra tiempo, ya que estas reuniones pueden ser costosas en funcin de tiempo y dinero. Comunicacin no verbal: Las personas se comunican en formas muy distintas. Lo que una persona dice puede ser reforzado o contradicho por comunicacin no verbal, como las expresiones faciales y los ademanes corporales. Para entender esto de manera fcil slo hay que tener en cuenta que las acciones a veces dicen ms que las palabras. Problemas y barreras de la comunicacin Los problemas de comunicacin se pueden presentar cuando dos personas no estn de acuerdo en alguna cuestin o punto, pero que no se den cuenta de ello hasta que no establezcan comunicacin en 2 direcciones. Cuando exponen sus puntos de vista diferentes, pueden llegar a una polarizacin aun mayor, pero por lo menos la comunicacin en 2 direcciones les ha ayudado a conocer la naturaleza de sus diferencias. Aun cuando el receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar su comprensin del mismo. Estos obstculos actan como barreras de comunicacin y pueden anular la comunicacin, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado incorrecto. Existen 3 tipos de barreras: Barreras personales: Provienen de las emociones, los valores y los malos hbitos de escucha. Se encuentran a menudo en las situaciones de trabajo. Las emociones actan como filtros en casi todas nuestras comunicaciones. Vemos y omos lo que estamos emocionalmente sintonizados para ver y or, de modo que la comunicacin no puede ser separada de nuestra personalidad.

Barreras fsicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza la comunicacin. Una barrera fsica muy comn es un ruido repentino que distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal. Otras barreras fsicas son las distancias entre personas, las paredes o la esttica que interfiere los mensajes radiofnicos. A menudo la gente se da cuenta cuando hay una interferencia fsica y trata de superarla. Barreras semnticas: Estas surgen de las limitaciones de los smbolos a travs de los cuales nos comunicamos. Los smbolos suelen tener varios significados, y hemos de elegir uno de ellos. Algunas veces escogemos el significado errneo y entonces se producen los malos entendidos. Cada vez que interpretamos un smbolo basndonos en nuestras suposiciones y no en los hechos, estamos haciendo una inferencia, pero como las inferencias pueden dar una conclusin equivocada, siempre es preciso que estemos conscientes de ellas y las evaluemos con mucho cuidado. 19.- Coaching Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracinde las empresas.

2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo. Cundo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin. Cmo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados. A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia

un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

3. Coaching en las organizaciones El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en

forma recurrente. En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. 4. Qu es el coach? Definicin: El COACH no es mas que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Su Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lideres. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

rol:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por controlno es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: o Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante. o Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de ellos. o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. o Las personas se sienten retadas por sus trabajos. o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. Caractersticas del Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son: coach:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. 2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. 3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.

4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?. 5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. 6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. 7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. 8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lider. 9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto. El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relacin de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn

enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el xito. Funciones Entre las principales tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. el coach:

Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos. Acompaamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeo individual de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador.

Por qu un coach?: Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente? El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le

muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo lo va a conseguir". Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente. Conducta Del Coach Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades: 1. ATENCIN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de coaching. 2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. 3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. 4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo

y aquella competencias que la persona demuestra durante una interaccin de coaching. 5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach. Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas: 1. Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. 2. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo. 5. Caractersticas del coaching Las esenciales son cinco, estas son: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora

continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. 4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. 5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Son los siguientes: Del Coaching

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. Coaching... El nuevo liderazgo Se tendra que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: 1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante. 2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.

3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

LIDERAZGO TRDICIONAL VISION DEL LIDER PLANEACION EJECUCIN VALORACIN AJUSTES METAS

LIDERAZGO COACHING

"La cuota de ventas". El liderazgo, ser campen. Anual / Trimestral / Anual / Semanal / Diaria. Mensual. Diaria / Mensual / Diaria. Trimestral. Mensual / Trimestral. Da da. Cumplir las metas El liderazgo de la empresa en impuestas por la el mercado. "Ganar todos los empresa. partidos". Autoritario. Normas y Ordenes. Oficina. Mediante el ejemplo. Mediante valores y ejemplo personal. Terreno Cliente Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras reas.

ESTILO DE DIRECCIN DISCIPLINA ESCENARIO DE TRABAJO

SELLECION DE PERSONAL Generalmente delegado. ENTRENAMIENTO

Ocasional, sin Da da, con objetivos objetivos de mediano concretos para cada persona y largo plazo. y para el grupo y orientado al desempeo. Ocasional, para Diario, para observar controlar, supervisar crecimiento y desarrollo y y dar ordenes. reformular planes de accin. Econmicos. Econmicos, sistemas de motivacin individualizados y desarrollo de carrera. Trabajo en equipo.

ACOMPAAMIENTO AL TERRENO SISTEMAS MOTIVACIONALES SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado.

6. Coaching y el arte del management El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigmapara el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas, principios y reglas prescriptos. El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados. El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en accin Los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea entre l y

las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados. Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica: Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo. Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del management. El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de

management tradicional. El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados. Diferencias Entre Gerentes Y Coaches El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular. El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economaglobal y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a s misma.

Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando. Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando". Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos. Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos. Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia conducta. Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes.

20.- Empowerment: Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Que es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Caractersticas de equipos con empowerment: 1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Factores que intervienen en el cambio. La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. Organizaciones mas planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment. Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. El cliente esta en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment. Es necesario definir las funcionescon claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Valoracin del estado actual de la organizacin Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluacin a la organizacin que consiste en realizar un cuestionarioque debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin: 1. Cul es la estrategia actual de negocios? 2. Cul es la estructura actual de la organizacin? 3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? 4. El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? 5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido? 6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde? Empowerment es un movimiento total. Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en equipo incluso mas que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. Tres Rutas Hacia Empowerment Cambios de primer y segundo nivel. Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad.

Veamos algunos ejemplos

Situacin Manejar carro un

Cambio primer nivel

de Cambio de segundo nivel

Usar el acelerador Cambiar de velocidades Cambiar canal Apagarla Cambio de un Cambia de dictadura a dictador a otro democracia Cambios agenda en la Uso de un coordinador

Ver televisin Gobierno Juntas

Evaluar los Incrementar el No Enfocarse a la calidad resultados de metas de los productos Equipo Empresa Nuevos procedimientos Redefinicin puestos de Ir de pirmide a circulo Nueva manera de tomar decisiones

Cambios en la forma de pensar. Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo.

Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin. Hacia el proceso. Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad. En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello. Hacia el aprendizaje. La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambientede negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin. Los cambios mentales fundamentales. La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo. Poner atencin al proceso. Tomar responsabilidades. Buscar el aprendizaje.

Rediseo Organizacional Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre si de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado.

El Papel De La Calidad Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentesde dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a una circular. La creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales.

Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel. Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad. Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentacin. Estructura organizacional: Se adoptan polticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.

El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos.

Motivacin a travs de autoestima Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin. Empowerment es total. Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si. El trabajo satisface necesidades humanas. El conceptode empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos estn conflicto, empowerment sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve. Que motiva a sus empleados? Las siguientes son las motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo Recompensa econmica. Promociones.

Validacin: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Informacin: Conocer porque se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa.

Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervencin a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo. Beneficios de la mutualidad. Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados. Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compaa. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos. Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son tiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compaa no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrn hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensacin muy profunda de autoestima y auto confianza. Bases de la mutualidad. El gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempeo de sus empleados en una organizacin con empowerment el gerente no es responsable por el desempeo si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempearse como un entrenador, el gerente da soporte y gua a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeo. Claves para desempear un contrasto mutuo: Compartir la evaluacin: La meta principal de la evaluacin del desempeo es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el nico evala el desempeo frecuentemente el gerente tiene nueva informacin de lo bien que esta trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de su equipo.

En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, tambin se comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica que la evaluacin la realizan ambas partes, el empleado empieza evalundose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro.

Orientacin hacia la solucin de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papeldel gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones estn disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.

El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas. Crecimiento Y Aprendizaje En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina. La organizacin con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer. Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades. Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios. Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos. El lder facilitador y el equipo con empowerment

Lder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo. Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment. La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador. Creando un clima de aprendizaje. El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios. Buscar responsables versus resolver problemas. Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar. Buscar problemas. Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment tambin necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando. Liberar creatividad. Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les puedan presentar.

El papel del lder facilitador. La tarea mas difcil de los lideres con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder: Gua con visin, no con tradicin. Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos es inspiradora y significativa. Aprendiz no maestro. Esta consiente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho. Enfoca el proceso no el contenido. Se preocupa de que el proceso continu en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo. Facilitador no controlador. No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar. Entrenador no experto, Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de la gente. Liga, no acumula. Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn, pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos. Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas. Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.

Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto nmero de elementos para tener xito La naturaleza del equipo con empowerment. El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja. Tcnicas para crear empowerment

Sistema de sugestin. Empleado del mes. Entrenamiento. Creacin de equipo. Crculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos de trabajo con empowerment. Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energa Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad. El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los mtodos para: Crear misin y visin Ofrecer gua, apoyo y capacitacin Evaluar el desempeo conforme se va logrando Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.

Escala De Decisiones.

A 6. ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL. 20.- Control Tcnicas De Control Control. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino. La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos, etctera.

Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como verificar pruebas o notas. Control como comparacin con algn estndar de referencia como pensar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etctera. Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo. Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan. Establecimiento de Estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin .

Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo. Factores Del Control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control. Cantidad Tiempo Costo Calidad

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidadse refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. Controles Utilizados Con Ms Frecuencia En Los Factores Del Control Cantidad Presupuestos Estimaciones Productos terminados Unidades vendidas Tiempo Estudios tiempos Fechas lmite Programas Tiempo mquina de Costo Presupuestos Costo por cuadrado metro Calidad Evaluacin actuacin de la

Pruebas psicolgicas Inspecciones visuales Coeficientes

Costos estndar Pronsticos

Unidades rechazadas Inventarios personal Medicin trabajo Pronsticos Control inventarios de de del

Medicin trabajo

del

Contabilidad Productividad Rendimiento s/inversin

Rendimiento personal Informes Procedimientos Estndares Calificacin mritos

del

Procedimientos Estndares

de

Importancias Del Control Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Tipos De Controles Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.

Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Areas Del Control

El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como:

Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.

Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: a) Seleccin adecuada de los proveedores, b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material, d) Determinacin del punto de pedido y reorden, e) Comprobacin de precios.

Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones. Tcnicas De Control Tcnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Mtodo habilidad, tctica Tomando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a las tcnicas del control como todos los procedimientos o mtodos usados un una organizacinpara controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.

Existen diferentes tcnicas de planeacin-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeacin importante, tambin se usa para propsitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulacin de presupuestos, es esencialmente una funcin de control, as como los estudios de evaluacin de personal estn realizados de acuerdo con el proceso de control. A continuacin se muestra algunas tcnicas de control mas comnmente usadas: Presupuesto: Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el

presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestacin es el mecanismo para llevar a cabo el control. La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en trminos financieros como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin -. Se dice que los presupuestos es la monetizacin de los planes. Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control. Es decir, la reduccin de los planes a nmeros definitivos obliga a usar una clase de mtodo que permite al administrador ver claramente qu capital ser necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o producto fsico incluirn sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar mas libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los lmites dl presupuesto. Balance General Comparativo Son especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En el puede observarse los cambios que se efectan y analizarse los desarrollos generales. Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un perodo relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciacin amplia de la actuacin general y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones. Estado De Ganancias Y Perdidas: Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Estados de ganancias y perdidas comparativos permite al gerente localizar dificultades y ponerles remedio. Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizndolos como metas hacia las cuales tender. La actuacin se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control.

Este tipo de instrumento se aplica mas comnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporacin, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente, deber tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra

manera, este no revelar ntegramente las actividades sobre las cuales pueda l ejercer control, y por lo tanto no ser un buen medio de control. Auditoria Financiera: La auditoria financiera es la inspeccin peridica de los registros contables, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estn correctos, adems ayuda al control general de la empresa. Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evala los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.

Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar) y lo que en realidad est logrando. Pone en evidencia cualquier desviacin y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas. Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma rea, debe ser realizada por una firma externa de contadores pblicos. Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prcticas contables aprobadas forma una base confiable para los propsitos de un buen control general. Auditoria Administrativa: Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativo de una compaa. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Adems, chequea las diferentes reas de la compaa con el fin de verificar si estn logrando el mximo resultado de sus esfuerzos. Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organizacin que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrn de su comportamiento.

Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisin de las nuevas polticas y prcticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b) Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin, que requieren mayor apoyo, c) Mejor comunicacin, esto permite informar a los empleados del estadode la compaa, d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales, e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal.

Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, hacindolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditora; la implantacin de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el rea o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el. La auditoria en s certifica: a)Lo que la organizacin ha hecho por s misma y lo que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de estabilidad financiera, eficiencia de la produccin, efectividad en las ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones pblicas y responsabilidad cvica, etc. Reportes Informes: Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de produccin, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparacin con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa. Anlisis Estadstico: Es muy importante para un buen control los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de la operacin de un negocio o empresa, as como la presentacin clara de estos, ya sean histricos o de pronstico. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se le presenta en forma grfica, all se representan mejor tendencias y relaciones. Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse comparaciones con ciertos estndares. Ejemplo: Qu significa un aumento del 3 al 10%, o una reduccin en las ventas o los costos?, Qu era lo que se esperaba? Cul era el estndar? Qu tan seria es la desviacin? Quin es el responsable?. Puesto que ningn administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es esencial que los reportes estadsticos muestren tendencias para que las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en grficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a perodos contables, factores estacinales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos determinados.

Grfica De Punto De Equilibrio: La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de artculos vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares. Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos bsicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propsito el control de los costos, en tanto que la grfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Adems, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organizacin, en tanto que la grfica se utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de accin, comparado con otras alternativas. Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales La grfica de gantt: Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de produccin, se ha considerado como la innovacin revolucionaria de la administracin. Lo que Gantt identific fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos ms importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y tambin principios bsicos de control como la eleccin de elementos estratgicos o crticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa. Pert (Tcnica De Revisin Y Evaluacin De Programas):

La tcnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en particular en proyectos de construccin. Esta tcnica capacita a los administradores para saber que tendrn problemas en reas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una accin ahora mismo. El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer

un anlisis del tiempo y eventos sin planeacin y sin observar como encajan entre s los elementos. Adems, impone la planeacin en toda lnea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable. Concentra la atencin en elementos crticos que pueden hace posible una clase de control con alimentacin hacia afectara a los eventos subsecuentes y posiblemente a menos que el administrador pueda de alguna manera reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro. requerir correccin y delante, una demora todo el proyecto, a recuperar el tiempo

El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organizacin, en el momento oportuno. PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeacin, aunque la impone. No hace que el control sea automtico, aunque establece un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios slidos de control. A 7. PROMOCIN DE LA INNOVACIN TECNOLGICA 21.- Promocin de la innovacin tecnolgica. La innovacin tecnolgica es la ms importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnologa, lo que en determinadas se conoce como introduccin de logros de la ciencia y la tecnologa. El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades tcnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos. INTRODUCCIN La tecnologa no es el nico factor que determina la competitividad, aunque hoy est muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico figura como la ms prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento cientfico convertido en tecnologas. La reanimacin econmica y el desarrollo del pas dentro del contexto mundial actual nos sita ante la necesidad de valorar cmo los procesos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica permiten la creacin de capacidades productivas, y sobre todo tecnolgicas en el marco empresarial y nacional.

Este enfoque conduce al anlisis del proceso de innovacin como respuesta a apremiantes necesidades econmico sociales y su impacto en la sustitucin de importaciones, utilizacin de la infraestructura productiva y diversificacin de los fondos exportables. La situacin actual y las perspectivas de la economa cubana son muy complejas. La nacin tiene ante s numerosas necesidades de capital, mercado y tecnologa y una gran urgencia de elevar su competitividad. En estado de competencia se encuentran normalmente los pases y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la bsqueda de una competitividad, rasgo muy caracterstico del proceso contemporneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia econmica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999). La empresa debe ser competente. No hay razn para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economa cubana. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de stas y a la direccin del pas en los diferentes niveles. Es por ello que la misin de la ciencia y la innovacin tecnolgica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa lnea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del pas. Las mayores dificultades se presentan en el sector de produccin de bienes y servicios, donde la mayora de las empresas no cuentan con una disposicin innovadora y no disponen de una planificacin y organizacin de carcter estratgico. En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atencin a la innovacin, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento significativo del empleo y la produccin, ganando cada vez ms terreno, constituyndose en un sector emergente dentro de la economa. Desarrollo: Relacin Tecnologa Competitividad La Tecnologa desempea un papel critico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea ms dificultad en su gestin. El nuevo escenario se identifica con la aceleracin del cambio tecnolgico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ah la importancia estratgica de realizar una eficaz gestin de la tecnologa en la empresa.

A partir de la mitad de la dcada de los ochenta el factor tecnolgico ha pasado a constituir un vector estratgico que permite que la empresa mejore su posicin competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnolgicos con la misma eficiencia que los dems para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptacin y la posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000). La Tecnologa puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita adems mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raz etimolgica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste nicamente en mtodos, maquinas, procedimientos, instrumental, mtodos de programacin, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es tambin un estado de espritu, la expresin de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad. El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnologa no debe considerarse como un medio de produccin externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a travs del propio proceso transformador. Adems, la perfecta comprensin de la tecnologa hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovacin tecnolgica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnologa creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin , lo que incluye la estrategia tecnolgica y la transferencia de tecnologa. El incremento que se produce en la dcada de los ochenta en el nmero de publicaciones sobre la importancia estratgica de la gestin de la tecnologa y de la innovacin tecnolgica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la dcada anterior. La gestin eficiente de la innovacin es muy compleja y sus resultados difcilmente diagnosticables, porque la fase de gestacin y concepcin de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas tcnicas, algunas difciles de superar. Adems durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeo financiero. La adquisicin de tecnologa implica importantes desembolsos al crear un vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su tecnologa, si ha esto se aade el hecho de que los ciclos de vida de los

productos son cada vez ms cortos, las empresas dispondrn de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovacin aunque la comercializacin del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequvocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnolgico tan Importancia del proceso de innovacin En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico social, y su anlisis necesita de comprensin y de sus dos caractersticas esenciales: La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga segn demostr Roberts (1987), que sea fundamental en la generacin de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite. El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia. La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin? Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial Concepto de innovacin tecnolgica. Existen varios autores que han definido la innovacin como: "Una idea transformada en algo vendido o usado" Andr Piater

"Es el proceso en el cual a partir de una idea invencin o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman Gee "El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin" Pavn y Goodman "Un cambio que requiere un considerable grado de imaginacin y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson Segn Fernando Machado, la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Segn Pavn e Hidalgo (1997), el proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Segn esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin son mltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconmico a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores de actividad econmica. De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los siguientes hechos: Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios, Renovacin y ampliacin de los procesos productivos, Cambios en la organizacin y en la gestin, Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Las Innovaciones tecnolgicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en: Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos. Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.

La innovacin tecnolgica puede ser de: Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos que le sean de aplicacin o a travs de una adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si aade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, indirecta, esta relacionada con la reduccin del coste del producto a travs de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas ms eficientes. Proceso, consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objeto fundamental es la reduccin de costes, pues adems de tener una repercusin especifica en las caractersticas de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva en los mercados. Tres caractersticas de la innovacin: La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos: una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca telefnica) o a cmo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut). La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetizacin de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacin de tecnologa y marketing (Swatch). La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez aos. La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirm: "La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" Tambin Francois Chenais enfatiz que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas".

Estas definiciones dejan claro que la innovacin acaba con la introduccin con xito en el mercado del producto. La estrecha conexin entre el concepto actual de competitividad y de innovacin es evidente: decir que los nuevos productos deben tener xito es lo mismo que decir que han de ser competitivos. Definicin de Empresa Innovadora La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional. Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias. La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad: Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercializacin, Economa y finanzas. Caractersticas de la empresa innovadora: Contar con una estrategia de desarrollo definida. Tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa (tendencias del mercado). Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y econmica. Aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigacin, de educacin superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores). Constante inters por la superacin profesional de todo el personal.

Tras la dcada de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economa global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyndose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologas, incluso se lleg a cuestionar el funcionamiento cclico de la economa, (segn la teora de los ciclos econmicos a una fase de expansin, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad econmica, aumento del consumo, creacin de empleo o aumento de los precios, segua una fase de contraccin, donde se produce una cada importante de la inversin, la produccin y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del dficit pblico y los

beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contraccin, y los gobernantes de las principales economas del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansin. Si se cambia del entorno macroeconmico a la gestin empresarial, es necesario conseguir, la frmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aqu tambin, segn el ciclo econmico, se imponen unas tcnicas u otras para conseguir el objetivo. En la bsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtencin de ventajas competitivas, reduccin de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo econmico, se han destacado estrategias basadas en la produccin "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos de produccin, la bsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversin en nuevas tecnologas o la gestin del conocimiento, entre otras. Y en la fase econmica actual, los expertos vuelven la vista a una tcnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo , la innovacin, dicen que el futuro ser de las empresas innovadoras. As, en los ltimos nmeros de las publicaciones ms prestigiosas sobre gestin empresarial, se menciona con especial nfasis, de cmo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organizacin o el tipo de innovaciones que son ms factibles en la actualidad. Innovacin Estratgica Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relacin entre responsabilidad empresarial e innovacin, considera que la innovacin debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad tica y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas y no a la inversa, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar. Alfons Cornella seala que debemos experimentar y apoyar a la innovacin, aprender de los errores, y asegura "No hay innovacin sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que sern las innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las ms frecuentes y las ms accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crtico, de toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil de comprender, de entender y de usar.

En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el xito, pero la pregunta es: Cmo hacer una jugada Estratgicamente Innovadora? Cmo logra el Estratega para ver algo que para los dems no esta del todo claro?

Hay un mtodo para hallar ideas innovadoras? La Innovacin Estratgica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posicin competitiva, sus puntos Fuertes y dbiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnolgica resultara difcil para el xito. Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar ms rpido que los dems y tendremos ms posibilidad de xito, pero an as no hay garanta de tener xito, es importante adems explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para as Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto pero todas tienen algo en comn: la innovacin</B. Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios. Es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovacin en conceptos empresariales. El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse ms a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribucin. Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestin de la tecnologa, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnologa, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado. La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin de las unidades, de la estrecha relacin entre la produccin, la comercializacin y la I+D, lo que requiere de la fusin de lo tcnico, lo econmico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnolgico o la atraccin del mercado. La innovacin tecnolgica se debe analizar bajo un enfoque sistmico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologas interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistmico y a la complejidad de la innovacin tecnolgica se pone adems de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovacin tecnolgica. La integracin de la gestin tecnolgica y su carcter estratgico ha sido resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin. A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovacin: capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin y cultura innovadora. Relacin Innovacin tecnolgica - Cliente Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por si slo, ya no es un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un negocio.

En la sociedad actual el cliente est mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsimas fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad, por tanto que sele preste atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos bsicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente podr sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez ms competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfaccin haca el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms all de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias, etc. para as, poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales.

A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual.

En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendr mas posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centers, informacin de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logstica, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e

integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como transmitida al resto de la organizacin. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologas es el cliente. La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta. Cuntas veces se ha preguntado cul es la prxima gran idea y dnde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovacin significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habr advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos an, algo que surja todos los das. La innovacin es una caracterstica comn en cualquier economa y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovacin constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organizacin favorezca esa innovacin. Pero no es fcil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontneamente, sino que surgen en los momentos ms inesperados y en las condiciones ms extremas. Por eso mismo, la innovacin no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo.

Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organizacin en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovacin se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional. "Una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio.

El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin Por eso, en los momentos ms inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constrien, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los nimos se han venido abajo y crees o confas , que t sers el prximo, en ese momento surgen las ideas ms innovadoras. Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, lograr entender por qu las cosas que se supone tendrn xito no lo tienen, y aquellas que estn abocadas al fracaso se convierten en xitos de mercado. No tiene por qu comprender nada, sea creativo.

B. ADMINISTRACIN DE LAS FINANZAS.

B 1. Evaluacin de proyectos de inversin. 1.- Proyectos de Inversin. Todo proyecto de inversin genera efectos o impactos de naturaleza diversa, directos, indirectos, externos e intangibles. Estos ltimos rebasan con mucho las posibilidades de su medicin monetaria y sin embargo no considerarlos resulta pernicioso por lo que representan en los estados de animo y definitiva satisfaccin de la poblacin beneficiaria o perjudicada. En la valoracin econmica pueden existir elementos perceptibles por una comunidad como perjuicio o beneficio, pero que al momento de su ponderacin en unidades monetarias, sea imposible o altamente difcil materializarlo. En la economa contempornea se hacen intentos, por llegar a aproximarse a mtodos de medicin que aborden los elementos cualitativos, pero siempre supeditados a una apreciacin subjetiva de la realidad. No contemplar lo subjetivo o intangible presente en determinados impactos de una inversin puede alejar de la practica la mejor recomendacin para decidir, por lo que es conveniente intentar alguna metdica que insrtelo cualitativo en lo cuantitativo. PROYECTO DE INVERSION (CONCEPTUALIZACION) Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino o puesta en operacin normal. Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios.

PROYECTO

ESTUDIO DE MERCADO

ESTUDIO TECNICO

ESTUDIO DE ORGANIZACIN

ESTUDIO FINANCIERO

UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES. EL ESTUDIO DEL MERCADO: El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o servicio: Qu es?, Para que sirve?, Cul es su unidad: piezas, litros, kilos, etc.?, despus se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le rea donde esta el mercado. Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia De donde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimacin de cuanto se oferta. De la oferta y demanda, definir cuanto ser lo que se oferte, y a que precio, este ser el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyeccin a futuro. EL ESTUDIO TECNICO. El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define: Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto. Donde obtener los materiales o materia prima. Que maquinas y procesos usar. Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de inversin y de gastos. EL ESTUDIO FINANCIERO. Aqu se demuestra lo importante: La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Que salieron de los estudios

anteriores. Con esto se decidir si el proyecto es viable, o si se necesita cambios, como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o gastar menos. Hay que recordar que cualquier cambio en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones posibles entonces el proyecto ser no viable y es necesario encontrar otra idea de inversin. As, despus de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es viable, entonces, se pasara al ltimo estudio. EL ESTUDIO DE ORGANIZACIN. Este estudio consiste en definir como se har la empresa, o que cambios hay que hacer si la empresa ya esta formada. Que rgimen fiscal es le mas conveniente. Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto. Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en operacin.

TIPOS DE PROYECTO. PROYECTO DE INVERSIN PRIVADO. Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los beneficios que la espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto. PROYECTO DE INVERSIN PBLICA O SOCIAL. Busca cumplir con objetivos sociales a travs de metas gubernamentales o alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los terminas evolutivos estarn referidos al termino de las metas bajo criterios de tiempo o alcances poblacionales. CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS. PREINVERSION. Es la fase preliminar para la ejecucin de un proyecto que permite, mediante elaboracin de estudios, demostrar las bondades tcnicas, econmicasfinancieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la etapa de preparacin y evaluacin de un proyecto, o etapa de anlisis de

preinversin, se deben realizar estudios de mercado, tcnicos, econmicos y financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la cantidad y la calidad de la informacin disponible, por la profundidad del anlisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados. FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION. La seleccin de los mejores proyectos de inversin, es decir, los de mayor bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos disponibles constituyen un proceso por fases. Se entiende as las siguientes: 1. 2. 3. 4. Generacin y anlisis de la idea del proyecto. Estudio de el nivel de perfil. Estudio de prefactibilidad. Estudio de factibilidad.

De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto. Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se destine un mnimo de recursos. Esto es as porque, si una etapa se llega a la conclusin de que el proyecto no es viable tcnica y econmicamente, carece de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos innecesarios A CONTINUACIN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES. GENERACIN Y ANLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO. La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de polticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecucin, se requiere complementacin mediante acciones en campos distintos, de polticas de accin institucional, de inventario de recursos naturales. En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad del pas). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.

Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de solucin del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este. ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL. En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad tcnico econmico de llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluacin se deben determinar y explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir previa y precisamente la situacin sin proyecto, es decir, prever que suceder en le horizonte de evaluacin si no se ejecuta el proyecto. El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad tcnica de las alternativas propuestas, descartando las que no son factibles tcnicamente. En esta fase corresponde adems evaluar las alternativas tcnicamente factibles. En los proyectos que involucran inversiones pequeas y cuyo perfil muestra la conveniencia de su implementacin, cabe avanzar directamente al diseo o anteproyecto de ingeniera de detalle. En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes decisiones: Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran. Para facilitar esta profundizacin conviene formular claramente los trminos de referencia. Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase, o sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo. Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella. Postergar la ejecucin del proyecto.

ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD. En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas ms convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la elaboracin del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que

inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos aspectos sobresalen: a. b. c. d. El mercado. La tecnologa. El tamao y la localizacin. Las condiciones de orden institucional y legal.

Conviene plantear primero el anlisis en trminos puramente tcnica, para despus seguir con los econmicos. Ambos analizas permiten calificar las alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que resulte mas conveniente con relacin a las condiciones existentes. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversin, se bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Adems de profundizar el anlisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la participacin de especialistas, adems de disponer de informacin confiable. Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y que han sido incluidas en los trminos e referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos tcnicos del proyecto, tales como localizacin, tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha de puesta en marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Adems, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad. Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados. Por optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos relacionados con la obra fsica, el programa de desembolsos de inversin, la organizacin por crear, puesta en marcha y operacin del proyecto. El analizas de la organizacin por crear para la implementacin del proyecto debe considerar el tamao de la obra fsica, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel tcnico y administrativo que su operacin requiere las fuentes y los plazos para el financiamiento. Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia significativa la secuencia de afinamiento y anlisis de la informacin. El informe de factibilidad es la culminacin de la formulacin de un proyecto, y constituye la base de la decisin respecto de su ejecucin. Sirve a

quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la implementacin econmica global, regional y sectorial. ETAPAS DE INVERSIN Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la presta en marcha. Sus fases son: FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems actividades destinadas a la obtencin de los fondos necesarios para financiar a la inversin, en forma o proporcin definida en el estudio de pre-inversin correspondiente. Por lo general se refiere a la obtencin de prstamos. ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado tambin estudio de ingeniera, es el conjunto de estudios detallados para la construccin, montaje y puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseo de ingeniera que se concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones elctricas, planos de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros civiles, elctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de construccin. Dichos estudios se realizan despus de la fase de preinversin, en razn de su elevado costo y a que podran resultar inservibles en caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos tcnicos del proyecto sino tambin actividades financieras, jurdicas y administrativas. EJECUCIN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la implementacin de la nueva unidad de produccin, tales como compra del terreno, la construccin fsica en si, compra e instalacin de maquinaria y equipos, instalaciones varias, contratacin del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a ejecucin o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo eran planteamientos tericos. PUESTA EN MARCHA: Denominada tambin Etapa De Prueba consiste en el conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e imperfecciones de la instalacin de la instalacin de la infraestructura de produccin, a fin de realizar las correcciones del caso y poner a punto la empresa, para el inicio de su produccin normal. ETAPAS DE OPERACIN. Es la etapa en que el proyecto entra en produccin, inicindose la corriente de ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en

que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir hasta el momento en que termine la vida til del proyecto, periodo en el que se har el anlisis evaluacin de los resultados obtenidos. La determinacin de la vida til de un proyecto puede determinarse por el periodo de obsolescencia del activo fijo ms importante (ejemplo: maquinarias y equipo de procesamiento). Para efecto de evaluacin econmica y financiera, el horizonte o vida til del proyecto mas utilizado es la de 10 aos de operario, en casos excepcionales 15 aos. ETAPA DE EVALUACIN DE RESULTADOS. El proyecto es la accin o respuesta a un problema, es necesario verificar despus de un tiempo razonable de su operacin, que efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervencin del proyecto. De no ser as, se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes. La evaluacin de resultados cierra el ciclo, preguntndose por los efectos de la ltima etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluacin de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes: 1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralizacin), ya entrando en operacin, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes. 2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos futuros.

CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIN. Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos que genera el proyecto durante su vida til se procede a calcular su rendimiento.

Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como el siguiente:

US$ 50.000

US$ 60.000

US$ 70.000

US$ 80.000

0 US$ 120.000

Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las flechas hacia rriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los US$ 120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la inversin inicial, de ah que la flecha se dibuje hacia abajo, los dems valores se representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja positivos. Los nmeros 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la vida til del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, aos o periodos ms largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un ao, ni tampoco demasiados cortos, a no ser las caractersticas del proyecto as lo requieran. Con base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las tcnicas que se acostumbran aplicar en la practica, para determinar la bondad econmica del proyecto as lo requieran. 1. Periodo de recuperacin de la inversin: consiste en determinar leal nmero de periodos necesarios para la recuperacin de la inversin inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un ao, la inversin inicial se recuperara en aproximadamente 2.14aos, calculado de la siguiente manera:

AO

SE RECUPERA

ACUMULADO

01

US$ 50.000

US$ 50.000

02

US$ 60.000

US$ 110.000

Al finalizar el ao 2 la empresa o el proyecto ha recuperado US$ 110.000, le bastaria, por lo tanto, recuperar US$ 10.000 adicionales para cubrir los US$120.000 invertidos al principio. Como en el ao 3 se recupera US$ 70.000, la proporcin del ao necesaria para generar US$ 10.000 faltantes, seria:

US$ 10000 = 0.14 aproximado US$ 70.000 Por lo tanto, el periodo de recuperacin ser de 2.4aos

CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN) Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una tasa de descuento, una inversin inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que es conveniente invertir en esa alternativa. Luego: Para obtener el Valor Actual Neto de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una Tasa de Descuento ( * ) que equivale a la tasa alternativa de inters de invertir el dinero en otro proyecto o medio de inversin. Si se designa como VFn al flujo neto de un perodo n, (positivo o negativo), y se representa a la tasa de actualizacin o tasa de descuento por i (inters), entonces el Valor Actual Neto (al ao cero) del perodo n es igual a: V.A.N = Fn

( 1 + i )n

Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del mercado, o sea el rendimiento mximo que se pude obtener en otras inversiones disponibles con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con dicha tasa se puede calcular el valor presente equivalente, utilizando el procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se suman y a este resultado se le resta el monto de la inversin, obtenindose as el valor en el tiempo. VPN: Sumatoria De Ingresos A Valor Presente Inversin Inicial. 50.000 60.000 70.000 80.000 -

VPN= --------------- + ---------------- + ------------- + -------------120.000 (1+0.28)1 (1+0.28)2 (1+0.28)3 (1+0.28)4

VNP=

39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802

-120.000

VNP= 138.000 -120.000 = 18.865 US$ Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya el proyecto no se aceptara por dar un VPN 0 US$ - 3.568, o sea que representara una perdida, al ser negativa. CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR). Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para una serie de valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar los flujos netos de operacin de un proyecto e igualarlos a la inversin inicial. Para este clculo se debe determinar claramente cual es la Inversin Inicial del proyecto y cuales sern los flujos de Ingreso y Costo para cada uno de los perodos que dure el proyecto de manera de considerar los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemticamente se puede reflejar como sigue:

F? + 0=

F1 (1+d)

F2 (1+d)

+ F3 (1+d)

..............

Fn (1+d)n

Esto significa que se buscar una tasa (d) que iguale la inversin inicial a los flujos netos de operacin del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa que haga el V.A.N. igual a cero.

LAS REGLAS DE DECISIN PARA EL T.I.R. Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es ms conveniente. Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es menos conveniente. Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor presente los flujos de caja. La ecuacin que permite calcular la TIR. Para este caso es la siguiente: 50.000 120.000 = (1+r)1 + (1+r)2 60.000 + (1+r)3 70.000 + (1+r)4 80.000

Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversin inicial, debido a que el proyecto no tiene ms flujos de caja negativos en otros periodos diferentes al momento inicial. En la ecuacin anterior, r es la TIR, ya que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con US$120.000 que es la inversin. Por ensayo se podra encontrar r, pero es un procedimiento bastante dispendioso que hoy en da, afortunadamente ha sido relegado por las calculadoras financieras y el microcomputador. Para el ejemplo la TIR=36.20%anual. Esta tasa se compara con la tasa mnima de rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. La tasa mnima de rendimiento generalmente es la tasa de la oportunidad del mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el proyecto.

CALCULO DE LA RELACIN COSTO BENEFICIO. Este ndice se expresa de dos formas: total y neto (1era. Formula)

IRt =

VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. (2da. Formula).

IRn =

VALOR PRESENTE NETO VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el ndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. En este el denominador coincide con el valor de la inversin inicia. El valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mnima de rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del mercado. Este calculo al tratar el VPN. 1era formula o 1er caso: IRt = 138.885 = 1.16

120.000 2da formula o 2do caso: IRn = 138.865 120.0 120.000 = 18.865 = 15.72%

120.000

En el caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto y en el caso 2, como es mayor que cero se acepta el proyecto. L as tecnicas ilustradas en la seccin anterior, suministraran las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar o rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento econmico. Sin embargo, puede suceder que en la prctica que se acepten proyectos cuyo rendimiento econmico sea inferior al mnimo requerido o que se rechacen proyectos rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con los gustos de los inversionistas, tradicin familiar, aspectos de competencia, saturacin del mercado, etc...

CONCLUSIN Se ha dicho con razn que las valoraciones estrictamente monetarias para definir la factibilidad econmica social de una inversin es una opcin restringida de medicin de impactos generados por esta. Muchas veces los proyectos prometen estados de animo u opiniones, que solo en trminos de percepcin subjetiva se pueden constatar sobre el universo consumidor y que en ultima instancia pueden ser los factores decisivos en la aprobacin o rechazo de una idea proyecto. Son estos los casos en que los intangibles resultan imprescindibles tenerlos en cuenta pero bajo el prisma de su real y efectiva estimacin y no sobre la base de un juicio emprico voluntarista del evaluador o tomador de decisin. Considerar lo efectos intangibles impone la necesidad de sistematizar en un mtodo, mediante la medicin indirecta por encuestas como la que este trabajo ilustra para tratar de encontrar un referente de valoracin necesario y justo. La incorporacin de efectos intangibles en proyectos de inversin, al medir su viabilidad econmica social, pueden representar importantes matices y consideraciones de poltica que repercutan en cambios finales en inversiones aprobadas y/o rechazadas. El mtodo desarrollo en este trabajo, permite constatar que es posible y conveniente a los fines de seleccionar una alternativa de inversin, considerar los aspectos subjetivos o de naturaleza intangible as como los objetivos o calculables en trminos monetarios como son lo diferentes conceptos de costos asociados a las inversiones. B2. ANALISIS DE EDOS FINANCIEROS. 2.-Estados Financieros. Anlisis: es la descomposicin de un todo en partes para conocer cada uno de los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos que cada uno realiza. El anlisis de estados financieros es el proceso crtico dirigido a evaluar la posicin financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros. El anlisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de

las herramientas de anlisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos. Los datos cuantitativos ms importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de mensurabilidad. Interpretacin: es la transformacin de la informacin de los estados financieros a una forma que permita utilizarla para conocer la situacin financiera y econmica de una empresa para facilitar la toma de decisiones. Para una mayor comprensin se define el concepto de contabilidad que es el nico sistema viable para el registro clasificacin y resumen sistemticos de las actividades mercantiles. Entre las limitaciones de los datos contables podemos mencionar: expresin monetaria, simplificaciones y rigieses inherentes a la estructura contable, uso del criterio personal, naturaleza y necesidad de estimacin, saldos a precio de adquisicin, inestabilidad en la unidad monetaria. Importancia relativa del anlisis de estados financieros en el esfuerzo total de decisin Son un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre prstamo, inversin y otras cuestiones prximas. La importancia del anlisis de estados financieros radica en que facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estn interesados en la situacin econmica y financiera de la empresa. Es el elemento principal de todo el conjunto de decisin que interesa al responsable de prstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversin depende de las circunstancias y del momento del mercado. Los tipos de anlisis financiero son el interno y externo, y los tipos de comparaciones son el anlisis de corte transversal y el anlisis de serie de tiempo. Los principales entornos en cuanto a la evaluacin financiera de la empresa: 1. La rentabilidad 2. El endeudamiento 3. La solvencia

4. La rotacin 5. La liquidez inmediata 6. La capacidad productiva

Sus tcnicas de interpretacin son 2: El anlisis y la comparacin. Objetivo de los estados financieros 1. Es proporcionar informacin til a inversores y otorgantes de crdito para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorera. 2. Proporcionar a los usuarios informacin para predecir, comparar y evaluar la capacidad de generacin de beneficios de una empresa. La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros son esencialmente cuestin de criterio y opinin personal. Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias que hacen de la informacin contable un instrumento til para la toma de decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo y de la retroalimentacin, la comparabilidad, la relacin costebeneficio. El SFAC 3 define 10 elementos de los estados financieros de empresas mercantiles: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El activo El pasivo Los fondos propios La inversin de propietarios Las distribuciones a propietarios. El resultado integral.

Los estados financieros Deben contener en forma clara y comprensible todo lo9 necesario para juzgar los resultados de operacin, la situacin financiera de la entidad, los cambios en su situacin financiera y las modificaciones en su capital contable, as como todos aquellos datos importantes y significativos para la gerencia y dems usuarios con la finalidad de que los lectores puedan juzgar adecuadamente lo

que los estados financieros muestran, es conveniente que stos se presenten en forma comparativa. El producto final del proceso contable es presentar informacin financiera para que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones, ahora la informacin financiera que dichos usuarios requieren se centra primordialmente en la: Evaluacin de la situacin financiera Evaluacin de la rentabilidad y Evaluacin de la liquidez

La contabilidad considera 3 informes bsicos que debe presentar todo negocio. El estado de situacin financiera o Balance General cuyo fin es presentar la situacin financiera de un negocio; el Estado de Resultados que pretende informar con relacin a la contabilidad del mismo negocio y el estado de flujo de efectivo cuyo objetivo es dar informacin acerca de la liquidez del negocio. Balance general El estado de situacin financiera tambin conocido como Balance General presenta en un mismo reporte la informacin para tomar decisiones en las reas de inversin y de financiamiento. Balance general: es el informe financiero que muestra el importe de los activos, pasivos y capital, en una fecha especifica. El estado muestra lo que posee el negocio, lo que debe y el capital que se ha invertido. El balance de una empresa presenta la siguiente estructura: Activo Activo circulante Activo Fijo Otros activos Pasivo Pasivo circulante Pasivo fijo Otros pasivos Capital contable Total activo Total pasivo y capital

Activo: recursos de que dispone una entidad para la realizacin de sus fines, por lo que decimos que el activo esta integrado por todos los recursos que utiliza una entidad para lograr los fines para los cuales fue creada.

Activo es el conjunto o segmento cuantificable, de los beneficios econmicos futuros fundamentalmente esperados y controlados por una entidad, representados por efectivo, derechos, bienes o servicios, como consecuencia de transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos identificables y cuantificables en unidades monetarias. El pasivo representa los recursos de que dispone una entidad para la realizacin de sus fines, que han sido aportados por las fuentes externas de la entidad (acreedores), derivada de transacciones o eventos econmicos realizados, que hacen nacer una obligacin presente de transferir efectivo, bienes o servicios; virtualmente ineludibles en el futuro, que renan los requisitos de ser identificables y cuantificables, razonablemente en unidades monetarias. Capital contable es el derecho de los propietarios sobre los activos netos que surge por aportaciones de los dueos, por transacciones y otros eventos o circunstancias que afectar una entidad y el cual se ejerce mediante reembolso o distribucin. El orden en el que se presentan las cuentas es: Activo: las cuantas se recogen de mayor a menor liquidez Pasivo: el orden es de mayor a menor grado de exigencia. Formato del balance general: 1. Encabezado (nombre del negocio, ttulo del estado financiero, fecha, moneda) 2. Ttulo para el activo 3. Subclasificaciones del activo 4. Total de activo 5. Titulo para pasivo 6. Subclasificacion del pasivo 7. Total de pasivos 8. Titulo para el capital 9. Detalles de cambio en el capital 10. Total de pasivo y capital Estado de resultados. Trata de determinar el monto por el cual los ingresos contables superan a los gastos contables, al remanente se le llama resultado, el cual puede ser positivo o negativo.

Si es positivo se le llama utilidad y si es negativo se le denomina perdida. El formato del estado de resultados se compone de 1. 2. 3. 4. Encabezado Seccin de ingresos Seccin de gastos Saldo de utilidad neta o prdida neta.

Si los ingresos son mayores que los gastos la diferencia se llama utilidad neta, la utilidad neta aumenta el capital, pero si los gastos son mayores que los ingresos, la compaa habra incurrido en una prdida neta consecuentemente habr una disminucin en la cuenta de capital. Estado de flujo de efectivo Es un informe que incluye las entradas y6 salidas de efectivo para as determinar el saldo final o el flujo neto de efectivo, factor decisivo para evaluar la liquidez de un negocio. El estado de flujo de efectivo es un estado financiero bsico que junto con el balance general y el estado de resultados proporcionan informacin acerca de la situacin financiera de un negocio. Ilustracin simplificada del estado de flujo de efectivo Saldo inicial ( + ) Entradas de efectivo ( - ) Salidas de efectivo ( = ) Saldo final de efectivo (excedente o faltante) Los estados financiero deben reflejar una informacin financiera que ayude al usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversin y el nivel percibido de riesgo implcito.

USO DE RAZONES FINANCIERAS El anlisis de razones evala el rendimiento de la empresa mediante mtodos de clculo e interpretacin de razones financieras. La informacin bsica para el anlisis de razones se obtiene del estado de resultados y del balance general de la empresa. El anlisis de razones de los estados financieros de una empresa es importante para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia. TIPOS DE COMPARACIONES DE RAZONES El anlisis de razones no es slo la aplicacin de una frmula a la informacin financiera para calcular una razn determinada; es ms importante la interpretacin del valor de la razn. Existen dos tipos de comparaciones de razones: 1. Anlisis de corte transversal

Implica la comparacin de las razones financieras de diferentes empresas al mismo tiempo. Este tipo de anlisis, denominado referencia (benchmarking), compara los valores de las razones de la empresa con los de un competidor importante o grupo de competidores, sobre todo para identificar reas con oportunidad de ser mejoradas. Otro tipo de comparacin importante es el que se realiza con los promedios industriales. Es importante que el analista investigue desviaciones significativas hacia cualquier lado de la norma industrial. El anlisis de razones dirige la atencin slo a las reas potenciales de inters; no proporciona pruebas concluyentes de la existencia de un problema. 2. Anlisis de serie de tiempo

Evala el rendimiento financiero de la empresa a travs del tiempo, mediante el anlisis de razones financieras, permite a la empresa determinar si progresa segn lo planeado. Las tendencias de crecimiento se observan al comparar varios aos, y el conocerlas ayuda a la empresa a prever las operaciones futuras. Al igual que en el anlisis de corte transversal, es necesario evaluar cualquier cambio significativo de una ao a otro para saber si constituye el sntoma de un problema serio.

3.

Anlisis combinado

Es la estrategia de anlisis que ofrece mayor informacin, combina los anlisis de corte transversal y los de serie de tiempo. Permite evaluar la tendencia de comportamiento de una razn en relacin con la tendencia de la industria. CATEGORAS DE RAZONES FINANCIERAS Las razones financieras se dividen por conveniencia en cuatro categoras bsicas:

Razones Razones Razones Razones

de liquidez de actividad de deuda de rentabilidad

Cuadro comparativo de las principales razones de liquidez


RAZONES MIDEN IMPORTANCIA CORTO PLAZO IMPORTANCIA LARGO PLAZO xxx xxx xxx xxx

LIQUIDEZ ACTIVIDAD RIESGO DEUDA RENTABILIDAD RENDIMIENTO

Dato importante es que las razones de deuda son tiles principalmente cuando el analista est seguro de que la empresa sobrevivir con xito el corto plazo. ANLISIS DE LA LIQUIDEZ Refleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo conforma se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la posicin financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga sus facturas. Capital de trabajo neto. En realidad no es una razn, es una medida comn de la liquidez de una empresa. Se calcula de la manera siguiente: Capital de trabajo neto = Activo circulante Pasivo circulante Razn circulante. Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo, se expresa de la manera siguiente:

Razn circulante =

Activo Circulante Pasivo Circulante

Importante: Siembre que la razn circulante de una empresa sea 1 el capital de trabajo neto ser 0. Razn rpida (prueba del cido) Es similar a la razn circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual generalmente es el menos lquido de los Activos circulantes, debido a dos factores que son: a) Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad. b) El inventario se vende normalmente al crdito, lo que significa que se transforma en una cta. por cobrar antes de convertirse en dinero. Se calcula de la siguiente manera: Razn Rpida = Activo Circulante - Inventario Pasivo Circulante La razn rpida proporciona una mejor medida de la liquides generalmente solo cuando el inventario de una empresa no tiene la posibilidad de convertirse en efectivo con facilidad. Si el inventario el lquido, la Razn Circulante es una medida aceptable de la liquidez general. ANLISIS DE ACTIVIDAD Miden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo. Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente inadecuadas, porque las diferencias en la composicin de las cuentas corrientes de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez. Rotacin de inventarios Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa. Se calcula de la siguiente manera:

Rotacin de inventarios = Costo de ventas Inventario La rotacin resultante slo es significativa cuando se compara con la de otras empresas de la misma industria o con una rotacin de inventarios anterior de la empresa. La rotacin de inventarios se puede convertir con facilidad en una duracin promedio del inventario al dividir 360 (el nmero de das de un ao) entre la rotacin de inventarios. Este valor tambin se considera como el nmero promedio de das en que se vende el inventario. Perodo promedio de cobro Se define como la cantidad promedio de tiempo que se requiere para recuperar las cuentas por cobrar. Se calcula de la siguiente manera: Periodo promedio de cobro = Cuentas por cobrar Ventas promedio por da .

Cuentas por cobrar Ventas Anuales 360

El perodo promedio de cobro es significativo slo en relacin con las condiciones de crdito de la empresa. Periodo promedio de pago Es la cantidad promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar. Se calcula de manera similar al periodo promedio de cobro:

Periodo promedio de pago =

Cuentas por cobrar Compras promedio por da

Cuentas por cobrar

Compras Anuales 360 La dificultad para calcular esta razn tiene su origen en la necesidad do conocer las compras anuales (un valor que no aparece en los estados financieros publicados). Normalmente, las compras se calculan como un porcentaje determinado del costo de los productos vendidos. Esta cifra es significativa slo en relacin con la condiciones de crdito promedio concedidas a la empresa. Los prestamistas y los proveedores potenciales de crdito comercial se interesan sobre todo en el periodo promedio de pago porque les permite conocer los patrones de pago de facturas de la empresa. Rotacin de los activos totales Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotacin de activos totales de una empresa, mayor ser la eficiencia de utilizacin de sus activos. Esta medida es quiz la ms importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero. Se calcula de la siguiente manera: Rotacin de activos totales = Ventas Activos totales

Una advertencia con respecto al uso de esta razn se origina del hecho de que una gran parte de los activos totales incluye los costos histricos de los activos fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos ms antiguos o ms recientes que otras, pueden ser engaosa la comparacin de la rotacin de los activos totales de dicha empresa. Debido a la inflacin y a los valores contables de activos histricos, las empresas con activos ms recientes tendrn rotaciones menores que las empresas con activos mas antiguos. Las diferencias en estas medidas de rotacin podran ser el resultado de activos ms costosos y no de eficiencias operativas. Por tanto el gerente de finanzas debe ser cauteloso al usar esta razn de corte transversal. ANLISIS DE LA DEUDA El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor

sea la deuda que la empresa utiliza en relacin con sus activos totales, mayor ser lu apalancamiento financiero. Razn de deuda Mide la proporcin de los activos totales financiados por los acreedores de la empresa, cuanto ms alta sea esta razn, mayor ser la cantidad de dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades. Razn de deuda = Pasivos totales Activos totales

Razn de la capacidad de pago de intereses Mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razn, mayor ser el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietario. Utilidad antes Razn de la capacidad = impuestos de pago de intereses Intereses de intereses e

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD Existen muchas medidas de rentabilidad, la cual relaciona los rendimientos de la empresa con sus ventas, activos o capital contable. Estados de resultados de formato comn Son aquellos en los que cada partida se expresa como un porcentaje de las ventas, son tiles especialmente para comparar el rendimiento a travs del tiempo. Margen de utilidad bruta Mide el porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de que la empresa pag sus productos. Margen de utilidad bruta = Ventas - Costo de ventas Ventas = Utilidad bruta Ventas

Margen de utilidad operativa Calcula el porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Se usa comnmente para medir el xito de la empresa en relacin con las utilidades sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor. Margen de utilidad neta = Utilidad neta despus de impuestos Ventas

Rendimiento sobre los activos Determina la eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos disponibles; tambin conocido como rendimiento sobre la inversin. Cuanto ms alto sea mejor. Rendimiento activos sobre los = Utilidad neta despus de impuestos Activos Totales

Rendimiento sobre el capital contable Estima el rendimiento obtenido de la inversin de los propietarios en la empresa. Cuanto mayor sea el rendimiento mejor para los propietarios. Rendimiento sobre capital contable el = Utilidad neta despus de impuestos Capital contable

B3 Fuentes de Financiamiento. Introduccin........ En el trabajo a continuacin se har un completo estudio de distintos aspectos de gran importancia en el mundo de la Administracin Financiera y actividades comerciales de las organizaciones, como son, Los Financiamientos a Corto Plazo constituidos por los Crditos Comerciales, Crditos Bancarios, Pagars, Lneas de Crdito, Papeles Comerciales, Financiamiento por medio de las Cuentas por Cobrar y Financiamiento por medio de los Inventarios. Por otra parte se encuentran los Financiamientos a Largo Plazo constituidos por las Hipotecas, Acciones, Bonos y Arrendamientos Financieros.

A cada uno de los puntos ya nombrados sern estudiados desde el punto de vista de sus Significado, Ventajas, Desventajas, Importancia y Formas de Utilizacin; Para de esta manera comprender su participacin dentro de las distintas actividades comerciales que diariamente se realizan. Crdito Comercial. Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos.. Importancia.

El crdito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los pasivos a corto plazo de la empresa a la obtencin de recursos de la manera menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una forma de crdito comercial. Son los crditos a corto plazo que los proveedores conceden a la empresa. Entre estos tipos especficos de cuentas por pagar figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesin de la mercanca y pagarv por ellas en un plazo corto determinado, las Aceptaciones Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el futuro, los Pagars que es un reconocimiento formal del crdito recibido, la Consignacin en la cual no se otorga crdito alguno y la propiedad de las mercancas no pasa nunca al acreedor a la empresa. Mas bien, la mercanca se remite a la empresa en el entendido de que sta la vender a beneficio del proveedor retirando nicamente una pequea comisin por concepto de la utilidad. Ventajas. * Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos. * Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales. Desventajas

* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae como consecuencia una posible intervencin legal. * Si la negociacin se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas. Formas de Utilizacin. Cuando y como surge el Crdito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el crdito. Tradicionalmente, el crdito surge en el curso normal de las operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que implican los pagos que efectuar mas adelante o acumula sus adeudos con sus proveedores, est obteniendo de ellos un crdito temporal. Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que esperan que se les page cuando otorgan el crdito. Las condiciones de pago clsicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos ms liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la opinin que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa Una cuenta de Crdito Comercial nicamente debe aparecer en los registros cuando ste crdito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo, en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crdito comercial no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaa. 1.2.- Crdito Bancario. Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales. Importancia. El Crdito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las empresas hoy en da de obtener un financiamiento necesario. Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de prstamo de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan la mayora de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la eleccin de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que el banco podr auxiliar a la empresa a satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que sta tenga y en el momento en que se presente. Ventajas. * Si el banco es flexible en sus condiciones, habr mas probabilidades de negociar un prstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la sita en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades. * Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al capital. Desventajas.

* Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la facilidad de operacin y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa. * Un Crdito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe cancelar espordicamente al banco por concepto de intereses. Formas de Utilizacin. Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prestamos del banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresin de que es competente. Si se va en busca de un prstamo, habr que presentarse con el funcionario correspondiente con los datos siguientes: a) La finalidad del prstamo. b) La cantidad que se requiere. c) Un plan de pagos definido. d) Pruebas de la solvencia de la empresa. e) Un plan bien trazado de cmo espera la empresa desenvolverse en el futuro y lograr una situacin que le permita pagar el prstamo. f) Una lista con avales y garantas colaterales que la empresa est dispuesta a ofrecer, si las hay y son necesarias. El costo de intereses vara segn el mtodo que se siga para calcularlos. Es preciso que la empresa sepa siempre cmo el banco calcula el inters real por el prstamo. Luego que el banco analice dichos requisitos, tomar la decisin de otorgar o no el crdito. 1.3.- Pagar. Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagar, comprometindose a pagar a su presentacin, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unin de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al portador. Importancia. Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prestamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. La mayor parte de los pagars llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento a su vencimiento, o puede surgir algn obstculo que requiera accin legal.. Ventajas. Es pagadero en efectivo. Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operacin comercial. Desventajas. * Puede surgir algn incumplimiento en el pago que requiera accin legal.

Formas de Utilizacin. Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prestamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional de pagar cierta cantidad en efectivo establecindose tambin la cuota de inters que se carga por la extensin del crdito por cierto tiempo. El inters para fines de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en base a 360 das por ao ; Debe ser pagadero a favor de una persona designado puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentacin o en cierto tiempo fijo y futuro determinable. Cuando un pagar no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor que protesta paga al notario pblico una cuota por la preparacin de los documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al girador, quien est obligado a reembolsarlos. El notario pblico aplica el sello de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los intereses acumulados al monto del pagar, firmndolo y estampando su propio sello notarial. 1.4.- Lnea de Crdito. La Lnea de Crdito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un perodo convenido de antemano. Importancia. Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta una cantidad mxima, y dentro de cierto perodo, en el momento que lo solicite. Aunque por lo general no constituye una obligacin legal entre las dos partes, la lnea de crdito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociacin de un nuevo prstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos. Ventajas. * Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta. Desventajas. * Se debe pagar un porcentaje de inters cada vez que la lnea de crdito es utilizada. * Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garanta colateral antes de extender la lnea de crdito. * Se le exige a la empresa que mantenga la lnea de crdito "Limpia", pagando todas las disposiciones que se hayan hecho. Formas de Utilizacin. El banco presta a la empresa una cantidad mxima de dinero por un perodo

determinado. Una vez que se efecta la negociacin, la empresa no tiene mas que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un documento que indica que la empresa dispondr de esa suma, y el banco transfiere fondos automticamente a la cuenta de cheques. El Costo de la Lnea de Crdito por lo general se establece durante la negociacin original, aunque normalmente flucta con la tasa prima. Cada vez que la empresa dispone de una parte de la lnea de crdito paga el inters convenido. Al finalizar el plazo negociado originalmente, la lnea deja de existir y las partes tendrn que negociar otra si as lo desean. 1.5.- Papeles Comerciales. Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los pagars no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los bancos, las compaas de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales excedentes. Importancia. Las empresas pueden considerar la utilizacin del papel comercial como fuente de recursos a corto plazo no slo porque es menos costoso que el crdito bancario sino tambin porque constituye un complemento de los prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en los perodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los limites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo. Ventajas. * El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el Crdito Bancario. * Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de trabajo. Desventajas. * Las emisiones de Papel Comercial no estn garantizadas. * Deben ir acompaados de una lnea de crdito o una carta de crdito en dificultades de pago. * La negociacin acarrea un costo por concepto de una tasa prima. Formas de Utilizacin. El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a travs de los cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor. Si el papel se vende a travs de un agente, se dice que est colocada con el agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo general retira una comisin de 1/8 % del importe total por

manejar la operacin. Por ltimo, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de calidad media. El de primera calidad es el emitido por el mas confiable de todos los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los clientes slo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una investigacin cuidadosa. El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente % debajo de la tasa prima porque, sea que se venda directamente o a travs del agente, se eliminan la utilidad y los costos del banco. El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un ao. No se requiere un saldo mnimo En algunos casos, la emisin va acompaada por una lnea de crdito o por una carta de crdito, preparada por el emisor para asegurar a los compradores que, en caso de dificultades con el pago, podr respaldar el papel mediante un convenio de prstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la tasa de inters real. 1.6.- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar. Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella. Importancia. Es un mtodo de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crdito. No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo del departamento de crdito, como contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general ms costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prcticamente sin ningn retraso costo. Ventajas. * Es menos costoso para la empresa. * Disminuye el riesgo de incumplimiento. * No hay costo de cobranza. Desventajas. * Existe un costo por concepto de comisin otorgado al agente. * Existe la posibilidad de una intervencin legal por incumplimiento del contrato. Formas de Utilizacin.

Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor (agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien acta como departamento de crdito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayora de las cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir, que si el agente no logra cobrar, la empresa tendr que rembolsar el importe ya sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la cuenta incobrable por otra mas viable. 1.7.- Financiamiento por medio de los Inventarios. Es aquel en el cual se usa el inventario como garanta de un prstamo en que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesin garanta en caso de que la empresa deje de cumplir Importancia. Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas especficas de financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depsito en Almacn Pblico, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garanta Flotante y la Hipoteca. Ventajas. * Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario de Mercanca * Brinda oportunidad a la organizacin de hacer mas dinmica sus actividades. Desventajas. * Le genera un Costo de Financiamiento al deudor. * El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garanta en caso de no poder cancelar el contrato. Formas de Utilizacin. Por lo general al momento de hacerse la negociacin, se exige que los artculos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los artculos, de manera que si se hace necesario tomar posesin de ellos el acto no sea materia de controversia. El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que se celebra con el banco especfica no slo la garanta sino tambin los derechos del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores firmarn esta clase de convenios en nombre de su empresa cuando se den garantas tales como el inventaro.

Adems del convenio de garanta, se podrn encontrar otros documentos probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se celebre, para le empresa se generar un Costo de Financiamiento que comprende algo mas que los intereses por el prstamo, aunque ste es el gasto principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspeccin por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte de la obligacin de la empresa de conservar el inventario de manera que no disminuya su valor como garanta. Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra prdida por incendio o robo. 2.- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo. 2.1.- Hipoteca. Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del prstamo. Importancia. Es importante sealar que una hipoteca no es una obligacin a pagar ya que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le ser arrebatada y pasar a manos del prestatario. Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es obtener algn activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad de pago por medio de dicha hipoteca as como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese generados. Ventajas. * Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener ganancia por medio de los intereses generados de dicha operacin. Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el prstamo. El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien Desventajas. Al prestamista le genera una obligacin ante terceros. Existe riesgo de surgir cierta intervencin legal debido a falta de pago. Formas de Utilizacin. La hipoteca confiere al acreedor una participacin en el bien. El acreedor tendr acudir al tribunal y lograr que la mercanca se venda por orden de ste para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido cancelado el prstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado por medio de los bancos. 2.2.- Acciones.

Las acciones representan la participacin patrimonial o de capital de un accionista dentro de la organizacin a la que pertenece. Importancia. Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participacin y lo que le corresponde a un accionista por parte de la organizacin a la que representa, bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionista, derechos preferenciales, etc. Ventajas. * Las acciones preferentes dan el nfasis deseado al ingreso. * Las acciones preferentes son particularmente tiles para las negociaciones de fusin y adquisicin de empresas. Desventajas * El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas. * El costo de emisin de acciones es alto. Formas de Utilizacin. Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que forman parte del capital contable de la empresa y su posesin da derecho a las utilidades despus de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los activos de la misma,. Tambin hasta cierta cantidad, en caso de liquidacin; Y por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que representan la participacin residual que confiere al tenedor un derecho sobre las utilidades y los activos de la empresa, despus de haberse satisfecho las reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta razn se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de vencimiento. Qu elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones Preferentes o en su defecto Comunes? Se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como fuente de recurso a largo plazo para el inversionista. Cmo vender las Acciones? Las emisiones mas recientes se venden a travs de un suscriptor, el mtodo utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de suscripcin el cual se hace por medio de un corredor de inversiones. Despus de haber vendido las acciones, la empresa tendr que cuidar su valor y considerar operaciones tales como el aumento del nmero de acciones, la disminucin del numero de acciones, el listado y la recompra. 2.3.-Bonos. Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en

una futura fecha determinada, en unin a los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas. Importancia. Cuando una sociedad annima tiene necesidad de fondos adicionales a largo plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisin de acciones adicionales del capital o de obtener prstamo expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisin de bonos puede ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades annimas. El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario. Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono posiblemente goce de mayor proteccin a su inversin, el tipo de inters que se paga sobre los bonos es, por lo general, inferior a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa. Ventajas. * Los bonos son fciles de vender ya que sus costos son menores. * El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas. * Mejoran la liquidez y la situacin de capital de trabajo de la empresa. Desventajas. * La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado Formas de Utilizacin. Cada emisin de bonos est asegurada por una hipoteca conocida como "Escritura de Fideicomiso". El tenedor del bono recibe una reclamacin o gravamen en contra de la propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el prstamo. Si el prstamo no es cubierto por el prestatario, la organizacin que el fideicomiso puede iniciar accin legal a fin de que se saque a remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a deudo Al momento de hacerse los arreglos para la expedicin e bonos, la empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los bonos debido a que stos sern emitidos por medio de un banco y pueden ser transferidos, ms adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a un banco o una organizacin financiera para hacerse cargo del fideicomiso. La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la propiedad hipotecada al fideicomisario Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el

prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar una posible cancelacin anticipada del prstamo. Los intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos sobre acciones se declaran a discrecin del consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en prstamo resultar en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses del propio prstamo. 2.4.- Arrendamiento Financiero. Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes(acreedor) y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante un perodo determinado y mediante el pago de una renta especfica, sus estipulaciones pueden variar segn la situacin y las necesidades de cada una de las partes. Importancia. La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes inmediato o de emprender una accin no prevista con el fin de aprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la operacin. El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la empresa recurrir a este medio para adquirir pequeos activos. Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto como gasto de operacin, por lo tanto la empresa tiene mayor deduccin fiscal cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es la nica forma de financiar la adquisicin de activo. El riesgo se reduce porque la propiedad queda con el arrendado, y ste puede estar dispuesto a operar cuando otros acreedores rehsan a financiar la empresa. Esto facilita considerablemente la reorganizacin de la empresa. Ventajas. * Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las oportunidades que ofrece. * Evita riesgo de una rpida obsolescencia para la empresa ya que el activo no pertenece a lla. * Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeas en caso de quiebra. Desventajas. * Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado. * Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de intereses. La principal desventaja del arrendamiento es que resulta ms costoso que la

compra de activo. Forma de Utilizacin. Consiste en dar un prstamo a plazo con pagos peridicos obligatorios que se efectan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario(la empresa) pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservar en cambio cuando lo haya comprado). La mayora de los arrendamiento son incancelables, lo cual significa que la empresa est obligada a continuar con los pagos que se acuerden an cuando abandone el activo por no necesitarlo mas. En todo caso, un arrendamiento no cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses que se compromete. Una caracterstica distintiva del arrendamiento financiero es que la empresa(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del mismo corresponda al arrendador Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos exceder al precio original de compra, porque la renta no slo debe restituir el desembolso original del arrendador, sino tambin producir intereses por los recursos que se comprometen durante la vida del activo. Conclusin...... Podemos concluir sealando la importancia que tienen tanto los financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las distintas organizaciones, brindndole la posibilidad a dichas instituciones de mantener una economa y una continuidad de sus actividades comerciales estable y eficiente y por consecuencia otorgar un mayor aporte al sector econmico al cual participan. B4. Presupuestos y Pronosticos. PRESUPUESTO Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye: Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin.

Sistemas Presupustales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupustales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico. Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o esta basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos. Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa. Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos. Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente definida. El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el proceso de presupuestacin, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempean dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin y de comportamiento. La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la formalizacin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen una influencia personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad. El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas: Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a

cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo. Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes. Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores. Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas. Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

CONTROL PRESUPUESTARIO El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones. La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecucin (medios), mientras que la

caracterstica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin. La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones: Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones. Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de realizar. Integrador Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. Coordinador

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias. Operaciones Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible. Recursos No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya: Presupuesto de efectivo. Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione: Una herramienta analtica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeo. El soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso.

Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, adems de: Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. Obligan a realizar un auto anlisis peridico. Facilitan el control administrativo. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo apagando fuegos, en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes: Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes: 1. Segn la Flexibilidad Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados.

Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector publico. Flexibles o Variables Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa. Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad. Su clave es la diferenciacin del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida. 2. Segn el Periodo que Cubran La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, pueden haber presupuestos: 2.1 A corto plazo Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos.

2.2 A largo plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc. Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente. 3. Segn el Campo de Aplicabilidad en la Empresa 3.1 Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas: Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son: Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de compras Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de publicidad Presupuesto de investigacin y desarrollo Presupuesto de administracin.

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica. A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de la situacin. Beneficios: Define objetivos bsicos de la empresa. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. Facilita el control de las actividades. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones: El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin. 3.2 Presupuesto de Operacin Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)

3.2.1 Presupuesto de Ventas Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo. Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronstico puede realizarse en diferentes niveles de la compaa.

Anlisis de Tendencias: Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propsitos de prediccin: Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio mvil. Tendencias Cclicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo. Tendencias Estacinales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios aos.

Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son prcticamente intiles en los momentos en que cambian las tendencias econmicas o cuando las condiciones del mercado estn cambiando rpidamente. La probable continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin. El mayor beneficio que se puede derivar de una anlisis de tendencias de las ventas ocurre cuando ste se emplea conjuntamente con un anlisis de correlacin, evaluacin del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc. Indicadores Econmicos y Anlisis de Correlacin: Un indicador econmico es un ndice estadstico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro ndice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cules son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si estn sobre o por debajo de los ndices dependientes. La relacin entre dos o ms ndices puede ser lineal o no. Una relacin lineal existe cuando el ndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente constante. Una relacin curvilnea ocurre cuando el ndice de cambio vara en distintas magnitudes. La lnea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de lnea de regresin. Desde un punto de vista matemtico, la cercana de correlacin entre una variable dependiente y una o ms variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin, que mide la afinidad entre dos series de datos. Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente. Investigacin de Motivacin:

Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la sicologa, sociologa y antropologa. Estimacin de Vendedores: Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes. Observaciones: La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es l pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

l pronostico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre. 3.2.2 Presupuesto de Produccin Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso: Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. 3.2.3 Presupuesto de Mano de Obra (PMO) Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes: Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria

3.2.4 Presupuesto de Gasto de Fabricacin Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentacin: Horas - hombres requeridas. Operatividad de maquinas y equipos. Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones: Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

3.2.5 Presupuesto de Costo de Produccin Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Caractersticas:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requiere los mismo materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

3.2.6 Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM) Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. 3.2.7 Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV) Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas: Comprende todo el Marketing. Es base para calcular el Margen de Utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Amplia mercado de consumidores. Se realiza a todo costo.

Desventajas: No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado.

3.2.8 Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA) Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle

operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Caractersticas: Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

Observaciones: Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.

3.3 Presupuesto Financiero Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende: Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos). Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto). Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso). Caja final. Caja inicial. Caja mnima.

Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales. 3.4 Presupuesto de Tesorera Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres. 3.5 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. 4. Segn en el Sector en el cual se Utilicen 4.1 Pblicos Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades oficiales. Clasificacin: 4.1.1 De los Recursos (Ingresos) Pblicos: Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) pblicos, con la finalidad de realizar anlisis y proyecciones de tipo econmico y financiero que se requiere en un perodo determinado. Su clasificacin depende del tipo de anlisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son: De acuerdo a su periodicidad Econmica Por sectores de origen

De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma peridica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusin, seran los que no cumplen con estos requisitos. De acuerdo al Artculo 14 de Ley Orgnica de Rgimen Presupuestario Venezolano: "Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crdito pblico, de Leyes que originen ingresos de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de tres aos y de la venta de activos propiedad del Estado".

No obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben considerarse tambin como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artculo 17 de la misma Ley que al efecto establece: "Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artculo 3 de la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podr incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del ao de presentacin del Proyecto de Presupuesto". "Esta fuente de financiamiento tendr carcter de ingreso extraordinario". Econmica: segn esta clasificacin los ingresos pblicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnizacin por prdidas o daos a la propiedad, cobros de prstamos otorgados, disminucin de existencias, etc. Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de prstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtencin de prstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.) Por Sectores de Origen: esta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura econmica de Venezuela, donde una elevada proporcin de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayora de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha clasificacin presenta el esquema siguiente: Sector Externo: Ingresos Petroleros Ingresos del Hierro Utilidad Cambiaria Endeudamiento Externo

Sector Interno: Impuestos

Tasas Dominio Territorial Endeudamiento Interno Otros Ingresos

4.1.2 De los Egresos Pblicos: (Gastos Pblicos) Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos pblicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando adems informacin para el estudio general de la economa y de la poltica econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un perodo determinado. A continuacin se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) pblico previsto en el presupuesto: Clasificacin Institucional: a travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los crditos presupuestarios, en un perodo determinado, para el cumplimiento de sus objetivos. Clasificacin por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector pblico aplica en el desarrollo de su proceso productivo. Clasificacin Econmica: ordena los gastos pblicos de acuerdo con la estructura bsica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones pblicas con el sistema, adems permite analizar los efectos de la actividad pblica sobre la economa nacional. Descripcin de los principales rubros de la Clasificacin Econmica: Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o produccin, la renta de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema econmico para financiar gastos de esas caractersticas. Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversin real y las transferencias de capital que se efectan con ese propsito a los exponentes del sistema econmico.

Clasificacin Sectorial: sta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificacin por Programa: sta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Clasificacin Regional: permite ordenar el gasto segn el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector pblico, en el mbito regional. Clasificacin Mixta: son combinaciones de los gastos pblicos, que se elaboran con fines de anlisis y toma de decisiones. Esta clasificacin permite mostrar una serie de aspectos de gran inters, que posibilitan el estudio sistemtico del gasto pblico y la determinacin de la Poltica Presupuestaria para un perodo dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas ms usadas: Institucional por Programa Institucional por la Naturaleza del Gasto Institucional Econmico Institucional Sectorial Por objeto del Gasto Econmico Sectorial Econmica Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

4.2 Privados Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin. 5. Otras Clasificaciones 5.1 Por su Contenido Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa.

5.2 Por la Tcnica de Valuacin Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

Estndar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

5.3 Por su Reflejo en los Estados Financieros De Posicin Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada. De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes.

5.4 Por las Finalidades que Pretende De Promocin: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal. De Aplicacin: Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la Empresa. De Fusin: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades.

5.5 Por reas y Niveles de Responsabilidad Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una compaa. 5.6 Por Programas Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo. 5.7 Base Cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea. En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica que sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones. Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los aos empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la definicin de las partidas que lo componen. El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas

indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo beneficio. Esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos. Sntomas para Justificar su Empleo: Sntomas Administrativos: El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal. No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa una nueva actividad. No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas actividades ms atractivas y rentables para la empresa. No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organizacin.

Sntomas Financieros: Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administracin. Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas. Cambios en la organizacin motivadas por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de los costos.

Metodologa para Aplicar PBC: Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planeacin. Determinar las unidades o paquetes de decisin. Analizar las unidades de decisin. Jerarquizar estas unidades de decisin. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual. Controlar administrativamente los resultados.

5.8 De Trabajo Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras: 1. PREVISIN 2. PLANEACIN 3. FORMULACIN 3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los: 3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a: 4. APROBACIN La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al: 5. PRESUPUESTO DEFINITIVO Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el perodo al cual se refiera.

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO VENEZOLANO La planificacin del desarrollo econmico y social constituye una de las responsabilidades fundamentales del sector pblico; el sistema de planificacin est constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una funcin especifica, complementaria por los dems; y que, dentro de ellos, al Plan Anual Operativo le corresponde la concrecin de los planes de largo y mediano plazo. Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del Sector Pblico, a travs del cual se procura la definicin concreta y la materializacin de los objetivos de dicho sector. La concepcin moderna del presupuesto est sustentado en el carcter de integridad de la tcnica financiera, ya que el presupuesto no slo es concebido como una mera expresin financiera del plan de gobierno, sino como una

expresin ms amplia pues constituye un instrumento del sistema de planificacin, que refleja un a poltica presupuestaria nica. Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las diversas etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos igualmente importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estn debidamente coordinados. 1. Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestin de apoyo a la accin pblica, que contiene las directrices a seguir: reas estratgicas, programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas, as como la expresin financiera para acometerlas. Presupuesto: es la expresin financiera para apoyar la ejecucin de las acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)

2.

C. ADMINISTRACIN DE MERCADOTECNIA. C 1. Identificacin de las estructuras del mercado. La mercadotecnia es una palabra que posee muchas definiciones y sin embargo, todas guardan un parecido entre si; podemos decir que la mercadotecnia "es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a travs de procesos de intercambio". Segn la American Marketing Association (AMA) la mercadotecnia es "el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precios, premiacin y distribucin de ideas, mercancas y tcnicas para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales". Existen algunas premisas sobre las que descansa el concepto de mercadotecnia, y estas son: La organizacin concibe que su misin es satisfacer un conjunto de deseos y necesidades de un grupo determinado de clientes; adems, reconoce que para satisfacer esos deseos se requiere de un buen programa de investigacin de mercados para saber cuales son tales deseos. La organizacin reconoce que todas las actividades de la compaa que tiendan a afectar a los clientes deben ser puestas bajo un control de mercadotecnia integrado. La organizacin cree que el desempear una buena labor para satisfacer a sus clientes le ganara la lealtad de ellos, su preferencia y su buena opinin. Orientacin de la mercadotecnia. MERCADO DEL CONSUMIDOR En este tipo de mercado los bienes y servicios son rentados o comprados por individuos para su uso personal, no para ser comercializados. El mercado del consumidor es el ms amplio que existe en un pas. El mercado consumidor es segmentado por lmite de edad, sexo, nivel de renta entre otros factores. Esas Caractersticas contribuyen a la existencia de mercados potenciales que los consumidores podran hacerlo en el presente inmediato o en el futuro. MERCADO INDUSTRIAL Esta formado por individuos y organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la produccin de otros bienes y servicios: dichas adquisiciones tan orientadas hacia un fin posterior. En este mercado industrial se razona mas la compra, utilizando mtodos mas sofisticados (requerimientos atrevas de computadoras) o sencillos (a travs de cotizaciones

de pocos proveedores) pero siempre se hacen evaluaciones de quienes estn ofreciendo mejores precios, mejor tiempo de entrega ms crditos, se compra ms volmenes y se planea la compra; en este tipo de mercado existen pocos compradores en comparacin con el mercado del consumidor, la compra se hace con fines de lucro. Estos mercados se encuentran formados por empresas manufactureras, productores agrcolas, industria de la construccin, industrias extractivas, industrias de la transformacin, entre otras. |MERCADO GUBERNAMENTAL Este mercado esta formado por las instituciones del gobierno o del sector publico que adquieren los bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones. Estn funciones son de principalmente de tipo social: por ejemplo, drenaje, pavimentacin, limpieza, dado que el gobierno actualmente maneja una diversidad de actividades, se ha convertido en un gran mercado para revendedores y productores. El gobierno compra muebles, equipo de oficina, combustible, papelera, ropa. El mercado del gobierno no persigue un consumo personal ni tampoco el lucro; compra una mezcla de productos que considera necesarios para lograr el mantenimiento de la sociedad. MERCADO DE REVENDEDORES Esta formado por individuos y organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios a otros; a este mercado se le llama tambin de distribuidores o comercial y esta conformado por mayoristas, minoristas, agentes, corredores. Los revendedores tambin compran muchos bienes y servicios para operar su negocio suministros y equipos de oficina, bodegas, equipo para manejar materiales, servicios legales, servicios elctricos y suministros para el mantenimiento.. MERCADO DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Son aquellas instituciones tan diversas como iglesias, universidades, museos, hospitales y otras instituciones de atencin medica, partidos polticos, sindicatos e instituciones de caridad. Administracin de la mercadotecnia La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de la creacin, ofrecimiento e intercambio de productos de valores con otros. Esta definicin de mercadotecnia se basa en los conceptos esenciales siguientes: necesidades,

deseos y demandas, productos, valor, costo y satisfaccin, intercambio, transacciones y relaciones, mercados, y mercadotecnia y expertos en mercadotecnia. El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se desarrollan distintas tcnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto. La actividad del marketing incluye la planificacin, organizacin, direccin y control de la toma de decisiones sobre las lneas de productos, los precios, la promocin y los servicios postventa. En estas reas el marketing resulta imprescindible; en otras, como en el desarrollo de las nuevas lneas de productos, desempea una funcin de asesoramiento. Adems, es responsable de la distribucin fsica de los productos, establece los canales de distribucin a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la fbrica hasta el almacn, y de ah, al punto de venta final. CONCEPTO DE MERCADO META Es aquella que esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestin de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar. POLTICA DE PRECIOS Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes y/o servicios que produce el sector pblico a travs de sus dependencias y entidades. Se considera tambin en esta poltica los topes mximos y mnimos de precios y tarifas que establece el Sector Pblico a los particulares, por los citados bienes y/o servicios que produce. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Es importante sealar que los productos, al igual que todo lo que nos rodea, incluyendo a las personas, posee un ciclo de vida el cual debe ser conocido y tomado en cuenta por todas las organizaciones, pues de ah nacern los objetivos y planes a desarrollar en la empresa para el cumplimiento de dichos objetivos La primera etapa es la de Introduccin, la cual se inicia cuando el nuevo producto se lanza al mercado por primera vez y esta disponible para su compra. Esta etapa lleva tiempo y es probable que el

crecimiento de las ventas se vea lento. Y puede ser que las utilidades sean negativas o nulas, ya que los gastos de distribucin y promocin son muy elevados. A esta etapa le sigue la de Crecimiento, en donde las ventas comienzan a elevarse rpidamente. Las primeras personas en adquirirlo lo seguirn haciendo e invitaran a otras a hacerlo, en especial si el producto/servicio recibe buenos comentarios. Las utilidades aumentan durante esta etapa a medida que los costos de promocin se compensan con el volumen de produccin y se bajan los costos de fabricacin por unidad. Aqu la empresa debe utilizar medidas para mantener el crecimiento del mercado tanto tiempo como sea posible. En algn momento, el crecimiento de las ventas de un producto disminuir y entrar en la etapa ms duradera, que es la de la Madurez, adems plantea poderosos retos a los gerentes de mercadotecnia. La mayora de los de los productos se encuentran en esta etapa y aunque lo estn, muchos de ellos parecen seguir inalterados durante largos periodos; los de mayor xito en realidad estn evolucionando, para satisfacer las necesidades cambiantes del consumidor. Por ultimo esta la etapa de Decadencia, en la cual las ventas de un producto/servicio disminuyen. Dicha disminucin puede ser lenta o muy rpida, las ventas pueden desplomarse a cero o descender a un nivel muy bajo en donde puede permanecer muchos aos. Las ventas pueden disminuir por muchas razones, entre ellas los adelantos tecnolgicos, cambios en los gustos de los consumidotes y la creciente competencia. Marcas Definicin de marca: Una marca es todo aquello que los consumidores reconocen como tal. Es un producto al que se ha revestido de un ropaje tan atractivo que consigue que el producto se desee, se pida, se exija , con preferencia a otros productos. En definitiva , la marca es el nombre, trmino, smbolo o diseo, o una combinacin de ellos, asignado a un producto o un servicio, por el que es su directo responsable. sta es quien debe darlo a conocer, identificar y diferenciar de la competencia; debe garantizar su calidad y mejora constante. La marca ofrece del producto, junto con su realidad material, una realidad psicolgica, una imagen formada por un contenido preciso, cargado de afectividad: seguridad para unos, prestigio para otros, calidad, etc.

Identidad De Marca Una marca est configurada por los siguientes elementos: NOMBRE O FONOTIPO: Constituido por la parte de la marca que se puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca. LOGOTIPO: Es la representacin grfica del nombre, la grafa propia con la que ste se escribe. Forma parte de la identidad visual de la marca. GRAFISMOS: Son aquellos dibujos, colores o representaciones no pronunciables. Completa la identidad visual de la marca. A la totalidad de la marca, cuando consta de los tres elementos anteriormente nombrados, tambin se le denomina. Puede que quizs el nombre de la marca sea la parte ms importante de la misma puesto que es por esa denominacin por la cual va a preguntar el consumidor a la hora de la compra. Por este motivo, es importante definir las caractersticas que debe poseer dicho nombre: Clases de marcas Marca familiar o nica: Cuando se le da una marca a una mezcla completa de productos o a todos los productos en una lnea en particular (marca general) Ejemplo: IBM, GLORIA, FIAT. Las marcas familiares ayudan a crear lealtad a la marca aumentando el prestigio de todos los productos y extendiendo el conocimiento de ellos en forma general. Marca Individual: Cuando los productos no se relacionan entre s o difieren mucho en precio, calidad, uso y segmento de mercado intencional. Ejemplo: Pringles, Pampers, Hys De Proter & Gamble. Marca Combinada: Surgen en contraposicin a las marcas individuales, en la que los productos poseen una marca individual pero combinada con una raz nica. Ejemplo: Nestle , Para Nescafe, Nesquik, Nestun. Marcas Comerciales: El fabricante elabora sus productos silenciando su origen al elaborarlos con la marca de aquel cliente que compra su produccin. Las grandes cadenas de distribuidoras o las grandes clientes consiguen de los fabricantes estos productos con marcas propias para sus especficos mercados. Ejemplo: Metro, Santa Isabel. EL EMPAQUE El empacado incluye las actividades de disear y producir el recipiente o la envoltura para un producto. El paquete puede incluir el recipiente principal del producto, por ejemplo el tubo de pasta de diente Crest; un empaque

secundario que se desecha cuando se va a utilizar el producto ( la caja de cartn que contiene el tubo de Crest); y el empaque de envo necesario para almacenar, identificar y enviar el producto, por ejemplo una caja de cartn corrugado que contiene seis docenas de tubos dentfricos. LA ETIQUETA El etiquetado tambin es parte del empacado y consiste en la informacin impresa que aparece en o dentro del paquete. Las decisiones del empacado se basaban en los factores de costos y produccin. La funcin principal del empaque es contener y proteger el producto. Sin embargo, en una poca reciente, numerosos factores han convertido al envase en un instrumento muy importante de la mercadotecnia. Segmentacin del Mercado Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. Todos los mercados estn compuestos de segmentos y stos a su vez estn formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede dividirse an ms atendiendo a bases de edad, sexo, o algn otro inters. Un segmento de mercado est constituido por un grupo importante de compradores. La segmentacin es un enfoque orientado hacia el consumidor y se dise para identificar y servir a ste grupo. No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera ptima de concebir la estructura del mercado. A continuacin se detallan las principales variables utilizadas para la segmentacin de mercado: Segmentacin geogrfica. Requiere que el mercado se divida en varias unidades geogrficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos reas, o en todas. Segmentacin demogrfica. Es la divisin en grupos basados en variables demogrficas como la edad, el sexo, el tamao de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Segmentacin psicogrfica. Aqu los clientes se divide en grupos segn su clase social, estilo de vida o personalidad. Segmentacin por conducta.

CANALES DE DISTRIBUCION Los Canales de Distribucin son el conjunto de empresas o individuos que adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que ste se desplaza del productor al consumidor o usuario Industrial. C 3. Establecimiento de estrategias de precios. Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro ponen precio a sus productos o servicios. Los precios tiene muchos nombres: Hay precios a todo nuestro alrededor. Pagamos renta, colegiatura por nuestra educacin, honorarios a nuestro medico o dentista. Las lneas areas, ferrocarriles, taxis y camiones nos cobran un pasaje; las empresas de servicios como la luz y el telfono llaman a sus precios tarifas; y el banco nos cobra intereses por el dinero que pedimos prestado. El precio de conducir un automvil por algunas autopistas se llama cuota, y la empresa que asegura nuestro automvil nos cobra una prima. El precio de un ejecutivo es sus sueldo, el precio de un vendedor podra ser una comisin y el precio de un trabajador es un salario. Por ltimo aunque algunos economistas no estn de acuerdo, muchos de nosotros sentimos que los impuestos son el precio que pagamos por el privilegio de ganar de dinero. En la presente investigacin se establecen los pasos para la fijacin de precios y los diversos mtodos que utilizan las empresas para establecer los preciso de venta de sus productos. ANTECEDENTES Durante casi toda la historia los precios se fijaron por negociacin entre quienes compran y quienes venden. Establecer un mismo precio para todos los compradores es una idea relativamente moderna que surgi con el desarrollo de las ventas al detalle a gran escala al final del siglo XIX F. W. Woolworth, Tiffany & Co., y otros anunciaron una politica estricta de un solo precio por que trabajaban tantos articulos y supervisaban a tantos empleados. Ahora, apenas cien aos despus, la internet promete revertir la tendencia la tendencia de los precios fijos y llevarnos de vuelta a una era de precios negociados. La internet, las redes corporativas y los sistemas inalmbricos estn vinculando a personas, mquinas y empresas de todo el globo, y conectando a quienes venden y quienes compran como nunca antes. Sitios Web como Compare.Net y PriceScan.com permiten a los compradores comparar productos y precios con rapidez y facilidad. Los sitios de subasta en lnea como eBay.com y Onsale. Com facilitan que los compradores y vendedores negocien los precios de miles de articulos, desde computadoras renovadas hasta trenes de hojalata antiguos.

Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la decisin de compra. Esto sigue siendo vlido en los pases ms pobres, entre los grupos ms pobres y en el caso de productos bsicos uniformes Aunque factores distintos del precio se han vuelto ms importantes para la conducta del comprador en las ultimas dcadas, el precio sigue siendo uno de los elementos ms importantes que determinan la participacin de mercado y la rentabilidad de una empresa. Los consumidores y agentes de compras tiene acceso a la informacin de precios y a quienes ofrecen precios descontados. Los consumidores investigan sus compras con cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los detallistas presionan a los fabricantes para que bajen sus precios. El resultado es un mercado que se caracteriza por fuertes descuentos y promocin de ventas. COMO FIJAR EL PRECIO Precio definicin: El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El precio tambin es unos de los elementos ms flexibles: se puede modificar rpidamente, a diferencia de las caractersticas de los productos y los compromisos con el canal. Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema ms grave que enfrentan las empresas. Pese a ello , muchas empresas no manejan bien la fijacin de precios. Los errores ms comunes: La fijacin de los precios est demasiado orientada a los costos Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no como un elemento intrnseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado El precio no es lo bastante variado para los diferentes artculos, segmentos de mercado y ocasiones de compra . COMO FIJAR PRECIOS Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo producto, cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de distribucin o rea geogrfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos. La empresa debe decidir donde pocisionar su producto en cuanto a calidad y precio.

En algunos mercados, como el de los automviles, es posible encontrar hasta ocho puntos de precio: Segmento Definitivos Dorado Lujo Especiales Medio Facilidad/comodidad Imitacin, pero ms barato Slo precio Ejemplo (Automviles) Rolls-Royce Mercedes_Benz Audi Volvo Buick Ford Escort Hyundai Kia

Puede haber competencia entre los segmentos de precio - calidad. La siguiente figura muestra nueve estrategias de precio - calidad . Las estrategias diagonales 1, 5 y 9 pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una empresa ofrece un producto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad media a un precio medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el mercado mantenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad, quienes insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones. Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las posiciones diagonales. La estrategia 2 dice: nuestro producto tiene la misma alta calidad que el producto 1 pero cobramos menos. La estrategia 3 dice lo mismo y ofrece un ahorro an mayor. Si los clientes sensibles a la calidad creen lo que dicen estos competidores, lo sensato ser comprarles y ahorrar dinero ( a menos que el producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo). Precio Mediano 2. De Valor alto

Alto 1. Superior

Bajo 3. De Supervalor 6. De buen valor

4. De Sobrecobro 5. De valor medio

7. De imitacin 8. De economa falsa 9. De economa Las estrategias de posicionamiento 4, 7, y 8 equivalen a cobrar un precio excesivo por el producto en relacin con su calidad . Los clientes se sentirn estafados y probablemente se quejaran o hablaran mal de la empresa. La empresa tiene que considerar muchos factores al establecer su poltica de precios. Describiremos un procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el objetivo de la fijacin de precios; (2) determinar la demanda; (3) estimar los costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas de los competidores (5) Escoger un mtodo de fijacin de precios; (6) seleccionar el precio final

SELECCIN DEL OBJETIVO DE FIJACION DE PRECIOS Lo primero que hace la empresa es decidir dnde quiere posicionar su oferta de mercado. Cunto ms claros sean los objetivos de la empresa, ms fcil ser fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios: Supervivencia Utilidades actuales mximas Participacin mxima de mercado Captura mxima del segmento superior del mercado Liderazgo en calidad de productos Tambin existen algunas condiciones que favorecen la fijacin de bajos: El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento Los costos de produccin y distribucin bajan al irse acumulando experiencia en la produccin El precio bajo desalienta la competencia real y potencial DETERMINACION DE LA DEMANDA Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relacin entre las diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relacin inversa: cuanto ms alto el precio, menor es la demanda. En el caso de los bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente. Una empresa de perfumes subi sus precios y vendi ms perfume, no menos. Algunos consumidores ven el precio alto como seal de un mejor producto. Sin embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podra bajar. La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que tienen sensibilidad a los precios. Estimacin de curvas de demanda La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay varios mtodos para hacerlo. El primero implica analizar estadsticamente los preciso en el pasado, las cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales ( en diferentes lugares al mismo tiempo). La construccin del modelo apropiado y el ajuste de los datos con las tcnicas estadsticas correctas requiere de mucha habilidad.

El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto sobre las ventas. El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuntas unidades compraran a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podran citar deliberadamente cifras bajas con los precios ms altos a fin de desanimar a la empresa de poner un precio alto. Al medir la relacin precio - demanda , el investigador de mercados debe controlar diversos factores que influyen en la demanda . La respuesta de los competidores es uno de ellos. Tambin , si la empresa modifica otros factores de la mezcla de marketing adems de su precio, ser difcil aislar el efecto del cambio de precio en s. Elasticidad de la demanda Una pregunta clave para cualquier organizacin comercial es cmo cambiar la demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total puede aumentar o disminuir dependiendo de cun grande resulta el aumento en la cantidad demandada en relacin a la magnitud de la reduccin en el precio. Dicho de otra manera ms general, el impacto de los cambios de precios en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en relacin al cambio porcentual en el precio. Desplazamientos en la Curva de Demanda

Una reduccin en el precio slo aumentar los ingresos totales si la demanda es elstica y un aumento en el precio slo aumentar los ingresos totales si la demanda es inelstica. La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la demanda) es la medida de la respuesta de los compradores a los cambios en los

precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio. e = cambio porcentual en la cantidad demandada cambio porcentual en el precio La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la cantidad de producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio. Sin embargo, se plantea la cuestin de si los cambios porcentuales en los precios y en las cantidades demandadas deberan ser medidos como porcentajes de los valores iniciales o de los valores finales. Para evitar confusin e inconsistencias al medir elasticidades, se usa el promedio de los valores iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas para calcular la elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente: Elasticidad precio de la demanda = Q2 Q1 + P2 P1 (Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2 donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2 representan el precio y la cantidad finales. Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que esa demanda o que esa oferta es elstica. Una relacin de menos de 1 indica que esa demanda, u oferta, es inelstica. La elasticidad ser cero si la cantidad demandada u ofertada no cambia en absoluto cuando cambian los precios. Cuanto mayor es la elasticidad, tanto ms grande es el cambio porcentual en la cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el precio. Un resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el siguiente cuadro : Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda

ESTIMACION DE COSTOS La demanda establece un lmite superior para el precio que la empresa puede cobrar por su producto. Los costos establecen el lmite inferior. La empresa quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo. Tipos de costos y niveles de produccin Los costos de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costos fijos (tambin llamados gastos generales) son costos que no varan con la produccin ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas cada mes por concepto de renta, calefaccin, intereses, salarios, sea cual sea la produccin. En contraste, los costos variables son los gastos que varan en relacin directa a los volmenes de produccin y que sern nulos cuando la produccin sea igual a cero. Los ejemplos de esta clase de costo incluyen los costos de la materia prima, el costo de la hora de trabajo y el costo de los envases. Si los costos fijos (CF) se dividen por el nmero de unidades producidas, entonces se obtiene el costo fijo medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costo variables (CV) por el nmero de unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La relacin entre estas clases de costo se ilustra en la siguiente grfica. El costo total medio (CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que aumenta la produccin los costos fijos se dividen por un mayor nmero de unidades y as va cayendo el CFM. El CVM tambin disminuye en cierto rango de niveles de la produccin, en la medida en que la empresa se beneficia de las economas de escala. Sin embargo, como tambin muestra la figura 6.5, en algn punto el CVM empezar a subir como consecuencia de deseconomas de escala. Tpicamente, las deseconomas de escala incluyen salarios ms altos por el pago de horas extraordinarias de trabajo y los precios superiores pagados por materias primas y/o componentes escasos. Puesto que el CVM tiende a subir ms rpidamente que lo que el CFM cae, el costo total medio (CTM) tambin sube.

Variacin de los Costos Medios a Medida que los costos de produccin cambian

Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente estn interesadas en identificar el punto en el que el CVM est en su mnimo. Sin embargo, ello no necesariamente significa que la organizacin detendr la produccin en ese punto, porque puede ser el caso de que el mercado est dispuesto a pagar un precio unitario ms alto para asegurarse el abastecimiento del producto. Las organizaciones comerciales raramente se centran exclusivamente en el comportamiento de los costos al determinar los precios, tambin toman cuenta la demanda probable y los ingresos que se derivan de ella. Idealmente, a la organizacin le gustara encontrar el punto en el que la oferta, la demanda, los precios y los costos le permitiran maximizar las ganancias. ANALISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE LOS COMPETIDORES Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los costos, precios y posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la empresa es similar a la de un competidor importante , la empresa tendr que poner un precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la empresa es inferior, la empresa no podr cobrar ms que el competidor. Si la oferta de la empresa es superior, podr cobrar ms que el competidor. Sin embargo la empresa debe tener presente que los competidores podran responder con un cambio de precios. SELECCIN DEL METODO DE FIJACION DE PRECIOS Un vez que ser conocen las tres ces la estructura de demanda de los Clientes, la funcin de costos y los precios de los competidores la empresa est lista para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los sustitutos sirven de orientacin, los costos que establecen el lmite inferior para

el precio y la evaluacin que hacen los clientes de las caractersticas exclusivas del producto establecen el precio mximo. La empresa selecciona un mtodo de fijacin de precios que incluye una o ms de estas tres consideraciones. A continuacin se definen algunos de estos mtodos: Fijacin de precios por sobreprecio El mtodo ms elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estndar a los costos del producto. Las empresas de construccin presentan licitaciones para contratos estimando el costo total del proyecto y sumando un sobreprecio estndar de donde saldrn sus utilidades. Los abogados y contadores cotizan normalmente sumando un precio estndar a su tiempo y costos. Los contratistas de la defensa cobran su costo ms un sobreprecio estndar. Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene la siguientes expectativas en cuanto a costos y ventas: Costo variable unitario $10 Costo fijo 300,000 Ventas unitarias esperadas 50,000 El costo unitario del fabricante est dado por: Costo unitario = costo variable + (costo unitario /ventas unitarias) = $10 + (300,000/50,000) = $16 Supongamos ahora que el fabricante quiere ganar un sobreprecio del 20% sobre las ventas. El sobreprecio del fabricante esta dado por: Sobreprecio = costo unitario / ( 1 rendimiento sobre ventas deseado) = $16 / ( 1 0.2 ) = $20 El fabricante cobrara a los distribuidores $20 por tostadora y obtendra una utilidad de $4 por unidad. A su vez los distribuidores pondrn un sobreprecio a la tostadora. Si los distribuidores quieren ganar el 50% de su precio de venta, aumentaran el precio de venta de la tostadora a $40. Esto equivale a un sobreprecio sobre costos del 100%. Los sobreprecios suelen ser ms altos en artculos de temporada ( para cubrir el riesgo de no venderlos) artculos de especialidad, artculos que no se venden mucho, artculos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artculos con demanda inelstica.

Fijacin de precios por rendimiento objetivo En la fijacin de precios por rendimiento objetivo la empresa determina el precio que producira su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversin (ROI): general Motors utiliza este mtodo y pone precio a sus automviles a modo de obtener una ROI del 15 al 20% . Las empresas de servicios pblicos (electricidad) tambin usan ste mtodo, pues necesitan obtener un rendimiento justo de su inversin. Supongamos que el fabricante de tostadoras invirti $ 1 milln en el negocio y quiere fijar un precio que le pague un ROI del 20%, es decir, $20,000. El precio por precio por rendimiento objetivo est dado por la siguiente frmula: Precio de rendimiento = (costo unitario + rendimiento deseado * capiatl invertido) /ventas unitarias = $16 + (0.20 * $1,000,000) / 50,000 = $20 El fabricante obtendr su ROI del 20% siempre que sus costos y ventas estimados sean exactos. Fijacin de precios por tasa vigente En la fijacin de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podra cobrar lo mismo, ms o menos que sus principales competidores. En las industrias oligopolistas que venden un producto bsico uniforme como acero, papel o fertilizante, las empresas normalmente cobran el mismo precio. Las empresas ms pequeas siguen al lder, cambiando sus precios cuando el lder del mercado lo hace, no cuando su propia demanda o costos cambian. Algunas empresas podran cobrar un poco ms o hacer un pequeo descuento pero mantienen la diferencia. Por ejemplo las gasolineras de segundo nivel por lo regular cobran unos cuantos centavos de dlar menos por galn que las grandes empresas petroleras sin dejar que la diferencia aumente o disminuya. La fijacin de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos que los costos son difciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas sienten que el precio vigente representa una buena solucin. E dice que tal precio refleja la sabidura colectiva de la industria en cuanto al precio que produce un rendimiento justo sin poner en peligro la armona industrial. Determinacin del precio en base a los incrementos de costos. La asignacin arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este mtodo, que determina los precios usando slo los costos directamente atribuibles a una produccin especfica.

Habiendo elegido el enfoque que ser empleado para el clculo de los costos de los productos, la atencin puede dirigirse a establecer el margen que ser agregado al costo del producto. Este margen puede calcularse como mark-up o como margen. Fijacin de precios basada en las condiciones del mercado Hasta aqu los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos que se derivan de la consideracin de los factores internos, al saber: la estructura de costos de la empresa y las metas de mrgenes de ganancia. En esta seccin se describen los enfoques de fijacin de precios basados en las condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de factores externos a la organizacin, como es el mercado. Dos grandes vas estn abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos al mercado: el descremado o la penetracin. Las estrategias de descremar el mercado involucran la fijacin de precios altos y una intensa promocin del nuevo producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema ' de la cima del mercado. Los objetivos de ganancia se logran a travs de un alto margen por unidad vendida en lugar de mximizar el volumen de ventas. Las estrategias de descremado realmente slo pueden emplearse donde la demanda es relativamente inelstica. Es probable que ste sea el caso cuando el producto tiene beneficios y/o rasgos nicos que el consumidor valora. La estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un producto similar. Una pauta de comportamiento comn es que el innovador del producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rpidamente y tanto como le sea posible de la inversin realizada por la empresa. Los competidores inevitablemente entrarn en el mercado en algn momento, si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deber seguir la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que aumenta la oferta. Las estrategias de penetracin apuntan a lograr la entrada en el mercado de masas. El nfasis est en el volumen de ventas. Los precios de la unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rpida adopcin y difusin del nuevo producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de las ventas en lugar de un margen grande por unidad. Fijacin de precios sobre bases psicolgicas La fijacin de precios tiene dimensiones psicolgicas as como econmicas y los mercadlogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijacin de precios. La fijacin de precios segn la calidad, precios extraos, la fijacin de precios segn lneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre bases psicolgicas apelando a las emociones de los compradores. Fijacin de precios segn la calidad:

Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea examinndolo por s mismos, o como resultado de la experiencia anterior con l, o porque carecen de la especializacin necesaria, el precio se vuelve un signo de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad tambin puede ser percibida como siendo baja. Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la propiedad o el consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relacin a otros dentro de la categora del producto. Puede suceder que si se permite que el precio caiga, los compradores entonces percibirn una incompatibilidad entre la imagen del calidad y prestigio que se proyecta y el precio. Precios extraos: Los precios extraos pueden crear la ilusin que un producto es menos costoso para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un nmero raro, como $9,99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su atencin en los 9. Fijacin de precios segn lneas: Dado que la mayora de las organizaciones comercializa un rango de productos, una estrategia de fijacin de precios eficaz debe considerar la relacin entre todas estas lneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en aislamiento. La fijacin de precios por lneas de productos consiste en la prctica de comercializar la mercanca a un nmero limitado de precios. Por ejemplo, una compaa de vinos podra tener tres lneas de vino, una con un precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales son factores importantes para lograr una diferenciacin de las lneas de producto y permiten a la compaa servir a varios segmentos del mercado. Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijacin de precios segn las lneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras caractersticas, por ejemplo el estilo, tamao, color, etc., as que la fijacin de precios por lneas de productos sirve para simplificar la toma de decisiones del cliente. Los vendedores pueden ofrecer lneas especficas en un nmero limitado de categoras de precio y pueden evitarle a la direccin los costos y complejidades de tener un gran nmero de precios diferentes. La fijacin de precios por lneas de productos puede constituir una estrategia eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez porque son atrados por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos

compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados a comprar un producto de precio ms alto dentro del rango. La habilidad en la fijacin de precios por lneas descansa en seleccionar diferenciales de precio que estn suficientemente apartados como para que los consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede un hueco que pueda ser llenado por los competidores. Precios habituales: En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como dulces, races y tubrculos, y en algunos casos los alimentos de primera necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del precio. Bajo tales circunstancias una estrategia comn es mantener hasta donde sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamao de la unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. As, aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un perodo largo de tiempo, durante ese mismo perodo el tamao de la barra podra haber sido reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamao de la unidad de venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta. SELECCIONAR EL PRECIO FINAL Los mtodos de fijacin de precios reducen el intervalo dentro del cual la empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la empresa debe considerar otros factores, que incluyen la fijacin de precio psicolgica, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el precio, las polticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros participantes.

C 4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIN PROMOCION DE PRODUCTOS La mercadotecnia moderna requiere algo ms que desarrollar un buen producto, fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta. Las compaas tambin deben comunicarse con stos, y lo que dicen nunca debe dejarse al azar. Para tener una buena comunicacin, a menudo las compaas contratan compaas de publicidad que desarrollen anuncios efectivos, especialistas en promociones de ventas que disean programas de incentivos de ventas, y empresas de relaciones pblicas que les creen una imagen corporativa. Tambin entrenan a sus vendedores para que sean amables, serviciales y persuasivos. Pero, para la mayor parte de las compaas, la

cuestin no est en si deben tener una comunicacin, sino en cunto deben gastar y en qu forma. Una compaa moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones de mercadotecnia Tiene comunicacin con sus intermediarios, sus consumidores y diversos pblicos. Sus intermediarios, a su vez, se comunican con los consumidores y con sus pblicos. Los consumidores tienen comunicaciones verbales entre s y con otros pblicos. En todo este proceso, cada grupo retroalimenta a todos lo dems. El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compaa llamado su mezcla promocional- est formado por la mezcla especfica de publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas y ventas personales que utiliza la compaa para alcanzar sus objetivos de publicidad y mercadotecnia. Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen a continuacin: . Publicidad: Cualquier forma pagada de presentacin y promocin no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido. . Promocin de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio. . Relaciones pblicas: La creacin de buenas relaciones con los diversos pblicos de una compaa, la creacin de una buena "imagen de corporacin", y el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos. . Ventas personales: Presentacin oral en una conversacin con uno o ms compradores posibles con la finalidad de realizar una venta. Dentro de estas categoras se encuentran instrumentos especficos, como las presentaciones de ventas, las exhibiciones en los puntos de venta, los anuncios especiales, las presentaciones comerciales, las ferias, las demostraciones, los catlogos, la literatura, los paquetes de prensa, los carteles, los concursos, las bonificaciones, los cupones y las estampillas de propaganda. Al mismo tiempo, la comunicacin rebasa estas herramientas de promocin especficas. El diseo del producto, su precio, la forma, color de su empaque y las tiendas que los venden... todo comunica algo a los compradores. As, aunque la mezcla promocional es la principal actividad de comunicacin de una compaa, toda la mezcla de mercadotecnia - la promocin y el producto, el precio y el lugar deben coordinarse para obtener el mejor impacto de comunicacin.

Los tres principales instrumentos de la promocin masiva son la publicidad, la promocin de las ventas y las relaciones pblicas. Se trata de herramientas de mercadotecnia en gran escala que se oponen a las ventas personales, dirigidas a compradores especficos. LA PUBLICIDAD, utilizacin de los medios pagados por un vendedor para informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organizacin, es una poderosa herramienta de promocin. Los mercadlogos estadounidenses gastan ms de $109 mil millones anuales en publicidad, la cual puede ser muy variada y tener diferentes usos. La toma de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por cinco pasos: - determinacin de objetivos - decisiones sobre el presupuesto - adopcin del mensaje - decisiones sobre los medios que se utilizarn, - Evaluacin. Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar. El presupuesto puede determinarse segn lo que puede gastarse, en un porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y tareas. La decisin sobre el mensaje exige que se seleccione quin lo redactar; que se evale su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva. Al decidir sobre los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto; elegir los mejores tipos, seleccionar los vehculos y programarlos. Por ltimo, ser necesario evaluar los efectos en la comunicacin y las ventas antes durante y despus de hacer la campaa de publicidad. LA PROMOCIN DE VENTAS cubre una amplia variedad de incentivos para el corto plazo - cupones, premios, concursos, descuentos- cuyo fin es estimular a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compaa. Gasto en la promocin de ventas ha aumentado ms rpidamente que el de publicidad en los ltimos aos. La promocin de ventas exige que se fijen unos objetivos, se seleccionen las herramientas, se desarrolle y pruebe el programas antes de instrumentarlo, y se evalen sus resultados.

Tipos : Promocin de consumo.- ventas adquisiciones de los consumidores. promocionales para estimular las

Instrumentos de promocin de consumo: Muestras: Obsequio de una pequea cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben. Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de determinados productos. devolucin de efectivo(o rebajas): Devolucin de una parte del precio de compra de un producto al consumidor que enve una 'prueba de compra' al fabricante. paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por el fabricante en la etiqueta o el paquete. Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la adquisicin de algn producto. recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el uso regular de los productos o servicios de alguna compaa. promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra. concursos, rifas y juegos :Eventos promocionales que dan al consumidor la oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra. Promocin Comercial.- promocin de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender. Promocin para la fuerza de ventas.- promocin de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten mas eficaces. Promocin para establecer una franquicia con el consumidor.- promocin de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un mensajes de venta en el trato.

LAS RELACIONES PBLICAS : Establecimiento de buenas relaciones con los diversos pblicos, que implican una publicidad favorable y la creacin de una imagen positiva de compaa, es el instrumento menos utilizado de las principales herramientas de promocin, aunque su potencial dar a conocer y hacer que se prefiera un producto es mas grande. Las relaciones pblicas implican la determinacin de objetivos, la eleccin de los mensajes y vehculos, la instrumentacin del plan y la evaluacin de los resultados. Determinantes del presupuesto de promocin total cmo decide una compaa cul ser el presupuesto de promocin total y su distribucin entre las principales herramientas para crear la mezcla promocional? Ahora estudiaremos estas cuestiones. Una de las ms arduas decisiones de mercadotecnia que enfrenta una compaa es la de definir cunto ha de gastar en promocin. John Wanamaker, el magnate propietario de tiendas de departamentos, dijo alguna vez : "S que se desperdicia la mitad de mi publicidad, pero no s de cul mitad se trata. Me gast $2 millones en anuncios, pero no s si es la mitad o lo doble de lo que se necesita." No es pues de sorprenderse que haya grandes diferencias entre lo que gastan en promocin las diversas industrias y compaas. Esto puede sumar entre el 20 y 30 por ciento de las ventas en la industria de los cosmticos, pero slo del 5 al 10 por ciento en el caso de la maquinaria industrial, Dentro de cada una de las ramas de la industria, se encuentran compaas que gastan mucho y otras que gastan poco. Cmo deciden las compaas su presupuesto? Estudiaremos cuatro mtodos comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de publicidad: el mtodo de lo permisible, el de porcentaje de ventas, el de paridad competitiva y el de objetivo y tarea. El mtodo de lo permisible Muchas compaas utilizan el mtodo de lo permisible: esto quiere decir que definen el presupuesto de promocin segn lo que piensan que se puede permitir la compaa. Un ejecutivo ha explicado este mtodo de la siguiente manera: "Es muy sencillo. Lo primero que hago es subir a preguntarle al contralor cunto puede darme este ao. El me dice que un milln y medio. Luego, el jefe viene y me pregunta cunto debemos gastar, y yo le digo 'Pues, aproximadamente un milln y medio'.

Por desgracia, este mtodo para definir los presupuestos ignora por completo el efecto de la promocin sobre los volmenes de ventas. Adems, as el presupuesto anual para promocin es algo incierto, lo cual dificulta la planificacin a largo plazo del mercado. Este mtodo puede provocar un gasto excesivo en publicidad, pero lo ms frecuente es que la cantidad sea insuficiente. Mtodo del porcentaje de ventas Muchas compaas utilizan el mtodo del porcentaje de ventas, esto es, definen su presupuesto de promocin segn un porcentaje de las ventas actuales o previstas. O tambin pueden calcular para el presupuesto un porcentaje del precio de venta. Las compaas automotrices, por ejemplo, suelen presupuestar para promocin un porcentaje fijo que se basa en el precio definido para el auto. Las compaas petroleras, por su parte, establecen el presupuesto como una fraccin de centavo por cada galn de gasolina que se vende con su marca. Se arguyen varias ventajas en favor del mtodo del porcentaje de ventas. La primera es que el gasto promocional variar segn lo que pueda "permitirse" gastar la compaa. Tambin facilita el que la administracin piense en la relacin entre el gasto promocional, el precio de venta y la ganancia por unidad. Finalmente, se supone que crea una estabilidad competitiva, ya que las empresas que estn en competencia tienden a gastar en promocin ms o menos el mismo porcentaje de sus ventas. Sin embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el mtodo del porcentaje de ventas no tiene mucha justificacin. En efecto, su error es que considera las ventas como la causa de la promocin, y no como su resultado. El presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos y no en las oportunidades. Puede incluso impedir que haya el incremento de gastos que se requiere para revertir un desplome en las ventas. Adems, como el presupuesto vara con las ventas de cada ao, resulta difcil una planificacin a largo plazo. Finalmente, este mtodo no proporciona ninguna base para elegir un porcentaje especifico, fuera de lo que se ha hecho en el pasado, o lo que realizan en ese momento los competidores. Mtodo de paridad competitiva Otras compaas utilizan el mtodo de paridad competitiva, que consiste en definir su presupuesto de promocin de manera que est a la altura del de sus competidores. Observan su publicidad u obtienen estimaciones de los gastos en

promocin dentro de su ramo en publicaciones o asociaciones gremiales, y luego definen su presupuesto segn el promedio de las industrias afines. Son dos argumentos los que apoyan este mtodo. El primero es que el presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo del ramo. El segundo es que al gastar lo mismo que los competidores, se evitan las guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de ellos es vlido. Para empezar, no hay ninguna razn para creer que la competencia tiene mejor idea de lo que se debe gastar que la propia compaa. En efecto, las compaas son muy diferentes entre si, y cada una tiene sus propias necesidades promocionales. Adems, no existen pruebas de que los presupuestos basados en una paridad competitiva eviten las guerras promocionales. Mtodo de objetivo y tarea La forma ms lgica de definir un presupuesto es el mtodo de objetivo y tarea. En l, los mercadlogos calculan sus presupuestos promocionales (1) definiendo objetivos especficos, (2) definiendo las tareas que deben llevarse a cabo para alcanzarlos, y (3) calculando los costos que implica realizar estas tareas. La suma de estos tres costos es el presupuesto promocional que se propone. El mtodo de objetivo y tarea obliga a que la administracin especifique sus supuestos sobre la relacin entre los dlares que se gastan y los resultados de la promocin. Pero es tambin el mtodo ms difcil de utilizar. En efecto, a menudo resulta difcil definir qu tareas especficas servirn para alcanzar objetivos determinados. Supongamos, por ejemplo, que Sony desea una conciencia del 95 por ciento para su nueva videocasetera personal del tamao del un Walkman durante el periodo de introduccin de seis meses. Cules son los mensajes especficos y los horarios de transmisin que requiere para lograr este objetivo? Cunto costaran estos mensajes y horarios? La administracin de Sony tiene que tomar en cuenta estas preguntas, aunque resulten difciles de responder. Con el mtodo de objetivo y tarea, la compaa establece un presupuesto basado en lo que quiere lograr con la promocin.

Factores que intervienen en la definicin de la mezcla promocional : Las compaas toman en cuenta muchos factores en el momento de desarrollar su mezcla promocional. Los examinaremos a continuacin.

Tipo de producto/mercado : La importancia de las diferentes herramientas promocionales varia segn se trate de un mercado de consumo o industrial. Las compaas de bienes de consumo suelen invertir sus fondos, en primer lugar, en la publicidad, seguida por la promocin de ventas, las ventas personales, y, en ltimo lugar, las relaciones pblicas. En cambio, las de bienes industriales colocan la mayor parte de su presupuesto en ventas personales, seguidas por promocin de ventas, publicidad y relaciones pblicas. Por lo general, las ventas personales se utilizan mucho ms cuando se trata de bienes caros y riesgosos y en mercados con pocos vendedores importantes. Aunque la publicidad es menos determinante que la visita personal de un vendedor en el caso de los mercados industriales, aun en ellos tiene un papel importante. En efecto, esta herramienta puede crear una conciencia y un conocimiento del producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los compradores. De manera similar, las ventas personales pueden contribuir con mucho a los esfuerzos de venta de los bienes de consumo. Sencillamente no es cierto eso de que "los vendedores colocan los productos en los estantes y de all los retira la publicidad". Para los bienes de consumo, un personal de ventas bien entrenado puede lograr contratos con ms distribuidores para que vendan una marca en especial, convencerlos de que le otorguen mayor espacio de anaquel y alentarlos para que utilicen los exhibidores y las promociones especiales. Estrategia de empuje VS. Estrategia de atraccin. La mezcla promocional cambia sustancialmente segn se elija una estrategia de empuje o una de atraccin. Una estrategia de empuje requiere la utilizacin de una fuerza de ventas y una promocin comercial para "empujar" el producto por los canales. Los productores promueven el producto a los mayoristas, stos lo promueven a los minoristas, y stos, a su vez, a los consumidores.' En cambio, una estrategia de atraccin exige gastar una gran cantidad de dinero en publicidad y promocin al consumidor, para crear una demanda de consumo. Esta, luego, "atrae" al producto por el canal. Si esta estrategia resulta efectiva, los consumidores pedirn el producto a sus minoristas, quienes lo pedirn a su vez de sus mayoristas, y stos de los productores. Ciertas compaas pequeas de productos industriales slo usan estrategias de empuje, y algunas compaas de mercadotecnia directa slo usan la de atraccin; pero la mayor parte de las compaas grandes utilizan ambas. Por ejemplo, Procter&Gamble usa la publicidad en los medios masivos de comunicacin para atraer sus productos, y una gran fuerza de ventas, junto con promociones comerciales, para empujarlos por los canales. En aos recientes,

las compaas de bienes de consumo han ido disminuyendo el porcentaje de atraccin de sus mezclas promocionales en favor de un mayor empuje. Estado de disposicin anmica de comprador. Los efectos de las herramientas varan segn los diversos estados de disposicin de compra ya analizados. La publicidad, junto con las relaciones pblicas, desempean un papel importante dentro de los estados de conciencia y conocimiento, ms que el que pueden tener las "visitas en fro" de los vendedores. En Cambio, el gusto, la preferencia y la conviccin del consumidor se ven ms influidos por las ventas personales, seguidas de cerca por la publicidad. Finalmente, las ventas se cierran sobre todo con visitas de vendedores y promociona de ventas. No hay duda de que, considerando su alto costo, las ventas personales deben centrarse en las ltimas etapas del proceso de compra. Etapa del ciclo de vida del producto . Los efectos de las diferentes herramientas promocionales tambin varan segn la etapa en que se encuentre el producto dentro de su ciclo de vida. En la etapa de introduccin, la publicidad y las relaciones pblicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promocin de ventas es til para promover que se pruebe el producto de inmediato. Las ventas personales deben utilzame para que lo distribuya la rama adecuada del comercio. En la etapa de crecimiento, la publicidad y las relaciones pblicas siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promocin de ven-tas, ya que se requieren menos incentivos. En la etapa de madurez, la promocin de ventas vuelve a ser importante en relacin con la publicidad. En efecto, los compradores ya conocen las marcas y la publicidad slo se requiere para recoldarles el producto. En la etapa de decadencia, la publicidad se mantiene solo a un nivel de recordatorio, se dejan las relaciones pblicas y los vendedores prestan muy poca atencin al producto. Sin embargo, la promocin de ventas sigue siendo fuerte.

C 5. DISEO DE PROGRAMAS DE VENTASTECNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS Las tcnicas de planeacin no consiste en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeacin de ventas comprende siete pasos que son: Recopilacin de informacin: el primer paso en la planeacin es recopilar informacin acerca del problema en cuestin. Se pueden obtener datos tiles

a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante. Como las ventas futuras son bsicas para toda la organizacin, los gerentes de ventas tambin trabajan mucho con pronsticos. El desarrollo de clculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de personal de una organizacin, en la planeacin de la produccin, los requerimientos de distribucin y en otros aspectos. Fijacin de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organizacin se fijan objetivos. Las cinco caractersticas de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: especfico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo. Desarrollo de estrategias: en su forma ms bsica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qu hacer, cmo y cundo. En el contexto de una organizacin, el trmino estrategia tiene tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organizacin alcanzar sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y polticas organizacionales. Desarrollo de polticas: las polticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratgicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos. Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de accin se conocen tambin como tcticas, otro trmino de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminacin de los pasos de accin y especfica la secuencia que se realizarn. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes. Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de accin estandarizados que se refieren a asuntos tcticos recurrentes. A menudo constituyen la forma ms eficiente de desempear una tarea. Tambin proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estndares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etctera. Presupuestacin: la presupuestacin es la asignacin de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e informacin. La informacin acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso

cada vez ms importante y costoso en la administracin de ventas.Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocinales. IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeacin del gerente de ventas es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la misisn y relacionados con la comprensin de los puntos fuertes, puntos debiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener informacin y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulacin de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta. Un componente importante del proceso de planeacin de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno econmico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeo de ventas. El marco de planeacin debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios. Quizs el beneficio mas grande de la planeacin sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeo, siendo entonces evidente cualquiera desviacin del plan. TECNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS Se emplea en las compaas no fabricantes usualmente abarca la planificacin de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercanca en una empresa comercial. El mtodo de precios unitarios se planifica las ventas que habrn de venderse as como su precio unitario de ventas para cada artculo. El mtodo resulta prctico cuando: l numera de lnea de producto es limitado. Precio de venta relativamente alto. Mtodo del monto de las ventas con este mtodo se planifica las ventas en trminos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compaa deben considerarse varios factores. Medio ambiente externo. Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compaa durante el prximo periodo. Condiciones locales de los negocios que se prev prevalezcan. La tendencia de la poblacin en el rea de comercializacin.

Probable inflacin o deflacin. Cambios esperados en la situacin competitiva. Estilos tecnolgicos esperados.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN DE UN EQUIPO DE VENTAS. El proceso de organizacin de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales que son: En la etapa de planificacin incluye el establecimiento de objetivos y a decisin sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma. La etapa de valoracin constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administracin. Es decir la valoracin supone dirigir la vista atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin estratgica futura. Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se tomaba ms en cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas. En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la seleccin y contratacin de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los costos de marketing en la mayora de las empresas. mbito de la organizacin de un equipo de ventas A medida que va transcurriendo la ltima dcada del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y econmicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado. Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio.

Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo est presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing. El papel que desempean los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es ms significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilacin de informacin sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta informacin es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Produccin, si es problema de produccin, distribucin, calidad, promocin, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. La funcin clave de la organizacin de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.

AREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIN DE VENTAS El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organizacin de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del sistema tambin puede revelar que los objetivos el el plan no eran realistas; por lo tanto, quizs, se requiera retomar la etapa de planeacin y repetir la secuencia de funciones. El control de la organizacin de ventas garantiza que la direccin del personal conduzca a la organizacin hacia los objetivos del plan. Establecimientos de sistemas de informes: los sistemas de informes garantizan que la organizacin vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar que datos bsicos se requieren y cmo y cundo se informarla respecto. Desarrollo de estndares de desempeo: los estndares de desempeo especfican cuan bien deben realizarse las actividades de la descripcin del puesto.

Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al da quizs no acta en forma adecuada, si esa es la norma para la compaa. Todos los niveles de la organizacin de ventas tendrn estndares similares. Medicin del desempeo: el sistema de control debe incluir procedimientos para medir resultados como las ventas en dlares o la participacin del mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automtico cuando se proporcionan estos datos al vendedor las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeo sin esperar las evaluaciones del gerente. Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estndares de desempeo, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La accin correctiva en la administracin de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradacin o el despido. Recompensa: entre la recompensa para un desempeo superior se cuenta los premios financieros obvios, adems de las recompensas socio psicolgicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletn o reunin de ventas, o ganar un concurso. Est actividad tambin debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos. C6. DISEO DE CANALES DE DISTRIBUCIN ACORDE AL MERCADO DE LA ORGANIZACIN. Los Canales de Distribucin son el conjunto de empresas o individuos que adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que ste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial. Las decisiones sobre el Canal de distribucin o Comercializacin se encuentran entre las ms importantes que debe tomar la administracin, pues afectan de manera directa todas las dems decisiones de Mercadotecnia. La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al mercado y tratar de organizar un canal de distribucin. La razn del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su mayor eficiencia para poner los bienes a disposicin de los mercados meta. Por medio de sus contactos, su experiencia, especializacin y escala de operaciones,

por lo general ofrece a la empresa ms de lo que sta puede lograr por s misma. Desde el punto de vista del sistema econmico, el papel de los Intermediarios es transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de productos en pequeas cantidades. En los Canales de Distribucin, los Intermediarios compran las grandes cantidades de los fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeas y los surtidos ms amplios que desean los consumidores. Con ello, desempean un papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda. A continuacin profundizaremos ms en lo que son los Canales de Distribucin, los Intermediarios y el papel que desempean como integrantes en los Canales de Distribucin, los Canales de Distribucin como Sistema, etc. Los Canales de Distribucin. Concepto y Generalidades. Los Canales de Distribucin son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios ms convenientes para ambos. Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a Canales de Distribucin bien escogidos y mantenidos. Adems los Canales de Distribucin aportan a la Mercadotecnia las utilidades espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan. Tanto los Canales de Distribucin en Mercadotecnia son tan infinitos como, los mtodos de Distribucin de los productos. En sntesis podemos decir, que los Canales de Distribucin son las distintas rutas o vas, que la propiedad de los productos toman; para acercarse cada vez ms hacia el consumidor o usuario final de dichos productos. Los Intermediarios. Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a travs de uno, o ms, Intermediarios, los cuales desempearn distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de acuerdo a tales funciones.

Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de Distribucin, y que estn colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de tales productos; aadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad. Las funciones desempeadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la cadena que representa todo canal de Distribucin. El nmero y clase de Intermediarios depender de la clase y tipo de producto, as como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto. Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los consumidores y facilitarles su adquisicin, en alguna forma. Los Intermediarios se clasifican as: Mayoristas Mercantiles Intermediarios Agentes y Corredores Minoristas o Detallistas

Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor final. Tambin se les llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran. Los Agentes o Corredores jams llegan a ser dueos de los productos que venden; porque actan en representacin de los productores o de los Intermediarios de tales productos. Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisicin de los productos para quienes, en ltima instancia, habrn de consumirlos o utilizarlos. Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los productos, en pago de sus servicios. Funciones que desempean los Intermediarios como integrantes de los Canales de Distribucin. 1- Bsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros Intermediarios, de determinados productos. 2- Bsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o consumidores finales de los productos.

3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales consumidores. 4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de mercado que los demandarn, conservando un surtido, lo suficientemente amplio y variado, como para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de consumidores. 5- Transporte de los productos a los sitios donde sern requeridos por los demandantes; o sea, agregndoles la utilidad o valor espacial. 6- Conservacin de los productos, hasta el momento en que los requiera el consumidor, con lo cual le aade el valor o utilidad temporal. 7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios suficientemente altos, como para estimular la produccin, y lo suficientemente bajos, como para motivar a los compradores. 8- Dar a conocer los productos, sus caractersticas y bondades; mediante la publicidad y promocin de los mismos. 9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia. 10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesin de crditos. El Canal de Distribucin como Sistema. Dentro del marco conceptual de la Teora de Sistemas, el canal de Distribucin viene a conformar un sistema, dentro de otro sistema; es decir, que el canal de Distribucin es un subsistema del Sistema de Mercadotecnia. El Canal de Distribucin como Sistema, es un conjunto de funciones tendientes a llevar los productos desde el fabricante hasta el consumidor final. Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los Intermediarios realizan en sus respectivos momentos de comercializacin, vienen a ser componente del Subsistema, que llamamos Canal de Distribucin, y que interactan en forma concatenada, para facilitar el traslado sucesivo de los productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta que llegan a las manos del consumidor o usuario final. Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el Subsistema de Mercadotecnia, deben actuar en forma mancomunada y sincronizada, de manera, que no ocurran entrabamientos ni incompatibilidades, sino ms bien, de forma que las actividades de uno complementen a las de los otros, para facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo canal de Distribucin; hasta que lleguen a manos del comprador final. Consideraciones para escoger los Canales de Distribucin. La seleccin de los Canales de Distribucin de los productos de los productos es uno de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de

entre las tantas decisiones de Mercadotecnia que habr de tomar con respecto a sus productos. Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribucin escogido, ste debe facilitar, de la mejor manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa, como es el de prestar un buen servicio al pblico, a cambio de sus ganancias. En algunas ocasiones, en la seleccin de los Canales de Distribucin para la comercializacin de los productos priva el criterio de lo que se ha dado en llamar el Grado de Exposicin del Mercado, de los productos, que aspire la empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de Exposicin: 1- Distribucin Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos en todos los lugares posibles de comercializacin. Es el caso de esos tipos de productos que se encuentran en todas partes, como: los cigarros, dainos tanto para la salud como para el bolsillo del enviciado. La caracterstica dominante de esta alternativa de Canal de Distribucin es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales canales. 2- Distribucin Exclusiva: Se caracteriza por la concesin de exclusividad de distribucin del producto a unos pocos distribuidores, con delimitaciones geogrficas; pero con la condicin expresa de que tales concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia, como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control ms riguroso, de todas las fases de la comercializacin de los productos, ya que suele regirse por un contrato firmado al respecto; mediante el cual quedan establecidas las condiciones generales de los precios, promocin y dems condiciones de ventas. Estas condiciones ayudan a fomentar y mantener la buena imagen del producto, as como el nivel de los precios, y los mrgenes de utilidades para la empresa productora y sus distribuidores. 3- Distribucin Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y aunque proporciona un debilitamiento relativo de los controles que aspira todo productor; tambin es muy cierto que reduce los costos de Mercadotecnia de los productos. Permite una penetracin ms controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular interesen a los productores. Todas estas alternativas de distribucin de productos, tienen sus ventajas y desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cul de ellas tres habr de ser la ms conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello vendr de acuerdo a las caractersticas del producto, y a las variables determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el producto.

En todo caso, el grado de exposicin del mercado debe facilitar al mximo la penetracin que se aspire del mercado, con la amplitud debida, la mxima satisfaccin de las necesidades de los consumidores, a los ms bajos precios y con suficiente rentabilidad. Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribucin con los Productores. En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se firmen, habr de especificarse claramente cules habrn de ser las responsabilidades mutuas, que habrn de asumirse y en qu trminos habrn de cumplirse cada uno de tales compromisos. Es decir, que las relaciones entre las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de comn acuerdo, para que sirvan de orientacin y de medio de verificacin de las realizaciones. En tales convenios debern especificarse Clusulas, tan importantes como las de: a) Determinacin de los precios, a los cuales habrn de venderse los productos a los intermediarios y de stos a los consumidores; con lo cual queda as fijado el margen de utilidad. Desde luego que estos precios habrn de fijarse, tomando en consideracin los costos operativos de cada uno de los componentes de los Canales de Distribucin; de acuerdo al rea geogrfica y del tipo de mercado que abastecen dichos Intermediarios. b) Estipulacin de las condiciones generales de ventas; en las cuales se haga referencia a las formas de pago, los lmites del crdito, si as fuere acordado; del mismo modo se convendr la forma en que el fabricante o productor responder por la calidad de los productos, defectos de fabricacin, etc. c) Delimitacin del rea geogrfica de cada componente del Canal de Distribucin, de forma que los intereses de cada uno de ellos queden garantizados con claridad y sepan hasta dnde pueden extender sus esfuerzos de comercializacin y que otros no se aprovechen de ellos, es igual que si se fijaran los lmites de una parcela de terreno, de algn Distrito o Estado. Esto permite tambin a cada distribuidor conocer con certeza el lugar donde estn situados sus ms inmediatos competidores, y hasta dnde alcanzan sus derechos e influencias, que puedan afectarlos. d) Especificacin de todos los pormenores y detalles a que habrn de atenerse las relaciones de los productores con sus distribuidores; tales como: Qu tipo de asistencia y de facilidades proporcionar el productor a los integrantes de sus Canales de Distribucin; al igual de cules habrn de ser las contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es

decir, una explicacin minuciosa de todas las condiciones del contrato de comercializacin y su duracin.

C 7. CREACIN DE PLANES DE ATENCIN Y SERVICIO AL CLIENTE. Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atencin de la clientela; esto quiere decir conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promocin, Plaza). Servicio al cliente Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. 1.- Que servicios se ofrecern Para determinar cules son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, adems se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno. Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores ms cercanos, asi detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores. Qu nivel de servicio se debe ofrecer Ya se conoce qu servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparacin, encuestas peridicas a consumidores, buzones de sugerencias, nmero 800 y sistemas de quejas y reclamos. Los dos ltimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfaccin y en qu se est fracasando. Cul es la mejor forma de ofrecer los servicios Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparacin y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un ao o determinado perodo de tiempo, podra vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podra no ofrecer ningn servicio de este tipo; respeto al suministro podra tener su propio personal tcnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribucin autorizados, podra acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren. Elementos Del Servicio Al Cliente

Contacto cara a cara Relacin con el cliente Correspondencia Reclamos y cumplidos Instalaciones

Importancia del servicio al cliente Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por lo que la compaas han optado por poner por escrito la actuacin de la empresa. Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendr a las finales menores costos de inventario. Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente. Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a ste el representante de ventas al llamarle por telfono, la recepcionista en la puerta, el servicio tcnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre est evaluando la forma como la empresa hace negocios, cmo trata a los otros clientes y cmo esperara que le trataran a l. Acciones: Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfaccin del cliente incluyendo: La cortesa general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia informacin, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes. Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relacin a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: estn concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos. Polticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente

Las empresas dan nfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las reas internas tengan autoridad total para crear polticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas polticas generan en la manera como el percibe el servicio. Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa Las polticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las reas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeacin estrategia nunca tiene en cuenta la reas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se renen para hacer sus estrategias comerciales. El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo. Concepto De Cliente Esta Departamentalizado Cada rea ve al cliente desde su perspectiva sin una visin integral. Vendedor: cliente es un ladrn que tiene dinero y debe devolvrmelo. Almacn: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios. Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos. Produccin: Cliente qu es eso? Atencin al clientes: Cliente es esa persona que slo viene a quejarse. Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importante. Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero. Estrategia Del Servicio Al Cliente El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena. La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados. La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad. La lealtad de los empleados impulsa la productividad. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente. La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos. Los Diez Mandamientos De La Atencin Al Cliente

Las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple. 1.- El cliente por encima de todo Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada. 2.- No hay nada imposibles cuando se quiere A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el desea. 3. - Cumple todo lo que prometas Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaos, de efectuar ventas o retener clientes, pero qu pasa cuando el cliente se da cuenta? 4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera. Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado Cmo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocndonos en sus necesidades y deseos. 5.- Para el cliente tu marca la diferencia Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera volver. Eso hace la diferencia. 6.- Fallar en un punto significa fallar en todo Puede que todo funcione a la perfeccin, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercanca llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un nmero diferente, todo se va al piso. 7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las polticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing. 8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente La nica verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan. 9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua". 10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo Todas las personas de la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del cliente, trtese de una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto. El control de los procesos de atencin al cliente Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atencin al cliente.

Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisin de compra debido a fallas de informacin de atencin cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atencin al cliente sea de la mas alta calidad, con informacin, no solo tenga una idea de un producto, sino adems de al calidad del capital, humano y tcnico con el que va establecer una relacin comercial. Elementos 1.- Determinacin de las necesidades del cliente 2.- Tiempos de servicio 3.- Encuestas 4.- Evaluacin de servicio de calidad 5.- Anlisis de recompensas y motivacin 1. Las necesidades del consumidor La primera herramienta para mejorar y analizar la atencin de los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente: Quines son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa. Qu buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades bsicas (informacin, preguntas material) de la persona con que se ve a tratar. Qu servicios brinda en este momento mi rea de atencin al cliente? Determinar lo que existe. Qu servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluacin. Cmo contribuye el rea de atencin al cliente en la fidelizacin de la marca y el producto y cual es el impacto de la gestin de atencin al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de atencin tiene en la empresa. Cmo puedo mejorar? Diseo de polticas y estrategias para mejorar la atencin. Anlisis de los ciclos de servicio Consiste en determinar dos elementos fundamentales 1.- Las preferencias temporales de las necesidades de atencin de los clientes. Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas necesario invertir mayores recursos humanos y fsicos para atender a las personas. 2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parmetros de ciclos de atencin Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.

3.- Encuestas de servicio con los clientes Este punto es fundamental. para un correcto control atencin debe partir de informacin mas especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de manera directa. 4.- Evaluacin del comportamiento de atencin Tiene que ver con la parte de atencin personal del cliente Reglas importantes para la personas que atiende: 1.- Mostrar atencin 2.- Tener una presentacin adecuada 3.- Atencin personal y amable 4.- Tener a mano la informacin adecuada 5.- Expresin corporal y oral adecuada 5.- Motivacin y recompensas La motivacin del trabajador es un factor fundamental en la atencin al cliente. El animo, la disposicin de atencin y las competencias, nacen de dos factores fundamentales. 1.- Valoracin del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado. 2.- Motivacin: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atencin del trabajador.

Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de motivacin integracin dinmicas de participacin. Solo dos actitudes: Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente. Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente. Los 10 Componentes Bsicos Del Buen Servicio Si no se cuida lo bsico, de nada servirn los detalles y los extras Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio. Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, adems hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta. Comunicacin.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los

aspectos de seguridad y credibilidad seguramente ser mas sencillo mantener abierto el canal de comunicacin cliente-empresa Comprensin.- del cliente.- no se trata de sonrerle en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicacin que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su lugar. Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vas de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto fsicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l organizacin para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que permitan scales provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado. Cortesa.- tensin, simpata, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ah, la educacin y las buenas maneras no pelean con nadie. Es ms fcil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atencin. Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecucin del servicio, de parte de todos los miembros de la organizacin, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos. Capacidad de respuesta.- Disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rpido y oportuno. Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organizacin de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad. Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones fsicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los materiales de comunicacin que permitan acrcanos al cliente Caractersticas Del Servicio Intangibilidad Variabilidad Inseparabilidad Imperdurabilidad Estrategia De Mercadotecnia Las empresas de produccin siempre han usado la mercadera como parte fundamental de su desarrollo.

Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones fsicas, las filas existentes y entramos en contacto con un cajero. Retos Diferenciacin Calidad Productividad Las Habilidades De Comunicacin Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desarrollar todo el personal de una organizacin, no solo los empleados del frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren a la comunicacin son: Diagnosticar Escuchar Preguntar Sentir Diagnosticar Por ello, para lograr esta sensacin del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo que comnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera impresin que se lleva el cliente. Este comportamiento no verbal esta compuesto por las caracterstica mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompaan el lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de calidad m necesidad relacionados con la apariencia. Escuchar El Sentido del odo es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y los animales, or es un comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos. Escuchar va mas all del hecho de or, or es una accin refleja, mientras que escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada. Es una manera natural de adquirir informacin As podemos entablar relaciones, hacer amigos Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos. La percepcin Las distracciones

La evaluacin Preguntar Es la manera mas sencilla para recoger la informacin de quien tenemos en frente, adems es una forma de mostrar inters y empata por nuestro interlocutor. La expresin de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir, expresiones de aprobacin o reprobacin intolerancia o cercanas al efectuar la pregunta demos ser neutrales. Sentir Mediante Esta habilidad transmitimos empata y aplanamos el camino a los buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a sentir lo que el otro se siente con respecto a una situacin o problema particular. Excelentes Servicios O Excelentes Resultados El servicio cobra cada da ms importante en una empresa. Desarrollar los mejores mtodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el correcto funcionamiento y el buen resultado de una organizacin.

Gestion De Ventas La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de entrar en los dems. Todos lo practican abrir los ojos al mundo. En el primero estn: el autoconocimiento, la gestin de los propios recursos y hbitos, y el desarrollo de habilidades sociales. Y dentro del mbito colectivo, se abordan: los programa de mejora del rendimiento que se habla de su dinmica, creatividad y tecnologa y la formacin y los premios El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de ventas necesario, as como del mantenimiento de una buena imagen de la empresa. Se Endiosa Al Departamento De Ventas La mayora de las empresas no estn orientadas hacia el cliente sino hacia los vendedores. Son los nicos que ganan bien; los nicos por cuya capacitacin se preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones. Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de resultado que, muchas veces, olvida las necesidades del cliente. Comunicacin Efectiva

Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y crecer, debe vender y vender bastante. Por esto, las ventas se constituyen en el ncleo de las estrategias comerciales. Enfoque De Regateo En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignacin por parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades. Enfoque Del Jugador De Un Papel Aqu se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rpidamente, sin calcular las consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las necesidades del cliente. El escenario ms adecuado para lograr ventas productivas se da a travs de la comunicacin de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un proceso de comunicacin que solo implique ofrecer (emisor) sino que incluya escuchar y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo en cuenta no slo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del sector y el de la economa. El Entorno De Venta El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si quieres conquistar a una persona, lo ms lgico es que quieras estar a solas con ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar,... bueno, de acuerdo a lo que ests buscando con esa persona querrs un ambiente especial. En la venta, adems de las personas influye el entorno y nuestro cliente potencial es esa persona a la que queremos conquistar. El entorno cuenta bsicamente con cuatro elementos El Contexto Competitivo En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como complementarios directos son los dems restaurantes que se localizan dentro del centro comercial o en la zona de influencia del centro; Tambin ubicamos los catlogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva tecnologa y las regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas amenazas, por lo general, estn fuera de nuestro alcance y nos afecta desde afuera. La Imagen La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organizacin como la imagen personal, crea la primera impresin en el cliente y todos sabemos lo que significa una buena primera impresin, es ms muy probablemente, antes de

entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habr formado una imagen de nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o repelen, de acuerdo a esa primera impresin el cliente se forma una expectativa de calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena calidad y viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial consumidor. Las Instalaciones Este componente est totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos fundamentales: La apariencia fsica de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminacin, la temperatura, la limpieza y el orden, adems de la posible labor de merchandising que se despliegue. La atmsfera profesional en la que destacan aspectos como la atencin y el trato al cliente, la organizacin de los puestos de trabajo, la eficiencia, el grado de colaboracin de todas las personas, tanto entre empleados como entre empleados directivos. El propsito final es no slo generar la impresin de organizacin y eficiencia sino ser organizados y eficientes.

Los Empleados Los aspectos que el cliente evala son: La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresin que queremos que el cliente se lleve con relacin a lo que somos. La actitud: es la base de una buena relacin con nuestros clientes, ellos siempre esperan una excelente atencin, buena disposicin, amabilidad, dinamismo y entusiasmo. Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que est es una entidad slida, honradez, credibilidad y confianza son los factores crticos. Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarn interesados en hacer a las compaas que se lo proporcionen. El vendedor como hombre de marketing El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los objetivos de su empresa. La correcta realizacin de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su

empresa y la suya propia, obtener la informacin adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza. Psicologa Aplicada A La Venta El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de decisin de compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de xito, aplicando tcnicas mas ajustadas y diferencias en funcin de las caractersticas personales y psicolgicas de los mimos. Tcnicas de organizacin y planificacin de la venta La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el mximo sus dote organizativas y d e planificacin. Tcnicas De Ventas Un concepto general con la tcnica de ventas e transforma en una formacin modular , que permite al vendedor modificar sus hbitos, descubriendo la importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas. La venta de un producto o la prestacin de un servicio es la base fundamental del que hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una serie de principios y tcnicas que le den el carcter de arte y ciencia. La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea vendido tiene que guardar ciertas formas y tamaos que agraden al cliente, un acabado o presentacin que a primer golpe de vista influya o motive para su adquisicin. La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadstica, la oferta y la demanda. Las Estrategias Basicas Para la venta de los productos estn de acuerdo con la oferta y la demanda que es la que en la ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el mercado. La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su producto pueda ser adquirido por el publico usuario. Fases de la venta Como hacer una presentacin efectiva Puntos bsicos Se debe tener en cuenta claridad de expresin, veracidad y tener capacidad de convencimiento. Elementos de la demostracin

No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad proporcionar toda la informacin que el cliente necesita. Recomendaciones Evitar hablar de suceso de importancia Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser amigable, trasmitir buenos modales. Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta inmediata. Por ejemplo Le gustara llevar un poco ms Cree que esto le alcance Encuentra nuestro precio competitivo Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita. Como Debe Ser La Presentacin Personal Saludar al cliente Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable En mediad de lo posible, dar su nombre Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente. El lenguaje corporal debe denotar respeto Cuando trata de tu o de usted al cliente Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda. Objeciones Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto. Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el cliente se defiende para evadir al accin de compra) Normas para contestar las objeciones Aceptarlas no rechazarlas No interrumpirlas escucharlas No evadirlas afrontarlas no usar la poltica del avestruz No discutir informar persuadir Usar la tcnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede expresase claramente ayunadlo con preguntas adecuadas Usa poco de buen humor No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente como se merece no lo hagas que no tendr prestigio. Cierre De Ventas

Es la parte ms importante de la venta. No existe un momento adecuado para cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y debes estar atento a captarlas. Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre. C 8. DEFINICIN DE LA IMAGEN CORPORATIVA. La imagen corporativa se refiere a cmo se percibe una compaa. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compaa "significa". La creacin de una imagen corporativa es un ejercicio en la direccin de la percepcin. Es creada sobre todo por los expertos de marketing en conjunto con los de comunicacin que utilizan las relaciones pblicas, campaas comunicacionales y otras formas de promocin para sugerir un cuadro mental al pblico. Tpicamente, una imagen corporativa se disea para ser atractiva al pblico, de modo que la compaa pueda provocar un inters entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite as ventas del producto. La imagen de una corporacin no es creada solamente por la compaa. Otros factores que contribuyen a crear una imagen de compaa podran ser los medios de comunicacin, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras ONGs. Las corporaciones no son la nica forma de organizacin que generan este tipo de imgenes. Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones polticas y las organizaciones educativas todas tienden a tener una imagen nica, una imagen que sea parcialmente deliberada y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exgena. Imagen corporativa y posicionamiento de producto La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto de la compaa, de la lnea de productos, o de la marca. Cualquier incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas individuales del producto ser confusa para los clientes potenciales y tender a reducir la rentabilidad de las ventas. Por ejemplo, una compaa petrolera que tiene la imagen de ser antiptica no tendr xito si los productos vendidos no se califican como "verdes". Una compaa en tal situacin debera bien: retirarse del "mercado verde"; invertir en actividades promocionales que modifiquen su imagen corporativa hacia un tono ms verde; y/o seguir una senda ambientalmente amistosa. Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de todas las imgenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la compaa. El nombre corporativo y el logotipo deben tambin ser coherentes con la imagen corporativa general. Si se desea hacer una imagen corporativa

como cientfico/tcnico/innovador no se llamar a su compaa Sol Mstico, ni utilizar un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo ocurre con los temas publicitarios y con los socios de la distribucin: tambin deben ser consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear una imagen corporativa de lujo, no se deber distribuir sus productos con Walmart ni utilizar canciones humorsticas en sus anuncios. Una imagen corporativa acertada debe tambin ser creble. Es decir, la imagen debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales a ser crebles. Imagen corporativa y Responsabilidad Social Empresarial Una empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van ms all de la mera produccin y comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad. Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. Es por cierto entonces, una de las ventajas que trae la responsabilidad social corporativa, ya que tambin importa en su reputacin entre la comunidad empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa. Podrn ver ms ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial en Responsabilidad Social Corporativa e ISO 26000.

Componentes de la imagen corporativa La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o ms elementos, que de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma funcin, acentuar la grfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los usuarios puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por consiguiente determinar caractersticas y valores del mismo. Dentro de los elementos podemos encontrar los siguientes.
D. Administracin de recursos humanos

D. ASPECTOS POR EVALUAR. D 1. Planeacin de personal en la organizacin. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos humanos puede hacerse

de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin. Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales. POLITICA GENERAL DE PERSONAL. Trata de los criterios generales que sirven para orientar la accin, al mismo tiempo que se fijan lmites y enfoques bajo los cuales aquella habr de realizarse. Aunque las polticas se asemejan a las reglas en que ambas normas de accin, difieren en que las polticas requieren la decisin de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Importancia De Una Poltica General De Personal. Las polticas de personal pueden considerarse de todos tipos: De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano sobre todos los dems. De tipo particular, dirigidas a los campos especficos de esta materia, por ejemplo: sobre reclutamiento, seleccin del personal, contratacin, etc. La poltica general es importante especialmente porque repercute directamente en todas las dems polticas particulares de personal, as como en diversas reas funcionales de la organizacin como: produccin, comercializacin finanzas, etc. reas Principales De La Poltica General De Personal. Las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro reas que conforman la poltica general de personal. Influencias del empleado. Una organizacin tiene una variedad de fiduciarios, entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno y la comunidad. La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de polticas respecto a asuntos tan diversos como: objetivos organizacionales, sueldos y salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en s. Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareas de acomodar a las personas, la informacin, las actividades y la tecnologa. Es decir, deben definir, analizar y disear el trabajo. Flujo de los recursos humanos. Esta rea de la poltica de personal tiene que ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organizacin

para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan y salen de la organizacin. Las recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra ndole, generan un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de organizacin que la direccin superior busca crear y mantener, y qu clase de comportamiento y actitudes busca la direccin superior en su personal. Las decisiones sobre la participacin en la combinacin de las recompensas ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategia productiva o comercial, con la filosofa de la organizacin, con las necesidades de los empleados y con las polticas particulares de personal. El objetivo principal de la administracin de personal en cualquier tipo de organizacin (privada o pblica) es facilitar el rendimiento organizacional. EL SISTEMA DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de personal adecuada y continua. La planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones presupuestales para la dotacin de personal y, recprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluacin realista de los requerimientos de recursos humanos.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del merado de trabajo, legislacin laboral. Por tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio. Su importancia. A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal. Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener empleados idneos, disponibles cuando se necesiten. Debe indicar una accin a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso.

Las organizaciones realizan una planeacin de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo perodo. INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLTICAS Y PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. Los objetivos estn destinados a proporcionar a la organizacin y su personal, las directrices y propsitos, deben expresarse en trminos de los resultados esperados. Los objetivos varan mucho segn el tipo de organizacin por lo general se clasifican en tres categoras: Econmicos, de servicio, sociales. Los objetivos en toda la organizacin deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente. Las polticas generales delinean las guas y definen los lmites de acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales. La planeacin de personal bsicamente consiste en aplicar el proceso de planeacin a los recursos humanos. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de manera constante segn cambien las condiciones. EL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. Se define como: flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan haca un objetivo determinado. En cierto sentido el proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeacin de personal traduce los objetivos en funcin de los trabajadores que se necesitan para lograrlo. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin. Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos, simultneamente est cumpliendo con su propsito y con ello est justificando la razn de su existencia. Las organizaciones existen para propsitos diversos y, por tanto, tienen varios tipos organizacionales, econmicos, de servicio y sociales. Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems miembros de la organizacin importantes guas de accin. La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeacin de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeacin puede revelar

escasez o abundancia de capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Adems, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, produccin, compras, uso de maquinara y equipo, situacin financiera de la organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas. PRONOSTICO. El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, permanecen en ella y luego salen. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronstico. Demanda de recursos humanos. Es una situacin determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, stas son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgnica, en el diseo de puestos. A stos se les designa como indicadores gua Las tareas de pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. El proceso, la mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de recursos incluyen los pasos siguientes. Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables en la situacin en particular prevalecientes. Restar el nmero de empleados que se espera perder dura el periodo de nte planeacin. Las prdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc. Agregar al inventario el nmero de empleados que se espera integrasen al departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo. Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos clculos es el pronstico de la oferta de personal. Auditora de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparacin de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado inventario de habilidades. El propsito del inventario de habilidades es consolidar la informacin de los recursos de la organizacin. Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.

Habilidades: educacin experiencias en el puesto, entrenamiento. Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc. Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de aumentos, puede que ha ocupado. Datos de la empresa: datos de planes beneficios, informacin sobre jubilacin, antigedad, etc. Capacidad individual: resultado de test psicolgicos y de otras clases de informacin sobre su salud, etc. Preferencias especiales de la persona: ubicacin geogrfica, tipo de puesto, etc. La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el medio para evaluar en forma rpida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organizacin. Ayuda a planear los futuros programas de capacitacin de personal y desarrollo gerencial as como el reclutamiento y seleccin de nuevos empleados. Conciliacin. El proceso de conciliacin consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinmicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la informacin posible para la fase de programacin. PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN. En la programacin de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y otras. Los resultados de la programacin son planes de accin que guan las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos. El proceso de planeacin y programacin se puede estudiar com una serie de pasos interrelacionados. Objetivos de planeacin. Los objetivos de la planeacin de personal son metas que sirven a dos propsitos integrales: Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de proogramacin. Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados. Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden distinguir cuatro tipos de planeacin del personal. Objetivos de productividad y/o costos laborales. Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal. Objetivos derivados de polticas de personal en vigor. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos)

Programas. El primer paso en la generacin de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La palabra programa general implica que los administradores de personal desempean un papel activo. Para que una categora sea til, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propsito de la organizacin. Planes de accin. Una vez adoptada, la estrategia de la programacin de personal se reduce a una conjunto de planes de accin. Sus componente s incluirn: Declaracin de los objetivos. Principales actividades o programas a emprender. Fijacin de tiempo y fichas criticas. Personas responsables de los planes de accin. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

EJECUCION. Los planes de accin tienen como propsito al cambiar las actividades de planeacin de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional. CONTROL. Su propsito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeacin de personal y proporcionar retroalimentacin de los resultados. Un sistema de control contiene ciertas caractersticas, que de acuerdo con H.C. Carlson. Un conjunto de normas apropiadas. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones. Canales de comunicacin a travs de los cuales se informa sobre las desviaciones y sus causas y emprender una accin correctiva. D2. Desarrollo del programa de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal. RECLUTAMIENTO

1.1 Definicin, objetivos e importancia El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems el reclutamiento tambin debe suministrar la seleccin de materia prima bsica para el funcionamiento de la organizacin. El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos. Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de 3 fases: personas que requiere la organizacin, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle, y tcnicas de reclutamiento por aplicar. La planeacin del reclutamiento cumple el propsito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollar. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de la lnea, en capedsc@hotmail.com 176 consecuencia el rgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no toma la decisin de llenarla. 1.2. Fuentes de reclutamiento: Interno El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser

ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno implica: Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascenso de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin de personal El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber: a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso a la organizacin. b) Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno. c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno. d) Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios. e) Planes de carreras o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado. f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo. Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por personal de la empresa. Este tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados

refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin informal. Ventajas del reclutamiento interno Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u honorarios de empresas de reclutamiento, as como diversos costos que genera un nuevo empleado Es ms rpido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los candidatos, la demora natural del proceso de admisin, etc. Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental, integracin, induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. Es una fuente de motivacin para los empleados, ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. capedsc@hotmail.com 177 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrolla un espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas. Limitaciones del reclutamiento interno Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender, y la motivacin suficiente para lograrlo. Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que estos al convivir solo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. 1.3. Fuentes de reclutamiento: Externo El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera, es decir con candidatos externos atrados por los diversos medios de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. En el reclutamiento externo existen 2 enfoques, el enfoque directo, que es cuando la organizacin contacta de manera directa al mercado de trabajo; el otro enfoque, es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la organizacin contacta a intermediarios (agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean stos quienes se encarguen de hacer el reclutamiento. Las principales tcnicas de reclutamiento externo son: A) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se presentaron de manera espontnea o que no fueron seleccionados en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. Lo fundamental de esta tcnica es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca aunque por el momento no se tengan vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo. B) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a pequeas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas otras, se especializan en ciertos puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. C) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos, muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material capedsc@hotmail.com

178 de comunicacin a estas instituciones, con la finalidad de promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece. D) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve ms como estrategia de apoyo que como estrategia principal. E) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan por separado. La mayora de las ocasiones estas tcnicas de reclutamiento se utilizan combinadas. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor resultar el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor. Ventajas del reclutamiento externo Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. El ingreso de personal nuevo trae siempre consigo una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin. La organizacin como sistema, se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Limitaciones del reclutamiento externo Generalmente toma ms tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte

bastante tiempo en la seleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atraccin y presentacin de candidatos, en la aceptacin y seleccin inicial, en el envo a la seleccin y a los exmenes mdicos y a la documentacin, as como en la liberacin del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artculos de oficina, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud sus orgenes y trayectorias profesionales. Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su rgimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no estn en equilibrio. capedsc@hotmail.com 179 1.4. Medios de reclutamiento: Interno Los principales medios del reclutamiento interno pueden ser: a) Carteles. Consiste en la colocacin de pequeos carteles en sitios estratgicos de la empresa, manifestando la existencia de una vacante y la informacin necesaria respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a donde dirigirse. b) Pizarrn. Este medio es similar al anterior, con la variacin que en este se coloca solamente un anuncio, en el pizarrn destinado a anuncios de la organizacin, adems de que en este caso el aviso debe contener informacin ms detallada, como: descripcin de la vacante, lista de sus caractersticas (requisitos, supervisor, horario de trabajo, ndice salarial, etc.). Obviamente este medio no es viable si la empresa no cuenta con un pizarrn para anuncios. c) Verbales. Este medio pese a ser el ms arcaico y simple, es el ms efectivo en

hacer llegar el mensaje, aunque tambin es el menos exacto, por lo que es recomendable al utilizarlo que no se sobrecargue de informacin el mensaje, es mejor dar solo la informacin suficiente y particularmente mencionar a quien debern dirigirse los interesados para conocer ms informacin al respecto. d) Boletn. Si la empresa lo cree conveniente puede tambin emitir un boletn, comunicado o circular con informacin respecto a la vacante, a los niveles que considere adecuados de la organizacin, o si se maneja una publicacin interna (semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha publicacin. 1.5. Medios de reclutamiento externo Los principales medios de reclutamiento externo son: a) Medios masivos de comunicacin. La publicidad es un medio muy efectivo para atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen, se deben considerar 2 elementos muy importantes: los medios a utilizar y la elaboracin del anuncio. La seleccin del mejor medio depende del tipo puesto para el que se est reclutando. El peridico local es la mejor fuente de obreros, empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamao de los anuncios, sin embargo, es fcil de ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusin competitiva y tienen una baja calidad de impresin. Las revistas especializadas llegan a las categoras de ocupacin especficas, presentan una gran calidad de impresin, pero requieren un gran tiempo de anticipacin para la colocacin del anuncio. La radio y la televisin garantizan que el anuncio llegar a un mayor nmero de prospectos, permite mayor creatividad y profundidad en el anuncio, por otra parte, solo permiten difundir mensajes breves y poco complicados, existe una falta de permanencia, ya que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando quiera, adems de que la creacin y produccin de comerciales puede ser costosa y tardada. b) Carteles y mantas. Este es un mtodo de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de factores como la ubicacin de la empresa, su proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y mantas, facilidad de acceso, etc. en este caso el medio es esttico; aqu es el candidato quien debe tomar la iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores. capedsc@hotmail.com

180 2. SELECCIN 2.1. Objetivos e importancia y su proceso La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de personal, y viene despus del reclutamiento. Mientras que el reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada, de atencin, de incremento en la entrada; es decir, es una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva. La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien. El objetivo primordial de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin. Se puede definir a la seleccin de personal como la accin de escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. De esta manera, la seleccin busca solucionar 2 problemas fundamentales: a) Adecuacin del hombre al cargo b) Eficiencia del hombre en el cargo Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas capacidades para aprender y trabajar, la seleccin no seria necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual, auditiva, resistencia, etc.) y psicolgicas (temperamento, carcter, inteligencia, aptitud, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones en la organizacin. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una

vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. En general puede decirse que el proceso de seleccin debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un pronstico respecto de esas 2 variables. No slo debe dar una idea real, sino tambin una proyeccin de cmo sern el aprendizaje y la ejecucin en el futuro. El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y en la informacin que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para ese cargo. Si por un lado estn el anlisis y las especificaciones del cargo que se proveer, por el otro tenemos candidatos profundamente diferenciados entre si, que compiten por el empleo. En estos trminos, la seleccin configura un proceso de comparacin y decisin. La seleccin como proceso de comparacin La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre 2 variables: los requisitos del cargo y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Cuando las especificaciones del cargo exceden el perfil del candidato, este no rene las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando ambas variables (especificaciones y perfil) son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; y por consiguiente, es aceptado. Cuando las especificaciones del capedsc@hotmail.com 181 cargo son menores que las caractersticas del candidato, se dice que esta superdotado o

sobrecalificado para el cargo. Esta comparacin no se centra en un nico punto de igualdad de las 2 variables, sino en una franja de aceptacin que admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal y equivale a los limites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparacin exige que el anlisis y la descripcin del cargo sean transformados en una ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con ms rigor el proceso selectivo. La seleccin como proceso de decisin Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que juzgue ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff (prestacin del servicio por parte del organismo especializado). Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: a) Modelo de colocacin. En este modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por el, en sntesis, el candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna. b) Modelo de seleccin. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo y si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes al cargo y solo uno de ellos podr ocuparlo.

c) Modelo de clasificacin. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el candidato es rechazado para ese cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten. En este modelo la empresa no considera a cada candidato como dirigido a un cargo determinado, sino como un candidato de la organizacin que ser ubicado en el cargo ms adecuado a sus caractersticas personales. El modelo de clasificacin es superior a los modelos de colocacin y de seleccin en lo referente al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y reduccin de costos implicados. 2.2. Solicitud de empleo Un aspecto relevante en la seleccin de personal es la forma de solicitud de empleo que se manejar, ya que es un buen medio para obtener rpidamente antecedentes verificables y bastante precisos del candidato. Por lo general incluye informacin sobre elementos como educacin, historial de trabajo, pasatiempos, etc. Una forma llenada puede proporcionar 4 tipos de informacin. Primero: se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes como la educacin y experiencia del candidato para realizar el trabajo. Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante (caracterstica especialmente importante cuando se trata de capedsc@hotmail.com 182 candidatos a puestos gerenciales). Tercero: se pueden tambin sacar algunas conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de trabajo. Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales candidatos tendrn xito en el puesto y cuales no. 2.3. Entrevistas de seleccin Es la tcnica de seleccin ms utilizada por pequeas, medianas y grandes empresas.

Aunque carezca de bases cientficas y sea la tcnica de seleccin ms subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o rechazo de un candidato. La entrevista es un sistema de comunicacin entre 2 o ms personas que interactan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas al candidato se le aplican determinados estmulos para verificar sus reacciones y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones. Como todo proceso de comunicacin, la entrevista adolece de todos los males de la comunicacin humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a travs del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conduccin del proceso de entrevista. 1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones estn entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remocin de barreras personales y prejuicios para permitir la autocorreccin y transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluacin. Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos: a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado b) Evitar la formulacin de preguntas capciosas c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar inters en el d) Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa e) Evitar emitir opiniones personales f) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organizacin y el cargo g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de generalizacin): bueno, regular o malo h) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con ms atencin al candidato 2. Construccin del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del

entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conduccin de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en funcin del formato de las preguntas y las respuestas requeridas: a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipacin. Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que ir a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos estn preparados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidato sirve de base y gua para conducir la entrevista estandarizada. b) Entrevista estandarizada slo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se elaboran capedsc@hotmail.com 183 con anticipacin, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe una lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o informacin del candidato. La solicitud de empleo funciona bien como lista de tems para entrevistar candidatos de manera estandarizada. c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta deseada. Se aplica slo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o informacin requerida. d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son totalmente libres y su desarrollo y orientacin dependen por completo del entrevistador. Se les critica su

escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para cada entrevista. El entrevistador se mueve por la lnea de menor resistencia o de la extensin de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita. En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas estandarizadas. Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de entrevistas estandarizadas slo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas estn a cargo de los gerentes, que son los entrevistadores finales. Etapas de la entrevista de seleccin La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. Su desarrollo comprende 5 etapas: 1. Preparacin. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. Tendr un tiempo definido y requiere cierta preparacin o planeacin que permita determinar los siguientes aspectos: Los objetivos especficos de la entrevista: qu se pretende con ella. El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos. Lectura preliminar del currculum vitae del candidato por entrevistar. La mayor cantidad posible de informacin sobre el candidato por entrevistar. La mayor cantidad posible de informacin acerca del cargo por proveer y las caractersticas esenciales exigidas por el cargo. Esta preparacin es vital para que el entrevistador pueda, comprobar la adecuacin de los requisitos del cargo y las caractersticas personales del aspirante. 2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de 2 tipos: Fsico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado slo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequea, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista. Psicolgico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir

recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones. En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas suficientes en la sala de espera. Esta debe contar con abundantes peridicos, revistas y textos, as como peridicos internos o informacin sobre la organizacin. 3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso en capedsc@hotmail.com 184 que se obtiene la informacin que ambas partes desean. Una parte importante de la entrevista consiste en proporcionar informacin al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organizacin, con la intencin de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su inters. El proceso de la entrevista debe tener en cuenta 2 aspectos (el material y el formal) que estn estrechamente relacionados. Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situacin familiar, condicin socioeconmica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta informacin reposa en la solicitud de empleo o currculum vitae presentada por el candidato, la cual se amplia y aclara en la entrevista. Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera como reacciona en una situacin: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de las caractersticas del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales. En la conduccin de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos aspectos para que la evaluacin de los resultados sea adecuada. La entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para obtener una buena visin del candidato en el tiempo que ella dure. Esto no

significa que la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar el tiempo necesario, y este vara con cada candidato. 4. Terminacin de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstculos ni timideces. La entrevista es una conversacin corts y controlada. La terminacin de la entrevista debe ser corts: el entrevistador debe hacer una seal clara para indicar que la entrevista termin. Sobre todo, debe proporcionar al candidato informacin sobre la accin futura y como ser contactado para el resultado. 5. Evaluacin del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relacin al candidato: si fue rechazado o aceptado, y cual es su colocacin respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluacin es definitiva, podr hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los dems aspirantes. En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparacin, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisin y cierta validez al igual que cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable. 2.4. Exmenes de conocimiento Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos exigidos por el cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existen gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razn por la cual se acostumbra clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el rea abarcada y la forma de elaboracin. Clasificacin en cuanto a la manera de aplicarlas capedsc@hotmail.com 185 Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se asemejan a la

entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales especficas que tienen como objetivo respuestas orales especficas. Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos adquiridos. De realizacin. Pruebas aplicadas mediante la ejecucin de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitacin, taquigrafa, diseo, manejo de un vehculo o de fabricacin de piezas. Clasificacin en cuanto al rea de conocimientos abarcados Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales Pruebas especficas. Indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. Clasificacin en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeacin. Abarcan un nmero menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examinan slo una pequea extensin del campo de conocimientos. Su evaluacin y correccin son subjetivas y exigen tiempo. Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exmenes objetivos, cuya aplicacin y correccin son rpidas y fciles. Las pruebas objetivas o tests, implican una planeacin cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en tems de pruebas. Los principales tems son: - Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar. - Test con espacios abiertos para completar. - Test de seleccin mltiple. - Test de ordenamiento o apareamiento. Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e tems en forma de test. 2.5. Exmenes psicomtricos El trmino designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. la prueba psicomtrica es una medida de desempeo o de ejecucin, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de seleccin o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas

con miras a tomar la decisin de admisin, orientacin profesional, evaluacin profesional, diagnostico de personalidad, etc. las pruebas psicomtricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su funcin es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadsticos. El resultado de la prueba psicomtrica de una persona se compara con los estndares de resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa en percentiles. Las pruebas psicomtricas se centran principalmente en las aptitudes para determinar cuanto de estas tiene cada persona, con la intencin de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo. Las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos tomado como patrn de comparacin. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadsticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relacin con el patrn o estndar de comparacin. Las pruebas psicomtricas hacen nfasis en las aptitudes individuales, una aptitud, por capedsc@hotmail.com 186 ser innata, puede pasar inadvertida a la persona que jams la utiliza. La aptitud es una habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la prctica. Un acercamiento interesante al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone en su teora multifactorial. En dicha teora defini siete factores especficos, a los que aadi un factor general (factor G) al que denomin inteligencia general, que rige y complementa todas las

aptitudes. Luego organiz una serie de pruebas para medirlos. Los factores especficos son: 1. Factor V o comprensin verbal. Relacionado con la facilidad en el empleo adecuado de las palabras. Tambin se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verbal. Las pruebas para medir el factor V incluyen lectura, analogas verbales, ordenamiento de frases, etc. 2. Factor W o fluidez verbal. Fluidez verbal o facilidad de hablar. 3. Factor N o numrico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realizacin de clculos matemticos sencillos. 4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones. 5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorizacin, que puede ser visual o auditiva. 6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias. 7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes al todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes). Por cada factor existen una o mas pruebas psicomtricas especficas. Normalmente los candidatos presentan una serie de pruebas psicomtricas para evaluar sus diversas aptitudes. Para medir el factor G se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se hace mucho nfasis en la denominada inteligencia emocional, es decir, el grado de adaptacin del comportamiento emocional de la persona. Las pruebas psicomtricas presentan 2 importantes caractersticas que las entrevistas no consiguen alcanzar: a) Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que se pretende medir. Una prueba de seleccin es valida cuando logra pronosticar el desempeo futuro de la persona en el cargo. b) Precisin. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando,

aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviacin estndar alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos. Una prueba es poco precisa cuando los resultados obtenidos por una misma persona son diferentes y dispersos. 2.6. Examen mdico Habitualmente, el siguiente paso en el proceso de seleccin es un examen medico, aunque en algunos casos el examen se realiza despus de que el nuevo empleado empiece a trabajar. Existen 5 razones principales para requerir los exmenes mdicos antes de la contratacin. El anlisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante califica para los requerimientos fsicos de la posicin y para descubrir alguna limitacin medica que deba tenerse en cuenta para la colocacin del aspirante. El examen tambin servir para establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines reclamaciones futuras de compensacin o seguro. El examen, al identificar problemas de salud, puede adems reducir el ausentismo y los accidentes y, por supuesto detectar enfermedades transmisibles capedsc@hotmail.com 187 que pudieran ser desconocidas por el aspirante. Con frecuencia, en las organizaciones ms grandes el departamento mdico de la empresa realiza el examen, en tanto que las compaas pequeas contratan los servicios de mdicos externos, que casi siempre son pagados por la empresa. 2.7. Investigacin de antecedentes laborales La investigacin de antecedentes y verificacin de referencias real puede adoptar muchas formas. En su nivel mnimo, casi todas las compaas tratan de verificar por telfono la posicin y salario actual del aspirante con su empresa. Otras llaman a los supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer ms sobre la motivacin, capacidad tcnica y habilidad de la persona para trabajar con otros.

Algunas empresas obtienen antecedentes mediante compaas que analizan el crdito comercial; esto puede ofrecer informacin sobre la situacin del crdito, endeudamiento, reputacin, carcter y estilo de vida del aspirante; algunas empresas piden referencias por escrito de sus aspirantes. Si se maneja adecuadamente, la verificacin de antecedentes puede funcionar como una fuente til de informacin. Es una manera directa y poco costosa de verificar informacin de hechos sobre el aspirante, datos referentes a puestos actuales y previos, nivel de salario actual, fechas de empleo y antecedentes educativos. 2.8. El proceso de seleccin La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas; al final se hallan las tcnicas ms complejas y costosas. Dado a que en general se emplea ms de una tcnica de seleccin, las alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de seleccin se encuentran: a) Seleccin en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una sola tcnica de seleccin, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo ms sencillo e imperfecto de seleccin de personal. b) Seleccin secuencial en 2 etapas. Proceso empleado cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de seleccin mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisin aplicar al candidato otra tcnica selectiva. En la seleccin secuencial en 2 etapas se exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de seleccin de personal, sujeto a errores y distorsiones.

c) Seleccin secuencial en 3 etapas. Proceso de seleccin que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin. d) Seleccin secuencial en 4 o ms etapas. Emplea mayor cantidad de tcnicas de seleccin. La estrategia de seleccin secuencial siempre es, en trminos utilitarios, superior a la seleccin en una sola etapa. Su principal ventaja radica en la disminucin del costo de la obtencin de la informacin, que se efecta por etapas, segn la necesidad del caso. Los mtodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de los exmenes y evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos de la obtencin de informacin, seria preferible aplicar el conjunto de pruebas a todos los candidatos, sin hacer distincin y sin importar el tamao ni la extensin. capedsc@hotmail.com 188 En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de manera participativa y democrtica, se observa que la tecnologa est en baja, en tanto que el humanismo esta en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas en la seleccin de personal. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conduccin de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos. Tomada la decisin final de admitir al candidato, este debe ir al examen medico de admisin, y se le revisa su experiencia laboral y profesional. Evaluacin y control de resultados El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean vlidas y precisas, agilizar la seleccin, contar con un mnimo de costos operacionales, etc. la eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada vez ms con las nuevas adquisiciones de personal.

Para medir la eficiencia del proceso, deber establecerse la siguiente estructura de costos, lo cual permite un anlisis adecuado: a) Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de provisin de personal, sus salarios, y beneficios sociales, as como el tiempo del personal de lnea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos. b) Costos de operacin. Incluyen llamadas telefnicas, telegramas, correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios involucrados (agencias de reclutamiento, consultoras, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de reclutamiento, gastos de exmenes mdicos, etc. c) Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario, instalaciones, etc. Gran parte de lo estudiado en la seleccin relacionada con la rotacin de personal puede aplicarse a la evaluacin y control de los resultados de la seleccin. Para medir la eficacia del proceso de seleccin es muy til el empleo del cociente de seleccin, calculado mediante la ecuacin Nmero de candidatos admitidos Cociente de seleccin = Nmero de candidatos examinados x 100 El cociente de seleccin es la razn entre el nmero de candidatos admitidos y el nmero de candidatos sometidos a las tcnicas de seleccin. A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de seleccin experimenta cambios por la situacin del mercado de oferta y demanda de recursos humanos, como ya se estudio anteriormente. Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisin de personal tales como: a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin. b) Costo de admisin (costo per cpita). c) Costo de admisin por reclutamiento. d) Total de admisiones.

e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento. f) Calidad de reclutamiento por fuente. capedsc@hotmail.com 189 g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente. h) Anlisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los rechazados. i) Anlisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente al rendimiento observado. j) Total de admisiones por anuncio. k) Costos diferenciales por fuente. l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin. No obstante el elevado costo operacional, la seleccin de personal trae importantes y enormes beneficios a la organizacin: a) Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfaccin de estas con el empleo. b) Rapidez en la adaptacin e integracin del nuevo empleado a las nuevas funciones. c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la eleccin sistemtica de los mejores talentos. d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reduccin de la rotacin de personal. e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal. f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevacin de la moral. g) Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la innovacin. La seleccin de personal tambin deja importantes beneficios para las personas: a) Aprovecha al mximo las habilidades y caractersticas de cada persona en el trabajo. b) Lo anterior favorece el xito potencial en el cargo. c) Eleva la satisfaccin de las personas porque encuentra la actividad ms indicada para cada individuo. d) Evita prdidas futuras en la reubicacin o sustitucin de personas debido al fracaso probable en el cargo.

Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisin de recursos humanos es necesario que no est estrictamente condicionado por normas, directrices, esquemas y rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo sistema, el proceso de provisin de personal es vivo, adaptable, y debe ser gil y flexible. Adems debe descentralizarse para que sea participativo; es decir, debe involucrarse a los gerentes de lnea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y seleccin de personal. En las organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo seleccionan el personal. La administracin participativa parte del supuesto de que todas las personas deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencia, nada es ms lgico que los propios equipos sean responsables en la decisin respecto de quienes sern sus futuros miembros y colegas. 3. CONTRATACIN E INDUCCIN 3.1. Contratacin individual y colectiva Contratacin: Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin mediante el pago de un salario. capedsc@hotmail.com 190 Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o ms establecimientos. Necesidad Legal y Administrativa: Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo Art. 1. La presente ley es de observancia general en toda la repblica y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artculo 123, apartado A de la constitucin.

La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrn la falta de esa formalidad. Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador. EL PROCESO DE CONTRATACION Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de seleccin, el candidato puede ser contratado. La seleccin describe el enfoque de contratacin de personal a todos los niveles de la organizacin. Por lo tanto, la contratacin debe considerarse un proceso continuo en vez de una actitud aislada. El proceso de contratacin incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales a la decisin de contratar personal para la organizacin. De acuerdo con nuestra Ley Federal del Trabajo, la contratacin se puede dar de 2 formas: contratacin individual y contratacin colectiva. a) Contratacin individual El artculo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relacin de trabajo como: La presentacin de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario. Por otra parte, contrato individual de trabajo se define as: Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. La importancia actual que la Ley le da a la relacin de trabajo es tal, que si en un contrato se pactaran trabajos para menores de 14 aos, una jornada de trabajo mayor a la permitida, horas extras de trabajo para menores de 16 aos, salarios inferiores al mnimo o un periodo mayor de una semana para pagar salarios a trabajadores, tales clusulas seran nulas. En un contrato individual de trabajo intervienen 2 partes:

El trabajador. Segn el artculo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: La persona fsica que presenta a otra fsica o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Se deduce de la definicin que los servicios no se pueden dar a travs de algn representante o comisionado; que implica la obligacin de ser el individuo el que debe hacer esas labores y que tales labores, se ejecutaran bajo la subordinacin a un patrn. La subordinacin, implica que, quien recibe los servicios, tiene el derecho de mandar, convirtindose esto en una facultad inherente nicamente al que paga, adems el que paga, capedsc@hotmail.com 191 lo hace porque posee la propiedad de los bienes motivo de la relacin laboral. El subordinado tiene la obligacin de obedecer para que la relacin se perfeccione. Esta relacin laboral, tiene un significado ms profundo todava, porque quiere decir, que si alguna de estas partes falta, la otra no existe, entonces una parte no es ninguna y en consecuencia sera nada. El patrn. El artculo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrn como: La persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. El patrn puede ser persona fsica o moral. Es persona fsica, el patrn que est representado por un individuo y es persona moral, el patrn que est representado por una sociedad; la formacin de la persona moral es muy variada y obedece a toda una reglamentacin jurdica. b) Contratacin colectiva El artculo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de trabajo como: El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios

patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe presentarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos. Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como propsito: fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y pensando en lo que significa la relacin laboral, se concluye que el trabajador perteneciente a una asociacin de trabajadores, aun disfrutando de los beneficios que aporta el contrato colectivo de trabajo, est amparado por un contrato individual de trabajo. Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las condiciones de trabajo y a medida que estas van aumentando el grado de dificultad, de intensidad o de calidad, los beneficios que pertenecen a la parte laboral, tambin aumentan en cierta proporcin, de ah que el contrato colectivo de trabajo, sea el medio por el cual los beneficios para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la Ley. Requisitos del contrato colectivo de trabajo Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones: De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe de elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y otra a la junta local de conciliacin y arbitraje. El contrato surtir efectos a partir del momento y fecha de presentacin, salvo que las partes hayan convenido fecha diferente. De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como requisitos de fondo, los siguientes: Los nombres y domicilios de los contratantes Las empresas y establecimientos que abarque. Su duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada. Las jornadas de trabajo. Los das de descanso y vacaciones. capedsc@hotmail.com 192 El monto de los salarios. Las clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los trabajadores.

Las bases sobre la integracin y el funcionamiento de las comisiones que deban integrarse de acuerdo con esta Ley. Las dems estipulaciones que convengan las partes. Expediente del trabajador La funcin de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal. Esta fase le informar al jefe de personal, si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento de contratacin y adems, si todo se realiz como se plane. Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha acumulado el trabajador durante el proceso de seleccin y adems, los instrumentos que deba proporcionar como complemento de la amplia informacin requerida por el departamento de personal. Dentro de estos documentos estn: La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que present el interesado. Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, as como los resultados del examen mdico. Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios realizados, antecedentes penales. Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal, para ampararse contra cualquier situacin imputable al trabajador, que pudiera presentar en el futuro. En s con el requisitazo del expediente del trabajador se determina el proceso de contratacin. 3.2. Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR y en el RFC Altas en el IMSS: Simultneamente a la forma del contrato individual de trabajo en un plazo no mayor de 5 das deber afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo un requisito de carcter legal. Los plazos para dar los avisos de inscripcin, altas, bajas y modificaciones de salarios no sern mayores a 5 das, segn lo estipula la fraccin 1 del artculo 19 de la Ley del IMSS. El aviso de inscripcin deber contener: Datos de trabajador: a) apellidos paterno, materno y nombre

b) sexo c) lugar y fecha de nacimiento d) domicilio e) datos del patrn f) datos de la ltima inscripcin g) datos del beneficiario h) Firma o huella. i) Datos del patrn: a. nombre, actividad, ubicacin de la empresa b. nmero de registro del trabajador en el IMSS c. fecha de ingreso del trabajo actual d. salario diario que devengara e. firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS f. Nmero de registro ante el IMSS INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entr en vigor la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, el patrn tiene la obligacin de inscribirse y de capedsc@hotmail.com 193 inscribir a sus trabajadores y pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una obligacin de la empresa el formar un expediente que ser integrado por los documentos que conformen el historial del trabajador, entre los documentos debemos encontrar copia del contrato de trabajo, avisos de alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos, etc. 3.3. Induccin Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organizacin, van a influir en su rendimiento y adaptacin; de ah la importancia del proceso de induccin. El proceso de induccin es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin, en la cual se le va a adaptar lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a las polticas de la empresa, etc. Objetivos de la induccin El proceso de induccin tiene diversos objetivos, entre los ms sobresalientes estn: Ayudar a los nuevos empleados a la organizacin, a conocerse y auxiliar al

nuevo empleado para tener un comienzo productivo. Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin, sus polticas y su personal. Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral. El proceso de induccin es necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo ms rpido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo. El proceso de induccin El proceso de induccin incluye una serie de etapas, que consideran la induccin al departamento de personal y la induccin al puesto en particular. a) Introduccin al departamento de personal A parte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al departamento de recursos humanos, darle informacin sobre aspectos generales, tales como: -Historia de la organizacin -Polticas generales de personal -Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer -Prestaciones a las que tiene derecho, como, despensa, deportes, promociones, etc. b) Introduccin al puesto Otra etapa del proceso de induccin, es la referente a la introduccin al puesto a desempear, la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado recin contratado. La induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes: -Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su jefe inmediato. -El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compaeros de trabajo. -El jefe explicar en qu consistir su trabajo, para ello se auxiliar de la descripcin del puesto, entregndole una copia para que la lea con detalle. -Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de abastecimiento de capedsc@hotmail.com 194

material, comedor, baos, etc. La induccin en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si proporciona un beneficio al trabajador y, por lo tanto a la organizacin. La induccin es importante, tanto en la pequea como en la empresa grande. En las organizaciones pequeas deber existir por lo menos, un manual de bienvenida, conforme la organizacin es ms grande, es necesario utilizar ms instrumentos de induccin. CAPACITACIN Y DESARROLLO 1. Importancia Raras veces el personal contratado, puede completar el total de sus actividades y obligaciones de trabajo sin una capacitacin previa inmediata. An cuando la capacitacin cuesta dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con xito, consideran tales costos como una correcta inversin en los recursos humanos. La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su puesto, puede ser importante. La capacitacin complementa las capacidades de los nuevos empleados. El resultado que se espera obtener, es un equilibrio entre lo que puede hacer el nuevo trabajador y lo que exige el puesto. La capacitacin de personal es un proceso relacionado con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y los grupos, dentro de la organizacin. La importancia de la capacitacin de personal es tal, que exige el apoyo directivo y de una organizacin lgica de trabajo. La importancia de la capacitacin radica en que: a) Ayuda a la organizacin. Conduce a una mayor rentabilidad y/o actitudes hacia la orientacin de los objetivos organizacionales. b) Ayuda al individuo. Mediante la capacitacin y el desarrollo, se interiorizan y ponen en prctica las variables de motivacin, realizacin, crecimiento y progreso. c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesin en los grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos. En sntesis la capacitacin es importante porque se debe considerar una inversin que

hace la organizacin en su personal. La cual paga dividendos al patrn, a la organizacin y a los dems trabajadores. 2. Definicin de trminos Capacitacin: Preparacin tcnica que requiere la persona para llenar su puesto con eficiencia. Adquisicin de conocimientos de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relacin al desempeo de una actividad. Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y desarrollo de actividades. Es la preparacin que se sigue para desempear una funcin. Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para aumentar la eficiencia en la ejecucin de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para desempear un trabajo. Desarrollo: Es el proceso de maduracin en el ser humano que esta supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: biolgico, psicolgico y social. capedsc@hotmail.com 195 3. Normatividad La capacitacin es considerada uno de los insumos ms importantes de los lineamientos normativos. La Constitucin Poltica y la Ley Federal del Trabajo hacen referencia a la capacitacin en la fraccin XIII del apartado A del Art. 123 Constitucional, otorgando algunas ventajas: espontaneidad, apertura, economa y simplicidad. De manera paralela, el sistema nacional de capacitacin ha otorgado su apoyo para que el sector privado genere centros de capacitacin, que beneficien sus respectivas actividades productivas, tales como: -Instituto de Capacitacin de la Industria de la Construccin (ICIC). -Instituto de Capacitacin Azucarera (ICIA).

-Instituto de Capacitacin Automotriz (ICA). -Centro de Capacitacin Textil (CATEX). En muchos pases la capacitacin es obligatoria por Ley. En nuestro pas, la Ley Federal del Trabajo ha convertido en obligatoria la capacitacin. El captulo III bis de dicha Ley analiza y regula esta obligacin de los patrones. En su fraccin a, el artculo 123 dice textualmente: todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permite elevar su nivel y productividad conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo por el patrn y el sindicato o sus trabajadores, y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Podemos concluir diciendo, que la productividad es un medio no slo para producir ms y fortalecer la competitividad con el exterior, sino tambin para lograr un mejor reparto de la riqueza e incrementar los niveles de bienestar social. Es vital que los aumentos de productividad se distribuyan con equidad, para que los trabajadores y los empresarios estn igualmente motivados para incrementarla. Por ello la poltica de capacitacin est estrechamente vinculada con la productividad. La capacitacin, adems de facilitar la obtencin de mayores rendimientos en las empresas, permite elevar el bienestar, por los ingresos superiores y la movilidad social a que dan lugar mejores niveles de calificacin, de la fuerza de trabajo y mejores mtodos de organizacin del trabajo. 4. Elaboracin de planes y programas de capacitacin El primer paso del proceso de capacitacin consiste en determinar las necesidades que existen en una organizacin. Dichas necesidades son las reas de informacin o las reas de habilidad de un individuo o grupo, que requiere un mayor aprendizaje para aumentar la productividad organizacional de dicho individuo o grupo. Anlisis de las necesidades de capacitacin Para que la organizacin logre sus objetivos se necesitan ciertos tipos de desempeo, y

la capacitacin colabora proporcionando a los miembros de la empresa las herramientas para lograrlo. Para determinar las necesidades de capacitacin dentro de una organizacin, se deben tomar en cuneta 3 tipos de anlisis: organizacional, de funciones y de personas. El anlisis organizacional se centra principalmente en la determinacin de objetivos organizacionales, sus recursos y localizacin, y sus relaciones con los objetivos. El anlisis de objetivos organizacionales, establece el marco dentro del cual pueden definirse con mayor claridad, las necesidades de capacitacin. El anlisis de funciones se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el desempeo del empleado en el mismo. Este anlisis incluye la determinacin de lo que debe hacer el trabajador. Aqu se concentra la atencin sobre la tarea y no sobre el individuo que la desempea. capedsc@hotmail.com 196 El anlisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto, y determina qu tipo de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y qu tipos de modificaciones debe hacer a su comportamiento para contribuir satisfactoriamente al logro de sus objetivos organizacionales. Proceso de determinacin de las necesidades Antes de disear cualquier programa de capacitacin, es indispensable que se realice un estudio dentro de la organizacin, que muestre cules son las necesidades de capacitacin; esto es, la parte medular de cualquier programa de capacitacin, lo que va a dar los lineamientos generales, a partir de los cuales debern corregirse las deficiencias que es necesario superar o modificar. Para determinar las necesidades de capacitacin de la organizacin, se siguen dos pasos: Primero. Mediante la planeacin formal de las necesidades de recursos humanos, se

puede determinar cuntas personas adicionales se van a requerir en el periodo que cubra la planeacin, en qu fechas aproximadas y con qu caractersticas de aptitudes. Segundo. A travs de informacin que puede manejarse como indicador de las necesidades de capacitacin. a) Necesidades manifiestas: 1. Personal de nuevo ingreso. 2. Ascensos temporales o definitivos. 3. Permutas. 4. Nuevas instalaciones. 5. Ampliaciones. 6. Cambios. Necesidades detectadas por problemas en produccin: 1. Periodos de ociosidad, seguidos de periodos de sobrecargo. 2. Necesidades de supervisin constante o demasiado directa. 3. Tiempos excesivos en la ejecucin de tareas. 4. Baja calidad de los trabajos realizados. 5. Desperdicio y frecuente prdida de materiales. 6. Necesidades de mantenimiento constante. Necesidades detectadas por problemas de ubicacin: 1. Trabajadores impreparados, para asumir mayores responsabilidades. 2. Deficiencias de mtodos, procesos y sistemas de trabajo. 3. Poca versatilidad de mano de obra. Necesidades detectadas por problemas, ocasionados por la actitud del trabajador: 1. Prdida y desperdicio de materiales con mucha frecuencia. 2. Materiales, herramientas y equipos mal cuidados. 3. Rotura y descompostura de herramientas y equipo. 4. Baja moral e insatisfaccin personal. Sea cual sea la fuente a la que se recurra, los mtodos usuales para recabar la informacin son: -Planeacin estratgica -Anlisis de actividades -Entrevista -Calificacin de meritos -Encuesta -Pruebas o exmenes capedsc@hotmail.com 197 -Observacin directa -Registros de personal -Reuniones de grupos -Solicitudes de la direccin superior Una vez que se ha recabado esta informacin, se clasifica para codificar la informacin til y desechar la que no lo sea; posteriormente se elaborar un diagnstico tentativo. El

cual se validara con los jefes de las reas afectadas y se realizars los ajustes necesarios, una vez validado el diagnstico tentativo se elabora el diagnstico definitivo. Despus de identificar las necesidades de capacitacin, se har una jerarquizacin de ellas. Una vez realizada esta jerarquizacin, se proceder a la elaboracin de los programas de capacitacin. Elaboracin de un programa de capacitacin Cuando se requiera de un programa de capacitacin, se tendr xito si se planea y se prepara adecuadamente. La planeacin cuidadosa ayuda a: Lograr los mximos beneficios para los participantes. Darle al programa una mayor importancia y validez. Darle a los instructores encargados de la imparticin del programa, ms seguridad en si mismos. Objetivos Al inicio de la elaboracin del programa, se deber determinar el objetivo del mismo. Los objetivos son las metas que se deben alcanzar. Se deben determinar los objetivos y tenerlos siempre presentes durante toda la planeacin y la ejecucin de las sesiones del programa. Los objetivos deben expresarse en trminos que puedan ser comprendidos por los participantes, a fin de sepan lo que se espera de ellos. Estos objetivos deben exponerse por escrito, en trminos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensin, apreciacin y actitudes. Al exponer los objetivos por escrito, se deben utilizar palabras como: resolver, identificar, listar, comparar y dems trminos que den la idea de conductas cuantificables u observables. Asimismo, se debern tener objetivos generales para todo el programa, y especficos para cada sesin. Los objetivos ayudan tambin, a preparar una presentacin lgica del programa. La determinacin de objetivos debe ser: clara, precisa, realista y mensurable. Contenido del programa

Con base en dicha determinacin: Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deber aprender. Se programan las actividades que profesor y alumno llevarn a cabo. Se toman en cuenta, todos aquellos recursos y ayudas tcnicas educativas. Se establecen los medios y tcnicas que permitan evaluar el aprendizaje obtenido. El diseo del programa debe llevarse en funcin del objetivo de la capacitacin, tomando en cuenta a quin se va a capacitar, aplicando principios del aprendizaje de adultos; este concepto puede entenderse como la adquisicin de nuevos modos de conducta y nuevas posibilidades de comportamiento. capedsc@hotmail.com 198 En seguida se procede a: Definir los temas o materias de estudio. Agrupar los temas en unidades de estudio. Ordenar las unidades en secuencia cronolgica: a) lgicamente; b) por grado de dificultad; y, c) por fases del proceso de trabajo. Seleccionar las tcnicas de enseanza y la duracin de las unidades en base a dos criterios: la experiencia y la experimentacin. Seleccin de medios de capacitacin y adiestramiento Teniendo bien definidos los objetivos generales y especficos del programa y de las sesiones se debe indicar: Quines deben asistir? Lo ideal es que sean individuos con las mismas necesidades y similar educacin, experiencia y antecedentes. Qu instalaciones se van a necesitar? Se debe seleccionar un local que ofrezca un tamao adecuado para comodidad del grupo, ventilacin satisfactoria, buena iluminacin, pantalla para proyeccin, buena disposicin de asientos y mesas, sistema de sonido, etc. Qu materiales se van a necesitar? Se deben tener en cuenta materiales distintos para cada sesin y tambin, si se desea que los integrantes del grupo tomen apuntes, se deber proporcionarles lo necesario para que lo hagan. Algo muy difcil es tratar de comunicar una idea de un individuo a otro. Generalmente

lo hacemos a travs de las palabras, pero suponiendo mucho cuidado en la seleccin y orden de ellas, pueden haber diferentes interpretaciones, por lo tanto una ayuda visual puede ser muy til para evitar interpretaciones errneas. Las ayudas visuales tambin permiten un cambio en el ritmo de la sesin, que ayuda a conservar el inters y la atencin, evitando que la presentacin se vuelva montona. Es importante tomar en cuenta que una ayuda visual puede presentar el material con ms claridad, detalle y rapidez en la comprensin y la retencin, sin embargo no se debe abusar en su utilizacin, deben cumplir un propsito y tener relacin con el material que se presenta. Las ayudas visuales ms utilizadas son: Pizarrn Rotafolios Graficas Franelgrafo Proyector de cuerpos opacos Proyector para diapositivas y fotobandas Proyector de cine Grabadoras de distribucin Videocasetera Asimismo existen 6 reglas bsicas para la preparacin de las ayudas de comunicacin: 1. Ser apropiada y pertinente para el material. 2. Reforzar o demostrar el punto o puntos principales. 3. Incluir nicamente los aspectos de la presentacin. 4. Ser sencilla. 5. Ser precisa. 6. Estar subordinada a la presentacin, ya que debe ser un complemento de ella y no un capedsc@hotmail.com 199 reemplazo. Seleccin de mtodos y tcnicas de enseanza Conferencia La conferencia es un mtodo muy comn para la enseanza. Permite abarcar gran cantidad de material en la mnima cantidad de tiempo; no tiene interrupciones, no hay

preguntas ni discusiones. Tambin permite alcanzar directamente el objetivo deseado. No hay desviaciones en el tema. Mesa redonda Es un mtodo de discusin informal; con este sistema los miembros del grupo y el instructor del mismo, toman parte en una discusin y un intercambio de ideas y de informacin. El instructor dirige al grupo hacia un objetivo predeterminado. La participacin del grupo es la base principal de este mtodo. Demostracin-ejecucin Este mtodo incluye la presentacin de procedimientos u operaciones, as como la ejecucin por parte del individuo de lo que tiene que hacer; se le ensea cmo debe hacerlo y despus se le da la oportunidad para que lo haga. Con este mtodo el instructor tiene que hacer uso de todos sus sentidos, para dar la prctica en condiciones reales y demostrar las etapas del proceso en una forma realista, estimulando el inters y manteniendo la atencin. Mtodo de dramatizacin Este mtodo consiste en una combinacin de los mtodos de mesa redonda y demostracin, en la que los individuos del grupo se encargan de la demostracin. En cierto grado la dramatizacin es una demostracin sin planeacin. Pero de todas maneras, debe proveer ciertas orientaciones a quienes tomen parte en la demostracin. Representacin La representacin es similar a la dramatizacin, sin embargo, en la representacin el director no determina previamente el resultado. Le solicita a los actores representar sus sentimientos, las emociones de los actores determinan el resultado del papel que representen, por lo tanto, las representaciones se utilizan para comprender el comportamiento humano y mejorar las facultades necesarias para trabajar con otras personas. Grupo de discusin Los grupos de discusin son pequeos grupos de tres a seis personas, constituidos generalmente para resolver un problema breve o para la sesin informal corta.

Generalmente los grupos trabajan solos, aunque el instructor debe estar presente. 5. Evaluacin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento La evaluacin se debe realizar tanto de manera individual a cada programa, como de manera general. Evaluacin de un programa Por lo que se refiere a cada programa habr inters por conocer la respuesta a tres preguntas, y que dichas preguntas sean contestadas de manera que proporcionen la mayor informacin posible para el mejoramiento de los programas futuros. capedsc@hotmail.com 200 Cuntos cambios ocurrieron? Para la evaluacin hay que obtener datos comparables sobre objetivos de instruccin pertinentes, tanto antes, como despus del programa. Algunos datos pueden haber sido obtenidos en la determinacin de necesidades de capacitacin del personal, mientras que otros habrn de obtenerse especficamente para propsitos de la evaluacin mediante cuestionarios y/o medidas del desempeo. Pueden atribuirse los cambios al programa? Aun cuando las medidas de antes y despus muestren que han ocurrido cambios de importancia, eso no necesariamente significa que los haya producido el programa de capacitacin. Para cerciorarse de esto, se requieren eliminar las razones alternativas, las cuales giran alrededor de eventos, a los cuales estn expuestos los empleados que son capacitados y que no corresponden al programa de capacitacin de personal. Cmo determina un evaluador si el programa es, en efecto, responsable del cambio observado? El mtodo usual es utilizar un grupo de control, siempre que sea posible. Un grupo de control es un conjunto de empleados comparables a los que se entrena, pero que no participan en el programa de capacitacin. Los miembros del grupo de control estn

sujetos a las mismas medidas de quienes se entrenan, y se comparan los dos grupos. Slo cuando los que se entrenan muestran cambios favorables y los del otro grupo no presentan estos cambios, se puede considerar que el programa de capacitacin tuvo xito. Evaluacin general Adems de evaluar cada programa de capacitacin, debe prestarse atencin a la evaluacin del esfuerzo general para la capacitacin del personal. Este tipo de capacitacin, ayuda a guiar las decisiones relativas a la planeacin. Hay dos aspectos de inters en esta evaluacin: la eficacia y la eficiencia. Eficacia. Para hacer una evaluacin de la eficacia, hay que partir de los datos obtenidos mediante la evaluacin de los programas individuales. Si algunos programas no cubrieron sus objetivos de instruccin, es probable que pueda requerir el resultado del empleado no satisfecho, pero tambin es probable que cada programa satisfaga sus objetivos de instruccin y, sin embargo, deje sin satisfacer algunas necesidades del personal en el esfuerzo general. Eficiencia. A corto plazo, el asunto de las eficiencias puede tratarse por medio del presupuesto, preguntando si las necesidades de capacitacin del personal estn siendo cubiertas con los recursos financieros asignados. Sin embargo, a largo plazo, es importante saber si algunas de estas necesidades podran satisfacerse o no a un costo inferior. Procedimiento de evaluacin La evaluacin es un procedimiento que nos permite apreciar o medir las desviaciones entre el objetivo final fijado y el resultado obtenido. La evaluacin ayudar a analizar la efectividad de la presentacin y a determinar cmo podran mejorarse los conocimientos y las pericias de los instructores para futuros programas de capacitacin. Al hacer la evaluacin se debe considerar: 1. Contenido. Se cubrieron las necesidades del grupo con el material presentado?

2. Mtodos. Fueron los mtodos utilizados los mejores para el tema y el grupo?, Sirvieron para estimular a los individuos?, Se dio al grupo la oportunidad de ver, or, discutir y actuar? 3. Presentacin. Se present lgicamente el contenido?, Se ampli la informacin basndose sobre lo ya conocido?, Se alcanzaron los objetivos? 4. Tiempo. Se consigui presentar el material adecuadamente en el tiempo asignado? 5. Atmsfera. Se estableci y mantuvo una atmsfera cordial, que permitiera que los capedsc@hotmail.com 201 asistentes fueran receptivos a la instruccin? De acuerdo con las respuestas que se den a estas preguntas, se podrn efectuar los ajustes necesarios para un nuevo programa. ANLISIS Y VALUACIN DE PUESTOS 1. Definicin e importancia El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, as como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el anlisis de puestos es el proceso de investigacin mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto, as como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempear dichas tareas. Objetivo del anlisis de puestos Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos homogneos as como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos organizacionales. 2. Estructura del anlisis de puestos En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas presentes en cualquier tipo o nivel de puesto: 1. Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones: Instruccin bsica Experiencia bsica Adaptabilidad al cargo Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias 2. Requisitos fsicos Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Incluyen: Esfuerzo fsico necesario Capacidad visual Destreza o habilidad Constitucin fsica necesaria 3. Responsabilidades Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo de sus subordinados, por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, informacin confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen: Supervisin de personal Material, herramientas o equipo Dinero, ttulos valores o documentos capedsc@hotmail.com 202 Contactos internos o externos Informacin confidencial 4. Condiciones de trabajo Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones: Ambiente de trabajo Riesgos

3. Importancia en la administracin de personal y en otras funciones Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como: Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos Como parte integrante de manuales de organizacin Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva Para fines contables y presupustales Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial Para posibles sistemas de incentivos Para determinar montes de fianzas y seguros Para efectos de planeacin de recursos humanos Para efectos organizacionales Para efectos de supervisin Como valioso instrumento de auditorias administrativas Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos. Tcnicas para recabar informacin La recoleccin de datos sobre cada puesto, se logra mediante las tcnicas de investigacin: la observacin directa, el cuestionario, la entrevista. La combinacin de estas tcnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola. Mtodo de observacin directa Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o

que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor. capedsc@hotmail.com 203 Mtodo del cuestionario Para realizar el anlisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de anlisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su contenido y sus caractersticas. Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas. Mtodo de la entrevista El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de puestos es la entrevista que el analista hace al ocupante del puesto. Si est bien estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqus y los cundo. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el

empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El mtodo de la entrevista consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados. 4. Anlisis de puestos Diseo de puestos Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales: a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir (contenido) b) Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos) c) A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad) d) A quien deber supervisar o dirigir (autoridad) El diseo del puesto es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales t personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseo de los puestos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como no todos los puestos son diseados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo a su especializacin, los puestos no son estables, estticos ni definitivos, sino que estn en evolucin, innovacin y cambio continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se observa una revolucin completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalizacin de la economa. Enriquecimiento de puestos En vez de la superespecializacin y el confinamiento de las tareas, el enriquecimiento capedsc@hotmail.com 204

del puesto requiere la reorganizacin y extensin de sus actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de la contribucin de su trabajo personal en las operaciones de la organizacin como totalidad. El enriquecimiento del puesto es considerado el medio principal de obtener satisfaccin intrnseca del puesto, porque en ocasiones el puesto, es pequeo para el espritu de muchas personas. La manera ms prctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional de los empleados es el enriquecimiento del puesto, tambin denominado ampliacin del puesto, que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, responsabilidades y desafos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal, con la adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel; o puede ser vertical, con la adicin de nuevas responsabilidades de nivel cada vez ms elevado. Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de los puestos, mejora el desempeo y, por lo menos, reduce la insatisfaccin en el trabajo. La principal dificultad del enriquecimiento del puesto est en la resistencia al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden crear obstculos. Los sindicatos tambin han tocado el tema del enriquecimiento de los puestos y han acusado a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados. Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es slo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la productividad y una reduccin de las tasas de rotacin y ausentismo del personal. En general, una experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima organizacional, tanto

en las reas de produccin como en las oficinas. 5. Valuacin de puestos La valuacin de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la suposicin de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuacin de puestos trata de determinar la posicin relativa de cada puesto con los dems. Es la actividad preeliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de sueldos y salarios. Objetivos: 1. Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de sueldos y salarios. 2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre costos de recursos humanos. 3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. 4. Reducir la rotacin de personal. 5. Motivar al personal en la relacin de sus objetivos. 6. Mejorar la imagen externa de la organizacin. Mtodos de valuacin de puestos El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden los puestos. El proceso de valuacin de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los puestos, y tiene como punto de partida la obtencin de la informacin respecto a los puestos concernientes mediante la descripcin y el anlisis comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuacin de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los capedsc@hotmail.com 205

puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupen. Existen 4 mtodos de valuacin de puestos: 1. Mtodo de graduacin Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organizacin, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social. Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos, segn su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamao de la organizacin ser el nmero de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta vara entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarn en cuenta polticas salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente: a) Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas caractersticas demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos. b) El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras que integran la estructura total de la organizacin. c) Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando definiciones para cada nivel. d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel. VALUACION DE PUESTOS POR GRADUACION VII DIRECTIVOS Puesto: Consejo de Administracin directiva VI DIRECTOR Puesto: Administrador General, Gerente Gral., Dir. Gral. V GERENTE Y SUBGERENTE DE REA Puesto: Gerente De Produccin, Gerente de personal, Subgerente IV PERSONAL TECNICO Puesto: Contador, Jefe de Compras, anlisis, sistemas,

Jefe de Calidad III SUPERVISORES Puesto: Supervisor de Ventas, Supervisor de Of., Supervisor de lnea II PERSONAL CALIFICADO Puesto: Aux. de Costos, Perforista, Elect. Oficial mecnico, Fresador I PERSONAL NO CALIFICADO Puesto: Velador, Portero, Mozo, Vigilante capedsc@hotmail.com 206 2. Mtodo de alineamiento Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las diferencias en las gradaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento es el siguiente: a) Integracin de un comit. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un nmero de orden, el cual se promediar. Este comit se forma por 1 o 2 representantes de la organizacin, de los trabajadores y del departamento de personal. b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto tenga una definicin clara de sus funciones y responsabilidades totales. c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar de datos los miembros del comit; cada miembro usar tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotar en cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que segn l, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El

coordinador del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comit, el puesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los sueldos y salarios correspondientes. VALUACION DE PUESTOS POR ALINEAMIENTO Titulo dl 12 d 12 d 12 d TP RRRRRR EESSRR Superv . Cred. 3 3 2 3 3 3 17 2.8 Cobranz a Aux. de contado 4 4 3 4 4 4 2 2 3 Taquime cangra 7 5 7 6 6

7 3 8 6 Facturist 5 7 5 7 5 5 35 Jefe Depto. Rec. Fin. 2 2 1 2 2 2 14 2.3 capedsc@hotmail.com 207 Pe 6 6 6 5 5 6 34 5. S d 3 3 2 3 3 3 12 Co Aux. Cred. 4 4 3 4 4 4 22 3.6 Cobranza 3. Mtodo de puntos

Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta manera se lleg a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el siguiente: 1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados. 2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de informacin sobre los cargos. 3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms representativos. 4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son idnticos, en su contribucin al desempeo de los puestos. 5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos; fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado. 6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habr casos en que ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrn el mismo grado de importancia. Factores Peso en % p/factor Subfactores Grados I II III IV V Puntos Habilidad 40 1. Experiencia 22 44 66 88 110 2. 14 28 42 56 70 Conocimientos 3. Criterio de 4 8 12

16 20 iniciativa Esfuerzo 20 4. Fsico 7 14 21 28 35 5. Mental 13 26 39 52 65 Responsabilidad 30 6. En 14 28 42 56 70 Resultados 7. En 11 22 33 44 55 supervisin capedsc@hotmail.com 208 8. Datos confidenciales 5 10 15 20 25 Cond. Trabajo 10 9. Ambiente y riesgo Totales 100 100 200 300 400 500 10 20 30 40 50 capedsc@hotmail.com 209 4. Mtodo de comparacin de factores Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio del escalamiento. Es analtico, por que los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos

factores, en comparacin con el mtodo de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se aplican en este mtodo, son: la habilidad, el esfuerzo fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categoras de puestos que participen en la evaluacin. Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin, en funcin de sus principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este mtodo, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente: 1. Integrar un comit valuador 2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave 3. Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su definicin 4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los puestos tipo clave 5. Elaborar una grfica de distribucin de salarios, donde aparezcan por el momento, los puestos tipo nicamente 6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o importancia que tengan esos factores crticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los ndices salariales de esos que no son clave. D3. Desarrollo de un sistema de evaluacin del desempeo en la organizacin EVALUACIN DEL DESEMPEO 1. Objetivos e Importancia La evaluacin es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se conocen los puntos dbiles y fuertes del personal sera difcil que los esfuerzos se encaminasen en la direccin correcta. Entre las necesidades ms apremiantes de evaluacin, existe la de conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de seleccin, un programa de desarrollo administrativo, la adecuada definicin de funciones y el

establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeo. Objetivos Los principales objetivos de todo programa de evaluacin del desempeo son: Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor Dar a los empleados retroalimentacin adecuada acerca de su desempeo Proporcionar datos acerca del desempeo pasado, presente, y esperado, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas Ofrecer los datos necesarios para la concesin de compensaciones, promociones y aumentos de sueldos. Hay que tener en cuenta que tanto los individuos como las organizaciones, tienen objetivos especficos para el proceso de evaluacin del desempeo. Hay quienes quieren y buscan la retroalimentacin de evaluaciones y dan oportunidad de obtener tal informacin. Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es probable que queden satisfechas sus necesidades de logro y xito. Si estas necesidades no estn satisfechas, hacen difcil de aceptar la retroalimentacin. 2. Mtodos de evaluacin Escala de clasificacin capedsc@hotmail.com 210 Tal vez es la forma ms antigua y utilizada de evaluacin del desempeo. Por medio de este mtodo, el evaluador valora al individuo segn factores como: iniciativa, confiabilidad, disposicin a cooperar, actitud y cantidad de trabajo. Este mtodo se basa exclusivamente en las opiniones del evaluador. Se realiza una forma que se llena anotando la respuesta ms apropiada, para dimensin del desempeo. A las respuestas se les dan valores numricos para permitir el clculo de una calificacin promedio, que se har y comparar para cada empleado. Este mtodo es fcil de elaborar y de bajo costo, adems de que requiere poca capacitacin y toma poco tiempo su elaboracin; sin embargo en ocasiones, se pueden omitir criterios especficos de desempeo.

Mtodo de eleccin forzada Este mtodo consiste en evaluar el desempeo humano por parte del evaluador, mediante la eleccin de entre varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que corresponden ms o menos a la persona que se evala. De cada bloque, el conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador deba escoger forzosamente una o dos, las que ms se identifiquen con el desempeo del empleado evaluado. Los enunciados luego se califican. En general el evaluador no conoce la puntuacin que se asigna a cada frase; por lo tanto tiene menos posibilidades de favorecer a sus favoritos. La naturaleza de las frases o enunciados, puede tener variaciones en este sentido, hay dos formas de composicin de las frases: a) Los bloques estn formados por frases de significado positivo o negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que ms se aplica y la que menos se aplica al desempeo del empleado. b) Los bloques estn formados apenas por frases con significado positivo. El supervisor o el evaluador, al juzgar escoge las frases que ms se apliquen al desempeo del evaluado. Mtodo de investigacin de campo Por medio de este mtodo, un analista del departamento de personal solicita al supervisor informacin especfica, sobre el rendimiento de cada empleado. Despus el analista elabora una evaluacin basada en esta informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la revise, la modifique, la apruebe y la analice con el empleado calificado. El analista registra la calificacin en la forma especfica de calificaciones. Este mtodo es ms amplio, ya que permite, adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, su desarrollo en la empresa. Las caractersticas de este mtodo se basan en que: a) El supervisor responsable, slo puede obtener buenos resultados con personal eficaz y

nadie ms que el supervisor, est en condiciones de comparar las cualidades de los empleados, mediante la observacin directa de su desempeo. b) la mejor utilizacin del recurso humano, depende del funcionamiento adecuado de la actividad de colocacin de personal, ejercida por el supervisor. Asimismo, el empleado se adapta bien a un puesto cuando: - El empleado puede desempear satisfactoriamente sus deberes. - El empleado est colocado en una carrera promisoria y su capacidad de progreso es evidente. - El empleado se asegura, que la seleccin de los aspirantes obedece a consideraciones lgicas. Sin embargo, este mtodo reduce los prejuicios que se asocian con la evaluacin de ensayo y la escala grfica de clasificacin, puede necesitar mucho tiempo y ser costoso. Mtodo de evaluacin en grupo Este mtodo permite que otras personas, adems del supervisor inmediato, participen en la evaluacin de los subordinados. Un grupo de gerentes y jefes de departamento que conocen capedsc@hotmail.com 211 al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se renen en conferencia con un coordinador, cuya funcin principal es mantener objetividad en la evaluacin. Discuten la evaluacin que ha sido preparada previamente por el supervisor, despus de sostener una entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto. Despus, el supervisor tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, el desempeo del empleado y cualquier accin de desarrollo requerida para mejorar el desempeo de aquel. Si bien, el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluacin bajo este mtodo, es probable que el hecho de que la discuta con el grupo, lo estimule para ser ms cuidadoso en su evaluacin. Este mtodo es valioso en las organizaciones en donde hay ms de una autoridad de lnea,

como en las tiendas de departamentos. Por lo general, estas evaluaciones son tiles para tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por meritos, ascensos y recompensas de la organizacin, porque pueden dar como resultado una calificacin de personal bueno y malo. 3. Errores frecuentes al evaluar por escalas y mtodos para prevenirlos a) Efecto de halo: Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las caractersticas sobre las que e califica. Cuando la mayora de los trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme precisamente por que no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo o esterotipacin hace que los evaluadores consideren un empleado como ptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos sus aspectos. Mtodo: el prever comentarios en la forma de calificacin, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, pretenden neutralizares con el mtodo de eleccin forzosa. b) Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer accin contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deber ser formalmente disciplinado. Mtodo: Una manera de reducir este error es definir claramente las caractersticas o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn. c) Tendencia central: Se origina por que los calificadores estn renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificndolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.

Mtodo: Especificar y diferenciar ms las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo psimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio. 4. Mtodos de listas checables, administracin por objetivos y de incidentes crticos Listas checables En este mtodo el evaluador no valora el desempeo sino slo lo registra. Aqu se requiere que el evaluador escoja frases o palabras que describan las caractersticas y el rendimiento de cada empleado. El calificador suele ser el supervisor inmediato, no obstante, la clave para la puntuacin de este mtodo suele conservarla el departamento de personal, es decir, puede asignar valores de importantes a diferentes conceptos de la lista de verificacin, segn lo pertinente de cada concepto. Si la lista contiene suficientes conceptos puede proporcionar un cuadro preciso del capedsc@hotmail.com 212 desempeo humano, este mtodo tiene las ventajas siguientes: es econmico, fcil de llevar a la prctica, la capacitacin de los calificadores es mnima y son pocas las normas a seguir. Las desventajas de este mtodo incluyen la propensin a las desviaciones de los calificadores, el uso de criterios de personalidad en lugar de los del desempeo, mala interpretacin de los conceptos que aparecen en la lista. Administracin por objetivos Este mtodo se basa en la conversin de los objetivos de la organizacin en objetivos para los individuos. Su fundamento es que cada empleado y su jefe establecen de manera conjunta objetivos de desempeo para el futuro. De manera ideal, esos objetivos se basan en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se satisfacen las dos condiciones, los empleados tienen probabilidades de sentirse ms motivados para alcanzar los objetivos,

puesto que participaron en su establecimiento. Adems, pueden ajustar peridicamente su conducta para asegurar el alcance de los objetivos, en el caso de que puedan medir su progreso hacia ellos. Sin embargo, para adecuar sus esfuerzos, deben disponer de retroalimentacin en forma oportuna. Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de motivacin de un aspecto especfico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos ayudan tambin al empleado y al supervisor, a analizar diferentes necesidades especificas de desarrollo de los empleados. Este mtodo sugiere que para establecer objetivos, es necesario que estos desciendan en cascada desde la cima de la organizacin: 1. El proceso de establecimiento de objetivos, comienza en la cima con un enunciado claro y conciso del objetivo central de la empresa. 2. Se elaboran objetivos a largo plazo de la organizacin, con base en lo anterior. 3. Los objetivos a largo plazo, conducen al establecimiento de objetivos de rendimiento a plazo menor para la organizacin. Cuando se les une a un lapso especifico, como un ao, estos objetivos de rendimiento se convierten en la base como parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los subgerentes de rea. 4. Se derivan objetivos para cada divisin o departamento principal. 5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o departamentos principales. 6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerrquicos de la organizacin. Al fijar objetivos para responsables de rea, se suelen tratar 4 reas del desempeo: 1. En la que se incluyen tareas y responsabilidades sistemticas del empleado. El desempeo en esta rea, suele medirse con base en excepciones o revisiones peridicas. 2. Esta se ocupa de las actividades de resolucin de problemas del individuo. Todo trabajo administrativo incluye problemas que se espera los resuelva la persona que

lleva a cabo ese tipo de trabajo. El desempeo en esta rea se mide con base en el logro de las soluciones a la fecha en que se prometieron. 3. Adems de resolver problemas, cada jefe es en general, responsable de originar proyectos innovadores que pueden o no guardar relacin directa con los problemas. Mtodos para incrementar la produccin, nuevas ideas, nuevos sistema y procedimientos, etc. estas actividades por lo regular a mediano y largo plazo, se miden al terminar cada fase que se ha emprendido. 4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen como propsito mejorar la capacidad tcnica o incrementar las habilidades del gerente, son ejemplo de este tipo de reas de desempeo. capedsc@hotmail.com 213 Para que el mtodo de administracin por objetivos produzca buenos resultados, deben cumplirse tres requisitos: 1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el subordinado y el supervisor. 2. Las evaluaciones se fundamentarn en los resultados. 3. Evaluar en forma peridica y regular a las personas. Incidentes crticos Este es un mtodo de valuacin del desempeo bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial. Este mtodo se ocupa de la conducta real de sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica el desempeo del trabajo del empleado de lo que ha hecho y ha dejado de hacer, algo que origine el xito o fracaso de su trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo o no efectivo y se registran enunciados extremadamente buenos o malos al desempeo 5. Incentivos y Recompensas Los individuos estn dispuestos a cooperar en beneficio de la organizacin, siempre y

cuando sus actividades dentro de la organizacin contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. De ah surge la necesidad de los incentivos y recompensas. Incentivos Los incentivos son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores, tales como, salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, reconocimientos, etc., a cambio de las contribuciones que el trabajado le brinda a la organizacin, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro: lo que es til para uno puede ser intil para otro. Recompensas Las recompensas son las gratificaciones tangibles o intangibles que la organizacin otorga a sus empleados a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo u otros recursos validos y tiles para la organizacin. El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. No slo se consideran los salarios, vacaciones y ascensos, sino tambin algunas recompensas adicionales como garanta de estabilidad en el puesto, transferencias laterales hacia posiciones ms desafiantes o hacia posiciones que lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables. Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que: a) Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo. b) Amplen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la organizacin total. c) Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organizacin total ejerce sobre su propio destino. Las recompensas proporcionadas por la organizacin hace nfasis, en la excelencia del servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. Existen 4 tipos de recompensas:

1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realizacin empresarial, como la ganancia o la prdida. Aunque se limita a pocos individuos (directores y gerentes), este criterio encierra un valor motivacional autntico. 2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automtica en ciertos intervalos, siempre que el desempeo del empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son pequeos y buscan capedsc@hotmail.com 214 ante todo mantener el equilibrio salarial. 3. Aquellas que alcanzan una pequea proporcin de individuos de desempeo excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las recompensas exigen diferenciacin en el desempeo e implican amplio mejoramiento salarial con autentico valor motivacional. 4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en trminos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.

D4. Administracin del proceso de capacitacin y desarrollo del personal en la organizacin.

D5. Administracin de las relaciones laborales REMUNERACIN, INCENTIVOS Y PRESTACIONES 1. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS El sueldo o salario que los trabajadores reciben por sus servicios, es de gran importancia para ellos, no slo por lo que compran sino por lo que les proporciona en trminos de status y reconocimiento en la organizacin. Es importante establecer que sueldo y salario en esencia es lo mismo, porque tanto la retribucin obtenida a cambio de los servicios es el sueldo como lo es el salario. La

diferencia est en la costumbre, ya que cuando se elabora y paga la nmina de personal de confianza, se habla de sueldos; mientras que cuando se elabora y paga la nmina de personal sindicalizado se habla de salarios. En virtud que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los empleados son completamente sensibles, no slo respecto a la cantidad de su pago sino tambin, respecto a la manera en que esta cantidad se compara con la de sus compaeros. Por lo tanto el pago de salarios debe ser equitativo, ya que para el empleado su salario constituye un rendimiento, tanto financiero como psicolgico de su trabajo. 1.1. Equidad interna Las personas y las organizaciones estn inmersas en un complejo sistema de relaciones de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organizacin, y de esta reciben incentivos o recompensas. Este sistema de relaciones de intercambio tiende a complicarse porque cada persona analiza sus propias contribuciones y las compara con las contribuciones que las dems personas ofrecen a la organizacin. Incluso, comparan sus recompensas con las recompensas recibidas por las dems personas. Cuando ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfaccin, pero cuando no es as, se presenta la inequidad, esto hace que la persona experimente un sentimiento de injusticia y de insatisfaccin, que aumenta en la medida que crece la inequidad. Existe inequidad cuando la persona siente que se le paga menos o se le paga ms. Si el salario est por encima o por debajo de lo que el empleado considera justo por su trabajo, se presenta una tensin. Si el salario est muy por debajo, genera disgusto; y si est muy por encima, ocasiona culpa. En tal situacin de tensin, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuacin que est en condiciones de modificar: con preferencia, sus contribuciones a la organizacin. 1.2. Encuesta regional de salarios

La administracin de sueldos y salarios busca no solamente el equilibrio interno de la organizacin, tambin el conservar el equilibrio externo de salarios con relacin al mercado de trabajo. As, conviene a las organizaciones, antes de elaborar escalas de sueldos y salarios de la comunidad. Para ello las organizaciones podrn: a) Utilizar investigaciones hechas por organizaciones, en las cuales haya participado. b) Utilizar investigaciones hechas por organismos especializados. c) Promover su propia investigacin. capedsc@hotmail.com 215 Estas encuestas se realizan para recopilar informacin confiable, acerca de las polticas, las prcticas y los mtodos de pago de sueldos y salarios, entre organizaciones seleccionadas en zonas geogrficas o en una rama particular de la industria, comercio o servicios, para poder hacer las comparaciones. Los datos se pueden obtener de una variedad de fuentes (revistas especializadas, Comisin Nacional de Salarios Mnimos, etc.) La tcnica de encuesta regional de salarios representa un procedimiento y resultados confiables. Para llegar a asignar salarios razonables y sobre todo, que se den dentro del mismo ambiente de sueldos y salarios de las organizaciones de la comunidad. La encuesta regional de salarios es una tcnica que tiene como fin, determinar la relacin que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las otras que puedan tener influencia sobre ella. Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario disear un procedimiento, que permita perseguir paso a paso el objetivo deseado. He aqu los pasos: 1. Aspectos previos a la encuesta. Es necesario que se responsabilice a una persona que est lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al tener que compararlos con los de otras organizaciones, habr que valuar el contenido de los puestos tipo, y no simplemente el nombre de los mismos. Se recomienda:

a) La investigacin deber hacerse sobre el contenido de los puestos, no sobre los nombres de estos. b) Determinar el porcentaje de tiempo, que cada obligacin de puestos implique c) Investigar los requisitos de la especificacin del puesto que debe cubrir la persona que lo ocupa, como son: habilidad, responsabilidad, experiencia, etc. d) Hay que considerar no slo los sueldos y los salarios en dinero, sino tambin las compensaciones econmicas y en especie. El nmero de puestos que compone la investigacin es muy variable y depende no slo del tipo de actividad de la organizacin, de sus posibilidades, sino principalmente, de sus necesidades e intereses. 2. Seleccin de organizaciones participantes y el diseo de cuestionarios. Los principales criterios adoptados para la seleccin de organizaciones que participarn en la encuesta salarial, como muestra del mercado de trabajo estn las siguientes: a) Localizacin geogrfica de la organizacin, las organizaciones pueden seleccionarse en funcin de su localizacin. b) Tipo de actividad de la organizacin, muchas organizaciones seleccionan otras del mismo ramo de actividad para la encuesta. c) Tamao de la organizacin, muchos puntos estn relacionados con la magnitud de la organizacin sobre todo la remuneracin. d) Poltica salarial de la organizacin, muchas organizaciones son escogidas para participar en la encuesta por su poltica en este aspecto. 3. Recoleccin de datos. Este paso consiste en captar informacin para la investigacin. La recoleccin de datos en una investigacin salarial puede hacerse con los siguientes medios: a) Cuestionario para las organizaciones participantes. b) Visitas y consecuente intercambio de informacin, mediante entrevistas o reuniones. c) Reuniones de asociaciones. d) Llamadas telefnicas, cuando la investigacin es corta y las relaciones entre las empresas son

muy estrechas. 4. Tabulacin de datos. Ya teniendo los datos del mercado de trabajo, habr que realizar capedsc@hotmail.com 216 la comparacin de los mismos sobre los salarios de la organizacin, para verificar si su esquema es satisfactorio o si necesita ser corregido. 1.3. Costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios Debido a la inflacin, los ndices de remuneracin han tenido que ajustar peridicamente hacia arriba para ayudar a los empleados a mantener su mayor poder adquisitivo. La inflacin ha venido atacando a nmero dobles, por lo tanto los salarios reales (es decir la cantidad de bienes y servicios que con el salario se pueden adquirir) disminuyen debido a los incrementos en el costo de la vida, a menos que se mantenga el nivel de la inflacin. Una de las consecuencias de la inflacin ha sido que las escalas salriales se incrementan en general en una cantidad que usualmente esta entre lo que se demanda y lo que la compaa debe proporcionar. Las tarifas de salarios ligada al ndice de costos de vida no son convenientes para el sindicato en periodos de precios declinantes. Es preferible negociar incrementos generales en los salarios, que incluyen aumento en los costos de vida en vez de los incrementos determinados por la clusula del salario mvil. Los incrementos logrados por negociacin son vulnerables a las declinaciones en el costo de vida. 2. PRESTACIONES 2.1. Definicin y objetivos En razn de sus objetivos primordiales, se puede decir que las prestaciones son beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrn otorga a su personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfaccin de sus necesidades de tipo econmico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos

idneos para su ingreso a la organizacin, retener a los ya existentes y motivarlos o desarrollarlos para lograr su mejor desempeo, tendiente a mejorar la productividad de la empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad y posibilidades de progreso de ambos. El diseo y aplicacin de prestaciones no es sencillo, y es comn encontrar que se pretenda estructurarlas con un perfeccionismo tal que nicamente logra hacer compleja su aplicacin. Tampoco hay que olvidar por definicin, que realmente no debe aplicarse el calificativo de injusta a una empresa cuando no concede los beneficios de alguna prestacin total o parcial a una persona o grupo que no rena todos los requisitos, pues las prestaciones en s, fuera de aquellas estipuladas en la ley, no son obligatorias, sino son producto de un otorgamiento voluntario de la empresa o patrn. 2.2. Clasificacin por su forma Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los contratos colectivos o bien, a trabajadores de confianza. En dinero: Aguinaldo Prima vacacional Premio de puntualidad Premio de asistencia Prima dominical Pago especial de tiempo extra Reparto de utilidades En especie: capedsc@hotmail.com 217 Despensas Uniformes Automvil Anteojos Servicio de transporte En facilidades, actividades o servicios: Fondo de ahorro Seguro de vida

Plan de retiro Plan de pensiones Servicio medico Comedor Educacin Fomento al deporte Las prestaciones generalmente se otorgan debido a: 1. Razones legales 2. Razones polticas o sindicales 3. recomendaciones oficiales o sectoriales 4. razones de utilidad real 1. Por Razones legales se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley Federal del Trabajo y en el Estatuto Jurdico para los Trabajadores al Servicio del Estado (Apartados A y B del Art. 123 constitucional) que reglamentan la existencia de algunas prestaciones que no pueden ser eliminadas, sustituidas o soslayadas; tal es la situacin del aguinaldo, prima vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es obligatorio y slo pueden modificarse incrementndolas por arriba de lo prescrito en la ley. 2. Por razones polticas o sindicales se refieren a aquellas que se aducen para evitar cierto malestar o insatisfaccin de un grupo o sector del personal, o favorecer a una persona u organismo especifico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de equidad entre sectores, apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo poltico, mejorar la imagen del director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe mencionar que en la mayora de casos, la prestacin concedida pudiera no tener un verdadero valor o utilidad para todos los trabajadores de una empresa y ser slo el producto de una peticin caprichosa de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real. 3. Por recomendaciones oficiales o sectoriales las autoridades federales o locales pudieran sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestacin o el incremento de las existentes y su efecto no necesariamente se limita a los servidores pblicos o de las

empresas paraestatales, ya que a veces la aplicacin a los mismos puede influir de manera decisiva en empresas privadas, cuyos trabajadores exigen se les de el mismo tratamiento o algo superior al recibido por los obreros o empleados de una empresa paraestatal de la regin, como ha acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da a los empleados federales. 4. La utilidad real de una prestacin, sin pretender con ello hacer a un lado su valor estimativo, debe medirse ms en funcin del menor o mayor grado con que se cubren las necesidades reales del trabajador y de la empresa. Es en este campo donde los profesionales de Relaciones Industriales, requieren de una buena dosis de experiencia y de creatividad para la eleccin o diseo de prestaciones a aplicar, con base en los beneficios presentes y futuros que se lograrn capedsc@hotmail.com 218 2.3. Clasificacin por Ley A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo: Jornada de trabajo (Art. 61) Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (Art. 63) Pago de horas extras (67) Pago de prolongacin de tiempo extraordinario (68) Un da de descanso a la semana (69) Ocho das de descanso obligatorio al ao (74) Vacaciones (76 al 81) Aguinaldo(87) Indemnizacin (89) Participacin de utilidades (117 a 131) Becas (132 fraccin XIV) Capacitacin y adiestramiento (132 fraccin XV) Medicina profilctica (132 fraccin XIX) Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fraccin XXV) Ayuda para pago de renta (150y 151) Prima de antigedad (162) Proteccin especial a las trabajadoras en los perodos pre y post natal. Proteccin especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180) Servicio mdico de la empresa (504)

B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS: Para la participacin de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben se dividen en: Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y Beneficiarios: Cnyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores de 16 aos o menores de 25 si estudian y de cualquier edad si estn incapacitados, y los padres del asegurado cuando dependen econmicamente y viven con l. Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios salvo casos especiales que se indicarn: Atencin medicoquirrgica, farmacutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101) Aparatos de ortopedia, en caso de riesgo de trabajo (63 fraccin III) prtesis (36 fraccin I) Rehabilitacin (61 fraccin IV) Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) Viticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) Reintegracin de gastos al ser rechazado para atencin mdica por el Instituto (Art.1 del reglamento de ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) Canastilla para el recin nacido (102 fraccin III) Ayuda para lactancia (Art. 102, fraccin II) Guarderas para los hijos (de 43 das a 4 aos) de las trabajadoras Aguinaldo anual para los pensionados (Art.65 fraccin IV, 71 y164) NOTA: La atencin mdica y hospitalaria por maternidad slo se aplica a la esposa o compaera del asegurado y a la asegurada. No pueden emplearla otras beneficiarias. Prestaciones que solo son de aplicacin para el asegurado: Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales (Art. 65) Subsidio por enfermedades (104) capedsc@hotmail.com 219 Subsidio antes y despus del parto, a la asegurada (109) Pensin por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65

fraccin II) Pensin por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65 fraccin III) Pensin por invalidez (129) Pensin por vejez (137) Aumento de la pensin de invalidez, vejez o viudez por asistencia indispensable. Pensin por cesanta Aumento de pensin si continua asegurado despus de haber cumplido 65 aos de edad Ayuda para gastos del funeral (muerte del asegurado) Pensin a la viuda o viudo Pensin a la viuda del pensionado Ayuda econmica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que contraiga nuevas nupcias. Ayuda econmica o finiquito al pensionado que abandona el pas en forma definitiva Pensin a los padres, solo se otorgar si no existe viuda, hurfanos o concubina con derecho a pensin. Dote matrimonial Seguro voluntario C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado. Para la aplicacin de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se dividen en: Trabajador: Toda persona que habiendo cumplido los 18 aos preste sus servicios a las entidades y organismos pblico mencionados, mediante designacin legal, siempre que sus cargos y sueldos estn consignados en los presupuestos respectivos. Pensionista: Toda persona a quien la Direccin de Pensiones le hubiera reconocido tal carcter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por la SHCP, as como a las que les otorgue tal carcter con apoyo en esta misma ley. Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carcter: esposa, o compaera que haya vivido 5 aos con el trabajador o pensionista o con la que tuviese

hijos, menores de 18 aos, y padre y madre del trabajador o pensionista si depende econmicamente de l (Art. 23 ISSSTE). I. Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad (Art. 3 seccin I) Licencias en caso de enfermedad no profesional. Licencias en caso de maternidad Asistencia mdica Asistencia mdica domiciliaria Asistencia mdica de emergencia Servicio de ambulancia Servicio de farmacia (medicina) Anlisis de laboratorio Servicio de rayos X Mdicos especialistas Hospitalizacin Intervenciones quirrgicas Traslado de enfermos Viticos de enfermos capedsc@hotmail.com 220 Subsidios por enfermedad Prtesis Ortopedia Atencin mdica en el embarazo Subsidio antes del parto Subsidio despus del parto Canastilla para el recin nacido Ayuda para lactancia II. Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (Art. 3 seccin II) Licencias en caso de accidente de trabajo Licencia en caso de enfermedad profesional Pensin por incapacidad permanente parcial Pensin por incapacidad permanente total Indemnizacin en caso de incapacidad parcial permanente. III. Servicios de reeducacin y readaptacin de invlidos (Art. 3 seccin III) IV. Servicios que los niveles de vida del servidor pblico y de su familia (Art., 3, seccin IV) Establecimiento de guarderas Establecimiento de estancias infantiles Promocin para el establecimiento de almacenes y tiendas.

V. Promociones que mejoren la preparacin tcnica y cultural y que activen las formas de sociabilidad del trabajador y de su familia (Art.3, seccin V) VI. Crditos para la adquisicin en propiedad de casas o terrenos para la construccin de las mismas, destinados a la habitacin familiar del trabajador (Art. 3 seccin VI) habitaciones para los trabajadores Adquisicin o construccin de habitaciones para ser vendidas o rentadas a precios mdicos a los trabajadores. VII: Arrendamiento de habitaciones econmicas pertenecientes al instituto (Art. 3 seccin VII). Arrendamiento de las habitaciones Colonias para los trabajadores VIII. Prstamos hipotecarios (Art. 3 seccin VIII) IX. prstamos a corto plazo (Art. 3 seccin IX) Jubilacin (Art. 3 seccin X) Seguro de vejez (Art. 3 seccin XI) Seguro de invalidez (Art. 3 seccin XII) Seguro por causa de muerte (Art. 3 seccin XIII) Indemnizacin global. Del impuesto sobre la renta respecto a previsin social: Cuando se trata de gastos de previsin social las prestaciones correspondientes se destinan a: - Jubilaciones. - Fallecimiento. - Invalidez. - Servicios mdicos y hospitalarios. - Subsidios por incapacidad. - Becas educacionales para trabajadores y sus familiares. - Fondo de ahorro. - Guarderas infantiles o actividades culturas o deportivas de naturaleza anloga. E) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda. Establece sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y financia los programas para la construccin de habitaciones. capedsc@hotmail.com 221 F) Sistemas de ahorro para el retiro: (SAR) Es una prestacin de seguridad social con

carcter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social, la cual esta encaminada a la proteccin y seguridad de los trabajadores y de sus familiares. Esta compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los patrones a sus trabajadores mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del trabajador. Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crdito y Organizaciones Auxiliares: Aguinaldo y gratificaciones Vacaciones. Despidos. 2.4. Clasificacin por su fuente: A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se llevan a travs del contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que se refiere el Art. 123 de la L.F.T. B) Otorgadas por las organizaciones de motu proprio: Son mltiples y variadas, su amplitud varia de organizacin a organizacin dependiendo de sus polticas. De manera general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son las siguientes: Prestamos personales. Anticipos de sueldos. Anticipos de gratificacin. Caja de ahorro. Ayuda para transporte. Compensacin por salario insuficiente. Pago de becas. Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados. Ms de 15 das de vacaciones pagadas. Liquidacin por retiro voluntario. Premios por razones diversas: sugerencias, antigedad etc. Dote matrimonial. Ayuda por nacimiento de un hijo. Gratificaciones. Pensiones. Seguro de vida.

Seguro de hospitalizacin y gastos mdicos. Pago de salario completo por incapacidad. Compensacin de salario por cambio de localidad. SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL 1. Elaboracin de nminas Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control para el pago de sueldos y salarios (Art.82-3 LFT) al momento de la elaboracin de nminas. Percepciones ordinarias: Salario: Es la retribucin que debe pagar el patrn por sus servicios. Aguinaldo: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo que debern pagarse antes del 20 de diciembre equivalente a 15 das de salario por lo menos. Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas extras, capedsc@hotmail.com 222 incentivo por asistencia, pagos doble laboral en da festivo, prima dominical, etc. Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT, IMSS, pagos por prstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de un beneficio. ISPT: Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que tratndose de honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y percepciones mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que no exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran deducciones relacionadas con la prestacin de servicios personales subordinados los ingresos en efectivo, en bienes, en crditos o en servicios, inclusive cuando estos no estn grabados por esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate de servicios obligatorios, sin incluir dentro de estos ltimos los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo a que se refiere la LFT. SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS): Es la cuota de seguridad social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrn esta obligado a aportar el 2 % del

salario del trabajador bimestralmente. RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRESTAMO, SEGURO DE VIDA, ETC.). a) Pagos por prstamos: Prstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se trate de prstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados, incluyendo a los de servicio, al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos: Gastos de previsin social. Intereses no cobrados a prstamos a los trabajadores. Requisitos para reducir fondos de ahorro. b) Seguro de vida: Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las instituciones de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo amparado por las plizas contratadas, as como por los que por dividendos, intereses o por la terminacin del contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato el seguro o a sus beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de seguros relacionados con bienes de activos fijos. OTRAS: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT), cuota sindical, inasistencias, etc. FONACOT: Art. 110 fraccin VII. Pagos para cubrir crditos garantizados por el fondo a que se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisicin de bienes y consumo o al pago de servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn exceder del 20 % del salario. CUOTA SINDICAL: Art. 110 frac. VI. Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos. INASISTENCIAS: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajndole un porcentaje a su salario por concepto de faltas. 2. Percepciones extraordinarias Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc. a) Participacin de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participacin de

utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrn paga o pone a disposicin cantidades especiales con base a las garantas de la empresa. Representa el pago en efectivo en periodos designados en forma de contribucin, proporciona los empleados la oportunidad de incrementar sus ganancias. Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los das trabajados. La LFT establece que las utilidades debern ser repartidas 60 das a la fecha posterior al pago del impuesto anual capedsc@hotmail.com 223 (Mayo). b) Incentivos Econmicos (premios o bonos): Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeo en le trabajo, se trata de una prestacin adicional ocasional, que no ser regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del estimulo, no se sumara a la base de cuantificacin del salario. Bonos o beneficios espontneos. Como ya se menciono son concedidos a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen: Bonificaciones. Seguro de vida colectivo. Restaurante. Transporte. Prestamos. Complementacin de pensin. c) Vacaciones y prima vacacional: Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un ao disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas no inferior a 6 das laborables y aumentara 2 das hasta 12 por cada ao subsecuente de servicio, despus del cuarto ao, el periodo de vacaciones se aumentara en dos das por cada 5 de servicios. Prima vacacional. Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones.

Las vacaciones debern otorgarse en forma continua, no podrn recompensarse con una remuneracin. d) Liquidaciones (finiquito) 1.- Baja por renuncia. * Partes proporcionales aguinaldo. * Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los das trabajados. * Das trabajados y no pagados. * Prima de antigedad que consistir en el importe de 12 das de salario por cada ao de servicio, la prima de antigedad se entregara si el trabajador se separa voluntariamente, siempre que haya cumplido con 15 aos de servicio por lo menos, as como aquellos que sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del salario se dispondr de lo dispuesto en los Arts. 485 y 486 de la L.F.T. 2.- Baja por despido. Art. 48 L.F.T. El trabajador podr solicitar ante la junta de conciliacin y arbitraje, a su eleccin de que se le reinstale en el trabajo que desempeaba, o que se le indemnice con el importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrn la causa de rescisin se le pagara al trabajador los salarios vencidos. ART. 50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirn: I.- Si la relacin fuera por tiempo determinado menor a un ao en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si excediera de un ao en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer ao y 20 das por cada uno de los aos siguientes que hubiese prestado sus servicios. II.- Si la relacin de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnizacin consistir en 20 das de salario por cada uno de los aos de servicios prestados. III.- A dems a la indemnizacin a que se refiere la frac. Anterior, en el importe de 3 meses de salario y de los salarios cados desde la fecha de despido hasta que se paguen las indemnizaciones. e) Tipos de bajas. Terminacin de la relacin de trabajo:

Mutuo consentimiento. capedsc@hotmail.com 224 Muerte del trabajador. La terminacin del capital. Incapacidad fsica o mental del trabajador. A) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrn: Art. 47, L.F.T. Las causas son: I.- Engaarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que carezca, esta rescisin dejara de tener efecto 30 das despus de prestar su servicio. II.- Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrn, familiares o personal directivo o administrativo de la empresa, salvo revocacin o en defensa propia. III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros cualesquiera de los actos enumerados anteriormente. IV.- Cometer el trabajador lo mencionado en la frac. II si son tan graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo. V.- Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y dems objetos relacionados con el trabajo. VI.- Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con negligencia. VII.- Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en el. VIII.- Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo. IX.- Revelar secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservados en perjuicio de la empresa. X.- Tener el trabajador ms de 3 faltas en un periodo de 30 das sin justificacin. XI.- Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificad siempre que se trate del trabajo contratado. XII.- Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.

XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo prescripcin medica. XIV.- La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo. XV.- La anlogas establecidas en las fracciones anteriores. B) Por defuncin. Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el Art. 53 de la LFT C) Incapacidad permanente parcial: Es la disminucin de facultades o aptitudes de una persona para trabajar, lo cual le impedir seguir realizando sus labores de trabajo. D) Incapacidad permanente total: Es la prdida permanente total de las facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempear cualquier trabajo por el resto de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aquella incapacidad fsica o mental, inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestacin del trabajo. 3. Otras operaciones con base a nomina. A) Fondo o caja de ahorro. El objeto del plan de ahorro es motivar a los empleados a que ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los ahorradores pueden invertir su dinero en acciones de la empresa o gobierno. Otro plan de ahorro parte del fondo de pensin mediante acciones de la empresa. Si ha crecido rpido y continuamente los empleados podrn retirarse con una suma considerable. Art. 110, fracc.IV. El pago de cuotas para la construccin y fomento de sociedades cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten expresa y capedsc@hotmail.com 225 libremente su conformidad y que no sean mayores los descuentos de un 30% de excedente del salario mnimo. B) Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR): En febrero de 1992 nace esta nueva prestacin a favor de los trabajadores la cual persigue:

1.- Se pretende fomentar la generacin de mayores volmenes de ahorro, permitiendo as el financiamiento a largo plazo de la inversin productiva. 2.- Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su jubilacin. 3.- Permitir eficientizar el financiamiento de vivienda para los trabajadores. 4.- Se proporcionara el acceso a instituciones de ahorro generando un mayor inters en su inversin. Salario Base de Cotizacin en el Seguro del Retiro: Se integra igual que el general para el IMSS con un tope de 25 veces el salario mnimo del DF. Forma de Construccin del Seguro del Retiro: El patrn formulara una relacin que contenga la informacin de cada trabajador y se le entregara al banco de su eleccin. SEGURIDAD Y RELACIONES LABORALES 1. Definiciones e importancia La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten de manera directa en la continuidad de la produccin y la moral de los empleados. La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos: La seguridad en si misma es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su especializacin. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin, todas las reas de la organizacin ofrecen riesgos. El plan de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo, adaptacin del trabajo al hombre, adems de los factores sociopsicolgicos. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control del cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin

peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios, y para la eleccin, adquisicin y distribucin de una serie de elementos de vestuario del personal en determinadas reas de la organizacin. Es importante la aplicacin de los siguientes principios: Apoyo activo de la administracin, que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo, toma de medidas exigidas para mejorar las condiciones de trabajo. Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. Instrucciones de seguridad para cada trabajo. Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Ejecucin del programa de seguridad por intermedio de la supervisin. Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. Ampliacin del programa de seguridad por fuera de la compaa. La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Un plan de capedsc@hotmail.com 226 higiene en el trabajo cubre por lo general: 1. Un plan organizado. Incluye la prestacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa. 2. Servicios mdicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir: a) Exmenes mdicos de admisin b) Primeros auxilios c) Eliminacin y control de reas insalubres d) Registros mdicos adecuados e) Supervisin en cuanto a higiene y salud f) Utilizacin de hospitales de buena categora g) Exmenes peridicos de revisin y chequeo 3. Prevencin de riesgos para la salud a) Riesgos Qumicos b) Riesgos fsicos c) Riesgos biolgicos 4. Servicios adicionales

a) Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y salud. b) Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales para la prestacin de servicios de radiografas, conferencias, pelculas, etc. c) Verificaciones interdepartamentales sobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario. d) Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo. e) Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de jubilacin. 2. Riesgos y accidentes de trabajo Riesgo Son los accidentes y enfermedades a las que estn expuestos los trabajadores en el ejercicio o con motivo de su trabajo. Incluye actos y condiciones inseguras que resultan de fallas generalmente humanas Accidentes de trabajo Un accidente de trabajo es aquel accidente que ocurre en trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesin corporal, perturbacin funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad para el trabajo. Las estadsticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan tambin los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa, y viceversa. Los accidentes de trabajo se clasifican en: Accidente sin dejar de asistir a trabajar. Despus del accidente, el empleado contina trabajando. Este tipo de accidente no se considera en los clculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, adems de presentado en las estadsticas mensuales.

Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar: a) Incapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da del accidente o que capedsc@hotmail.com 227 se prolongue durante un periodo menor de un ao. A su regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesin (en el caso de que el accidente no le impide asistir al trabajo) y debe dejar de asistir, el accidente recibir nueva designacin; es decir, se considerar accidente con inasistencia al trabajo, y el periodo de inasistencia se iniciar el da en que se comprob el agravamiento de la lesin. En este caso, se mencionar en el informe del accidente y en el informe del mes. b) Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la capacidad del trabajo. Generalmente esta incapacidad est motivada por: Prdida de cualquier miembro o parte del mismo. Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo. Prdida de la visin o reduccin funcional de un ojo. Prdida de la audicin o reduccin funcional de un odo. Cualquier otra lesin orgnica, perturbacin funcional o psquica que ocasione, segn opinin mdica, reduccin de menos de tres cuartas partes de la capacidad de trabajo. c) Incapacidad total permanente. Prdida total permanente de la capacidad de trabajo. Esta incapacidad est motivada por: Prdida de visin de los dos ojos. Prdida de la visin de un ojo, y reduccin en ms del 50% de la visin del otro ojo. Prdida anatmica o impotencia funcional de ms de un miembro de sus partes esenciales. Prdida de la visin de un ojo, simultanea con la prdida anatmica o impotencia funcional de una mano o un pie. Prdida de la audicin de ambos odos, o reduccin en ms de la mitad de su funcin. Cualquier otra lesin orgnica, perturbacin funcional o psquica permanente que ocasione, segn opinin mdica, la prdida de tres cuartas partes o ms de la capacidad de trabajo.

d) Muerte 3. Comisiones mixtas de Seguridad e Higiene Uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales son las creaciones mixtas de higiene y seguridad, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el mximo. La creacin de estas comisiones tiene su base en el Art. 509 de la LFT, cuya finalidad principal es conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos. Son un grupo de personas con conocimientos especficos en la materia para auxiliar al departamento de Recursos Humanos en su cometido de otorgar seguridad al trabajador en el desempeo de sus labores. Se llama mixta por que esta integrada por representantes de la organizacin y de los propios trabajadores. Para investigar las causas de accidentes y enfermedades y proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan. Las comisiones debern desempearse gratuitamente, dentro de las horas de trabajo. Requisitos y obligaciones de las comisiones: Ser trabajador de la organizacin y estar vinculado al proceso del trabajo, ya sea representante de los trabajadores o patrn Poseer la instruccin y experiencia necesarias para el buen desempeo. Gozar de estimacin general de los trabajadores. No ser afecto a bebidas alcohlicas, drogas, enervantes o juegos al azar. Establecer o dictar medidas para prevenir al mximo los riesgos que se presentes capedsc@hotmail.com 228 dentro de las instalaciones Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidas en los reglamentos en vigor y que tienden a conservar la salud de los trabajadores. Poner en conocimiento del patrn y de las autoridades respectivas las violaciones de los

trabajadores a las disposiciones dictadas. Dar instrucciones sobre el peligro en el trabajo que desempean. D 6. Promocin del clima organizacional favorable. La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnostico para el diseo de instrumentos de gestin de Recursos Humanos. 1. Concepto y significado de clima laboral Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta. Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotacin de continuidad. La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnostico para el diseo de instrumentos de gestin de Recursos Humanos. Las acciones Diagnostico de instrumentos a del de gestin emprender clima de recursos son: laboral humanos

Diseo

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una organizacin son diversas: informacin - comunicacin, motivacin, participacin... etc, los instrumentos de gestin quedan definidos para cada una de stas reas de gestin. Nos centraremos entonces en el diagnostico de clima laboral. 2. Diagnstico de clima laboral

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las siguientes: Motivacin Identificacin de los valores por los cuales los trabajadores estn motivados hacia la accin y cul es la fuerza con la que operan.

Proceso de influencia Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa. Establecimiento de objetivos Nivel de participacin de los trabajadores en la definicin de objetivos y aceptacin de los mismos Informacin Comunicacin Identificacin de los diferentes sistemas de comunicacin y operatividad de los mismos Identificacin Proceso de los de de supervisin control control

sistemas

Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepcin de los individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta informacin fundamental a la hora de valorar los instrumentos de gestin que estn siendo utilizados y poder disear aquellos que sean idneos para la resolucin de posibles conflictos y la consecucin de objetivos empresariales. 3. Mtodos de investigacin

Antes de aplicar los mtodos de investigacin es necesaria la divisin del colectivo global objeto de la investigacin en grupos homogneos, atendiendo a niveles jerrquicos o a departamentos o reas de actuacin, puesto que el clima laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de diferentes climas que conviven en una misma organizacin Cuestionario

El cuestionario estara compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad concreta de la empresa objeto de investigacin. Entrevista

Podr entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como ms importantes. Dinmica de grupos

El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a travs de la dinmica de un grupo heterogneo, en el que estarn presentes representantes de diferentes niveles jerrquicos o departamentos. 4. Diagnstico de clima laboral en la pequea y micro empresa

A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequea o microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados. Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la misma forma, discurren de un modo ms sencillo y observable, por lo que es obligada la adaptacin de estos mtodos de investigacin. Un mtodo de investigacin de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla reducida, puede consistir en la contestacin por escrito a una serie de sencillas preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio. El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el anonimato de los trabajadores, ms til que la utilizacin de un cuestionario, es una sencilla reunin informal entre el gerente y sus trabajadores con el fin de detectar posibles problemas o incidencias. Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad. Que es el clima laboral

Es el conjunto de variables que inciden en la percepcin que tienen las personas del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser objetivadas y matematizadas, pero la percepcin es una ecuacin personal de caractersticas cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una situacin de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales. En el campo del desempeo laboral las personas trabajan para satisfacer necesidades econmicas, pero tambin de desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepcin esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales. Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las respuestas que darn las personas cundo son consultadas por aspectos de su trabajo.

En una investigacin sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepcin que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran. Esta calidad por ultimo influir en el rendimiento del desempeo y por lo tanto en los resultados econmicos como de satisfaccin de las personas que intervienen en los procesos, comprometindose as el proyecto de EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente. Como se hace una auditoria

El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la Empresa las variables a ser investigadas. En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo: ESPACIO FSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD CAPACITACIN PARA EL DESEMPEO CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS RELACIONES INTERPERSONALES SALARIOS Y GRATIFICACIONES COMUNICACIONES INTERNAS POLTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL POLTICAS DE CALIDAD CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultneamente a todo el personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que esta trabajando simultneamente. La encuesta es personal y cara a cara, totalmente annima y no contiene entrecruzmientos de variables que permitan identificar al encuestado. Toda esta informacin es procesada y genera bases de datos de las que se extrae la informacin cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas. Que se hace con la informacin

La informacin, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la EMPRESA, para realizar las correcciones necesarias y establecer parmetros de trabajo con el personal. Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA pueda devolver a los encuestados los resultados y poder as abrir un dialogo

con

sus

recursos

humanos.

C2. Administracin del portafolio de productos presentacin - Presentation Transcript 1. C2. ADMINISTRACINDEL PORTAFOLIO DEPRODUCTOSJULIO CARRETO, ING. MBA 2. 2 I. Evaluar el ciclo de vida de los productos 3. Ciclo de vida del producto3 Un producto nuevo progresa a travs de una secuencia de etapas, desde la introduccin al crecimiento, madurez y declive. Esta secuencia se conoce como el ciclo de vida del producto y se asocia con cambios en la situacin de la comercializacin, con lo que afectan a la estrategia de marketing y el marketing mix. Los ingresos de los productos y los beneficios pueden representarse grficamente como una funcin de las fases del ciclo de vida como se muestra en el grfico siguiente: 4. Diagrama del ciclo de vida del4 producto 5. Etapa de Introduccin5 En la etapa de introduccin, la empresa trata de crear conciencia del producto y desarrollar un mercado para el producto. El impacto en el marketing mix es el siguiente: Marcas de productos y el nivel de calidad establecido, y la proteccin de la propiedad intelectual tales como patentes y marcas comerciales son obtenidos. El precio podra ser de bajos precios de penetracin para construir la cuota de mercado rpidamente, descremada o de alto precio para recuperar los costos de desarrollo. 6. Etapa de Introduccin6 La distribucin es selectiva hasta que los consumidores muestran la aceptacin del producto. Promocin est dirigida a los innovadores y los primeros adoptantes. De comunicaciones de marketing trata de crear conciencia del producto y para educar a los consumidores potenciales sobre el producto. 7. Etapa de Crecimiento7 En la etapa de crecimiento, la empresa pretende aprovechar la preferencia de marca y cuota de mercado aumentar. La calidad del producto se mantiene y caractersticas adicionales y servicios de apoyo puede ser agregado. Fijacin de precios se mantiene como la empresa goza de creciente demanda, con poca competencia. Los canales de distribucin se aaden a medida que aumenta la demanda de los clientes y aceptar el producto. Promocin est dirigida a un pblico ms amplio. 8. Etapa de madurez8 En la madurez, el fuerte crecimiento de las ventas disminuye. La competencia puede aparecer con productos similares. El objetivo principal en este momento es la defensa de la cuota de mercado y maximizar ganancias. Las caractersticas del producto puede ser mejorado para diferenciar el producto de la de los competidores. El precio podra ser inferior debido a la nueva competencia. La distribucin se vuelve ms intensa y los incentivos pueden ser ofrecidos para fomentar la preferencia frente a los productos competidores. Hace hincapi en la promocin de la diferenciacin de productos.

9. Etapa de declive9 Como las ventas disminuyen, la empresa tiene varias opciones: Mantener el producto, posiblemente rejuvenecimiento aadiendo nuevas caractersticas y encontrando nuevos usos. La cosecha del producto reducir los costes y seguir ofreciendo, posiblemente a un segmento del sector leal. Suspender el producto, la liquidacin de inventario restante o venderla a otra empresa que est dispuesta a continuar el producto. Las decisiones de marketing mix en la fase de disminucin depender de la estrategia seleccionada. Por ejemplo, el producto puede ser cambiado si se est rejuvenecido, o se deja intacta si es que se est recogiendo o liquidado. El precio puede mantenerse si el producto se cosecha, o se reduce drsticamente si liquidado. 10. Portafolio de productos10 BGC, Boston Counsulting Group, desarroll hace algunos aos una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa. Su objetivo: Determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relacin a la mezcla de productos que idealmente debera darse en la empresa. La facilidad de entender el concepto, a la vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletn del BCG en el ao 1970, con el ttulo de El Portafolio de Productos. 11. Matriz BCG11 (participacin/crecimiento) 12. Matriz BCG12 (participacin/crecimiento) Estrella Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organizacin. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posicin dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integracin vertical y horizontal, penetracin y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones. Vaca Generan ms efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posicin fuerte lo ms posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificacin concntrica (posicin fuerte), atrincherarse o vender (posicin dbil). 13. Matriz BCG13 (participacin/crecimiento) Signo de Interrogacin Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generacin de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetracin o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse. Perro Debido a su posicin dbil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidacin. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atencin hacia el flujo de efectivo, factores de inversin, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organizacin. Las divisiones de muchas empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante. 14. 14 15. Matriz BCG15 (participacin/crecimiento) Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamao de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratgicas para las empresas.

16. Aplicada la matriz BCG al ciclo de vida, se vera as:16 17. 17 II. Identificar las caractersticas del segmento del mercado de cada producto del portafolio 18. Mercado18 Definicin de mercado El grupo de individuos u organizaciones que constituyen el conjunto de clientes actuales y potenciales localizado en un rea especfica. Es el lugar fsico o virtual en donde se intercambian bienes y servicios. Mercado Meta Es la porcin del mercado al que se dirigirn todos los esfuerzos de mercadotecnia, para eso es importante la segmentacin. 19. Qu es la segmentacin?19 La segmentacin consiste en agrupar consumidores con perfiles, gustos, y caractersticas homogneas, con el objeto de disearles un producto que satisfaga sus necesidades especficas. Consiste en dividir un mercado heterogneo en grupos con al menos una caracterstica homognea. Para esto se utilizan variables psicogrficas (actitudes, intereses, estilo de vida), demogrficas (ingreso, nivel de educacin, edad, sexo, estado civil, etc.), tasa de uso, etc. 20. Para qu sirve la segmentacin?20 21. Ventajas de la segmentacin21 Certidumbre en el tamao del mercado. Claridad al establecer planes de accin. Identificacin de los consumidores integrantes del mercado. Reconocimiento de actividades y deseos del consumidor. Simplificacin en la estructura de marcas. Facilidad para la realizacin de actividades promocionales. Simplicidad para planear. 22. Tipos de segmentacin22 Segmentacin Geogrfica Es cuando el mercado se separa por ubicacin fsica, bajo la primicia que la gente que vive en un mismo lugar tiene necesidades similares. Regin: Norteamrica, Europa, Asia Regin del pas: EUA Oeste, Norte, Este, Atlntico Sur Tamao de la ciudad: Los ngeles 23. Tipos de segmentacin23 Segmentacin Demogrfica La edad, sexo, estado civil, ingresos, ocupacin, educacin, son empleadas como base para segmentar. Esta informacin es la ms accesible y el costo de identificar al mercado objetivo es bajo, sin embargo no se puede identificar a un individuo en un grupo slo con estas caractersticas. Ingreso : Bajo, Medio, Alto Sexo: Hombres, Mujeres Edad: Bebs, Adolescentes, Adultos Tamao de familia : 1, 2, 3 o ms Ciclo de vida: Soltero, Casado, Con/Sin hijos Ocupacin: Profesional, tcnico, administrador, empresario, comerciante, agricultor Educacin: Grado escolar Grupo racial: Blanco, negro, oriental, latino Clase social: Alta, Media Alta, Media, Media Baja, Baja, Pobre. 24. Tipos de segmentacin24 Segmentacin psicolgica o psicodemogrfica Los consumidores se pueden segmentar de acuerdo a sus necesidades y motivaciones, personalidad, percepciones, aprendizaje, nivel de involucramiento y actitudes. De esta manera se pueden crear productos y servicios que cubran sus necesidades. Personalidad: La personalidad refleja los rasgos, actitudes y hbitos de una persona. Motivos: Se pone atencin en los motivos emocionales de los consumidores para ofrecer determinados productos. Estilos de vida: La segmentacin por estilos de vida divide a al gente en grupos de acuerdo con al forma en que pasan el tiempo, la importancia de las cosas a sus alrededor, sus creencias y las caractersticas socioeconmicas como ingreso y educacin.

25. Tipos de segmentacin25 Geodemogrfica La segmentacin geodemogrfica agrupa a los clientes potenciales en categoras de estilos de vida de vecindario. Combina las segmentaciones geogrfica, demogrfica y de estilo de vida. Contribuye a la micromercadotecnia, que consiste en el desarrollo de programas de mercadotecnia ajustados a la medida de los clientes posibles que viven en regiones geogrficas pequeas, como barrios, o que tienen caractersticas demogrficas y estilos de vida muy especficos. 26. Tipos de segmentacin26 Segmentacin Sociocultural Proporcionan segmentacin eficaz segn la base de etapa en el ciclo de vida de la familia, clase social, valores culturales centrales, membresas subculturales y afiliacin transcultural. Esta es una manera muy interesante de segmentar, ya que una familia con hijos pequeos tienen necesidades diferentes a una pareja de recin casados o una de la cual sus hijos sean casados. Por ejemplo los recin casados necesitan muebles, casa, coches. La familia gastar en ropa, educacin. Y la pareja con hijos casados gastar en seguros mdicos y vacaciones. 27. Tipos de segmentacin27 Segmentacin relacionada con la frecuencia de uso Esta manera de segmentar establece diferencias de compra entre un usuario frecuente, usuario mediano, usuario ligero y no usuarios de un producto, servicio o marca especfica. Por ejemplo se calcula que entre 25% y 35% de los bebedores de cerveza, consumen ms de 70% de la produccin mundial de la cerveza. Por lo tanto la mayora de las campaas estn dirigidas a los usuarios frecuentes (que seran ese 25% y 35%), ya que son los que gastan ms dinero en la marca, producto o servicio. 28. Tipos de segmentacin28 Segmentacin por situacin de uso La situacin u ocasin determinan lo que los consumidores compran o consumen. Las siguientes declaraciones revelan el potencial de la segmentacin por situacin de uso: Si me siento triste me pongo a chatear con mi amigos, Siempre le mando flores a mi madre el da de su cumpleaos; Cuando mi hijo saca buenas calificaciones, siempre lo llevo a Mc Donalds. 29. Tipos de segmentacin29 Segmentacin por comportamiento de compra Si se cuenta con una base de clientes e informacin sobre sus hbitos, se puede hacer una segmentacin. Por ejemplo: clientes que pagan de contado, clientes que renuevan contrato cada ao, clientes que cancelaron el servicio, clientes con compra promedio superior a $XXX, etc. Necesidades: econmicas, fisiolgicas, psicolgicas, sociales, etc. Beneficios: situacin especfica, necesidades especficas o generales. Pensamiento: favorable o no hacia las actitudes, intereses, opiniones, creencias. Rango de uso: ligero, mediano, pesado. Usuarios: anteriores y nuevos usuarios. Tipo de compra: conveniencia, especialidad, comparativa. Informacin requerida: nula, poca, mucha. 30. Tipos de segmentacin30 Enfoques hbridos de segmentacin Cada vez ms se est segmentando mediante la combinacin de diversas variables, esto es porque se ha descubierto que mientras ms variables se utilicen el mercado especfico al que va dirigido el producto o servicio responder mejor. Por ejemplo se pueden combinar los perfiles psicogrficos y los demogrficos de una persona.

31. Tipos de segmentacin31 Segmentacin por Individuo Por medio de la tecnologa es posible que la segmentacin sea de manera individual. Por ejemplo BMW hace coches al gusto del cliente, desde color de interiores hasta tecnologa de audio. Por otra parte los servicios y aplicaciones que brindan proveedores de Internet estn personalizados gracias al avance de las nuevas tecnologas. Gracias a Dell es posible definir las caractersticas de tu computadora, por medio de un pedido en la red (www.dell.com) se hace la computadora a la medida y hasta llega a la puerta de la casa. Otro ejemplo es My yahoo que es un servicio que ofrece el portal de Internet donde la informacin que tiene acceso es totalmente individualizada por el consumidor, dependiendo de sus intereses y hobiess. 32. Segmentacin de mercados32 industriales En este caso la segmentacin es totalmente diferente al caso anterior ya que en mercados industriales la segmentacin se realiza para un grupo de empresas que comparten caractersticas que los pueda agrupar. La bases para segmentar mercados industriales son dos: 1. Macro segmentacin. Se refiere a caractersticas de la industria y de la organizacin como por ejemplo: El tamao de la empresa (chica, mediana, grande) Localizacin geogrfica, tasa de uso (usuarios ligeros, pesados, no usuarios) La situacin de tipo de compra (nueva compra, compra modificada o directa) 33. Segmentacin de mercados33 industriales 2. Micro Segmentacin. Estas variables son caractersticas de la organizacin y naturaleza de la compra, por ejemplo: Importancia de la compra Innovacin organizacional Estilo de toma de decisiones Estrategias de la compra 34. Pasos para realizar una34 segmentacin Pasos para realizar una segmentacin Los siguientes pasos son una gua bsica para la realizacin una segmentacin de mercados. 1. Conocimiento del mercado Dependiendo del producto o servicio que la empresa ofrezca o pretenda ofrecer, se deben analizar el mercado en funcin de las variables mencionadas anteriormente: demogrficas, psicogrficas, geogrficas, de uso, etc. 35. Pasos para realizar una35 segmentacin 2. Identificar segmentos Una vez analizado el mercado en funcin de las variables, se deben elegir los posibles segmentos a los que se puede enfocar la empresa. Un segmento es un grupo de clientes o prospectos que tienen caractersticas en comn, que al mismo tiempo los diferencian de otros grupos de clientes. Los segmentos deben ser compatibles con las habilidades de la empresa, los productos o servicios que ofrece y adems deben ser lo suficientemente grandes para representar una base slida de clientes. 36. Pasos para realizar una36 segmentacin 3. Seleccionar segmento objetivo Para seleccionar el segmento objetivo es conveniente analizar: Compatibilidad de las necesidades del segmento con la oferta de la empresa El grado de competencia Habilidades de la compaa para satisfacer las necesidades Visin a futuro de la empresa Tendencias de la industria 37. Pasos para realizar una37 segmentacin 4. Enfocar esfuerzos Una vez definido el segmento objetivo, todos los esfuerzos debern enfocarse a satisfacer las necesidades de dicho grupo. La operacin, la comunicacin, el desarrollo de nuevos productos y todos los procesos principales se disearn alrededor de las caractersticas del segmento. Es recomendable revisar estos pasos sistemticamente para detectar cambios en el mercado o nichos emergentes y tomar decisiones oportunamente.

38. Pasos para realizar una38 segmentacin Si se requiere una validacin cuantitativa de la segmentacin se pueden llevar a cabo estudios estadsticos. Algunos de los mtodos utilizados son: Anlisis de factores Anlisis discriminante Mapas de posicionamiento El objetivo primordial de la segmentacin es atender con precisin a clientes y afinar la puntera con prospectos. 39. Ejemplos exitosos de39 segmentacin Para darnos una idea de lo que nos puede ayudar una segmentacin bien ejecutada contamos con los siguientes casos de xito: La cadena The Gap se enfoca en segmentos de diferentes edades, intereses y estilos de vida en una diversidad de tiendas al menudeo. Las tiendas The Gap (www.gap.com), The Super Gap Y Zapateras Gap estn diseadas para captar a un amplio rango de consumidores que prefieren un estilo de ropa casual y fresco. The Gap tambin apunta a consumidores de mayor nivel por conducto de la marca Banana Republic (www.bananarepublic.com) y a los padres jvenes en las tiendas Baby Gap y Gap Kids. Recientemente lanzaron las tiendas Gap Body, donde predominan productos para el cuidado personal. 40. Ejemplos exitosos de40 segmentacin Los hoteles tambin segmentan sus mercados, destinan diferentes cadenas a diferentes segmentos de mercado. Por ejemplo Marriot opera los Fairfield Inns, para estancia breve y los Residence Inns (departamentos para una estada prolongada) para el viajero de presupuesto limitado o consiente del valor que recibe por el precio, Marriot Hotels, para los viajeros de negocios de tiempo completo, Marriot Resort para huspedes en descanso o vacaciones, Marriot Time Sharing para aquellos que buscan un tiempo compartido a precios razonables y Marriot Senior Living con ambiente adecuado para gente de edad mayor. 41. Ejemplos exitosos de41 segmentacin Dentro de la web tambin podemos encontrar este tipo de segmentacin, por ejemplo: Yahoo.com segmenta sus servicios como es el caso del correo electrnico, noticias, chats y buscador estn pensados para diferentes tipos de usuarios: el joven estudiante que tiene que hacer su tarea, la joven que quiere conocer a alguien o el empresario con sed de noticias frescas. 42. Desarrollo de un esquema de42 segmentacin 43. Desarrollo de un esquema de43 segmentacin 44. Nicho de mercado44 Es un conjunto muy especfico del mercado meta. En la actualidad la segmentacin no es suficiente. Ahora tenemos a la individualizacin segmentacin por individuo, que se apunta como la siguiente ola. A continuacin se explican algunos casos de lo importante que puede ser una empresa si logra que su segmentacin sea ptima, adems daremos un vistazo a diferentes maneras de segmentar un mercado. Representan una oportunidad dada, una ventaja de oferta para una demanda: Temporalidad (ventanas estacionales) Especialidades (frutas exticas) Servicio (entrega, variedad) Especificaciones ad hoc (industria) 45. Nicho de mercado45 Son grupos de consumidores que poseen demandas insatisfechas de productos muy diferenciados y que estn dispuestos a pagar precios ms altos por conseguirlos. El mercado no solo se puede dividir en segmentos, sino tambin en nichos y en ltima instancia en individuos. En la medida en que una empresa vendedora subdivide un mercado al identificar caractersticas ms singulares, los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de nichos.

46. Caractersticas de un nicho46 atractivo los clientes que constituyen el nicho tienen un conjunto de necesidades, en alguna medida, singular y complejo; estn dispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga sus necesidades, si pretende obtener el xito, el mercadlogo especializado en nichos tendr que especializar sus operaciones; y para otros competidores no resulta fcil atacar al lder del nicho (Kotler). La estrategia de nicho debe ser flexible de tal manera que pueda adaptarse a los cambios que ocurran en el escenario del mercado. La tendencia en la estrategia de las empresas es tener nichos mltiples para aumentar las oportunidades de supervivencia. Asegrese que en sus nichos hay potencial de crecimiento. 47. 8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado47 1. La gente desea lo que est 2. Para hacer mercadeo de tratando de venderle o nichos la clave es especializarse. tiene que convencerla para En qu se va a especializar venderle el producto o la empresa? servicio? Se va a especializar Si la empresa tiene que crear geogrficamente? la necesidad, su esfuerzo Por tamao del cliente? ser muy costoso. En un slo producto, en un tipo de producto o en una Lo mejor es estar seguro que lnea de productos? la necesidad existe antes de En calidad y precio? ingresar en el negocio. En servicio? En un slo canal o en varios canales? 48. 8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado48 3. Su mercado est desatendido o deficientemente atendido? En otras palabras, Tiene competencia en ese mercado para sus productos o servicios? Cuntas otras empresas hacen exactamente lo que hace su empresa? Tiene el mercado cabida para otra empresa ms? Cul es su nivel de riesgo? Qu tan fcil es entrar a ste mercado? Cul ser la probable reaccin de los competidores principales? 49. 8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado49 4. Es su mercado lo suficientemente grande para considerarlo segmento del mercado? Cul es el tamao de su mercado meta y el poder de compra de sus cliente? Si es muy pequea que tan rentable es atenderlo? 5. Est su empresa en condiciones de atender la zona geogrfica de su nicho? Cunto le costar atenderla en trminos de todos los recursos que demandar su cubrimiento? Tiene su empresa que desarrollar canales de distribucin o le ser fcil penetrar los ya existentes? Puede su empresa establecer un canal directo con sus clientes por medio del telfono, el fax o el computador? 50. 8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado50 6. Es su nicho fcil de alcanzar a travs de sus esfuerzos de mercadeo y comunicaciones? Tendr que comprar el nicho a travs de una inversin muy alta de recursos? Ser rentable esta compra? Cules sern sus costos, los de la competencia y los del cliente? Qu tan alto es el riesgo? Ser mejor replantear el negocio? 51. 8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado51 7. Qu es aquello que lo diferencia, por ser especial y nico, de sus competidores? Va su empresa a presentar una versin mejorada de un producto existente o va a presentarle al mercado una opcin completamente diferente que complemente o reemplace las opciones con que cuentan los usuarios actuales? Una clara diferenciacin y posicionamiento son cruciales para su negocio. No vale la pena ofrecer los mismo (precio, servicio, tecnologa) que ofrecen los dems. Si no tiene una clara estrategia de diferenciacin y posicionamiento entrar a formar parte del montn. 8. Est su empresa en capacidad de reenfocar o de redisear su nicho cuando las circunstancias lo ameritan? Cul es la probabilidad que su nicho se agote o sea atacado?

52. Ejemplo de una segmentacin52 Producto: Revista de modas, precio medio-alto, publicacin quincenal, distribucin en D.F. Guadalajara y Monterrey. La revista contiene secciones de moda, sexualidad, belleza, horscopos, novela, artculos de actualidad, informacin general. Dirigida principalmente a mujeres. Edad: 25 a 40 aos Sexo: Mujeres principalmente Estado civil: indistinto. Religin: en su mayora catlica. Nivel socio econmico: A/B y C+ Nivel de instruccin: media bsica en adelante. Caractersticas de vivienda: Vivienda con todo los servicios, zona urbana. Unidad geogrfica: Mercado Local (D.F, Guadalajara y Monterrey). 53. Ejemplo de una segmentacin53 Condiciones geogrficas: Clima templado hmedo con lluvias en verano, ecosistema de selva baja, ciudades con ecosistema parcialmente destruido, suelos derivados de ceniza volcnica . Raza: Latina principalmente. Tipo de poblacin: Megalpolis y poblacin urbana. Grupos de referencia: Familia, compaeros escolares, amigos, compaeros de trabajo. Personalidad: Sentimental, abierta, afirmativa, serena, concienzuda, tmida, prctica, conservadores, dependiente. Cultura: Media Ciclo de vida familiar: Soltera joven, casada con hijos en el hogar, casada sin hijos. Motivos de compra: Casualidad, independencia, novedad, defensa del ego, afirmacin y modelado. 54. 54 III. Plan de introduccin de productos 55. Desarrollo de Nuevos Productos55 En los negocios y la ingeniera, desarrollo de nuevos productos (NPD por sus siglas en ingles; New Product Development) es el trmino utilizado para describir el proceso completo de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado. Hay dos caminos paralelos que participan en el proceso de NPD: una consiste en la generacin de ideas, diseo de productos, y la ingeniera de detalle, y la otra consiste en la investigacin de mercado y anlisis de marketing. En general, las compaas consideran que el desarrollo de nuevos productos como la primera etapa en la generacin y comercializacin de nuevos productos dentro del proceso estratgico general de gestin del ciclo de vida del producto utilizado para mantener o aumentar sus cuotas de mercado. 56. El proceso de Desarrollo de56 Nuevos Productos 1. Generacin de ideas del proceso de NPD Las ideas para nuevos productos se pueden obtener desde la investigacin bsica mediante un anlisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas), de mercado y las tendencias de los consumidores, I+D, los competidores, los grupos de enfoque, empleados, vendedores, espas corporativos, ferias o los mtodos de descubrimiento etnogrfico (la bsqueda de patrones y hbitos del usuario) tambin puede ser utilizado para obtener una visin de nuevas lneas de productos o caractersticas del producto. Generacin de ideas o lluvia de ideas de nuevos productos, servicios, o tienda de conceptos las tcnicas de generacin de ideas puede comenzar cuando usted ha hecho su OPORTUNIDAD anlisis para apoyar sus ideas en la fase de deteccin de la idea (se muestra en el siguiente paso de desarrollo).

57. El proceso de Desarrollo de57 Nuevos Productos 2. Idea de producto El objetivo es eliminar los conceptos errneos antes de dedicar recursos a ellos. Los inspectores deben pedir por lo menos tres preguntas: El cliente en el mercado objetivo de beneficio del producto? Cul es el tamao y las previsiones de crecimiento del segmento de mercado / mercado objetivo? Cul es la presin de la competencia actual o prevista para la idea de un producto? Cules son las ventas de la industria y las tendencias del mercado de la idea de un producto se basa en la? Es tcnicamente factible fabricar el producto? El producto sea rentable cuando son fabricados y entregados al cliente en el precio objetivo? 58. El proceso de Desarrollo de58 Nuevos Productos 3. Concepto de Desarrollo y Anlisis Desarrollar la comercializacin y detalles de ingeniera Quin es el mercado objetivo y que es el que toma las decisiones en el proceso de compra? Qu caractersticas del producto que incorpore el producto? Qu beneficios obtendr el producto proporciona? Cmo reaccionan los consumidores al producto? Cmo se produce el producto ms rentable? Demostrar la viabilidad o la ayuda a travs de ordenador virtual de representacin, y la rpida creacin de prototipos Cul es el costo para producirla? Prueba de Concepto preguntando a una muestra de potenciales clientes lo que piensan de la idea. Normalmente a travs de modelos de eleccin. 59. El proceso de Desarrollo de59 Nuevos Productos 4. Anlisis de Negocio 5. Pruebas Beta y pruebas de mercado Producir un prototipo fsico o Estimacin de precio de venta probable basado en la maqueta competencia y la Probar el producto (y sus retroalimentacin de los envases) en situaciones de clientes uso tpico Estimacin de volumen de Grupo de las entrevistas se ventas de acuerdo al tamao centran la conducta del cliente o introducir en la feria de Hacer los ajustes necesarios Producir una versin inicial del producto y lo venden en un rea de mercado de prueba para determinar la aceptacin del cliente 60. El proceso de Desarrollo de60 Nuevos Productos 6. Implementacin tcnica 7. Comercializacin (a Nuevo programa de iniciacin menudo considerado postNPD) Estimacin de recursos Lanzar el producto Requisito de publicacin Elaborar y poner anuncios y Operaciones de ingeniera de otras promociones planificacin Llene la red de distribucin Departamento de programacin de con el producto Colaboracin con los Proveedores El anlisis del camino crtico Plan de Logstica de es ms til en esta etapa Plan de recursos de publicacin Programa de revisin y supervisin Contingencias 61. El proceso de Desarrollo de61 Nuevos Productos 8. Nueva Lista de Precios Impacto del nuevo producto en la cartera de productos completa Anlisis de Valor (internos y externos) Competencia y tecnologas alternativas de la competencia Los diferentes segmentos de valor (precio, valor, y la necesidad) Costos de los productos (fijo y variable) Previsin de los volmenes, ingresos y beneficios

62. Getting Started62 El punto crtico es el perodo "Getting Started" de los procesos de desarrollo de nuevos productos. Es la fase entre el primer examen de una oportunidad y cuando se considere listo para entrar en el proceso de desarrollo estructurado). Incluye todas las actividades de la bsqueda de nuevas oportunidades mediante la formacin de un germen de una idea hasta el desarrollo de un concepto preciso. Se debe distinguir cinco elementos diferentes (no necesariamente en un orden particular): 1. Identificacin de Oportunidades. 2. Anlisis de Oportunidades 3. Gnesis de la idea. 4. Seleccin de ideas. 5. Concepto y Desarrollo Tecnolgico. 63. Actividades de desarrollo previo63 fundamental 1. Evaluacin preliminar del mercado. 2. Evaluacin tcnica. 3. Fuente de evaluacin de la oferta: los proveedores y los socios o alianzas. 4. Estudio de mercado: tamao de mercado y anlisis de segmentacin, VOC (voz del cliente) de la investigacin. 5. Pruebas de concepto de producto 6. Valor a la evaluacin de los clientes 7. Definicin del producto 8. De negocios y anlisis financiero. Estas actividades de aportar una informacin esencial para hacer un ir o no a la decisin de Desarrollo. 64. Estudio en profundidad64 Formulacin de la estrategia El anlisis econmico, la de producto y comunicacin, evaluacin comparativa de Identificacin de productos de la competencia, oportunidades y de y de modelado y creacin de evaluacin, prototipos son tambin actividades importantes en el Generacin de ideas, frente de las actividades de Definicin del producto, final. Planificacin de proyectos, y Comentarios Ejecutivo. 65. Resultados del Fuzzy Front End65 (FFE) Declaracin de la misin Necesidades de los clientes Detalles del concepto seleccionado Definicin del producto y especificaciones El anlisis econmico del producto El programa de desarrollo de Dotacin de personal del proyecto y el presupuesto Plan de negocio alineados con la estrategia corporativa. 66. Por qu los nuevos productos66 fracasan tantos? Por lo general por muchas razones: Las empresas a menudo estn tan enamoradas de sus ideas de nuevos productos que no cumplan con su investigacin, o ignoran lo que la investigacin les dice. A veces, la fijacin de precios o de los canales de distribucin estn equivocadas. A veces la publicidad no se comunica. Lanzamientos de producto resultado de un proceso integrado que depende en gran medida en la investigacin y la solucin a los problemas del frente. De revisin de varias de las cuestiones crticas que afectan a las introducciones de productos. 67. La investigacin de mercado67 La investigacin de mercado es la clave. Sin la informacin necesaria, simplemente est volando a ciegas en una tormenta, se dirigi a un aterrizaje de emergencia. La investigacin de mercado hace ms que confirmar su "instinto", que proporciona la informacin crtica y de la direccin. Identifica las necesidades del mercado y las necesidades, las caractersticas del producto, precios, los tomadores de decisiones, canales de distribucin, la motivacin para comprar. Son crticos para el proceso de decisin. 68. Programa y Capacidad68 Programa Capacidad Son todos los elementos del proceso de coordinacin? Si el nuevo producto o servicio Es la produccin en el tiene xito, tiene el personal y programa mismo tiempo que la la capacidad de fabricacin promocin? para hacer frente al xito? El producto estar listo Extendido los plazos de cuando lo anuncias? entrega para los productos nuevos pueden ser tan letales Establecer un calendario para como mal momento. el despliegue, y atenerse a ella. Muchos productos necesitan ser programado para que los puntos crticos del ciclo econmico. Perder, e invitar a fracaso.

69. Pruebas y Distribucin69 Pruebas Distribucin Quin va a vender el producto? Prueba de mercado del nuevo Se puede utilizar los canales de producto. Asegrese de que distribucin que utiliza actualmente? tiene las caractersticas que Puedes usar los mismos quiere el cliente. Asegrese de representantes independientes o de que el cliente pagar el precio fuerza de ventas? Hay potencial de que se pide. Asegrese de que ventas suficiente en el nuevo el distribuidor y la organizacin producto para convencer a un de ventas se sienten cmodos distribuidor, minorista o agente a venta. Puede que tenga que tomar en la nueva lnea? Existen probar su publicidad y importantes hasta los costos de promocin, as. venta frente implicados en la introduccin de nuevos productos. Todo el mundo en el canal que quiere garantas de que la inversin de tiempo y dinero se recuperar. 70. Entrenamiento y Promocin70 Entrenamiento Promocin Su organizacin de ventas, Por ltimo, se necesita el dentro de los empleados, y los programa de promocin para canales de distribucin debern apoyar la introduccin: la ser capacitados sobre el nuevo publicidad, ferias, publicaciones de producto. Si el producto es promocin, documentacin suficientemente complejo, puede tcnica, muestras, incentivos, sitio que tenga que proporcionar cara web, seminarios, relaciones a la formacin presencial. O tal pblicas. Hora en que todos con la vez algn tipo de programa produccin, el inventario, los multimedia har el trabajo. Si el envos, y la formacin. El nuevo producto no es tan complejo, la producto simplemente se sentar literatura puede funcionar. Una en el almacn de materiales de vez ms, el tiempo es crtico. De apoyo sin el derecho. Estos son tren antes de que el producto algunos de los innumerables llegue a las estanteras, no problemas que enfrenta en el despus. lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Investigacin, el calendario y la planificacin pueden ayudar a aumentar la probabilidad de xito. 71. Breviario de cmo introducir un71 producto al mercado 1. Prepararse para la guerra 2. Elegir las herramientas de Marketing 3. Palabras de uso eficaz 4. Ataque con pasin 5. Paciencia, paciencia, paciencia 6. Preprese para la Victoria

D4. ADMINISTRACION DEL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIN: El proceso de capacitacin es influir en el comportamiento del trabajador con el fin de elevar la productividad. La capacitacin es en s un proceso mediante el cual se proporciona los medios para hacer posible el aprendizaje. a) DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DESARROLLO DEL PERSONAL. DE CAPACITACION Y

*DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION: El primer paso consiste en detectar las necesidades de informacin de un rea o de habilidades de un trabajador o grupo de trabajadores de la empresa con el fin de determinar en donde o quien requiere ms conocimientos para aumentar la productividad organizacional. *ANALISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION: La capacitacin eficaz se relaciona con el logro de objetivos predeterminados (G. S. Odiorne, 1998). Se necesita cierto tipo de desempeo para ayudar a que la organizacin logre sus objetivos, y la capacitacin colabora proporcionando a los miembros de la empresa las herramientas para lograrlo. W. McGehee y P. Thayer, sugieren que la determinacin de las necesidades de capacitacin de una empresa contenga tres tipos de anlisis: organizacional, de funciones y de personas. -El anlisis organizacional: Este ce centra en la determinacin de los objetivos organizacionales, as como en los recursos con que cuenta la empresa, la fuente de estos y sus relaciones con los objetivos. El anlisis de objetivos organizacionales establece el marco dentro del cual puede definirse con mayor claridad las necesidades de capacitacin. -El anlisis de funciones: Se enfoca en la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta como se desempea el empleado para realizarlo, este anlisis incluye la determinacin de los que debe hacer el trabajador, es decir, seala como se debe comportar el trabajador para realizar su tarea de forma eficaz. -El anlisis de personas: Examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto, y determina qu tipo de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y que tipo de modificaciones debe hacerse a su comportamiento. Hacia dnde va la organizacin?, Cmo debe comportares o desempearse el trabajador para contribuir eficazmente al logro de los objetivos organizacionales?, cada trabajador tiene los conocimientos, actitudes y habilidades para realizar su trabajo de manera eficaz? Si no es as Qu tipo de capacitacin necesitara para prepararse adecuadamente?

b) COORDINAR EL PROCESO INTEGRAL DESARROLLO DEL PERSONAL

DE

CAPACITACION

El proceso de la capacitacin debe iniciar inmediatamente despus de la induccin. CAPACITACION: proceso para ensear a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieran para desempear su trabajo. La capacitacin es una de las bases de una buena administracin, y una tarea que los gerentes no deben ignorar. El hecho de tener empleados con un alto potencial no garantiza su xito, ellos deben saber lo que usted desea que hagan y como quieren que lo hagan.

DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION

DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

CONTROL Y EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

EJECUCION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACION: 1. El primer paso es el anlisis de las necesidades, identifica las habilidades especficas que se requieren para desarrollar el trabajo, evala las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos especficos y medibles de conocimientos y desempeo, a partir de cualquier deficiencia. 2. En el segundo paso, el diseo de la instruccin, se deciden, se renen y se producen los contenidos del programa de capacitacin, incluyendo libros de trabajo, ejercicios y actividades. 3. Se puede incluir una tercera etapa, llamada validacin, en la cual se eliminan los defectos del programa y este se presenta a un reducido pblico representativo.

4. El cuarto paso consiste en la implantacin del programa, en el que se aplica la capacitacin al grupo de empleados elegido. 5. El quinto paso es la evaluacin, en la cual la administracin evala los xitos o fracasos del programa.