ALGUNAS CONSIDERACIONES EN TORNO AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CONCEPCIONES, CARACTERSTICAS, PROCESOS Y TCNICAS DE INTERVENCIN

Misael V. Hernndez Gutirrez* y Yazel Hernndez Vicente**

I. INTRODUCCIN En la actualidad el escenario empresarial u organizacional, est caracterizado generalmente, entre otros factores, por la globalizacin de la economa, la rapidez y la facilidad de acceso a la informacin, la transformacin constante de las tecnologas de la comunicacin, la obsolescencia de los esquemas productivos, la intensificacin de la competencia nacional e internacional, la aplicacin de modelos innovadores de planeacin estratgica, el uso ms difundido del empowerment en diversas empresas, organizaciones e instituciones sin fines de lucro, el papel ms acentuado que juegan los modelos de calidad, etc. La consecuencia de esto, tanto para las firmas, las empresas u organizaciones como para el personal que labora en ellas es que deben transformarse y adaptarse constantemente a estos cambios. Las organizaciones, para mantener su supervivencia y crecimiento, responden de diferentes maneras. Unas revisan sus objetivos, metas, estrategias y tecnologa, y efectan las modificaciones requeridas; otras reformulan su visin, misin y estructura organizativa. Otras ms, transforman sus procesos orientndolos hacia el cliente y hacia el enfoque de la calidad, por lo que, por ejemplo, crean nuevos productos. El personal a su vez tambin experimenta cambios ya que, en su caso, se le exige modificar su conducta laboral para adaptarse a los requerimientos o circunstancias del entorno as como adquirir nuevos conocimientos, nuevas competencias, valores, motivaciones y actitudes acerca del trabajo, compaeros, ejecutivos y de la empresa. La respuesta organizacional a las transformaciones a que hemos hecho referencia puede ser planeada, proyectada con anticipacin o no y es apoyada en distintas teoras, modelos, mtodos y tcnicas. Un paradigma esencial con sus mtodos, tcnicas e instrumentos para enfrentar el desafo del cambio organizacional planificado lo constituye indudablemente el desarrollo organizacional o por sus iniciales D.O.

Investigador del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana. Tcnico Acadmico del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana.

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EL campo que comprende el desarrollo organizacional se fundamenta principalmente en las ideas, conceptos, mtodos y tcnicas descubiertos en las ciencias del comportamiento y enfoca a la organizacin como un sistema total y su objetivo es mejorar la efectividad de la misma con una visin de largo plazo a travs de intervenciones constructivas tanto en los procesos como en la estructura. Los puntos de vista as como la tecnologa son diferentes. El objetivo bsico de este trabajo consiste en exponer algunas consideraciones en relacin a las concepciones, caractersticas y tcnicas del desarrollo organizacin. As que primero abordaremos las ideas, nociones o definiciones ms frecuentes encontradas en la literatura sobre desarrollo organizacional. Posteriormente, enunciaremos y comentaremos sobre las caractersticas o particularidades ms dominantes del desarrollo organizacional y sus procesos. Ms adelante, researemos las tcnicas de intervencin y finalmente, presentaremos las conclusiones y consideraciones finales. II. NOCIONES O CONCEPCIONES SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Diversos estudiosos y profesionales del campo disciplinario del desarrollo organizacional han aportado sus ideas, concepciones o definiciones. Uno de los primeros autores en proponer su concepto es Richard Beckhard (1973). Para l, el desarrollo organizacional es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, dirigido desde la alta gerencia , para incrementar la efectividad y la salud (o bienestar) de la organizacin por medio de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales usando los conocimientos de las ciencias del comportamiento Por su parte, Warren G. Bennis (1973) expresa que el desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa con la intencin de cambiar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones de tal manera que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, a nuevos mercados, y a retos o desafos diversos, incluyendo la vertiginosa rapidez del cambio mismo De acuerdo con Friedlander y Brown (1974), el desarrollo organizacional es concebido como una metodologa para facilitar los cambios y desarrollo: en las personas, en las tecnologas y en los procesos y estructuras organizacionales Newton Margulies (1974), sostiene que el desarrollo organizacional es un proceso (y una tecnologa asociada) dirigido hacia el mejoramiento de la organizacin El D.O. es la aplicacin creativa de largo alcance, de un sistema de valores, tcnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planificado segn las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona propone Luis Ferrer(1984). Para Fernando A. Faria Mello (1987) el desarrollo organizacional es un proceso de cambios planeados en los sistemas sociotcnicos abiertos, tendientes

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a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados. Y terminamos esta resea de conceptos sobre el desarrollo organizacional con la definicin propuesta por W. Warner Burke (1988) que dice es un proceso de cambio fundamental en la cultura de cualquier organizacin y con la conceptualizacin de Burke y Hornstein (1972) el desarrollo organizacional es un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen y de un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da. Si hacemos un anlisis comparativo de las definiciones aludidas en los prrafos anteriores buscando lo esencial o un comn denominador podemos hacer las siguientes consideraciones puntuales. En primer lugar encontramos que coinciden, por lo general, en el objetivo y difieren en el enfoque, en las tcnicas y en el alcance. En segundo lugar, en relacin con el enfoque, ste podra clasificarse de la siguiente manera: Los trminos estructura y proceso como ejes, por un lado, la idea de cultura como otro eje y el enfoque sociotcnico como punto de convergencia. Antes de cerrar esta seccin, veamos el planteamiento novedoso de Jane Magruder Watkins (2006), quien se pregunta si existe un nuevo desarrollo organizacional y basndose en Marshak, B., responde que actualmente hay un conjunto emergente de prcticas de desarrollo organizacional fundamentadas en suposiciones diferentes de las suposiciones clave de los fundadores Las suposiciones pasadas de los fundadores afirman que la teora organizacional se basa en el mtodo cientfico que presupone la existencia y validez de una realidad objetiva y discernible que puede ser investigada para generar datos vlidos e informacin para influir el cambio mientras que las suposiciones emergentes expresan que los datos se usan para presentar mltiples posibilidades y perspectivas entre mltiples personas, cuyos puntos de vista son considerados versiones legtimas de la realidad y el nfasis recae en alcanzar nuevos acuerdos sociales. Tambin el proceso de cambio supone un paradigma diferente de transicin, novedosidad y continuidad. Los puntos ms destacados del enfoque de la indagacin apreciativa (Appreciative Inquiry) propuesto por Magruder Watkins (2006) para estudiar a las organizaciones son: 1. Apreciar, descubrir lo mejor qu es la organizacin. En este primer paso, se eligen los aspectos positivos como el foco de la indagacin. Las organizaciones sanas inician el proceso de cambio indagando y construyendo sobre los factores positivos de su gente y su experiencia. El objetivo es descubrir el significado y propsito de la organizacin a travs de

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historias en las cuales la gente comparte las cosas que ms valora en la organizacin. 2. Visualizar, imaginar, soar lo que podra ser la organizacin. En este segundo paso, se trata de crear imgenes compartidas que acten como gua para crear el futuro preferido de la organizacin a. Disear, determinar mediante modos innovadores lo que debera ser la organizacin. Tomando en cuenta los temas que surgen mediante el dilogo, la gente crea la imagen, la visin que describe el futuro preferido de la organizacin. Y 3. Crear lo que ser la organizacin. Una vez que la gente crea la imagen compartida de su futuro preferido, dialoga sobre las maneras de alinear las funciones y la gente con esa imagen y acta de manera congruente con ella, la organizacin se transforma en esa imagen. III. CARACTERSTICAS O PARTICULARIDADES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU PROCESO En el desarrollo organizacional podemos distinguir de acuerdo con Keith Davis (1981), citado por Chiavenato (2003) las siguientes caractersticas o particularidades. 1. El enfocamiento de la organizacin como un todo. La organizacin requiere que todas sus partes constitutivas funcionen en conjunto tanto para la solucin de los problemas como para el aprovechamiento de las oportunidades. El desarrollo organizacional bajo el enfoque de totalidad busca que los elementos o partes organizacionales se desempeen coordinadamente. 2. La perspectiva de la organizacin como un sistema. El desarrollo organizacional concibe a la empresa u organizacin, bsicamente como un conjunto de partes que interaccionan entre s; y el punto central es el estudio de estas interacciones. 3. La necesidad de contratar un agente de cambio, especialista experto o consultor preferentemente externo. El desarrollo organizacional requiere la entrada a la organizacin de un personaje que desempee el papel de promover y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organizacin. 4. El proceso de solucin de problemas se har mediante la aplicacin de la investigacin accin. En este caso, el propio personal y el especialista experto de manera conjunta investigan las dificultades o problemas, creando las categoras de anlisis de los mismos y proponen las acciones correspondientes. 5. El aprendizaje vivencial o experimental. Los participantes o miembros de la organizacin aprenden tanto de la experiencia de los dems, como de la suya propia a resolver experimentalmente en el escenario del entrenamiento o capacitacin los problemas que deben encarar al efectuar sus labores. 6. Proceso grupal. El desarrollo organizacional se sustenta en los conocimientos y en la prctica del proceso de grupo para mejorar las relaciones interpersonales, construir canales comunicativos y estimular la confianza y la responsabilidad.
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7. La retroalimentacin. El desarrollo organizacional proporciona retroalimentacin o feedback a los participantes a los participantes en una organizacin sobre su comportamiento y refuerza a los mismos a comprender las situaciones o circunstancias en que se desenvuelven y a emprender acciones autocorrectivas ms eficaces a ellas. 8. Orientacin situacional. El desarrollo organizacional es flexible pragmtico y adapta las acciones a la situacin especfica. 9. Desarrollo de equipos. El desarrollo organizacional hace hincapi en la construccin o formacin de equipos de trabajo. Adems de las caractersticas sealadas, se requiere una participacin consciente y responsable as como el apoyo comprometido de los directivos, ejecutivos o gerentes de la organizacin y posteriormente, la institucionalizacin del proceso de desarrollo organizacional. Como podemos apreciar o considerar, el modelo de desarrollo organizacional, no es un curso de capacitacin, una solucin emergente, un diagnstico sin soluciones y acciones, ni una intervencin aislada, sin continuidad temporal, sino un proceso dinmico, continuo, sistmico, total, situacional, etc., para mejorar la eficacia organizacional y coadyuvar a la supervivencia y al crecimiento mutuo o recproco de la organizacin y su personal. En cuanto a los procesos de desarrollo organizacional podemos afirmar que en la literatura sobre este campo, los ms frecuentes estn compuestos fundamentalmente por cuatro o siete fases. El proceso de cuatro fases o etapas lo vamos a describir de manera abreviada a continuacin: 1. Diagnstico de la organizacin. En esta fase se recopilan y analizan los datos para determinar o identificar los problemas, sus consecuencias o impactos y establecer las prioridades, objetivos y metas. 2. Planificacin de la accin. En esta etapa se determina el plan de accin a seguir en la organizacin. 3. Implementacin de la accin. En esta fase se aplica o se pone en marcha la accin. Esta consiste bsicamente en el uso de varias tcnica de intervencin ya sean individuales, grupales o aplicables a toda la organizacin. 4. Evaluacin de la accin. La etapa final del proceso de desarrollo organizacional consiste en evaluar la aplicacin de la accin. El resultado de sta implica por lo general reiniciar nuevamente el proceso. El proceso de siete pasos, fases o etapas del desarrollo organizacional consiste bsicamente en: 1. Identificacin del problema o problemas. En esta fase una persona clave de la organizacin percibe que sta experimenta uno o varios problemas tales como deficiente eficacia, baja comunicacin, coordinacin inefectiva, falta de liderazgo, carencia de trabajo en equipo, etc.; estos problemas pueden ser resueltos mediante la contratacin de un agente de cambio, consultor externo o especialista.

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2. Consulta al agente de cambio, consultor o especialista en la teora, metodologa y prctica del desarrollo organizacional. Durante esta fase de contacto entre el agente y el ejecutivo de la organizacin es importante la apertura y colaboracin y definicin de responsabilidades entre ambos para que el desarrollo organizacional tenga xito. 3. Diagnstico preliminar, inicial o provisional. En esta fase el especialista o consultor, mediante el uso de mtodos tcnicas e instrumentos, recopila los datos para detectar y determinar la problemtica que padece la organizacin. 4. Retroalimentacin. En este paso, el resultado del diagnostico preeliminar se presenta al ejecutivo y al personal clave de la empresa para delimitar mejor los problemas. 5. Diagnstico conjunto concluyente. En esta fase se realiza la identificacin real de la problemtica y se determina en forma conjunta con el personal y equipo gerencial el problema o problemas que ha(n) de resolverse as como la(s) solucin(es) que ha(n) de aplicarse. 6. Implementacin o aplicacin de la accin. En esta etapa la organizacin, a travs de su gerente o equipo directivo y el consultor o especialista en acuerdo mutuo, convienen el plan de acciones o mtodos y tcnicas de intervencin que se van a poner en marcha. 7. Evaluacin. En esta fase, se monitorea, mide, y determinan los efectos, repercusiones o impactos producidos por las acciones aplicadas; esta informacin es proporcionada a la gerencia para reiniciar el proceso si as lo decide sta. Uno de los puntos crticos en el proceso de desarrollo organizacional, tiene que ver con la colaboracin de todos y cada uno de los miembros del personal de la empresa o compaa y con el apoyo y compromiso de la gerencia. IV. TCNICAS DE INTERVENCIN EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL En esta parte del trabajo vamos a examinar de manera sinttica las tcnicas de intervencin que se aplican en el campo del desarrollo organizacional. stas tienen como objetivo mejorar el desempeo o efectividad de la organizacin, proyectando cambios en la cultura, en los equipos de trabajo, en las relaciones entre grupos, en las relaciones interpersonales de los integrantes de la organizacin. En desarrollo organizacional, las tcnicas de intervencin pueden clasificarse siguiendo el pensamiento de French y Bell (1979): 1. Tcnicas de intervencin en los procesos personales o individuales e interpersonales. El tema crucial de estas tcnicas es el aprendizaje a travs del estudio de sus procesos fundamentales. Por ejemplo, el entrenamiento de la sensibilidad o grupo T, constituido por alrededor de 10 participantes conducidos por un lder experto para acrecentar la sensibilidad o concientizacin en sus relaciones interpersonales. Otro ejemplo, es la conciliacin de desacuerdos por medio de un tercero. En este caso, se enfoca a los conflictos interpersonales y a la dinmica de la cooperacin y de la competencia en parejas o ternas. Otro ejemplo ms es

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la consultora de proceso; en sta, el consultor como tercer componente, trabaja con personas y grupos para ayudarles a instruirse en los procesos humanos y sociales para aprender a resolver los problemas originados en esos procesos, de sus consecuencias y de los mecanismos gracias a los cuales pueden cambiarse. Otro ejemplo ms, se refiere a la intervencin referente a la formulacin de un plan de vida personal y de carrera profesional. Para dos o ms personas, se ha estado aplicando el anlisis transaccional, el cual pretende el autodiagnstico y mejoramiento de las relaciones interpersonales. Esta tcnica tambin es importante para mejorar la comunicacin y la relacin con los dems. 2. Tcnicas de intervencin en grupo y equipos. Como su nombre lo indica, el objetivo es el de mejorar y aumentar la eficiencia y la eficacia de los grupos y equipos dentro de la organizacin. En este caso, algunas tcnicas se refieren al llamado grupo familiar, es decir, un grupo intacto, sin extraos, compuesto por el jefe y sus subordinados mientras que otras tcnicas se enfocan a la formacin o construccin de equipos con elementos que se desconocen entre s. Aqu tambin se puede incluir la intervencin basada en el anlisis de las funciones derivadas de los puestos. Esta tiene como objetivo el esclarecimiento de las expectativas en relacin con las funciones de quienes desempean los puestos y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar su eficacia. 3. Tcnicas de intervencin intergrupales. Estas tienen como tema bsico el tratamiento del conflicto intergrupal. Un ejemplo lo constituye la reunin de confrontacin. En sta un consultor acta como facilitador de una serie de reuniones de confrontacin, quien de manera imparcial pondera las crticas y orienta la discusin hacia la comprensin y solucin constructiva del problema, mejorando la comunicacin y relacin entre diferentes departamentos. 4. Tcnicas de intervencin aplicadas a toda la organizacin. Estas tcnicas como su nombre lo indica abarcan a la organizacin en conjunto, es decir, en su totalidad. Un ejemplo muy difundido es la retroalimentacin de datos. Esta tcnica consiste en la recopilacin de datos acerca del desempeo de la organizacin y en retroalimentar a los individuos y grupos en todos sus niveles para analizarlos, interpretarlos, y formular las medidas correctivas. Otro ejemplo que tambin se puede aplicar, es el modelo de confrontacin ya descrito. Otros ejemplos ms son, por un lado el, grid (parrilla o malla) de Blake y Mouton (1976) en la cual, mediante un esquema bidimensional (inters por el personal e inters por la produccin), se estudia y mejora la practica administrativa de los gerentes o ejecutivos. Y por otro lado, Likert (1988) quien con su Perfil Organizacional mide el tipo de administracin que opera en una organizacin. Este autor, tomando en cuenta las dimensiones de liderazgo, motivacin, comunicacin, proceso de decisin, determinacin de objetivos y

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control, identifica cuatro sistemas administrativos: 1. Autocrtico, 2. Autocrtico benevolente, 3. Consultivo y 4. Participativo. En la medida en que una organizacin, se aproxima al sistema cuatro, es decir, al sistema administrativo participativo mayor ser su productividad, mejores las relaciones de trabajo y mayor rentabilidad. Otra forma ms simple de clasificar o dividir las estrategias y tcnicas de intervencin es la siguiente: 1. Intervenciones en las estructuras. 2. Intervenciones en los procesos. 3. Intervenciones en las conductas o comportamientos. V. CONCLUSIONES Y CONSIDERACIONES FINALES El desarrollo organizacional desde su aparicin, ha sido utilizado con el propsito de mejorar la eficacia o efectividad de la organizacin as como un instrumento para el cambio planificado de la misma; no es un modelo esttico sino que se su carcter es dinmico, requiere un enfoque total y sistmico. La importancia del desarrollo organizacional descansa fundamentalmente en que el recurso humano es el factor decisivo para el xito o fracaso de la organizacin. Por consiguiente su manejo es crucial para el logro de un desempeo alto. De ah la necesidad de adecuar la estructura, equipos de trabajo, liderazgo, comunicacin, toma de decisiones, prevencin y solucin de conflictos intra e intergrupo. El desarrollo organizacional se ha constituido como campo disciplinario tomando modelos, teoras y prcticas primordialmente de las ciencias del comportamiento para mejorar el trabajo de los individuos, los grupos y la organizacin en su conjunto. Otro tema generalmente abordado es el de la cultura corporativa u organizativa, ofreciendo formas de analizarla y de cambiarla. El modelo de desarrollo organizacional y el ejercicio de su aplicacin, requieren tcnicas de intervencin competentes, el apoyo, compromiso y participacin decisiva de la gerencia, una tecnologa compartida, un sistema de valores orientado hacia el ser humano y una perspectiva a largo plazo. Los especialistas y profesionales del desarrollo organizacional, tambin necesitan conocer ms sobre ciencia administrativa, administracin de recursos humanos, psicologa laboral, investigacin de operaciones, planeacin estratgica, ingeniera industrial, finanzas, mercadotecnia y modelos de calidad para que su competencia profesional sea mejor. Un inconveniente del desarrollo organizacional es su exagerada dedicacin a la dinmica organizacional humana y social con detrimento a la atencin de otros aspectos medulares tales como la planeacin estratgica, factores estructurales, de calidad, financieros y de mercado. Finalmente, otra consideracin importante es que como el desarrollo organizacional descansa en un numero limitado de modelos para efectuar cambios
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permanentes, en nuestra opinin, una combinacin entre el enfoque de planeacin estratgica como es el balanced scorecard (cuadrado de mando integral) propuesto por Kaplan y Norton (1996, 2001b), en particular en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y el modelo del desarrollo organizacional, podra ser enriquecedora.
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