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Lerninhalte Vorlesungsmodul „Marketing-Management“

Diese Vorlesungs­Modul vermittelt,:

• was  man  unter  einer  Strategie  versteht  und  welche  Aufgaben  einer  solchen 
zufallen,

• welche Strategieoptionen sich bieten,

• durch welche Charakteristika sich die einzelnen Strategien auszeichnen,

• welche Vor­ und Nachteile die jeweilige Strategie aufweist und 

• welche  Instrumente  zur  Verfügung  stehen,  um  eine  geeignete  Strategie  zu 
bestimmen.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 1


Gliederung Vorlesungsmodul „Marketing-Management“

1 Begriff und Aufgaben (S. 153 – 155)


2 Kundenorientierte Strategien (S. 155 – 177)
2.1 Marktfeldstrategien
2.2 Marktstimulierungsstrategien
2.3 Marktparzellierungsstrategien
2.4 Marktarealstrategien
3 Konkurrenzorientierte Strategien (S. 178 – 183)
3.1 Kostenführerschaft
3.2 Qualitätsführerschaft
3.3 Fokussierung
4 Unternehmensübergreifende Strategien (S. 183 – 190)
4.1 Horizontale Kooperationen
4.2 Vertikale Kooperationen
5 Die Kombination von Strategien (S. 191)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 2


Gliederung Vorlesungsmodul „Marketing-Management“

6 Ausgewählte Instrumente zur Strategiebestimmung


6.1 Gap-Analyse (S. 192 – 193)
6.2 Produktlebenszyklus-Analyse (S. 193 – 203)
6.3 Portfolio-Analyse (S. 203 – 213)
6.4 ABC-Analyse (S. 213 – 214)
6.5 Break-Even-Analyse (S. 214 – 217)

Übungsteil

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 3


Literatur

I. Basisliteratur

Schneider, W.: Marketing und Käuferverhalten, München 2004.

II. Weiterführende Literatur
Abernathy, W. J./Wayne, K.: Limits of Learning Curve, in Harvard Business Review, Volume 52, September ­ October 1974, S. 111.

Ansoff. H. I.: Management­Strategie, München 1966.

Bagozzi, R. P./Rosa, J. A./Celly, K. S./Coronel, F.: Marketing­Management, München/Wien 2000.

Balderjahn, I./Scholderer, J.: Benefit­ und Lifestyle­Segmentierung, in: Albers, S./Hermann, A. (Hrsg.): Produktmanagement, Wiesbaden 
2000 (im Druck).

Becker, J. (1993): Marketing­Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing­Managements, 5. Auflage, München 1993.

Becker, J.: Marketing­Konzeption ­ Grundlagen des strategischen Marketing­Managements, 5., verbesserte und ergänzte Aufl., München 
1993.

Bodenstein, G./Spiller, A.: Marketing ­ Strategie, Instrumente und Organisation, Landsberg am Lech 1998.

Brandes, D.: Konsequent einfach, Frankfurt am Main 1998.

Cooper, R.G./Kleinschmidt, E.J. (1987): Success Factors in Product Innovation, in: Industrial Marketing Management, 16 (1987), S. 215­
223.

Cramer,  U.:  Eine  Ladenkette  wird  zum  Kult  –  Niemand  hat  das  Discount­Prinzip  so  erfolgreich  umgesetzt  wie  der  Aldi­Konzern,  in: 
 Mannheimer Morgen vom 20. Juli 2001, S. 28.
Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 4
Literatur

II. Weiterführende Literatur (Fortsetzung)
Diller, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketing­Lexikon, München 1994.

Dürig, W.: Carl von Clausewitz: «Vom Kriege» ­ Zitate, verfasst 1993, in: http://wrd.ch/strategie/Clausewitz.pdf; Stand: 1.3.2002.

Enders, Th. M./Hetger, W. A.: Grundzüge der betrieblichen Rechtsfragen, 3. Aufl., Stuttgart usw. 2003.

Feth, G. G.: Wichtige Innovationen entwickeln längst die Zulieferer, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 102 vom 3. Mai 2004, S. 45.

Gilbert, X./Strebel, P. J.: Outpacing Strategies, in: IMEDE – Perspective for Managers, Vol. 9 (1985), Nr. 2, zitiert nach Kleinaltenkamp, 
M.:  Die  Dynamisierung  strategischer  Marketing­Konzepte,  in:  ZfbF  ­  Zeitschrift  für  betriebswirtschaftliche  Forschung,  39.  Jg. 
(1987), Nr. 1, S. 31 ­ 52.

http://www.aldi.de

http://www.funny­downloads.de

http://www.konsequent­einfach.com/texte.html.

http://www.lznet.de/marketfacts /firmeprofile/toph001.html.

http://www.mass­customization.de/case_hh.htm#auto; Stand: 11.3.2002

http://www.mcdonalds.de; Stand: 4.4.2003

Hünerberg, R.: Internationales Marketing, Landsberg am Lech 1994.

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Literatur

II. Weiterführende Literatur (Fortsetzung)
Kotler,  P./Bliemel,  F.  Marketing­Management  ­  Analyse,  Planung,  Umsetzung  und  Steuerung,  8.,  vollständig  neu  bearbeitete  und 
erweiterte Aufl., Stuttgart 1995.

Kroeber­Riel, W./Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 6. Aufl., München 1996, S. 542 – 551.

Levitt, T.: The Globalization of Markets, in: Harvard Business Review, Vol. 61 (1983), Nr. 3, S. 92 ­ 102.

Little, A. D. (1988): Innovation als Führungsaufgabe, Frankfurt/Main, New York 1988.

Meissner, H. G.: Strategisches internationales Marketing, Heidelberg u.a. 1987.

Müller, S./Kornmeier, Martin: Strategisches Internationales Management, München 2002.

Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002.

O. V.: Beeindruckender Klassenletzter, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 18 vom 22. Januar 2003, S. 22.

O. V.: Tust Du mir nichts, tue ich Dir nichts, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 137 vom 16. Juni 2003, S. 22.

O.V.: Bibliothek der Strategien: Carl von Clausewitz: Vom Kriege, in: http://vertriebshelfer.de/sber/sclaus.htm, Stand: 11.3.2002

Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, 2. Aufl., Frankfurt am Main/New York 1984.

Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt am Main/New York 1986.

Raben, Hans­Jürgen: HB ­ Zum Relaunch einer Marke, in: Markenartikel, 57. Jg. (1995), Nr. 9, S. 418 ­ 420.

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Literatur

II. Weiterführende Literatur (Fortsetzung)
Tennagen,  Ulrike:  Produktrelaunch  in  der  Konsumgüterindustrie:  Diagnosekonzept  zur  Aus­wahl,  Ermittlung  und  Bewertung  von 
Informationen, Wiesbaden 1993.

Urban, G. L./Hauser, J. R.: Design and Marketing of New Products, 2. Aufl., Upper Saddle River, N. J.; Prentice Hall 1993.

Von Clausewitz, C: Vom Kriege, 19. Aufl., Bonn 1980.

Von der Heydt, A: Efficient Consumer Response (ECR) – Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler 
Implementierungsplan, 2., durchgesehene Aufl., Frankfurt am Main 1997.

Winkelmann, P: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, München 2000.

www.btinternet.com

www.business.com

Zernisch, Peter: Relaunch bekannter Marken, in: Markenartikel, 54. Jg. (1992), Nr. 9, S. 418 ­ 419.

Zindel, Karin: Voraussetzungen für einen erfolgreichen Relaunch von Konsumgütern: mit Fallbeispiel Relaunch einer Marke im Heim­
Haarpflege­Markt, Reutlingen 1986.

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Gliederung Vorlesungsmodul „Marketing-Management“

1 Begriff und Aufgaben


2 Kundenorientierte Strategien
2.1 Marktfeldstrategien
2.2 Marktstimulierungsstrategien
2.3 Marktparzellierungsstrategien
2.4 Marktarealstrategien
3 Konkurrenzorientierte Strategien
3.1 Kostenführerschaft
3.2 Qualitätsführerschaft
3.3 Fokussierung
4 Unternehmensübergreifende Strategien
4.1 Horizontale Kooperationen
4.2 Vertikale Kooperationen
5 Die Kombination von Strategien

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1 Begriff und Aufgaben

• Strategie = Festlegung eines langfristig ausgerichteten Verhaltensplans
­ Strategie = Route
­ Marketing­Mix = Beförderungsmittel
­ Unternehmensziele = Wunschort
• Zwei Arten von Marketing­Strategien 
­ Instrumentalstrategie: Fokus auf einen bestimmten Bereich des Marketing­
Mix (etwa Wahl eines Kommunikationsstils)
­ Basisstrategie:  Kombination  verschiedener  Instrumente  und  Maßnahmen 
des Marketing 

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1 Begriff und Aufgaben

• Formen von Basisstrategien (je nach Adressat)
­ Kundenorientierte Strategien
 Marktfeldstrategien
 Marktstimulierungsstrategien
 Marktparzellierungsstrategien 
 Marktarealstrategien
­ Konkurrenzorientierte Strategien 
 Kostenführerschaft
 Differenzierung
 Fokussierung
 Outpacing
­ Unternehmensübergreifende Strategien 
 Strategische Allianzen
 Strategische Netzwerke

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1 Begriff und Aufgaben

Marketing­Strategien im Überblick

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1. Begriff, Ausprägungen und Aufgaben

Die Marktfeldstrategien im Überblick

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2.1 Marktfeldstrategien

• Marktdurchdringung: stärkerer Absatz eines bereits bestehenden Produkts auf 
einem angestammten Markt durch Intensivierung der Marketingbemühungen 
→ Ziel:
­ Umwandlung von Nicht­Käufern in Käufer, indem diese von den Vorteilen 
des jeweiligen Produkts überzeugt werden
­ Gewinnung  neuer  Zielgruppen  im  selben  Markt  →  Beispiel  Ferrero  (u.a. 
Anbieter  von  Kinderschokolade):  Zunehmende  Ansprache  von 
Erwachsenen
- Abwerben von Kunden der Konkurrenz
­ Steigerung der Nutzungsintensität durch:
 Senkung des Preises 
 Vergrößerung der Packungseinheiten
 Frühzeitige Veralterung der Produkte
 Aufzeigen neuer Einsatzmöglichkeiten für das Produkt

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2.1 Marktfeldstrategien

• Marktentwicklung:  Angebot  eines  bestehenden  Produkts  auf 


einem neuen Markt 
­ Ansprache  neuer Zielgruppen  im  derzeitigen Absatzgebiet → 
Beispiel:  Übernahme  des  Catering  für  die  Reisenden  bei  der 
Deutschen Bundesbahn durch Restaurantkette McDonalds
­ Erschließen  geographisch  neuer  Märkte  im  Zuge  einer 
Internationalisierung,  um  auf  diese  Weise  den 
Sättigungstendenzen im heimischen Absatzgebiet zu entgehen

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2.1 Marktfeldstrategien

• Produktentwicklung: Angebot eines neuen Produkts auf einem angestammten 
Markt 
­ Produktmodifikation:  Veränderung  eines  vorhandenen  Produkts  →  zwei 
Spielarten 
 Produktvariation:  Veränderung  eines  Produkts  im  Zeitablauf  und 
damit  Ersetzen  des  bisherige  Erzeugnisses  (z.B.  das  neue  Persil  mit 
optimierter Wirkformel) 
 Produktdifferenzierung:  Fortbestand  des  Ausgangsvariante  und 
zusätzliches Angebot einer oder mehrerer veränderter Versionen (etwa 
Coca Cola classic, Coca Cola light, Coca Cola koffeinfrei)
­ Produktinnovation: Entwicklung eines neuen Erzeugnisses
 Marktneuheit:  eine  bislang  für  alle  Marktteilnehmer  unbekannte 
Problemlösung
 Betriebsneuheit:  zwar  für  das  Unternehmen  neu,  aber  bereits  in 
ähnlicher Form auf dem Markt

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2.1 Marktfeldstrategien

• Diversifikation: Angebot neuer Produkte auf neuen Märkten 
­ Drei Formen:
 Horizontale  Diversifikation:  Erweiterung  des  Leistungsspektrums 
eines  Unternehmens  auf  der  gleichen  Wirtschaftsstufe  durch 
verwandte  Produkte  →  Beispiel:  Erweiterung  des  Angebots  einer 
Brauerei um alkoholfreie Getränke
 Vertikale Diversifikation: Ausdehnung des Leistungsangebots auf vor­ 
bzw.  nachgelagerte  Wertschöpfungsstufen  →  Beispiel:  Erwerb  eines 
Zulieferbetriebs  durch  Hersteller  (=  Rückwärtsintegration)  bzw. 
Gründung eines Factory Outlets (= Vorwärtsintegration) 
 Laterale  Diversifikation:  keinerlei  Beziehung  zum  bisherigen 
Leistungsangebot → Beispiel: Einstieg eines Röhrenherstellers in den 
Telekommunikationssektor

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2.1 Marktfeldstrategien

• Diversifikation (Fortsetzung) 
­ Gründe
 Ausbrechen aus stagnierenden Märkten
 Auslastung vorhandener Kapazität
 Erzielung eines synergetischen Effektes
 Streben  nach  Absicherung  von  Zulieferungen  oder 
Absatzmöglichkeiten
 Erhöhung der Wertschöpfung
 Risikostreuung
 Ausnutzung eines steuerlichen Vorteils
 Ausübung eines Hobbys

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2.1 Marktfeldstrategien

• Vorteile der Produkt­Markt­Matrix von Ansoff
­ Einfachheit und Plausibilität 
­ Möglichkeit, unmittelbare Handlungsanweisungen abzuleiten 
• Grenzen dieses Ansatzes: zugrundeliegender situativer Kontext
­ Sechziger  Jahren:  hohe  Wachstumsraten  in  nahezu  alle 
Branchen 
­ Heutzutage: Wachstum eher Ausnahmefall

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2.2 Marktstimulierungsstrategien

• Begründer: Michael E. Porter
• Modifikation von Gilbert/Strebel  
• Annahme:  Positionierung  eines  jeden  Produkts  anhand  von 
Leistung und Preis in einem zweidimensionalen Raum 
• Angesichts  heutiger  Marktsstrukturen  Mittellagenstrategie 
zunehmend  problematischer,  da  sich  ein  solches  Produkt  weder 
durch  eine  hervorragende  Leistung  noch  durch  einen  besonders 
günstigen  Preis  auszeichnet  (sog.  „Stuck­in­the­
Middle“­Position)
• Gefahr,  „zwischen  den  Stühlen  zu  sitzen“  und  deshalb  im 
„Bermuda­Dreieck der Markenführung“ unterzugehen

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2.2 Marktstimulierungsstrategien

Optionen von Marktstimulierungsstrategien
vor dem Hintergrund des „Stuck­in­the­Middle“­Phänomens

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2.2 Marktstimulierungsstrategien

• Vier Optionen zur Neupositionierung
­ Option I: Übervorteilungsstrategie
 Angebot  eines  minderwertigen  Produkts,  dessen  hoher  Preis  dem 
Kunden  eine  vermeintlich  hohe  Qualität  signalisieren  soll  (sog. 
Qualitätsbezogenheit der Preisinformation)
 Wahrnehmung der Übervorteilung durch den Kunde nach kurzer Zeit, 
 Sinnvoll, wenn Unternehmen entweder  eine  Monopolstellung innehat 
oder seinen Marktanteil reduzieren bzw. einen Markt verlassen will 
­ Option II: Präferenz­Strategie
 Hochwertig  Positionierung  des  Produkts,  d.h.  Forderung  hoher  Preis 
für herausragende Leistung 
 Aufbau  einer  Premiummarke  (=  Markenartikel  mit  hoher  Qualität, 
hohem  Zusatznutzen  [z.B.  Prestige,  Image],  hohem  Preis  und 
exklusivem  [=  Wahl  nur  eines  bestimmten  Absatzmittlers]  oder 
zumindest  selektivem  [=  Beschränkung  auf  eine  Zahl  von 
Absatzmittlern,  die  nach  bestimmten  Kriterien  wie  beispielsweise 
Image, Qualifikation ausgewählt werden] Vertrieb)
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 21
2.2 Marktstimulierungsstrategien

• Vier Optionen zur Neupositionierung (Fortsetzung)
­ Option III: Preis/Mengen­Strategie
 Angebot des Produkts zu geringem Preis 
 Absatz großer Mengen und dadurch Stückkosten­
einsparungen aufgrund von Erfahrungskurveneffekten
­ Option IV: Vorteils­Strategie
 Angebot  einer  herausragenden  Leistung  zu  günstigem 
Preis
 Gefahr von Verlusten 
 Nur  sinnvoll  bei  zeitlich  begrenzten  Verkaufsförderungs­
aktionen sowie Angriff von Wettbewerbern mit Präferenz­
Positionierung

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 22


2.2 Marktstimulierungsstrategien

• Nach  Porter  zwei  längerfristig  sinnvolle  Marktstimulierungs­


strategien, nämlich Präferenz­ und Preis/Mengen­Strategie
• Gilbert/Strebel:  Modifikation  des  Konzepts  durch  sog. 
Outpacing­Strategie
­ Nicht  für  alle  Märkte  zutreffenden  Annahme:  Präferenz  aller 
Kunden für höchste Qualität zu niedrigsten Preisen 
­ Erfolg  für  Produkte  mit  hoher  Qualität  zu  einem  niedrigen 
Preis bieten
­ Unternehmen,  die  eine  Wettlaufstrategie  verfolgen:  zunächst 
Steigerung  der  Qualität  ihrer  Produkte  und  anschließend 
Kosteneinsparungen oder aber umgekehrte Reihenfolge 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 23


2.3 Marktparzellierungsstrategien

• Zwei zentrale Fragen
­ Soll  ein  Unternehmen  einen  Markt  undifferenziert  oder 
differenziert bearbeiten? 
­ Soll ein Markt teilweise oder vollständig abgedeckt werden? 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 24


2.3 Marktparzellierungsstrategien

Die Marktparzellierungsstrategien im Überblick

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 25


2.3 Marktparzellierungsstrategien

• Vier  Marktparzellierungsstrategien  anhand  der  Kriterien 


„Differenzierungsgrad  des  Marketingprogramms“  und  „Grad  der 
Marktabdeckung“ 
­ Undifferenziertes Marketing
 Abdeckung des gesamten Markts mit einem standardisierten Angebot 
und einem einheitlichen Marketing­Programm. 
 Beispiel:  Microsoft,  das  mit  seinem  Standardprogramm  MS­Windows 
den Markt der Betriebssysteme bedient
­ Konzentriert­undifferenziertes Marketing
 Abdeckung eines Teils des Marktes mit einem spezialisierten Angebot 
 Beispiel:  Guinness­Brauerei,  die  international  auf  ein  dunkles  Stout 
und damit auf eine Marktnische spezialisiert ist
­ Differenziertes Marketing
­ Totale Abdeckung des Marktes mit einem differenzierten Angebot 
­ Beispel:  Shimano,  der  Produzent  von  Fahrradkomponenten,  liefert 
Schaltungen  und  Bremsanlagen  an  sämtliche  Marktsegmente,  deren 
Spektrum  vom  Hochleistungssportler  bis  zum  Freizeit­Fahrradfahrer 
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 26
2.3 Marktparzellierungsstrategien

­ Selektiv differenziertes Marketing
 Bearbeitung eines Partialmarkts mit einem differenzierten Angebot 
 Beispiel:  Brauerei  Erding  mit  Fokus  auf  Segment  der 
Weizenbiertrinker  und  Varianten  Dunkel,  Hefe,  Kristall  sowie 
alkoholfrei

• „Mass­Customizing“.
­ Strategie,  die  differenziertes  und  undifferenziertes  Marketing  und  damit 
zwei scheinbar unüberwindbare Gegensätze miteinander vereint
­ Differenzierung  normalerweise  standardisierter  Produkte  mit  Hilfe  neuer 
Informations­ und Produktionstechnologien 
­ Ausnutzung  von  sowohl  Standardisierungs­  (z.B.  Stückkostenreduktion) 
als  auch  Differenzierungspotentialen  (z.B.  höhere  Preisbereitschaft  des 
Konsumenten)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 27


2.3 Marktparzellierungsstrategien

Fallbeispiel Mass­Customization: Das PersonalPair­Programm von Levi Strauss
Als  einer  der  Pioniere  der  Mass  Customization  gilt  das  PersonalPair­Programm  des 
Bekleidungsherstellers  Levi  Strauss  &  Co.  Inc.,  San  Francisco,  gilt  als  höchst 
erfolgreiche  Anwendung  der  Mass­Customization  in  der  Praxis.  Levi  verkauft  in 
den  USA,  Kanada  und  Großbritannien  maßgeschneiderte  Damenjeans  zu  einem 
geringen Aufpreis gegenüber der vergleichbaren Konfektionsware. 1994 wurde von 
Levi  Strauss  ein  erstes  Pilotprojekt  in  Cincinnati/Ohio  erfolgreich  abgeschlossen. 
In  den  USA  und  Kanada  erfolgt  seit  1995  die  breite  Einführung  in  den  sog. 
‘Original  Levi’s  Stores’.  Inzwischen  ist  die  maßgeschneiderte  Jeans  auch  nach 
Europa  gelangt.  Der  Preis  der  individuellen  Jeans  liegt  in  den  USA  etwa  20  % 
(US$ 15,­) über dem Verkaufspreis vergleichbarer Konfektionsware. Damit wurde 
das  Ziel  einer  Mass­Customization  voll  erreicht.  Bisherige  Erfahrungen  sind  sehr 
erfolgversprechend,  der  Absatz  der  maßgeschneiderten  Jeans  wuchs 
überproportional  (Quelle:  http://www.mass­customization.de/case_hh.htm#auto; 
Stand: 11.3.2002).

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 28


2.3 Marktparzellierungsstrategien

• Basis differenzierter Marketing­Strategien: Prinzip der Marktsegmentierung 
­ Unterteilung eines großen, heterogenen Markts in kleinere Teilmärkte, die 
in  Hinsicht  auf  die  Kundenbedürfnisse  in  sich  möglichst  homogen  und 
untereinander möglichst heterogen sind
­ Segment: Gruppe von Konsumenten, die in sich homogen sind und ähnlich 
auf eine gegebene Kombination von Marketingaktivitäten reagieren
­ Extremfall:  „Segment­of­One­Marketing”,  d.h.  jeder  Kunde  bildet  ein 
eigenes Segment und erhält eine individuelle Unternehmensleistung
­ Fallbeispiel: Vitaminpräparate von Acumins Corporation 

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2.3 Marktparzellierungsstrategien

Ausgewählte Marktsegmentierungskriterien im Überblick (Quelle: in Anlehnung an Bodenstein/Spiller 1998, S. 106)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 30


2.3 Marktparzellierungsstrategien

• Vergleichsweise  neue  Herangehensweise  zur  Aufspaltung  von  Konsumgütermärkten: 


Lifestyle­Segmentierung 
­ Lebensstil  =  Kombination  typischer  Verhaltensmuster  einer  Person  bzw.  einer 
Gruppe  von  Personen,  durch  die  sich  diese  von  anderen  Personen  bzw.  Gruppen 
abgrenzt → zwei Ansätze der Lebensstilforschung
 Theoretisch ausgerichteter Zweig 
 Basis: psychologische, soziologische, (kultur­)anthropologische, 
biologische und ökonomische Studien
 Heterogene Begriffsauffassungen aufgrund unterschiedlicher 
theoretischer Ausgangspunkte, was die ganzheitliche Nutzung der 
Erkenntnisse erschwert 
 Empirisch geprägter Zweig
 Betreiber: Marktforschungsinstitute, Werbeagenturen sowie Verlage, die 
damit in erster Linie kommerzielle Anliegen verfolgen
 Beispiele:  Euro.Socio­Styles  der  GfK,  Nürnberg,,  die  sozialen  Milieus 
des Sinus­Instituts, Heidelberg,, die Typologie der Wünsche (TdW) des 
BurdaVerlags,  München,  sowie  die  VerbraucherAnalyse  (VA)  des 
Heinrich­Bauer­Verlags, Hamburg. 
 Begrenzte  theoretische  Fundierung  und  seltene  Offenlegung  der 
methodischen Vorgehensweise 
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 31
2.3 Marktparzellierungsstrategien

­ Erfassung von Lebensstilen mittels des AIO­Ansatzes

Der AIO­Ansatz im Überblick (Quelle: Kroeber­Riel/Weinberg 1999, S. 549)

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2.3 Marktparzellierungsstrategien

­ Typische Lifestyle­Produkte: Autos, Kleidung, Uhren, Mobilfunktelefone, 
Kosmetika,  Kreditkarten,  Urlaubs­  und  Freizeitangebote  sowie 
Wohnungseinrichtungen
­ Konkrete Anwendung der Lebensstilforschung im Marketing
 Ermittlung neuer Zielgruppen, 
 Charakterisierung bereits identifizierter Segmente
 Entwicklung von Lifestyle­Marken (etwa Swatch, Bacardi, Joop) und 
–Betriebstypen (z.B. Citibank, Benetton, Ikea)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 33


2.3 Marktparzellierungsstrategien

Fallbeispiel: Lifestile­Segmentierung anhand der Euro­Socio­Styles 
Geistiger Vater der Euro­Socio­Styles ist Bernard Cathelat, Professor an der 
Pariser  Sorbonne,  der  das  theoretische  Gerüst  für  diese 
Konsumententypologie  gemeinsam  mit  dem  in  Paris  ansässigen 
Marktforschungsinstitut  Centre  de  Communication  Avancé  (CCA)
entwickelte. Seit 1989 ist die GfK Lizenznehmer der CCA und berechtigt, 
diesen  Marktsegmentierungsansatz  mit  Ausnahme  Frankreichs  in  ganz 
Europa zu vermarkten. Auf Basis von 48.000 Interviews und einem 3.500 
Variablen  umfassenden  Fragebogen  wurden  in  15  westeuropäischen 
Ländern  17  verschiedene  Lebensstile  identifiziert.  Die  Typologie  wurde 
1995  aktualisiert  und  auf  einen  18  Themenkomplexe  umfassenden 
Kurzfragebogen sowie15 Lebensstile komprimiert. 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 34


2.3 Marktparzellierungsstrategien

Die Charakterisierung der Euro­Socio­Styles (Quelle: GfK)

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2.3 Marktparzellierungsstrategien

Ausgewählte Kriterien zur Segmentierung von Investitionsgütermärkten

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2.3 Marktparzellierungsstrategien

• Anforderungen an Segmentierungskriterien
­ Kaufverhaltensrelevanz
­ Messbarkeit
­ Zeitliche Stabilität
­ Bezug zur Marktbearbeitung
­ Ansprechbarkeit der Segmente
­ Ausreichende Größe der Segmente
• Vergleichsmaßstab bezüglich der Repräsentativität der Daten: 
Systematisierungen der Amtlichen Statistik als Basis für die Bildung 
demographischer und geographischer Segmentierungsvariablen

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2.4 Marktarealstrategien

• Marktarealstrategie:  Festlegung,  welcher  geographische  Raum  bearbeitet 


werden soll
• Optionen

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2.4 Marktarealstrategien

• Gründe
­ Öffnen eines Absatzventils, da der heimische Markt gesättigt ist
­ Erschließen von Preisspielräumen
­ Realisierung  von  Kostenvorteilen  (u.a.  durch  Erzielung  von 
Erfahrungskurveneffekten, der sog. Economies of Scale) 
• Entscheidungstatbestände
­ Marktauswahl: Welcher Markt bzw. welche Märkte sollen bearbeitet 
werden?
­ Marktbearbeitung: Mit welcher Strategie soll auf den Märkten agiert 
werden?
­ Timing: Wann soll in einen ausländischen Markt eingetreten werden, und 
wie soll bei mehreren Märkten die länderspezifische Abfolge der Eintritte 
vonstatten gehen?
­ Markteintritt: Mit welcher Organisationsform soll in den ausländischen 
Markt eingetreten werden?

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 39


2.4 Marktarealstrategien

Marktwahl
• Attraktivität eines Auslandsmarktes → Kriterien:
­ Ökonomische Faktoren (Marktvolumen, Konkurrenzsituation)
­ Politische Faktoren (politische Stabilität, Wirtschaftspolitik)
­ Rechtliche  Faktoren  (zwischenstaatliche  Vereinbarungen,  internationale 
Handelsbräuche;  nationale  Gesetze  wie  Sicherheitsvorschriften, 
Werberichtlinien, Maß­ und Gewichtsvorschriften, Normierungsvorschrif­
ten)
­ Natürliche  und  technische  Faktoren  (Topographie,  Infrastruktur, 
technischer Entwicklungsstand)
­ Sozio­kulturelle  Faktoren  (Sprache,  Religion,  ethische  Unterschiede, 
Bildungsstand, Einstellung zu Wirtschaftsleben und persönlichem Besitz)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 40


2.4 Marktarealstrategien

Marktwahl (Fortsetzung)
• Barrieren
­ Institutionelle: von staatlicher Seite errichtet
 Sog.  tarifäre  Handelshemmnisse:  im  wesentlichen  Zölle  →  Kriterien 
zur Systematisierung von Zöllen:
 Primäre  Zielsetzung:  Schutzzölle  (=  Abschirmen  inländischer 
Anbieter  gegenüber  den  Wirkungen  des  Freihandels)  versus 
Finanzzölle (= Erzielung staatlicher Einnahmen)
 Bemessungsgrundlage: spezifische Zölle (= bestimmter Betrag je 
Menge  [Stückzahl,  Gewicht,  Volumen  etc.]  der  gehandelten 
Güter) versus Wertzölle (= bestimmter Prozentsatz vom Preis der 
Güter) 
 „Bewegungsrichtung“  der  betroffenen  Güter:  Importzölle  (= 
Abgaben auf eingeführte Güter) versus Exportzölle (= Abgaben 
auf ausgeführte Güter)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 41


2.4 Marktarealstrategien

Marktwahl (Fortsetzung)
 Nicht­tarifäre Handelshemmnisse → drei Arten:
 Handelspolitische  Maßnahmen,  vorwiegend  mit  dem  Ziel,  Importe  zu 
behindern  bzw.  Exporte  inländischer  Unternehmen  zu  fördern 
(Importquoten, Lizenzierungen, Exporteinschränkungen, Importverbote, 
Staatshandel,  spezielle  Importabgaben,  Steuervorteile  und  finanzielle 
Förderung von inländischen Unternehmen)
 Maßnahmen, die primär nicht handelspolitischer Natur sind, die jedoch 
von  Zeit  zu  Zeit  ergriffen  werden,  um  Importe  zu  behindern  bzw. 
Exporte  zu  fördern  (Einschränkung  des  marketingpolitischen  Spiel­
raums, Verpackungs­ und Bezeichnungsvorschriften, Herkunftsangaben, 
Gesundheits­  und  Veterinärvorschriften,  Qualitätsstandards,  Klassifi­
zierungsusancen)
 Maßnahmen,  die  in  erster  Linie  nicht  zum  Schutz  der  heimischen 
Industrie  ergriffen  wurden,  die  jedoch  auf  den  Handel  wirken  können 
(staatliche  Monopole,  Struktur­  und  Regionalförderung, 
währungspolitische  Maßnahmen,  Änderungen  in  der  Steuerpolitik, 
nationale Unterschiede bei Maß­ und Gewichtseinheiten)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 42


2.4 Marktarealstrategien

Marktwahl (Fortsetzung)
• Barrieren
­ Verhaltensbedingte
 Erschwernisse, die auf das Verhalten der Marktpartner zurückzuführen 
sind
 Verhalten der Konsumenten
 Sprache und Kultur eines Landes
 Zugänglichkeit zu den Distributionssystemen des Handels
 Gebaren der Öffentlichen Verwaltung.
 Barrieren auf Seiten der Unternehmen
 Unzureichender Kenntnisstand über den jeweiligen 
Auslandsmarkt
 Psychische Distanz des Managements zum jeweiligen 
Auslandsmarkt

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 43


2.4 Marktarealstrategien

Ausgewählte Markteintrittsbarrieren im Überblick (Quelle: Backhaus 2002; Kutschker/Schmid 2002)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 44


2.4 Marktarealstrategien

Abb. 6.6: Eine Ländermarkttypologie anhand der Dimensionen „Marktattraktivität“ und 
„Markteintrittsbarrieren“ (Quelle: Backhaus 2002)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 45


2.4 Marktarealstrategien

Marktbearbeitung
• Schlüsselfrage  der  Internationalisierung:  klassische  Kontroverse 
Standardisierung  vs.  Differenzierung  von  Programmen  (und  gegebenenfalls 
von Prozessen) 
­ Standardisierung in seiner extremsten Form: Vertrieb identischer Produkte 
und  Dienstleistungen  zu  einheitlichen  Preisen  sowie  Konditionen  über 
gleiche  Distributionskanäle  unter  Einsatz  des  gleichen 
Kommunikationsinstrumentariums 
­ Befürworter: T. Levitt 
­ Annahme: weltweit immer stärkere Annäherung von Bedürfnissen und 
Verhalten der Verbraucher (sog. Konvergenzthese)
­ Verfolgen einheitlicher Strategien über Ländergrenzen hinweg 
­ Vorteile: Kosteneinsparungen und reduzierten Ressourceneinsatz.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 46


2.4 Marktarealstrategien

Marktbearbeitung (Fortsetzung)
­ Differenzierung:  Anpassung  von  Marketingprogrammen  und  –prozessen 
an die jeweiligen länderspezifischen Gegebenheiten 
 Befürworter: P. Kotler 
 Annahme:  Suboptimalität  standardisierter  Konzepte  infolge 
international  divergierender  Bedürfnisse  und  Verhaltensweisen  der 
Konsumenten (sog. Divergenzthese)
 Maxime: „All Business is local“
­ Mehrzahl  der  Wissenschaftler  und  Praktiker  für  Lösung  des 
Spannungszustandes  zwischen  kosteninduziertem  Standardisierungsdruck 
und  kulturinduziertem  Differenzierungsbedarf  durch  differenzierte 
Standardisierung 
 Weder weltweite Standardisierung noch vollständige länderspezifische 
Differenzierung praktikabel 
 Erfolgspotential von Mischformen 
 Maxime: „Soviel Standardisierung wie möglich, soviel 
Differenzierung wie nötig“ 
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 47
2.4 Marktarealstrategien

Marktbearbeitung (Fortsetzung)
­ Hohes  Standardisierungspotential  bei  Kommunikations­  und 
Produktmanagement

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 48


2.4 Marktarealstrategien

Fallbeispiel  differenzierte  Standardisierung:  Coco­Cola  – 


Think global, act local.
Selbst  Coca­Cola,  in  der  Literatur  häufig  als  Paradebeispiel  für 
eine  Standardisierungsstrategie  angeführt,  vereinheitlicht  nur 
Markierung  und  Positionierung.  Bereits  Rezeptur  und  Werbung 
werden  länderspezifisch  adaptiert.  So  enthält  der  Softdrink  in 
islamisch geprägten Ländern überdurchschnittlich viel Zucker, da 
deren  Bewohner  traditionell  Süßes  schätzen.  Und  auch  die 
Werbebotschaft  „You  can´t  beat  the  feeling.“  wird  keinesfalls 
weltweit  ausgestrahlt,  sondern  in  bestimmten  Ländern  durch 
andere Slogans ersetzt.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 49


2.4 Marktarealstrategien

Fallbeispiel  Differenzierung:  McDonald´s  –  der  Big­Mac­


Index
Der „Big  Mac“­Index  wird von der Zeitschrift „The Economist“ 
seit  1986  berechnet und vergleicht  die  Preise für  einen  Big  Mac 
in  verschiedenen  Ländern.  Obgleich  der  Big  Mac  weltweit 
nahezu  identisch  ist,  differieren  die  Preise  zum  Teil  erheblich. 
Die  Preisunterschiede  weisen  auf  die  Grenzen  einer 
Standardisierung der Preispolitik hin.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 50


2.4 Marktarealstrategien

Der Preis für einen Big Mac der Schnellrestaurant­Kette McDonald´s in ausgewählten Ländern 
(Quelle: The Economist)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 51


2.4 Marktarealstrategien

Marktbearbeitung (Fortsetzung)
• Formen  der  internationalen  Marktausweitung  auf  Basis  des  von  Perlmutter
entwickelten E.P.R.G.­Schemas
­ Ethnozentrische  Verbreitung:  Ausrichtung  der  Auslandsstrategie  an  den 
Erfordernissen des Heimatmarktes 
 Vergleichsweise geringer Aufwand
 Gefahr, im Ausland auf kulturbedingte Ablehnung zu stoßen
­ Polyzentrische Verbreitung: Anpassen der Strategie an den Erfordernissen 
des jeweiligen Zielmarktes 
 Erhöhung des Akzeptanzpotentials 
 Großer Aufwand
­ Regiozentrische Verbreitung: Gründung von Auslandsniederlassungen und 
einzelne Bearbeitung eines jeden Marktes
 Option für fortgeschrittenes Stadium der Internationalisierung
­ Geozentrische  Verbreitung:  Entwicklung  einer  Marketing­Strategie,  die 
von vorneherein auf den Weltmarkt ausgerichtet ist

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 52


2.4 Marktarealstrategien

Timing
• Planung und Realisation der Markteintrittszeitpunkte
­ Festlegung  des  optimalen  Zeitpunkts  für  den  Eintritt  in  einen 
ausländischen Markt 
­ Planung der länderspezifische Abfolge der Eintritte auf mehrere Märkte  
→ zwei Optionen:
 Sprinklerstrategie: Erschließung möglichst viele Märkte simultan oder 
in kurzer Zeit 
 Verteilung der Marktrisiken auf mehrere Ländermärkte 
 Risiko von Fehlinvestitionen in Kauf
 Langfristig  Reduktion  der  Zahl  der  Auslandsmärkte,  d.h.  Aufgabe 
erfolgloser Märkte 
 Grundsätzlich  standardisierte  Marktbearbeitung  mit  geringer  Intensität 
bearbeitet
 Aufgrund  begrenzter  Budgets  lediglich  eingeschränkte 
Informationsbeschaffung

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 53


2.4 Marktarealstrategien

Timing (Fortsetzung)
 Wasserfallstrategie: sukzessiver Eintritt in die einzelnen 
Auslandsmärkte
 Angebot  eines Produkts in  einem  anderen  Land erst nach  erfolgreicher 
Einführung in einem Land
 Schrittweises  Hineintasten  ins  Auslandsgeschäft  und  Anpassung  der 
Ressourcen an den gestiegenen Bedarf
 Begrenztes  Risiko,  da  Abbruchoptionen  der  Internationalisierung 
bestehen  bleiben  und  auf  diese  Weise  länderübergreifende  Flops 
vermieden werden
 Verlängerung des Produktlebenszyklus eines Produktes, zugleich aber 
Gefahr, zunächst einzelnen Märkte, zu denen später nur noch schwer 
Zugang besteht, zu vernachlässigen
 Grundsätzlich differenzierte Marktbearbeitung 
 Ausgiebige Informationssuche

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 54


2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt
• Markeintrittsstrategien nach dem Ort der Wertschöpfung 
(Kapitaleinsatz/Managementleistung)
­ Export 
 Häufig Ausgangspunkt der Internationalisierung 
 Direkter  Export  =  Belieferung  ausländische  Wiederkäufer  und/oder 
Endverbraucher unter Ausschluss inländischer Exportzwischenhändler 
durch nationalen Hersteller
 Indirekter  Export  =  Übertragung  sämtliche  Funktionen,  Kosten  und 
Risiken  der  Ausfuhr  auf  ein  unabhängiges  inländisches  Absatzorgan 
(z.B.  internationaler  Exporteur,  internationale  Handelsgesellschaft, 
Einkaufsniederlassung  eines  ausländischen  Unternehmens,  unterneh­
menseigenes  Handelshaus,  Exportkommissionär,  Gemeinschaftsex­
portunternehmen)
• Nutzung spezieller Länder­ und Branchenkenntnisse der Exporteure 
• Geringer Kontakt zum Auslandsmarkt

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 55


2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt (Fortsetzung)
• Markeintrittsstrategien nach dem Ort der Wertschöpfung (Fortsetzung)
­ Lizenzvertrag:  Befugnis  eines  ausländischen  Lizenznehmers,  gewerbliche 
Rechte (z.B. Patente, Gebrauchsmuster, Warenzeichen) eines inländischen 
Lizenzgebers zu nutzen 
 Im Gegenzug ein Lizenzentgelt in Form von:
• laufenden Gebühren (umsatz­ und stückbezogen, inputbezogen, 
gewinnbezogen)
• Pauschalgebühren (Pauschallizenz, periodische Pauschalgebühren, 
Abschlagszahlung)
• Einnahmen aus dem Verkauf von Vormaterial, Maschinen und 
Ausrüstung an den Lizenznehmer
• Gebühren für Unterstützungs­ und Serviceleistungen
• Rücklieferungen an den Lizenzgeber zu Sonderkonditionen
• Gebühren in Form von Kapitalbeteiligungen und/oder
• Lizenzaustausch („Cross Licensing“)
 Möglichkeit,  mit  geringen  Investitionen  Erfahrungen  auf  einem 
Auslandsmarkt zu sammeln
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 56
2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt (Fortsetzung)
• Markeintrittsstrategien nach dem Ort der Wertschöpfung (Fortsetzung)
­ Franchising:  Weisungs­  und  Kontrollbefugnisse  umfassende  Form  der 
Lizenzierung. 
 Vorteile für den Franchise­Geber
 Erhalt einer Franchisegebühr sowie umsatzabhängige Einnahmen
 Schnelle räumliche Expansion mit vergleichsweise geringem Aufwand
 Umfangreiche Kontrollrechte
 Erlangung  von  Marktdaten,  die  sonst  nicht  zur  Verfügung  stehen 
würden (etwa Absatzzahlen des lokalen Partners
 Verlagerung  großer  Teile  des  unternehmerischen  Risikos  (etwa 
Fixkostenaufbau,  Konkursrisiko,  Haftung  für  Fremdkapital)  auf 
Franchisenehmer

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 57


2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt (Fortsetzung)
Vorteile für den Franchise­Nehmer 

 Zugriff auf bestehendes Know­how
 Begrenztes  Geschäftsrisiko  infolge  Übernahme  einer  bewährten 
Konzeption
 Profitieren vom Image des Franchise­Gebers
 Unterstützung  in  Marketing,  Weiterbildung  und  Betriebsführung  sowie 
bei  der  Beschaffung  von  Ressourcen  (Güter,  Kapital,  Personal)  durch 
den Franchise­Geber
 Gegebenenfalls Gebietsschutz und Anschubfinanzierung
­ Bekannte  Franchisesysteme:  McDonald´s,  Burger  King,  Nordsee,  Coca­Cola, 
Eismann, Holiday Inn, Hilton, Goodyear, Sixt, Hertz, Ihr Platz und Obi

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 58


2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s


Rund 65 Prozent der McDonald´s Restaurants in Deutschland (= 258 im Bundesgebiet;
Stand per 31.12.2001) werden von selbständigen Unternehmern im Franchise-Modell
betrieben. Der Franchise-Geber, im vorliegenden Fall McDonald's Deutschland Inc.,
erteilt seinen Franchise-Nehmern eine Franchise zur selbständigen Führung eines
Betriebes. Übergreifende Leistungen wie Werbung oder Einkauf werden jedoch zentral
vom Franchise-Geber erbracht.
Das erste deutsche McDonald's Franchise-Restaurant eröffnete 1975. Die Verträge hatten
eine Laufzeit von 20 Jahren und waren ein damals kaum bekanntes Geschäftsmodell in
der neuartigen Branche Systemgastronomie. Die neu hinzukommenden Franchise-
Nehmer müssen ein umfangreiches Auswahlverfahren durchlaufen. In 2001 gingen
mehr als 2.500 Anträge gingen in der Münchener Zentrale ein. Wer sich bewirbt, will
eine Franchise kaufen.
Eine Franchise wird nur an Einzelpersonen vergeben, die ihre gesamte unternehmerische
Aktivität dem Betrieb ihres Restaurants widmen. McDonald's steht seinen Partnern
dabei mit Beratung und laufender Fortbildung in allen Fragen rund um die Führung
eines Restaurants zur Seite. Darüber hinaus profitieren sie von der nationalen Werbung
für die Marke, technischen Innovationen, günstigen Konditionen beim Wareneinkauf
und einem exklusiven Distributionssystem. Im Gegenzug verlangt McDonald´s, dass
sich jeder Franchise-Nehmer sich an die Grundsätze des Unternehmens hält.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 59


2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)


Hierzu gehören das akribische Einhalten der Qualitätsnormen, hundertprozentige
Gästeorientierung, das Umsetzen des Umweltschutzprogramms „Vermeiden,
vermindern, verwerten“ und soziales Engagement durch finanzielle oder
organisatorische Unterstützung gemeinnütziger Anliegen.
Die Investitionssumme für den Franchise-Nehmer liegt bei ca. 600.000 € und muss zu 40 %
mit frei verfügbarem Eigenkapital finanziert sein, d. h., diese Summe darf nicht mit
Zins und Rückzahlungsansprüchen Dritter belastet sein. Die restlichen 60 % können
über Kreditinstitute finanziert werden. Die Inanspruchnahme öffentlicher Fördermittel
ist möglich, sofern der Interessent die dafür erforderlichen Voraussetzungen erfüllen.
Der Franchise-Nehmer entrichtet eine laufende Franchise-Gebühr von 5 %des
Nettoumsatzes. Diese laufende Franchise-Gebühr wird aufgrund des
Bekanntheitsgrades der Marke, des bereitgestellten Know-hows und aufgrund der
verschiedenen Leistungen des Franchise-Gebers gegenüber dem Franchise-Nehmer
erhoben. Daneben müssen 5 % vom Nettoumsatz in den McDonald's Werbefonds für
nationale und regionale Absatzförderung entrichtet werden. Ein Teil dieser
Aufwendungen steht dem Franchise-Nehmer auch für seine lokale Werbung zur
Verfügung. Über die Verwendung wird von den Franchise-Nehmern und McDonald's
gemeinsam entschieden.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 60


2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)


McDonald´s erwartet von seine zukünftigen Franchise-Nehmern, dass sie die folgende
Eigenschaften besitzen:
• Unternehmergeist, Streben nach Erfolg
• Kaufmännische Erfahrung, insbesondere im Bereich Personalführung und
Kostenmanagement
• Bereitschaft zur persönlichen, direkten Restaurantführung unter Verzicht auf jede
andere berufliche Aktivität
• Bereitschaft, den Wohnort zu wechseln
• Bereitschaft, ein umfangreiches Franchise-Nehmer-Ausbildungsprogramm zu
absolvieren, wobei der zeitliche Ablauf individuell vereinbart werden kann
• Die Möglichkeit, die finanziellen Voraussetzungen aus eigenen Mitteln entsprechend
den Richtlinien von McDonald's zu erfüllen
Mit dem Franchise-Vertrag wird dem Franchise-Nehmer das Recht und die Pflicht
übertragen, an einem bestimmten Standort das McDonald's System zu nutzen. Hierbei
wird er durch die folgenden Fachabteilungen im nationalen und regionalen Service
Center unterstützt:

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 61


2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)


• Bau/Equipment-Abteilung
Beide Abteilungen planen und bauen oft mit Hilfe örtlicher Handwerksunternehmen
und ausgewählter Architekten, gestützt auf die Erfahrung von über 29.000 Restaurants
weltweit. Sie entwickeln den technischen Standard der Restaurants unter
Gesichtspunkten von Produktivität, Kosten, Energieeinsparung, Umweltschutz und
Arbeitsphysiologie weiter. Unter Beteiligung des Franchise-Nehmers wird ständig an
der Weiterentwicklung der Restaurantgestaltung im Innen- und Außenbereich
gearbeitet. Diese Abteilungen beraten den Franchise-Nehmer in fachlicher Hinsicht
auch während der Vertragslaufzeit bei der Instandhaltung und Erneuerung des
Restaurants.
• Einkauf
McDonald's kauft bei renommierten Lieferanten wie z.B. Coca-Cola, Develey,
Agrarfrost, McCain, Hochland und Vita nach genauen Vorgaben ein. Dabei wird Wert
auf Qualität und Belieferungssicherheit gelegt. Alle McDonald's Restaurants profitieren
in gleicher Weise von den Bemühungen der Einkaufs-Abteilung. Die Franchise-
Nehmer und die McDonald's eigenen Restaurants haben die gleichen Einkaufspreise
und werden durch ein exklusives Distributionssystem beliefert. Alle Vorteile und
Sonderkonditionen kommen direkt dem Franchise-Nehmer in gleicher Weise zugute.
Durch ständige Qualitätskontrollen wachen die Abteilungen Einkauf und
Qualitätssicherung darüber, dass die festgelegten Qualitätsstandards von unseren
unabhängigen Lieferanten eingehalten werden.
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 62
2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)


• Expansions-Abteilung
Die Expansions-Abteilung sucht nach geeigneten Standorten für die Errichtung neuer
McDonald's Restaurants. Sie erwirbt oder mietet die Objekte und bemüht sich um die
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für den langfristigen Erfolg des McDonald's
Restaurants. McDonald's behält sich die Standortauswahl ausschließlich selbst vor. Es
ist daher nicht erforderlich, dass ein Franchise-Bewerber selbst einen Standort
mitbringt.
• Field-Service
Von Beginn der Ausbildung an wird der Franchise-Nehmer durch die Franchise-Berater
der Field-Service-Abteilung beraten und unterstützt. Der Franchise-Berater ist der
direkte Ansprechpartner des Franchise-Nehmers in allen Fragen, die den Betrieb des
Restaurants betreffen, und unterstützt ihn auch bei der Zusammenarbeit mit den
anderen Fachabteilungen. Darüber hinaus kontrolliert der Franchise-Berater die
Einhaltung der verbindlichen Richtlinien, um ein einheitliches Auftreten von
McDonald's zu gewährleisten.
• Finanzen
Die Finanz-Abteilung errechnet in Absprache mit der Immobilien-Abteilung die
Konditionen für neue Restaurants, um die Basis für einen wirtschaftlichen Erfolg zu
schaffen. Darüber hinaus berät sie den Franchise-Nehmer bei der Entwicklung seiner
Betriebsabrechnung und unterstützt ihn bei der Analyse seiner Finanzdaten.
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2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)


• Franchise-Abteilung
Die Franchise-Abteilung ist für die Auswahl der Franchise-Nehmer und die Betreuung
der Franchise-Bewerber in den verschiedenen Phasen des Auswahlprozesses zuständig.
Außerdem ist die Franchise-Abteilung Ansprechpartner für alle Fragen die mit den
Beziehungen zwischen Franchise-Nehmer und Franchise-Geber zu tun haben.
• Marketing/PR/Kommunikation
Der Franchise-Vertrag beinhaltet die Verpflichtung, mindestens 5 % des Umsatzes für
Werbung, Verkaufsförderung und Public Relations auszugeben. Dies geschieht in Form
einer nationalen und regionalen Werbegemeinschaft, bei der die Franchise-Nehmer
über die Verwendung der Werbegelder mitbestimmen. Darüber hinaus führt jedes
Restaurant laufend im eigenen Einzugsbereich Marketingaktionen durch.
• Operations-Entwicklung
Dieser Abteilung obliegt die Weiterentwicklung von Arbeitsverfahren und die
Einhaltung der Richtlinien im Restaurant. Sie testet nicht nur neue Produkte, sondern
ist auch verantwortlich für deren Einführung. Sie verbessert in Zusammenarbeit mit der
Einkaufs-Abteilung die bestehende Produktpalette. Änderungen im
Ernährungsbewusstsein der Kunden sind dabei ein wichtiger Aspekt. Außerdem
zeichnet sie für die Weiterentwicklung der Küchenausstattungen sowie die
Veränderungen der Gebäude verantwortlich.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 64


2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)


• Personal
Die Mitarbeiter der Personal-Abteilung unterstützen den Franchise-Nehmer beratend.
Der Franchise-Nehmer und sein Management werden über alle arbeitsgesetzlichen,
tariflichen und firmenrechtlichen Bestimmungen informiert und auf dem Laufenden
gehalten. Informationen und Hilfsmittel für die Bereiche Personalwerbung, -führung
und
-entwicklung stehen zur Verfügung. Bei eventuell auftretenden Fragen oder Problemen
können die Mitarbeiter der Personal-Abteilung jederzeit in Anspruch genommen
werden.
• Personalentwicklung/Training
Diese Abteilung organisiert die Aus- und Weiterbildung der Franchise-Nehmer und
deren Mitarbeiter und führt diese in den McDonald's eigenen Trainingszentren durch,
die nach dem Vorbild der berühmten Hamburger University in den USA gestaltet sind.
Die Aus- und Weiterbildung ist eine Verpflichtung des Franchise-Nehmers und wird
von McDonald's im Rahmen des Franchise-Vertrages kostenlos durchgeführt.
• Rechtsabteilung
Die Rechtsabteilung erstellt den Franchise-Vertrag sowie den Pachtvertrag für den
jeweiligen Standort. Während der Vertragslaufzeit ist die Rechtsabteilung auch der
Ansprechpartner des Franchise-Nehmers für alle rechtlichen Fragen, die das
Vertragsverhältnis berühren.
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 65
2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)


• Umwelt
Die Umwelt-Abteilung beschäftigt sich in allen Geschäftsbereichen mit dem Aufbau
eines umfassenden Umweltprogramms. Ausschlaggebend hierbei sind der sinnvolle
Einsatz von Rohstoffen und Energie sowie die prinzipielle Minimierung von
Umweltbelastungen. Gemeinsam mit den anderen Abteilungen sowie externen Experten
setzt die Umweltabteilung diese Konzepte um (Quelle: http://www.mcdonalds.de;
Stand: 4.4.2003).

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 66


2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt (Fortsetzung)
• Contracting → drei Varianten: 
­ Internationale Know­How­Verträge 
 Regelung  der  Nutzung  von  technischen  bzw.  betriebswirtschaftlichen 
Kenntnissen,  die  dem  ausländischen  Unternehmen  die  Produktion  bzw.  den 
Vertrieb von Gegenständen ermöglicht
 Kein Schutzrecht wie im Falle des Lizenzvertrages 
­  Internationale technische Hilfsverträge 
 Technische  Beratung  bei  der  Entwicklungsplanung  von  industriellen 
Projekten, Ausarbeitung technischer Gutachten, Projektierung und Errichtung 
von Anlagen, technische Schulungen und Investitionsgüterlieferungen
 Bedeutsame Rolle im Verkehr mit Entwicklungsländern 
­ Internationale Beratungsverträge
 Ähnlichkeit mit technischen Hilfsverträgen 
 Ausschließliche Übertragung von Fachwissen, ohne dass dabei die praktische 
Anwendung übernommen wird

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 67


2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt (Fortsetzung)
• Direktinvestitionen in Form von Niederlassungen 
­ Spektrum  an  Optionen:  von  eher  kleinen  Vertriebsniederlassungen  über 
Produktionsbetriebe  bis  hin  zu  Tochtergesellschaften  und  damit  Verlagerung  der 
gesamten Wertschöpfung ins Ausland
­ Gründe für Direktinvestitionen 
­ Neutralisierung von Währungsschwankungen
­ Kosten­ und Steuervorteile
­ Überwindung von Importbarrieren 
­ Möglichkeit der Erlangung eines inländischen Images

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 68


2.4 Marktarealstrategien

Markteintrittstrategien – differenziert nach dem Ort der Wertschöpfung
(Quelle: in Anlehnung an Meissner 1987,  S. 47)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 69


3 Konkurrenzorientierte Strategien

• Ausgangspunkt
­ Infolge des auf zahlreichen Märkten herrschenden Konkurrenzdrucks ungenügend, 
Marketing­Strategien  ausschließlich  an  den  Bedürfnissen  der  derzeitigen  und 
potentiellen Klientel auszurichten
­ Notwendigkeit,  auch  die  Wettbewerber  in  die  strategischen  Überlegungen 
einzubeziehen
• Michael  E.  Porter  in  seinen  Werken  Wettbewerbsstrategie  (1984)  und 
Wettbewerbsvorteile  (1986):  Erweiterung  des  Strategiekonzepts  um  den 
Wettbewerbsgedanken in vertikaler und horizontaler Richtung
­ Horizontaler Wettbewerb mit etablierten Konkurrenten, Substituten (Hersteller von 
Nierensteinzertrümmerer  mit  Pharmaindustrie  und  Chirurgen)  und  neuen 
Wettbewerbern
­ Vertikaler  Wettbewerb  mit  vorgelagerten  Lieferanten  und nachgelagerten Kunden 
im Kampf um Marktanteile in der Wertschöpfungskette

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 70


3 Konkurrenzorientierte Strategien

• Entgehen  der  Gefahr  „zwischen  den  Stühlen“  zu  sitzen  durch  bewusste 
Strategieplanung  (Kostenführerschaft  vs.  Qualitätsführerschaft)  sowie  Marktauswahl 
(Gesamtmarkt vs. Segment) 
• Drei Strategietypen
­ Kostenführerschaft
­ Qualitätsführerschaft
­ Fokussierung.
• Befreien  aus  „Stuck­in­the­Middle“­Position  Ansiedlung  in  Bereichen  mit  höherem 
Return on Investment (= Gesamtkapitalrendite) 
• Aufforderung,  sich  bewusst  zu  entscheiden,  was  man  nicht  will  („The  essence  of 
strategy  is  choosing  what  not  do.“)  →  Plädoyer  Porters  für  eine  Fokussierung  von 
Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen.
• Konkurrenzorientierte  Strategien  mit  Fokus  auf  Wettbewerbsaspekt  unübersehbare 
Ähnlichkeiten  zu  Marktparzellierungs­  (undifferenziertes  Marketing,  differenziertes 
Marketing,  konzentriertes  Marketing)  und  Marktstimulierungsstrategien 
(Preis/Mengenstrategie, Präferenzstrategie, Outpacing)
• Wettbewerbsstrategien  keine  eigenständige  strategische  Dimension,  sondern  eine  Art 
Perspektivenwechsel in bezug auf die abnehmerorientierten Strategien

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 71


3 Konkurrenzorientierte Strategien

Die Beziehung zwischen Rentabilität und Marktanteil (Quelle: Porter 1999a, S. 73)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 72


3.1 Kostenführerschaft

• Ziel  Kostenführerschaft: Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die im Vergleich 
zur Konkurrenz günstigste Kostenstruktur
­ Zwei Ansatzpunkte:
 Rationalisierung in der Produktion (etwa durch Standardisierung der Produkte, 
Automatisierung  der  Produktion,  Verringerung  der  Fertigungstiefe  durch 
Outsourcing)  sowie  in  anderen  Funktionsbereichen  des  Unternehmens  (z.B. 
Einsparung  von  Personal  in  der  Verwaltung  durch  Reduzierung  des 
bürokratischen Aufwandes, Dezentralisierung durch Entscheidungsdelegation)
 Erzielung von Erfahrungskurveneffekten durch schnelles Erringen eines hohen 
Marktanteils. 
 Eignung  der  Penetrationsstrategie,  bei  der  ein  Produkt  anfänglich  sehr 
günstig  angeboten  wird,  wodurch  schnell  hohe  Stückzahlen  und  damit 
Erfahrungskurveneffekte  erzielt  werden  können,  und  gegebenenfalls 
spätere sukzessive Erhöhung des Preises

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 73


3.1 Kostenführerschaft

• Erfahrungseffekt:  empirisch  belegter  Zusammenhang  zwischen  der  Erfahrung,  die 


anhand  des  kumulierten  Absatzes  eines  Produkts  operationalisiert  wird,  und  dem 
Verlauf der Stückkosten
­ Nachweis  in  empirischen  Studien,  dass  bei  einer  Verdopplung  der  kumulierten 
Absatzmenge ein Stückkostenreduktionspotential von 20 – 30 % entsteht
­ Ursachen
 Lernkurveneffekte, d.h. bei wiederholter Erledigung von Aufgaben kommt es 
sowohl  beim  einzelnen  Mitarbeiter  als  auch  auf  Unternehmensebene  zu 
Übungsgewinnen
 Größeneffekte:  Fixkostendegression,  die  besagt,  dass  bei  steigender 
Produktionsmenge  die  pro  Stück  anfallenden  Fixkosten  sinken,  und 
Skaleneffekte  (Economies  of  Scale),  die  mit  zunehmender  Betriebsgröße 
Kostenvorteile  bewirken  können  (z.B.  in  Form  von  Mengenrabatten  beim 
Einkauf).
 Kostensenkungsmöglichkeiten  aufgrund  technischen  Fortschritts,  da  mit 
steigender Produktionsmenge veraltete, kostenintensive durch neue, effiziente 
Produktionstechnologien schneller ersetzt werden können

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 74


3.1 Kostenführerschaft

• Vorteile der Kostenführerschaft
­ Weitergabe des Kostenvorteils durch einen entsprechenden Preisvorteil an 
die Kunden, wodurch sich schnelle ein großer Marktanteil erzielen lässt
­ Aufbau  von  Markteintrittsbarrieren  dergestalt,  dass  potentielle 
Konkurrenten durch niedrige Preise abgeschreckt werden
• Mögliche Nachteile
­ Durch den niedrigen Preis Anlocken von Schnäppchenjäger, die immer auf 
der  Suche  nach  dem  günstigsten  Angebot  sind  und  sich  demnach  nur 
schwerlich binden lassen
­ Gefahr  eines  ruinösen  (Preis­)Wettbewerbs,  falls  ein  Kostenführer  von 
einem noch preisgünstigeren Wettbewerber bedrängt wird

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 75


3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit


„Unsere  Werbung  sind  unsere  Preise.“  Mit  diesem  Werbeslogan  begann  die  Aldi­
Erfolgsgeschichte vor nunmehr über 50 Jahren. Heute gilt ALDI weit über die Grenzen 
Deutschlands  hinaus  als  Synonym  für  einen  erfolgreichen  Hard­Discounter,  der  für 
Preisaggressivität,  aber  auch  für  Qualität  und  Vertrauenswürdigkeit  steht. 
Reklamationen werden ohne Diskussion akzeptiert. Qualitätsverschlechterungen gibt es 
nicht.  Auch  dann  nicht,  wenn  der  Kunde  das  nicht  bemerken  würde. 
Kundenorientierung bei Aldi heißt: ständig nach Möglichkeiten suchen, um Qualität zu 
steigern und gleichzeitig Preise zu senken.
Wer Niedrigstspannen in Kauf nimmt, um der preisgünstigste Anbieter am Markt zu sein, 
muss  ein  systematisches  Kostenmanagement  betreiben.  Obwohl  Aldi
überdurchschnittliche  Gehälter  bezahlt,  belaufen  sich  die  Personalkosten  auf  einen 
Wert,  der  weit  unter  dem  Niveau  anderer  Wettbewerber  liegt.  Aldi  gilt  als  der 
produktivste  Anbieter,  was  Flächen­  und  Stundenleistung  pro  Kasse  anbelangt. 
Durchschnittliche  Wochenumsätze  pro  Filiale  von  90.000  Euro  sind  in  den  Süd­
Regionen keine Seltenheit. 
Die niedrigen Kosten ­ vor allem beim Personal ­ sind eine Stärke des Unternehmens. Eine 
weitere  ist  die  große  Nachfragemacht,  die  zu  günstigen  Einkaufskonditionen  führt. 
Außerdem stellen zahlreiche Markenhersteller Handelsmarken für den Discounter her. 
Das  Aldi­Waschmittel  „Tandil“,  die  Zahnpasta  „Benny“  oder  die  Marmelade  ­  alles 
stammt aus der Produktion renommierter Markenartikler. 
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 76
3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit


Jeder vierte Euro, der in Deutschland für Lebensmittel ausgegeben wird, fließt in die Aldi­
Kassen.  Dreiviertel  der  Deutschen  besuchen  regelmäßig  das  Unternehmen.  Aldi  steht 
an vierter Stelle unter den deutschen Handelsriesen, aber führt viel weniger Waren als 
seine Konkurrenten. Der Umsatz pro Quadratmeter ist doppelt so hoch wie beim Rest 
der  Branche.  Der  gesamte  Bestand  eines  Geschäfts  wird  durchschnittlich  dreimal  im 
Monat  umgeschlagen.  Die  Waren  sind  also  längst  verkauft,  bevor  die 
Lieferantenrechnungen  fällig  werden.  Konkret  bedeutet  das  nichts  anderes,  als  dass 
Aldi ständig einen zinslosen Millionenkredit vor sich herschieben kann, mit dem neuer 
Standorte finanziert werden.
Aldis außergewöhnliche Marktstellung zeigt sich jedoch nicht nur im Lebensmittel­Sektor. 
Mülheim  (Zentrale  Aldi  Süd)  und  Essen  (Aldi  Nord)  sind  mittlerweile  bedeutende 
Textil­  und  Hartwarenhändler.  Über  die  mehreren  tausend  Verkaufsstellen  werden 
riesige  Mengen  Aktionsware  verkauft.  Beispielsweise  wurden  in  nur  vier  Stunden 
250.000 PC's am Markt abgesetzt. Längst sind die Discountspezialisten in das Segment 
der  Unterhaltungselektronik  eingedrungen.  Jede  Woche  zeigen  Handzettel  bei  Aldi 
Nord  die  Nonfood­Angebote.  Im  Süden  findet  die  intern  „Aldi  aktuell“  genannte 
Aktion seit April 2000 sogar zwei Mal pro Woche statt.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 77


3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit


Auch  im  Ausland  hat  Aldi  beizeiten  versucht,  das  Grundprinzip  des  Discount  erfolgreich 
zu praktizieren. Für den angelsächsischen Raum ist die Unternehmensgruppe Aldi Süd
zuständig. Konkret werden Märkte in Großbritannien, Irland, den USA und seit 2001 in 
Australien betrieben. Außerdem hat Aldi Süd bereits 1967 nach Österreich expandiert. 
Die  Märkte  dort  firmieren  unter  dem  Namen  „Hofer“.  Aldi  Nord  hat  sich  in  den 
europäischen  Nachbarraum  ausgedehnt.  Mittlerweile  werden  Nord­Märkte  in  den 
Benelux­Staaten  Dänemark,  Frankreich  und  ab  März  2002  in  Spanien  mit 
unterschiedlichem  Erfolg  betrieben.  In  den  USA  ist  Aldi  Nord  mit  Trader  Joe's
vertreten.  Das  preisaggressive  Konzept  eines  Delikatessen­Discounters  wird  in 
Kalifornien  in  Märkten  mit  1000  qm  Verkaufsfläche  umgesetzt.  Dabei  haben  Aldi­
Manager  stets  versucht,  die  Besonderheiten  des  jeweiligen  nationalen  Marktes  zu 
berücksichtigen.
Der  Erfolg  von Aldi  lässt  sich  nach  Aussagen  von  Branchenkennern im wesentlichen auf 
fünf Faktoren zurückführen:
  (1) Klare Ziele
Die  Ziele  von  Aldi  sind  einfach  und  für  jedermann  verständlich  formuliert:  Verkauf 
einer  beschränkten  Anzahl  von  Artikeln  des  täglichen  Grundbedarfs  zum  niedrigsten 
Preis mit den besten Qualitäten bei niedrigsten Kosten .

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 78


3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit


Flankiert werden die Ziele durch eine  Unternehmenskultur, die durch die Inhaber und 
Gründer,  Theo  und  Karl  Albrecht,  die  zur  zeit  drittreichsten  Menschen  der  Welt, 
geprägt  ist  und  in  deren  Mittelpunkt  das  Prinzip  „Einfachheit“  steht.  Die  zumeist 
ungeschriebene kulturelle Regeln steuern das Denken, die Gefühle und das Handeln der 
„Aldianer“. Sie verschaffen den Mitarbeitern Klarheit darüber, was im Unternehmen als 
gut oder weniger gut gilt, was erlaubt oder nicht erlaubt ist. Aufwendige Koordinations­ 
und Kontrollsysteme können demnach entfallen. 
  
(2) Konzentration
Aldi  konzentriert  sich  –  ähnlich  wie  Ikea,  Porsche,  Coca  Cola  und  Dell  ­  auf  sein 
angestammtes  Geschäftsfeld,  Synergien  und  Diversifikation  sind  Fremdworte. 
Augenfälliges  Indiz  ist  das  im  Vergleich  zu  Supermärkten  begrenzte  Sortiment,  das 
rund  700  Artikel  umfasst.  Es  gelangen  nur  jene  Artikel  ins  Verkaufsregal,  die  nach 
Tests in drei Filialen (Nord) bzw. in einzelnen Regionen (Süd) bewiesen haben, dass sie 
sowohl  hohe  Umschlagszahlen  als  auch  einen  zuvor  fest  definierten  Mindestumsatz 
erreichen können.
Dies hat zur Folge, dass Aldi pro Artikel einen Umsatz von etwa 25 Mio  € realisiert, 
wohingegen es beispielsweise bei Rewe gerade einmal 500.000 € sind. Selbst bei einem 
Vergleich mit Wal­Mart, dem größten Handelsunternehmen der Welt, ist Erstaunliches 
festzustellen:
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 79
3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit


Wal­Mart  macht  einen  Jahresumsatz  von  etwa  180  Milliarden  €,  Aldi  ereicht  28 
Milliarden  €.  Wal­Mart  dürfte  ­  jedenfalls  in  der  Größenordnung  ­  60.000  Artikel 
führen, Aldi dagegen nur etwa 700. Im Durchschnitt pro Artikel sind das für Wal­Mart
3  Millionen  €,  für  Aldi  aber  40  Millionen  €.  Das  zeigt  die  Bedeutung  von  Aldi  als 
Kunden  der  Industrie,  macht  aber  auch  deutlich,  zu  welchen  Dimensionen  die 
Konzentration auf ein begrenztes Geschäftsfeld führen kann. 
Daneben  verzichtet  Aldi  auf  alles,  was  nicht  notwendigerweise  und  eindeutig  dem 
Nutzen der Kunden dient. Hierzu zählen: 
• Stabsstellen.  Vielmehr  müssen  die  Linienmanager  selber  praxisnahe  Lösungen 
finden. 
• eine Controllingabteilung. Jeder Manager ist sein eigener Controller. 
• Marktforschung und Kundenbefragungen. Man probiert selber aus und vertraut den 
eigenen Überlegungen. 
• Jahresplanungen  oder  Budgets.  Man  orientiert  sich  an  Zeit­  und 
Betriebsvergleichen. 
• Total Quality Management TQM. Qualität ist selbstverständlich.
• ausgefeilte Konditionssysteme. Einkaufspreis netto ­ netto ist einfacher. 
• eine differenzierte Preispolitik nach Absatzgebieten oder Ladentypen 
• differenzierte Sortimente an verschiedenen Standorten 
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 80
3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit


• eine Warenplatzierung in den Läden nach verkaufspsychologischen Überlegungen 
• Luxus in Geschäftsräumen und Firmenautos 
• öffentliche Auftritte und jegliche Öffentlichkeitsarbeit 
• Geschenke von Lieferanten und Einladungen zum Essen.
 
(3) Verzicht auf Perfektion
Aldi  strebt  nicht  unbedingt  immer  das  Perfekte  an  und  wehrt  sich  gegen  eine  „Null­
Fehler“­Mentalität. Grundsätzlich gilt das Prinzip „Versuch und Irrtum“: lieber schnell 
sein  mit  dem  Risiko  einer  falschen  Lösung  als  langsam  sein  mit  einer  oft  nur  wenig 
größeren  Wahrscheinlichkeit,  dass  die  Lösung  richtig  wird.  Mut  zum  Risiko  und    zu 
Fehlern  sind  nach  Ansicht  des  Managements  notwendig,  um  innovativ  zu  sein.  Das 
Neue  kommt  nicht  ohne  Risiko.  Wer  zu  große  Sicherheit  verlangt,  wird  nichts  Neues 
schaffen, oder er kommt zu spät, so die Unternehmensphilosophie.
 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 81


3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit 


(4) Dezentrale Organisation und Autonomie
Aldi  arbeitet  mit  einer  schlanken,  hoch  dezentralisierten  Organisation  von  65  relativ 
selbständigen  operativen  Gesellschaften  allein  in  Deutschland.  Delegation  und 
Autonomie  sind  die  Prinzipien,  die  zur  Vereinfachung  entscheidend  beitragen. 
Bürokratie  und  Langsamkeit  sind  bei  Aldi  unbekannt.  In  der  Innovationsstudie  der 
Wirtschaftswoche  erhielt  Aldi  von  den  deutschen  Top­Managern  für  seine  straffe 
Organisation mit Platz 1 nicht ohne Grund die Bestnote unter 160 Konzernen. 
 
(5) Weniger Information
Viele Unternehmen klagen über die zunehmende Flut an Informationen; die kaum mehr 
zu bewältigen sind. Aldi schützt sich vor einem solchen „Information Overload“, indem 
wenige  Informationen  und  Daten  überhaupt  erst  erstellt  werden  ­  und  darüber 
entscheiden die Manager gemeinsam selbst. Bei Mitbewerbern stößt es auf ungläubiges 
Staunen, wenn man sich bei Aldi damit begnügt, Artikelumsätze nur einmal im Quartal 
zu analysieren. Konkurrenten vergleichen die Verkaufszahlen ihrer Artikel mindestens 
monatlich, oft noch häufiger. 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 82


3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit 


Schon lange ist Aldi kein Arme­Leute­Laden mehr. Im Gegenteil, Marktforschungsstudien 
haben längst belegt, dass Bevölkerungsschichten mit mittleren und hohen Einkommen 
heute den größten Teil der Aldi­Klientel ausmachen. Und das Unternehmen hat schon 
lange  und  ohne  jedes  Zutun  des  Managements  Kult­Status  erreicht.  Keine  andere 
Ladenkette  hat  so  viele  Fan­Seiten  im  Internet,  und  es  gibt  sogar  Fan­Clubs,  Aldi­
Kochbücher und eine Art Aldi­Hymne.
Viele haben versucht, Aldi zu kopieren, doch der Branchenprimus ist unerreicht. So gab es 
beispielsweise  einen  jahrelangen  Rechtsstreit  mit  Tengelmann,  weil  deren  Kette  Ledi
beim  Namen  sehr  an  Aldi  erinnerte.  Aldi  unterlag  zwar  vor  Gericht,  aber  Ledi  blieb 
auch so nicht lange am Markt.
Die  Verbraucher  ­  das  belegen  immer  wieder  Befragungen  ­  rühmen  Aldi  unvermindert 
wegen  seiner  Preise.  Allerdings  muss  sich  auch  Aldi  der  Konkurrenz  im  Handel 
anpassen.  Es  gestaltet  sich  zunehmend  schwieriger,  die  Preisführerschaft  zu 
verteidigen,  und  auch  das  Sortiment  verändert  sich:  Lachs  und  Champagner  sowie 
Tiefkühlkost  und  Computer  sind  längst  keine  Fremdwörter  mehr  bei  Aldi.  Auch  die 
Standorte  ändern  sich,  Aldi  findet  sich  zunehmend  auch  auf  der  grünen  Wiese.  Und 
selbst  die  legendären  Aldi­Kassiererinnen  werden  mittlerweile  durch  Scanner­Kassen 
unterstützt.
Quellen: Brandes 1998;  Cramer  2001,  S. 28¸  http://www.aldi.de;  http://www.konsequent­
einfach.com/texte.html;  http://www.lznet.de/marketfacts  /firmeprofi­  le/toph001.html; 
Stand: 12.2.2003.
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 83
3.2 Qualitätsführerschaft

• Differenzierung von Wettbewerbern durch ein Produkt mit besonderer Qualität 
bezüglich Grundnutzen und/oder Zusatznutzen
­ Design
­ Image
­ Erlebniswert beim Kauf sowie Ge­ bzw. Verbrauch
­ Service­ und Garantieleistungen
• Vorteile
­ Überzeugung des Kunden durch Spitzenqualität 
→ Kundenbindungspotential 
­ Aufbau eines positive Image
• Nachteile 
­ Höhere Kosten
­ Nichtansprache preisbewusster Zielgruppen 
­ Anlocken von Wettbewerbern durch (vermutetet) hohe Gewinnmargen

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3.3 Fokussierung

• Sowohl mit Kosten­ als auch mit Qualitätsführerschaft muss ein Unternehmen 
nicht  unbedingt  den  Gesamtmarkt  abdecken,  sondern  kann  auch  in  einem 
Teilmarkt agieren
• Strategie  der  Fokussierung:  Konzentration  auf  einen  Teilmarkt  und  dortiges 
Agieren als Kosten­ oder Qualitätsführer
­ Märkte  häufig  Nischen  =  kleine,  überschaubare  Märkte,  die  von 
Massenanbietern nicht bearbeitet werden
• Keine  Festlegung  einer  Grundsatzstrategie,  sondern  unterschiedliches 
Auftreten  auf  einzelnen  Teilmärkten,  d.h.  auf  einem  Markt  als  Kostenführer 
und auf einem anderen Markt als Qualitätsführer

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 85


3 Konkurrenzorientierte Strategien

Die konkurrenzorientierten Strategien im Überblick

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 86


3 Konkurrenzorientierte Strategien

Fallbeispiel  selektive  Qualitätsführerschaft  –  das  Beispiel  Winterhalter 


Gastronom
Das  Unternehmen  Winterhalter  Gastronom  fokussiert  sich  auf  Problemlösungen 
rund  um  das  Geschirrspülen  in  Hotels  und  Restaurants  (vgl.  Abb.  7.9).  Die 
hohe  Fachkompetenz  für  den  effektiven  Arbeitsplatz  Spülküche  in 
Gastronomie  und  Hotellerie  hat  dazu  geführt,  dass  die  gewerblichen 
Spülsysteme von Winterhalter als die besten auf dem Markt gelten. 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 87


3 Konkurrenzorientierte Strategien

Das Unternehmen Winterhalter als Vertreter einer selektiven Qualitätsführerschaft
(Quelle: Simon, Kucher & Partner 2002, S. 14, in: www.simion­kucher.com; Stand: 11.09.2003)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 88


4 Unternehmensübergreifende Strategien

• Verabschiedung von der Annahme, dass Beziehungen zwischen Marktpartnern 
stets  konfliktär  und  als  Nullsummenspiel  verlaufen,  bei  dem  es  einen 
Gewinner und einen Verlierer gibt
­ Horizontale Ebene: Verdrängung von Wettbewerbern 
­ Vertikale  Ebene:  die  mitunter  recht  aggressiv  verlaufenden  Bargaining­
Prozesse sprich Verhandlungen zwischen Lieferant und Abnehmer
• Überlegung, dass beide Marktpartner durch Kooperation ihre Ziele gemeinsam 
besser erreichen und einen Nutzen aus der Zusammenarbeit ziehen (sog. Win­
Win­Strategie)
• Zwei Formen der Kooperation
­ Horizontale  Kooperation:  partnerschaftliche  Zusammenarbeit  zwischen 
Unternehmen, die eigentlich miteinander konkurrieren
­ Vertikale  Kooperation:  Zusammenarbeit  eines  Unternehmens 
beispielsweise mit Lieferanten und/oder Abnehmern

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 89


4.1 Horizontale Kooperationen

• Horizontale  Kooperation:  Zusammenarbeit  von  zwei  oder  mehreren  derzeitigen  oder 


potentielle Wettbewerbern in einem oder mehreren Geschäftsfeldern 
• Formen
­ Strategische  Allianz  =  eine  nicht  auf  Dauer  angelegte  Partnerschaft  mit  dem 
Anliegen, bestimmte zeitweilige Ziele (etwa Markteintritt) zu erreichen
­ Joint  Venture  =  Direktinvestitionen  im  Ausland  in  Form  einer  gemeinsamen 
Investition eines heimischen und eines ausländischen Unternehmens)
­ Konsortium  =  eine  v.a.  im  Anlagengeschäft  zu  beobachtende  Variante  der 
Anbietergemeinschaft
­ Freiwillige  Kette  sowie  Genossenschaft  =  Zusammenschluss  von  Unternehmen 
zumeist gleicher Branchen unter einem einheitlichen Organisationszeichen mit dem 
Ziel, unternehmerische Aufgaben gemeinsam durchzuführen
­ Kartell = Vertrag oder Beschluss von Unternehmen, die auf dem selben relevanten 
Markt  agieren,  mit  dem  Ziel,  durch  Verzicht  auf  den  autonomen  Gebrauch  von 
Aktionsparametern  wie  Preise,  Rabatte,  Konditionen  den  Wettbewerb  zu 
beschränken
­ Fusion = Unternehmenszusammenschluss

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 90


4.1 Horizontale Kooperationen

Die größten Fusionen zwischen bzw. Übernahmen von Unternehmen im Zeitraum von 1995 bis 1999 
(Quelle: Simon, Kucher & Partner 2000, S. 4, in: www.simion­kucher.com; Stand: 10.08.2002)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 91


4.1 Horizontale Kooperationen

• Ziele horizontaler Kooperationen
­ Behaupten gegenüber bzw. Ausschalten von Konkurrenten
­ Teilnahme am internationalen Wettbewerb
­ Erwerb von Know­how und finanziellen Ressourcen
­ Weiträumige Abdeckung eines Marktes
­ Nutzung von Synergie­ (Economies of Scope) und 
Erfahrungskurveneffekten (Economies of Scale)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 92


4.1 Horizontale Kooperationen

• Eine  Form  der  verdeckten  bzw.  impliziten  horizontalen  Kooperation: 


Mehrpunktwettbewerb bzw. Multipoint­Competition 
­ Konkurrenz  zwischen  Unternehmen  auf  mehreren  Produkt­  und 
Regionalmärkten 
­ Bei einer derartigen Konstellation Option, auf aggressive Maßnahmen wie 
Preissenkungen seines Wettbewerbers nicht nur auf einem Markt, sondern 
auf  anderen,  zumeist  für  den  Konkurrenten  besonders  wichtigen  Märkten 
zu reagieren
­ Aufgrund  dieses  Drohpotentials  seitens  der  Konkurrenz  Verzicht  auf 
aggressive Aktivitäten oder Zurücknahme derselben, d.h. Kooperation aus 
Angst vor Gegenschlägen der Wettbewerber

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 93


4.1 Horizontale Kooperationen

Fallbeispiel: Mehrpunktwettbewerb – Gillette gegen BIC
Mitte der achtziger Jahre stieg Gillette in den Markt für Billig­Kugelschreiber ein. 
BIC, zum damaligen Zeitpunkt Marktführer in diesem Sektor, reagierte auf den 
Angriff  nicht  etwa  mit  einer  Preissenkung  bei  Kugelschreibern,  sondern 
erweiterte die eigene Angebotspalette um Einweg­Rasierer, was zu dieser Zeit 
das  Kerngeschäft  von  Gillette  repräsentierte.  Ziel  dieser  Strategie  war  der 
Aufbau  einer  Situation,  in  der  sich  beide  Unternehmen  auf  ihrem  jeweiligen 
Kernmarkt in Ruhe agieren lassen.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 94


4.1 Horizontale Kooperationen

• Voraussetzung  für  Mehrpunktwettbewerb:  Fähigkeit,  Produkt­  und 


Regionalmärkte durch Quersubventionierung zu stärken
­ Infolge der Ergebnisverantwortung für die jeweiligen Produktsparten bzw. 
Regionen wenig Interesse der betroffenen Manager, einen Preiskampf mit 
einem Konkurrenten zu provozieren, nur um damit auf dessen aggressives 
Gebaren  auf  einem  anderen  Markt,  für  den  sie  nicht  verantwortlich 
zeichnen, zu reagieren
• Empirische Befunde: nur unzureichende Fähigkeit der Unternehmen, sämtliche 
Konkurrenzbeziehungen  zu  überschauen  und  damit  die  Aktivitäten  aus  der 
strategischen Perspektive zu koordinieren

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 95


4.2 Vertikale Kooperationen

• Vertikale Kooperation: Zusammenarbeit von Unternehmen mit vor­ bzw. 
nachgelagerten Wirtschaftsstufen
• Zunehmende Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel 
→ Gründe: 
­ Ausgeprägter Verdrängungswettbewerb (horizontale Ebene) 
­ Konflikte zwischen Hersteller und Handel (vertikale Ebene) 
­ Trend zum „Smart Shopper“ („more value for less money“) 
• Konzept des Efficient Consumer Response (ECR), d.h. der effizienten Reaktion auf die 
Kundennachfrage
­ Grundsatz:  „Working  together  to  fulfil  consumer  wishes  better,  faster  and  at  less 
cost.“ 
­ Gemeinschaftliches Agieren von Hersteller und Handel 
­ Ausgangs­ und Orientierungspunkt: Kunden 
­ Motto „Kooperation statt Konfrontation“
­ Erschließen von Nutzenpotentialen für alle Beteiligten, die im Alleingang nicht zu 
erreichen gewesen wären

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 96


4.2 Vertikale Kooperationen

• Ziele des ECR 
­ Abbau von Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette 
(logistischer Aspekt) 
­ Erschließung von Umsatzpotential 
(Marketingaspekt) 
• Basismodule
­ Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung) 
­ Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung) 
­ Efficient Product Introduction (effiziente Einführung neuer Produkte) 
­ Efficient Promotion (effiziente Verkaufsförderung) 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 97


4.2 Vertikale Kooperationen

Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung)
• Ziel: Optimierung des Waren­ und Informationsflusses entlang der 
Versorgungskette
­ Ersetzen des herkömmlichen Belieferungssystemn (vom Handel gemachte 
Bestellungen) durch einen an der tatsächlichen bzw. prognostizierten 
Nachfrage der Konsumenten orientierten, abgestimmten Prozess 
­ Idealfall: Verantwortlichkeit der Hersteller für die Bestellungen des 
Händlers
• Nutzenpotentiale
­ Abbau hoher Lagerbestände beim Hersteller, in Distributionszentren und 
beim Händler 
­ Optimale Nutzung der Transportkapazitäten 
­ Reduzierung von Prozesszeiten und ­aufwand 
­ Erhöhung der Produktverfügbarkeit am Point­of­Sale 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 98


4.2 Vertikale Kooperationen

Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung)
• Instrumente
­ Electronic Data Interchange (= elektronischer Datenaustausch): eine Form 
der Kommunikation, bei der kommerzielle und technische Daten unter 
Nutzung standardisierter Datenformate Plattform unabhängig zwischen 
Computern bzw. Applikationen der Geschäftspartner unter Anwendung 
offener elektronischer Kommunikationsverfahren mit der Möglichkeit der 
bruchlosen Weiterverarbeitung ausgetauscht werden. 
­ Cross­Docking = Konsolidierung der Sendungen verschiedener Hersteller 
in einem vom Handel gesteuerten Distributionszentrum zu Lieferungen für 
die einzelnen Verkaufsstellen
­ Vendor Managed Inventory (VMI): Überwachung des Lagers des Kunden 
durch der Zulieferer (= Vendor) und selbständige Entscheidung über 
Nachfüllzeitpunkte und optimale Wiederauffüllmenge

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 99


4.2 Vertikale Kooperationen

Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung)
• Instrumente (Fortsetzung)
­ Scanner­Technologie: Datenerfassungssystem, bei dem das Licht einer 
Lichtquelle an der Oberfläche der Scanvorlage (i.d.R. die Verpackung des 
Produkts) reflektiert wird (Aufsicht) oder durch die Vorlage hindurchgeht 
(Durchsicht) und von drei Filtern in die Komponenten Rot, Grün und Blau 
zerlegt wird. Diese drei Komponenten treffen entweder nacheinander oder 
gleichzeitig auf photoelektronische Sensoren, wo pro Pixel folglich drei 
Werte (RGB) registriert werden. 
­ Elektronische Datenübertragung (EDI) per Fax, Email 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 100


4.2 Vertikale Kooperationen

Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung) 
• Ziele
­ Optimale Nutzung des am Point­of­Sale zur Verfügung stehenden Platzes 
­ Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch kooperative 
Sortimentsgestaltung
• Instrumente
­ Category Management = gemeinsamer Prozess von Händlern und 
Herstellern, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten 
geführt werden, um durch die Erhöhung des Kundennutzens 
Ergebnisverbesserungen zu erzielen
­ Space Management = optimale Gestaltung der Verkaufsfläche 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 101


4.2 Vertikale Kooperationen

Efficient Product Introduction (effiziente Einführung neuer Produkte) 
• Ziele
­ Effiziente Neuprodukteinführung und ­entwicklung 
­ Gemeinschaftliche Handelsmarkenentwicklung

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 102


4.2 Vertikale Kooperationen

Efficient Promotion (effiziente Verkaufsförderung) 
• Ziele
­ Beseitigung möglicher Ineffizienzen bei Promotions 
­ Aushebeln des Systems der Bevorratung mit großen Warenmengen zu 
Aktionspreisen (= Forward Buying) 
• Instrumente
­ Elektronische Marketing­Programme: z.B. Frequent Shopper­Konzepte
 Pflege von Kundendateien 
 Belohnung von Marken­ bzw. Outlet­Loyalität durch Prämien, Preisnachlässe u.ä. 
belohnt 
 Bindung von Stammkunden

­ Activity Based Costing (Prozesskostenrechnung) = verursachungsgerechte 
Zuordnung von Gemeinkosten zu einzelnen Produkten, Aufträgen und Kunden 
 Erzielung von Kostentransparenz und aussagefähigen Deckungsbeiträge 
 Informationsgrundlage zur Ermittlung der Leistungsfähigkeit von Prozessen 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 103


4.2 Vertikale Kooperationen

Fallstudie  vertikale  Kooperation  –  in  der  Automobilindustrie  entwickeln 


längst die Zulieferer die Innovationen 
Zulieferer übernehmen in der Automobilindustrie zunehmend die Entwicklung 
neuer  Technologien.  Ausschlaggebend  hierfür  ist  die  Tatsache,  dass  der 
technologische  Wandel  von  einem  OEM  (Original  Equipment  Manufacturer) 
nicht  mehr  zu  bewältigen  ist.  Hinzu  kommt,  dass  zehn  Jahre  nach  dem  auf 
Kostensenkung  fokussierten  Manager  Lopez,  einem  klassischen 
Repräsentanten  der  Konfliktstrategie,  die  Automobilproduzenten  vorgeben, 
nunmehr  weniger  auf  Kostenführerschaft  als  auf  Qualität  zu  achten.  Ein 
Ursache  für  diese  Entwicklung  ist  in  dem  Umstand  zu  suchen,  dass  allzu 
kostenorientierte Automobilproduzenten ein Vielfaches der gesparten Beträge 
für  teure  Rückrufaktionen  aufwenden  müssen.  Waren  es  2001  bereits  113 
Rückrufaktionen, beliefen sie sich nach Angaben des Kraftfahrt­Bundesamtes 
im Folgejahr bereits auf 127. Damit hat sich die Zahl der Rückrufaktionen in 
nur  fünf  Jahren  verdoppelt.  Die  Ursachen  sind  in  erster  Linie  auf  einfache 
Mängel  und  Konstruktionsfehler  zurückzuführen,  weil  die  Zusammenarbeit 
zwischen Herstellern und Lieferanten nicht optimal funktioniert. Das Ausmaß 
dieses  Problems  wird  deutlich,  wenn  man  sich  vor  Augen  führ,  dass  für  den 
Audi A3, der Mitte 2003 auf den Markt kam, zirka 350 Zulieferer im Einsatz 
sind.
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 104
4.2 Vertikale Kooperationen

Fallstudie  vertikale  Kooperation  –  in  der  Automobilindustrie  entwickeln 


längst die Zulieferer die Innovationen 
Opel  steigt  bereits  weiter  auf  der  Kooperationsleiter  und  plant  in  seinem 
Integrationsprogramm Olympia, dass ein Lieferant seine Teile zukünftig selbst 
am Opel­Band einbauen wird. Von da an ist es nur ein kleiner Schritt, einzelne 
Modellvarianten jeweils bei einem Spezialisten komplett in Auftrag zu geben. 
Dem OEM bliebe dann allein die Markenpflege, das Design, der Vertrieb und 
die Dienstleistungen, so ein Zukunftsszenario 2010. 
Bereits  heute  werden  die  Typen  Mercedes.Benz  G  und  M,  der  Jeep  Grand 
Cherokee  sowie  der  BMW  X3  bei  Magna  Steyr  produziert.  Und  das  Audi  A4 
Cabrio sowie das Mercedes­Benz CLK Coupé und Cabrio werden bei Wilhelm 
Karmann  in  Osnabrück,  der  offene  Opel  Astra  und  das  Astra  Coupé  bei 
Bertone  in  Italien,  das  Peugeot  406  Coupé  und  der  Alfa  Romeo  Spider  bei 
Pininfarina  und  der  Porsche  Boxter  bei  Valmet  in  Finnland  hergestellt  (vgl. 
Feth 2004, S. 45). 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 105


5 Kombination von Strategien

• Kombination  der  vorgestellten  Strategiemodule  in  einer  sog.  Strategiebox  zu 


kombinieren und damit Entwicklung eines Strategieprofils 
• Interne Konsistenzprüfung vor weiterer Konkretisierung
­ Strategieantinomie: gegenseitiger Ausschluss von Strategien horizontal (= 
auf einer Ebene) und vertikal (= auf mehreren Ebenen) 
­ Strategiekomplementarität: gegenseitige Ergänzung von Strategien .
• Strategieprofil eines Kostenführers, der konsequenterweise eine undifferen­
zierte Marktabdeckung kombiniert mit einer Preis­Mengen­Strategie verfolgt. 
Dabei sollen bisherige Märkte intensiver durchdrungen und gleichzeitig der 
Weltmarkt im Zuge einer Globalisierungsstrategie erschlossen werden. 
Während im horizontalen Wettbewerb konfliktär (= Verdrängungsstrategie) 
agiert wird, bevorzugt man auf der vertikalen Ebene eine 
Kooperationsstrategie (= Efficient Consumer Response).

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 106


5 Kombination von Strategien

Die Strategie­Box (Quelle: in Anlehnung an Becker 1998, S. 352)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 107


Gliederung Vorlesungsmodul „Marketing-Management“

6 Ausgewählte Instrumente zur Strategiebestimmung


6.1 Gap-Analyse
6.2 Produktlebenszyklus-Analyse
6.3 Portfolio-Analyse
6.4 ABC-Analyse
6.5 Break-Even-Analyse

Übungsteil

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 108


6.1 Gap-Analyse

Die Gap­Analyse (Quelle: in Anlehnung an Becker 1998, S. 415)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 109


6.1 Gap-Analyse

• Entwicklung der Gap­Analyse (= Lückenanalyse) von Ansoff
• Methodische Basis: Trendextrapolation 
• Klassisches Instrument der Strategischen Planung 
• Ziel: Früherkennung strategischer Probleme
• Zwei Entwicklungslinien
­ Gewünschte  Entwicklung,  welche  die  Zielvorstellungen  hinsichtlich  eines 
Beurteilungskriteriums  (etwa  Gewinn  oder  Umsatz)  zum  Ausdruck  bringt  (= 
Sollgröße)
­ Erwartete Entwicklung, die eintreten wird, wenn alles wie bisher läuft (= Istgröße).
• Ziellücke  (=  Gap)  zwischen  gewünschter  und  erwarteter  Entwicklung:  Hinweis,  dass 
sich die Ziele des Unternehmens mit den bisherigen Strategien (= Strategische Lücke) 
und operativen Maßnahmen (= Operative Lücke) nicht erreichen lassen
• Ansatzpunkte zur Schließung der Ziellücke
­ Korrektur der Ziele nach unten
­ Einleitung  von  Maßnahmen  auf  der  Handlungsebene  sprich  Marketing­Mix 
(„operative Lücke“) 
­ Implementierung neuer Strategien („strategische Lücke“)
• Gap­Analyse  häufig  Grundlage  für  weitere  Planungsverfahren  →  Beispielsweise 
Identifikation  des  strategischen  Handlungsspielraums  zur  Schließung  einer 
aufgetretenen Ziellücke mit Hilfe der Produkt­Markt­Matrix von Ansoff
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 110
6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Der idealtypische Verlauf des Produktlebenszyklus

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 111


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

• Strategisches Planungskonzept der Boston Consulting Group
• Analogien zum Leben von Organismen 
• Beschreibung  der  Entwicklung  eines  Produktes  von  seiner  Einführung  bis  zur 
Elimination  als  Abfolge  mehrerer  Phasen  anhand  ausgewählter  Größen  (etwa  Absatz, 
Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag)
• Annahmen
­ Existenz eines Produktes zeitlich begrenzt
­ Beschreibung  der  Entwicklung  eines  Produktes  im  Grundkonzept  als  S­förmige 
Kurve, die das Erreichen eines gewissen Sättigungsgrades des Produktes am Markt 
und einen darauf folgenden Rückgang abbildet 
­ Abgrenzbarkeit  bestimmter  Lebenszyklusphasen  und  Darstellbarkeit  derselben  an 
Punkten  der  Kurve  mit  speziellen  Eigenschaften  (Wendepunkte, 
Krümmungsverhalten etc.) 
­ Unterscheidbar  in  der  Diskussion  zumindest  die  Phasen:  Einführung,  Wachstum, 
Reife und Rückgang 
­ Steigen  der  Gewinne  bzw.  Produktdeckungsbeiträge  im  ersten  Teil  des 
Lebenszyklus und Abfallen in späteren Phasen 
­ Unmittelbare  Beeinflussung  des  Einsatzes  der  Marketinginstrumente  von  der 
jeweiligen Position des Produktes im Produktlebenszyklus 
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 112
6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

• Produktlebenszyklus­Konzept  in  engem  Zusammenhang  mit  dem  Diffusions­ 


bzw. Adaptionsprozess von Innovationen 
• Beschreibung der zeitlichen Entwicklung der Zahl derjenigen Verbraucher, die 
eine Innovation übernehmen
­ In Gang setzen des Diffusions­ bzw. Adaptionsprozess durch Innovatoren
­ In  Abhängigkeit  von  Persönlichkeitsstruktur  (etwa  Risikoneigung, 
Bedürfnisse),  Einkommens­  und  Vermögenssituation  sowie  sozialer 
Spezifika  (Status,  Grad  der  Beeinflussbarkeit  durch  Meinungsführer) 
folgen  andere  Konsumenten  in  mehr  oder  minder  stark  ausgeprägter 
Verzögerung 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 113


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Ein Beispiel für eine Adaptionskurve

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 114


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Phase 1: Entwicklungsphase → fünf Phasen
(2) Ideenfindung
­ Extern: Anstoß durch Kunden, Wettbewerber und/oder Erfinder
­ Intern:  Forschungs­  und  Entwicklungsabteilung  unter  Einsatz  analytischer 
Methoden und Kreativitätstechniken
(3) Internes Screening
­ Bewertung der Produktideen von interner Seite 
­ Zum  einen  Beurteilung  der  Ideen  mittels  Punktwertverfahren  auf  Realisierbarkeit 
und Akzeptanz 
­ Zum  anderen  Einsatz  von  Verfahren  der  Wirtschaftlichkeitsanalyse  wie  ROI 
(Return on Investment = Gesamtkapitalrentabilität), Break­Even­Analyse etc. 
(4) Externes Screening
­ Im  Zuge  sog.  Produktkonzepttests  Überprüfung  der  Akzeptanz  des  Konzepts  bei 
potentiellen Abnehmern, Berechnung des Nutzens einzelner Merkmale (etwa unter 
Einsatz  des  Conjoint  Measurement)  und  davon  ausgehend  Optimierung  der 
Produkteigenschaften

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 115


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

(4) Technische Entwicklung
­ Entwicklung von Prototypen, Mustern und Versuchsserien 
­ Entwurf  des  Verpackungsdesigns,  wobei  unterschiedliche  Anforderungen 
(Hersteller, Handel, Verbraucher) an die Verpackung gestellt werden. 
­ Festlegung  eines  Markennamens,  da  dieser  sowohl  einen  integralen 
Bestandteil  des  Produktkonzeptes  bildet  als  auch  die  Wirkung  desselben 
verstärkt 
(5) Markttests
­ Letzter  Test  der  Produkte  unter  quasi  realistischen  Bedingungen  (Labor­ 
und Feldtests) 
­ Bei  erfolgreichemTestdurchlauf  nunmehr  Verfügung  über  ein  sowohl 
produktions­ als auch absatzfähiges Produkt

• Gesamte  Produktentwicklungsdauer  je  nach  Branche  und  Innovationsgrad 


zwei bis fünf Jahre
• Falls  nach  Analyse  der  Testmarktergebnisse  positive  Entscheidung,  nunmehr 
Vorbereitung der Einführung des neuen Produktes in den Markt
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 116
6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Eine vereinfachte Phasenabfolge bei der Einführung eines neuen Produkts
(Quelle: in Anlehnung an Urban/Hauser 1993)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 117


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Phase 2: Einführungsphase (Introduction Stage)
• Zunächst Steigerung des Bekanntheitsgrads 
• Erhebliche Investitionen in Werbung und Aufbau einer Vertriebsstruktur
• Angesichts der immensen Kosten und der noch geringen Anzahl von Nutzern 
trotz  der  i.d.R.  hohen  Preise  noch  keine  Gewinne  bzw.  positiven 
Produktdeckungsbeiträge
• Erwerb  der  Produkte  zumeist  von  solchen  Konsumenten,  die  sich  für 
Neuheiten  begeistern  und  bereit  sind,  dafür  auch  einen  entsprechend  hohen 
Preis entrichten (sog. Innovatoren)
• Zahlreiche  Produkte  (etwa  aus  dem  Elektronikbereich)  in  der 
Einführungsphase auf relativ hohem Preisniveau
­ Zum  einen  erforderlich,  da  die  Anbieter  infolge  der  (noch)  geringen 
Absatzzahlen  noch  keine  Erfahrungskurveneffekte  und  Skaleneffekte  aus 
Massenproduktion nutzen können
­ Zum  anderen  würden  Preisnachlässe  bereits  in  diesem  frühen  Stadium 
dauerhaft  die  Preiserwartungen  der  Konsumenten  beeinflussen,  spätere 
Preissteigerungen waren kaum durchsetzbar
• Im Regelfall noch keine Produktvarianten
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 118
6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Phase 2: Einführungsphase (Fortsetzung)
• Trotz der im Regelfall hohen Kosten Flopraten von über 50 % mit steigender 
Tendenz → Gründe:
­ Fehlende  Durchsetzungskraft  gegen  die  Vielzahl  alternativer  Produkte 
(z.B. Parfums). 
­ Mangelnde  Fähigkeit,  neue  technische  Standards  zu  setzen  (z.B.Video 
Beta Systems)
­ Geringe  Akzeptanz,  da  zu  wenige  Nutzungsmöglichkeiten  angeboten 
werden (z.B. CDI­Videogeräte)
­ „Dilemma  des  Zeitwettbewerbs“:  Angesichts  immer  kürzerer 
Produktlebenszyklen (Marktzykluskontraktion) und gleichzeitig vielfach 
verlängerter  Produktentwicklungszeiten  (Entstehungszyklusexpansion) 
Reduktion  der  Produktentwicklungszeiten,  was  wiederum  das  Floprisiko 
erhöht

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 119


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Phase 2: Einführungsphase (Fortsetzung)
• Angesichts steigender Floprate zunehmende Bedeutung einer leistungsfähigen 
Innovationsmarktforschung 
­ Insbesondere  für  Produkte,  bei  denen  der  Hauptteil  der  Kosten  des 
Innovationsprozesses in der Phase der Entwicklung anfällt (z.B. technische 
Leistungen) 
• Ursachen für Flops jedoch nicht unbedingt in den Schwächen des Produktes zu 
suchen,  sondern  gerade  im  internationalen  Marketing  die  mangelnde 
Anpassung  von  Markenname  und  Kommunikationsstrategie  an  die 
sprachlichen und kulturellen Besonderheiten des jeweiligen Landes

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 120


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Fallbeispiele: Ausgewählte Marketingflops
Beispiele  für  Marketingflops,  die  in  erster  Linie  auf  sprachlichen  Unterschiede 
zurückzuführen sind:
• Colgate  führte  in  Frankreich  eine  Zahnpasta  mit  dem  Markennamen  Cue  ein.  Das 
Produktmanagement  merkte  zu  spät,  dass  ein  berüchtigtes  Pornomagazin  denselben 
Namen trug.
• General  Motors  brachte  in  Südamerika  ein  neues  Automodell,  den  Chevy  Nova  (lat.: 
nova  =  neu),  auf  den  Markt.  Nachdem  kaum  Fahrzeuge  abgesetzt  werden  konnten, 
bemerkte  man,  dass  „no  va“  im  Spanischen  „es  wird  nicht  fahren“  bedeutet.  Rasch 
wurde der Modellname auf „Caribe“ geändert.
• Ähnlich  erging  es  dem  Konkurrenten  Ford:  Der  Name  des  Lastkraftwagens  „Fiera“ 
heißt in der spanischen Übersetzung „hässliche alte Frau“.
• Olympia  positionierte  die  Fotokopierer­Modellreihe  „Roto“  u.a.  auf  dem  chilenischen 
Markt.  Fatalerweise  bedeutet  „roto“  dort  „kaputt“  und  steht  darüber  hinaus  als 
Synonym für die chilenische Unterschicht.
• Ein vom Schwedischen in das Englische übersetzter Anzeigentext der Firma Electrolux 
las  sich  in  einer  koreanischen  Zeitschrift,  wenn  man  ihn  frei  ins  Deutsche  übersetzte, 
wie folgt: „Nichts saugt so hundsmiserabel wie ein Elektrolux­Staubsauger.“
• Ein Produzent  vertrieb  in  Japan  Golfbälle  in  preisgünstigen  Viererpacks. Das  Produkt 
stieß bei den japanischen Verbrauchern auf wenig Akzeptanz, da die Betonung der Zahl 
„vier“ in der Landessprache wie das Wort „Tod“ klingt.
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 121
6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Fallbeispiele: Ausgewählte Marketingflops (Fortsetzung)
• Ein amerikanischer Waschmittelhersteller schaltete Mitte der 80er Jahre eine Anzeige, 
die  links  einen  Berg  schmutziger  Wäsche,  das  Produkt  in  der  Mitte  und  rechts  als 
Ergebnis einen Berg sauberer Wäsche als Motiv hatte. Was aber nicht beachtet wurde: 
Araber lesen von rechts nach links. 
Beispiele für Marketingflops, deren Ursache primär in kulturellen Unterschieden liegen:
• Der  McDonald­Konzern  erlitt  vor  einiger  Zeit  mit  einer  Werbekampagne  in  Japan 
Schiffbruch.  Grund  dafür  war  das  Maskottchen  des  Konzerns,  der  Clown  Ronnie­
McDonald,  welcher  üblicherweise  mit  einem  weißgeschminkten  Gesicht  auftritt.  In 
Japan ist ein weißgeschminktes Gesicht aber ein Synonym für den Tod.
• Pespsodent bewarb seine Zahnpasta in Südostasien mit dem Slogan: „ ... whitens your 
teeth.“.  Allerdings  gelten  bei  der  dortigen  Bevölkerung  schwarze  Zähne  als 
Schönheitsideal.  Diesem  versucht  man  durch  das  Kauen  von  Betel­Nüssen 
nahezukommen. Außerdem wurde die Werbeaussage „wonder where the yellow went“ 
als rassistisch eingestuft.
• Procter  &  Gamble  setzten  einen  in  Europa  bereits  erfolgreichen  Werbespot  in  Japan 
ein.  Darin  betritt  ein  Mann  das  Badezimmer  und  berührt  seine  badende  Ehefrau.  Die 
japanischen Zuschauer verstanden derartiges Verhalten als Angriff auf die Privatsphäre 
und interpretierten dieses als sozial unerwünscht.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 122


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Fallbeispiele: Ausgewählte Marketingflops (Fortsetzung)
• Coca­Cola  floppte  bei  der  Markteinführung  der  2­Liter­Flasche  in  Spanien.  Niemand 
hatte bedacht, dass die meisten Spanier nur kleine Kühlschränke besaßen, in denen die 
Flasche nicht hineinpasste. 
• Der Versuch, Kuchenbackmischungen in Japan zu verkaufen, bescherte General Foods 
Verluste  in  Millionenhöhe.  Da  japanische  Küchen  sehr  klein  sind,  besitzen  nur  drei 
Prozent  aller  japanischen  Haushalte  überhaupt  einen  Backofen.  In  einem  zweiten 
Versuch wollte General Foods die Japaner dazu bringen, Kuchen in ihren Reiskochern 
zu backen, die technisch dafür durchaus geeignet waren. Man beachtete aber nicht, dass 
die Japaner diese Geräte in erster Linie dazu benutzten, während des ganzen Tages Reis 
warm zu halten, damit sie nach Bedarf jederzeit davon essen konnten. Somit war auch 
der Reiskocher zum Kuchenbacken nicht verfügbar.
• Auch  Philips  sammelte  negative  Erfahrungen  mit  den  japanischen  Miniatur­Küchen. 
Der  niederländische  Konzern  konnte  seine  Kaffeemaschinen  erst  verkaufen,  als  sie 
größenmäßig an die japanischen Küchen angepasst wurden. Ähnlich verhielt es sich mit 
den  Rasierern  des  selben  Herstellers.  Diese  waren  zu  groß  für  die  zierlichen 
japanischen Männerhände.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 123


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Fallbeispiele: Ausgewählte Marketingflops (Fortsetzung)
• Campbell musste bei der Markteinführung seiner Suppenkonzentrate in Grossbritannien 
Verluste von 30 Mio. USD hinnehmen. Der Grund hierfür lag u.a. darin, dass niemand 
den Verbraucher darüber aufklärte, dass es sich um ein Konzentrat handle, zu dem man 
Wasser hinzufügen müsse. Deshalb hielten die meisten Briten solche kleinen Dosen mit 
Suppe einfach für zu teuer.
• Im  Zuge  der  Einführung  eines  Softdrinks  in  der  arabischen  Welt  wurde  ein  Etikett 
verwandt, auf dem ein Stern mit sechs Spitzen abgebildet war. Der Erfolg des Produkts 
blieb aus, weil das verwendete Symbol als pro­israelisch eingestuft wurde.
• In  Thailand  macht  es  wenig  Sinn,  in  der  Werbung  Tiere  als  Sympathieträger 
einzusetzen, da diese nur als niedrige Lebensformen angesehen werden.
• In einem in Lateinamerika ausgestrahlten Webespot wies eine Ehefrau ihren Mann an, 
einen  gemeinsamen  Freund  anzurufen,  um  eine  Verabredung  zu  klären.  Dies  verstieß 
gegen kulturelle Gepflogenheiten,  da  es  lateinamerikanischen  Frauen  nicht erlaubt ist, 
ihren Ehemännern etwas vorzuschreiben.
Quelle: www.business.com; www.btinternet.com; http://www.funny­downloads.de

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 124


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Phase 3: Wachstumsphase (Growth Stage)
• Durch  raschen  Umsatzanstieg  Überschreiten  der  Schwelle  vom 
Nischenprodukt,  das  nur  für  wenige  Nutzer  interessant  ist,  zum 
Massenerzeugnis
• Erwerb durch sog. Imitatoren und der frühen Mehrheit 
• I.d.R. Auftauchen der ersten Wettbewerber bzw. Nachahmer 
• Ausnutzen  der  Vorteile  aus  dem  hohen  Bekanntheitsgrad  und  Abheben  von 
Konkurrenzprodukten 
• Verbesserung  des  Produkts  (Produktmodifikation)  und  gleichzeitig 
Entwicklung neuer Nachfolgeprodukte 
• Aufgrund Imitation Wettbewerb über Preise und Konditionen
• I.d.R. noch hohes Preisniveau, da Abdeckung der Vorlaufkosten 
• Höchste Gewinnmargen aufgrund noch geringer Wettbewerbsintensität

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 125


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Phase 4: Reifephase (Maturity Stage)
• Aufgrund  von  Marktsättigung  Erreichen  von  Wachstum  nur  noch  mit  sehr 
hohem Aufwand 
• Vorrangiges  Ziel:  Verteidigung  und  Stabilisierung  des  Marktanteils  zu 
verteidigen und zu stabilisieren
• Durch verstärkten Wettbewerbsdruck Absinken des Preisniveaus
• Erzielung von Kostenvorteilen aus Massenproduktion

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 126


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Phase 5: Rückgang (Decline Stage)
• Absatzrückgang infolge technischer oder modischer Überalterung
• Interesse der Käufer an neueren Angeboten
• Bei Auslaufprodukten Reduzierung des Werbeetats
• Sikende/r Nachfrage und Gewinn 
• Trotzdem  Profite  aufgrund  „Strategie  des  letzten  Eismannes“:  frei  von 
Wettbewerbsdruck,  ohne  größere  Investitionen  und  unter  Ausnutzung  der 
Vorteile einer im Zeitablauf immer effizienter gewordenen Fertigung effiziente 
Bedienung des verbliebenen kleineren Marktes
• Tendenz zum Preisanstieg 
• Falls Absinken des Absatzniveaus unter ein wirtschaftlich vertretbares Niveau, 
Produktelimination

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 127


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Phase 6: Relaunch
• Hinauszögern des Eintritts des Eliminationszeitpunktes durch sog. Relaunch 
• Relaunch  =  Wiederbelebung  eines  existierenden  Produktes  durch 
Umgestaltung  und/oder  schlagartig  einsetzende  Intensivierung  der 
Marketingbemühungen,  wobei  die  Identität  des  Produktes  gewährleistet 
bleiben  muss  (to  launch  =  vom  Stapel  lassen,  taufen,  Starthilfe  geben, 
einführen; to relaunch = ein Produkt noch einmal „vom Stapel lassen“)
• Synonyme  Begriffe:  Produkt­  bzw.  Markenpflege  und  Facelifting 
(Automobilindustrie),  Repositionierung  (Konsumgüterindustrie)  und  Trading­
up bzw. Trading­down (Handel) 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 128


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Phase 6: Relaunch (Fortsetzung)
• Möglichkeiten
­ Neue Modellvarianten
­ Neupositionierung des Produktimages
­ Technische Upgrades
­ Veränderungen in der Verpackung oder im Vertriebssystem
­ Erschließung neuer Kundengruppen etc.
• Vorteile
­ Begrenzung der Aufwendungen für Forschung und Entwicklung
­ Nutzung  von  Erfahrungskurveneffekten  (Amortisation  von  Investitionen; 
Stückkostendegression)
­ Überbrückung von Innovationszyklen
­ Nutzung eines aufgebauten Marken­Good­Wills
­ Reduzierung des Flop­Risikos 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 129


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Phase 6: Relaunch (Fortsetzung)
• Risiken
­ Irritation bei den bisherigen Kunden
­ Uneinheitlicher Marktauftritt nach Relaunch (z.B. klassische Werbung vs. 
Dauerwerbemittel wie Leuchtreklame, LKW­Beschriftung)
­ zu geringes Markenwertpotential
­ Anpassung  an  flüchtigen  Zeitgeist  und  damit  Markenerosion  infolge  zu 
häufiger Relaunches
­ Verlust an Innovationsstärke („Das elektrische Licht wurde nicht erfunden, 
weil man das Kerzenlicht weiterentwickelt hat.“)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 130


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Ausgewählte Charakteristika der einzelnen Kernphasen des Produktlebenszyklus
(Quelle: in Anlehnung an Bagozzi/Rosa/Celly/Coronel 2000, S. 537 – 538)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 131


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

• Grundsätzlich Verkürzung der Lebenszyklen von Produkten 
­ Beispiel: durchschnittliche Dauer von Einführungs­ und Wachstumsphase 
bei ausgewählten Haushaltsgeräten 
­ Konsequenz: neue Produkte möglichst schnell aus der Einführungs­ in die 
Wachstumsphase  zu  überführen  und  damit  möglichst  früh  hohe  Umsätze 
und Gewinne zu realisieren 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 132


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Die durchschnittliche Dauer von Einführungs­ und Wachstumsphase 
bei ausgewählten Haushaltsgeräten (Quelle: Bagozzi/Rosa/Celly/Coronel 2000, S. 532)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 133


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Fallbeispiel: Die zwei Seiten des Zeitwettbewerbs – das Unternehmen Inditex
Inditex,  ein  spanischer  Textilkonzern  und  Konkurrent  des  schwedischen 
Unternehmens  Hennes  &  Mauritz  (H&M),  verfolgt  das  Geschäftskonzept, 
preisgünstige  Mode  in  repräsentativen  Geschäften  in  attraktiven 
Innenstadtlagen  anzubieten.  Das  Erfolgsrezept  des  Unternehmens  lautet 
Schnelligkeit.  Inditex  gelingt  es,  seine  Kleidungsstücke  zwei  Wochen  nach 
dem  Entwurf  in  die  Geschäfte  zu  bringen.  Damit  kann  das  Unternehmen 
konkurrenzlos  schnell  auf  Trends  reagieren.  Das  ständig  erneuerte  Sortiment 
erhöht die Attraktivität der Geschäfte und verringert gleichzeitig die Zahl von 
teuer  zu  lagernden  Ladenhütern.  Doch  die  Schnelligkeit  fordert  ihren  Preis: 
Inditex  gelingt  der  schnelle  Warenumschlag  nur,  weil  der  Konzern 
überwiegend  in  Europa  und  in  eigenen  Fabriken  fertigen  lässt.  Der  Verzicht 
auf billige Lohnfertigung in Asien könnte sich demnach mittel­ bis langfristig 
zum  Wettbewerbsnachteil  entwickeln  (vgl.  o.  V.:  Beeindruckender 
Klassenletzter,  in:  Frankfurter  Allgemeine  Zeitung,  Nr.  18  vom  22.  Januar 
2003, S. 22.). 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 134


6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

• Nutzen des Produktlebenszyklus­Konzepts 
­ Vorherbestimmen des weiteren Absatzverlaufs eines Produktes
­ Hinweis  auf  spezifischen  Einsatz  des  Marketinginstrumentariums  in  jeder  Phase 
des  Produktlebenszyklus  bedingt  durch  bestimmte  Konstellation  im  magischen 
Dreieck „Unternehmen – Kunde – Konkurrenz“ 
­ Entgegenwirken einer überalterten Programmstruktur 
• Kritik am Produktlebenszyklus­Konzept 
­ Immer  häufigere  Diskrepanz  zwischen  realen  Entwicklungen eines Produktes und 
theoretisch geforderten Phasen im Produktlebenszyklus­Konzept
­ In  der  Realität  Vielzahl  von  Produktlebenszyklus­Mustern,  die  so  unterschiedlich 
ausgeprägt sind, als dass sie von allgemeinem Nutzen sein könnten. 
­ Keine Prognose der Dauer einzelner Phasen im PLZ 
­ Produktlebenszyklus­Konzept  keine  Gesetzmäßigkeit,  sondern  Konsequenz  der 
jeweils eingesetzten Marketingstrategien und ­instrumente

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 135


6.3 Portfolio-Analyse

• Ursprung im Finanzbereich 
­ Aufgabe:  Gewährleistung  möglichst  optimaler  Wertpapieranlage  unter 
Rendite­ und Risikogesichtspunkten 
­ Transfer  auf  den  Marketingbereich:  Lenkung  der  Ressourcen  eines 
Unternehmens  auf solche  Strategischen Geschäftseinheiten, bei denen die 
Marktchancen  günstig  erscheinen  und  das  Unternehmen  Vorteile 
gegenüber seinen Wettbewerbern nutzen kann 
• Strategische Geschäftseinheit (SBU = Strategic Business Unit):  
Produkt/Markt­Kombinationen eines Unternehmens, die in sich homogen, 
von­einander aber deutlich abgrenzbar sein müssen → Charakteristika:
­ Eigene Strategie und Planung
­ Eigenständige Ziele
­ Eigene Aufgabenstellung
­ Erkennbare Gruppe von Konkurrenten
­ Spezifisches Kundensegment
­ Planungs­ und Ergebnisverantwortlichkeit
 Beispiel: Strategische Geschäftseinheiten eines Lebensmittelproduzenten = 
Fertigsuppen, Backzutaten und Tiefkühlprodukte
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 136
6.3 Portfolio-Analyse

BCG­Matrix
• Entwicklung  durch  Boston  Consulting  Group, einem  renommierten  und 
weltweit tätigen Beratungsunternehmen 
• Aufgabe: Bewertung Strategischer Geschäftseinheiten anhand der Maßstäbe:
­ relativer Marktanteil (horizontale Achse)
­ prozentuales Marktwachstum (vertikale Achse)
• Relativer Marktanteil = Verhältnis aus eigenem Marktanteil und dem 
Marktanteil des größten Konkurrenten 
                      Eigener Marktanteil
­ Relativer Marktanteil (in %)  =  ____________________________________________   x 100
              Marktanteil des größten Wettbewerbers
­ Vorteil  gegenüber  absoluten  Marktanteil:  indirekter  Einblick  in  Struktur 
bzw. Größenverhältnisse des jeweiligen Marktes bietet
 Absoluter  Marktanteil  von  20  %  in  einem  Markt  mit  20 
Wettbewerbern anderen Stellenwert als bei zwei Konkurrenten 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 137


6.3 Portfolio-Analyse

Fallbeispiel: Relativer Marktanteil eines Automobilherstellers
Ein  Automobilhersteller  A  verkauft  in  einer  Region  4.000  Pkws,  sein  größter 
Wettbewerber  B  hingegen  8.000  Einheiten.  Insgesamt  werden  in  diesem 
Gebiet  20.000  Pkws  verkauft.  Demnach  verfügt  Automobilhersteller  A  über 
einen  absoluten  Marktanteil  von  20  %  =  (4.000  Pkws  :  20.000  Pkws)  x  100. 
Bei  seinem  Konkurrenten  B  beläuft  sich  der  Marktanteil  auf  40  %  =  (8.000 
Pkws : 20.000 Pkws) x 100. 
Der relative Marktanteil des Automobilherstellers A beläuft sich auf 50 % = (20 
%  :  40  %)  x  100.  Unter  der  Annahme,  dass  Unternehmen  A  der  zweitgrößte 
Anbieter  am  Markt  ist,  beträgt  der  relative  Marktanteil  des  Wettbewerbers  B 
200  %  =  (40  %  :  20  %)  x  100.  Das  Beispiel  verdeutlicht,  dass  der  alleinige 
Marktführer  immer  über  einen  relativen  Marktanteil  von  mehr  als  100  % 
verfügt.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 138


6.3 Portfolio-Analyse

BCG­Matrix (Fortsetzung)
­ Berechnung  des  Marktanteils  vollkommen  unproblematisch,  schwierig 
hingegen seine genaue Ermittlung
­ Ermittlung auf drei Ebenen:
 der  Hersteller  (Verwendung  unternehmenseigener  Absatzzahlen  bzw. 
Absatzschätzungen)
 des Handels (mit Hilfe von Händlerbefragungen)
 der Konsumenten bzw. der Nachfrager (durch Verbraucherbefragungen)

­ Basis für Messung des Marktanteils zumeist interne Daten
­ Schätzung  des  Marktvolumens  aus  Verbandsstatistiken  und/oder 
Haushalts­ sowie Handelspanels
­ Identifikation des relativen Marktanteils in zahlreichen Studien (u. a. in der 
PIMS­Studie  der  Boston  Consulting  Group;  PIMS  =  Profit  Impact  of 
Market  Strategies)  als  eine  Schlüsselgröße  für  den  Unternehmenserfolg 
(z. B. Return on Investment, Cash Flow) 
 Nachweis,  dass  Erhöhung  des  Marktanteils  um  10  %  zu  einer 
durchschnittlichen  Steigerung  des  Return  on  Investment  (RoI)  um  5  %  führt 
→ wesentliche Ursache: Erfahrungskurveneffekt
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 139
6.3 Portfolio-Analyse

Der Erfahrungskurveneffekt

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 140


6.3 Portfolio-Analyse

BCG­Matrix (Fortsetzung)
• Erfahrungskurveneffekt  =  empirisch  belegter  Zusammenhang  zwischen  der 
Erfahrung,  die  anhand  des  kumulierten  Absatzes  eines  Produkts 
operationalisiert wird, und dem Verlauf der Stückkosten 
­ Nachweis  in  empirischen  Studien:  bei  Verdopplung  der  kumulierten  Ab­
satzmenge Entstehen eines Stückkostenreduktionspotentials von 20 – 30 %
­ Ursachen
 Lernkurveneffekte,  d.h.  bei  wiederholter  Erledigung  von  Aufgaben 
Übungsgewinne  sowohl  beim  einzelnen  Mitarbeiter  als  auch  auf 
Unternehmensebene
 Größeneffekte
 Fixkostendegression:  Sinken  der  pro  Stück  anfallenden 
Fixkosten bei steigender Produktionsmenge. 
 Skaleneffekte  (Economies  of  Scale),  die  mit  zunehmender 
Betriebsgröße  Kostenvorteile  bewirken  können  (z.B.  in  Form 
von Mengenrabatten beim Einkauf).

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 141


6.3 Portfolio-Analyse

BCG­Matrix (Fortsetzung)
Kostensenkungsmöglichkeiten  aufgrund  technischen  Fortschritts,  da 

mit  steigender  Produktionsmenge  schnellerer  Ersatz  veralteter, 
kostenintensiver durch neue, effiziente Produktionstechnologien
­ Erfahrungskurveneffekt jedoch keinesfalls ­ wie häufig missverstanden ­ 
Gesetzmäßigkeit, sondern lediglich Stückkostensenkungspotential  
→ Ausschöpfungsgrad letztlich abhängig von der Leistungsfähigkeit der 
jeweiligen Unternehmung

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 142


6.3 Portfolio-Analyse

Fallbeispiel: Preisreduzierungen infolge von Erfahrungskurveneffekten – das 
Beispiel Modell T von Ford
Mit „Give the  customer  any color they want, as long as  its black” beschrieb der 
Industrielle  Henry  Ford  das  grundlegende  Denkmuster  der  industriellen 
Massenproduktion  am  Anfang  des  20.  Jahrhunderts  und  verkaufte  in  nur  20 
Jahren 6 Millionen seines Ford T­Modells, die alle schwarz waren.
Seine Strategie basierte demzufolge auf der Standardisierung von Produkten, was 
zu  Stückkosteneinsparungen  durch  Erfahrungskurveneffekte  führte,  die 
ihrerseits  Preisreduzierungen erlaubten. Wie Abb. 7.17 zu entnehmen ist, fiel 
der Preis für das Modell T von nahezu 4.000 US­Dollar im Jahr 1909 auf rund 
1.000  US­Dollar  im  Jahr  1923.  Ein  Großteil  dieses  Preisrückgangs  war  auf 
Erfahrungskurveneffekte zurückzuführen (vgl. hierzu auch Bagozzi S. 835).

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 143


6.3 Portfolio-Analyse

Die Erfahrungskurve für das Modell Ford T für den Zeitraum von 1909 – 1923
(Quelle: Abernathy/Wayne 1974, S. 111)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 144


6.3 Portfolio-Analyse

BCG­Matrix (Fortsetzung)
• Marktwachstum  (in  %)  =  Verhältnis  zwischen  dem  Marktvolumen  im 
Betrachtungszeitraum und dem Marktvolumen im vergangenen Zeitraum
­ Wachsender Markt: Marktwachstum > 0
­ Stagnierender Markt: Marktwachstum = 0
­ Schrumpfender Markt: Marktwachstum < 0
• Voraussetzung  für  Bestimmung  des  Marktvolumens:  Kenntnis  und  Addition 
der Umsätze bzw. Absatzmengen aller Wettbewerber 
­ Wichtigste  Quelle:  Geschäftsberichte  der  Konkurrenten,  Marktstatistiken 
und Informationen der Industrie­ und Handelskammern
­ Märkte  häufig  aber  nur  teilweise  transparent  und  damit  zunächst  nur 
lückenhafte Informationen

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 145


6.3 Portfolio-Analyse

BCG­Matrix (Fortsetzung)
­ Vorgehensweise bei Schätzung des Marktvolumens
 Findet  man  nur  Informationen  zu  der  Mitarbeiterzahl  in  einem  bestimmten 
Markt, und hat man lediglich einzelne Geschäftsberichte von Wettbewerbern, 
ermittelt  man  aufgrund  der  Geschäftsberichte,  wie  hoch  der  Umsatz  bzw. 
Absatz  pro  Mitarbeiter  in  den  vergleichbaren  Unternehmen  ist,  und 
multipliziert diesen Wert mit der Beschäftigtenzahl der Branche.
 Wenn überhaupt keine Umsatzzahlen von Wettbewerbern vorliegen, versucht 
man,  den  Kundenbedarf  hochzurechnen:  Zunächst  werden  die  Anzahl  der 
Kunden  in  dem  betreffenden  Markt  und  deren  Einkaufshäufigkeit  pro  Jahr 
geschätzt.  Will  man  das  wertmäßige  Marktvolumen  ermitteln,  multipliziert 
man  diese  beiden  Zahlen  anschließend  mit  dem  durchschnittlichen  Preis  des 
Produkts oder der Dienstleistung.
 Um  sich  mehr  Sicherheit  verschaffen,  kann  die  eigene  Marktforschung  bzw. 
ein  Marktforschungsinstitut  eingeschaltet  werden.  Das  wäre  zwar  der  ideale, 
aber  auch  gleichzeitig  kostenintensivste  Weg  zur  Erkundung  des 
Marktvolumens.  Aus  diesem  Grund  wird  die  Marktforschung  vor  der 
Neueinführung  von  Produkten  und  Dienstleistungen  vornehmlich  im 
Konsumgüterbereich  eingesetzt,  da  sich  Kundenverhalten  und  Marktvolumen 
hier nur schwer im voraus abschätzen lassen.
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 146
6.3 Portfolio-Analyse

BCG­Matrix (Fortsetzung)
­ Informationsquellen zur Berechnung des Marktvolumens deutscher Märkte
 Fachverbände
 Deutsche Großbanken, die regelmäßig Branchenanalysen veröffentlichen
 Sparkassen sowie Volks­ und Raiffeisenbanken
 Statistisches Bundesamt und die Statistischen Landesämter
­ Informationsquellen zur Berechnung des Marktvolumens ausländischer Märkte
 OECD  (Organisation  für  wirtschaftliche  Entwicklung  und  Zusammenarbeit; 
Internet: www.oecd.fr)
 United  Nations  Economic  Commission  for  Europe  (ECE;  Internet: 
www.unece.org)
 Statistisches Amt der Europäischen Gemeinschaften (Eurostat)
• Markt  um  so  attraktiver,  je  stärker  er  wächst→  Marktwachstum  eine  der 
Haupteinflussgrößen des Unternehmenserfolges
­ Empirischer  Beleg  (u.  a.  die  PIMS­Studie):  positive  Auswirkung  von 
Marktwachstum auf Gewinn, jedoch negative auf Cash Flow 
­ Theoretische Untermauerung diese Befunde u.a. im Produktlebenszyklus­Konzept

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 147


6.3 Portfolio-Analyse

Das Marktanteils­Marktwachstums­Portfolio der Boston­Consulting­Group

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 148


6.3 Portfolio-Analyse

BCG­Matrix (Fortsetzung)
• Beispiel  für ein  Marktanteils­Marktwachstums­Portfolio  der  Boston­
Consulting­Group
­ Jeder der abgebildeten Kreise eine Strategische Geschäftseinheit (= SGE)
­ Fläche des jeweiligen Kreises das dort erzielte Umsatzvolumen 
­ Schattierung  eine  weitere,  vom  Entscheider  zu  wählende  Zielgröße  (etwa 
Deckungsbeitrag) repräsentiert
­ Position im Portefeuille = Markt­ und Wettbewerbssituation der jeweiligen 
SGE
­ Horizontale Achse: Marktanteil in Relation zum Marktführer 
 Trennlinie  zwischen  kleinem  und  großem  relativen  Marktanteil 
üblicherweise bei 1
 Eine SGE, die sich genau auf der vertikalen Achse befindet, gleichen 
Marktanteil wie der stärkste Wettbewerber
­ Vertikale Achse: jährliches Wachstum des Marktes, auf dem die jeweilige 
SGE tätig ist
 Trennlinie  zwischen  geringem  und  starkem  Zuwachs  i.d.R. 
Branchendurchschnitt der vergangenen Jahre 
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 149
6.3 Portfolio-Analyse

BCG­Matrix (Fortsetzung)
• Einteilung derBCG­Matrix in vier Felder mit entsprechenden Normstrategien
­ Fragezeichen  („Question  Marks“):  geringer  relativer  Marktanteil,  hohes 
Marktwachstum 
 Investieren,  um  am  Marktwachstum  zu  partizipieren  und  den 
Anschluss an den Marktführer nicht zu verlieren
 Gelingt dies nicht, Desinvestition (etwa durch Verkauf)
­ Stars („Stars“): hoher relativen Marktanteil, starkes Marktwachstum 
 Investieren
­ Milchkühe („Cash Cows“): hoher Marktanteil, geringes Marktwachstum 
 Nutzung der Größenvorteile, um Marktmacht aufrechtzuerhalten
 Ausschließlich Rationalisierungs­ sowie Ersatzinvestitionen 
 Investition  überschüssiger  Mittel  in  andere  SGE  (Stars  und  ggfs. 
Questions Marks)
­ Arme  Hunde  („Poor  Dogs“):  geringer  relativer  Marktanteil,  geringes 
Marktwachstum
 Rückzug durch Verkauf oder Stillegung von Anlagen
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 150
6.3 Portfolio-Analyse

BCG­Matrix (Fortsetzung)
• Vorteile
­ Einfache  Handhabbarkeit,  da  die  beiden  Erfolgsfaktoren  relativer 
Marktanteil  und  Marktwachstum  mit  überschaubarem  Aufwand  zu 
erfassen sind
­ Unmittelbare Vorgabe von Normstrategien
­ Hohe Anschaulichkeit und damit leichte Kommunizierbarkeit
• Nachteile
­ Konzentration  auf  stärksten  Konkurrenten  und  damit  Gefahr,  dass  junge, 
aufstrebende Unternehmen zu spät erkannt werden
­ Fokussierung  auf  zwei  Erfolgsfaktoren  und  damit  Vernachlässigung 
weiterer  wichtiger  Einflussgrößen  (gemäß  PIMS­Studien  z.B. 
Produktqualität, Marketingaufwendungen, Investitionsintensität)
­ Grobstrukturige  Vereinfachung  der  Realität  infolge  Dichotomisierung  der 
beiden Achsen in „hoch“ und „niedrig“

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 151


6.3 Portfolio-Analyse

McKinsey­Matrix
• Ausgangspunkt  für  Entwicklung  der  McKinsey­Matrix  (auch  McKinsey­
Matrix/General Electric­Modell): insbesondere die letzten beiden Kritikpunkte 
an der BCG­Matrix
• Einteilung  der  McKinsey­Matrix  in  neun  Felder,  für  die  ­  ähnlich  der  BCG­
Matrix ­ Normstrategien existieren 
• Klassifizierung der Strategischen Geschäftseinheiten anhand der Dimensionen:
­ „Relative  Wettbewerbsstärke“  (Business  Strength),  die  sich  im 
wesentlichen  aus  den  gewichtete  Kriterien  „relative  Marktposition“, 
„relatives  Produktionspotential“,  „relativesForschungs­  und 
Entwicklungspotential“  sowie  „relative  Qualität  der  Führungskräfte  und 
Mitarbeiter“  zusammensetzt,  die  wiederum  auf  zahlreichen  Indikatoren 
basieren. 
­ „Marktattraktivität“ (Market Attractiveness), die sich aus Marktwachstum, 
Marktqualität,  Versorgungslage  bezüglich  der  Ressourcen  und  der 
sonstigen  Umweltsituation  sowie  der  jeweils  dahinter  stehenden 
Indikatoren berechnet
 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 152
6.3 Portfolio-Analyse

Das Marktattraktivitäts­Wettbewerbs­Portfolio von McKinsey
und die daraus abzuleitenden Normstrategien

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 153


6.3 Portfolio-Analyse

McKinsey­Matrix
• Vorteil:  im  Vergleich  zur  BCG­Matrix  höherer  Differenzierungsgrad,  was 
einer komplexen Realität eher gerecht wird. 
• Zwei wesentliche Nachteile
­ Notwendigkeit  der  Ermittlung  einer  Vielzahl  von Informationen, die  zum 
Teil nicht, nur mühsam oder kostspielig zu beschaffen sind
­ Schwere Operationalisierbarkeit einiger Faktoren (z.B. Professionalität der 
Führungskräfte, Innovationspotential des Unternehmens)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 154


6.4 ABC-Analyse

Umsatzbetrachtung mithilfe der ABC­Analyse

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 155


6.4 ABC-Analyse

• Ziel: Strukturierung und Klassifikation einer Menge von Objekten hinsichtlich 
ihrer Bedeutung 
­ A­Objekte sehr wichtig
­ B­Objekte weniger wichtig 
­ C­Objekte eher unwichtig 
• Objekte: Produkte, Kunden, Regionen, Mitarbeiter oder Lieferanten, aber auch 
Aufgaben 
• Strukturierung anhand unterschiedlicher Kriterien möglich
­ In der Unternehmenspraxis am häufigsten: am Umsatz ausgerichtete 
ABC­Analysen
• Konsequenzen aus den Ergebnissen der ABC­Analyse
­ Konzentration der  Ressourcen und Aktivitäten  zukünftig noch stärker  auf 
die A­Produkte 
­ Erhebliches Zurückschrauben bzw. Elimination der C­Produkte

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 156


6.4 ABC-Analyse

• Gefahr falscher Schlussfolgerungen → Einbeziehung folgender Überlegungen 
in die Entscheidungsfindung
­ Umsatzstarke  Produkte  nicht  unbedingt  die  ertragsstärksten  →  neben 
Umsatz  flankierende  Einbeziehung  anderer  Kriterien  wie  Rendite, 
Deckungsbeitrag
­ Beitrag  umsatzschwacher  Produkte  zum  Absatz  umsatzstarker  Produkte 
(sog.  Verbundeffekte)  →  In  solchen  Fällen  fatal,  C­Produkte  aus  dem 
Sortiment zu streichen.
­ Ausschließliche  Konzentration  auf  A­Produkte  →  zwar  Kostenvorteile, 
gleichzeitig aber auch erhebliche Risiken
­ Üblicherweise  durchgeführte  ABC­Analyse  gegenwarts­  bzw. 
vergangenheitsbezogen  →  unberücksichtigt,  wie  sich  einzelne 
Sortimentsteile in Zukunft entwickeln werden
• Trotz  geschilderter  Einschränkungen  weite  Verbreitung  der  ABC­Analyse  in 
der Praxis → Gründe: 
­ Einfach handhabbares und flexibel einsetzbares Verfahren 
­ Umsatz nach wie vor eine der wichtigsten Zielgrößen
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 157
6.5 Break-Even-Analyse

Break­Even­Analyse – ein Beispiel

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 158


6.5 Break-Even-Analyse

• Ziel: Ermittlung jener Absatzmenge, bei der ein Anbieter seine Kosten gedeckt 
hat und in die Gewinnzone eintritt
• Break­Even­Point  (auch  Deckungspunkt,  Gewinnschwelle,  Kostendeckungs­
punkt, Mindestabsatz, Nutzenschwelle): derjenige Punkt, an dem die gesamten 
Erlöse den gesamten Kosten entsprechen
                                            Fixkosten
• Break­Even­Point =    __________________________  
                                       Deckungsbeitrag
­ Deckungsbeitrag  =  Verkaufspreis  abzüglich  der  variablen  Stückkosten  (= 
von  der  Ausbringungsmenge  abhängige  Kosten  im  Gegensatz  zu 
Fixkosten, die unabhängig von der Ausbringungsmenge anfallen)
­ Absatzmenge = Break­Even­Point → Gewinn = 0
­ Absatzmenge < Break­Even­Point → Verluste
­ Absatzmenge > Break­Even­Point → Gewinne

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 159


6.5 Break-Even-Analyse

• Beeinflussung des Break­Even­Points auf drei Arten
­ Erhöhung des Verkaufspreises
­ Senkung der variablen Kosten
­ Senkung der Fixkosten
• Sicherheitsgrad:  umsatzbezogene  Kennziffer,  die  zum  Ausdruck  bringt,  um 
wie  viel  Prozent  der  Umsatz  bzw.  Absatz  steigen  muss,  bis  die 
Gewinnschwelle erreicht wird
                                                                  Fixkosten
 Sicherheitsgrad  =  ( ___________________________________________________ – 1 ) x 100
                                            (Deckungsbeitrag je Stück) x Menge

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 160


6.5 Break-Even-Analyse

Fallbeispiel: Berechnung des Break­Even­Points
Ein Hot­Dog­Verkäufer hat monatliche fixe Kosten von 3.000 €. Die für einen Stückpreis 
von  0,40  €  eingekauften  Hot  Dogs  werden  zu  einem  Preis  von  1,60  €  verkauft. 
Demnach belaufen sich die variablen Stückkosten auf 0,40 €.
                                                 3.000 € (Fixkosten)
Break­Even­Point = _________________________________________________  = 2.500 Stück
                                    1,60 € – 0,40 € (Deckungsbeitrag)
Bei einem Absatz von 2.500 Würstchen wird die Gewinnschwelle erreicht. Das entspricht 
einem Break­Even­Umsatz von 4.000 € = 2.500 Stück x 1,60 €.
Zur Zeit verkauft der Hot­Dog­Verkäufer in einem Monat aber nur 2.000 Stück.
                                                   3.000 €
Sicherheitsgrad = ( ____________________________________ – 1 ) x 100 = 25 %
                                  (1,60 € – 0,40 €) x 2.000
Um  die  Gewinnschwelle  zu  erreichen,  muss  der  Hot­Dog­Verkäufer  seine  Absatzmenge 
um 25 % (= 500 Stück) auf 2.500 Stück erhöhen.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 161


6.5 Break-Even-Analyse

• Varianten
­ Umsatz­ bzw. mengenabhängige Break­Even­Analyse
→ häufigste Variante
­ Raumbezogene Break­Even­Analyse: Analyse des Einflusses einer 
Veränderung des Einzugsgebietes eines Firmenstandortes auf die 
Gewinnschwelle
­ Zeitbezogene  Break­Even­Analyse:  Festlegung  möglichst  günstiger 
Lieferfristen durch Berechnung der Break­Even­Zeit

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 162


6.5 Break-Even-Analyse

• Anwendungsgebiete im Marketing
­ Neuproduktprojekte  sowie  anderen  Investitionsentscheidungen  (z.  B.  im 
Fuhrpark,  Lager,  bei  Werbekampagnen):  Akzeptanz  einer 
Produktinnovation,  wenn  durch  die  Marktforschung  prognostizierte 
Absatzmenge nicht kleiner als Break­Even­Menge
­ Begrenzung möglicher Risiken: Risiko beispielsweise einer Investition um 
so höher, je größer Break­Even­Menge 
 Reduktion der Risiken u. a. durch Preis­ und/oder Kostenänderungen

­ Vergleich  von  Entscheidungsoptionen  mit  unterschiedlicher 


Kostenstruktur (z. B. Fixkostensockel) 
 Typische Anwendungsfälle: sog. Make­or­buy­Entscheidungen (z. B. 
Einsatz von Reisenden oder Handelsvertretern; Auftrag an Werbe­
agentur oder Unterhaltung einer eigenen Werbeabteilung)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 163


6.5 Break-Even-Analyse

• Inhaltliche Unzulänglichkeiten der Break­Even­Analyse
­ Nicht zweckmäßig, einer Investition auch solche Fixkosten anzulasten, die 
ohnehin  schon  aufgrund  früherer  Entscheidungen  anfallen  und  durch  die 
jetzige Entscheidung überhaupt nicht beeinflusst werden
 Beispiel: anteilige Gehälter der Vertriebsleitung
 Gemäß  dem  Grundsatz  der  Veränderungsrechnung  Einbeziehung  nur 
derjenigen  Fixkosten,  die  durch  die  Entscheidung  effektiv  verringert 
bzw. erhöht werden können
 Ansonsten zu hohe Soll­Absatzmenge.
­ Starke  Vereinfachung  der  Realität  dar,  da  Betrachtung  der  Kosten  und 
Erlöse in Abhängigkeit von nur einer einzigen Einflussgröße, nämlich der 
Ausbringungsmenge
 In Praxis Abhängigkeit der Kosten und Erlöse von einer Vielzahl von 
Faktoren  (etwa  Aktivitäten  der  Wettbewerber,  Kaufkraft  der  Kunden 
u.ä.)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 164


6.5 Break-Even-Analyse

• Inhaltliche Unzulänglichkeiten der Break­Even­Analyse (Fortsetzung)
­ Nicht  zu  unterschätzende  Schwierigkeiten  bei  der  Ermittlung  der  Erlös­ 
und Kostenfunktionen in der Praxis
 Einsatz  qualitativer  (etwa  Expertenschätzungen  im  Falle  der 
Einführung  eines  neuen  Produktes)  und/oder  quantitativer 
Prognoseverfahren  (z.  B.  Trendextrapolation,  d.  h.  das  Fortschreiben 
von Vergangenheitswerten in die Zukunft)
­ Annahme der Unabhängigkeit von Erlös­ und Kostenfunktion realitätsfern
 Beispiel:  Einfluss  der  Werbeaktivitäten  sowohl  auf  Kosten­  als  auch 
auf Erlösfunktion
­ Nichtbeachtung der Entwicklung nach dem Erreichen der Gewinnschwelle 
→ Gefahr gravierender Fehlentscheidungen 
 Beispiel:  schnelles  Erreichen  der  Gewinnschwelle,  anschließend 
jedoch  Verlustperioden  infolge  von  Erlösschmälerungen  und/oder 
Kostensteigerungen

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 165


Übungsteil

Aufgabe 1: Arten von Strategien
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Instrumentbezogene Strategien legen den Fokus auf bestimmte Instrumente des Marketing­
Mix, wie beispielsweise die Wahl von Werbeträgern.  Richtig        Falsch 
Marketing­Basisstrategien  kombinieren  verschiedene  Instrumente  des  Marketing­Mix. 
Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 166


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 1: Arten von Strategien
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Instrumentbezogene Strategien legen den Fokus auf bestimmte Instrumente des Marketing­
Mix, wie beispielsweise die Wahl von Werbeträgern.  Richtig
Marketing­Basisstrategien  kombinieren  verschiedene  Instrumente  des  Marketing­Mix. 
Richtig

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 167


Übungsteil

Aufgabe 2: Inhalt einer Strategie
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Eine Strategie kann beispielsweise festlegen, ...
... wie man einen neuen Markt erschließt.  Richtig        Falsch 
... wie man sich gegenüber der Konkurrenz verhält.  Richtig        Falsch 
... wie sich das Verhalten der Konsumenten in den nächsten Jahren entwickeln wird. 
Richtig        Falsch 
... welche Preis/Mengen­Kombinationen man wählt.  Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 168


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 2: Inhalt einer Strategie
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Eine Strategie kann beispielsweise festlegen, ...
... wie man einen neuen Markt erschließt.  Richtig
... wie man sich gegenüber der Konkurrenz verhält.  Richtig
... wie sich das Verhalten der Konsumenten in den nächsten Jahren entwickeln wird. 
Falsch
... welche Preis/Mengen­Kombinationen man wählt.  Richtig

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 169


Übungsteil

Aufgabe 3: Typen von Marketing­Basisstrategien
Ordnen Sie den folgenden Marketing­Basisstrategien die entsprechenden Strategietypen zu!
Fokussierung,  Horizontale  strategische  Partnerschaften,  Kostenführerschaft,  Marktareal­
strategie,  Marktfeldstrategie,  Marktparzellierung,  Marktreduzierungsstrategie, 
Marktstimulierung, Qualitätsführerschaft, Vertikale strategische Partnerschaften

• Kundenorientierte  Strategien:
...................................................................................

...................................................................................

• Konkurrenzorientierte  Strategien: 
..................................................................................

...................................................................................

• Kooperationsstrategien: 
...................................................................................
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 170
Übungsteil

Lösungen Aufgabe 3:Typen von Marketing­Basisstrategien
Ordnen Sie den folgenden Marketing­Basisstrategien die entsprechenden Strategietypen zu!
• Kundenorientierte  Strategien:  Marktstimulierungsstrategie,  Martarealstrategie, 
Marktfeldstrategie, Marktparzellierungsstrategie
• Konkurrenzorientierte  Strategien:  Kostenführerschaft,  Qualitätsführerschaft, 
Fokussierung
• Kooperationsstrategien:  Vertikale  strategische  Partnerschaften,  Horizontale 
strategische Partnerschaften

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 171


Übungsteil

Aufgabe 4: Marktfeldstrategien von Ansoff
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Das Unternehmen kann den Umsatz bisheriger Produkte auf bestehenden Märkten steigern, 
indem es z.B. die Kommunikationsaktivitäten verstärkt. Richtig        Falsch 
Wenn  ein  Unternehmen  ein  stark  modifiziertes  Produkt  auf  einem  neuen  Markt  einführt, 
spricht man von einer Marktentwicklung.  Richtig        Falsch 
Ein  völlig  neues  Produkt  auf  einem  bisher  noch  nicht  bearbeiteten  Markt  anzubieten 
bedeutet, eine Diversifikationsstrategie zu verfolgen.  Richtig        Falsch 
Unternehmen bedienen sich Diversifikationsstrategien, um bestehende Wachstumsgrenzen 
zu überwinden und einen Risikoausgleich zu schaffen.  Richtig        Falsch 
Die  Produktentwicklung  zeichnet  sich  dadurch  aus,  dass  ein  Unternehmen  ein  neues 
Produkt auf einem angestammten Markt offeriert.  Richtig        Falsch 
Bei  der  Produktvariation  verändert  man  ein  Produkt  im  Zeitablauf  und  ersetzt  damit  das 
bisherige Erzeugnis.  Richtig        Falsch 
Bei  der  Produktvariation  bleibt  die  Ausgangsvariante  auch  weiterhin  bestehen  und  es 
werden  eine  oder  mehrere  veränderte  Versionen  zusätzlich  angeboten. 
Richtig        Falsch 
Eine  Marktneuheit  ist  zwar  für  das  Unternehmen  neu,  existiert  aber  in  ähnlicher  Form 
bereits auf dem Markt.  Richtig        Falsch 
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 172
Übungsteil

Lösungen Aufgabe 4: Marktfeldstrategien von Ansoff
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Das Unternehmen kann den Umsatz bisheriger Produkte auf bestehenden Märkten steigern, 
indem es z.B. die Kommunikationsaktivitäten verstärkt.  Richtig
Wenn  ein  Unternehmen  ein  stark  modifiziertes  Produkt  auf  einem  neuen  Markt  einführt, 
spricht man von einer Marktentwicklung.  Falsch
Ein  völlig  neues  Produkt  auf  einem  bisher  noch  nicht  bearbeiteten  Markt  anzubieten 
bedeutet, eine Diversifikationsstrategie zu verfolgen.  Richtig
Unternehmen bedienen sich Diversifikationsstrategien, um bestehende Wachstumsgrenzen 
zu überwinden und einen Risikoausgleich zu schaffen.  Richtig
Die  Produktentwicklung  zeichnet  sich  dadurch  aus,  dass  ein  Unternehmen  ein  neues 
Produkt auf einem angestammten Markt offeriert.  Richtig
Bei  der  Produktvariation  verändert  man  ein  Produkt  im  Zeitablauf  und  ersetzt  damit  das 
bisherige Erzeugnis.  Richtig
Bei  der  Produktvariation  bleibt  die  Ausgangsvariante  auch  weiterhin  bestehen  und  es 
werden eine oder mehrere veränderte Versionen zusätzlich angeboten.  Falsch
Eine  Marktneuheit  ist  zwar  für  das  Unternehmen  neu,  existiert  aber  in  ähnlicher  Form 
bereits auf dem Markt.  Falsch

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 173


Übungsteil

Aufgabe 5: Diversifikationsstrategien
Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!
Bei  der  ..............................  .......................................  erweitert  ein  Unternehmen 
das  Leistungsspektrum  auf  der  gleichen  Wirtschaftsstufe  durch  verwandte 
Produkte.  Im  Zuge  einer  ..............................  .......................................wird  das 
Leistungsangebot  auf  vor­  bzw.  nachgelagerte  Wertschöpfungsstufen 
ausgedehnt. Erwirbt beispielsweise ein Hersteller einen Zulieferbetrieb, spricht 
man von ............................... Gründet er hingegen ein Factory Outlet, handelt 
es  sich  um  eine  Form  der  ............................................  Bei  der 
........................................  .........................................................  schließlich 
besteht keinerlei Beziehung zum bisherigen Leistungsangebot.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 174


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 5: Diversifikationsstrategien
Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!
Bei  der  ...horizontalen  Diversifikation...  erweitert  ein  Unternehmen  das 
Leistungsspektrum  auf  der  gleichen  Wirtschaftsstufe  durch  verwandte 
Produkte.  Im  Zuge  einer  ...vertikalen  Diversifikation...  wird  das 
Leistungsangebot  auf  vor­  bzw.  nachgelagerte  Wertschöpfungsstufen 
ausgedehnt. Erwirbt beispielsweise ein Hersteller einen Zulieferbetrieb, spricht 
man  von  ...Rückwärtsintegration...  Gründet  er  hingegen  ein  Factory  Outlet, 
handelt es sich um eine Form der ...Vorwärtsintegration... Bei der ...lateralen 
Diversifikation...  schließlich  besteht  keinerlei  Beziehung  zum  bisherigen 
Leistungsangebot.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 175


Übungsteil

Aufgabe 6: Marktstimulierungsstrategien
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Wenn  ein  hervorragendes  Produkt  zu  einem  hohen  Preis  angeboten  wird,  liegt  eine 
Vorteilsstrategie vor.  Richtig        Falsch 
Die Strategie, ein geringwertiges Produkt zu einem hohen Preis zu offerieren, macht keinen 
Sinn,  wenn  ein  Unternehmen  entweder  eine  Monopolstellung  innehat  oder  seinen 
Marktanteil reduzieren bzw. einen Markt verlassen will. Richtig        Falsch 
Bei der  Preis/Mengen­Strategie  wird  das  Produkt  zu  einem geringen  Preis angeboten, um 
große  Mengen  absetzen  und  dadurch  Kosteneinsparungen  aufgrund  von 
Erfahrungskurveneffekten realisieren zu können.  Richtig        Falsch 
Ein  herausragendes  Produkt  sehr  günstig  anzubieten,  birgt  die  Gefahr  in  sich,  dass  der 
Anbieter  aufgrund  der  entsprechend  hohen  Produktionskosten  Verluste  erwirtschaftet. 
Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 176


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 6: Marktstimulierungsstrategien
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Wenn  ein  hervorragendes  Produkt  zu  einem  hohen  Preis  angeboten  wird,  liegt  eine 
Vorteilsstrategie vor.  Falsch
Die Strategie, ein geringwertiges Produkt zu einem hohen Preis zu offerieren, macht keinen 
Sinn,  wenn  ein  Unternehmen  entweder  eine  Monopolstellung  innehat  oder  seinen 
Marktanteil reduzieren bzw. einen Markt verlassen will.  Falsch
Bei der  Preis/Mengen­Strategie  wird  das  Produkt  zu  einem geringen  Preis angeboten, um 
große  Mengen  absetzen  und  dadurch  Kosteneinsparungen  aufgrund  von 
Erfahrungskurveneffekten realisieren zu können.  Richtig
Ein  herausragendes  Produkt  sehr  günstig  anzubieten,  birgt  die  Gefahr  in  sich,  dass  der 
Anbieter  aufgrund  der  entsprechend  hohen  Produktionskosten  Verluste  erwirtschaftet. 
Richtig
 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 177


Übungsteil

Aufgabe 7: Präferenzstrategie
Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!
Exklusiven, flächendeckenden, Kostenführerschaft, Öffentlichkeitsarbeit, Position, 
Premiummarke, repräsentativen, selektiven, Werbung
Für  eine  erfolgreiche  Präferenzstrategie  ist  es  notwendig,  für  das  Produkt  eine 
...................  aufzubauen,  durch  umfangreiche  ..................  den  Bekanntheits­ 
und  Vertrautheitsgrad  zu  steigern  und  einen  .......................  oder  zumindest 
.....................  Vertrieb  aufzubauen,  um  die  Besonderheit  des  Erzeugnisses  zu 
gewährleisten.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 178


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 7: Präferenzstrategie
Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!
Für  eine  erfolgreiche  Präferenzstrategie  ist  es  notwendig,  für  das  Produkt  eine 
...Premiummarke...  aufzubauen,  durch  umfangreiche  ...Werbung...  den 
Bekanntheits­ und Vertrautheitsgrad zu steigern und einen ...exklusiven... oder 
zumindest  ...selektiven...  Vertrieb  aufzubauen,  um  die  Besonderheit  des 
Erzeugnisses zu gewährleisten.
Nicht  genutzte  Begriffe:  flächendeckenden,  Position,  repräsentativen, 
Marktführerschaft, Promotion

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 179


Übungsteil

Aufgabe 8: Marktsegmentierungskriterien
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Geeignete  Segmentierungskriterien  sollten  die  Kaufentscheidung  beeinflussen  und 
außerdem subjektiv messbar sein.  Richtig        Falsch 
Besonders  geeignet  sind  Marktsegmentierungskriterien,  die  kurzfristigen  Modeströmung 
unterliegen.  Richtig        Falsch 
Das Geschlecht kann immer als Kriterium zur Marktsegmentierung herangezogen werden, 
da sich die Bedürfnisse von Mann und Frau auch immer unterscheiden. 
Richtig        Falsch 
Ansprechbarkeit sowie ausreichende Größe der Segmente sind zentrale Anforderungen an 
Marktsegmentierungskriterien.  Richtig        Falsch 
Marktsegmentierungskriterien  müssen  nicht  unbedingt  einen  Bezug  zur  Marktbearbeitung 
aufweisen.  Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 180


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 8: Marktsegmentierungskriterien
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Geeignete  Segmentierungskriterien  sollten  die  Kaufentscheidung  beeinflussen  und 
außerdem subjektiv messbar sein.  Falsch
Besonders  geeignet  sind  Marktsegmentierungskriterien,  die  kurzfristigen  Modeströmung 
unterliegen.  Falsch
Das Geschlecht kann immer als Kriterium zur Marktsegmentierung herangezogen werden, 
da sich die Bedürfnisse von Mann und Frau auch immer unterscheiden.  Falsch
Ansprechbarkeit sowie ausreichende Größe der Segmente sind zentrale Anforderungen an 
Marktsegmentierungskriterien.  Richtig
Marktsegmentierungskriterien  müssen  nicht  unbedingt  einen  Bezug  zur  Marktbearbeitung 
aufweisen.  Falsch

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 181


Übungsteil

Aufgabe 9: Marktsegmentierung
Ordnen Sie die folgenden Segmentierungskriterien den  entsprechenden Kategorien zu zu!
Alter,  Bedürfnisse,  Beruf,  Einkaufshäufigkeit,  Einkommen,  Familienstand,  Interessen, 
Kaufvolumen, Wohnort 
• Sozioökonomisch: .............................................................................................
• Demographisch: .................................................................................................
• Geographisch: ....................................................................................................
• Psychographisch: ...............................................................................................
• Verhaltensbezogen: ...........................................................................................

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 182


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 9: Marktsegmentierung
Ordnen  Sie  die  folgenden  Segmentierungskriterien  den  entsprechenden 
Kategorien zu !
• Sozioökonomisch: ...Beruf, Einkommen...
• Demographisch: ...Alter, Familienstand...
• Geographisch: ...Wohnort...
• Psychographisch: ...Bedürfnisse, Interessen...
• Verhaltensbezogen: ...Einkaufshäufigkeit, Kaufvolumen...

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 183


Übungsteil

Aufgabe 10: Life­Style­Segmentierung
Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!
Beim  zur  Erfassung  von  Lebensstilen  herangezogenen  AIO­Ansatz  stehen  A  für 
....................., I für ..................... und O für .....................

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 184


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 10: Life­Style­Segmentierung
Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!
Beim  zur  Erfassung  von  Lebensstilen  herangezogenen  AIO­Ansatz  stehen  A  für 
...Activities..., I für ...Interests... und O für ...Opinions...

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 185


Übungsteil

Aufgabe 11: Internationale Marktausweitung
Ordnen  Sie  die  folgenden  Aussagen  den  jeweiligen  Formen  der  internationalen 
Marktbearbeitung zu!
1 Jedes Zielland bekommt ein gesondertes Produkt.
2  Die  Produkte,  die  im  Ausland  abgesetzt  werden,  sind  auf  die  Bedürfnisse  der 
Konsumenten des Heimatmarktes abgestimmt sind.
3 Die  Konsumenten  besitzen  überall  gleiche  Bedürfnisse.  Sie  bekommen  daher  das 
gleiche Produkt geliefert.
4 Die Zielmärkte werden von verschiedenen Auslandsstützpunkten aus bearbeitet.

Formen der internationalen Marktbearbeitung:
• Ethnozentrische  Verbreitung: 
........................................................................................
• Polyzentrische  Verbreitung: 
..........................................................................................
• Regiozentrische  Verbreitung: 
........................................................................................
• Geozentrische  Verbreitung: 
...........................................................................................
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 186
Übungsteil

Lösungen Aufgabe 11: Internationale Marktausweitung
Ordnen  Sie  die  folgenden  Aussagen  den  jeweiligen  Formen  der  internationalen 
Marktbearbeitung zu!
Form der internationalen Marktbearbeitung:
• Ethnozentrische Verbreitung: ... Die Produkte, die im Ausland abgesetzt werden, sind auf 
die Bedürfnisse der Konsumenten des Heimatmarktes abgestimmt sind ....
• Polyzentrische Verbreitung: ... Jedes Zielland bekommt ein gesondertes Produkt ....
• Regiozentrische  Verbreitung:  ...  Die  Zielmärkte  werden  von  verschiedenen 
Auslandsstützpunkten aus bearbeitet ....
• Geozentrische  Verbreitung:  ...  Die  Konsumenten  besitzen  überall  gleiche  Bedürfnisse. 
Sie bekommen daher das gleiche Produkt geliefert ....

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 187


Übungsteil

Aufgabe 12: Timing des Markteintrittszeitpunkts
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Im Zuge der Sprinklerstrategie werden möglichst viele Märkte simultan oder in kurzer Zeit 
erschlossen.  Richtig        Falsch 
Die  Sprinklerstrategie  ermöglicht  es,  die  Markteintrittsrisiken  auf  mehrere  Ländermärkte 
zu verteilen.  Richtig        Falsch 
Die  Sprinklerstrategie  senkt  das  Risiko  von  Fehlinvestitionen. 
Richtig        Falsch 
Im  Rahmen  der  Wasserfallstrategie  tritt  ein  Unternehmen  simultan  in  die  einzelnen 
Auslandsmärkte ein.  Richtig        Falsch 
Die  Wasserfallstrategie  begrenzt  das  Risiko  von  Fehlinvestitionen. 
Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 188


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 12: Timing des Markteintrittszeitpunkts
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Im Zuge der Sprinklerstrategie werden möglichst viele Märkte simultan oder in kurzer Zeit 
erschlossen.  Richtig
Die  Sprinklerstrategie  ermöglicht  es,  die  Markteintrittsrisiken  auf  mehrere  Ländermärkte 
zu verteilen.  Richtig
Die Sprinklerstrategie senkt das Risiko von Fehlinvestitionen.  Falsch
Im  Rahmen  der  Wasserfallstrategie  tritt  ein  Unternehmen  simultan  in  die  einzelnen 
Auslandsmärkte ein.  Falsch
Die Wasserfallstrategie begrenzt das Risiko von Fehlinvestitionen.  Richtig

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 189


Übungsteil

Aufgabe 14: Markteintritt
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Im  Falle  des  indirekten  Exports  beliefert  der  nationale  Hersteller  ausländische 
Wiederkäufer  und/oder  Endverbraucher  unter  Ausschluss  inländischer 
Exportzwischenhändler.  Richtig        Falsch 
Die  Vorteile  des  Franchising  bestehen  darin,  dass  das  Unternehmen  selbst  keine  Filialen 
aufbauen  muss  und  seine  eigene  Marketing­Konzeption  dennoch  einheitlich 
durchsetzen kann.  Richtig        Falsch 
Der  Vorteil  einer  Lizenzvergabe  besteht  darin,  Erfahrungen  auf  einem  fremden  Markt  zu 
sammeln,  ohne  durch  hohe  Investitionen  im  Ausland  Risiken einzugehen. 
Richtig        Falsch 
Als  Gründe  für  den  Verzicht  auf  Direktinvestitionen  auf  ausländischen  Märkten  sind  u.a. 
die  Neutralisierung  von  Währungsschwankungen,  Kosten­  und  Steuervorteile,  die 
Überwindung  von  Importbarrieren  sowie  die  Möglichkeit  der  Erlangung  eines 
inländischen Images zu nennen.  Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 190


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 14: Markteintritt
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Im  Falle  des  indirekten  Exports  beliefert  der  nationale  Hersteller  ausländische 
Wiederkäufer  und/oder  Endverbraucher  unter  Ausschluss  inländischer 
Exportzwischenhändler.          Falsch
Die  Vorteile  des  Franchising  bestehen  darin,  dass  das  Unternehmen  selbst  keine  Filialen 
aufbauen  muss  und  seine  eigene  Marketing­Konzeption  dennoch  einheitlich 
durchsetzen kann.  Richtig
Der  Vorteil  einer  Lizenzvergabe  besteht  darin,  Erfahrungen  auf  einem  fremden  Markt  zu 
sammeln, ohne durch hohe Investitionen im Ausland Risiken einzugehen.  Richtig
Als  Gründe  für  den  Verzicht  auf  Direktinvestitionen  auf  ausländischen  Märkten  sind  u.a. 
die  Neutralisierung  von  Währungsschwankungen,  Kosten­  und  Steuervorteile,  die 
Überwindung  von  Importbarrieren  sowie  die  Möglichkeit  der  Erlangung  eines 
inländischen Images zu nennen.  Falsch

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 191


Übungsteil

Aufgabe 15: Institutionelle Umsetzung der Marktausweitung
Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen!
Beim  ........................  .......................  verkauft  das  Unternehmen  seine  Produkte 
selbst  im  Ausland,  während  beim  ........................  ........................ 
Zwischenhändler,  welche  schon  bestehende  Distributionskanäle  nutzen,  diese 
Aufgabe übernehmen.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 192


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 15: Institutionelle Umsetzung der Marktausweitung
Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen!
Beim  ..  direkten  .....  ..  Export  .......  verkauft  das  Unternehmen  seine  Produkte 
selbst  im  Ausland,  während  beim  ....  indirekten  ...  ...  Export  ...... 
Zwischenhändler,  welche  schon  bestehende  Distributionskanäle  nutzen,  diese 
Aufgabe übernehmen.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 193


Übungsteil

Aufgabe 16: Franchising
Füllen  Sie  die  Lücken  im  Text  mit  den  richtigen  Begriffen!  Entscheiden  Sie 
hierbei jeweils zwischen „Nehmer“ und „Geber“!
Der Franchise­ ................  verkauft dem Franchise­ ................ bestimmte Rechte.
Der Franchise­ ................ erhält Zugriff auf bestehendes Know­how.
Im Gegenzug muss der Franchise­ ................ im Sinne des Franchise­ ................. 
handeln und die erhaltenen Leistungen durch eine Franchise­Gebühr entgelten.
Der  Franchise­  ................  kann  sein  Absatzgebiet  mit  vergleichsweise  geringem 
Aufwand ausdehnen.
Der Franchise­ ................ erhält mitunter auch eine Anschubfinanzierung.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 194


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 16: Franchising
Füllen  Sie  die  Lücken  im  Text  mit  den  richtigen  Begriffen!  Entscheiden  Sie 
hierbei jeweils zwischen „Nehmer“ und „Geber“!
Der  Franchise­  ...  Geber  ...    verkauft  dem  Franchise­  ...  Nehmer  ...  bestimmte 
Rechte.
Der Franchise­ ... Nehmer ... erhält Zugriff auf bestehendes Know­how.
Im  Gegenzug  muss  der  Franchise­  ...  Nehmer  ...  im  Sinne  des  Franchise­  ... 
Gebers  ....  handeln  und  die  erhaltenen  Leistungen  durch  eine  Franchise­
Gebühr entgelten.
Der Franchise­ ... Geber ... kann sein Absatzgebiet mit vergleichsweise geringem 
Aufwand ausdehnen.
Der Franchise­ ... Nehmer ... erhält mitunter auch eine Anschubfinanzierung.

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 195


Übungsteil

Aufgabe 17: Kostenführerschaft
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Im  Falle  der  Kostenführerschaft  fragt  der  Kunde  das  Produkt  aufgrund  seines  günstigen 
Preises und nicht wegen der hohen Qualität nach.  Richtig        Falsch 
Kostenführer  ziehen  in  erster  Linie  Kunden  an,  die  generell  billig  einkaufen  wollen. 
Dauerhaft  lassen  sich  solche  Käufer  nur  schwerlich  binden. 
Richtig        Falsch 
Die Kunden werden durch den niedrigen Preis stärker an das Produkt gebunden. 
Richtig        Falsch 
Im  Falle  der  Kostenführerschaft  erlauben  die  niedrigen  Kosten  einen  entsprechend 
niedrigen Produktpreis. Dadurch lassen sich relativ schnell viele Erzeugnisse absetzen 
und große Marktanteile gewinnen.  Richtig        Falsch 
Der niedrige Preis im Rahmen einer Kostenführerschaft schreckt potentielle Wettbewerber 
ab. Er wirkt somit als Markteintrittsbarriere.  Richtig        Falsch 
Bei einem niedrigen Preis kann der Hersteller gänzlich auf Qualität verzichten. 
Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 196


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 17: Kostenführerschaft
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Im  Falle  der  Kostenführerschaft  fragt  der  Kunde  das  Produkt  aufgrund  seines  günstigen 
Preises und nicht wegen der hohen Qualität nach.  Richtig
Kostenführer  ziehen  in  erster  Linie  Kunden  an,  die  generell  billig  einkaufen  wollen. 
Dauerhaft lassen sich solche Käufer nur schwerlich binden.  Richtig
Die Kunden werden durch den niedrigen Preis stärker an das Produkt gebunden. 
Falsch
Im  Falle  der  Kostenführerschaft  erlauben  die  niedrigen  Kosten  einen  entsprechend 
niedrigen Produktpreis. Dadurch lassen sich relativ schnell viele Erzeugnisse absetzen 
und große Marktanteile gewinnen.  Richtig
Der niedrige Preis im Rahmen einer Kostenführerschaft schreckt potentielle Wettbewerber 
ab. Er wirkt somit als Markteintrittsbarriere.  Richtig
Bei einem niedrigen Preis kann der Hersteller gänzlich auf Qualität verzichten. Falsch

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 197


Übungsteil

Aufgabe 18: Qualitätsführerschaft
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Ein  Unternehmen  ist  nur  dann  Qualitätsführer,  wenn  der  Grundnutzen  eines  angebotenen 
Produktes  den  Erzeugnissen  der  Mitbewerber  überlegen  ist. 
Richtig        Falsch 
Ein  Vorteil  der  Qualitätsführerschaft  besteht  darin,  dass  der  hohe  Preis  potentielle 
Konkurrenten vom Markteintritt abhält.  Richtig        Falsch 
Ein  möglicher  Nachteil  der  Qualitätsführerschaft  liegt  in  der  Nichtansprache 
preisbewusster Zielgruppen.  Richtig        
Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 198


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 18: Qualitätsführerschaft
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Ein  Unternehmen  ist  nur  dann  Qualitätsführer,  wenn  der  Grundnutzen  eines  angebotenen 
Produktes den Erzeugnissen der Mitbewerber überlegen ist.  Falsch
Ein  Vorteil  der  Qualitätsführerschaft  besteht  darin,  dass  der  hohe  Preis  potentielle 
Konkurrenten vom Markteintritt abhält.  Falsch
Ein  möglicher  Nachteil  der  Qualitätsführerschaft  liegt  in  der  Nichtansprache 
preisbewusster  Zielgruppen. 
Richtig

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 199


Übungsteil

Aufgabe 19: Fokussierungsstrategie
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Fokussierung  und  Qualitätsführerschaft  schließen  sich  gegenseitig  aus. 
Richtig        Falsch 
Fokussierung  und  Kostenführerschaft  schließen  sich  gegenseitig  aus. 
Richtig        Falsch 
Bearbeitet  ein  Unternehmen  nur  einen  Teilmarkt  als  Kosten­  und  Qualitätsführer,  spricht 
man von einer Fokussierungsstrategie.  Richtig        Falsch 
Der  Nachteil  der  Fokussierungsstrategie  liegt  darin,  dass  eine  Marktnische  schnell 
„wegbrechen“  kann,  was  für  ein  nicht  diversifiziertes  Unternehmen  unter  Umständen 
den Ruin bedeutet.  Richtig        Falsch 
Fokussierung  bedeutet,  sich  auf  den  Gesamtmarkt  zu  konzentrieren. 
Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 200


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 19: Fokussierungsstrategie
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Fokussierung und Qualitätsführerschaft schließen sich gegenseitig aus.  Falsch
Fokussierung und Kostenführerschaft schließen sich gegenseitig aus.  Falsch
Bearbeitet  ein  Unternehmen  nur  einen  Teilmarkt  als  Kosten­  und  Qualitätsführer,  spricht 
man von einer Fokussierungsstrategie.  Falsch
Der  Nachteil  der  Fokussierungsstrategie  liegt  darin,  dass  eine  Marktnische  schnell 
„wegbrechen“  kann,  was  für  ein  nicht  diversifiziertes  Unternehmen  unter  Umständen 
den Ruin bedeutet.  Richtig
Fokussierung bedeutet, sich auf den Gesamtmarkt zu konzentrieren.  Falsch

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 201


Übungsteil

Aufgabe 20: Ausgestaltung von Kooperationen
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Strategische Partnerschaften können nur zwischen Unternehmen derselben Wirtschaftsstufe 
eingegangen werden.  Richtig        Falsch 
Auch  Lieferanten  können  mit  ihren  Abnehmern  strategische  Partnerschaften eingehen. 
Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 202


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 20: Ausgestaltung von Kooperationen
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Strategische Partnerschaften können nur zwischen Unternehmen derselben Wirtschaftsstufe 
eingegangen werden.  Falsch
Auch  Lieferanten  können  mit  ihren  Abnehmern  strategische  Partnerschaften eingehen. 
Richtig

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 203


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Aufgabe 21: Ziele von horizontalen Kooperationen
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Mit horizontalen Kooperationen werden folgende Ziele verfolgt:
• Behaupten gegenüber Wettbewerbern  Richtig        Falsch 
• Teilnahme am regionalen Wettbewerb  Richtig        Falsch 
• Erwerb von Know­How und finanziellen Ressourcen  Richtig        Falsch 
• Fokussierung auf Marktsegmente  Richtig        Falsch 
• Nutzung von Synergieeffekten (Economies of Scope)  Richtig        Falsch 
• Nutzung von Erfahrungskurveneffekten (Economies of Scale)  Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 204


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 21: Ziele von horizontalen Kooperationen
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Mit horizontalen Kooperationen werden folgende Ziele verfolgt:
• Behaupten gegenüber Wettbewerbern  Richtig
• Teilnahme am regionalen Wettbewerb  Falsch
• Erwerb von Know­How und finanziellen Ressourcen  Richtig
• Fokussierung auf Marktsegmente  Falsch
• Nutzung von Synergieeffekten (Economies of Scope)  Richtig
• Nutzung von Erfahrungskurveneffekten (Economies of Scale)  Richtig

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 205


Übungsteil

Aufgabe 22: ECR
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
ECR steht für Efficient Cost Reduction.  Richtig        Falsch 
ECR basiert auf dem Grundsatz: „Konfrontation statt Kooperation“.  Richtig        Falsch 
Folgende Basismodule gehören zu ECR:
• Efficient Replenishment  Richtig        Falsch 
• Efficient Association  Richtig        Falsch 
• Efficient Product Placement  Richtig        Falsch 
• Efficient Promotion  Richtig        Falsch 
 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 206


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 22: ECR
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
ECR steht für Efficient Cost Reduction.  Falsch
ECR basiert auf dem Grundsatz: „Konfrontation statt Kooperation“.  Falsch
Folgende Basismodule gehören zu ECR:
• Efficient Replenishment  Richtig
• Efficient Association  Falsch
• Efficient Product Placement  Falsch
• Efficient Promotion  Richtig

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 207


Übungsteil

Aufgabe 23: Gap­Analyse
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Die  Gap­Analyse  basiert  methodisch  auf  der  Delphi­Methode. 
Richtig        Falsch 
Die  gewünschte  Entwicklung,  welche  die  Zielvorstellungen  hinsichtlich  eines 
Beurteilungskriteriums  (etwa  Gewinn  oder  Umsatz)  zum  Ausdruck  bringt,  bezeichnet 
man als Sollgröße. Richtig        Falsch 
Eine  Ziellücke  kann  zwischen  der  erwarteten  Entwicklung  und  der  Entwicklung  in  der 
Vergangenheit auftreten. Richtig        Falsch 
Um eine Ziellücke zu schließen, reicht es im Regelfall aus, lediglich Veränderungen beim 
Marketing­Mix vorzunehmen.  Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 208


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 23: Gap­Analyse
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Die Gap­Analyse basiert methodisch auf der Delphi­Methode.  Falsch
Die  gewünschte  Entwicklung,  welche  die  Zielvorstellungen  hinsichtlich  eines 
Beurteilungskriteriums  (etwa  Gewinn  oder  Umsatz)  zum  Ausdruck  bringt,  bezeichnet 
man als Sollgröße. Richtig
Eine  Ziellücke  kann  zwischen  der  erwarteten  Entwicklung  und  der  Entwicklung  in  der 
Vergangenheit auftreten. Falsch
Um eine Ziellücke zu schließen, reicht es im Regelfall aus, lediglich Veränderungen beim 
Marketing­Mix vorzunehmen.  Falsch

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 209


Übungsteil

Aufgabe 24: Lebenszykluskonzept
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Die Lebenszykluskurve weist in ihrer idealtypischen Darstellung einen S­förmigen Verlauf 
auf.  Richtig        Falsch 
In  der  Realität durchläuft  jedes  Produkt sämtliche  Phasen  des  Produktlebenszyklus.
Richtig        Falsch 
Das  Lebenszyklusmodell  basiert  auf  der  Annahme,  dass  es  zu  jeder  Phase  eine  optimale 
Marketingstrategie gibt.  Richtig        Falsch 
In  der  Wachstumsphase  ist  es  besonders  wichtig,  das  Produkt  bekannt  zu  machen  und 
Distributionskanäle aufzubauen.  Richtig        Falsch 
In  der  Reifungsphase  sinkt  i.d.R.  das  Preisniveau  infolge  der  gesteigerten 
Wettbewerbsintensität. Richtig        Falsch 
Produkte sollten bereits während der Reifephase ihres Lebenszyklus eliminiert werden, um 
Verluste  in  der  nachfolgenden  Degenerationsphase  zu  vermeiden. 
Richtig        Falsch 
Aufgrund von Verbundeffekten kann es geboten sein, ein verlustbringendes Produkt dann 
im  Programm  zu  behalten,  wenn  die  Verbraucher  es  gemeinsam  mit  einem 
gewinnbringenden erwerben.  Richtig        Falsch 
Der  Eintritt  des  Eliminationszeitpunktes  kann  durch  ein  sog.  Relaunch  hinausgezögert 
werden. Richtig        Falsch 
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 210
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Lösungen Aufgabe 24: Lebenszykluskonzept
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Die Lebenszykluskurve weist in ihrer idealtypischen Darstellung einen S­förmigen Verlauf 
auf.  Richtig
In  der  Realität durchläuft  jedes  Produkt sämtliche  Phasen  des  Produktlebenszyklus.
Falsch
Das  Lebenszyklusmodell  basiert  auf  der  Annahme,  dass  es  zu  jeder  Phase  eine  optimale 
Marketingstrategie gibt.  Richtig
In  der  Wachstumsphase  ist  es  besonders  wichtig,  das  Produkt  bekannt  zu  machen  und 
Distributionskanäle aufzubauen.  Falsch
In  der  Reifungsphase  sinkt  i.d.R.  das  Preisniveau  infolge  der  gesteigerten 
Wettbewerbsintensität. Richtig
Produkte sollten bereits während der Reifephase ihres Lebenszyklus eliminiert werden, um 
Verluste in der nachfolgenden Degenerationsphase zu vermeiden.  Falsch
Aufgrund von Verbundeffekten kann es geboten sein, ein verlustbringendes Produkt dann 
im  Programm  zu  behalten,  wenn  die  Verbraucher  es  gemeinsam  mit  einem 
gewinnbringenden erwerben.  Richtig
Der  Eintritt  des  Eliminationszeitpunktes  kann  durch  ein  sog.  Relaunch  hinausgezögert 
werden. Richtig
 
 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 211
Übungsteil

Aufgabe 25: Lebenszyklus einer Strategischen Geschäftseinheit
In  welcher  Reihenfolge  durchläuft  eine  Strategische  Geschäftseinheit  idealer  Weise  die 
einzelnen Phasen ihres Lebenszyklus? Ordnen Sie richtig zu!
Armer Hund, Fragezeichen, Milchkuh, Star
1. Phase: ........................................
2. Phase: ........................................
3. Phase: ........................................
4. Phase: ........................................

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 212


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Lösungen Aufgabe 25: Lebenszyklus einer Strategischen Geschäftseinheit
In  welcher  Reihenfolge  durchläuft  eine  Strategische  Geschäftseinheit  idealerweise  die 
einzelnen Phasen ihres Lebenszyklus? Ordnen Sie richtig zu!
1. Phase: .....Fragezeichen.........
2. Phase: ......Star........
3. Phase: .....Milchkuh..........
4. Phase: ......Armer Hund............

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 213


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Aufgabe 26: Portfolio­Analyse nach Boston Consulting Group
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
„Cash Cows“ haben einen geringen Marktanteil, der Markt wächst jedoch sehr stark. Einer 
solche SGE sollte ausgebaut werden, um sich der Position des Marktführers anzunähern 
und am Marktwachstum zu partizipieren.  Richtig        Falsch 
Es  kann  unter  Umständen  aus  Prestigegründen  kurzfristig  sinnvoll  sein,  „Arme  Hunde“ 
weiterhin zu produzieren. Richtig        Falsch 
Es  kann  durchaus  sinnvoll  sein,  einen  „Armen  Hund“  weiterhin  zu  produzieren,  nämlich 
dann,  wenn  der  Nachfrager  sie  im  Verbund  mit  anderen,  gewinnträchtigen  Produkten 
kauft.  Mit  Hilfe  des  Kalkulatorischen  Ausgleichs  kann  der  „Arme  Hund“  so 
subventioniert werden.  Richtig        Falsch 
Der Ausbau der Position von „Cash Cows“ erfordert umfangreiche Geldmittel. 
Richtig        Falsch 
„Stars“  entwickeln  sich  innerhalb  eines  idealtypischen  Produktlebenszyklus  zu 
„Milchkühen“.  Richtig        Falsch 
Eine  Strategische  Geschäftseinheit  durchläuft,  ähnlich  wie  ein  Produkt  oder  eine 
Dienstleistung, einen ganz bestimmten Lebenszyklus, der vom „Armen Hund“ über die 
„Milchkuh“  und  das  „Fragezeichen“  bis  zum  „Star"  verläuft. 
Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 214


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 26: Portfolio­Analyse nach Boston Consulting Group
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
„Cash Cows“ haben einen geringen Marktanteil, der Markt wächst jedoch sehr stark. Einer 
solche SGE sollte ausgebaut werden, um sich der Position des Marktführers anzunähern 
und am Marktwachstum zu partizipieren.  Falsch
Es  kann  unter  Umständen  aus  Prestigegründen  kurzfristig  sinnvoll  sein,  „Arme  Hunde“ 
weiterhin zu produzieren.  Richtig
Es  kann  durchaus  sinnvoll  sein,  einen  „Armen  Hund“  weiterhin  zu  produzieren,  nämlich 
dann,  wenn  der  Nachfrager  sie  im  Verbund  mit  anderen,  gewinnträchtigen  Produkten 
kauft.  Mit  Hilfe  des  Kalkulatorischen  Ausgleichs  kann  der  „Arme  Hund“  so 
subventioniert werden.  Richtig
Der Ausbau der Position von „Cash Cows“ erfordert umfangreiche Geldmittel.  Falsch
„Stars“  entwickeln  sich  innerhalb  eines  idealtypischen  Produktlebenszyklus  zu 
"Milchkühen". Richtig
Eine  Strategische  Geschäftseinheit  durchläuft,  ähnlich  wie  ein  Produkt  oder  eine 
Dienstleistung, einen ganz bestimmten Lebenszyklus, der vom „Armen Hund“ über die 
„Milchkuh“ und das „Fragezeichen“ bis zum „Star“ verläuft.  Falsch

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 215


Übungsteil

Aufgabe 27: Erfahrungskurveneffekt
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Mit  Erfahrungskurveneffekt  bezeichnet  man  den  empirisch  belegten  Zusammenhang 
zwischen  der  Erfahrung,  die  anhand  des  kumulierten  Absatzes  eines  Produkts 
operationalisiert  wird,  und  dem  Verlauf  der  Gesamtkosten.
Richtig        Falsch 
Das  Phänomen  der  sprungfixen  Kosten  besagt,  dass  bei  steigender  Produktionsmenge  die 
pro Stück anfallenden Fixkosten sinken.  Richtig        Falsch 
Beim  Erfahrungskurveneffekt  handelt  es  sich  nicht  um  eine  Gesetzmäßigkeit,  sondern 
lediglich um eine Stückkostensenkungspotential.  Richtig        Falsch 
Dass Marktwachstum eine Schlüsselgröße für den Unternehmenserfolg darstellt, lässt sich 
theoretisch mit dem Erfahrungskurveneffekt erklären. Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 216


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 27: Erfahrungskurveneffekt
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Mit  Erfahrungskurveneffekt  bezeichnet  man  den  empirisch  belegten  Zusammenhang 
zwischen  der  Erfahrung,  die  anhand  des  kumulierten  Absatzes  eines  Produkts 
operationalisiert wird, und dem Verlauf der Gesamtkosten. Falsch
Das  Phänomen  der  sprungfixen  Kosten  besagt,  dass  bei  steigender  Produktionsmenge  die 
pro Stück anfallenden Fixkosten sinken.  Falsch
Beim  Erfahrungskurveneffekt  handelt  es  sich  nicht  um  eine  Gesetzmäßigkeit,  sondern 
lediglich um eine Stückkostensenkungspotential.  Richtig
Dass Marktwachstum eine Schlüsselgröße für den Unternehmenserfolg darstellt, lässt sich 
theoretisch mit dem Erfahrungskurveneffekt erklären. Falsch

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 217


Übungsteil

Aufgabe 28: McKinsey­Matrix
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Die  McKinsey­Matrix  ist  in  sechs  Felder  eingeteilt,  für  die  ­  ähnlich  der  BCG­Matrix  ­ 
Normstrategien existieren. Richtig        Falsch 
Bei der  McKinsey­Matrix erfolgt  die  Klassifizierung  der  Strategischen  Geschäftseinheiten 
anhand  der  Dimensionen  „Relative  Wettbewerbsstärke“  und  „Marktattraktivität“.
Richtig        Falsch 
Im  Vergleich  zur  BCG­Matrix  zeichnet  sich  die  McKinsey­Matrix  durch  einen  höheren 
Differenzierungsgrad  aus,  was  einer  komplexen  Realität eher  gerecht wird. 
Richtig        Falsch 
Wesentliche Nachteile der BCG­Matrix sind die aufwendige Ermittlung einer Vielzahl von 
Informationen  sowie  die  schwere  Operationalisierbarkeit  einiger  Faktoren. 
Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 218


Übungsteil

Lösungen Aufgabe28: McKinsey­Matrix
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Die  McKinsey­Matrix  ist  in  sechs  Felder  eingeteilt,  für  die  ­  ähnlich  der  BCG­Matrix  ­ 
Normstrategien existieren. Falsch
Bei der  McKinsey­Matrix erfolgt  die  Klassifizierung  der  Strategischen  Geschäftseinheiten 
anhand  der  Dimensionen  „Relative  Wettbewerbsstärke“  und  „Marktattraktivität“.
Richtig
Im  Vergleich  zur  BCG­Matrix  zeichnet  sich  die  McKinsey­Matrix  durch  einen  höheren 
Differenzierungsgrad aus, was einer komplexen Realität eher gerecht wird.  Richtig
Wesentliche Nachteile der BCG­Matrix sind die aufwendige Ermittlung einer Vielzahl von 
Informationen sowie die schwere Operationalisierbarkeit einiger Faktoren. Richtig

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 219


Übungsteil

Aufgabe 29: ABC­Analyse
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Die ABC­Analyse dient ganz allgemein dazu, eine Menge von Objekten hinsichtlich ihrer 
Bedeutung zu strukturieren und zu klassifizieren.  Richtig        Falsch 
Bei der ABC­Analyse werden A­Objekte als  sehr wichtig, B­Objekte  als weniger wichtig 
und C­Objekte als eher unwichtig beurteilt.  Richtig        Falsch 
Als  Konsequenz  aus  den  Ergebnissen  der  ABC­Analyse  lässt  sich  ableiten,  dass  die 
Ressourcen und Aktivitäten zukünftig noch stärker auf die A­Produkte konzentriert und 
die  C­Produkte  erheblich  zurückgeschraubt  bzw.  eliminiert  werden  müssen.
Richtig        Falsch 
C­Produkte  können  dazu  beitragen,  A­Produkte  abzusetzen  (sog.  Verbundeffekte).  In 
solchen Fällen wäre es fatal, die C­Produkte aus dem Sortiment zu streichen.
Richtig        Falsch 
Eine  ausschließliche  Konzentration  auf  A­Produkte  senkt  die  Unternehmensrisiken.
Richtig        Falsch 
Die  ABC­Analyse  berücksichtigt,  wie  sich  einzelne  Programm­  bzw.  Sortimentsteile  in 
Zukunft entwickeln werden. Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 220


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 29: ABC­Analyse
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Die ABC­Analyse dient ganz allgemein dazu, eine Menge von Objekten hinsichtlich ihrer 
Bedeutung zu strukturieren und zu klassifizieren.  Richtig
Bei der ABC­Analyse werden A­Objekte als  sehr wichtig, B­Objekte  als weniger wichtig 
und C­Objekte als eher unwichtig beurteilt.  Richtig
Als  Konsequenz  aus  den  Ergebnissen  der  ABC­Analyse  lässt  sich  ableiten,  dass  die 
Ressourcen und Aktivitäten zukünftig noch stärker auf die A­Produkte konzentriert und 
die C­Produkte erheblich zurückgeschraubt bzw. eliminiert werden müssen.Richtig
C­Produkte  können  dazu  beitragen,  A­Produkte  abzusetzen  (sog.  Verbundeffekte).  In 
solchen Fällen wäre es fatal, die C­Produkte aus dem Sortiment zu streichen.
Richtig
Eine  ausschließliche  Konzentration  auf  A­Produkte  senkt  die  Unternehmensrisiken.
Falsch
Die  ABC­Analyse  berücksichtigt,  wie  sich  einzelne  Programm­  bzw.  Sortimentsteile  in 
Zukunft entwickeln werden. Falsch

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 221


Übungsteil

Aufgabe 30: Break­Even­Analyse
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Die Break­Even­Analyse dient dazu, jene Absatzmenge zu ermitteln, bei der ein Anbieter 
seinen Gewinn maximiert.  Richtig        Falsch 
Um  den  Break­Even­Point  zu  berechnen,  dividiert  man  die  variablen  Kosten  durch  den 
Deckungsbeitrag. Richtig        Falsch 
Beim  Sicherheitsgrad  handelt  es  um  eine  umsatzbezogene  Kennziffer,  die  zum  Ausdruck 
bringt,  um  wie  viel  Prozent  der  Umsatz  bzw.  Absatz  steigen  muss,  bis  die 
Gewinnschwelle erreicht wird.  Richtig        Falsch 
Die  Break­Even­Analyse  stellt  eine  starke  Vereinfachung  der  Realität dar, da  Kosten und 
Erlöse  in  Abhängigkeit  von  nur  einer  einzigen  Einflussgröße,  nämlich  der 
Ausbringungsmenge, gesehen werden.  Richtig        Falsch 

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 222


Übungsteil

Lösungen Aufgabe 30: Break­Even­Analyse
Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!
Die Break­Even­Analyse dient dazu, jene Absatzmenge zu ermitteln, bei der ein Anbieter 
seinen Gewinn maximiert.  Falsch
Um  den  Break­Even­Point  zu  berechnen,  dividiert  man  die  variablen  Kosten  durch  den 
Deckungsbeitrag. Falsch
Beim  Sicherheitsgrad  handelt  es  um  eine  umsatzbezogene  Kennziffer,  die  zum  Ausdruck 
bringt,  um  wie  viel  Prozent  der  Umsatz  bzw.  Absatz  steigen  muss,  bis  die 
Gewinnschwelle erreicht wird.  Richtig
Die  Break­Even­Analyse  stellt  eine  starke  Vereinfachung  der  Realität dar, da  Kosten und 
Erlöse  in  Abhängigkeit  von  nur  einer  einzigen  Einflussgröße,  nämlich  der 
Ausbringungsmenge, gesehen werden.  Richtig

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 223


1. Begriff, Ausprägungen und Aufgaben

Der gewerbliche Rechtsschutz im Überblick (Quelle: Enders/Hetger 2003)

 Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 224