Teoria Do ERP

Gesto Empresarial com
ERP
Ernesto Haberkorn
Gesto Empresarial com ERP
Autor Ernesto Mrio Haberkorn Capa Cesar Duarte da Silva Reviso Jos Cassio dos Santos Junior
Colaborao Adilson C. Mello Adriano Antonio Postal Andr Luiz Souza Gentil Armando Tadeu Buchina Eduardo Alexandre Nistal Georges Kontogiorgos Heraldo Conrado Hebling Luis Akira Tamura Marcos Pitanga Paladino Wagner Xavier
Dados de Catalogao na Publicao Haberkorn, Ernesto Gesto Empresarial com ERP So Paulo: 2003. ISBN: 85-903951-1-1
Outras Obras do Autor

Introduo Anlise de Sistemas - 1969 O Computador e Processamento de Dados - 1975 O Computador na Administrao de Empresas - 1985 Clipper - Modelos de Programas - 1990 Delphi 3.0 - Desenvolvendo Aplicaes Comerciais - 1998 Teoria do ERP - 1999 Contabilidade Inside ERP - 2000 Genoma Empresarial - 2001 MICROSIGA Software SA
Av. Braz Leme, 1631 So Paulo - SP CEP 02511-000
Sumrio
Captulo 1 9
A Tecnologia da Informao e a Gesto Empresarial ............ 9
Sumrio do Captulo ............................................................. 9 Objetivos do aprendizado ..................................................... 9 Palavras-chave ...................................................................... 10 Globalizao e Tecnologia da Informao .............................. 12
Captulo 2
13
A Internet e a Evoluo do ERP ....................... 13

Sumrio do Captulo ............................................................. 13 Objetivos do aprendizado ..................................................... 13 Palavras-chave ...................................................................... 14 Evoluo do ERP .................................................................... 14 Como a Internet se Integra s Solues de ERP ...................... 25 CRM Customer Relationship Management .......................... 26 Call Center ............................................................................ 27 e-commerce e Supply Chain Management (SCM) .................... 28
Captulo 3
35
.uncionalidades do ERP ................................ 35

Sumrio do Captulo ............................................................. 35 Objetivos do aprendizado ..................................................... 35 Palavras-chave ...................................................................... 35 .uncionalidades Bsicas de um Sistema de ERP .................... 36 Contabilidade ........................................................................ 37 Custos .................................................................................. 39 Compras ............................................................................... 42 PCP (Planejamento e Controle da Produo) .......................... 45 .aturamento ......................................................................... 46 Livros .iscais ........................................................................ 47 .inanceiro ............................................................................. 48 .olha de Pagamento .............................................................. 49 Ativo .ixo .............................................................................. 50 ERP Vertical ........................................................................... 50 Automao Comercial ........................................................... 50
Sumrio
III
Sistemas de Apoio Logstico .................................................. 51 Gerenciamento de Projetos ................................................... 52 Gesto da Qualidade ............................................................. 52 Gesto Educacional ............................................................... 54 Manuteno de Ativos ........................................................... 55 Exportao ............................................................................ 56 Importao ............................................................................ 56 Gesto Hospitalar .................................................................. 57 Medicina e Segurana do Trabalho ........................................ 57 Plano de Sade ...................................................................... 58 Controle de Direitos Autorais ................................................ 58 Gesto de Concessionrias .................................................... 59
Captulo 5
60
BI - Business Intelligence............................... 60
Sumrio do Captulo ............................................................. 60 Objetivos do aprendizado ..................................................... 60 Palavras-chave ...................................................................... 60 Data Warehouse .................................................................... 61 Jornal da Empresa ................................................................. 66
Captulo 6
69
Histrico e Evoluo da Tecnologia .................. 69

Sumrio do Captulo ............................................................. 69 Objetivos do aprendizado ..................................................... 69 Palavras-chave ...................................................................... 70 Banco de Dados .................................................................... 71 Microinformtica ................................................................... 75 Windows ............................................................................... 77 Redes .................................................................................... 77 Orientao a Objetos ............................................................. 80 Segurana e Internet ............................................................. 82 Web Services ......................................................................... 85
Captulo 7
91
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ............. 91

Sumrio do Captulo ............................................................. 91 Objetivos do aprendizado ..................................................... 92 Palavras-chave ...................................................................... 93 Gerenciamento de Projetos e a abordagem do PMBOK 2000-Project
IV
Management Body of Knowledge ........................................... 94 Objetivo ................................................................................ 94 PMI Project Management Institute ...................................... 94 Introduo ao PMBOK ............................................................ 95 Exemplo de documentos de projeto ...................................... 97 Recorte da proposta do projeto ............................................ 99 Exemplo do resumo de alocao por recurso e referncia para fluxo de caixa mensal ..................................................................... 102 Exemplo de cronograma ........................................................ 103 Documento de Validao de Consultoria Prestada ................. 104 Gesto da Integrao do Projeto ............................................ 105 Gesto do Escopo do Projeto ................................................. 107 Gesto do Tempo .................................................................. 109 Gesto do Custo .................................................................... 112 Gesto da Qualidade ............................................................. 114 Gesto dos Recursos Humanos ............................................. 116 Gesto das Comunicaes ..................................................... 119 Gesto dos Riscos ................................................................. 121 Gesto das Aquisies/Contratos .......................................... 124 Metodologia de Implantao .................................................. 127 Mdulo .inanceiro (Contas a Pagar e a Receber) .................... 132 Mdulo Estoque/Custos ........................................................ 132
Captulo 8
136
UML (Unified Modeling Language) .................. 136 MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) ..... 136
Sumrio do Captulo ............................................................. 136 Objetivos do aprendizado ..................................................... 137 Palavras-chave ...................................................................... 137 Modelagem de Sistemas Utilizando UML ................................ 138 Diagramas ............................................................................. 139 Diagrama de Caso de Uso ...................................................... 139 Diagrama de Classes ............................................................. 142 Associao ............................................................................ 142 Agregao ............................................................................. 143 Generalizao/Especificao ................................................. 143 Dependncia ......................................................................... 143 Diagrama de Interao .......................................................... 146 Diagrama de Seqncia ......................................................... 146 Diagrama de Seqncia da Gerao de Pedido de Vendas ...... 148 Diagrama de Seqncia da Gerao de Solicitao de Compras de Materiais ............................................................................... 149 Diagrama de Seqncia da Gerao de Solicitao de Compras de
Sumrio
Materiais de Consumo ........................................................... 150 Diagrama de Seqncia da Gerao da Cotao de Compras de Materiais ............................................................................... 151 Diagrama de Colaborao ...................................................... 152 Diagrama de Colaborao da .ormao de Preo de Venda dos Produtos ............................................................................... 153 Diagrama de Estados ............................................................. 155 Diagrama de Estado para a Classe Nota .iscal de Sada .......... 156 Diagrama de Atividade .......................................................... 157 Diagrama de Atividade para os Objetos da Classe Solicitao de Compras ............................................................................... 157 Diagramas de Implementao ............................................... 159 Diagrama de Componentes ................................................... 159 Diagrama de Implantao ...................................................... 161 Modelagem de Dados Utilizando o MER (Modelo de EntidadeRelacionamento) ................................................................... 162
Captulo 9
172
PDI - Plano Diretor de Informtica .................. 172

Sumrio do Captulo ............................................................. 172 Objetivos do aprendizado ..................................................... 172 Palavras-chave ...................................................................... 173 1 .ase - Levantamento ......................................................... 173 1.1 Situao Atual da Empresa ............................................... 173 1.2 Volume de Dados ............................................................ 174 1.3 .luxo de Dados ................................................................ 174 Compras ............................................................................... 174 .aturamento ......................................................................... 176 Estoque ................................................................................. 180 Custo .................................................................................... 181 Planejamento e Controle da Produo ................................... 183 .inanceiro ............................................................................. 185 Contabilidade ........................................................................ 188 Livros .iscais ........................................................................ 189 Ativo .ixo .............................................................................. 190 .olha de Pagamento .............................................................. 191 2 .ase Avaliao de Necessidades de Customizao ........ 192 3 .ase Avaliao dos Recursos .sicos ............................. 193 4 .ase - Elaborao de Plano e Cronograma Macro ............... 194
Captulo 10
VI Gesto Empresarial com ERP
196
Anlise de Softwares de Gesto - ERP ............. 196
Sumrio do Captulo ............................................................. 196 Objetivos do aprendizado ..................................................... 196 Palavras-chave ...................................................................... 196 Rotinas Genricas ................................................................. 197 Grficos ................................................................................ 201 .inanceiro ............................................................................. 201 Contabilidade ........................................................................ 205 Estoque/Custo ...................................................................... 207 PCP Planejamento e Controle da Produo ......................... 210 Carga de Mquina .................................................................. 211 Compras ............................................................................... 212 .aturamento ......................................................................... 213 .iscal ..................................................................................... 215 Ativo .ixo .............................................................................. 216 .olha de Pagamento e Recursos Humanos ............................ 216 Ponto Eletrnico .................................................................... 218 Lojas e Comrcio Varejista .................................................... 218
Captulo 14
220
Gesto Contbil e de Custos ......................... 220

Objetivos do aprendizado ..................................................... 220 Palavras-chave ...................................................................... 221 Contabilidade e Custos ......................................................... 222 Plano de Contas .................................................................... 222 Custos .................................................................................. 225 Custo Standard ..................................................................... 239 Custo Real On-Line ................................................................ 246 Movimentaes e Lanamentos Contbeis ............................. 247 Custo Mensal ........................................................................ 251 Regime de Caixa .................................................................... 252 Custo Standard Puro ............................................................. 253 Custo Standard ..................................................................... 254 ndices Econmicos e .inanceiros ......................................... 259
Captulo 15
261
Gesto de Materiais ................................... 261

Sumrio do Captulo ............................................................. 261 Objetivos do aprendizado ..................................................... 262 Palavras-chave ...................................................................... 262 Lote Econmico ..................................................................... 263 Ponto de Pedido .................................................................... 270 Consumo Mdio .................................................................... 273
Sumrio
VII
MRP I Material Requirement Planning ................................. 277 Carga Mquina MRP IIManufactoring Resources Planning ...... 282 Rastreabilidade ..................................................................... 287
Captulo 16
289
Gesto Administrativa ................................. 289

Sumrio do Captulo ............................................................. 289 Objetivos do aprendizado ..................................................... 289 Palavras-chave ...................................................................... 290 Vencimentos ......................................................................... 292 Ttulos Provisrios ................................................................ 292 Compensaes ...................................................................... 293 Operaes Bancrias ............................................................. 294 Aplicaes e Emprstimos ..................................................... 295 Moedas e as Desvalorizaes Cambiais .................................. 295 Variao Monetria, Correo Integral e .ASB: ....................... 296 Anlise de Crdito e Controle de Inadimplncia .................... 303 Oramentos e a Contabilidade .inanceira ........................... 304 Ativo .ixo .............................................................................. 305 Vida til do bem ................................................................... 306 Reavaliao ........................................................................... 307 Baixas .................................................................................... 307 Ampliaes e Reformas ......................................................... 308 RH Recursos Humanos .................................................... 309
Captulo 17
313
.luxo Sistmico ......................................... 313

Sumrio do Captulo ............................................................. 313 Objetivos do aprendizado ..................................................... 313 Palavras-chave ...................................................................... 313 Lanamentos Automticos .................................................... 314 Supply Chain Management .................................................... 316 Custos .................................................................................. 318
VIII
Captulo 1
A Tecnologia da Informao e a Gesto Empresarial Sumrio do Captulo
1.1 Introduo: - Definio de objetivos empresariais; - Componentes bsicos no ciclo produtivo das empresas; - .atores indispensveis para o sucesso das empresas; 1.2 Efeitos da Globalizao: - O surgimento da concorrncia sem fronteiras; - Elementos bsicos que regem a composio de custos em um mercado globalizado; 1.3 Sistemas de gesto empresarial: - Por que usar sistemas de gesto empresarial?; - O uso da tecnologia da informao na tomada de decises.
Objetivos do aprendizado
1. 2. 3. .ornecer elementos bsicos que compem um sistema de gesto empresarial; Mostrar a necessidade do uso de sistemas de gesto empresarial; Oferecer elementos para a compreenso da necessidade do uso de sistemas de gesto empresarial em um processo de globalizao de mercados; Mostrar a importncia do uso da tecnologia da informao.
4.
A Tecnologia da Informao e a Gesto Empresarial
Palavras-chave
- Gesto Empresarial. - Globalizao. - Tecnologia da Informao. - Sistemas de Gesto. Uma empresa um conjunto de pessoas e recursos que geram uma receita vendendo seus produtos para um pblico determinado. Para sobreviver, esta receita precisa ser maior que as despesas gastas neste processo. O que sobrar, ou seja, o lucro, distribudo aos proprietrios da empresa. Estes por sua vez, ao investirem seu capital na empresa esperam ter um retorno pelo menos to bom quanto aquele obtido em outras aplicaes financeiras. No h bom negcio que seja eterno. Um Negcio da China logo copiado por outras pessoas. Surge a concorrncia e com ela a presso para uma melhoria do produto, ou seja, uma reduo na margem e nos preos. O lucro cai e os investidores comeam a procurar outras alternativas. A taxa de mortalidade de empresas, em especial nos primeiros anos de vida, muito maior do que se imagina. O fracasso nem pode mesmo ser considerado uma incompetncia de seus gestores. Mant-la viva demanda que uma srie de fatores ocorram simultaneamente. E nem sempre isto possvel. Mas de qualquer forma um fator indispensvel nos dias atuais, onde a concorrncia cada vez mais acirrada e cada centavo importante no seu sucesso: ter um bom sistema de gesto. H vrios tipos de empresas. Pblicas (estatais) ou privadas. Comerciais, industriais ou de servios. H ainda uma diviso jurdica, onde a diferena est na forma de tributao e na responsabilidade de seus scios.
10
De qualquer forma h ainda grandes diferenas na constituio de empresas entre os vrios pases do mundo mesmo com todo este processo de globalizao. H diferenas em relao s responsabilidades dos scios, em alguns casos limitadas ao valor do capital registrado da empresa, em relao ao comando e eleio dos diretores e especialmente em relao tributao. Quanto a este ltimo ponto, que afeta diretamente os custos dos produtos e, por outro lado, depende da prpria situao do governo, pois se houver dficit quem os deve cobrir so as empresas e o contribuinte por meio de impostos cada vez mais pesados, h de se considerar as grandes diferenas existentes at mesmo entre pases vizinhos, o que evidentemente leva as multinacionais a selecionarem cada vez com mais critrio o local de suas fbricas que alimentaro o resto do mundo com seus componentes.
A Tecnologia da Informao e a Gesto Empresarial
11
Globalizao e Tecnologia da Informao

Quando se analisa as to apregoadas mudanas dos ltimos anos na economia mundial, dois pontos so sempre citados com nfase: a Globalizao e a Tecnologia da Informao. A Globalizao, que tambm s se viabilizou da forma como veio, devido aos avanos tecnolgicos comunicaes, facilidades de transporte, informtica, eletrnica, Internet em ltima anlise nada mais do que a queda das barreiras alfandegrias e a internacionalizao das empresas. A concorrncia mundial, mesmo se a empresa vende e produz um item em uma remota cidade do interior. Logo, sua gerncia tem que ser to eficiente quanto a mais eficiente empresa de seu setor. ai que entra a segunda grande diferena dos tempos atuais: a Tecnologia da Informao (TI, IT, SI e EI)*. A informao neste sentido: rpida, completa, objetiva e primordial para a tomada de decises acertadas. Nesta corrente, o elo dos Sistemas de Gesto Empresarial (ERP) de fundamental importncia. Tais sistemas tiveram que se adaptar nova realidade. Impulsionados pelos avanos do Hardware e das ferramentas de Software disponveis, evoluram. Os usurios passaram a exigir mais. Os sistemas no tm mais limites, automatizam tudo. Aqueles que j nasceram com esta predisposio, acompanham esta tendncia.
Outros nomes usados para TI (Tecnologia da Informao): - Information Technology; - Sistemas de Informao; - Engenharia da Informao.
12
Captulo 2
A Internet e a Evoluo do ERP

Sumrio do Captulo
2.1 2.2 Integrao de um ERP atravs da Internet; CRM Customer Relationship Management: - Definio e conceito de CRM (Customer Relationship Management); - Tcnicas utilizadas; 2.3 Call Center: - Definio e conceito de Call Center; - Tecnologias utilizadas; - Vantagens da implantao de um Call Center; 2.4 E-commerce e Supply Chain Management (SCM): - Definio e conceito de comrcio eletrnico; - Tecnologias utilizadas; - Principais tipos de comrcio eletrnico; - Vantagens oferecidas pelo comrcio eletrnico.
1. 2. 3. Mostrar como um sistema de ERP pode ultrapassar as fronteiras da empresa; Mostrar como diversas metodologias e ferramentas podem agregar um diferencial em um sistema de ERP; Definir o que CRM (Customer Relationship Management), Call Center e E-commerce, bem como mostrar as tecnologias utiliza das e as vantagens da incorporao destes recursos em um Sistema de ERP.
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Palavras-chave
- Internet. - Customer Relationship Management (CRM). - Call Center. - E-commerce. - Supply Chain Management (SCM). - Apoio Logstico.
Evoluo do ERP
A sigla ERP chegou ao Brasil em meados da dcada de 90 quando aqui aportaram as empresas estrangeiras do setor. A origem desta sigla tem uma trilha bastante curiosa. H de se lembrar que uma das primeiras grandes aplicaes comerciais, ainda na poca dos mainframes, em 1960, foi um sistema denominado MRP I Material Requirement Planning que ser oportunamente tratado no captulo 3, e que basicamente calcula a necessidade de compra de matrias-primas e produo de componentes a partir de previso de vendas e de uma situao de estoque. Isto, em grandes fbricas, com grandes quantidades de produtos acabados, inmeros nveis de componentes, cada um formado por matrias-primas utilizadas muitas vezes em quantidades diferentes, um clculo bastante trabalhoso. Mas, se por um lado o MRP I informa o que deve ser produzido e comprado, por outro ele no diz como. E como quem d a misso deve fornecer os meios, surgiram a seguir, j na dcada de 70, os sistemas MRP II. A sigla igual mera coincidncia , da a diferenciao pelo ordinal I e II. MRP II significa Manufactoring Resources Planning, traduzindo Planejamento dos Recursos da Manufatura. Atravs do MRP II possvel saber quem vai produzir, quando e com quais recursos, ou seja, a fbrica alocada minuto a minuto, operao a operao de acordo com um calendrio pr-definido e um conjunto de recursos disponveis.
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Mas uma empresa no constituida somente por mquinas e materiais. So tambm parte integrante e importante dinheiro e pessoas. O dinheiro controlado pelos mdulos financeiro e contbil e gente pelos sistemas de RH. A integrao entre todos eles, verdade, j existia h muito tempo e eram os Sistemas Integrados de Gesto que abundavam em muitas empresas, talvez no to sofisticados quanto aqueles que chegavam ao pas com grande pompa, mas certamente eficientes diante dos recursos disponveis e suficientes para as necessidades da poca de nosso empresariado. De qualquer forma ERP Enterprise Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa - o novo nome dado a este tipo de soluo: a informatizao integrada de todos os processos de uma empresa, sejam eles contbeis, financeiros, de RH, de estoques, custos, compras, produo, faturamento etc. Para explicar melhor qual a real abrangncia de uma soluo ERP, nada como uma narrao esportiva com base em um fluxo representativo, j que o futebol est na alma do brasileiro e atravs dele nada se torna montono. Vamos a ela.
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SIGA EDI .ORNECEDOR
.OLLOW-UP
.ORNECEDOR
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
PEDIDO DE COMPRA RECEBIMENTO DE MERCADORIAS CONTAS A PAGAR
ATIVO .IXO
LANAMENTOS AUTOMTICOS
COTAO IMPORTAES SISCOMEX SOLICITAO DE COMPRAS LIVROS .ISCAIS
CONTROLE DE QUALIDADE .LUXO DE CAIXA
SIMULAO .INANCEIRA
LANAMENTOS
MRP I
ORDENS DE PRODUO
ESTOQUE MP/MC
ORAMENTO
SIMULAO PREO DE VENDA
CONTRATO DE .ORNECIMENTO
PREVISO DE VENDAS
CUSTOS REQUISIES
PONTO ELETRNICO
ESTATSTICA
CHO DE .BRICA MRP II
MANUTENO INDUSTRIAL
.OLHA DE PAGAMENTO CONTABILIDADE
PCP
COLETOR ELETRNICO
PRODUO
CUSTOS INDIRETOS
ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO CLIENTES CONSULTA BANCO DE IN.ORMAES
.ATURAMENTO CMV + MARGEM BRUTA
SIGAEIS DATAWAREHOUSE WORK.LOW RESULTADOS
RAZO BALANCETE DIRIO
LIBERAO DE CRDITO
LIBERAO DE ESTOQUE
.ATURAMENTO
DUPLICATAS RECEBER
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
TE.
Abrem-se as cortinas, comea o espetculo e sai jogando o cliente.
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SIGA EDI .ORNECEDOR
.OLLOW-UP
.ORNECEDOR
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
CLIENTES
CONSULTA BANCO COTAO IMPORTAES DE SISCOMEX IN.ORMAES
ATIVO .IXO
LIVROS .ISCAIS
SOLICITAO DE COMPRAS
SIMULAO .INANCEIRA
LANAMENTOS
MRP I
ORDENS DE PRODUO
ESTOQUE MP/MC
ORAMENTO
LIBERAO DE PREVISO DE VENDAS CRDITO

ESTATSTICA
LIBERAO DE REQUISIES ESTOQUE

CHO DE .BRICA MRP II MANUTENO INDUSTRIAL
.ATURAMENTO
CUSTOS
PONTO ELETRNICO
PCP
COLETOR ELETRNICO
PRODUO
CUSTOS INDIRETOS
LIBERAO DE CRDITO
LIBERAO DE ESTOQUE
.ATURAMENTO
DUPLICATAS RECEBER
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
TE.
Ele faz o pedido de vendas. O jogo promete. feita a liberao do crdito de forma eletrnica nas principais entidades do mercado. Passa pelo Serasa, d um drible no SPC e aprova o pedido. Vai para a liberao de estoque. Se for contra-entrega, emite a nota fiscal e despacha a mercadoria para o cliente.
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SIGA EDI .ORNECEDOR
.OLLOW-UP
.ORNECEDOR
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
ATIVO .IXO
SIMULAO .INANCEIRA
LANAMENTOS
MRP I
ORDENS DE PRODUO
ESTOQUE MP/MC
ORAMENTO
PREVISO DE VENDAS
CUSTOS REQUISIES MANUTENO INDUSTRIAL
PONTO ELETRNICO
ESTATSTICA
PCP
COLETOR ELETRNICO
PRODUO
CUSTOS INDIRETOS
ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO CLIENTES
MRP I
CONSULTA BANCO DE IN.ORMAES
ORDENS DE PRODUO
LIBERAO DE ESTOQUE .ATURAMENTO
ESTOQUE MP/MC
DUPLICATAS RECEBER MOVIMENTO DE TTULOS BANCO
LIBERAO DE CRDITO
PREVISO DE VENDAS
TE.
REQUISIES
ESTATSTICA
PCP
COLETOR ELETRNICO
PRODUO
Se for por encomenda, vai para o PCP. o planejamento e controle da produo. Parte das previses de vendas e projeta o estoque. Executa o MRP I. o Material Requirement Planning, o Planejamento das Necessidades de Materiais.
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SIGA EDI .ORNECEDOR
.OLLOW-UP
.ORNECEDOR
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
ATIVO .IXO
SIMULAO .INANCEIRA
LANAMENTOS
MRP I
ORDENS DE PRODUO
ESTOQUE MP/MC
ORAMENTO
SIGA EDI .ORNECEDOR
PREVISO DE VENDAS
CUSTOS REQUISIES
PONTO ELETRNICO
ESTATSTICA
.OLLOW-UP
MANUTENO INDUSTRIAL
.ORNECEDOR
PCP
COLETOR ELETRNICO
PRODUO
CUSTOS INDIRETOS
PEDIDO DE COMPRA
CLIENTES CONSULTA BANCO DE IN.ORMAES
ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO
IMPORTAES SISCOMEX
COTAO
LIBERAO DE CRDITO
LIBERAO DE ESTOQUE
.ATURAMENTO
DUPLICATAS RECEBER
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
TE.
Explode a estrutura. Gera as ordens de produo. Para as matrias-primas faz as solicitaes de compras. Se for produto importado, j integra com o Siscomex . V a cotao do dlar. As cotaes de compras so enviadas, via Internet, para os fornecedores. Os fornecedores recebem, do os preos, as condies de entrega e de pagamento. O sistema negocia, pechincha e obtm o melhor preo. .az o e-procurement. Emite o pedido de compra e o manda para frente. O fornecedor recebe, sofre dura marcao do follow up. Planeja, produz, carrega o caminho e descarrega a mercadoria para o seu destino. o Supply Chain Management, funcionando de verdade.
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SIGA EDI .ORNECEDOR
.OLLOW-UP
.ORNECEDOR
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
ATIVO .IXO
SIMULAO .INANCEIRA
LANAMENTOS
MRP I
ORDENS DE PRODUO
ESTOQUE MP/MC
ORAMENTO
PREVISO DE VENDAS
CUSTOS REQUISIES
PONTO ELETRNICO
.ORNECEDOR
ESTATSTICA
MANUTENO INDUSTRIAL
PCP
COLETOR ELETRNICO
PRODUO
PEDIDO DE COMPRA RECEBIMENTO DE MERCADORIAS CONSULTA

BANCO DE IN.ORMAES ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO
CUSTOS INDIRETOS
CLIENTES
CONTAS A PAGAR
LANAMENTOS AUTOMTICOS RAZO

BALANCETE DIRIO
LIVROS .ISCAIS
CONTROLE DE LIBERAO QUALIDADE DE

CRDITO
LIBERAO DE ESTOQUE
ESTOQUE MP/MC
TE.
.LUXO DE CAIXA
.ATURAMENTO
DUPLICATAS RECEBER
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
REQUISIES
Vem o Recebimento, pega o material, passa pelo Controle de Qualidade e coloca-o no estoque de matria-prima, olha a integrao j sendo feita em tempo real e automaticamente. Atualiza os livros fiscais, o Pedido de Compra e inclui o ttulo no Contas a Pagar. E olha l , at o lanamento contbil j feito de forma automtica e inteligente.
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.OLLOW-UP
.ORNECEDOR
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
ATIVO .IXO
SIMULAO .INANCEIRA
LANAMENTOS
MRP I
ORDENS DE PRODUO
ESTOQUE MP/MC
ORAMENTO
REQUISIES
CONTRATO DE .ORNECIMENTO PREVISO DE VENDAS REQUISIES ESTATSTICA CHO DE .BRICA MRP II MANUTENO INDUSTRIAL
CUSTOS
PONTO ELETRNICO
PCP
COLETOR ELETRNICO
PRODUO
CUSTOS INDIRETOS
COLETOR ELETRNICO
CLIENTES
CONSULTA BANCO DE IN.ORMAES
PRODUO
LIBERAO DE ESTOQUE MOVIMENTO DE TTULOS
LIBERAO DE CRDITO
.ATURAMENTO
DUPLICATAS RECEBER
BANCO

TE.
O material entra rachando no estoque. Vem a requisio, por trs, rouba a mercadoria, coloca no cho de fbrica. Vem o MRP II. Entra na jogada. o Manufactoring Resources Planning. .az a carga de mquina. Aloca os recursos. Minuto a minuto, operao a operao. Ningum fica parado. todo mundo se mexendo. A produo rola macia. Vai entrando no estoque de produto acabado. Tem at coletor eletrnico, controlando o processo.
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.OLLOW-UP
.ORNECEDOR
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
ATIVO .IXO
SIMULAO .INANCEIRA
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MRP I
ORDENS DE PRODUO
ESTOQUE MP/MC
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PREVISO DE VENDAS
CUSTOS REQUISIES
PONTO ELETRNICO
LANAMENTOS
ESTATSTICA
MANUTENO INDUSTRIAL
PCP
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PRODUO
CUSTOS INDIRETOS
LIBERAO DE CRDITO
LIBERAO DE ESTOQUE
.ATURAMENTO
DUPLICATAS RECEBER
MOVIMENTO DE TTULOS
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TE.
PONTO ELETRNICO
E tudo sai valorizado e contabilizado pelos custos standard e real. A depreciao calculada pelo Ativo .ixo; a mo-de-obra, pela .olha de Pagamento e pelo Ponto Eletrnico. At os custos indiretos so rateados pela contabilidade.
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PCP COLETOR ELETRNICO
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CUSTOS INDIRETOS SIGAEIS DATAWAREHOUSE WORK.LOW RESULTADOS
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LIBERAO DE CRDITO
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DUPLICATAS RECEBER
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
TE.
Volta, agora, o faturamento. Ele tem o produto, prepara, emite a nota fiscal e manda a mercadoria para o cliente. A logstica tambm d a sua mozinha. A duplicata vai para o Contas a Receber, que passa o ttulo para o banco via CNAB. Ningum pe a mo na bufunfa, o banco recebe, quita o ttulo, faz o depsito e devolve a informao para o sistema.
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SIGA EDI .ORNECEDOR
.OLLOW-UP
.ORNECEDOR
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
ATIVO .IXO
SIMULAO .INANCEIRA
LANAMENTOS
MRP I
ORDENS DE PRODUO
ESTOQUE MP/MC
ORAMENTO
CONTAS A PAGAR
PONTO ELETRNICO
PREVISO DE VENDAS
CUSTOS REQUISIES
ESTATSTICA
MANUTENO INDUSTRIAL
SIMULAO .INANCEIRA
PCP CLIENTES CONSULTA BANCO DE IN.ORMAES
COLETOR ELETRNICO
PRODUO
CUSTOS INDIRETOS
.LUXO DE CAIXA
LIBERAO DE CRDITO
LIBERAO DE ESTOQUE
.ATURAMENTO
DUPLICATAS RECEBER
MOVIMENTO DE TTULOS
ORAMENTO
BANCO
TE.
E vai enchendo a bola do caixa! dinheiro que no acaba mais, mas vem o contas a pagar e estraga a festa. Choca-se com o contas a receber e emite o fluxo de caixa. T sobrando, t faltando. feita a simulao. Paga, recebe, quita,aplica, financia e resgata. Compara o real com o oramento e durma-se tranqilo com um controle destes. Mas o financeiro no pra. Manda os lanamentos para a contabilidade que recebe-os livre e avana sozinha pela direita. No tem ningum na marcao! Passa pelo razo, passa pelo balancete, d um drible no dirio e um chapu no fiscal. Centra. Na rea. A bola vai na cabea do Sigaeis - Executive Information System. Vem o Data Warehouse, faz tabelinha com o Workflow, pega os resultados , consolida, sintetiza, analisa e entrega de bandeja para os diretores. Eles recebem, se reunem, decidem, analisam ... t sentindo o cheiro do gol, chutou ........gooooool. A torcida explode de emoo, mas....o que houve??
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SIGA EDI .ORNECEDOR
.OLLOW-UP
.ORNECEDOR
MOVIMENTO DE TTULOS
BANCO
ATIVO .IXO
SIMULAO .INANCEIRA
LANAMENTOS
MRP I
ORDENS DE PRODUO
ESTOQUE MP/MC
ORAMENTO

PREVISO DE VENDAS ESTATSTICA

REQUISIES CHO DE .BRICA MRP II MANUTENO INDUSTRIAL
CUSTOS
PONTO ELETRNICO
.OLHA DE PAGAMENTO

CONTABILIDADE
PCP
COLETOR ELETRNICO
PRODUO
CUSTOS INDIRETOS
LIBERAO DE CRDITO
LIBERAO DE ESTOQUE
.ATURAMENTO
DUPLICATAS RECEBER
MOVIMENTO DE TTULOS
CUSTOS INDIRETOS
CONTABILIDADE
BANCO
TE.
.ATURAMENTO
MOVIMENTO DE TTULOS
No, no foi gol, o juiz anulou. Ele deu lucro, muito lucro para as empresas que usam a soluo ERP. E olha l o placar no Morumbi: Receitas 10 x Despesas 0. 100% de aproveitamento. (.im da radiao) Este cenrio sem dvida o sonho de todo administrador de empresas que hoje sofre o impacto de novas tecnologias, principalmente as originrias da Internet que revolucionam todo o processo, tornando-o cada vez ainda mais eficiente, rpido, econmico e indispensvel.
Como a Internet se Integra s Solues de ERP

A Internet faz com que o ERP ultrapasse, em termos sistmicos, as fronteiras da empresa integrando-a cada vez mais com seus clientes, com o mercado, com seus fornecedores, com o governo, com os
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bancos e at com seus funcionrios. A Internet transformou o mundo em uma imensa rede em que todos tm acesso a todas as informaes de todas as empresas ligadas rede. Tudo respeitando, claro, os dados sigilosos e dentro de um esquema de segurana que no traga prejuzos a ningum. A palavra de ordem a conectividade. De sua mesa de trabalho voc se comunica, negocia, compra, vende e se informa. No importa aonde esteja seu interlocutor, em seu bairro, em sua cidade, do outro lado do pas ou do mundo. Explorando estes recursos, algumas novas aplicaes de ERP ganharam fora: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain e apoio logstico.
CRM Customer Relationship Management

Se antigamente, nos tempos das velhas lojinhas e armazns de esquina, podia se dizer que o dono do estabelecimento comercial conhecia profundamente cada um de seus fregueses, suas necessidades, seus desejos e sua capacidade financeira, e dava a cada um atendimento especial, o mesmo no se pode dizer dos tempos atuais, em que as grandes redes de magazines tratam nos friamente como um simples cliente a mais, na verdade um cdigo cadastrado e ativo em suas vastas bases de dados. Com os novos recursos o CRM veio para mudar esta situao, mesmo porque aquele cliente que antes no era to exigente passou, agora, a ser mais cortejado e assediado por fortes esquemas mercadolgicos, esquemas estes baseados exatamente nos prprios recursos da informtica. O CRM restaura o atendimento one-to-one, onde aquelas necessidades, desejos e capacidade financeira passam a fazer parte, de forma organizada e rapidamente acessvel, daquelas mesmas bases de dados que agora se propem a ter mais informaes que no apenas o valor faturado e a data da ltima compra. Um exemplo tpico de CRM est presente em algumas redes de supermercados. Disponibilizando um simples carto, que tambm facilita o processo de pagamento dos clientes, tem ele na verdade a finalidade de permitir o armazenamento de todas as compras de cada cliente, em quantidade, cdigo, data e valor de cada produto adquirido. Assim, em uma prxima promoo, o marketing ser
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muito mais dirigido e eficiente pois ser feito com base nestas informaes. A venda no se resume simples digitao do pedido e conseqente emisso da nota fiscal e da duplicata. Envolve o telemarketing, a pr-venda, o suporte ps-venda, a assistncia tcnica, o histrico das ltimas compras, o controle das pendncias enfim, o direcionamento e atendimento personalizado do cliente.
Call Center
Para realizar parte destas tarefas utiliza-se o CTI Computer Telephone Interface que disponibiliza a rede de telefones como terminais de redes de computadores. O Call Center, que utiliza esta tecnologia, alem de direcionar chamadas telefnicas, acessa as bases de dados de sistemas ERP. Assim por exemplo, um cliente pode telefonar e questionar sobre a disponibilidade de um item, a situao de suas contas ou a efetiva data de entrega de um pedido pendente. Utilizando o teclado do telefone como meio de entrada, e tendo por trs um programa que o dirige atravs de uma gravao pr-formatada, o sistema acessa, depois de receber os cdigos devidos, as informaes no banco de dados. Concluda a pesquisa, monta a frase resposta, composta de uma seqncia de palavras previamente gravadas. A URA, Unidade de Resposta Audvel, que funciona semelhana de uma rotina de edio por extenso, monta o texto sonoro que editado pela linha telefnica. Assim, aqui vo alguns exemplos: Seu pedido nmero 123456 ser entregue no prximo dia 10 de junho de 2004. O produto 654321, sulfato de sdio, est com disponibilidade de 100 kilos para entrega imediata. Seu saldo devedor de 5 mil reais, referentes s duplicatas nmeros 1234 e 2345, com vencimento para os dias 12 de maio e 20 de maio.
O Call Center permite este atendimento, bastante personalizado, sem que para tal haja necessidade de um atendente presencial e o servio pode ser disponibilizado 24x7, ou seja, 24 horas do dia, 7 dias da semana. claro que hoje muito mais comum o funcionamento do Call Center ainda com a interveno de um
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atendente. Mas mesmo nestes casos ele j conta com forte apoio do sistema em seu trabalho de suporte s vendas por telefone.
e-commerce e Supply Chain Management (SCM)

O comrcio eletrnico teve seu incio, na verdade, j h mais de uma dcada. Seja pela troca de documentos, via telex ou fax, seja mais recentemente atravs de empresas de EDI Eletronic Data Interchange , onde empresas de comunicaes viabilizam a compatibilidade entre registros transmitidos pela rede. A prpria venda postal, via catlogos, ou os programas de shopping que proliferam nas emissoras de televiso so um prenncio de que este tipo de comrcio no-presencial ou distncia funciona. Uma primeira forma mais avanada de comrcio eletrnico surgiu com as montadoras de veculos e as redes de supermercados, que exaustivamente planejam e replanejam suas encomendas que so colocadas em suas vastas redes de fornecedores, acessando diretamente suas bases de dados. natural que a prtica do comrcio eletrnico mais fcil no caso de compras sistemticas, onde existe um contrato de fornecimento que estabelece as condies bsicas de compra e venda; nos casos de commodities com produtos de mesma origem e qualidade como petrleo e energia e ainda na aquisio de materiais de consumo e preos assemelhados. O comrcio eletrnico envolve no somente a venda em si, como tambm o marketing, a logstica de entrega, o pagamento, o suporte ps-vendas e assistncia tcnica e principalmente a integrao com as solues ERP das empresas envolvidas. Oferta para um mercado mais amplo, reduo no ciclo de vendas do produto ( a Heineken conseguiu reduzir este ciclo de 3 meses para 4 semanas), reduo de custos, especialmente com a eliminao de estoques e de instalaes tradicionais, facilidade da operao (pode ser feita sem sair de casa, a qualquer momento), velocidade nas comunicaes, so algumas das vantagens bsicas do comrcio eletrnico. No que tange s mudanas que o comrcio eletrnico proporciona nas transaes de compra e venda, podemos destacar:
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Preos dinmicos, administrados pelo prprio sistema, onde por exemplos produtos perecveis, como alimentos, ou que se exaurem como tickets de viagem e de eventos esportivos e artsticos ou ainda dirias de hotel vo se alterando medida que se aproxima a data fatal. Produtos passveis de reproduo e distribuio digital como CDs musicais, softwares, livros, revistas e jornais, games, filmes, cursos apresentados nos sites de educao a distncia, produtos financeiros como a compra e resgate de ttulos, servios bancrios e outros mais tero uma forte reduo em seus preos em funo da eliminao de uma srie de custos existentes no processo tradicional. Isto fora a questo da tributao, atualmente sendo bastante discutida pelas autoridades. A possibilidade de uma abrangente anlise de preos, processo denominado shopbots e feitos por exemplo pelo Miner, um programa brasileiro que pesquisa preos em todos os sites que oferecem o produto solicitado, faz com que haja uma tendncia de convergncia de valores, pois um preo fora do padro praticamente retira o produto do mercado. Para garantir ao menos parte da fidelidade, programas de milhagem oferecem cada vez mais vantagens queles que compram sempre da mesma fonte. O leilo eletrnico, nas suas variadas formas, tem sido tambm um mecanismo bastante utilizado em determinados sites da Internet. Assim a eBay, pioneira de leiles, tem hoje 2,4 milhes de itens, em 1627 categorias e uma comunidade de usurios de 3,8 milhes de pessoas. E no so apenas quadros, jias, obras raras ou outros produtos com preos incertos que l so encontrados. A eBay criou tambm um sistema de pontuao entre os maiores vendedores do site, baseado nas experincias dos compradores, com o objetivo de reduzir fraudes ou negcios com conseqncias negativas. No Brasil temos o TemdeTudo e Mercado Livre, entre outros. .unciona tanto no B2B, Business to Business como no B2C, Business to Consumer (Amazon, Dell), como no C2C, Consumer to Consumer. Alguns sites oferecem produtos tradicionais, mas cujos preos flutuam de acordo com a oferta e a procura, ao estilo de um leilo contnuo. o mesmo esprito da Bolsa de Valores, onde os preos de aes sobem e descem medida que compradores e vendedores fecham seus negcios. O leilo invertido, lanado pela Priceline, funciona de forma inversa
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ao leilo tradicional. O comprador informa o que necessita e os vendedores apresentam o seu preo. O comprador pode inclusive estipular o valor mximo. usado para a compra de passagens areas, carros, dirias de hotel etc. Procurando ganhar no poder de compra, alguns sites esto possibilitando que vrias empresas se unam, mesmo sendo concorrentes, na hora da compra, em especial para a aquisio de materiais de consumo. Assim, os compradores colocam suas necessidades e o site tenta obter o melhor negcio fazendo a pesquisa na prpria rede (e-procurement). De forma semelhante h sites onde se cria uma espcie de feira (emarketplace) , com vrios fornecedores de produtos anlogos que se colocam disposio de quem queira comprar. claro que cada um oferecendo algo a mais para atrair o seu cliente. Atuam no setor siderrgico (e-steel.com), agrobusiness (agrosite.com), construo civil (construservice), alimentcio (mercador.com) e muitos outros. Um dos grandes problemas do comrcio eletrnico ainda o da conectividade de software, ou seja, a possibilidade de se eliminar os intermedirios neste processo. Assim, as antigas empresas de EDI, que antes da Internet proviam o servio de comunicaes, ainda hoje tm sua utilidade, transformando-se em canais eletrnicos, compatibilizando a troca de dados (pedidos, notas fiscais, avisos de pagamento, posies de estoque, etc) entre clientes e fornecedores, mesmo que os sistemas de ambos sejam totalmente incompatveis. A ASSESPRO-SP, Associao das Empresas Brasileiras de TI, Software e Internet, lanou um boletim no qual prope um formato padro para COTAO E PEDIDO DE COMPRAS. A idia que, semelhana do formato CNAB, adotado pelos bancos para a troca de ttulos, todas as solues de ERP, conversem entre si atravs deste formato, dispensando o trabalho do intermedirio. O formato segue o esquema do Register do Windows, ou seja, os campos so numerados, divididos em 4 sees (cotao, item, total e legenda). Os primeiros campos so preenchidos pelo comprador. Os demais pelo fornecedor. COTAO 01 - nmero da cotao do comprador 02 - quantidade de itens 03 - CNPJ/CIC do comprador 04 nome do comprador 05 contato no comprador
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06 telefone do comprador 07 endereo do local de entrega 08 e-mail do comprador 09 nmero da cotao no fornecedor 10 CNPJ do fornecedor 11 nome do fornecedor 12 contato no fornecedor 13 telefone do fornecedor 14 e-mail do fornecedor 15 data de emisso da cotao 16 data da resposta 17 data de validade da cotao ITEM_nnn 41 cdigo do produto no comprador 42 cdigo do produto no fornecedor 43 descrio do produto 44 quantidade solicitada 45 quantidade ofertada 46 unidade de medida 47 preo vista 48 tipo de moeda 49 preo prazo 50 despesas acessrias em valor 51 despesas acessrias em porcentagem 52 porcentagem do ICMS 53 porcentagem do IPI 54 porcentagem do ISS 55 condio de pagamento 56 data de entrega 57 observaes 58 .OB ou CI. TOTAL 71 somatria dos preos vista 72 despesas acessrias em valor 73 despesas acessrias em porcentual LEGENDA Contm, na seqncia, os nomes dos campos Para a efetivao do Pedido so acrescentados os seguintes campos na seo COTAO, campos que se destinam principalmente emisso da nota fiscal. 20 nmero do pedido no comprador 21 cdigo do comprador no fornecedor 22 inscrio estadual
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23 inscrio municipal 24 a 28 endereo de faturamento 29 a 33 endereo de cobrana A adoo deste formato padro tem o objetivo de dinamizar o comrcio eletrnico. Mas so os estabelecimentos comerciais tradicionais que ainda tero as melhores possibilidades de incrementar suas vendas atravs da rede. No ser fcil para os portais, com a taxa de pedgio ao redor de 3% do valor da venda, conseguir pagar os custos relativamente altos da infra-estrutura. A Amazon.com um exemplo marcante, pois saindo na frente em um mercado favorvel a este tipo de comrcio livros todo mundo compra, a quantidade de ttulos absurdamente grande e o seu transporte pode ser feito via postal conseguiu aproveitar as duas maiores vantagens do comrcio eletrnico: no mantinha estoque prprio e no tinha estabelecimentos fsicos. Hoje, tem seus prprios armazns para garantir a pronta entrega, onde mantm estoques bastante elevados. Muitos outros sites, neste ou noutro setor, como remdios, sucumbiram pois os fabricantes e distribuidores no se arriscaram a supr-los, com receio de destruir a rede fsica, montada s custas de anos de sacrifcio. O portal vertical, fruto das parcerias entre empresas de tecnologia e comerciantes tradicionais, ainda a soluo mais adequada. O Makira um exemplo que segue este modelo. H de se citar tambm que o comrcio eletrnico apresenta suas desvantagens, que devem, de qualquer forma ser consideradas: elimina o prazer social da compra, a interao fsica com o produto, principalmente nas primeiras aquisies, a espera necessria, por vezes demorada ou pelo menos fora do prometido, j que o processo de entrega nunca ser perfeito, o alto custo do transporte para itens pesados e volumosos e o receio quanto segurana, em especial quando o pagamento feito atravs do carto de crdito. Uma soluo interessante que est sendo adotada por algumas empresas consiste em eleger uma rede de lojas tradicional, presente nos mais remotos pontos do pas, que sirva como depsito de entrega dos produtos vendidos na Internet. Assim, o comprador se compromete a retirar o produto em local no muito distante de sua residncia, e em troca, s faz o pagamento no ato da entrega. Desta forma possvel automatizar o processo de compra e venda, seja ele restrito a alguns fornecedores ou aberto a todas as empresas
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fabricantes do produto solicitado. A cotao de compra pode ser de natureza pblica ou restrita. Considera-se de natureza pblica a cotao que pode ser respondida por qualquer fornecedor do produto solicitado, identificado pela NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul). Nas cotaes de natureza restrita, os fornecedores so indicados pelo prprio solicitante. Pagamentos eletrnicos acontecem automaticamente: via transferncia bancria ou atravs da emisso de boletos que depois so pagos na prpria Internet, ou ainda pelo carto de crdito. Importadores e exportadores falam diretamente com os despachantes. Apoio Logstico A rea de logstica de fornecimento tem o objetivo de estreitar o relacionamento entre clientes e fornecedores, promovendo uma reduo de custos operacionais e do tempo necessrio para a aquisio de produtos, cuidando principalmente da entrega da mercadoria. Este processo envolve desde a otimizao das cargas dos caminhes e suas rotas at o seu completo rastreamento atravs dos equipamentos GPSs. Com eles possvel detectar-se qualquer fuga de rota do veculo e travar a abertura de suas portas caso sua localizao no esteja dentro dos pontos pr-estabelecidos. Sua situao exata e o contedo sempre so conhecidos, devido transparncia da operao logstica. A tecnologia essencial na administrao da cadeia de abastecimento de hoje. A forma como se gerencia o processo do ponto de produo at a chegada ao local de destino, faz a diferena. O setor de varejo um dos maiores beneficirios das tcnicas melhoradas da cadeia de abastecimento global que pode atender tantas necessidades exclusivas do setor. Estes benefcios incluem prazo confivel para atender a demandas sazonais e promocionais e estabelecimento do preo com frete incluso, rpido e eficiente, propiciando entrega antecipada de mercadorias nas lojas. Sem dvida, com isto fica facilitada a adoo de uma poltica just-in-time em toda a cadeia de distribuio. Para ilustrar um exemplo, imagine um fabricante de roupas de moda que fornece a centenas de clientes no mundo inteiro. A partir do momento que os pedidos so colocados, instalado um sistema de administrao do fornecedor para monitorar o progresso do pedido. Se o prazo no ser atendido, o varejista alertado com antecedncia
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suficiente para tomar uma ao alternativa. Uma vez recebido o produto acabado, este pode ser expedido do modo mais efetivo, freqentemente em cargas consolidadas. Esta exatamente a flexibilidade que o comprador deseja a princpio. O cenrio alternativo em alguns setores de bens de consumo a tcnica de postponement (retardamento), onde as opes de produtos se mantm flexveis e so completadas o mais tarde possvel na cadeia de suprimentos. Por exemplo, no setor de vesturio, os artigos notingidos podero ser trazidos do extremo oriente, desembarcados na Europa e tingidos localmente, para atender demanda. Da mesma forma, alimentos de determinadas marcas podero ser estocados num local central e depois terem diferentes identificaes de nacionalidade aplicadas para, em seguida, serem distribudos a outros pases. Esta abordagem, onde uma empresa de logstica agrega valor aos produtos entre a colocao do pedido e a entrega final, uma das mudanas no setor. Um dos grandes incentivadores dessa nova forma de relacionamento da cadeia logstica o ECR (Resposta Eficente ao Consumidor). Tratase de uma estratgia em que indstria, distribuidores e supermercados trabalham em conjunto para tornar a cadeia de distribuio mais gil, reduzindo os custos totais do sistema, estoques e bens fsicos, proporcionando maior satisfao e valor ao consumidor. J praticado nos pases desenvolvidos, o CP.R considerado o prximo passo do ECR. Trata-se de um sistema baseado no planejamento colaborativo. No CP.R, os elos da cadeia esto em constante troca de informaes. Analisando em conjunto fatores como picos de venda e perodos de retrao, possvel fazer previses de consumo e, com isso, evitar desperdcios e reduzir custos.
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Captulo 3
.uncionalidades do ERP
Sumrio do Captulo
3.1 3.2 3.3 Integrao; .uncionalidades bsicas; .uncionalidades e integrao de mdulos: - Contabilidade; - Custos; - Compras; - PCP (Planejamento e Controle da Produo); - .aturamento; - Livros .iscais; - .inanceiro; - .olha de Pagamento; - Ativo .ixo; - Verticais.
1. Apresentar uma descrio das funcionalidades bsicas de um Sistema de ERP e as funcionalidades especficas de cada um dos mdulos; Apresentar alguns exemplos de mdulos especficos a um setor de atividade do mercado, identificados como VERTICAIS de um ERP.
2.
Palavras-chave
- Automao.
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- Integrao Contbil. - PCP (Planejamento e Controle da Produo). - Sistema de Gesto. - Sistema de ERP.
.uncionalidades Bsicas de um Sistema de ERP

Um Sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) visa a automao dos procedimentos de uma empresa. Abrange o seu planejamento, execuo e controle sob o ponto de vista econmico e financeiro, atravs de uma srie de tcnicas, conhecidas e simples, que realizam esta tarefa de uma forma mais eficiente e rpida do que qualquer outro mtodo de trabalho, fornecendo mobilidade para toda a empresa, independente da sua rea de atuao no mercado. O objetivo mostrar como um Sistema de ERP cumpre esta tarefa atravs de seus mdulos bsicos de Contabilidade, Custos, Compras, PCP, .aturamento, Livros .iscais, .inanceiro, Ativo .ixo e .olha de Pagamento. A integrao entre os mdulos obtida atravs do aproveitamento total dos dados de entrada, onde estas informaes so compartilhadas entre os mdulos correspondentes dentro do sistema. Com isso elimina-se qualquer tipo de redundncia na digitao dos dados, sem diminuir o rigoroso controle administrativo e financeiro. Este compartilhamento de informaes a chave para o sucesso Administrativo, uma vez que o ERP proporciona a atualizao dos dados em tempo real (on-line) e de forma ntegra, formando assim a Base de Conhecimento da Empresa com uma excelente qualidade. A bandeira de um sistema de ERP representada pelo fluxograma mostrado nos captulos 2,4 e 17, onde se v claramente os pontos de integrao entre os vrios departamentos de uma empresa, seja ela de qualquer tipo: industrial, comercial, prestadora de servios ou um conjunto dessas atividades.
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Contabilidade
importante destacar que a contabilidade exerce um papel fundamental em um Sistema de ERP, pois para l que convergem todos os dados que de alguma forma alteram o patrimnio de uma empresa. Atravs dos lanamentos automticos as contas de estoques, por exemplo, so atualizadas a cada movimentao de material, ou seja, pelo recebimento de compras, requisies, produes e vendas. O custo da mercadoria vendida contabilizado a cada nota emitida, o que permite uma perfeita integrao entre o controle de estoque e a contabilidade. As contas de duplicatas a receber e a pagar devem ser mantidas na contabilidade de forma sinttica, j que o controle detalhado feito no mdulo financeiro gerando lanamentos medida em que os ttulos so movimentados.
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.ORNECEDORES ESTOQUES
.ORNECEDOR
COMPRAS
DESPESA POR CENTRO DE CUSTO
ESTOQUES
REQUISIO
PROCESSO
PRODUO
ESTOQUES
VENDAS
C.M.V
As contas de despesas devem ser discriminadas por centros de custos para que se faa a devida apropriao nos produtos. Logo, tambm importante um bom critrio de rateios. De qualquer forma, a maior parte dos lanamentos sempre feita de forma automtica, a partir de regras definidas pelo usurio para cada tipo de entrada ou sada de dados, conforme descrito no captulo 17. Os relatrios como dirio, balancete e razo so impressos em formulrios especiais e devem ser encadernados ou armazenados em mdias eletrnicas para ficarem disposio de qualquer consulta futura, principalmente fiscal.
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Podemos concluir que dentro do fluxo ERP, a contabilidade o mdulo que mais recebe dados de outros, j que quase todas as reas geram informaes contbeis.
Custos
O mdulo de custos totalmente integrado contabilidade. Este sem dvida um dos grandes problemas das empresas no s devido nossa persistente, embora agora pequena, inflao, como tambm por causa das margens de lucro, cada vez mais restritas em funo da acirrada concorrncia, agora global. O custo de um produto pode ser visto sob diferentes ticas. Uma delas, o custo de reposio ou standard, com base em valores atualizados e quantidades padro de cada componente. Outra pelo custo mdio que atende a todos os requisitos de nossa complexa legislao de imposto de renda. O custo real pode ainda ser calculado em moeda forte, para inibir os efeitos da inflao. Para o clculo do custo de reposio ou standard, este baseado na estrutura do produto e sua implantao permite no somente este clculo como tambm o uso do MRP I e II, as variaes do consumo de matria-prima e eficincia da mo-deobra, a determinao dos preos de vendas e a tomada de deciso sobre o processo de fabricao de determinado item.
CUSTOS REPOSIO
VALORES ATUAIS QUANTIDADE PADRO
REAL
.INS CONTBEIS IMPOSTO DE RENDA
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Os custos de reposio ou standard de cada matria-prima podem ser atualizados a cada nova compra ou ainda atravs de uma cotao especfica, de modo que a consulta estrutura fornece o custo atualizado. Esta atualizao poder ser visualizada no trmino ou durante a produo, conseguindo assim valorizar o custo do produto em cada etapa produtiva. Com base nestes dados, o sistema pode sugerir o preo de venda levando ainda em considerao outros fatores determinados pela empresa, como por exemplo, lucro desejado, volume de vendas, despesas administrativas e de vendas e a prpria elasticidade do produto no mercado.
CUSTOS
ESTOQUES
MAT TRIAPRIMA
PROCESSO
PRODUO OP1 OP2 OP3
O clculo do custo real tem incio no recebimento dos materiais, onde determinado o novo custo mdio das matrias-primas que valorizaro as requisies, sejam elas manuais ou automticas. A apropriao destas requisies para as ordens de produo pode ser de forma direta ou indireta, total ou parcial. A direta a mais trabalhosa, pois exige que na prpria requisio se informe o seu
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destino, porm mais exata pois cada ordem de produo recebe apenas o que de fato foi consumido, ao passo que na indireta ou pelo standard o sistema distribui os materiais requisitados de acordo com as quantidades informadas na estrutura do produto, permitindo que a sada do almoxarifado seja feita de forma simplificada e genrica.
A APROPRIAO O DIRETA
ESTOQUES
INDIRETA
ESTOQUES
ORDEM DE PRODUO
PROCESSO
PELAS ESTRUTURAS OP1 OP2 OP3
Esquema semelhante usado na apropriao da mo-de-obra e dos gastos gerais de fabricao (GG.), ou seja, ou pelo apontamento das horas ou apropriando-se com base nas estruturas, as quais contm o nmero de horas necessrias para a alocao na produo.
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CUSTOS
ESTOQUES CONTABILIDADE
MATRIAPRIMA
MO-DE-OBRA
GASTOS GERAIS
PROCESSO
PRODUO
OP1
OP2
OP3
A atualizao dos custos propaga-se por todo o processo de produo chegando at o custo da mercadoria vendida, onde ele pode ser comparado com o standard e definir o lucro da venda.
Compras
Como vimos, custos depende de compras e, esta por sua vez, integrada ao PCP. O objetivo da informatizao do processo de Compras suprir automaticamente o estoque com base em critrios pr-estabelecidos e flexveis o suficiente para atender as bruscas mudanas que ocorrem na previso de vendas. Existem vrios mtodos para definir o que, quando e quanto deve ser comprado de cada tem dentro de um determinado perodo. Se existir a estrutura dos produtos e uma certa previso de vendas recomenda-se o MRP I (Material Requirement Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais). Esta tcnica parte de
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um plano de produo dependente de uma previso de vendas que pode inclusive ser uma carteira de pedidos j encomendados, dos estoques existentes, da carteira atualizada das ordens de produo e da carteira dos pedidos de compras.
SUPRIMENTO MRP
PREVISO DE VENDAS OU PLANO DE PRODUO N PEDIDO DE SUPRIMENTO? Demanda NO CASO DE .ALTA SOLICITA A NECESSIDADE TEM ESTOQUE?
O futuro dividido em perodos, que podem ser semanas, meses ou mesmo dias. O MRP I na verdade nada mais do que a projeo dos saldos de estoques. Atravs de uma rotina de exploso, o sistema calcula a necessidade de compras/produo de cada componente intermedirio, cada matria-prima e da mo-de-obra a ser utilizada. J para as empresas que no dispem de uma estrutura de produtos e nem de uma previso de vendas confivel e para os materiais de consumo adota-se o mtodo de ponto de pedido. O sistema calcula inicialmente o consumo de cada item. Isto feito utilizando-se uma frmula estatstica de regresso linear onde a tendncia do passado transformada em uma reta projetando qual ser o consumo no futuro. Baseado na durao dos prazos de entrega e ainda nos estoques de segurana estabelece-se o ponto de pedido,
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tambm chamado de estoque mnimo.
S A L D O N O E S T T O Q U E TEMPO ESTOQUE DE SEGURANA PRAZO DE ENTREGA PONTO DE PEDIDO CONSUMO S U P R I M E N T O
Por outro lado a quantidade a ser comprada, ou seja, o lote econmico definido atravs de um clculo que leva em considerao a disponibilidade financeira da empresa, a classe que o item ocupa na curva ABC e a periodicidade bsica de compras para cada classe. A periodicidade, por sua vez , depende da taxa de juros que incide sobre o capital investido no estoque, do custo de armazenagem e, por outro lado, do custo de cada pedido de compras. Todo o processo de cotao, histrico das ltimas compras, followup, variao nos preos de compras deve ser controlado pelo sistema. Ao chegar a mercadoria, sua recepo monitorada pelo sistema. A digitao da nota atualiza a carteira de pedidos, d a entrada nos estoques, inclui o ttulo em contas a pagar, gera os lanamentos contbeis e dos livros fiscais, alm de conferir a nota no s quanto aos seus clculos mas tambm quanto ao que foi estabelecido nos respectivos pedidos de compras.
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Se o departamento de compras trabalha com ferramentas BI, como o Workflow, os pedidos de compras podero ser liberados de forma automtica. Vejamos um exemplo: Em uma das polticas internas da empresa, determinou-se que apenas o gerente de compras poder autorizar compras acima de R$ 15.000,00. Quando surgir um pedido neste perfil, o sistema identifica este critrio e gera um e-mail com o pedido em questo, envia para a caixa de entrada deste gerente, que o analisa e devolve informando se a compra deve ser feita. Tudo isso de forma automtica.
ATUALIZAES .EITAS PELA NOTA DE RECEBIMENTOS

PEDIDO DE COMPRAS NOTA DE RECEBIMENTOS DE MATERIAIS LIVROS .ISCAIS ESTOQUE CONSISTNCIA TOTAL LISTAGEM DAS DIVERGNCIAS CONTAS A PAGAR
CONTABILIDADE
PCP (Planejamento e Controle da Produo)

O PCP (Planejamento e Controle da Produo), por sua vez, parte justamente do clculo das necessidades de cada item a ser produzido (MRP I) e emite as respectivas ordens de produo, em conjunto com o roteiro de operaes da carga-mquina (MRP II Manufactoring Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura). Uma rotina simples porm cheia de dispositivos que atendem toda a dinmica existente em uma fbrica. Mquinas e mais mquinas executando as mais variadas operaes com um calendrio repleto
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de horas extras, fins de semana, feriados, greves, ausncias, variao na produtividade, etc. O roteiro de operao definido para cada componente. Informase para cada operao o recurso que ela utiliza, inclusive os alternativos, a ferramenta, a durao, a descrio, o tamanho do lote padro e o tempo de setup. O cadastramento dos roteiros possibilita inclusive a existncia de calendrios diferenciados. O sistema efetua a alocao dos recursos de forma otimizada programando a fbrica minuto a minuto, operao a operao proporcionando os meios necessrios para que medidas corretivas sejam tomadas no sentido de evitar os to usuais transtornos ocorridos no dia-a-dia de uma manufatura. No mapa de recuo e avanos, por exemplo, o sistema mostra quais mquinas provocaram uma alocao das operaes fora do momento ideal para a produo. A produo informada de tal forma que os dados servem para atualizar os estoques, o prprio programa de carga-mquina e ainda alimentar os custos em nmero de horas reais utilizadas no processo.
CONTROLE DAS OPERAES

PRODUO
ESTOQUES
CARGA DE MQUINA
CUSTO DA M0-DE-OBRA
.aturamento
O faturamento uma rea onde normalmente h a necessidade de fortes adaptaes e sem dvida o setor onde sempre existem diferenas entre as empresas. a condio de pagamento, a poltica de reajuste de preos e descontos, o pagamento de comisses, a
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legislao especfica de ICMS e IPI, etc. De qualquer forma, todas as excees apresentadas devem ser incorporadas ao sistema de modo que apenas a nota fiscal precise ser programada de forma especfica. O mdulo de faturamento controla a carteira de pedidos, administra a sua liberao pelo crdito e pelo estoque de forma automtica e emite todos os relatrios necessrios para o setor de vendas, alm de gerar os ttulos a receber, com base na condio de pagamento estipulada no Pedido de Venda. Podemos dizer que dentro do ERP, o .aturamento gera atualizaes aps a emisso da Nota .iscal: A baixa no estoque, a contabilizao, a escriturao dos dados ficais, a atualizao financeira, a baixa a carteira de clientes e gera as informaes necessrias para um bom controle dentro do CRM.
.ATURAMENTO
PEDIDO DE VENDAS
LIBERAO AUTOMTICA DE CRDITO/ESTOQUE
NOTA .ISCAL
DUPLICATAS
ESTATSTICA
LIVROS .ISCAIS
BAIXA NO ESTOQUE
Livros .iscais
O mdulo fiscal existe para que se cumpra nossa complexa legislao e ele que se encarrega da emisso do registro de entradas modelo 1, do registro de sadas modelo 2, do registro e apurao do ICMS e IPI modelos 8 e 9, do registro de inventrio modelo 7, do registro de
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controle de estoque e da produo modelo 3, do registro de detalhamento das operaes e a da declarao de IPI.
.inanceiro
No mdulo financeiro grande parte das informaes so geradas em outros mdulos como, por exemplo, os ttulos a pagar gerados em compras, os ttulos a receber gerados no faturamento, dados da folha de pagamento, impostos, aluguis, emprstimos alm de outros ttulos informados com o objetivo de manter o fluxo de caixa o mais prximo possvel da realidade.
.INANCEIRO
RECEBIMENTO DE MATERIAIS
OUTROS TTULOS
.ATURAMENTO
CONTAS A PAGAR
CONTAS A RECEBER
.LUXO DE CAIXA
Outros procedimentos como transmisso eletrnica dos ttulos para bancos, a emisso automtica dos cheques, a gerao de borders, a baixa automtica de ttulos na data do vencimento, a administrao dos ttulos com vencimentos nos fins de semana possibilitam que a tesouraria se preocupe apenas com a estratgia a ser adotada para os recursos financeiros. Para a anlise de crdito existem as consultas a clientes que mostram suas compras, como pagou e outros dados importantes.
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.olha de Pagamento
O mdulo de folha de pagamento automatiza boa parte dos servios do departamento de pessoal. Tudo se inicia com o cadastramento de funcionrios. Um verdadeiro arsenal de dados sobre a pessoa recm admitida. Com base neles feito o pagamento do salrio, bem como informaes para RAIS, .rias, .GTS, Imposto de Renda, etc. No mdulo de folha de pagamento so digitados os valores fixos e variveis e para mudar o clculo de um provento ou um desconto basta alterar a respectiva frmula. Os clculos levam em considerao todas as hipteses previstas na consolidao da leis do trabalho. A prpria folha, a relao de vencimentos e descontos, o .GTS, o recibo de frias e a proviso de frias e 13o. salrio, a relao de admitidos e demitidos, as guias de recolhimentos e encargos so apenas alguns exemplos dos relatrios emitidos neste mdulo. O mdulo de folha de pagamento conta com uma funo especfica para controlar a entrada e sada dos funcionrios. o Controle do Ponto que visa eliminar o trabalho de digitao destes dados. O tradicional carto de ponto substitudo por um carto magntico que a cada entrada e sada do funcionrio passado em um relgio apropriado, acoplado ao sistema. Outra vez entra o Workflow com controles automticos. Este poder ser utlizado no controle de atrasos dos funcionrios. Para isso basta criar regras de controle entre o Workflow e o ponto eletrnico. Um exemplo desta situao pode ser determinado pela rea de RH que no admite atraso alm de 15 minutos, e caso isso ocorra por mais de trs vezes o superior imediato do funcionrio dever ter conhecimento. Um determinado funcionrio chega na empresa as 08:17, o sistema registra um atraso de 2 minutos, aps cinco dias o mesmo funcionrio chega as 08:20, mais um atraso registrado e por fim ele chega aps vinte dias as 08:33. O sistema reconhece o terceiro atraso e com esta informao o Workflow envia ao superior um e-mail com as datas e horrios de atrasos. Um aspecto bastante relevante a possibilidade de trabalhar com vrias escalas de horrios, alm do clculo das horas extras, descontos, abonos de faltas, atrasos e sadas antecipadas.
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Ativo .ixo
O Ativo .ixo o mdulo que administra os bens da empresa que constituem, na realidade, grande parte do capital nela investido. Tambm neste mdulo, o nico trabalho de digitao feito quando da aquisio dos bens. Todos os dados so includos no ato do cadastramento do bem e servem de base para o clculo e contabilizao mensal das depreciaes. Propicia tambem o efetivo controle e fiscalizao de todo o patrimnio da empresa.
ERP Vertical
Alm dos mdulos bsicos descritos, uma soluo ERP visa na realidade automatizar todos os processos de uma empresa, seja ela comercial, industrial, de servios ou distribuio. No importa o ramo de atividade. Convencionou-se chamar de VERTICAIS os mdulos que so especificos a um setor de atividade. claro que inerente a integrao entre os mdulos bsicos e os verticais. Entre eles destacam-se os seguintes:
Automao Comercial
Dentro de um comrcio podemos dizer que temos algumas reas a serem automatizadas: Gerncia de Vendas, .inanas e Estoques. Esta automao proporciona uma agilidade muito grande quando utilizado um ERP focado para a rea. Este sistema torna o atendimento mais gil e com um controle maior, atravs de um atendimento balco ou mesmo uma venda mais complexa, como um financiamento. As finanas so atualizadas a todo o momento, basta ter uma sada ou entrada de mercadoria, deixando assim o estoque totalmente atualizado, evitando a falta de mercadorias nas prateleiras. Pagamentos em cheque, inclusive os pr-datados, cartes de crdito, comisses, estoques, clculo do ICMS e a emisso do Cupom .iscal so controlados neste mdulo. A qualquer momento tem-se o volume de vendas por vendedor e produto, a posio dos estoques inclusive das outras lojas acopladas rede e estatstica dos produtos mais vendidos possibilitando assim o uso deste mdulo para grandes redes de lojas varejistas ou atacadistas bem como para o pequeno comerciante. Podemos dizer que uma automao comercial completa necessita
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de vrios equipamentos perifricos interagindo com o sistema, tais como: leitor de cdigo de barras, balanas eletrnicas, gaveta do caixa e o EC. (emissor de cupom fiscal). A partir de 2001 o govrno tornou obrigatrio o uso do EC. Emissor de Cupom .iscal, que exatamente o conjunto formado pela impressora, o microcomputador e o software de automao comercial. O objetivo acabar com a sonegao e para tanto a impressora, que lacrada, tem um dispositivo que grava em sua memria o contedo de todas as notas emitidas, qual somente a fiscalizao tem acesso. O software precisa ser homologado e em alguns estados o desenvolvedor co-responsvel por fraudes detectadas. O prprio cupom do carto de crdito tambm precisa ser impresso no EC.. Existem automaes mais simples, onde se busca a informatizao apenas da frente da loja, ou seja, apenas os caixas. O objetivo o controle total das vendas.
Sistemas de Apoio Logstico

Em se tratando de armazenagem de produtos, possvel que haja a necessidade de uma administrao que possibilite o controle e a manuteno dos respectivos produtos em lotes. Neste sentido, o WMS (Warehouse Management System) um sistema informatizado que auxilia no efetivo controle dos produtos, possibilitando sua alocao automtica bem como o controle de entradas/sadas, a otimizao da localizao do estoque, a melhor alocao de recursos humanos e fsicos, a identificao da prioridade de carga e descarga de produtos, o gerenciamento do ptio, etc. Para uma melhor administrao dos recebimentos de mercadorias, o WMS faz uso da tecnologia da informao para a obteno dos avisos de recebimento de carga, possibilitando o cumprimento de todos os requisitos necessrios antecipadamente para que no hajam os eventuais transtornos decorrentes da falta de planejamento. Por outro lado, o TMS (Transportation Management System), um Sistema de Gerenciamento de Transporte, tem por objetivo oferecer subsdios atravs do uso da tecnologia da informao, para proporcionar o perfeito planejamento, administrao e controle da movimentao de cargas, incluindo a frota de veculos. Abrange no s a gerao de conhecimentos, viagens e faturas conforme
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contrato do cliente como tambm o controle de pendncias de sinistros, de indenizaes e servios tanto regionais como nacionais e at mesmo internacionais. Com o uso da tecnologia da informao, possvel uma perfeita integrao com os sistemas de rastreamento de veculos alm da integrao com os clientes, postos fiscais e filiais. Outro aspecto relevante, em se tratando de integrao, a manuteno dos prprios ativos envolvendo a frota de veculos e caminhes utilizados. Com uma tabela de frete configurvel, a utilizao de tarifao para frete e com os demais recursos cadastrados no sistema possvel a obteno dos custos por veculo, frota, viagem englobando inclusive o tratamento de impostos entre outras consultas e relatrios disponveis no sistema.
Gerenciamento de Projetos
O PMS (Project Management System) possibilita o planejamento e a execuo de projetos incluindo o controle de oramentos. Entre suas diversas funcionalidades, o PMS possibilita, atravs da alocao dos recursos, o controle das fases do projeto e o acompanhamento do progresso fsico e financeiro. ndices de desempenho, fluxo de caixa do projeto, quadros quantitativos demonstrando o previsto x realizado so alguns exemplos de informaes que podem ser facilmente obtidas com o uso de um Sistema de Gerenciamento de Projetos, incluindo uma perfeita integrao com o MS-Project e um conjunto de consultas e relatrios que permitem uma abrangente anlise da evoluo e andamento do projeto.
Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade pode ser auxiliada atravs de um conjunto de mdulos pertencentes famlia quality para tratar dos aspectos da qualidade em particular. Entre eles destacam-se a Auditoria, o Controle de Documentos, a Inspeo de Entradas, a Inspeo de Processos, a Metrologia, o Controle de No-Conformidades e o Processo de Aprovao e Planejamento Avanado da Qualidade (PPAP/APQP). A Auditoria engloba tanto os aspectos internos da empresa (sistemas, produtos e processos) bem como as relaes externas com
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fornecedores e clientes. O mdulo de auditoria proporciona um melhor planejamento, controle e acompanhamento atravs do cadastro dos tpicos e itens a serem auditados, do cadastro de unidades, do cadastro de associados e atravs do controle de itens a serem reauditados. A implantao do sistema de auditoria possibilita o cronograma, o agendamento e um check-list de auditorias alm da obteno de um relatrio completo para atender os itens 4.17 do padro ISO 9000 e o item 8.2.2 do padro ISO 9001 (2000). Para auxiliar no atendimento do item 4.2.32 do padro de qualidade ISO 9001 (2000), o mdulo de controle de documentos proporciona a efetiva catalogao, acompanhamento e distribuio dos documentos da qualidade. Este controle envolve a numerao de documentos, cpias por documento e a manuteno de referncias e palavras-chaves alm da distribuio de senhas para a restrio de acesso por usurio, mdulo/funes/relatrios. A Inspeo de Entradas um mdulo que oferece um conjunto de funcionalidades para atender os itens 1, 2, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16 e 20 do padro ISO 9000 e os itens 4, 5.1, 7.4, 7.5 e 8 do padro ISO 9001 (2000). Estas funcionalidades envolvem desde o registro e o controle das entregas de materiais por fornecedor, ensaios calculados por frmulas, ensaios realizados por laboratrios at a gerao de laudos automticos para cada lote recebido e conseqente emisso e controle das notificaes de no-conformidade (NNC) e emisso e controle dos planos de inspeo. A Inspeo de Processos em conjunto com o mdulo de Inspeo de Entradas preponderante para a manuteno da rastreabilidade dos produtos. A inspeo de processos um mdulo que visa o atendimento dos itens 1, 2, 8, 9, 10, 12, 13, 14 e 16 do padro ISO 9000 e dos itens 4, 5.1, 6.4, 7.4, 7.5 e 8 do padro ISO 9001 (2000) atravs da manuteno de um plano de inspeo por produto, por setor de controle e um plano de amostragem especfica. Atravs do cadastro de instrumentos, escalas, padres e ainda com a coleta de dados de calibraes externas, o mdulo de metrologia efetua os clculos para a confirmao no aspecto da exatido, adequao e aceitabilidade, alm do clculo completo das incertezas, permitindo a gerao de relatrios ou consultas que possibilitam a visualizao do plano, a ficha, o certificado e o resumo das calibraes.
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Outro aspecto bastante relevante no mdulo de Metrologia a rastreabilidade dos instrumentos x padres e a possibilidade dos clculos de tolerncia em termos percentuais. O mdulo de Metrologia mantm integrao no s com os mdulos de recebimento e controle de processos mas tambm com os instrumentos Mitutoyo e Sylvac. Em se tratando da norma ISO 9001 (2000), o mdulo de metrologia atende o item 7.6 e incorpora, ainda, um conversor de unidades de medidas. Para atender a norma ISO 9001 (2000) nos itens 8.3 e 8.5.2/8.5.3, o mdulo de no-conformidades permite o registro das ocorrncias e o registro dos planos de aes tanto corretivas como preventivas. Possibilita a utilizao do mtodo dos 8 passos alm de um .ollowup estatstico das no-conformidades, das aes corretivas e dos controles de pendncias por usurio. O mdulo de noconformidades se integra com os mdulos de recebimento, processos, field service, auditorias, metrologia e a manuteno de ativos. O Processo de Aprovao e Planejamento Avanado da Qualidade (PPAP/APQP) conta com o auxlio de um mdulo que oferece uma srie de funcionalidades para atender a norma QS 9000. Estudo de R & R, estudo de capabilidade, ensaio dimensional, ensaio material, ensaio de desempenho e aprovao de aparncia so alguns exemplos destas funcionalidades. Permite a anlise de modo e efeito de falha potencial alm da gerao de sumrio e aprovao APQP. Uma outra facilidade incorporada a este mdulo a gerao de diagrama de fluxo dos dados.
Gesto Educacional
O Mdulo de Gesto Educacional oferece uma srie de funcionalidades abordando aspectos quanto: Ao Processo Seletivo; Matrcula; Aos Requerimentos; Ao Curso Vigente;
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Ao Professor; Ao .inanceiro/Tesouraria; Avaliao Institucional;
Em se tratando de Processo Seletivo, o Sistema de Gesto Educacional administra e controla os cursos ofertados e o nmero de vagas para cada um deles. Permite a introduo de uma nota de corte e a adoo de critrios de desclassificao e desempate. Proporciona a apurao dos aprovados, a reserva de vagas, a alocao do candidato e o acompanhamento e controle financeiro. Quanto s matriculas, o sistema de Gesto Educacional possibilita a efetivao da matricula por grade de disciplinas avaliando, de maneira automtica, os pr-requisitos e co-requisitos, alm de administrar as transferncias e manter integrao total com o financeiro. O Sistema de Gesto Educacional auxilia na administrao dos requerimentos atravs de uma configurao inicial quanto ao tipo, ao a ser tomada, ao fluxo de operaes e ao controle do tempo, permitindo que seja realizado o acompanhamento do fluxo de operaes e o retorno automtico ao solicitante atravs de e-mail alm da solicitao do requerimento via sistema ou mesmo pela WEB. A Gesto Educacional armazena as informaes vitais de cada disciplina tais como carga horria, contedo programtico, bibliografia e nmero mximo de faltas. Entre as facilidades oferecidas aos professores da instituio, destacam-se o apontamento e o acompanhamento do contedo programtico, o apontamento de faltas e notas incluindo a consulta da grade escolar.
Manuteno de Ativos
A manuteno de ativos envolve o cadastramento, a organizao, a manuteno e o controle dos bens de uma empresa, entidade ou rgo. Entre as suas diversas funcionalidades, o sistema de Manuteno de Ativos possibilita o planejamento tanto de manutenes preventivas como manutenes corretivas. O registro de um histrico de intervenes ocorridas alm de possibilitar a
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reviso da ficha tcnica e um comparativo entre o previsto e o realizado, permite anlises quanto durabilidade por utilizao, por servio, marca e fabricante. Outro aspecto relevante do sistema de Manuteno de Ativos que alm do controle dos custos relativos a cada centro permite, ainda, um comparativo entre o previsto x realizado tanto para o ativo em si como peas ou mesmo servios.
Exportao
O Sistema de Exportao tem por objetivo auxiliar a emisso de documentos e formulrios relativos exportao de bens e produtos permitindo um total controle do desembarao aduaneiro e uma perfeita integrao com o Siscomex. Entre estes diversos documentos e formulrios gerados pelo Sistema de Exportao, destacam-se: Invoice; Shipping Instruction; Packing List; Certificado de Origem-.IESP; Certificado de Origem-Mercosul; Certificado Aladi; .orm-A; Acordo de alcance parcial; Saque cambial; Carta remessa de documentos; Aviso de embarque.
Importao
O Sistema de Importao trata das informaes necessrias para que os pedidos de compras internacionais sejam realizados,
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incluindo a emisso em ingls do pedido de compras e a Licena de Importao (LI) integrada ao sistema governamental com alimentao automtica das informaes necessrias ao licenciamento de mercadorias. O Sistema de Importao possibilita o registro do embarque das mercadorias, o desembarao englobando o controle das atividades alfandegrias necessrias liberao das mercadorias importadas, o controle financeiro de adiantamento de numerrio ao despachante e a respectiva prestao de contas. O recebimento de mercadorias importadas, a apurao do custo final das mercadorias, o fluxo de caixa das importaes, .ollow-ups, acompanhamentos, avaliaes e comunicaes internacionais so outras funcionalidades oferecidas pelo sistema de importao.
Gesto Hospitalar
Com o cadastramento de pacientes, tipos de atendimento e a manuteno da agenda de consultas e cirurgias, o sistema de Gesto Hospitalar efetua uma srie de controles quanto s solicitaes e prescries mdicas. Proporciona o controle de mltiplos convnios incluindo o SUS a partir do cadastro de convnios com todos os valores de CHs. Permite a manuteno de tabela de preos diferenciados de materiais, medicamentos, taxas, dirias, procedimentos e honorrios para os convnios e, em destaque, as tabelas AMB e CID. O sistema de Gesto Hospitalar permite tambm o controle de pronturios de pacientes e o lanamento de despesas com exames, lavanderia e nutrio.
Medicina e Segurana do Trabalho

A partir de um conjunto de informaes cadastradas e a programao automtica dos exames de avaliao clnica incluindo a convocao tambm automtica dos funcionrios para a realizao dos exames, o Sistema de Medicina e Segurana do Trabalho permite o perfeito planejamento, acompanhamento e execuo de todas as atividades necessrias para orientar a medicina e segurana no ambiente de trabalho atravs de uma srie de relatrios mapas e grficos.
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Plano de Sade
Para manter uma boa qualidade tanto no atendimento ao cliente quanto ao atendimento ao credenciado, o sistema de Plano de Sade mantm uma srie de funcionalidades que auxiliam o controle da execuo dos procedimentos mdicos, consultas mdicas e exames. Estas funcionalidades baseiam-se nas informaes cadastradas a respeito dos credenciados (mdicos, hospitais, clnicas e laboratrios) e os associados com seus dependentes. necessaria a parametrizao para incluso de tabelas dinmicas de eventos tais como AMBs, Brasindice, Ciefas entre outras. Para possibilitar um melhor suporte na rea comercial, o Sistema de Plano de Sade permite, alm dos cadastros convencionais, o cadastramento dos vendedores internos e externos, regies de atuao, formas de pagamento, aladas para liberao de propostas, simulao de vendas/prospects, metas mensais/anuais e dados sobre o mercado/concorrncia. Em relao ao acompanhamento dos contratos/beneficirios, o sistema de Plano de Sade permite a compra de carncias, atualizao de preos, renegociao de dvidas, abono de juros alm do fornecimento de informaes sobre a quantidade mdia de atrasos, dia de pagamento mdio, perfil dos clientes, entre outras.
Controle de Direitos Autorais

O principal objetivo deste sistema oferecer subsdios tanto na administrao como no efetivo controle de produtos considerando o seu lanamento atravs de diversas edies. Permite um eficaz controle dos contratos de direitos autorais inseridos nos produtos editados. Entre as suas funcionalidades, o Sistema de Controle de Direitos Autorais permite o acompanhamento financeiro dos contratos incluindo adiantamento de pagamento, prestao de contas, apurao dos pagamentos e a apurao dos acumulados. O controle de sub-licenciamento e o controle de licitao tambm so tratados no sistema alm das diversas consultas e relatrios nos mais variados formatos e apresentaes.
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Gesto de Concessionrias
A gesto de concessionrias um completo sistema que auxilia na administrao de concessionrias sob 3 diferentes abordagens: Peas; Oficina/.rotas; Veculos.
O mdulo de auto-peas permite a montagem e desmontagem de Kits de peas e o oramento integrado com emisso de notas concatenando funes para facilitar o trabalho de venda balco ou televendas. Em se tratando da rea comercial, o mdulo de autopeas possibilita um melhor atendimento atravs do controle de peas bloqueadas por defeito, reserva de peas para venda futura e parametrizao de perodos de garantia. Em relao integrao, o mdulo de autopeas facilita a entrada dos dados dos catlogos das montadoras e os pagamentos eletrnicos por intermedio de cartes de crdito. O mdulo Oficina/.rotas possibilita o acompanhamento e gerenciamento dos oramentos de peas e servios integrados eletronicamente com as Ordens de Servio enquadrados em escalas de trabalhos de 24 hora por dia. O controle das frotas pode ser realizado para proporcionar um melhor custo beneficio atravs de manuteno de veculos por correo e preveno incluindo um efetivo controle de acompanhamento dos componentes dos veculos. No mercado surgem a cada dia novos sistemas Verticais, mesmo porque sempre h algum criando um novo modelo de negcio. Este captulo visa apenas dar uma viso geral. Na Parte III, as funcionalidades dos mdulos bsicos so tratadas de forma mais detalhada.
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Captulo 5
BI - Business Intelligence
Sumrio do Captulo
5.1 5.2 BI - Business Intelligence; Data Warehouse: - Definio; - Tecnologias Utilizadas; - Tipos de dados armazenados em uma base do tipo Data Warehouse; 5.3 Mecanismos de Divulgao de Informaes: - Workflow; - Jornal da Empresa; - Vantagens e desvantagens da divulgao de informaes na empresa.
1. 2. 3. 4. Mostrar a importncia do Business Intelligence; Definir o que vem a ser um Data Warehouse; Descrever as tecnologias utilizadas em Data Warehouse; Exibir algumas informaes que podem ser obtidas a partir de um Data Warehouse.
Palavras-chave
- BI - Business Intelligence. - EIS - Executive Information System. - Data Warehouse. - OLAP.
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- MOLAP. - ROLAP. - CUBO. - Workflow. Este tema amplo e atual. Na verdade o objetivo final da informatizao. fornecer diretoria as informaes sobre a situao da empresa. E estas informaes so apresentadas dentro dos seguintes quesitos:
Sob a forma de grficos e tabelas; Sintetizadas ou detalhadas; Classificadas em diversas dimenses (geogrfico, temporal,
grupo e subgrupo etc);
Apresentando vrios indicadores (valores e quantidades); e principalmente, de forma rpida e flexvel.

Uma das questes delicadas para se obter a alta performance nas consultas, que por si s devem ser bastante flexveis, a forma de armazenamento dos dados. senso comum, que estes dados que sero explorados no devem ser acessados diretamente da base operacional da empresa. Com isto no se prejudica a performance da rede, em contrapartida depende-se sempre de um processo de carga que consiste exatamente em atualizar a base do BI com as ltimas informaes.
Data Warehouse
A esta base preparada d-se o nome de Data Warehouse (armazm de dados) ou Data Mart, quando estes dados forem departamentalizados. A tecnologia empregada chama-se OLAP, que vem de On-Line Analitical Processing. Paradoxalmente, neste caso o que On-line a consulta, que dinmica no sentido de poder ser alterada pelo prprio usurio, pois as informaes, conforme j foi explanado, no esto na base operacional, esta sim, on-line. A tecnologia OLAP uma forma de armazenamento.
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Basicamente o que se faz j guardar os dados nas vrias seqncias em que sero analisados e tambm j totalizados. Lembra uma planilha eletrnica, com vrias pginas, cada uma com os dados j colocados para anlise. Com isto h uma grande redundncia, dependendo claro das dimenses estabelecidas. Por exemplo, se tivssemos os dados de vendas da empresa e as consultas previstas envolvessem as dimenses de tempo (ms e ano), geogrfica (regio) e por produto e cliente, teramos os dados armazenados 4 vezes, cada um em uma seqncia. Com isso qualquer pesquisa fica rpida. Da que surgiu a expresso CUBO, que usada para definir esta disposio de armazenamento. Enxerga-se a informao vista de qualquer ngulo. Este armazenamento, chamado MOLAP Multdimensional On-Line Analitical Processing no entanto, ocupa muito espao, inclusive porque em alguns casos, at as clulas vazias so armazenadas. Outra opo a tecnologia ROLAP (Relational On-Line ...). Neste caso a forma de armazenamento semelhante s bases SQL. de se prever inclusive que brevemente uma base SQL e uma base ROLAP sero idnticas, cabendo ao usurio definir se elas sero separadas ou no. Cabe dizer que esta separao tambm feita porque no Data Warehouse comum guardar-se uma grande quantidade de dados do passado e tambm dados alheios base operacional, obtidos em pesquisas de mercado, de empresas especializadas e na Internet. A partir desta base tem-se a extrao e apresentao dos dados. E baseados nos recursos visuais do Windows, existem diferentes formas de mostrar uma mesma seqncia de nmeros. aqui que o drill-down, ou seja, o detalhamento por exemplo das vendas do estado de So Paulo por municpio, feito de forma extremamente rpida e simples. Ou o drill-up, no sentido inverso. Mas a questo central em investir em um Data Warehouse est em saber quais informaes devem ser apresentadas. Em que dimenses, com quais drill-down e com que indicadores. E depois, o que fazer com elas. O Data Mind ajuda neste caso, com rotinas que exploram os dados de tal forma, que j apresentam ao usurio a soluo para o seu problema. Por exemplo, ao invs de mostrar as vendas de um perodo, apresentam a previso para os prximos meses. Ao invs de mostrar as caractersticas de seus clientes, apresentam como deve ser o produto que eles comprariam.
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Em geral, o Data Warehouse coloca as seguintes informaes disponveis para seus usurios, normalmente pessoas ligadas s reas estratgicas da empresa:
Valor e quantidade das vendas por geografia, tempo e produto.
O valor engloba faturamento, custo e lucratividade. O drill-down geografia engloba regio, estado, cidade e cliente. O drill-down tempo discrimina ano, ms, dia. O drill-down produto detalha tipo, grupo e item. Se tivermos 1000 clientes, intervalo de 2 anos (700 dias) e 300 produtos, em registros j chegaramos a 210 milhes. Considerando que cada registro ocupa no mnimo 20 bytes, temos mais de 4 gigabytes. Isto fora os totais e as redundncias para atender s vrias seqncias. claro que no so todas as combinaes que ocorrem, o que torna o nmero de linhas menor. No aconselhvel descer-se ao nvel de nota fiscal. O detalhamento destas deveria ser feito na prpria base operacional;
Dados contbeis e financeiros, envolvendo ativos como contas

a receber, a pagar e estoques;
Dados de Recursos Humanos, como caractersticas, idade,

motivaes e desempenho de funcionrios; determinar a causa das variaes;
Comparativos de custos, em especial com Standard, visando Dados sobre a logstica de distribuio de produtos; Marketing; Dados da concorrncia.
Enfim, chegamos ao pice da Tecnologia da Informao, mas com um porm. A informtica pode, a partir de seus sistemas de gesto, fornecer aos executivos todas as informaes que eles necessitam, menos uma: a prpria deciso.
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Jornal da Empresa
Workflow em ltima anlise significa acompanhar a situao de um processo durante todo seu ciclo de vida. Desta forma, o usurio acompanha passo a passo, onde est determinado documento, determinado produto que est sendo importado, um pedido de cliente que precisa ser aprovado etc. Este acompanhamento complementado pelo envio de e-mail ao usurio que deve tomar uma ao em funo de uma determinada situao. A idia do Jornal da Empresa semelhante porm no idntica. Mas tambm simples. Trata-se de rotinas que acessam de tempos em tempos (dependendo do caso, minutos, a cada hora, a cada dia) e procuram descobrir fatos que exijam uma atitude imediata do usurio ou que valham a pena serem publicadas. Descoberto o fato, seja bom, seja ruim, ele apresentado na tela, semelhana de displays espalhados pela cidade que apresentam as ltimas notcias do Brasil e do mundo. S que neste caso, as notcias so da empresa. Outra vantagem que esta aplicao no exige que o usurio acione, via teclado ou mouse o sistema. Inclusive sugere-se at que se coloque monitores especiais nos vrios departamentos da empresa, fornecendo informaes atualizadas, que podem inclusive colaborar na motivao do pessoal. So exemplos de notcias que podem ser apresentadas pelo Jornal da Empresa:
.echamentos de grandes negcios; Vendedores que atingiram suas cotas; Lucro ou faturamento atual da empresa; Volume de produo; Comparativos entre Oramento e Realizado.
H tambm as notcias ruins:
Solicitaes de compras que extrapolaram o oramento; .uncionrios que chegaram atrasados; 66
Pedidos de compras e vendas atrasados; Duplicatas que atingiram determinados dias de atraso; Perdas no controle de qualidade acima do padro; Perda de negcios.
Tudo isto no exato momento em que o fato ocorreu, ou que pelo menos, foi informado ao sistema.
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Captulo 6
Histrico e Evoluo da Tecnologia

Sumrio do Captulo
6.1 6.2 Histrico e evoluo da tecnologia utilizada em sistemas computacionais; Bancos de Dados: Integridade referencial, restries, controles de transaes, acesso multiusurio, segurana dos dados, stored procedures e gatilhos; Windows: o ambiente grfico e as linguagens; Redes: locais e remotas; Orientao a objetos: mudanas na forma de programar, classes, objetos, reusabilidade, herana, polimorfismo, encapsulamento; Segurana e Internet: senhas, assinatura digital, conseqncias do acesso ilimitado; Web Services: conceitos e integrao de sistemas.
6.3 6.4 6.5
6.6 6.7
1. 2. 3. 4. Oferecer uma descrio da evoluo da tecnologia de sistemas computacionais; .ornecer as caractersticas dos bancos de dados e suas diferenas com os armazenamentos tradicionais; .ornecer os conceitos bsicos da Orientao a Objeto e demonstrar de forma prtica suas caractersticas e vantagens; Oferecer conhecimentos que possam ser aplicados segurana dos dados e controle de acessos;
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5.
Descrever os principais objetivos do processo de assinatura digital e certificao digital incluindo uma descrio.
Palavras-chave
- Orientao a Objetos. - Linguagens de Programao. - Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados. - Integridade Referencial. - Constrains. - Controle de Transao. - Multiusurio. - Internet. - Segurana de Dados. - Assinatura Digital. A tecnologia tem evoludo de forma exponencial. Muita coisa mudou desde a poca das primeiras mquinas, na dcada de 1940 e 50, seja com programas registrados em painis que podiam ser configurados atravs do remanejamento dos cabos (pegas) e os primeiros computadores com memrias onde se podia carregar a cada processamento um programa diferente, at hoje, onde a partir de um dispositivo, seja ele um note-book, um handheld ou um celular, pode-se acessar e atualizar uma base de dados localizada em qualquer parte do mundo. Na poca do IBM-1401 e depois o IBM/360, o processamento era tipicamente batch, seqencial e procedimental. Batch porque era feito em lotes. Os movimentos que iriam atualizar os cadastros eram planilhados para serem perfurados em cartes e depois de classificados, eram mergeados com os cadastros, e seqencialmente, geravam os arquivos atualizados. A partir destes, imprimiam-se os relatrios que eram entregues aos usurios finais em suas mesas de trabalho, por vezes distantes do aqurio onde se situava o
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sofisticado Centro de Processamento de Dados. Os programas eram procedimentais, pois uma vez lanados, tratavam os dados de acordo com a seqncia de suas instrues, sem interferncia do usurio, at o final do processamento. As linguagens mais comuns eram o Assembly, Cobol, PL1, .ortran, RPG, Pascal e o onipresente C. O Acesso Direto aos dados, no final dos anos 60, permitiu um tratamento mais flexvel, pois os registros armazenados podiam ser atualizados sem uma prvia classificao. A busca por um acesso direto cada vez mais rpido fez com que surgissem vrias tecnologias: ndices auxiliares, que indicam em qual trilha do disco se encontra um determinado registro (ISAM - Index Sequencial Access Method), estruturas hierrquicas, onde os registros de uma mesma famlia, como duplicatas de um mesmo cliente ou componentes de um mesmo produto, so amarrados entre s atravs de um campo que contem o endereo de seu filho ou irmo , reas de overflow, localizadas no meio do arquivo para manter os dados em seqncia mesmo aps algumas novas incluses, e at a gravao do registro no endereo correspondente sua chave, como ocorria nas primeiras verses do Basic para micro computadores. A dcada de 70 foi marcada pelo inicio do tele-processamento. Terminais remotos ligados unidade central, seja localmente, seja atravs de linhas telefnicas permitiam que a partir de uma estao IBM-3270 (mais tarde substitudas por microcomputadores) se atualizasse e consultasse os dados gravados no mainframe central. Estaes burras, pois todo o processamento era feito no central, deixando para elas apenas o controle do teclado e a edio dos resultados. De qualquer forma havia se atingido o processamento on-line, ou seja, em tempo real e os sistemas de reserva de passagens podem ser considerados os cones desta nova era.
Banco de Dados
A evoluo do Acesso Direto levou-nos aos sistemas de Banco de Dados (DBMS Data Base Management System ou SGBD Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados). Desde as verses mais simples, como o Access da Microsoft, o DB. da Ashton-Tate/Borland/ Nantucket/CA/.ox, o Dataflex da Data Access, Paradox da Borland, entre outros, at as verses com padro SQL - Structured Query Language, que na verdade j existiam desde a dcada de 70, mas apenas para mainframes. No SQL os arquivos no so exclusivamente
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controlados pelos programas. H todo um conjunto de rotinas stored procedures, gatilhos ou triggers e metadados (arquivos com informaes sobre o prprio Banco) que controlam os dados e evitam a ocorrncia de qualquer tipo de perda, incorreo ou duplicao de informaes. As principais vantagens do SQL podem ser resumidas no seguinte: 1. Integridade Referencial: assegura a existncia de registros referenciados em outras tabelas. Assim, por exemplo, jamais teremos um pedido sem o cliente estar cadastrado da mesma forma que no se consegue delet-lo enquanto existir um pedido em aberto. claro que isto exige uma normalizao das tabelas, ou seja, que cada registro deve ter uma chave primria ou cdigo exclusivo e ele o elo entre os dois arquivos.
00010 PEDIDO Cliente Vendedor Produto 21 00501
Chave Nome Endereco CGC ..... Chave Nome Comisso Conta .... Chave Denomin a Saldo o Unidade
Neste caso o Cliente cuja chave 00010 precisa estar cadastrado quando da implantao do Pedido e no pode ser deletado enquanto existir o Pedido. O mesmo com o Vendedor
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21 e o Produto 00501. O prprio controle do Banco de Dados no permite a quebra desta Integridade Referencial. Em certos casos permitida a deleo em cascata, onde a excluso do Pedido leva consigo a excluso do Cliente, do Vendedor e do Produto. 2. Restries ou Constrains: De forma anloga, pode-se definir no prprio Banco expresses que obrigatoriamente so respeitadas, independentemente dos programas que o atualizam. Por exemplo, a expresso Saldo do Estoque > 0, impediria a existencia de um saldo negativo. Controle de transao: nenhuma atualizao de registros em disco interrompida no meio do processo. Ou grava tudo ou no grava nada. Este conjunto de atualizaes definido no programa por um begin e um end transaction. Se houver um problema durante a transao, o Banco volta a situao original dos arquivos, permitindo um processo de retomada seguro.
3.
Nota de Entrada
LOG Antes
Begin Transaction
Saldo em Estoque Pedido de Compra Titulos a Pagar Livros Fiscais Fornecedor Contabilidade
End Transaction
Aps
ABEND
Aps reinicio Antes
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4.
Acesso multiusurio: controle que permite vrias estaes acessarem a um mesmo registro simultaneamente, sem que haja perda de informao. Quando dois ou mais usurios tentarem atualizar simultaneamente um mesmo registro a partir de uma estao, pode-se ou bloquear (lock) o seu acesso enquanto perdurar o processo, o que de certa forma degrada o sistema ou fazer um refresh antes da segunda atualizao de forma que a primeira no perdida. Neste caso tambm h o lock, mas somente durante alguns milisegundos.
1. opo LOCK
NOME
ENDEREO A
NOME B ENDEREO A
NOME
ENDEREO B
lido antes com Tela atualiza # sobre o refreshed Saldo: atualiza sobre o refreshed
Refresh Lock Compara Atualiza
NOME ENDEREO
B A B
5.
Segurana dos Dados: Senhas de autorizao de acesso, mtodos de gravao em disco, back-up automtico e on-line e log das atualizaes so mecanismos que garantem a privacidade de acesso e evitam perdas ou duplicaes de registros. Stored Procedures e Gatilhos (triggers): Rotinas desenvolvidas pelo usurio e armazenadas no prprio Banco, fornecem o processo mais seguro e, via de regra, mais rpido, pois independem do programa que faz a movimentao. O
6.
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gatilho difere da stored procedure pois sua execuo automtica a partir de um evento (incluso, alterao ou deleo no Banco), enquanto a stored procedure lanada via programa. Estes recursos caracterizam a arquitetura Cliente-Servidor pois aliviam o processamento na estao (cliente), transferindo-o para o Servidor. No entanto, sobrecarregam muito o Banco de Dados e muitos processos tiveram a desagradvel surpresa de, aps sua implantao, ficarem extremamente lentos devido a entrada de uma quantidade acima do previsto de estaes remotas.
ESTA O
S E R V ID O R
Fron t E n d T ela s d e e n tra d a

de dados
DADOS (S Q L ) R O T IN A S (S to red p ro ced u res G a tilh o s)
V a lid a e s P e q u en o s
p r o ce ssa m e n to s
Microinformtica
No incio da dcada de 80 tivemos a revoluo da micro informtica. Com recursos limitados, pouca memria, lentos e pouco espao para armazenagem de dados, sistemas operacionais CP/M e depois DOS e linguagens como Basic e Assembly, os primeiros microcomputadores foram questionados por todos que trabalhavam nos
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equipamentos de grande porte e nos modernos mini-computadores nacionais (Cobra, Labo, Edisa, SID e Sisco, entre outros), frutos da Reserva de Mercado que se instalara no pas. .oi o surgimento do PC (Personal Computer), em 1983, que possibilitou verdadeiramente o processo de downsizing, ou seja, a transferncia de grandes sistemas dos mainframes para os micros. E para tal no se podia pensar em fazer todo o processo em um nico micro, ou mesmo em um conjunto deles mas totalmente desconectados entre s. At que houveram tentativas deste tipo, fazendo-se a transferncia de dados atravs do transporte fsico em disquetes. Mas foram as Redes que definitivamente resolveram estes problemas. Inicialmente pensou-se no mais bvio. Simplesmente conectar-se os micros atravs de cabos, cada um armazenando parte dos dados, mas todos acessando os vrios discos espalhados pela rede. Era a rede peer-to-peer, que ainda apresentava a vantagem de uma escalabilidade gradual, pois bastava acrescentar-se novas mquinas com discos medida que aumentassem as necessidades. Mas esta descentralizao de dados no deu certo. Bastava uma mquina parar e toda rede ficava prejudicada. Em cada uma era preciso ter todos os controles de I/O (input e output) de dados armazenados, o que consome muitos recursos de memria e processamento e era impossvel coordenar todos os arquivos do aplicativo, espalhados pela rede. Amplus e Novell foram as empresas que mais investiram nesta soluo, econmica porm altamente instvel. A alocao de um Servidor dedicado foi a prxima soluo. Reservase uma nica mquina, no mximo uma segunda para espelhamento de dados, para gerenciar e manter toda a base de dados. As estaes ficam com o processamento e controle de teclado e tela, o Servidor armazena os dados. O Clipper, da Nantucket/CA e sucessor do Dbase, foi quem se sobressaiu nesta poca, que se iniciou em 1987 com a verso Summer e s teve sua trajetria interrompida com a chegada do Windows, da Microsoft, j em meados da dcada de 90, depois de uma sofisticada Verso 5, ainda DOS, e que continha comandos e recursos agora j bem comparveis aos velhos mainframes. E at com uma pincelada de Windows, atravs do .iveWin, biblioteca espanhola, que dava ao Clipper funes grficas de extremo bom gosto.
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Windows
Windows um sistema orientado a eventos. grfico, portanto o desenvolvimento visual. Alm disso, as linguagens disponveis so orientadas a objeto. Contrariamente ao que ocorre com a programao procedimental, onde a seqncia das aes controlada pelo programa, em Windows, quem controla esta seqncia o usurio, atravs do mouse. Com ele possvel clicar qualquer boto ou campo habilitado na tela e a resposta tem que ser especfica para aquele evento. Windows envia ao programa uma mensagem, comunicando-lhe sobre o evento. Tratado o evento, o programa devolve o comando para o Windows. Windows pode, grotescamente, ser considerado uma super aplicao enquanto que os programas so meras sub-rotinas que esto sob seu controle.
O fato de ser grfico faz com que boa parte dos programas sejam desenvolvidos de forma Visual, ou seja, ao invs de escrever-se cdigo fonte, insere-se os elementos na tela a partir de uma janela de CLASSES. Os elementos criados so os OBJETOS, instancias das Classes. Customizase os Objetos alterando-se suas propriedades e mtodos. a OOP Programao Orientada a Objetos. A partir deste trabalho gerado um cdigo fonte, que pode ou no ser modificado. Mas a programao Visual resolve apenas parte dos problemas de uma aplicao: telas, controles, menus, relacionamentos, etc. A parte de procedimentos, ou seja, as regras de negcios, precisam ser escritas na forma tradicional. Em Windows, programar o que simples muito fcil, mas o que complexo exponencialmente mais difcil. O Visual Basic, da prpria Microsoft, o Delphi, da Borland e o Visual Object, pretensioso sucessor do Clipper, da Computer Associates, foram as primeiras linguagens que despontaram neste ambiente. Mais tarde e j na mira de oferecer alternativas ao Windows, veio o Java. Junto com ele o Linux, sucessor do Unix, eterno rival do DOS e agora ameaa ao prprio Windows.
Redes
Mas voltando s redes, um grave problema ainda persistia. O fato de praticamente todo o processamento ser realizado na estao e o servidor ser um mero repositrio de dados fazia com que fosse intenso o trfego na rede. Razovel em redes locais LAN (Local Area Networks), onde a velocidade de transmisso logo atingiu 10
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mega bits por segundo (mbps), mas extremamente lenta quando utilizava as linhas telefnicas, a no mximo 9,6 kbps. O processamento remoto exigia uma srie de solues alternativas, como o Metaframe e o Cisasync, que por serem complexas, no resolviam todos os problemas. O Metaframe simula uma estao local escrava do terminal remoto, usando para isto um servidor de comunicao e o Cisasync faz o espelhamento de dois servidores remotos, mantendo-os atualizados, e cada um atendendo as estaes de sua localidade. Por outro lado, a arquitetura cliente-servidor caminhava a passos largos impulsionada pelo progresso e, principalmente, pelo barateamento das solues SQL. Oracle, IBM, Sybase, Borland pressionadas pela agressiva entrada do SQL Server da Microsoft, tambm baixavam seus preos e viabilizaram a arquitetura para a micro informtica. Processamento centralizado com servidores robustos e estaes leves, por vezes disk-less, ou seja, sem discos de alta capacidade, j pensando na multiplicidade de novos e simples dispositivos de acesso, lembrando as antigas configuraes de mainframes com seus terminais burros. Mas as Stored Procedures do SQL ainda no eram a soluo perfeita. Incompatveis entre si, trabalhosas em seu cdigo e sobrecarregando o Servidor de Dados foraram mais um desmembramento. Surgia o Servidor de Aplicaes que forma, juntamente com a Estao e o Servidor de Dados, a arquitetura de 3 camadas (3-thiers) depois expandida para multicamada (multi-thier) com o desmembramento dos Servidores de Aplicao. Cada um cuidando de uma parte da aplicao, sendo que neles pode-se programar em qualquer linguagem. o inicio de uma forte tendncia para a distribuio de carga do processamento denominada computao de grade (OGSA Open Grid Services Architecture)
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Stand-Alone Rede pier to pier
Voce BURRO !
Mainframe Unix
Cliente Servidor
Rede com
Servidor dedicado
Houve tambm uma evoluo no hardware das mquinas, passando de 8 bits, depois para 16, 32 e agora 64 bits. O Windows acompanhou esta evoluo, conforme surgiam novas verses.
Windows 3.1 Windows 95 Windows Millenium Windows NT 3.51 Windows NT 4.0 Windows 2000 Windows 2003 Windows 2003 Advanced Server
16 bits 16/32 bits 16/32 bits 32 bits 32 bits 32 bits 32 bits 32/64 bits
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As principais diferenas para o usurio e o programador que esta evoluo traz so as seguintes: Nas arquiteturas de 16 bits havia a restrio de pginas de memria de at 64k. Isto gerava a necessidade de segmentao dos programas em overlays de at 64k, alm da restrio de espao de variveis tambm de 64k. Estes problemas deixaram de existir a partir das arquiteturas de 32 bits. Outro problema encontrado nas arquiteturas de 16 bits era o fato de poderem trabalhar com multitarefa, porm no de forma preemptiva. Isto significa que o prprio processo era o responsvel por sinalizar o Windows, na verso 3.1, que o seu tempo de processamento acabou podendo ocasionar o travamento de todo o sistema caso um processo estivesse, por exemplo, em looping. A alocao da memria era outro fator que poderia ocasionar o bloqueio de todo o sistema no caso de um determinado processo tentar invadir o espao de memria reservado para outro processo. Com a verso do Windows para 32 bits estes problemas foram solucionados. A alocao da memria deixou de ser realizada atravs de pginas de 64k, possibilitando uma alocao integral da memria. A partir desta verso, o Windows passou a ser um sistema multitarefa preemptivo e incorporou um recurso para a proteo da memria que no permite a alocao de espaos reservados. A proteo de memria passou a gerar os conhecidos erros GP. (tentativa de invaso) apenas para o processo que tentasse alocar um espao de memria j reservado, preservando a execuo dos demais processos.
Orientao a Objetos
Com as novas verses do Windows e a distribuio do processamento, a Programao Orientada a Objetos ganhou fora. Uma boa definio para Objeto seria: um conjunto de Propriedades e Mtodos herdados de uma Classe. No fundo, uma forte evoluo das antigas .unes, visando estruturar cada vez mais o trabalho de programao, aumentando sua eficincia e qualidade atravs da reusabilidade e do encapsulamento. Os dados de um Objeto so suas propriedades e as rotinas e funes seus mtodos. Por exemplo, as propriedades de uma janela ou um boto ou um campo so a sua cor, tamanho, tipo de fonte, borda,
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fundo, etc. Os mtodos so as rotinas que exibem a janela, a escondem, avanam ou retrocedem um registro, atualizam um registro, fazem um clculo, etc. Os mtodos so funes ou procedimentos, mas com uma diferena. Os mtodos esto sempre amarrados a uma Classe. O fato que se pode ter dois mtodos com o mesmo nome em uma nica aplicao com procedimentos diferentes. claro que ao evoc-lo menciona-se o nome do objeto. A partir da Classe que se gera um Objeto. A Classe em si no executada. como se fosse uma planilha vazia. Para executar uma classe, gera-se antes, a partir dela, um Objeto, ou seja, uma Instncia da Classe. O Objeto gerado passa a usar os mesmos Mtodos e Propriedades da Classe. Pode-se ento alter-lo de acordo com as necessidades. Da mesma forma, em determinadas linguagens, pode-se criar uma nova Classe herdada de uma outra j existente. Muda-se ento uma determinada Propriedade ou um determinado Mtodo, e ela passar a trabalhar de forma diferente. o mesmo Mtodo, porm alterado e vlido desta forma para os objetos herdados desta ltima classe. O exemplo do celofane explica bem como isto funciona. Tem-se um documento original e sobre ele colocam-se novos celofanes, de modo que se v todos os tpicos do primeiro. Ao escrever-se uma alterao sobre este ltimo celofane tem-se uma nova viso, onde se herdou tudo do primeiro, mas adicionou-se as alteraes do ltimo. E assim vai-se criando uma hierarquia de classes, cada uma delas herdando as propriedades e os mtodos de suas antecessoras. A esta caracterstica de um Mtodo, com um mesmo nome trabalhar de forma diferente, dependendo da Classe a que pertence, que se d o nome de Polimorfismo, que significa aquele que apresenta muitas formas. Por outro lado um Mtodo somente altera as propriedades do Objeto a que pertence, isto para tornar o processo mais seguro e independente, ou seja, uma vez que um Objeto est funcionando dificilmente ter problemas por interferncia externa. Por vezes esta mudana na forma de programar torna-se mais trabalhosa, mas o esforo compensa. o que se chama Encapsulamento. A Programao Orientada a Objetos nem sempre bem compreendida e um dos motivos so os inmeros termos usados pelos autores de livros para a mesma entidade. Assim a palavra Classe chamada por vezes de Componente, Modelo, Prottipo, Abstrao. A palavra Objeto substituda por Instncia,
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Componente, .ilho da Classe, Substantivo. A palavra Propriedade por Varivel, Atributo, Caracterstica, Dado, Adjetivo, Especificao, Entidade ou Valor. Mtodo por Procedure (Procedimento), .uno, Rotina, Comando, Verbo, Ao, Seletor. Um exemplo de OOP (Object Oriented Programming) seria o caso de um sistema de .aturamento, onde temos para cada Estado do Brasil um clculo diferenciado do ICMS. Provavelmente a rotina CalculaICMS ser evocada em vrios pontos do sistema e na programao tradicional em cada um deles deveria haver uma seqncia de desvios condicionais, ou seja comandos I.s, para definir qual funo deveria ser acionada, j que necessria uma para cada Estado. Na OOP, j teramos, de incio, uma facilidade na criao dos 27 objetos diferentes, pois pelo recurso da herana, apenas as partes diferentes que teriam que ser codificadas e o que fosse igual seria herdado. No sistema, em sua abertura, em uma nica seqncia de desvios condicionais, se determina qual o objeto/ Estado que deve ser evocado ao se chamar, nos vrios pontos do sistema, CalculaICMS. Se surgir um novo Estado, basta criar uma nova Sub-Classe e alterar o sistema em um nico ponto.
Segurana e Internet
Uma das conseqncias da Internet a preocupao cada vez maior de assegurar a privacidade dos internautas. A verdade que em troca dos acessos aos milhes de sites ao redor do mundo e envio e recebimento de e_mails, a Internet um processo bastante vulnervel e o que temos a fazer nos proteger com as ferramentas disponveis. Senhas, criptografia, assinatura digital, firewall, programas especficos e dispositivos de hardware o que h de disponvel. A senha nada mais do que um cdigo definido pelo usurio ou pelo prprio sistema e que comparado a cada vez que feito o primeiro acesso. importante entender que a senha transita pela rede criptografada, ou seja, cada dgito trocado com base em um algoritmo de modo que se algum intercept-la no conseguir identific-la. Da mesma forma ela gravada no sistema, impedindo que algum a descubra acessando os arquivos de senhas. Estes algoritmos so somente de ida e para algum descobri-lo preciso faz-lo por tentativa e erro, o que pode levar anos.
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O processo da Assinatura Digital tem como objetivo comprovar que um determinado texto no foi alterado no seu caminho e que foi enviado pelo proprietrio ou conhecedor da chave privada de determinado usurio. Ao terminar de editar o texto calculada a assinatura, uma string suficientemente longa que torna impossvel obt-la aleatoriamente. Este clculo feito atravs de um algoritmo com base nos valores de cada dgito do texto mais o contedo da chave privada. Cada certificador tem seus prprios algoritmos. Cada usurio, por outro lado, armazena em um rgo certificador, que pode ser uma entidade do Governo ou uma empresa, a sua chave pblica. Ao chegar a mensagem no destino feito um novo clculo, desta vez considerando o texto e a chave pblica, mas o resultado precisa ser o mesmo. Se no bater, algo est errado. Um exemplo hipottico: imagine o texto AC e a chave privada 5. Suponha que o algoritmo considere que cada letra equivale sua posio no alfabeto, logo 1 e 3, que a chave privada 5 e o clculo que ele faz simplesmente somar tudo. Logo a assinatura seria 9, ou seja 1+3+5. Chegando ao destino o clculo a ser feito ser a soma dos dgitos mais a chave pblica multiplicado por -1. Logo a chave publica deste usurio seria (-13), pois (1+3-13)*-1=9. fcil imaginar como complexo desenvolver estas chaves e os algoritmos para tornar todo o processo realmente funcional e seguro. As certificadoras atualmente homologadas no Brasil so a Certsign, Serasa, Caixa Econmica, todas elas filiadas ao ICBrasil. Tanto o sistema de senhas como o de assinatura digital perdem seu efeito caso o usurio permita que a senha ou a chave privada caia nas mos de pessoas indesejveis. Isto considerando que tanto o algoritmo como a chave pblica so fceis de ser obtidos. Pode-se restringir a distribuio da chave pblica, ou seja, o certificador somente a entrega para quem o usurio determinar, reduzindo com isto o risco de fraude O sistema de Assinatura Digital tambm pode ser utilizado para verificar a autenticidade de programas e arquivos, evitando que pessoas desautorizadas o alterem. usado por, exemplo, no sistema do Voto Eletrnico. Para impedir o acesso aos arquivos de sua mquina, a ao vai depender se ela est conectada diretamente a um provedor ou se ela faz parte de uma rede local na empresa. No caso da rede, o servidor de comunicao deve fazer o trabalho de proteo, dando acesso apenas a usurios que fazem parte da tabela de autorizados.
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As pginas da Internet que so lidas por sua mquina podem conter, alm dos textos e das imagens, rotinas de programas. So os Active X, Java Scripts, VB Scripts, Applets e Java Beans e so elas que podem espionar sua mquina, enviando a informao a um determinado destino. Esta rotina pode se hospedar em sua mquina e de l enviar informaes como quais programas e dados constam de seus arquivos, quais procedimentos voc operou ou que pginas so mais acessadas. Os Spywares, por exemplo, podem at apresentar pginas de produtos concorrentes em sua tela toda vez que for acessado determinado site. Tambm sistemas ou programas adquiridos seja via down load, seja via CD ou disquete, podem conter funes que uma vez instaladas em sua mquina podem acessar a base do fabricante do software e verificar se o registro e os pagamentos esto em dia. Caso negativo o programa poderia, por exemplo, autodestruir-se. A Internet tem como mecanismo bsico para o seu funcionamento o endereo IP. Trata-se de um nmero de 12 dgitos, formado por 4 blocos de 3 dgitos cada . Ex: 200.250.100.120. Este nmero controlado por organismos nacionais e internacionais, ICANN, a nvel mundial; .APESP a nivel nacional (para a Asia a Apnic, para a Amrica do Norte a Arin, para a Europa e Africa a Ripe e Latnic para a Amrica Latina). Os endereos de IP definem cada ponto da grande rede. A nova tendncia so os endereos dinmicos, alterados a cada acesso. J os Domnios so os nomes dados aos sites armazenados nos milhes de provedores espalhados pelo mundo. Ex: microsiga.com.br , onde a primeira parte identifica seu proprietrio, o segundo o tipo de entidade (.com para empresas, .gov para governo, .org para outras instituies, .edu para universidades e escolas, etc) e o terceiro, o pas de origem (.br para Brasil, .uk para reino unido e sua ausncia indica que a origem norte-americana). Cada pgina do site tem seu prprio nome, colocado aps uma barra (microsiga.com.br/ndice o nome da primeira pgina deste site). Pode-se acessar diretamente uma pgina, caso se digite seu nome completo. A URL (Uniform Resource Locator) contm alm do nome do domnio do site tambm o seu Protocolo, como prefixo. Http:// para as pginas convencionais, .TP:// para arquivos que podem ser lidos e descarregados (downloads), Https:// para as paginas seguras e por fim o e_mail (mailto:) que tem em seu endereo o nome do usurio proprietrio seguido da sigla @ (de at em ingls
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que significa onde) e o domnio do provedor ou de sua empresa se tiver um domnio prprio.
Web Services
Um novo protocolo que dever ser muito utilizado nos prximos anos so os Web Services. Web Services so servios, pagos ou no, oferecidos na Internet onde uma determinada aplicao pode receber de outra uma informao requerida. Para tornar esta comunicao verstil entre aplicativos escritos, no s por empresas diferentes. mas em linguagens e plataformas desiguais, criou-se este protocolo padro baseado na linguagem XML. O XML um formato onde cada campo ou informao precedido de seu nome. claro que ambas aplicaes precisam estar sincronizadas nesta troca de informaes. Exemplo: <proprietario> Joo </ proprietario > <endereco> Rua Tupi 765 </endereco> <peso> 75 </peso> Neste caso, o fato do peso estar em quilos e no em libras j est pre-determinado pelos analistas envolvidos em ambos os sistemas e esta informao consta da mensagem. Assim, alm das informaes do aplicativo propriamente dito, numa mensagem XML so tambm enviados metadados que do a ela segurana e consistncia, como endereos de origem e destino, formato dos campos, qual deve ser o retorno, regras do contedo. a WSDL (Web Services Description Language) que define este formato. Alguns exemplos de Web Services que devero estar disponveis na Internet: 1. Ao se enviar um CP. para o site da Receita .ederal recebe-se como resposta o nome da pessoa e sua situao perante o Imposto de Renda. Ao site do Banco Central, a cotao do dlar naquele momento
2.
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Bovespa, a cotao de aes de empresas A posio de estoque de um determinado produto em determinada empresa. A situao de um pedido de compra, de um pagamento, de uma ordem de produo Informaes Comerciais Dados Cadastrais
Todo este desenvolvimento que busca uma grande integrao de aplicaes (EAI Enterprise Applications Integration), a ponto do Gartner considerar que juntamente com os Web Services ser esta a rea que mais investimentos demandar das empresas nos prximos anos, se encontra no entanto diante de um dilema. Dois gigantes da indstria, IBM e Microsoft, tentam impor suas plataformas de desenvolvimento prprias e a incompatibilidade entre elas cria problemas e oportunidades para quem desenvolve sistemas. A plataforma envolve o sistema operacional (Linux para a IBM e Windows para a Microsoft), o ambiente de desenvolvimento (WebSphere Aplication Studio para a IBM e Visual Studio.Net para a Microsoft), as linguagens (Java para a IBM; VB, C##, Delphi entre outras para a Microsoft) e o ambiente do Servidor de Aplicao,WebSphere com padro J2EE (Java to Enterprise Environment) para a IBM e DotNet para a Microsoft. Cabe a este ltimo cuidar dos servios de controle de processamento multicamada, workflow, segurana, distribuio de Web Services e at interpretao de cdigo j que, para permitir o uso de macros e aumentar drasticamente a flexibilidade das aplicaes, a maioria das linguagens so pseudo compiladas e necessitam de um interpretador em tempo de execuo. Quanto ao Servidor de Dados, claro que a IBM d preferncia ao DB2 e Informix, ao passo que a Microsoft privilegia o SQL Server, mas neste caso existe uma relativa compatibilidade e o uso de um ou outro, ou mesmo Oracle, Sybase e outros indiferente. Nos prximos anos muitos outros desafios tero que ser vencidos. Dispositivos wireless, TV digital, Voz (ou tudo) sobre IP, integrao total entre empresas, sistemas e sites devero funcionar de forma segura, estvel e rpida. E a um baixo custo. Para o conforto e agilidade dos cidados, que cada vez se tornam mais exigentes e
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no titubeam em trocar de fornecedor se um outro lhe apresentar qualquer pequena vantagem, deixando de lado a fidelidade sem o menor constrangimento. Redes de Comunicao Mas todo este processo depende da boa performance das linhas de comunicao. E muito tem sido investido pelas companhias do setor de telecomunicaes para prover as empresas de bons servios nesta rea. A conexo do usurio, at bem pouco tempo, era feita somente atravs de linha telefnica convencional, com velocidades entre 14,4 kbps (kilobits por segundo, ou seja, 14400 bps) e 56 kbps, isto ainda com uma qualidade que deixava muito a desejar. Nos grandes centros urbanos j esto sendo oferecidos acessos a Web em banda larga e, em condomnios mais privilegiados, a infra estrutura instalada para o acesso a Web permite ao usurio escolher por usar AJato, Giro, Vrtua ou Speedy. Dentro desta nova realidade, importante conhecer as tecnologias e condies que so oferecidas por cada um dos servios disponveis: Vrtua Este servio consiste em infra-estrutura para provimento de acesso Internet via cabo de TV. Um cable modem possibilita o acesso a estes servios e a exigncia que o usurio seja assinante de TV paga e que contrate um provedor. As velocidades de conexo giram em torno de 128 a 512 Kbps e a disponibilidade do servio depende de cabeamento na regio. Alm do problema de disponibilidade do servio, o compartilhamento do mesmo meio fsico por diversos assinantes pode piorar a velocidade de recepo caso o nmero de usurios da regio seja elevado. Outro problema apontado a limitao em relao ao uso mensal, que dependendo do plano escolhido, pode variar entre 4GB a 14 GB.
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AJato Oferece um servio com as mesmas caractersticas do Vrtua sem as restries quanto a assinatura de TV paga e contrato de provedor e sem a restrio de uso mensal alm de oferecer e-mail includo no servio. Outro aspecto relevante deste servio a oferta de acesso via rdio para as regies que no tem infra-estrutura de cabeamento. CDMA 1xEVDO - Giro A tecnologia implementada neste servio possibilita, em tese, um limite mximo de 2,4 Gbps, com downloads de 300 Kbps e uploads de 156 Kbps, porm com restrio de limite mximo de downloads em torno de 1 GB e 2 GB por ms dependendo do plano contratado. Satlite - StarOne Por se tratar de um servio que utiliza antena de satlite mantm vantagem no atendimento de regies que no tem infra-estrutura de cabeamento. Sua velocidade de download de 300 Kbps e de upload de 76,8 Kbps. Os dois principais problemas deste servio referem-se restrio quanto ao uso de jogos pela Web em funo da velocidade de download e upload e tambm ao alto custo de instalao e mensalidade. ADSL - Speedy um dos mais populares que possibilita uma velocidade de 128 Kbps para upload e de 256 Kbps a 2 Mbps para download, muito embora as velocidades dependam da distncia existente entre a instalao e a central telefnica. A velocidade mxima para as instalaes mais distantes da central de 256 Kbps. Este tipo de servio utiliza a linha telefnica como meio fsico e h a exigncia do aluguel de um modem ADSL e a contratao de um provedor. Comparativo dos servios de acesso rpido Uma anlise comparativa envolvendo velocidades, taxa de instalao, mensalidade, aluguel do equipamento, exigncia de provedor incluindo o valor total mdio para cada um dos servios oferecidos est resumida na tabela a seguir:
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A Jato V elo cidades 64 a 512 Kbps
Speed
Giro
V irtua 128 a 512 Kbps
StarOne 300 Kbps
256 Kbps a 2 Gbps 300 Kbps
Taxa instalao
Gratuita para A deso de R$ 120 e assinantes TV A e R$ A uto -Intalao auto -instalao de 60,00 para no g ratuita o u R$ 59 g ratuita o u R$ 60,00 assinantes co m tcnico co m tcnico Gratuita Giro 1000 - R$ 49,90 64 Kbps - R$ 57,00 Giro 2000 - R$ 69,90 512 Kbps - R$ 256 Kbps - 48,90 (limites de 1 GB e 2 128 Kbps - R$ 49,90 195,00 2 Gbps - R$ 527,20 GB de trfeg o ) 512 Kbps - R$ 140 R$ 16,00 R$ 29,90 V alo r mdio de R$ 44,90 No exig e R$ 109,90 pro vedo r) (co m R$ 99,80 (para 2 GB) R$ 88,90 a R$ Includo A partir de R$ 14,90
R$ 1.399,00 para antena de 96 cm 300 Kbps de R$ 339,00 a R$ 399,00 dependendo do pro vedo r Includo Includo no valo r
M ensalidade
A lug uel do equipamento R$ 19,00 Pro vedo r No exig e V alo r to tal mdio (256 Kbps o u mais) R$ 97,90 V alo res adicio nais
R$ 339,00
No h
R$ 26,75 da assinatura da linha R$ 5,00 para cada R$ 16,90 telef nica 100 M B adicio nais 109,00
No h
Fonte: Jornal da Tarde de 28 de Agosto de 2003.
Do lado corporativo os meios de conexo so os seguintes: Linhas Privadas (LPs) So as conhecidas como conexes sncronas de ponto-a-ponto. Atende aos casos onde se necessita de uma boa velocidade entre, por exemplo, uma matriz e suas filiais ou ainda entre a empresa e o seu provedor. Independente da quantidade de informaes transmitidas, neste tipo de conexo, o custo refere-se apenas ao aluguel mensal da linha o que oferece vantagem para grandes volumes. Porm, por se tratar de uma linha ponto-a-ponto, no oferece a flexibilidade de transmisso para outras localidades que no tenham sido contratadas. X.25 O X.25 um servio oferecido por companhias telefnicas que proporciona a flexibilidade de transmisso para qualquer outra localidade conectada na rede. A tarifa depende do uso e o servio incorpora funes de algumas camadas do padro OSI/ISO, as quais
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possibilitam roteamento de pacotes, deteco e correo de erros, entre outros. .rame-Relay A tendncia mais forte so os circuitos .rame-Relay, onde o provedor e seus clientes se conectam atravs de nuvem, a partir da qual fechado um circuito virtual de forma semelhante ao X.25. A grande vantagem do circuito .rame-Relay a velocidade em banda larga, o que possibilita a trasmisso de dados, voz e imagem.
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Captulo 7
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Metodologia de Implantao Sumrio do Captulo
7.1 PMI (Project Management Institute): - Objetivos; - Histrico; - Entidades Envolvidas; 7.2 PMBOK (Project Management Body of Knowledge): - Introduo; - Conceituao de Projetos; - Caractersticas e Vantagens do PMBOK (Project Management Body of Knowledge); - Aplicaes do PMBOK (Project Management Body of Knowledge); 7.3 Gestes PMBOK (Project Management Body of Knowledge): - Integrao do Projeto; - Escopo do Projeto; - Tempo; - Custo; - Qualidade; - Recursos Humanos; - Comunicaes; - Riscos; - Aquisies/Contratos;
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
91
7.4
Introduo Metodologia de Implantao: - Por que a adoo de uma metodologia relevante para a implantao de sistemas? - Descrio da Metodologia;
7.5
A implantao de um sistema atravs de fases: - Levantamento das necessidades do Cliente; - Planejamento; - Conscientizao; - Treinamento; - Desenvolvimento de solues especficas; - Acompanhamento; - Validao;
7.6
A implantao por Mdulos: - Contbil; - Compras; - .aturamento; - .inanceiro; - Estoque/Custos; - Livros .iscais; - PCP; - Ativo .ixo; - .olha de Pagamento/Ponto Eletrnico; - EIS (Executive Information System) e Jornal da Empresa.
1. 2. 3. .ornecer um conceito a respeito de projetos de forma geral; Descrever as principais caractersticas e objetivos do PMI (Project Management Institute); .ornecer um histrico a respeito do PMI (Project Management Institute) e o desenvolvimento do PMBOK (Project Management Body of Knowledge);
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4. 5. 6. 7. 8.
Mostrar as diversas gestes do PMBOK (Project Management Body of Knowledge); Definir o que vem a ser uma metodologia para implantao de sistemas; Mostrar a importncia do uso de uma metodologia de implantao de sistemas; Descrever e detalhar as fases de implantao de um sistema; Mostrar os requisitos necessrios para a implantao dos diversos mdulos de um sistema.
Palavras-chave
- PMI (Project Management Institute). - PMBOK (Project Management Body of Knowledge). - Gerncia de Projetos. - Processos de Gerenciamento de Projetos. - Gesto de Projetos. - Metodologia de Implantao. - .ases de Implantao. - Levantamento de Necessidades. - Planejamento. - Conscientizao. - Treinamento. - Desenvolvimento de Solues. - Acompanhamento. - Validao.
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Gerenciamento de Projetos e a abordagem do PMBOK 2000-Project Management Body of Knowledge Objetivo

O objetivo deste captulo destacar os componentes do principal documento que reflete hoje as reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos no mundo o PMBOK Guide 2000 Project Management Body of Knowledge. Criado pelo PMI, Project Management Institute, o PMBOK contempla todo o conhecimento inerente ao Gerenciamento de Projetos.
PMI Project Management Institute

Conforme o site do PMI em So Paulo (www.pmisp.org.br), o Instituto foi criado em 1969 e sediado na .iladlfia, Pensilvnia (EUA). a principal associao mundial sem fins lucrativos, em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 90.000 associados em 125 pases. Os associados so profissionais praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas reas, como aeroespacial, automobilstica, administrao, construo, engenharia, servios financeiros, informtica, farmacutica e telecomunicaes. O PMI se tornou, e continua sendo, a principal associao profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos tm sua disposio uma extensa relao de produtos e servios oferecidos pelo PMI. Um resumo destes produtos e servios esto detalhados no site do PMI (www.pmi.com). O PMI responsvel pela certificao dos gerentes de projeto (PMP Project Management Professional). Esta certificao reconhecida mundialmente, e normatizada pelo ISO 9001.
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Introduo ao PMBOK
Ainda segundo o site do PMI, O principal documento padro do PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), um padro globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje. O PMBOK Guide aprovado como um Padro Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padres Nacional Americano (ANSI). O PMBOK Guide representa o conhecimento dentro da profisso de Gerenciamento de Projetos, e fornece uma terminologia padro. Serve como referncia para profissionais que atuam em diversas reas nas quais o Gerenciamento de Projetos est presente. Entre outros podemos citar Gerentes de Projetos e participantes/ executores de projetos; Gerente dos Gerentes de Projetos (PMO); Clientes e Patrocinadores de Projetos; Gerentes .uncionais com membros de sua equipe alocados em projetos; Professores que atuam em cadeiras de Gerncia de Projetos e assuntos correlatos, etc. Portanto qualquer profissional envolvido de alguma forma em algum projeto tem um ponto de referncia fundamental no PMBOK Guide para compreenso das vrias fases e processos que fazem parte de um projeto. O PMBOK Guide ainda utilizado pelo PMI Project Management Institute para seu programa de desenvolvimento profissional e programa de certificao (PMP Project Management Professional). Mas afinal, o que um projeto? Projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio significa que cada projeto tem um comeo e um fim bem definidos. nico significa que o produto ou servio produzido de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes. Temos inmeros exemplos de projetos. Dentre eles, podemos citar:
Implementao de uma nova estrutura administrativa; Campanha poltica; Construo de prdios, pontes, navios, etc; Reestruturao do Setor de Tecnologia de Informao de uma
empresa;
Uma guerra; PMBOK - Project Management Body of Knowledge 95
Lanamento de um novo produto ou servio no mercado; A informatizao de uma fbrica, departamento contbil ou
outros departamentos;
Pesquisa de novos medicamentos; Construo de um satlite e seu lanamento ao espao; Etc...

Um projeto termina quando seus objetivos so alcanados. A partir deste ponto, tarefas rotineiras podem ser acionadas para manuteno do novo produto/servio criado. E ele nico porque seu produto ou servio nunca foram desenvolvidos antes. Mesmo uma construtora que j tenha construdo vrios prdios, por exemplo, quando projeta e cria um novo conjunto habitacional lida com vrios elementos que so similares em projetos j desenvolvidos anteriormente, mas tm sua identidade nica neste novo projeto. Os custos, os prazos, os profissionais e fornecedores envolvidos, o local, o plano de vendas, o solo, os materiais e mquinas utilizados, e assim por diante podem at ter interagido em um projeto anterior, mas lidam com uma situao totalmente indita. O Gerenciamento de Projetos, conforme o PMBOK-2000 a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Pode ser melhor explicado atravs dos processos que o compem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento; e em nove reas de Conhecimento: o Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento das Aquisies/Contratos do Projeto.
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Exemplo de documentos de projeto

Antes da apresentao do resumo do PMBOK, demonstramos o recorte da proposta de implantao de um projeto, representando a Gesto do Escopo; o recorte de um cronograma, representando a Gesto do Tempo; no cronograma e na proposta os respectivos custos por tarefa de resumo e por atividade, representando a Gesto de Custos. Ainda a Gesto de RH pode ser representada pela tabela de alocao do prprio cronograma. O cronograma foi desenvolvido para um projeto de saneamento do setor de administrao de materiais e planejamento e controle de produo de uma fbrica cujos procedimentos internos e alimentao do sistema continham vrias falhas. Citando o ciclo de vida do projeto ou grupo de processos, os vrios tipos de controle e documentao, particulares aos processos dos quais fazem parte, criam uma diversidade e complexidade de documentao cujo foco no o do nosso captulo. Mas interessante reportar ao leitor um pequeno exemplo da documentao de um projeto. No recorte da proposta, temos restries delimitando o escopo, formalizao quanto a quaisquer alteraes no projeto, custos agrupados por recursos, por tarefas ou fases. No recorte do cronograma encontramos os custos por tarefa, a previso relativa aos prazos, e ainda a previso de desembolso financeiro por ms e recurso. Dever ser formalizada a realizao de cada atividade deste cronograma atravs do Documento de Validao de Consultoria Prestada. Este documento ser usado como aceite e validao dos trabalhos efetuados e ainda servir para que o gerente do projeto possa apontar as atividades realizadas. Ao longo do tempo a pasta do projeto conter uma srie de documentos como este, que iro refletir planejamento incial, realizao de tarefas, alteraes de escopo, atas de reunio, alteraes de prazos, etc, alm da formalizao do trmino do projeto. Atravs da anlise do PMBOK toma-se conscincia dos inmeros tipos de controle e documentao inerentes a um projeto.
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Portanto, a seguir, temos o recorte da proposta do projeto, o resumo da alocao por recurso e referncia para o fluxo de caixa mensal, o cronograma e o Documento de Validao de Consultoria Prestada.
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Recorte da proposta do projeto

INVESTIMENTOS (TEMPOS E CUSTOS) Implantao Prestao de Servios de Consultoria Tomando como base projetos anteriores desta abrangncia e o mapeamento validado pela CliEx, consideramos uma estimativa de 673 horas de trabalhos de configuraes, definies, treinamentos, parametrizaes, acompanhamento, validaes e implantao em geral. O cronograma disponibilizado prev a visita de um consultor cinco dias por semana, e a visita de um gerente de projeto uma vez por semana (vide calendrio de alocao do cronograma). Tambm foi entregue uma previso de desembolso de caixa para controle e anlise pela Cliex, de sua disponibilidade financeira para este projeto. Os tempos previstos so uma estimativa, podendo oscilar para mais ou menos dependendo da finalizao de tarefas pelo cliente ou no, e conforme houverem solicitaes de consultoria diferentes das previstas no cronograma. No entanto, alteraes no escopo s sero aceitas atravs dos procedimentos de controle de mudanas j definidos para este projeto. Customizaes Especficas Nenhuma customizao especfica foi contemplada no mapeamento realizado. Caso seja necessrio o desenvolvimento de alguma customizao, esta dever ser orada e caso a CliEx aceite o prazo e custo da mesma, ser inserida no cronograma atual e previso de desembolso pela CliEx, j que no faz parte do atual escopo deste projeto. Os procedimentos de controle de mudana devero ser seguidos. Estimativa Considerando o mapeamento feito para saneamento do atual descontrole na rea de administrao de materiais e planejamento e controle da produo, apresentamos a seguinte estimativa de atividades a serem realizadas:
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Ativ idades por grupo Auditoria de Rede Treinam ento End Users Gerenciam ento de Projeto Atualizao de Verso Estoque/Custos Manuteno na Base de Dados Definio do Procedimentos Internos Carga Inicial de Dados Entrada em Produo-Mdulo Estoque Planejamento e Controle de Produo Entrada em Produo-Mdulo PCP Total de horas prev istas
H oras 40 50 135 50 129 39 50 40 40 70 30 673
Resumo por Recurso Horas Previstas Gesto do Projeto 135 hrs Consultoria 448 hrs Auditoria da Rede 040 hrs Treinamento 050 hrs Total: 673 hrs
Custo por Hora R$ 100,00 R$ 60,00 R$ 100,00 R$ 60,00
Total R$ 13.500,00 R$ 26.880,00 R$ 4.000,00 R$ 3.000,00 R$ 47.380,00
Observaes
Na existncia de particularidades e necessidades de O nmero de horas acima estimado, e pode oscilar para mais
implementaes nos processos padres do sistema (funcionalidades), os nmeros acima sero reavaliados; ou menos dependendo de particularidades inerentes aos processos internos da Cliex, disponibilidade de recursos, identificao da necessidade de customizaes no previstas, novas solicitaes de usurios, suporte a outros mdulos no previsto para esta fase, etc. Porm s sero aceitas alteraes no escopo deste projeto com aceite formal por ambas as partes, com alterao do escopo, prazos / cronograma, custo; preos.
Os valores horas podero ser atualizados conforme tabela de
100
As horas de translado (1 hora) no esto includas na estimativa

de horas apresentada. Consideraes
Com j foi citado, no caso de necessidades de customizaes
especficas ou no identificadas na fase de mapeamento das necessidades ou variantes sobre os levantamentos de informaes realizados neste mapeamento e tomados como base para a elaborao desta proposta, as mesmas devero ser analisadas por equipe tcnica especializada para a definio do novo escopo, assim como os custos que as envolvem; primeira alternativa, dos recursos padro do nosso sistema focando treinamento aos usurios no sentido de utilizao das funcionalidades padro. Como segunda alternativa, analisaremos os casos onde este procedimento poder no se aplicar e, ento trataremos as possveis alteraes no escopo conforme procedimentos de controle de mudanas do projeto; de dados para o nosso sistema;
Como critrio neste projeto, teremos sempre a utilizao, como
Para o escopo deste projeto no estamos considerando migraes Em casos de necessidades de comunicaes via EDI, assim como
interfaces com outros sistemas na empresa, as mesmas devero ser analisadas por equipe tcnica especializada; as informaes levantadas junto a empresa cliente;
Para a elaborao da estimativa em questo, foram utilizadas Os usurios ( Cliex ) participaro de treinamentos com o objetivo
de capacit-los para a utilizao dos recursos do produto. Este treinamento fundamental para o sucesso da implantao do nosso sistema.
101
Exemplo do resumo de alocao por recurso e referncia para fluxo de caixa mensal
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Exemplo de cronograma
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Documento de Validao de Consultoria Prestada
C lie nte : T a re f a R e s umo : A tivid a d e :
C lie nte Exe mp lo M a nute n o na B as e d e D ad o s
S O L0 5 3 - G EN
M a nute n o na T a b e la d e Invent r io
D a ta : _ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _
In c io : _ _ :_ _
T rmino : _ _ :_ _
R e a liz a d o : _ _ _ _ _ Hrs
D e ta lha me nto d a A tivid a d e :
C o ns ulto ria p re s ta d a p o r:
A s s ina tura :
V a lid a o d o U s u rio :
A s s ina tura :
Ob s:
C ro no g r ama a tua liz a d o e m: _ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _
V is t o G e r.P ro jet o :
A seguir esto resumidas as nove reas de conhecimento do PMBOK 2000. A aplicao das mesmas deve ser ajustada a complexidade e tipo de projeto. So elas:
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Gesto da Integrao do Projeto

A Gesto da Integrao representada pelos processos necessrios para assegurar que todas as gestes componentes do projeto estejam em sincronia. Estes processos so o desenvolvimento do plano do projeto, a execuo do plano do projeto e o controle geral de mudanas. Como resultado da Gesto da Integrao temos o conjunto de planos de todas gestes do projeto. Ela apresentada em primeiro lugar de maneira a deixar claro a necessidade de que todos os planos se relacionem e estejam coordenados, em sincronia, permitindo a interao entre todos os componentes do projeto de maneira a assegurar o sucesso do mesmo. Desenvolvimento do Plano Geral do Projeto:
O plano geral do projeto utilizar todos os planos das gestes

constitutivas de gerenciamento de projetos. Atravs de metodologias de planejamento, da habilidade e conhecimento dos envolvidos e de um sistema de informaes de gerenciamento de projetos, onde dados histricos e estatsticos podem ser utilizados como referncias para previses no projeto em estudo, teremos como resultado o Plano Geral do Projeto.
Execuo do Plano do Projeto:
Tendo como guia o Plano Geral do Projeto e informaes colhidas

com o decorrer da execuo das tarefas, temos nesta fase a efetivao de todas as atividades planejadas e o maior grau de consumo do oramento;
Durante a execuo, devem ser capturados os dados relativos

ao apontamento do cronograma, custos realizados, solicitaes de alteraes, ou seja, qualquer informao que reflita o andamento do projeto.
Esta captura de dados vai permitir o controle sobre o projeto.

Controle Geral de Mudanas:
As informaes colhidas durante a execuo das atividades do
projeto, sero alvo de constantes anlises, com periodicidade definida, para efetivo controle sobre o projeto, desvios nas suas
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atividades e atitudes corretivas, assim como estratgias de negociao com as partes envolvidas caso necessrio.
O plano do projeto, os relatrios das atividades realizadas,

relatrios de desempenho e solicitaes de mudanas podem determinar a necessidade de novos planejamentos, e devem atualizar a base de dados do sistema de informaes de gerenciamento de projetos.
O controle geral de mudanas manter o plano geral do projeto
atualizado, permitir que o escopo obtido esteja em conformidade com as definies do plano do escopo, coordenando qualquer mudana nas outras gestes, tais como custo, qualidade, risco, etc.
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Gesto do Escopo do Projeto

A Gesto do Escopo representada pelos processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo trabalho, e apenas o trabalho necessrio, para que a misso do projeto seja atingida. Os processos so a Iniciao, o Planejamento do Escopo, o Detalhamento do Escopo, a Verificao do Escopo e o Controle de Mudanas do Escopo. Deve ficar clara a diferena entre o escopo do produto e escopo do projeto. O escopo do produto determina as funes e caractersticas do servio ou produto a ser produzido pelo projeto. J o escopo do projeto determina e quantifica o trabalho a ser executado para gerarmos o produto ou servio do projeto tal como delimitado no seu escopo. Iniciao
Com a identificao de uma necessidade de mercado, uma
exigncia legal, uma solicitao especfica de um cliente, uma necessidade de alterao de estrutura administrativa, entre outras , estudos so feitos para a criao de um projeto. Anlise de empresas especializadas e a utilizao de informaes histricas geraro o Project Charter , documento emitido pela alta administrao da empresa, que formaliza a criao do projeto e atribui ao gerente do projeto a autoridade para execuo do projeto atravs da mobilizao de recursos das organizaes envolvidas. So ainda identificadas e formalizadas as premissas e restries inerentes ao projeto.
Planejamento do Escopo
Tendo a definio do produto, o Project Charter, as restries e

as premissas, partimos para um detalhamento do produto resultante do projeto. Uma anlise adequada de custos/ benefcios, a identificao de alternativas para ampliar o leque de opes para abordagens de vrias solues e a avaliao de especialistas formam o planejamento do escopo.
Como resultante:
formada a declarao do escopo, documento que justifica o projeto a partir da identificao das necessidades que deram origem ao mesmo. A declarao do escopo o planejamento preliminar do
107
projeto; A descrio do produto e dos subprodutos, Componentes do produto a serem entregues e itens complementares, assim como a indicao do seu encerramento. Como itens complementares podemos citar manuais, relatrios com diversos fins, instrues de operao, modelos e formulrios, etc. Dados quantificados que indicam o sucesso do projeto, assim como seus indicadores conforme sistema de mtrica adotado, E metodologias a serem usadas.
Detalhamento do Escopo
Este processo fornece a Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Nesta
estrutura temos pacotes de produto a serem entregues, mensurados em custo, tempo e recursos. Estes pacotes permitem um melhor gerenciamento e a definio da linha de base para futuras comparaes nos estudos de performance dos trabalhos desenvolvidos. Os responsveis pelas atividades tambm so identificados neste processo.
Verificao do Escopo
.ormalizao da aprovao do escopo por todos os envolvidos.

Controle de Mudanas do Escopo
Tem como foco qualquer alterao no escopo do projeto, e se
baseia em um sistema pr-definido de aceite de alteraes, caso sejam necessrias. A Estrutura Analtica do Projeto, os relatrios de performance, as solicitaes de mudanas e o plano de gesto do escopo so usados neste momento. o aceite das partes envolvidas, alimentando planejamentos complementares. base de dados do projeto, com as lies aprendidas.
Qualquer mudana no escopo dever ser formalizada e receber
Temos ainda as aes corretivas adotadas e a alimentao da
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Gesto do Tempo
A Gesto do Tempo representada pelos processos que efetivaro o cumprimento dos prazos envolvidos. So eles a Definio das Atividades, o Sequenciamento das Atividades, a Estimativa da Durao das Atividades, o Desenvolvimento do Cronograma e o Controle do Cronograma. A variao do tempo de execuo das tarefas ou entrega dos produtos ou subprodutos em um projeto um dos fatores de maior impacto nos custos e qualidade, assim como nas outras gestes. tambm inmeras vezes causa de conflitos e renegociaes. A gesto do tempo pode ser definida como a perfeita sincronia de entrega dos produtos de fornecedores internos para clientes internos do projeto. Portanto, a sincronia nos prazos de entrega e recebimento fundamental e crtica, e o seqenciamento das atividades pea sem a qual o quebra-cabeas do projeto no se completar. Na gesto do tempo o elemento principal o cronograma e seu respectivo controle. Definio das Atividades
A Estrutura Analtica do Projeto, a declarao do escopo, as
informaes histricas, as restries e premissas so utilizadas para melhor detalhamento das tarefas a serem executadas. Utiliza-se a decomposio para obtermos componentes menores e mais facilmente administrveis, com o objetivo de melhor controle de gerenciamento. Podem ser utilizados tambm modelos de projetos similares para, a partir deles, termos a lista de atividades. atividades a serem executadas, e caso necessrio documentao acessria que facilita o entendimento e a realizao das tarefas. Esta documentao acessria facilita outros processos de gerenciamento do projeto.
Como resultante temos uma lista de atividades com todas as
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Seqenciamento das Atividades
Processo responsvel pelo estudo e identificao das
dependncias entre tarefas, permitindo a criao do cronograma e anlises das estratgias de realizao de tarefas. Como resultado temos um diagrama de rede, ou rede PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Estimativa da Durao das Atividades
Com o conjunto formado pela lista de atividades, restries,
premissas, recursos, coeficiente de produtividade e informaes histricas, so atribudas s tarefas o tempo necessrio para realizao das mesmas. tarefas concorrentes podem determinar alteraes no prazo de entrega dos produtos, com impacto no prazo final do projeto.
possvel a partir deste ponto criar-se cenrios onde frentes de
Desenvolvimento do Cronograma
De posse do diagrama de rede (PERT), das estimativas de durao,

dos recursos a serem alocados, do calendrio e de um estudo de folgas e flutuaes, as datas de incio e fim de cada atividade so determinadas. por exemplo, compresses de durao, simulaes, nivelamento heurstico dos recursos e softwares de gerenciamento de projeto so utilizados para a montagem do cronograma.
Anlises matemticas, como o Mtodo do Caminho Crtico (CPM),
Controle do Cronograma
Os elementos considerados neste processo so o cronograma,

os relatrios de performance, as solicitaes de mudanas e o plano de gerenciamento do cronograma.
Cada tarefa realizada deve ser apontada no cronograma, de
maneira a permitir que anlises peridicas sobre os prazos praticados e atividades realizadas as quais no estavam previstas sejam feitas. Desta forma, identificar que o cronograma foi alterado e a administrao destas mudanas compem o controle do cronograma.
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Como resultante teremos o cronograma atualizado, as aes

corretivas adotadas e as lies aprendidas, alimentando a base de dados relativa ao histrico do projeto.
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Gesto do Custo
A Gesto do Custo representada pelos processos necessrios para cumprimento do oramento. So eles o Planejamento dos Recursos, a Estimativa dos Custos, o Oramento dos Custos e o Controle dos Custos. Planejamento dos Recursos
Utilizando a Estrutura Analtica do Projeto EAP, informaes
histricas, a declarao do escopo e a descrio dos recursos fsicos necessrios para a realizao das tarefas, este processo determina quais recursos sero alocados. Os recursos podem ser pessoas, mquinas ou materiais. O resultado deste processo a lista de recursos para cada tarefa da Estrutura Analtica do Projeto-EAP.
Estimativa dos Custos
Os custos so originados pela utilizao de recursos, sejam eles
de qualquer natureza. Com a Estrutura Analtica do Projeto-EAP, lista de recursos necessrios e seus requisitos, taxas de custo dos recursos, estimativa de durao das tarefas e informaes histricas, monta-se a estimativa de custos do projeto. O plano de gesto do custo ser o resultado deste processo. a serem adotados para efetiva administrao dos custos do projeto. Devem estar documentados a forma de gerenciamento dos custos, como lidar com as alteraes nos custos, plano de contingncia para uma necessidade de investimento ou capital imprevista, periodicidade de reviso do oramento, periodicidade de reviso do plano de gerenciamento de custos e responsveis pela gesto dos custos e controle dos mesmos.
O plano de gesto dos custos formaliza todos os procedimentos
Oramento dos Custos
Neste processo utiliza-se a EAP, o cronograma do projeto e a

estimativa de custos do projeto. Cada tarefa ser valorizada com seu respectivo custo previsto, e o resultado ser uma linha de base para acompanhamento do desempenho do projeto, assim como o fluxo de caixa do mesmo.
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Controle dos Custos
Os dados capturados com o andamento do projeto, no
apontamento do cronograma, por exemplo, a linha de base do custo, os relatrios de desempenho, as solicitaes de alteraes e o plano de gerenciamento de custos so os componentes utilizados no controle dos custos. Qualquer alterao nos custos do projeto, seja por solicitao direta de alguma parte envolvida, seja como decorrncia indireta de alterao das outras gestes, como alteraes nos prazos, por exemplo, dever ser documentada, ser de conhecimento dos responsveis pelo projeto, e ainda receber aceite dos mesmos. de gerenciamento de custos dever ser respeitado. O controle dos custos envolve, portanto: Acompanhar a evoluo dos custos do projeto, capturar informaes para mensurar os desvios no projeto atravs da comparao do realizado com a linha de base, no permitir alteraes nos custos previstos sem a devida autorizao dos responsveis pr-definidos no plano do gesto dos custos, promover as correes e alteraes necessrias conforme o plano de gesto de custos e manter as partes envolvidas cientes das alteraes em curso.
O sistema de controle de alteraes nos custos definido no plano
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Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade representada pelos processos que determinam que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas. So eles o Planejamento da Qualidade, a Garantia da Qualidade e o Controle da Qualidade. Planejamento da Qualidade
As polticas de qualidade, a declarao do escopo, a descrio
do produto, padres e regulamentaes adotadas so os componentes deste processo. Realizado concorrentemente com outros processos de planejamento resulta no plano de gerenciamento da qualidade. sero administrados os requerimentos de qualidade do projeto, como as alteraes nestes requerimentos sero integradas ao projeto, periodicidade de reviso dos aspectos da qualidade, qual oramento contemplar as necessidades de alterao da qualidade, responsveis pelo gerenciamento e controle da qualidade e periodicidade de reviso do plano de gerenciamento da qualidade.
No plano de gerenciamento da qualidade formalizado como
Garantia da Qualidade
O plano de gerncia da qualidade, dados obtidos das medies

do controle da qualidade e definies operacionais integram este processo. Os recursos e atividades de planejamento da qualidade, junto com as auditorias da qualidade, cuja funo identificar eventuais desvios ou acertos, e prover de informaes para tomada de atitudes corretivas ou preventivas resultam na melhoria da qualidade.
Controle da Qualidade
Os dados de medies das atividades realizadas assim como
informaes sobre os produtos fornecidos pelo projeto, o plano da gerncia da qualidade, definies operacionais e listas de verificao so os componentes deste processo. Com inspees, grficos de controle, uso de estatsticas e anlise de tendncias temos o monitoramento dos resultados do projeto. Desta forma se identifica se os padres de qualidade definidos esto sendo respeitados.
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O sistema de alterao definido no plano de gerenciamento da
qualidade tambm considerado, e o resultado do processo de controle da qualidade a melhoria da qualidade, a formalizao das decises de aceitao, documentao sobre possveis retrabalhos, listas de verificaes concludas e ajustes em processos de produo dos produtos, ou nas atividades do projeto.
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Gesto dos Recursos Humanos

A Gesto dos Recursos Humanos representada pelos processos que vo garantir o melhor aproveitamento das pessoas envolvidas no projeto, sejam elas patrocinadores, clientes, executores, etc. So representadas pelo Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe e Desenvolvimento da Equipe. As habilidades requeridas para otimizao dos processos de relacionamento interpessoal, e otimizao dos resultados obtidos pelas atividades das pessoas tm uma ampla magnitude. importante que os seguintes aspectos sejam de domnio do gerente de projeto: liderana, negociao, comunicao, delegao, motivao, instruo, desenvolvimento de equipes, administrao de conflitos, avaliao de desempenho, recrutamento, seleo, regulamentao legal sobre as atividades desenvolvidas (sade e segurana responsabilidades do departamento de RH mas desejveis como de conhecimento do gerente de projetos) entre outros. Planejamento Organizacional
O objetivo do planejamento organizacional montar o plano de
gerncia do pessoal. Os componentes usados so as interfaces do projeto, as necessidades de pessoal e as restries. O perfil tcnico e comportamental dos recursos disponveis mapeado, e cruzado com o perfil requerido pelo projeto. e de conhecimento da teoria organizacional, criada a atribuio de funes, assim como o mapa de responsabilidades das pessoas que estaro atuando no projeto. assim como o organograma do projeto. O plano de gerenciamento dos recursos humanos dever documentar, basicamente, quando e como sero alocadas e posteriormente dispensadas as pessoas, qual a poltica de premiao (se houver), de incentivo e de avaliao de performance, como ser feito o treinamento e/ou reciclagem caso necessrio e quais as responsabilidades das pessoas atuantes no projeto.
Partindo de projetos similares, de prticas de recursos humanos
montado o plano de gerenciamento dos recursos humanos,
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Montagem da Equipe
O objetivo conseguir que os profissionais necessrios sejam
alocados. Utiliza-se do plano de gerenciamento de projetos, da descrio do quadro do pessoal necessrio e de prticas de recrutamento. Atravs de negociaes com outros gerentes de projeto, caso o profissional j esteja alocado, de alocao prvia ou de contratao de recursos externos organizao, temos finalmente formalizada e documentada a lista de pessoas que integraro a equipe do projeto.
Desenvolvimento da Equipe
Porm apenas alocar e desenvolver a equipe no basta. Como os

projetos so temporrios, em algum tempo estes profissionais podero estar alocados em outro projeto. Podem ainda participar apenas de alguma fase do projeto. muito importante que seja trabalhada a integrao entre os participantes da equipe.
Um sistema de reconhecimento e recompensa necessrio para
deixar claro equipe quais os comportamentos desejados, e por quais critrios as atividades desenvolvidas pelas pessoas estaro sendo analisadas. local para agilizar a comunicao e distribuio das informaes, promovendo um ambiente facilitador de integrao entre as pessoas. Caso no seja possvel que a equipe trabalhe junta, reunies peridicas com a presena de todos devem ser feitas. necessrio, deve ser previsto como tarefa do projeto, previsto em cronograma. contraproducente esperar que o recurso se auto desenvolva, por exemplo, fora do horrio do expediente ou nos finais de semana. Muitas vezes o projeto atravessa fases que promovem o trabalho alm do horrio normal previsto em cronograma, no deixando nenhum tempo disponvel para que o profissional corra atrs de maior conhecimento inerente a uma tarefa. Isto prejudicar o projeto como se fosse uma baixa performance da pessoa em questo, quando na verdade uma falha do gerente de projetos no momento de alocar o recurso com o perfil adequado. sua obrigao conhecer a qualificao tcnica do recurso disponibilizado, e promover seu treinamento em tempo hbil, planejando de forma a que seu conhecimento
Em relao ao ambiente fsico, indicado que estejam no mesmo
.inalizando, o treinamento dos membros da equipe, caso
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tenha sido promovido antes da necessidade em alguma fase do projeto.
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Gesto das Comunicaes

A gesto das comunicaes representada pelos processos que vo determinar a gerao, captura, distribuio, armazenamento a apresentao das informaes do projeto, no prazo e formato adequados. So eles o Planejamento das Comunicaes, a Distribuio das Informaes, o Relato de Desempenho e o Encerramento Administrativo. O gerenciamento das comunicaes fundamental para que os dados e as informaes sejam veiculados para todos os interessados, no formato e na periodicidade j estabelecidos. Sem as devidas informaes, os componentes da equipe no conhecero as tarefas que devem ser executadas, o relacionamento destas tarefas com as tarefas de outros participantes do projeto, restries tcnicas ou premissas, assim como no sabero em qual contexto esto inseridos. Podem ficar sem saber se esto cumprindo com o mnimo esperado em relao a prazos e custos. E tambm podem deixar de informar outros integrantes quanto a alteraes nos produtos do projeto, atitudes corretivas, etc. Sem as devidas informaes, os gerentes de projeto no tm condies para administrar as demandas concorrentes entre frentes de trabalho porque as informaes ou dados podem chegar tarde demais, se chegarem, ao seu conhecimento. Portanto, vital para o sucesso do projeto que um sistema adequado ao projeto seja construdo para captura e disseminao de comunicaes. Planejamento das Comunicaes
O planejamento das comunicaes tem como resultado o plano
de gerncia das comunicaes. Este deve documentar quais os procedimentos para coleta das informaes e distribuio das mesmas. Deve ainda formalizar a periodicidade desta distribuio e os procedimentos para melhoria do plano de gerncia das comunicaes no decorrer do andamento do projeto.
Distribuio das Informaes
Como base temos o plano do projeto, o plano de gerncia de PMBOK - Project Management Body of Knowledge 119
comunicaes e as informaes relativas ao resultado das atividades. Atravs de mtodos de recuperao e distribuio de informaes os registros do projeto so atualizados. Este podem ser compostos por qualquer meio que documente o projeto, como correspondncias, anotaes, etc. Relato de Desempenho
Com a dinmica atualizao dos controles, como o cronograma,
oramentos e outros inerentes ao projeto, uma base de dados alimentada. Os dados so analisados atravs de revises de desempenho e anlise das variaes ocorridas em funo dos indicadores referentes a prazo e tempo. Tambm podem ser usados os indicadores relativos a escopo, risco e qualidade. relatrios de desempenho. A anlise de valor agregado o mtodo mais utilizado na medio do desempenho. Baseia-se nos apontamentos feitos dos dados relativos a escopo, custo e prazo. Este mtodo utiliza trs variveis: o Valor Orado, o Custo Real, e o Valor Agregado, o qual o valor do trabalho realmente completado. planejada e a situao projetada de acordo com o andamento dos trabalhos.
Anlises estatsticas e matemticas podem ser usadas nos
So analisados relatrios que refletem a situao atual, a situao
Encerramento Administrativo
Atravs dos relatrios de performance e da documentao do
projeto, ser alimentado o arquivo do projeto, com os documentos, informaes e dados, de maneira a termos a formalizao do encerramento do projeto, com o aceite formal pelas partes envolvidas.
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Gesto dos Riscos

A Gesto de Riscos representada pelos processos que identificam e analisam os riscos, e criam um plano de resposta adequado a ocorrncia de qualquer risco previamente identificado. So eles a Identificao dos Riscos, a Quantificao dos Riscos, o Desenvolvimento das Respostas aos Riscos e o Controle das Respostas aos Riscos. O gerenciamento dos riscos consiste em mapear, analisar e avaliar riscos nas tarefas do projeto que comprometam o sucesso do mesmo. Quando pensamos em risco, dois itens merecem destaque: a probabilidade da sua ocorrncia e o reflexo sobre o projeto em algum dos seus indicadores (tempo e custo, por exemplo) em termos de prejuzos ou benefcios. Planejamento da Gesto dos Riscos
O planejamento da gesto dos riscos tem como resultado o plano
da gesto dos riscos. Este deve formalizar a metodologia a ser usada nas avaliaes dos riscos; funes e responsabilidades da equipe de gesto dos riscos; oramento para a gesto dos riscos; relatrios formatados, adequados aos planos de resposta aos riscos; processos de monitorao, ou seja, se o projeto ser auditado, e caso seja, de que forma ele ser auditado. E ainda, documenta como as informaes do projeto sero guardadas de maneira a serem usadas neste ou em outros projetos; periodicidade das atividades de gesto dos riscos durante o projeto; tolerncia, a qual identifica os limites alm dos quais atitudes devero ser tomadas; medio e anlise para anlise qualitativa e quantitativa.
Identificao dos Riscos
Atravs da reviso do plano de gerenciamento dos riscos e de
outros planos do projeto, de reunies e outros mtodos de coleta de dados, como Brainstorming , Tcnica Delphi, entrevistas, anlise de foras, Checklist de verificao baseados em dados histricos, anlise de premissas e tcnicas de diagramao (Diagrama de causa e efeito - fishbone ou Ishikawa; Cartas de .luxo de Processo e Diagrama de Influncia) teremos os riscos mapeados e identificados.
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Os gatilhos tambm estaro identificados. Gatilhos ou sintomas

de riscos sero as indicaes de que um risco ocorreu, ou est para ocorrer, necessitando de uma atitude.
Anlise Qualitativa dos Riscos
A anlise qualitativa dos riscos avalia o reflexo/impacto sobre o

projeto e a probabilidade da ocorrncia dos riscos previstos.
Os componentes utilizados neste processo so o plano de
gerenciamento dos riscos, os riscos identificados, a avaliao da situao atual, o tipo do projeto, a preciso de dados, escalas de probabilidade e impacto e as premissas. a Probabilidade de Risco e Impacto, a Matriz de Graduao da Probabilidade/Impacto de Risco, Testes nas Premissas e por fim, a Classificao da preciso dos dados. Projeto, a Lista de Riscos Prioritrios, Listas de Riscos para Anlises e Gerenciamento Adicionais e a Tendncia em resultados de anlise qualitativa de riscos.
Tcnicas e ferramentas usadas com os componentes acima so
Como resultante temos a Classificao do Risco Global para o
Anlise Quantitativa dos Riscos
A anlise quantitativa dos riscos tem como objetivo analisar
numericamente a probabilidade de cada risco e seu reflexo nos objetivos do projeto, bem como o impacto no projeto como um todo. a anlise probabilstica do projeto, as probabilidades de alcanar os objetivos de custo e de tempo e as tendncias em resultados de anlise quantitativa de risco.
Temos como resultado a lista priorizada dos riscos quantificados,
Planejamento das Respostas aos Riscos
Com os resultados dos processos anteriores, e utilizando-se de
quatro critrios que nortearo a resposta aos riscos, temos como resultante o plano de respostas aos riscos, os riscos residuais, os riscos secundrios, os acordos contratuais, entradas para outros processos e entradas para um plano revisado do projeto.
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Os critrios usados para nortear o desenvolvimento do plano

de respostas aos riscos sero: Evitar o risco alterar o plano do projeto para eliminar a possibilidade de ocorrncia deste risco identificado Transferncia passar as conseqncias de um risco, assim como a responsabilidade de resposta para outras partes envolvidas Atenuao focar na reduo das conseqncias de um risco para um nvel de tolerncia aceitvel atravs de aes que reduzam a probabilidade da ocorrncia do risco Aceitao aceitar o risco e no desenvolver nenhuma ao preventiva
O plano de respostas aos riscos dever formalizar os riscos

identificados; os responsveis e responsabilidades atribudas; os resultados dos processos de anlise qualitativa e quantitativa de risco; as respostas acordadas utilizando-se os critrios acima citados; o nvel de risco residual esperado; atividades para colocar em ao a estratgia de resposta escolhida; oramento e prazos previstos para as respostas; planos de contingncia e planos de reserva.
Controle e Monitorao dos Riscos
O controle e a monitorao dos riscos consiste em acompanhar
o andamento do projeto, e de acordo com os dados e informaes obtidos, assegurar a execuo dos planos de risco e assegurar seu sucesso, assim como identificar novos riscos. Novos e adequados planos de contingncia podem nascer do processo de controle. Identificar que um gatilho ocorreu ou est para ocorrer, e que as devidas medidas sejam tomadas, em resumo, a funo deste processo. revises constantes nos riscos do projeto, anlise do valor agregado, medidas de desempenho tcnico e do planejamento adicional de resposta a risco temos como resultante o Plano de Workaround , as aes corretivas, as requisies de alteraes no projeto, as atualizaes no plano de resposta aos riscos, a alimentao do banco de dados de risco e a atualizao do checklist de identificao de riscos.
Atravs de auditorias do projeto e de resposta aos riscos,
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Gesto das Aquisies/Contratos

A Gesto das Aquisies/Contratos representada pelos processos de aquisio de mercadorias, recursos e servios de entidades externas ao projeto. So eles o Planejamento das Aquisies, a Preparao das Aquisies, o Obteno de Propostas, a Seleo de .ornecedores, a Administrao de Contratos e o Encerramento de Contratos. A gesto de aquisies/contratos estabelece relao com fornecedores externos ao projeto, e para preveno dos riscos inerentes a este processo, cuida tambm do tipo de contrato com cada fornecedor, assim como formaliza nos contratos tpicos que minimizem preventivamente a ocorrncia de problemas quanto a entrega dos produtos adquiridos em funo da qualidade, prazo, e custo dos mesmos. Planejamento das Aquisies
Identificando quais produtos e/ou servios podem ser melhor
fornecidos por entidades externas ao projeto, utilizando-se de avaliao especializada e definindo qual o tipo de contrato adequado nesta aquisio, temos como resultante o Plano de Gerenciamento de Aquisies e as Declaraes de Trabalho. e/ou servios devero ser adquiridos, por quais fornecedores, dentro de qual prazo e custo, atravs de qual contrato firmado entre as partes. As Declaraes de Trabalho fornecem a descrio detalhada do produto/servio, formalizando todas as especificaes tcnicas e permitindo que os fornecedores possam avaliar se esto aptos a entregar os produtos citados.
Este plano deve conter informaes relativas a quais produtos
Preparao das Aquisies
Com o plano de gerncia de aquisies, declarao do trabalho
e informaes de outros planejamentos, atravs de avaliao especializada e formulrios padro (padres de contratos, solicitao de compras, etc) so gerados os documentos de aquisio onde temos os editais, os critrios de avaliao das propostas dos fornecedores e as atualizaes das declaraes do trabalho.
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Obteno de Propostas
Este processo objetiva a coleta de informaes relativas a preos

e condies de fornecimento dos fornecedores qualificados para suprir as necessidades do projeto.
Com os editais e as listas de fornecedores qualificados, atravs

de reunies e de anncios, temos as cotaes ou propostas enviadas pelos possveis fornecedores para posterior anlise.
Seleo de .ornecedores
Com as propostas dos fornecedores em mos , utilizando-se
dos critrios de avaliao e respeitando-se as polticas da organizao na qual o projeto est inserido, os seguintes passos so seguidos: Negociao contratual esclarecimentos entre as partes e acordo sobre as clusulas do contrato a ser formalizado. Sistemas de ponderao so usados pesos numricos para cada critrio de avaliao, so atribudas notas para cada fornecedor em cada critrio, multiplicados o peso pela nota e totalizados os produtos para obteno do resultado final. Sistema de classificao definio de patamares mnimos de desempenho para um ou mais critrios de avaliao. Estimativas independentes o contratante pode montar suas prprias estimativas de preo para servir como comparativo com os preos propostos pelos fornecedores.
Desta forma teremos como resultante a formalizao do contrato
de prestao de servios ou venda de produtos de terceiros para o projeto.
Administrao de Contratos
Na administrao de contratos deve-se assegurar que os
produtos e/ou servios fornecidos estejam de acordo com os contratos firmados. Utiliza-se o contrato, os resultados do trabalho, as requisies de mudanas e as faturas dos fornecedores, e administra-se atravs de um sistema de controle de mudana contratual, relatrios de performance e sistemas
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de pagamento. Como resultante temos os elementos: correspondncias, as mudanas contratuais caso necessrias e as requisies de pagamento. Encerramento de Contratos
No encerramento dos contratos, processo parecido com o
encerramento administrativo, verifica-se a documentao do contrato, a entrega dos produtos e/ou servios os quais devem ter sido entregues conforme o contratado, cronogramas, mudanas contratuais aprovadas, relatrios de performance, documentos financeiros que comprovem o pagamento dos fornecedores e qualquer documentao tcnica inerente ao processo. como resultante podemos ter auditorias de contratao, as quais analisam de forma estruturada todo o processamento desde o planejamento da contratao, at a finalizao do mesmo.
Temos finalmente o arquivamento de toda a documentao, e
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Metodologia de Implantao
A metodologia que se emprega para implantao de um sistema deve ter seus pontos bem definidos e planejados, pois este processo, embora parea simples, tem-se mostrado como fator decisivo nas solues ERP. Mais do que uma simples relao de tarefas, a metodologia aqui apresentada aborda questes fundamentais para o sucesso de uma implantao, tais como: Levantamento das Necessidades do Cliente
Avaliao da situao da empresa; Levantamento das prticas atuais; Identificao das regras de negcio praticadas; Conhecimento dos principais relatrios e instrumentos
gerenciais;
Levantamento das necessidades da empresa; Identificao das necessidades de customizao e/ou projetos
especiais. Planejamento
Definio dos objetivos a serem alcanados; Definio das etapas (mdulo a mdulo), especificando:
as atividades a serem executadas; prazos para concluso das atividades; definio das responsabilidades; acompanhamento das tarefas; critrios para validao das atividades pelos usurios.
Conscientizao
Envolvimento e comprometimento da Alta Administrao da

empresa;
Envolvimento de todos os profissionais envolvidos. PMBOK - Project Management Body of Knowledge 127
Treinamento
Treinamento dos usurios em todas as regras de negcio

pertinentes ao seu trabalho: corpo gerencial; corpo operacional; especfico do corpo operacional.
Desenvolvimento de solues especficas
Customizaes; Projetos especiais.

Acompanhamento
Participao da equipe responsvel (Gerente Tcnico,

Coordenador de Implantao, Analistas de Suporte e Programadores quando necessrio).
Validao
Anlise crtica da implantao; Comparativo entre planejado x executado.

A Metodologia de Implantao acionada logo aps a instalao dos produtos de software adquiridos e contratados. O primeiro passo para a implantao o chamado Levantamento das Necessidades do Cliente, que determina as necessidades e prioridades da empresa, avaliando e selecionando todos os processos e regras de negcio que sero desenvolvidos pela metodologia. Caso necessrio, nesta etapa que so definidas customizaes e/ou definies de projetos especiais. Cumprida a primeira etapa, o passo seguinte o Planejamento para determinar as prioridades, atravs de um plano de ao, onde possam ser revistos os pontos de conflito e detalhadas as atividades a serem cumpridas. Neste estgio, fundamental que seja alcanada a unificao dos objetivos da empresa, em todas as suas reas de negcio. Determinar detalhadamente as tarefas a serem cumpridas, os responsveis por sua execuo e os prazos para cumprimento das
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mesmas a chave desta etapa. Outro aspecto fundamental a definio clara dos critrios a serem adotados para a validao de cada etapa, procedimento a ser realizado pelo usurio da rea e pelo responsvel pelo projeto no cliente. Justifica-se o empenho e preocupao dedicados pela metodologia de implantao ao Planejamento face a compreenso de que o sucesso de um projeto de implantao est associado boa qualidade e eficincia com que ele concebido. Com o Levantamento das Necessidades e o Planejamento concludos, e em paralelo o processo de Conscientizao sendo efetivado com todos os envolvidos, chega o momento de iniciar o Treinamento dos usurios em todas as regras de negcio pertinentes ao seu trabalho. A fase de Treinamento acontece de trs formas, envolvendo o Corpo Gerencial (tpicos do que o produto oferece e que tipo de informao extrair dele), Corpo Operacional (funcionalidades dos produtos de software) e Especfico do Corpo Operacional (funcionalidades dos produtos de software em ambientes simulados de produo). Ainda no tpico Treinamento, importante considerar o processo de reciclagem que pode ocorrer por mudanas na estrutura organizacional, implementaes nos produtos de software ou nos objetivos previamente estipulados. O Desenvolvimento de customizaes e/ou solues especficas acontece quando o grau de aderncia alcanado pelos produtos de software contratados no satisfatrio, ou determinadas atividades da empresa so to especficas que requerem desenvolvimentos especiais. Cabe esclarecer que, por tratar-se de desenvolvimentos especficos, estes trabalhos so apresentados com as respectivas documentaes tcnicas e critrios para simulao, teste e validao. O Acompanhamento acontece desde o primeiro instante da aplicao da metodologia, transmitindo segurana aos usurios, assistindo todas as operaes e processos contidos na implantao buscando sempre a melhoria contnua.
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A etapa final da metodologia a Validao, que consiste na determinao do grau de excelncia na implantao dos produtos de software. Em sntese, nesta etapa cumpre-se o comparativo entre o executado e o planejado. A metodologia contempla tarefas genricas, executadas previamente implantao dos mdulos de um sistema de gesto. So tarefas de configurao e referem-se, basicamente, a:
Instalao dos sistemas; Criao das empresas e filiais; Definio de senhas e menus para os usurios.
Quando da implantao dos mdulos, procedimentos comuns so realizados, tais como:
Definio dos parmetros inerentes ao mdulo;

Definio e preparao de cadastros comuns a vrios mdulos;
Definio e preparao de cadastros especficos ao mdulo em

questo;
Identificao de pontos de entrada; Anlise de relatrios; Verificao de resultados e relatrios;

Partindo para o detalhamento dos mdulos, as principais atividades so: Mdulo Contbil
Cadastramento do Plano de Contas; Cadastramento dos Histricos Padres; Cadastramento dos Centros de Custos; Digitao dos Lanamentos Contbeis manuais; Cadastramento dos Rateios; Apurao de GG.s;
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Integrao com Custos; Implantao da Correo Integral do Balano (V.M.); Cadastramento dos Lanamentos Padronizados de L&P.
Mdulo Compras
Cadastramento de Produtos; Cadastramento de .ornecedores; Cadastramento de Produtos x .ornecedores; Incluso da Posio Atual de Solicitaes de Compras; Incluso da Posio Atual de Pedidos de Compras; Implantao das Cotaes; Implantao dos Tipos de Entrada; Digitao das Notas .iscais de Entrada; Integrao com o .inanceiro; Cadastramento dos Lanamentos Padronizados; Integrao Contbil;
Mdulo .aturamento
Cadastramento de Produtos Acabados; Cadastramento de Clientes; Cadastramento de Transportes; Cadastramento de Vendedores; Incluso da Carteira de Pedidos de Vendas em aberto; Configurao do layout de Nota .iscal e Duplicata; Liberao de Crdito e Estoque dos Pedidos de Vendas; Implantao dos Tipos de Sada; Gerao de Notas .iscais de Vendas; Integrao .inanceira; 131
Cadastramento dos Lanamentos Padronizados; Integrao Contbil;
Mdulo .inanceiro (Contas a Pagar e a Receber)

Cadastramento das Naturezas de Receitas e Despesas; Incluso da posio atual dos Ttulos a Receber; Incluso da posio atual dos Ttulos a Pagar; Configurao dos layouts de cheques; Configurao dos Boletos Bancrios; Movimentao das Carteiras de Ttulos a Pagar e a Receber:
Transferncia/Border Automtico; Emisso de Boletos; Baixas Manual e Automtica de Ttulos; Emisso de Cheques; Movimentao do Caixa;
Acompanhamento e emisso das Carteiras de Ttulos; Simulao e emisso do .luxo de Caixa; Cadastramento dos Lanamentos Padronizados; Integrao Contbil; Emisso do Razo e Dirio Auxiliar Clientes e .ornecedores; Transferncia Eletrnica de Dados (CNAB);
Mdulo Estoque/Custos
Cadastramento de Produtos Diversos; Cadastramento de Saldos Iniciais; Cadastramento de Consumos Mdios; Cadastramento de Estruturas de Produtos; Digitao das Movimentaes Internas de Materiais;
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Controle das Ordens de Produo; Clculo do Custo Mdio e/ou Standard; Clculo do Lote Econmico, Consumo Ms a Ms e Ponto de
Pedido;
.ormulao da Planilha de Custos; Cadastramento dos Lanamentos Padronizados; Integrao Contbil;

Mdulo Livros .iscais
Complementao dos Tipos de Entradas e Sadas (TES); Emisso dos Livros Modelo I, II, Apurao de ICMS e IPI; Gerao dos Ttulos a Pagar de Impostos automticos; Emisso das GIAs;
Mdulo PCP
Reviso das Estruturas; Gerao das Ordens de produo via Pedidos de Vendas; Processamento da Projeo dos Estoques; Emisso das Ordens de Produo; Integrao do mdulo PCP com o mdulo de Estoques e Custos; Acompanhamento da Produo; Cadastramento dos Recursos; Cadastramento das .erramentas; Cadastramento das Operaes por Produto; Cadastramento do Calendrio; Alocao da Carga Mquina; Emisso das Ordens de Produo com roteiros de Operaes; Apontamentos das Operaes;
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Acompanhamento da Posio da Capacidade de Produo;

Mdulo Ativo .ixo
Cadastramento dos Bens; Cadastramento de Taxas; Cadastramento de Ampliaes; Clculo de Depreciao; Ajustes do Cadastro de Bens, aps o Clculo de Depreciao; Cadastramento dos Lanamentos Padronizados; Integrao Contbil;
Mdulo .olha de Pagamento/Ponto Eletrnico
Cadastramento dos .uncionrios; Cadastramento de Turnos de Trabalhos; Incluso das Bases Iniciais; Clculo do Adiantamento e da .olha de Pagamento; Emisso dos Relatrios da .olha de Pagamento; Emisso dos Recibos de Pagamentos da .olha; RE em disquete; Relao de Lquidos, Mapa Vale-Transporte, etc; Clculo de .rias automtico; Clculo de Resciso automtico; Lquidos, RE em disquete; Gerao de Mdias; Provisionamentos (13o., .rias, etc); Cadastramento de Cursos realizados; Cadastramento de Currculos;
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Mdulos EIS (Executive Information System) e Jornal da Empresa
Definio dos dados a serem apresentados; Preparao das rotinas de apoio; Montagem dos Grficos e Telas;
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Captulo 8
UML (Unified Modeling Language)

MER (Modelo de Entidade-Relacionamento)
Sumrio do Captulo
8.1 UML (Unified Modeling Language): - Objetivos; - Definio; - Aplicao; - Vantagens; 8.2 Diagramas UML (Unified Modeling Language): - Diagrama de Caso de Uso; - Diagrama de Classe; - Diagrama de Seqncia ; - Diagrama de Colaborao; - Diagrama de Estado; - Diagrama de Atividade; 8.3 MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) : - Objetivos; - Definio; - Aplicao; - Vantagens; 8.4 Elaborao e Representao de Modelos de EntidadeRelacionamento: - A abstrao no modelo Entidade-Relacionamento; - Entidades e Tipos de Entidades; - O relacionamento entre Tipos de Entidades;
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- Tipos de relacionamentos entre Entidades; - Entidades derivadas de relacionamentos N:N; - Definio de tabelas; - Gerao de chaves primrias e chaves extrangeiras.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. .ornecer um conceito genrico a respeito da linguagem UML; Demonstrar a aplicao prtica e o uso da UML na modelagem de sistemas; Descrever as vantagens proporcionadas pela UM; Descrever caractersticas e simbologia dos diagramas UML na modelagem de sistemas de informao; .ornecer um conceito genrico a respeito da representao de modelos de Entidade-Relacionamento; .ornecer uma definio a respeito de Entidades e Tipos de Entidades; Descrever os tipos de relacionamentos existentes entre as entidades; .ornecer elementos para a gerao de tabelas a partir de um modelo de Entidade-Relacionamento; Mostrar como so identificadas as chaves primrias e as chaves estrangeiras em uma tabela a partir de um modelo de Entidade-Relacionamento.
Palavras-chave
- UML (Unified Modeling Language). - Requisitos .uncionais. - Arquitetura de Sistemas. - Modelagem de Sistemas.
UML (The Unified Modeling Language) e MER (Modelo de Entidade-Relacionamento)
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Diagramas UML MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) Entidade de Dados Tipo de Entidade de Dados Modelagem de Dados Chave Primria Chave Estrangeira
Modelagem de Sistemas Utilizando UML

A UML (Unified Modeling Language) utilizada na modelagem de solues de software para sistemas de informaes como sistemas bancrios, financeiros, comerciais, em sistemas de telecomunicaes e defesa assim como servios web e aplicaes na rea da medicina. Embora tenha sido idealizada para especificar sistemas de software, o uso da UML tem se estendido para outras reas tais como o prprio hardware e at modelagem de dispositivos mecnicos. No entanto, o estudo aqui proposto se restringir a aplicaes comerciais, incorporando um exemplo para o sistema de ERP constante no exerccio deste livro. No caso particular de sistemas de software, a UML tem sido utilizada para especificar, desenvolver e documentar seus elementos. A UML uma linguagem com um conjunto de regras que pode oferecer as seguintes vantagens: Possibilita a gerao de uma documentao de referncia; .acilita a comunicao entre a equipe; Proporciona uma melhor demonstrao do modelo conceitual do sistema; Demonstra com maior clareza as classes em um sistema distribudo na Web; Proporciona a gerao de uma modelagem de sistema
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orientada a objetos.
Diagramas
A modelagem em UML realizada atravs de diagramas. Estes diagramas possibilitam, de forma genrica, a documentao tanto dos requisitos funcionais como da prpria arquitetura do sistema. A tabela a seguir demonstra esta relao.
Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama de de de de de de de Caso de Uso Classes Seqncia Colaborao Estado Atividade Implantao Requisitos .uncionais Arquitetura Arquitetura Arquitetura Arquitetura Requisitos .uncionais Arquitetura
Muito embora exista um amplo conjunto de diagramas em UML, a modelagem de um sistema pode ser realizada com apenas alguns deles. Naturalmente, podero ser utilizados os diagramas mais apropriados em determinadas situaes dependendo do tipo de detalhe ou aspecto que se deseja evidenciar em um sistema.
Diagrama de Caso de Uso

Os diagramas de caso de uso so compostos, basicamente, de trs componentes: os atores, os casos de uso e a interao. Um caso de uso agrupa um conjunto de pacotes com alta coeso interna e baixa dependncia externa. Os diagramas de caso de uso representam a viso externa que um determinado ator pode obter do sistema atravs de um conjunto de objetos compondo um cenrio especfico e particular. Em um diagrama de caso de uso, um ator pode ser um usurio, um cliente, um fornecedor ou mesmo outro sistema e as interaes so representadas pelas linhas e setas de direo que demonstram como um determinado ator interage com o sistema. Um ou mais casos de uso podem ser representados em um diagrama.
139
Gerar Nota .iscal Ator
Usa
Gerar Lanamento Contbil
Estende
Efetuar Clculo
Um diagrama de caso de uso sempre se inicia a partir de um ator e representa a interao que pode ocorrer entre os diversos casos de uso. Um caso de uso pode usar ou estender outro caso de uso. Isto significa que em uma de suas atividades ele efetua a ativao de um outro caso de uso.
Gerar Entrada de Materiais
Usa
Gerar Lanamento Contbil
Ator
Gerar Requisio de Materiais
Usa
Um caso de uso estende outro caso de uso quando modifica algumas das atividades executadas por este ltimo. Um caso prtico a gerao da solicitao de compras de materiais que a partir de um pedido de vendas cria uma lista de compras com base na estrutura de produtos. Esta mesma lista de materiais pode ser gerada a partir dos saldos e pontos de pedido dos produtos.
140
Um diagrama de caso de uso para representar o exerccio proposto no CD do livro exibe a interao conforme o exemplo a seguir:
Usa Subscrever Capital Usa
Efetuar Lanamento Contbil
Entrar com Materiais
Usa Usa Usa
Usa
Gerar Requisio de Materiais de Consumo
Gerar o Faturamento
Controlar Produo PCP Controlar e Acompanhar o Financeiro
Gerar Pedido de Vendas Usurio
Usa
Usa Gerar Solicitao de Compras de Material de Cons. Usa Gerar Cotaes de Compras
Gerar Solicitao de Compras de Materiais
Atualizar Cotao
Usa
Usa Analisar Cotao
Usa Gerar Solicitao de Compras Fornecedor
Gerar Ordens de Produo
Controlar a Produo Formar Preos
Efetuar Carga Mquina Cadastrar Produto Definir Estrutura de Produto
141
Diagrama de Classes
Um diagrama de classes representa uma estrutura esttica dos elementos do modelo, incluindo a sua identificao, suas caractersticas (atributos) e seus comportamentos (mtodos). Estes elementos so chamados de objetos e a representao no modelo realizada atravs da categorizao em diversas classes.
Pedido +Nmero #Situao -Aprovao +Incluir() +Alterar() -Excluir() -Atender()
Atributos
Mtodos
Tanto atributos como mtodos podem ter visibilidade diferenciada conforme a tabela a seguir:
+ # -
Pblica Protegida Privada
Alm da identificao dos atributos e dos mtodos de cada classe, um diagrama exibe as diversas associaes que cada uma das classes mantm com as demais dentro do modelo. Estas associaes podem ser resumidas, basicamente em quatro tipos.
Associao
Uma associao utilizada para indicar o relacionamento existente entre duas classes. O smbolo * indica a multiplicidade existente na associao.
142
Classe X
Classe Y
Agregao
Uma agregao representa uma associao entre duas classes nas quais uma compe o todo e a outra a parte. No exemplo, a classe X o todo e a classe Y a parte.
Classe X Classe Y
Generalizao/Especificao
Exibe o relacionamento existente entre classes mais genricas (superclasses) e classes mais especficas (subclasses). Neste tipo de relacionamento so demonstradas tambm as heranas tanto de caractersticas (atributos) como de comportamento (mtodos ou operaes) existentes entre as superclasses e as subclasses.
Classe X
Classe Y
Dependncia
A associao de dependncia representa a existncia de uma classe dependente e outra independente. Qualquer mudana ocorrida na classe independente interfere diretamente na classe dependente. O exemplo a seguir indica que a classe X dependente de alguns servios da classe Y.
143
Classe X
Classe Y
Um diagrama de classes para representar o exerccio proposto no CD do livro exibe um exemplo de contedos e associaes entre as diversas classes. Para uma melhor visualizao, neste diagrama esto representadas apenas as classes e as associaes.
144
Ferramentas
Alocao de Ferramentas * 1 1 1 1 1 1 1 Ordem de Produo
Recursos
Calendrio
* 1 Aloca de Recursos
1 * 1 * 1 Carga Mquina
* Acompanhame nto da Produo *
* 1 Requisio Pedido de Vendas * * Empenho * Pedido Item 1 Estrutura do Produto * Consumos Mdios 1 1 NF Sada, Item 1 Cliente 1 1 * NF Sada *
1 *
Preo de Venda 1
* Produtos Despesa Administrativa * * 1 1 Publicidade Lucro Preo de Mercado
Lote Econmico de Compras *
Fornecedor 1 *
* NF Entrada 1 1 Fluxo de Caixa
* 1 Solicitao por Demanda Solicitao de Compras por Ponto de Pedido Pedido de Compras
1 *
1 * NF Entrada, Item Movimento Dirio *
1 * Solicitao de Compras Cotao 1 1 *
145
Diagrama de Interao
O diagrama de classes exibe as classes de objetos e as possveis associaes existentes. Um caso de uso uma representao esttica utilizada para esboar a estrutura genrica de um sistema e as possveis vises que cada ator em particular tem do sistema. Estes diagramas no especificam o comportamento do sistema nem os diversos cenrios para cada caso de uso. Esta especificao realizada atravs de diagramas de interao identificados como diagramas de seqncia ou diagramas de colaborao.
Diagrama de Seqncia
Diagramas de seqncia exibem a troca de mensagens que podem ocorrer entre um conjunto de objetos na realizao de um caso de uso. Demonstra a implementao de um caso de uso levando em considerao o fator tempo.
O b je t o 1
Ev ento
C r ia o
O b je t o 2
A to r O p era o A u t o -d e le g a o
R e to r n o E l im in a o
146
O diagrama demonstra a interao no tempo de cima para baixo da esquerda para a direita. Dentro do diagrama so demonstradas as operaes e os retornos das operaes ocorridas entre os diversos objetos. Na demonstrao do exemplo, tanto as operaes como os retornos podem ser encarados como troca de mensagens entre os objetos. Um objeto pode ser criado ou mesmo eliminado por outro e neste ltimo caso, o smbolo X demonstra sua eliminao. A autodelegao representa uma chamada que um objeto faz a si prprio.
Um diagrama de seqncia pode tanto representar a troca de mensagens sncronas como assncronas. As mensagens sncronas indicam que haver a espera pela resposta antes da troca de outras mensagens e so simbolizadas atravs de uma flecha slida preenchida.
O envio de uma mensagem assncrona indica que haver continuidade do processo independente da obteno da resposta. Este tipo de envio de mensagem representado atravs de uma seta com meia ponta de flecha.
O conjunto de exemplos a seguir demonstram, atravs dos diagramas de seqncia, a interao dos casos de uso para a gerao de pedidos de vendas, definio do ponto de pedido, gerao de lote econmico, gerao de solicitao de compras e cotao de compras.
147
Gerar Pedido de Vendas Usurio Gerar Solicitao de Compras de Usa
Usa
Gerar Solicitao de Compras de
Usa
Gerar Cotaes de Compras .ornecedor
No exemplo, um pedido de vendas gerado por um usurio serve de base para a elaborao da solicitao de compras de materiais e posterior gerao da cotao de compras a ser enviada aos fornecedores. Esta mesma lista pode ser composta de materiais que no fazem parte de uma estrutura de produto e conseqentemente no constam nos pedidos de vendas, como por exemplo materiais de consumo necessrios para a produo. Neste caso a gerao da lista de compras de materiais gerada a partir do ponto de pedido e dos lotes econmicos de compras.
Diagrama de Seqncia da Gerao de Pedido de Vendas

Nesta seqncia so ilustradas as trocas de mensagens para a gerao de um pedido de vendas, mediante um estmulo do usurio. A seqncia demonstra uma interao entre diversos objetos com o objetivo de criar um pedido de vendas e as respectivas ordens de produo. As setas de direo demonstram as respectivas mensagens (operaes ou retornos de operaes) entre os diversos objetos no decorrer do tempo. Alguns dos retornos das operaes que acrescentam pouca clareza no constam no diagrama para no sobrecarregar a representao.
148
Janela
Pedido de Vendas
Cliente
Pedido Item
Produto
Ordem de Produo
Usurio Dados do Pedido Inclui Pedido(Cliente)
Busca Dados do Cliente(Cliente)
Inclui item(Produto)
Busca Dados do Produto(Produto)
Gera Ordem de Produo(Produto)
Diagrama de Seqncia da Gerao de Solicitao de Compras de Materiais

Uma das formas de gerar a solicitao de compras de materiais a partir de uma estrutura de produto que consta de um pedido de vendas e conseqentemente de uma ordem de produo. Cada item de produto constante em uma ordem de produo gera solicitaes de compras de materiais e posteriormente cotaes de compras.
149
Ordem de Produo
Empenho
Estrutura do Produto
Produto
Solicitao de Compras
Gera Empenho(Produto)
Busca Estrutura do Produto(Produto)
Busca Dados do Produto(Produto)
Gera Solicitao de Compras(Estrutura do Produto)
Diagrama de Seqncia da Gerao de Solicitao de Compras de Materiais de Consumo

Alm dos pedidos de vendas e suas respectivas ordens de produo, uma solicitao de compras passvel de adio de itens de produtos a partir do seu ponto de pedido. Tanto os itens de produtos gerados a partir das ordens de produo como os itens de produtos de consumo integram uma nica solicitao de compras de materiais para a gerao das cotaes de compras.
150
Janela
Consumos Mdios
Produtos
Lote Econmico de Compras
Solicitao de Compras
Usurio
Histrico de Vendas
Inclui Consumos Mdios(Produto)
Atualiza Ponto de Pedido(Produto)
Gera Lote Econmico(Consumos Mdios)
Gera Solicitao de Compras(Lote Econmico)
Diagrama de Seqncia da Gerao da Cotao de Compras de Materiais

Com base na solicitao de compras de materiais e considerando os fornecedores de cada produto montada uma cotao de compras de materiais para cada fornecedor em particular.
151
So licita o d e C o m p ra s
C ota o
.o rne ce d o r
.o rne ce d o r
G e ra C ota o (S olicita o d e C om p ra s)
B u sca .o rne ce d o r (P rod u to )
C ota o d e C om p ra s
Diagrama de Colaborao
Os diagramas de colaborao exibem o vnculo existente entre os diversos objetos em um caso de uso. Alm do vnculo, os diagramas de colaborao tambm exibem a troca de mensagens. O tratamento do tempo pode ser fornecido atravs da numerao das mensagens estabelecidas com vnculos entre os objetos. A ilustrao a seguir demonstra o vnculo existente entre diversos objetos. A numerao estabelece a seqncia das mensagens e as mensagens assncronas (paralelas) esto representadas, no exemplo, pelas seqncias 2.1 e 2.2.
152
Objeto 1
Ator
1:Mensagem
2.1:Mensagem Objeto 2
Objeto 3
2.2:Mensagem Objeto 4
demonstrado, a seguir, o vnculo entre os objetos atravs de um diagrama de colaborao para representar a formao do preo de venda dos produtos utilizando o exemplo do exerccio constante no livro.
.o rm a r P re o s U s u r io
Diagrama de Colaborao da .ormao de Preo de Venda dos Produtos

Um amplo conjunto de fatores interferem na composio do preo de um produto a ser lanado no mercado. Estes fatores compe uma ao e reao dentro de uma estrutura altamente complexa. Alm da estrutura do produto e do custo standard de seus componentes outros elementos so levados em considerao na composio do preo do produto, entre os quais se destacam a despesa administrativa, a publicidade, o lucro e o preo praticado pelo mercado.
153
Janela de .ormao de Preos Usurio 2:Busca Estrutura(Produto) 1:Efetua .ormao de Preos(Produto) Estrutura do Produto
Preo de Venda
3:Busca Preo(Produto)
Produtos
4:Trata Despesa Administrativa
Despesas Administrativa
5:Trata Publicidade()
Publicidade
6:Trata Lucro()
Lucro
7:Trata Preo de Mercado()
Preo de Mercado
154
Diagrama de Estados
Um diagrama de estados possibilita a descrio do comportamento de um sistema atravs do detalhamento de todos os possveis estados que cada um dos objetos pode assumir. Alm deste detalhamento, demonstra como um determinado estado de um objeto pode reagir mediante diferentes eventos. O diagrama de estados representa o tratamento dado a cada estmulo recebido e as respectivas respostas fornecidas.
Estmulo
Estado
Resposta
Os diagramas de estado permitem no s a formalizao do comportamento como a verificao dos eventos. Esta formalizao, atravs da definio de todos os possveis estados de um sistema, bastante prtica em pequenos escopos. Neste aspecto a orientao que se utilize um diagrama de estados para uma classe de objetos em particular. Um diagrama de estados composto por um conjunto de seqncias que a partir de um estado inicial demonstram as diversas transies de estado. O estado inicial representado por um pequeno crculo preenchido seguido de uma seta.
O final de uma seqncia de transio de estados indicado, em um diagrama, por uma seta de direo seguido por um crculo semi preenchido.
O exemplo a seguir demonstra os diferentes estados da classe nota fiscal de sada de acordo com o estudo de caso constante no livro.
155
Diagrama de Estado para a Classe Nota .iscal de Sada
Envio da Nota .iscal de Sada
Solicitao de cancelamento da Nota .iscal de Sada
Incluindo Nota .iscal de Sada
Cancelando Nota .iscal de Sada
Requisio de anlise da Nota .iscal de Sada
Confirmao de cancelamento Nota .iscal de Sada cancelada
Analisando Nota .iscal de Sada
Liberando Nota .iscal Solicitao de liberao da Nota .iscal de Sada
Requisio de incluso de itens
Verificando Quantidade
Incluindo Itens da Nota .iscal de Sada
Solicitao de verificao de crdito
Verificando Crdito
Solicitao de Emisso de Nota .iscal de Sada
Emitindo Nota .iscal de Sada
Neste exemplo, a liberao da nota fiscal um superestado composto de dois subestados. Neste caso a liberao da nota fiscal ocorrer somente aps estes dois subestados oferecerem uma resposta positiva. A finalizao da seqncia de estados poder ocorrer tanto pelo cancelamento da nota fiscal de sada como pela emisso da mesma.
156
Diagrama de Atividade
O diagrama de atividade utilizado para representar o funcionamento interno de um determinado objeto. Esta representao inclui as aes que sero realizadas na execuo de uma operao e como este conjunto de aes interfere nos demais objetos. Este tipo de diagrama possibilita a demonstrao de atividades assncronas, o que o diferencia de um fluxograma convencional. Os fluxogramas demonstram processos de forma seqencial ao passo que os diagramas de atividade incorporam caractersticas de paralelismo em seus processos. Este paralelismo representado atravs de diversos caminhos no diagrama, identificados como threads, que podem ser condicionais ou no. Estes caminhos so criados a partir da separao (fork) e, quando necessrio, poder haver uma juno (join) para manter o sincronismo das atividades. Tanto a separao como a juno, no diagrama representado por uma barra horizontal. Uma juno tem origem em uma regra de negcio na modelagem de um sistema. Um exemplo prtico da aplicao de uma juno de atividades o atendimento de um pedido o qual no ser completado enquanto no for feita a anlise de crdito do cliente. Outro aspecto relevante em um diagrama de atividade o tratamento condicional que representado pelos desvios (branches) e intercalaes (merges). Um desvio pode ocorrer mediante uma nica entrada e diversas sadas ou desvios. Em um diagrama de atividade, o tratamento similar ao else relativo aos fluxogramas convencionais, realizado por um determinado desvio quando todos os demais forem falsos.
Diagrama de Atividade para os Objetos da Classe Solicitao de Compras

O exemplo a seguir demonstra dois caminhos com execuo de tarefas distintas. Uma para a gerao da solicitao de compras baseando-se nos pedidos de vendas e conseqentes ordens de produo e empenhos e outra no ponto de pedido e lote econmico de compras. A solicitao de compras atravs dos pedidos de vendas busca na estrutura os itens que compe os produtos. Para cada item do produto ser verificada a quantidade demandada versus o lote UML (The Unified Modeling Language) e MER (Modelo de Entidade-Relacionamento)
157
econmico constante no cadastro. Caso a quantidade de lote econmico constante no cadastro seja maior que a quantidade demandada, prevalece a quantidade do lote econmico. Caso contrrio, ser considerada a quantidade demandada. Este o exemplo do produto Rebite do exerccio do livro no qual o lote econmico uma caixa de 200 peas. Na juno dos dois caminhos, o diagrama demonstra que tanto um quanto o outro integram uma nica solicitao de compras.
Receber Solicitao
Verificar Estrutura de Produtos
Verificar Produtos
Verificar Itens da Estrutura Estoque Mnimo > Quantidade Empenhada
Calcular Lote Econmico
Calcular Ponto de Pedido Gerar a QTD do Empenho Gerar a QTD do Cadastro
Gerar QTD de Compra
.echar Solicitao
158
Diagramas de Implementao
Os diagramas de implementao descrevem o ambiente computacional de um sistema e so representados pelos diagramas de componentes e diagramas de implantao. Estes diagramas identificam o hardware envolvido e a implementao fsica dos diversos objetos. Um diagrama de componentes, tambm conhecido como diagrama de utilizao, identifica a modelagem, organizao e a dependncia dos diversos mdulos de um sistema.
Componente 1
Componente 2
Diagrama de Componentes
Em um diagrama de componentes ou utilizao, as dependncias so demonstradas atravs das interfaces executveis ou armazenveis que so implementadas por determinadas classes e o respectivo uso destas interfaces por outras. O exemplo a seguir demonstra as dependncias entre programas (exe) , bibliotecas (dll) e classes (cls). Este exemplo evidencia a dependncia que o programa Gera Pedidos tem em relao s bibliotecas e mesmo em relao a outros programas, ou seja, faz uso de servios fornecidos pelas bibliotecas e programas.
159
Programas (EXE) Gera Pedidos
Produtos
Bibliotecas (DLL) Pedido_ Compras Pedido_ Vendas
Classes (CLS) Pedido Pedido_ Item
160
Diagrama de Implantao
A implementao fsica dos mdulos do sistema nos diversos dispositivos fsicos so demonstrados atravs dos diagramas de implantao. Muito embora a representao padro na UML deste tipo de diagrama seja feita atravs de cubos que simbolizam os respectivos dispositivos, podem ser utilizados outros tipos para melhor caracterizar elementos especficos. O exemplo a seguir demonstra um exemplo de um diagrama de implantao na representao padro UML.
INTERNET
IMPRESSORA
SERVIDOR DE ACESSOS
SERVIDOR DE IMPRESSO
ESTAO
LAN
SERVIDOR DE ARQUIVOS
SERVIDOR DE APLICAES
161
Modelagem de Dados Utilizando o MER (Modelo de Entidade-Relacionamento)

Um aspecto extremamente importante, em se tratando de arquitetura de sistemas, a prpria arquitetura dos dados. Esta arquitetura compreende no s a identificao dos dados como campos, tamanhos, tipos, formatos, etc... mas tambm a estruturao e a organizao dos dados bem como as suas relaes com outros dados. As tcnicas e metodologias tem por objetivo auxiliar os analistas nesta organizao e estruturao dentro de um determinado domnio. Esta organizao e estruturao consiste, basicamente, na elaborao de um modelo lgico de dados a ser implementado em um banco de dados real. Entre as diversas tcnicas, destaca-se a normalizao de arquivos como uma das primeiras a auxiliar a organizao e a estruturao dos dados atravs da 1a., 2a., 3a e 4a. .orma Normal. A utilizao de diagramas de Entidade-Relacionamento facilitam a modelagem de dados contemplando uma representao grfica que melhora as condies de compreenso do modelo. Um diagrama de Entidade-Relacionamento consiste, basicamente, na representao das entidades categorizadas em tipos de entidades ou classes. Dentro de um modelo que um diagrama de EntidadeRelacionamento demonstra, estas categorias ou tipos de entidades so representados por um retngulo que descreve os diversos atributos ou propriedades de um conjunto de entidades em particular. No exemplo a seguir, so identificados pelo menos dois atributos: Id. (Identificao) do Vendedor e Nome.
Id . d o Vendedor Nom e
0 0 1 9 5 9 -3 Jo s d a S ilv a 0 0 1 3 2 4 -2 C a rlo s E d u a rd o 0 0 2 3 5 9 -5 M a rc o s Jo s
162
Note-se que, neste exemplo, Jos da Silva, Carlos Eduardo e Marcos Jos so entidades pertencentes a uma mesma classe ou categoria identificada como Vendedores.
Muito embora as entidades no sejam representadas no modelo de Entidade-Relacionamento, elas so importantes para a determinao das caractersticas que mantm em comum para o estabelecimento dos atributos ou propriedades de uma determinada categoria ou tipo de entidade.
Uma entidade, porm, pode pertencer a mais de uma categoria ou tipo de entidade como o caso de uma pessoa fsica que pode ser um funcionrio de um determinado banco e manter uma conta aberta no prprio banco, sendo considerado tambm como cliente.
.uncionrios Id. .uncionrio No m e
Clientes Id. Cliente No m e
001959-3 Jos da Silva
Abstraindo um conceito genrico a partir da demonstrao deste exemplo possvel verificar a necessidade de estabelecer uma relao entre o tipo .uncionrios e o tipo Clientes. possvel afirmar que um funcionrio atende um ou mais clientes mas, este tipo de relao neste caso em particular gera uma situao na qual o funcionrio estaria atendendo a si prprio. Sob o ponto de vista do modelo de Entidade-Relacionamento, criar para este exemplo dois tipos de entidades distintas e estabelecer uma relao gera uma redundncia nos dados os quais sero implementados em duas tabelas distintas em um banco de dados. A ilustrao deste exemplo o caso tpico da necessidade de representar tipos e subtipos de entidades. Assim, as entidades .uncionrios e Clientes podem caracterizar dois subtipos de entidades de Pessoas. UML (The Unified Modeling Language) e MER (Modelo de Entidade-Relacionamento)
163
Pessoas CP. Nom e
.uncionrios .rias
Clientes Conta Corrente
Na prtica, fisicamente, esta soluo pode ser implementada em apenas uma nica tabela na qual exista um flag indicativo do tipo (.uncionrios ou Clientes ou ambos) e uma regra de banco que estabelece, no caso do exemplo, que o campo conta corrente ser preenchido apenas para as pessoas que forem clientes do banco.
Um relacionamento entre dois Tipos de Entidades estabelece que para um determinado elemento de um Tipo de Entidade existem relaes com um ou mais elementos de outro Tipo de Entidade.
O que efetivamente amarra os dois tipos de entidades a chave primria que pode ser representada por um cdigo de item ou um nmero, visvel ou no para o usurio. As chaves podem ser compostas de um ou mais itens ou campos, como por exemplo duas duplicatas com mesmo nmero, mas de dois fornecedores diferentes. Neste caso, a chave primria ser composta com o nmero da duplicata e o nmero de identificao do fornecedor.
O exemplo a seguir demonstra a relao entre os Tipos de Entidades Vendedores e Clientes.
164
Id. Vendedor Nome
Id. Cliente Razo Social
002359-5 Marcos Jos
Atende
12.345-99 Alfa LTDA
001324-2 Carlos Eduardo
Atende
25.456-87 Beta SA
001959-3 Jos da Silva
23.456-67 Gama S/C
Neste exemplo existe uma relao clara entre os elementos do Tipo de Entidades Vendedores e os elementos do Tipo de Entidades Clientes: um determinado vendedor pode atender um ou mais clientes. Esta relao ocorre especificamente entre os elementos que so representados pelos Tipos de Entidades e o modelo, graficamente, deve expressar esta relao conforme mostra a tabela a seguir:
T ipo do Relacio nam ento Representao Sim b lica Representao Grfica
1 p ara 1
01:0 1
1 p ara N
1:N
N p ara N
N :N
Para representar a relao entre os Tipos de Entidades Vendedores e Clientes indicando que um vendedor pode atender vrios clientes (1:N) possvel identificar o tipo de relao e a qualificao da relao conforme o exemplo a seguir.
165
Vendedores Id. Vendedor No m e
Atend e
Clientes Id. Cliente Razo Social
1:N
E no seria correto colocar-se na entidade Cliente vrios campos que conteriam os vendedores que o atendem, mesmo que fossem apenas dois ou trs o mximo definido. O diagrama de Entidade-Relacionamento a seguir um recorte da modelagem de dados do exerccio de ERP constante no livro.
166
Transportadoras
Id. Transportadora Nome
Vendedores
Id. Vendedor Nome Endereo
Plano de Contas
Nmero da Conta Descrio Natureza
. .
Clientes
Id. Cliente Nome Endereo
. Livros .iscais
Id. Livro Descrio
Conta Bancria
Cdigo da Agncia Nmero da Conta
. .
. .
Pedidos
Nmero do Pedido
Notas .iscais
Nmero da N. Tipo Srie
. . .
. .
Itens do Pedido
Nmero do Item QTD
Itens da N.
Nmero do Item QTD
Lanamentos
Nmero do Lanamen. Data Valor
Produtos
Cdigo Descrio
Contas Receber
Data Valor Total a Receber
. .
. .
ProdutoXClienten
167
Apesar de uma relao N:N entre dois Tipos de Entidades no poder ser implementada fisicamente, possvel representar este tipo de relao no modelo de Entidade-Relacionamento. No entanto, para implementar uma relao do tipo N:N deve-se criar um terceiro tipo de entidades identificada como derivada ou de amarrao, conforme a seguir.
Nota .iscal
Nm ero da Nota Tipo Srie
Nm ero do Ttulo
Contas Receber
Neste exemplo, uma nota fiscal pode gerar um conjunto de contas a receber atravs de diversos ttulos e uma conta a receber pode atravs de um ttulo englobar vrias notas fiscais, de modo que a relao do tipo N:N. A normalizao pressupe a criao de uma terceira tabela.
N . -C o n ta s
N m e ro d a N o ta T ip o S r ie
N . -C o n ta s
N m e ro d o T tu lo
N . -C o n ta s
N m e ro d a N o ta N m e ro d o T tu lo
Este terceiro Tipo de Entidade efetua a normalizao de modo que a relao fique do tipo 1:N com duas tabelas para os dois Tipos de Entidades originais com os respectivos atributos e chaves e uma terceira que receber os atributos chave destas duas tabelas. O exemplo a seguir demonstra as respectivas tabelas com as caractersticas dos campos como tipo, tamanho e indicativo de chave primria ou chave estrangeira. Uma chave estrangeira ser criada para a tabela que originou-se no Tipo de Entidade que mantm N elementos em sua relao com outro Tipo de Entidade. atravs da chave estrangeira que possvel identificar os registros que esto ele relacionados em outra tabela.
168
NOT A .ISCAL Cam po Tip o Srie
T ipo
T a m a n ho Cha ve Cha ve Estra ngeira 6 4 Sim Sim Sim No No No
N m ero d a Nota Nu m rico Alfan u m rico
AlfaN u m rico 4
CONTAS RECEBER Campo Nmero do Ttulo
Tipo
Tamanho Chave Chave Estrangeira Sim No
Numrico 6
NOTA-CONTAS Campo Nmero da Nota Tipo Srie
Tipo Tamanho Chave Chave Estrangeira Numrico 6 Sim Sim Alfanumrico 4 Sim Sim Alfanumrico 4 Sim Sim
A definio das tabelas trata como os dados sero implementados em um banco de dados. No entanto, a performance desta implementao para os acessos no dia-a-dia depende de como o modelo no diagrama de Entidade-Relacionamento foi organizado e estruturado. Um exemplo para evidenciar esta perspectiva o trecho do recorte que relaciona Vendedores, Clientes e Notas .iscais.
169
Vendedores
Id Nom e Endereo
Clientes
Id Nom e Endereo .
Notas .iscais
Nm ero Tipo Srie .
Considerando que um vendedor atende a vrios clientes e que cada cliente tem vrias Notas .iscais tal como no exemplo, possvel que em uma implementao fsica se possa realizar o acesso informao sobre o vendedor a partir de uma nota fiscal. Neste caso necessrio que se busque o respectivo cliente para poder identificar o vendedor. Por outro lado, possvel tambm realizar uma lista de notas fiscais a partir de um determinado vendedor que de forma anloga ser realizada atravs da pesquisa de todos os clientes do respectivo vendedor. Uma implementao deste tipo gera no apenas demora nos acessos como tambm um maior esforo na programao em funo da necessidade de desenvolvimento de um processo de busca em mais de uma tabela. Este tipo de problema pode ser minimizado criandose um relacionamento adicional entre o Tipo de Entidade Vendedores e Notas .iscais. O impacto disto no modelo fsico ser apenas a criao de mais uma chave estrangeira na tabela de Notas .iscais que identifica o vendedor da nota fiscal.
170
Vendedores
Cdigo Nom e . .
Clientes
Cdigo Razo Social . .
Notas .iscais
Nm ero Tipo Srie
Naturalmente, a preocupao do impacto no modelo fsico causado pela estruturao e organizao do diagrama de EntidadeRelacionamento deve ser um dos objetivos constantes na elaborao do modelo lgico de dados.
171
Captulo 9
PDI - Plano Diretor de Informtica

Sumrio do Captulo
9.1 9.2 Plano Diretor de Informtica; .ase de Levantamento em um Plano Diretor de Informtica: - Anlise da situao da empresa; - Levantamento do Volume de Dados; - Anlise do .luxo de Dados; - Anlise das .unes de Compras, .aturamento, Estoque, Custo, Planejamento e Controle da Produo, .inanceira, Contabilidade, Ativo .ixo e Recursos Humanos; 9.3 .ase de Avaliao de Necessidades de Customizao: - Converso de Arquivos do Sistema j Existente; - Customizaes a serem realizadas no Sistema a ser Implantado; 9.4 .ase de Avaliao dos Recursos .sicos: - Levantamento de Hardware e Software instalados; - Definio de Programa de Treinamento; 9.5 Elaborao de Plano e Cronograma Macro.
1. 2. Definir o que vem a ser um Plano Diretor de Informtica; Descrever as fases da elaborao de um Plano Diretor de Informtica;
172
3.
Mostrar as questes mais relevantes a serem levantadas em um Plano Diretor de Informtica.
Palavras-chave
- PDI Plano Diretor de Informtica. - Diagnstico da Empresa. - Customizao. - Diagnstico de Recursos .sicos. - Cronograma. O Plano Diretor de Informtica na verdade a base da implantao de um sistema ERP. As etapas descritas a seguir visam organizar melhor este trabalho. Servem tambm para verificar, atravs das perguntas apresentadas, e definir qual, entre os sistemas disponveis, o que melhor se adapta empresa em estudo. O PDI possui 4 fases distintas em sua execuo:
1 .ase - Levantamento
Levantamento dos objetivos e situao atual da empresa
Situao atual; Situao desejada; Causas para mudana.
1.1 Situao Atual da Empresa

Grande parte do sucesso de uma implantao depende tambm do conhecimento detalhado da empresa a que nos propusemos informatizar. Sendo assim, nesta fase temos como objetivo conhecer a situao em que a empresa se encontra. Devemos ter um panorama desde os usurios em geral at como a empresa atua administrativamente. Para isto, aconselha-se que sejam realizadas reunies e entrevistas preliminares com os envolvidos, para obtermos basicamente as seguintes informaes:
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O que faz? Quem Atende (Clientes)? .iliais? Quais seus Concorrentes? Quais so seus Departamentos? Quem so os responsveis? Como est dividida fisicamente? Existem sistemas atuais? Quais? Ramos de Atividade? Produtos?
1.2 Volume de Dados

O nmero de registros por arquivos, mesmo que estimado, mostra o porte da empresa e o volume de dados a serem processados. Esta informao pode ser utilizada pelo analista para avaliao da configurao de hardware necessria e poder compar-la com a existente, detectando eventual necessidade de investimento na aquisio ou upgrade de equipamentos.
1.3 .luxo de Dados

necessrio que se faa um estudo aprofundado de toda organizao da empresa, descrevendo departamentos, usurios, rotinas dirias, fluxos e relatrios utilizados. Aconselha-se que sejam realizadas reunies departamentais com os responsveis e usurios para obtermos respostas mais especficas. Tem a finalidade principal de servir como base para estimar o cronograma de implantao. Para cada mdulo em especial, as seguintes questes devem ser levantadas:
Compras
1. Questionar sobre o funcionamento do departamento de compras da empresa levando em considerao:
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a) Onde nasce a necessidade de uma compra; b) Quem compra; c) Se existem documentos para solicitao de uma compra; d) Se existe um critrio para cotaes; e) Se existe o desenvolvimento de fornecedores; 2. Avaliar a estrutura do departamento de compras em nvel de compradores, se existe o conceito de grupo de compras e a hierarquia existente. Questionar se existe uma central de compras ou locais distintos que tambm compram. 3. Questionar se existe alguma regra para a aprovao de valores a serem comprados em nvel de alada. 4. Detectar de que forma a informao de uma solicitao de compra chega at o departamento de compra: a) Verbal; b) Via sistema de computao; c) Via papel; 5. O planejamento de compras efetuado com base: a) Em estoque mnimo; b) De acordo com a produo; c) Sem um critrio previamente definido; d) De acordo com um planejamento estratgico; (Dividir os itens em dois grupos: Matria-prima e Produtos de consumo); 6. Questionar a utilizao de conceitos bsicos pela empresa. Lote econmico melhor quantidade a ser comprada levando em considerao o custo de um item. Ponto de pedido quantidade em estoque que define o momento da compra de um item. Estoque de segurana quantidade mnima em estoque visando garantir possveis falhas no abastecimento. Avaliar o critrio da utilizao de cada um destes conceitos no departamento de compras. 7. Questionar se existe definido um nmero genrico de cotaes mnimas para cada compra ou se caso a caso. 8. Questionar os critrios para a escolha de um fornecedor:
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a) Preo; b) Qualidade; c) Prazo; d) No dependncia de um nico fornecedor; 9. Questionar sobre o modelo do pedido de compras hoje utilizado, bem como, o destino de cada via do mesmo. 10. Anexar ao levantamento de dados os principais relatrios, controles paralelos e estatsticas do setor de compras. 11. Deficincias de um setor de compras: a) .alta de integrao com os demais setores:
Compras de ltima hora; Compras de quantidades erradas;

b) .alta uma poltica definida para:
Quem compra o qu; Quem aprova uma compra; Quantidades a serem compradas; Desenvolvimento de novos fornecedores;
c) .alta de informaes; d) Questionar as desvantagens do sistema atual; 12. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os aspectos relevantes de um sistema para o setor.
.aturamento
1. Descrever o departamento de vendas/faturamento: a) .uncionrios envolvidos/hierarquia; b) Canais de distribuio:
Vendedores internos; Representantes externos; Distribuidores; Telemarketing; Mala direta; 176 Gesto Empresarial com ERP
c) Tipo de venda:
Atacado; Varejo; Exportao;

d) Caractersticas dos produtos a serem comercializados:
Encomenda; Estoque; Servios;

e) Impostos:
Descrever se existe alguma tributao especfica para ramo

da empresa;
Incentivos;
f) Listar as sries dos talonrios utilizados pela empresa. 2. Identificar a atuao dos agentes externos no departamento de vendas. 3. Questionar a meta de vendas: a) Mdia crescente dos ltimos meses; b) Estudo de mercado; c) Avaliao pelos prprios vendedores; 4. Origem dos pedidos de vendas: a) Verbal; b) Telefone; c) .ax; d) Correio; e) Interligao micro/micro; 5. Numerao dos pedidos: a) Numerao via talonrio; b) Numerao via sistema; c) Numerao aleatria; 6. Tabela de preos: a) Cada cliente tem um preo; b) Cada regio tem um preo;
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c) Definida por quantidade; d) Diferenciada por tributao; e) Cada caso um caso; f) Periodicidade das tabelas; 7. Poltica de descontos: a) No existem descontos; b) Descontos em cascata; c) Descontos item a item diferenciados; d) Descontos por quantidade; e) Descontos por pontualidade; f) Descontos diferenciados por cliente; 8. Aprovao de Crdito: a) Vendedor co-responsvel pela aprovao de um crdito; b) Existe um departamento s para aprovao de crdito; c) No existe aprovao de crdito; d) Crdito aprovado obedecendo a um limite pr-estabelecido; e) Crdito cancelado se existirem ttulos atrasados; 9. Caractersticas do pedido de vendas: a) Nmero de vias e o respectivo destino; b) Tipo de formulrio utilizado; c) Pedido pr-formatado; d) Pedido a ser discriminado; 10. Notas fiscais emitidas pelo faturamento no de vendas: a) Devoluo de compras; b) Remessa de demonstrao; c) Simples remessa; d) Questionar se existe alguma operao peculiar da empresa; e) Questionar de quem a responsabilidade da emisso de notas no de vendas;
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11. Liberao dos estoques para faturamento: a) Manual O pedido primeiro separado e depois emitida a nota fiscal; b) Automtica O pedido deve ser liberado via sistema, dependente do estoque; c) Existncia de faturamentos parciais; d) Questionar quem comanda a liberao do faturamento; 12. Questionar a poltica de comissionamento sobre vendas: a) b) c) d) e) f) Percentuais nicos; Percentuais por produto; Percentuais por grupo de produto; Comissionamento sobre a baixa de um ttulo; Comissionamento sobre a emisso de um ttulo; Definio de valor base para a aplicao dos percentuais de comisso;
13. Despesas gerais ou acessrias: a) .rete Clculo do frete/tributao/forma de apresentao na nota fiscal; b) Seguro Clculo do seguro; c) Encargos financeiros .rmula; 14. Principais transaes via faturamento a) b) c) d) Vendas; Exportao; Consignao seguida de vendas; Remessas diversas;
15. Anexar ao levantamento de dados os principais relatrios, controles paralelos e estatsticas do setor de faturamento. 16. Deficincias do setor de faturamento: a) b) c) d) e) Ausncia de uma poltica definida de metas; Burocracia muito grande; Atrasos constantes na entrega; .alta de dados e estatsticas; .alta poltica de crdito;
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f)
Questionar as desvantagens do sistema atual.
17. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os aspectos relevantes de um sistema para o setor.
Estoque
1. .orma de estocagem e armazenagem: a) b) c) d) e) Prateleiras; Gavetas; Pilhas; Ruas; Escaninhos.
2. Entrega do material solicitado: a) b) c) d) e) Entrega no almoxarifado ou no controle de qualidade; Entrega direto na linha de montagem; Material armazenado em sub-almoxarifados; Entrega imediata; Entrega no imediata.
3. Requisies: a) b) c) d) Verbais; Documento pr-formatado sem numerao; Documento pr-formatado com numerao; Eletrnica via sistema.
4. Matrias-primas: a) Requisitadas para uma determinada ordem de produo; b) Requisitadas para processo sem a definio da ordem de produo. Apresentar o critrio de rateio da matria-prima para um item produzido sem ordem de produo. 5. Almoxarifado: a) Rgido controle de todas as entradas e sadas; b) Controle das entradas e sadas dos materiais da produo; c) Controle das entradas e sadas de materiais A de uma curva ABC; d) Controle paralelo dos itens sem requisio. Definir o controle.
180
6. Kardex: a) Manual por fichas; b) Por sistema de computao. 7. Beneficiamento Externo: a) b) c) d) Listar os produtos que so beneficiados; Existe controle do estoque externo; O estoque externo no controlado; Descrever como agregado o custo do beneficiamento.
8. Grupos de produtos: a) Definio e critrio; b) Motivo da definio; c) Cdigo inteligente ou seqencial. Definir o critrio. 9. Anexar ao levantamento de dados os principais relatrios, controles paralelos e estatsticas do setor de estoque. 10. Codificao de produtos: a) Seqencial; b) Sem uma estrutura definida; c) Com uma estrutura definida Descrever a estrutura. 11. Deficincias do setor de estoque: a) b) c) d) e) Ausncia de apontamentos; .alta de Kardex; Atrasos no envio de documentos; .alta de controle da entrada e sada de materiais; Questionar as desvantagens do sistema atual.
Custo
1. Custo dos produtos acabados: a) Custo com base em requisies por ordem de produo; b) Custo com base em uma estrutura de produto.
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2. Gastos gerais de fabricao: a) Rateio via estrutura dos produtos produzidos; b) Apontamentos durante a produo. 3. Mo-de-obra indireta e rateios: a) Rateio via estrutura dos produtos produzidos; b) Apontamentos durante a produo. 4. Mtodo do clculo do custo: a) b) c) d) e) Lifo (UEPS); .ifo (PEPS); Mdio dirio; Mdio mensal; Standard.
5. Custo em diversas moedas: a) US$; b) Moeda forte; c) Moeda corrente. 6. .erramenta para o clculo do custo: a) Via sistema; b) Manual; c) Planilha eletrnica. 7. Setor de custos: a) Um departamento independente; b) Um departamento integrado contabilidade. 8. Apurao de custos: a) ltimo dia do ms; b) At o quinto dia do ms subseqente; c) Custo on-line ou em tempo real. 9. Anexar ao levantamento de dados os principais relatrios, controles paralelos e estatsticas do setor de custos. 10. Deficincias do setor de custos: a) .alta de apontamentos;
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b) Atraso constante de documentos; c) Rateios; d) Questionar as desvantagens do sistema atual. 11. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os aspectos relevantes de um sistema para o setor.
Planejamento e Controle da Produo

1. Planejamento da produo: a) Por encomenda com base nos pedidos de venda; b) Por previso de vendas; c) Por estoque de reposio. 2. Questionar sobre a existncia de lotes de produo e se a empresa segue risca: a) Produo contnua e seriada; b) Produo sob encomenda. 3. Periodicidade do planejamento de produo: a) b) c) d) Diria; Semanal; Mensal; Mista (especificar).
4. Questionar se os produtos acabados tm estrutura definida. 5. .erramentas e mtodos para o clculo das necessidades: a) .erramentas Manual, planilha ou sistema de PCP; b) Mtodo MRP, Just-in-Time, Kanban ou ponto de pedido. 6. Ordem de Produo: a) Questionar a existncia de ordens de produo; b) Numerao:
Seqencial: geral ou por departamento; Mesmo nmero do pedido de venda que deu origem; OP genrica por perodo.
7. Questionar a existncia do roteiro de operaes e exemplificar.
183
8. Tempo mdio de fabricao de um produto:
Tempo decorrido entre a fabricao e disponibilizao para

uso. 9. Novos produtos: a) Questionar quem dispara o processo de cadastramento de um novo produto; b) Questionar quem responsvel pelo cadastramento; c) Questionar quem define a estrutura do novo produto; d) Questionar quem define o roteiro de operaes. 10. Processos e mquinas predominantes: a) Descrever genericamente os grandes processos e as principais mquinas. 11. .erramentaria necessria: a) Descrever se h necessidade de ferramentas para o setup das mquinas. 12. Setups diversos: a) O tempo de setup no constante; b) .alhas de equipamentos so freqentes. 13. Turnos: a) Turno 1; b) Turno 2; c) Turno 3. 14. Questionar os apontamentos das operaes. 15. Perdas e defeitos: a) b) c) d) e) Existem apontamentos dos defeitos e perdas; No existem apontamentos; Produtos so vendidos como qualidade inferior; Produtos sofrem retrabalho; Produtos so sucateados.
16. Anexar ao levantamento de dados os principais relatrios, controles paralelos e estatsticas do setor do planejamento e controle de estoque.
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17. Deficincias do setor: a) b) c) d) .alta de planejamento estratgico; Carncia de informaes manuais ou de sistemas; Dados cadastrais errados; Questionar as desvantagens do sistema atual.
.inanceiro
1. Questionar sobre o funcionamento do departamento financeiro da empresa levando em considerao: a) b) c) d) e) Como so controlados os ttulos a receber; Como so controlados os ttulos a pagar; Se o limite de crdito funo do departamento; Periodicidade do fluxo de caixa; Como so controladas as contas bancrias e as aplicaes.
2. Tipos de cobrana: a) b) c) d) Simples; Escritural; Cauo; Operao desconto.
3. Questionar os bancos que a empresa trabalha e com quais operaes em cada um deles. 4. Comunicao Remota com bancos: a) Questionar quais bancos e se existem manuais em poder da empresa sobre a comunicao remota; b) Questionar quais so as operaes efetuadas na comunicao remota:
Prorrogaes; Baixa; Emisso; Descontos; Pagamentos parciais. PDI - Plano Diretor de Informtica 185
5. Questionar sobre a forma de atuao da cobrana: a) Com assessoria externa; b) Via banco com instruo de protesto; c) Via banco sem instruo de protesto. 6. Instrumento de cobrana: a) Duplicata; b) Boleto; c) Carn. 7. Concesso de descontos: a) Descontos s nas baixas; b) Descontos parciais. 8. Controle dos juros no recebidos: a) No controlado; b) Controle manual com emisso de carta de dbito manual; c) Controle via computador. 9. Border: a) Separao de ttulos manualmente para colocao nos bancos; b) Separao de ttulos via sistema. 10. Questionar se os recebimentos e/ou pagamentos so individualizados por grupo (natureza) e qual a sua estrutura: a) Exemplo: 0001 - despesa com folha de pagamento 0002 - impostos 0003 - compra de matria-prima 11. Questionar sobre o funcionamento do Contas a Pagar quanto : a) b) c) d) Como feita a solicitao de um pagamento; Quem emite o cheque; Se existe uma relao dos cheques a serem assinados; Se um cheque para cada pagamento ou um por banco.
12. Emisso de cheques: a) Emisso de cheque manual;
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b) Emisso de cheque via programa exclusivo/impressora especial; c) Emisso de cheque via sistema financeiro; d) Para quais bancos emite cheque via sistema ou programa. 13. Tesouraria: a) b) c) d) Existe o setor de tesouraria; Qual sua funo; Realiza pagamento no caixa; Responsvel pelo pagamento no banco.
14. .luxo de caixa: a) Existe fluxo de caixa; b) No existe fluxo de caixa; c) Como est estruturado o fluxo de caixa:
Por natureza (grupo) dos pagamentos/recebimentos; Considera saldos bancrios; Controle s por totais dirios; Periodicidade de emisso.
15. Razo e dirio auxiliar: a) Existe razo e dirio auxiliar no financeiro; b) Existe razo e dirio s na contabilidade. 16. Anexar ao levantamento de dados os principais relatrios, controles paralelos e estatsticas do setor financeiro. 17. Deficincias do setor financeiro: a) b) c) d) e) .alta controle dos pagamentos futuros; Atraso na informao dos recebimentos; Ausncia do fluxo de caixa; Descontrole sobre juros devidos e no pagos; Questionar as desvantagens do sistema atual.
18. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os
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aspectos relevantes de um sistema para o setor.
Contabilidade
1. Questionar sobre o funcionamento do departamento contbil da empresa levando em considerao: a) Existe integrao contbil com os demais setores; b) A contabilidade integrada aos custos; c) Existem somente lanamentos manuais. 2. Controle contbil: a) Contabilidade externa; b) Contabilidade manual; c) Contabilidade via sistema. 3. .erramenta de apurao dos resultados: a) Planilhas; b) Sistema de computao; c) Relatrios manuais. 4. Centro de custos: a) Centro de custo contbil; b) Centro de custo extra-contbil; c) Questionar sobre o critrio da codificao do centro de custo. Exemplo: xxyy onde xx = Diretoria yy = setor 5. Custos: a) .unciona como um setor independente da contabilidade; b) .unciona agregado a contabilidade. 6. Moedas: a) Moedas que so utilizadas na contabilidade; b) Contabilidade s na moeda corrente. 7. Correo integral do balano: a) Via converso dos lanamentos um a um em moeda forte; b) Via converso dos lanamentos em valores distintos de moedas dependendo da conta contbil. 8. Dirios auxiliares:
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a) b) c) d)
No contas a pagar; No contas a receber; No ativo fixo; Na tesouraria.
9. Lanamentos no LALUR: a) Lanamentos no livro de apurao do resultado para aplicao do Imposto de Renda; b) Existe alguma particularidade da empresa na apurao do IR. 10. Questionar sobre possveis lanamentos automticos na contabilidade. 11. Anexar ao levantamento de dados os principais relatrios, controles paralelos e estatsticas do setor contbil. 12. Deficincias do setor Contbil: a) b) c) d) Grande volume de dados; Informaes atrasadas; .luxo de papel incorreto; Questionar as desvantagens do sistema atual.
Livros .iscais
1. Livros de entrada e sada (modelo 1 e 2): a) Escriturados manualmente; b) Sistema especfico; c) Escriturados externamente. 2. Regime atual da empresa: a) Escriturao via disquete; b) Escriturao em livros; c) Regime mecanogrfico ou Especial. 3. Escriturao via disquete: a) Questionar qual o software utilizado; b) Questionar quais so os livros.
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4. Anexar os principais relatrios do setor fiscal. 5. Deficincias do setor fiscal: a) .alta de documentao; b) Atraso no envio da documentao pelos demais setores; c) Questionar as desvantagens do sistema atual. 6. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os aspectos relevantes de um sistema para o setor.
Ativo .ixo
1. Questionar sobre o funcionamento do departamento levando em considerao: a) b) c) d) e) Bens no so controlados; Bens controlados por grupo em fichas, manualmente; Bens controlados por grupo, via sistema; Bens controlados um a um em fichas, manualmente; Bens controlados um a um, via sistema.
2. Patrimnio Lquido: a) Capital e investimento so controlados dentro do sistema de ativo. 3. Ampliaes e reforma de Bens: a) Lanamento como despesa e no ativao; b) Ativao no prprio Bem; c) Criao de outro Bem. 4. Razo auxiliar: a) Existe razo auxiliar do ativo; b) Razo somente na contabilidade. 5. Questionar se os seguros so controlados junto com o ativo fixo. 6. Questionar se a empresa possui algum incentivo para a depreciao de seus Bens: a) Depreciao acelerada; b) Incentivo fiscal. 7. Anexar ao levantamento de dados os principais relatrios,
190
controles paralelos e estatsticas do setor do ativo fixo. 8. Deficincias do setor do ativo fixo: a) b) c) d) .alta de informaes; .alta de auditoria; Divergncias do controle fsico com o contbil; Questionar as desvantagens do sistema atual.
.olha de Pagamento
1. Questionar sobre o funcionamento do departamento de folha de pagamento levando em considerao: a) .olha de pagamento processada externamente; b) .olha de pagamento, manual; c) .olha de pagamento, via sistema. 2. Listar os sindicatos que atuam na empresa e o processo de dissdio. 3. Listar as rotinas automatizadas: a) b) c) d) e) f) g) Recibo de pagamento; Impostos; .rias; Resciso; 13 salrio; DIR./RAIS; Recursos Humanos.
4. Resumo do clculo das mdias para efeito do 13 salrio e frias: a) Clculo da mdia em horas; b) Clculo da mdia em valores. 5. Pagamento a funcionrios: a) Via cheque; b) Em espcie; c) Via depsito bancrio.
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6. Listar os bancos que efetuam o pagamento de salrios. 7. DARP/RE: a) Manual; b) Via sistema. 8. Provisionamento de frias e 13 salrio: a) Ms a ms durante o ano; b) Somente no segundo semestre. 9. Datas para adiantamento e folha: a) Adiantamento de 50% dia 20 e 50% no quinto dia til; b) Adiantamento de 40% dia 20 e 60% no quinto dia til; c) Adiantamento de 50% dia 15 e 50% no dia 30. 10. Questionar sobre frias coletivas: a) b) c) d) No existem; Setoriais; Geral; Questionar o perodo das frias coletivas.
11. Anexar ao levantamento de dados os principais relatrios, controles paralelos e estatsticas do setor. 12. Deficincias do setor: a) b) c) d) .alta de pessoal qualificado; Atraso nos apontamentos; Decises de ltima hora; Questionar as desvantagens do sistema atual.
2 .ase Avaliao de Necessidades de Customizao

Verificao de necessidade dos seguintes pontos: 1 Converso de arquivos
Definindo padro de arquivos; 192 Gesto Empresarial com ERP
Plataforma e sistema atuais.

1. Questionar sobre arquivos a serem convertidos destacando: a) b) c) d) e) f) g) real necessidade da converso; volume de dados; relacionamento, caso exista, com outros arquivos; necessidade de desenvolvimento de rotinas para converso; padro dos arquivos (.TXT, .DB., SQL, etc); plataforma atual; sistemas atuais.
2 Customizaes
Definindo rotinas de processamento/atualizao; Definindo relatrios.

1. Questionar sobre rotinas especficas a serem desenvolvidas destacando: a) real necessidade do desenvolvimento; b) no caso de relatrios, verificar a possibilidade de compar-los com relatrios existentes no sistema; c) detalhar todos os parmetros necessrios; d) detalhar, no caso de relatrios, as ordens possveis de impresso; e) detalhar para todas as rotinas a serem desenvolvidas: 1 horas necessrias para o levantamento detalhado; 2 horas necessrias para o desenvolvimento; 3 horas necessrias para a instalao e testes, com os respectivos valores.
3 .ase Avaliao dos Recursos .sicos

1 Verificao do ambiente atual hardware e definies padres
Avaliao do parque instalado com base no volume de dados,

mdulos e nmero de usurios;
Definio de configuraes mnimas:
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1. Hardware: a) questionar sobre a existncia de uma rede. Caso positivo, qual? b) para quantos usurios (a rede)? c) quantos usurios acessaro o sistema, simultanea-mente? d) quantas estaes esto conectadas rede? e) qual a configurao e localizao fsica de cada uma das estaes e conseqentes necessidades de contrataes e/ou realocaes;
Definio de programa de treinamento, com base em mdulos utilizados.
1. Definir os usurios envolvidos no processo, direta e indiretamente (desde que sejam responsveis por decises que afetem o processo): a) definir os nomes dos envolvidos e suas atribuies bsicas; b) definir a relao usurios x mdulos; c) avaliar os pontos crticos entre nmero de mdulos e usurios: Muitos mdulos para um usurio; Usurios de um setor atuando em outro e vice-versa, proporcionando problemas pelo desconhecimento da rea de atuao. d) avaliar a necessidade de treinamento de cada usurio, levando em conta o conhecimento das rotinas administrativas e conhecimentos de microinformtica.
4 .ase - Elaborao de Plano e Cronograma Macro

1 Elaborao de PDI contendo:
Diagnstico da situao atual (retrato) sistemas atuais; parque instalado; usurios envolvidos;
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fluxo atual de informaes; pontos crticos; pontos de atrito com o novo sistema. Sugesto para melhoria dos pontos crticos aonde e quais sistemas devero ser implantados; mudanas necessrias no parque instalado (hardware); treinamento dos envolvidos no processo; sugesto de novo fluxo de informaes; resoluo dos pontos de atrito, atravs das seguintes
alternativas:
mudana de procedimentos; alterao no sistema padro; criao de rotinas especficas; definio dos profissionais envolvidos; prazos para execuo dos servios; horas previstas, dos profissionais definidos, para o projeto; custos envolvidos e forma de pagamento.
2 Elaborao de um cronograma macro:
Definio dos mdulos a serem implantados, contendo: prioridades de implantao dos mdulos; prazos de implantao dos mdulos; pr-requisitos para cada tarefa e/ou mdulo.
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Captulo 10
Anlise de Softwares de Gesto - ERP

Sumrio do Captulo
10.1 Softwares de Gesto: - Aspectos relevantes para a anlise de Softwares de Gesto; 10.2 Rotinas Genricas: - Descrio de Rotinas Genricas; - A importncia do uso das Rotinas Genricas sob diferentesaspectos; 10.3 Grficos: caractersticas relevantes para a apresentao de grficos; 10.4 Diferenciais a serem considerados em um Software de Gesto para cada rea.
1. 2. Mostrar a importncia de manter critrios para a anlise de Softwares de Gesto; Descrever os diversos aspectos que devem ser levados em considerao para a anlise de um Software de Gesto por rea; Possibilitar a aquisio de subsdios para a Anlise de Softwares de Gesto.
3.
Palavras-chave
- Rotinas Genricas. - .iltros de Consultas. - Segurana de Acesso.
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- Arquivo de log. - Back-up. - Help On-Line. - Importao/Exportao de Dados. - Grficos. A seguir apresentada uma completa lista de rotinas, caractersticas, condies, facilidades e recursos tecnolgicos que devem contemplar um sistema de gesto e que tm como objetivo orientar as empresas na escolha de um software ERP.
Rotinas Genricas
Capacidade de processar vrias empresas e filiais. .az consolidaes das filiais e das empresas. Os arquivos podem ser alocados em vrios servidores de dados. As regras de negcios podem ser alocadas em vrios servidores de aplicao. O software apresentado em diversos idiomas. Quais? Trabalha com dicionrio de dados ativo:
Permite incluir novos campos; Excluir campos; Exclu-lo das telas e relatrios; Exclu-lo do browse do cadastramento; Alterar seu tamanho; Alterar sua mscara de edio; Insero de zero esquerda em campo alfa;
Anlise dos Softwares de Gesto - ERP
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Alterar sua validao; Utilizao de funes gerais; Utilizao de funes prprias (usurio); Uso de .and. e .or. . Acesso a arquivos ou tabelas relacionados; Acesso a outros campos digitados na mesma tela.
Uso de frmulas definidas pelo usurio. Inicializao baseada em registro anterior (carry on). Inicializador Padro na incluso de registros. Inicializao baseada em outros campos digitados (gatilhos). Alterar a ordem de apresentao dos campos. Acessar diretamente o registro via vrias seqncias. Visualizar todos os seus dados. Criar arquivos prprios. Alterao on-line do banco de dados. Calculadora. Agenda do sistema. Controle da agenda por usurio. Possui mailing entre os usurios. Controle de spooling de impresso:
Permite visualizao na tela dos relatrios; Emisso parcial do relatrio; Emisso de vrias cpias do relatrio.
Consultas genricas:
Permite consultas com filtros; .iltros com expresso (frmula); Consultas com filtros de arquivos relacionados; Visualizar vrios arquivos simultaneamente; Estes arquivos podem ser relacionados; Alterar a ordem de apresentao dos dados; 198 Gesto Empresarial com ERP
Pesquisar determinado registro; Criar ndices prprios; Alterar a ordem das colunas; Congelar determinada coluna; Visualizar os dados em tela cheia; Imprimir a consulta; Salvar as opes definidas para futura recuperao; .ornece subtotalizaes nas consultas.
Quanto segurana de uso do sistema:
Permite bloqueio a determinado programa (menu p/senha); Bloqueio a determinado campo/arquivo; Bloqueio de alterao; Bloqueio de visualizao; Bloqueio a determinada funo; Bloqueio a determinado mdulo; Bloqueio a determinada empresa; .az o log de digitao: Grava usurio/data nos registros gravados; Grava arquivo de log.
Quanto segurana fsica dos dados:
.az back-up/restaurao dos arquivos; Este back-up on-line; O back-up comprime dados; .az roll back de transao aps queda do sistema; Controla a integridade referencial.
Gerador de relatrios:
Permite acessar qualquer arquivo;
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Acessar arquivos externos; .iltros flexveis; At nove nveis de totais; Relatrios sintetizados; Itens com vrias linhas; Criao de ndices prprios; Uso de frmulas; Somatrio de campos no arquivo inteiro.
Gatilho acionado via digitao de um campo; Gatilho acionado via atualizao de arquivos; Gerador de consultas:
Recupera dados de qualquer arquivo; Permite funes prprias; Permite filtros flexveis; Possui funes inerentes consulta; Agrupamento de clulas; Uso de frmulas.
Help:
Help on-line em nvel de campo (sensvel ao contexto); Help pode ser alterado pelo usurio; Help possui palavras-chave que acessam outro help (hipertexto); Help com conceitos gerais dos programas; Help com vdeo e voz ou outro tipo de animao.
Release da verso documentada no prprio sistema; Tem facilidade para importao/exportao de dados:
Importa/exporta arquivos texto; Importa/exporta arquivos DB.; Importa/exporta arquivos Cobol; 200 Gesto Empresarial com ERP
Importa/exporta arquivos SQL; Nesta exportao permite o uso de frmulas; Nesta exportao permite o uso de somatrios com filtro; Permite o uso de filtros; Importa/exporta arquivos Excel; Importa/exporta arquivos de outras linguagens; Exporta um arquivo a partir de vrios arquivos de origem; .az atualizao automtica nas importaes (financeiro, contbil, etc).
Grficos
Permite vrios tipos de grficos; Definio das legendas; Acessar qualquer arquivo; .iltros flexveis; Somatrios de campos; Uso de frmulas; .unes inerentes ao mdulo; .unes prprias; Nmero ilimitado de colunas.
.inanceiro
Controla os ttulos a pagar, classificando-os por natureza (duplicatas, folha, impostos, etc). Controla os ttulos a receber. Controla saldos bancrios. Este controle feito por agncia/conta. .acilidade para reconciliao com extrato. Recepo via modem dos movimentos da conta. Considera a disponibilidade dos cheques depositados. Considera a disponibilidade dos recebimentos. Controla fluxo de caixa:
201
Apresenta em tela o saldo dirio projetado. Considera vencimento real. .ornece analtico em nvel de ttulo. Considera ttulos provisrios. Considera pedidos de compras. Considera pedidos de vendas. Considera solicitaes de compras. Considera previses de vendas. Considera rendimento das aplicaes. Imprime fluxo em forma de coluna separado por natureza. .az simulao financeira. Apresenta grfico no fluxo.
.az controle oramentrio.
Controle em nvel de natureza. Permite at dez nveis de totais, definidos pelo usurio. Permite quebras invertidas (ex: bbbbbbaaaaa). Permite criao de ndices prprios. Emite comparativo entre orado e realizado. O comparativo trata at 12 meses. O oramento pode ser feito em at cinco moedas. Trabalha com regime de competncia ou de caixa.
Relatrio detalhando ttulos. Relatrio sintetizado por natureza. Valor do ttulo em vrias moedas. Relatrios/consultas em qualquer destas moedas. Controla movimento bancrio. Trata pagamentos ou recebimentos eventuais. Emite border de cobrana.
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Sugere quais ttulos devem ser enviados ao banco: Leva em considerao o cliente; Leva em considerao o valor do ttulo; Leva em considerao a data de vencimento; Leva em considerao o valor do contrato/saldo. Mantm os dados do contrato de financiamento. Emite border de pagamento. Emite o comprovante de depsito de cheques. Emite cheques e cpia de cheques: Separa os cheques por banco e praa; Permite formatao de cheques especficos; Impresso em formulrio contnuo e folha solta; Permite aglutinar vrios ttulos em um cheque; Controla cheques cancelados; Restabelece o ttulo correspondente; Controla o responsvel pela emisso do cheque. Controla a quitao do ttulo aps a baixa. .az baixa de ttulo automtica. .acilita sua seleo. Baixa de ttulos parciais. Na baixa aceita descontos, taxa de permanncia, multa, etc. Controla adiantamentos.
Na baixa avisa/considera adiantamentos realizados.

Permite a substituio de notas a pagar por fatura/duplicata. Contabilizao automtica de baixas e emisso. Lanamento contbil completo na movimentao bancria. Posio das carteiras a receber e a pagar em qualquer seqncia. Relao de ttulos vencidos. Carta/extrato para clientes em atraso. Emite ficha cadastral. Permite vrios tipos de operaes bancrias (cobrana simples,
203
cauo e desconto). .az transferncia automtica considerando restries. Emite avisos de procedimento para bancos:
.az o follow-up deste aviso.

Controla aplicaes financeiras e seus resgates.
Calcula os impostos envolvidos. Permite resgates parciais. Possui rotina prpria para o .A.. Vrias aplicaes do mesmo tipo na mesma conta.
Emite dirio e razo auxiliar de clientes e fornecedores. Emite aging dos ttulos a receber/pagar. Separa os ttulos por natureza (vendas, servios, emprstimos, impostos, aluguis), banco, vendedor, vencimento. Gera ttulos de comisses pela emisso e baixa de duplicatas. Controla juros devidos e no pagos:
Gera ttulos dos juros devidos e no pagos.

Emite boleto para cobrana escritural. .az envio e recepo de ttulos para banco via modem (padro CNAB). Emite ordem de pagamento. Emite histrico de clientes. Mantm estatsticas sobre pagamento dos clientes. Mantm histrico de atrasos. Histrico de ttulos protestados. Histrico de cheques devolvidos. Emite documento para consultas comerciais de terceiros. Consulta sobre a posio dos clientes e fornecedores. Controla limite de crdito dos clientes.
Este limite pode ser por moeda forte. O limite tem data de vencimento. O limite sofre algum ajuste automtico. 204 Gesto Empresarial com ERP
Nas posies a receber e a pagar permite consolidao por sacado independente da filial ou loja. .az consolidao por empresa agrupando filiais em todos os relatrios/consultas. .az consolidao de vrias empresas. Tem facilidade para se cadastrar o endereo de cobrana, considera reteno bancria na atualizao do saldo bancrio. .ornece motivo de no pagamento de um ttulo. Mantm histrico do processo de cobrana de um ttulo. Considera IR retido na fonte. Considera ISS retido na fonte.
Contabilidade
Permite cdigo de contas at um nmero ilimitado de dgitos. .az consolidao entre empresas. .az consolidao entre filiais. .az controle por centro de custos. O centro de custo pode pertencer conta. O centro de custo pode ser um campo (arquivo) separado. Rotina de abertura automtica de contas para os centros de custos. Mantm mais de 12 meses em aberto. Permite lanamentos retroativos. Permite fechamento do exerccio fora de dezembro. Permite fechamento do ms fora do dia 30. Tem dgito verificador em nvel de conta. .az a correo integral. Controla mais que uma moeda: .az converso pela data do lanamento; Idem pela taxa mdia do ms; Idem pela data de vencimento do pagamento/recebimento; Idem pela taxa do ltimo dia do ms. Calcula e lana variao monetria das contas expostas. Calcula variao residual caso converso pelo vencimento.
205
Emite balancete corrigido em Reais. Aceita lanamentos padronizados. Aceita histricos padronizados: Aceita histricos longos, com vrias linhas de continuao; Permite complementar histrico padronizado. Quanto aos rateios: Rateio de um lanamento com base em percentuais cadastrados; Rateio do movimento mensal de uma conta; Rateio do saldo de uma conta; Rateio de um grupo (mesmo centro de custo) de contas . Possibilita bloqueio da conta. Processa dirio auxiliar para qualquer conta. .az controle oramentrio: Ora mais que 12 meses; Ora mais que uma moeda; Ora grupo de contas independente do plano. Quadro contbil em qualquer formato/moeda/agrupamento. Gera lanamentos automticos de: Compra on-line; Compra batch; Requisies on-line; Requisies batch; Produo on-line; Produo batch; Depreciao batch; Correo monetria batch; .olha de pagamento batch e on-line; Recebimento de ttulos on-line; Recebimento de ttulos batch; Pagamentos de ttulos on-line; Pagamentos de ttulos batch; Movimentao bancria on-line; Movimentao bancria batch; Aplicaes/resgates on-line; Aplicaes/resgates batch;
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Encerramento de lucros e perdas batch.

No lanamento automtico: Permite lanamento com vrias linhas; Uso de frmula no dbito/crdito; Uso de frmula no histrico; Uso de frmula no valor; .rmulas diferentes dependendo da moeda; Aglutina lanamentos por seo de digitao; Aglutina lanamentos por um perodo definido pelo usurio; Aglutina dependendo da linha do lanamento; Permite alterar o lanamento antes de sua efetivao. Emite razo, dirio em formulrio especial; Emite balancete, despesa por centro de custo; Emite balano no formato oficial; Emite quadros contbeis; Emite demonstrao de lucros e perdas no formato oficial; Emite o mapa de origens e aplicaes; Emite o mapa de mutao patrimonial; Processa o LALUR.
Estoque/Custo
Calcula custo on-line. Permite o reprocessamento em batch. Calcula custo em mais que uma moeda. Controla vrios almoxarifados. Cada almoxarifado tem seu prprio custo unitrio. Controla produtos em poder de terceiros. Controla produtos de terceiros em nosso poder. Trata beneficiamento em terceiros. Controla estoques em consignao. Controla por grade com adaptao nas compras, produo e vendas. Controla produtos no controle de qualidade.
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.az estatsticas de rejeio no CQ. Grava resultados dos testes. Emite certificado de garantia.
Controla o saldo em processo.
Discrimina o saldo em processo dos materiais diretos. Discrimina o saldo dos materiais com apropriao pelo Standard. Controla o valor das ordens de produo no concludas.
Controla depsito fechado (PEPS). Perdas:
.az estatsticas das perdas; Trata perda do produto acabado.

Gera requisies automticas:
Permite alterar a requisio automtica (empenho).

Gera produo automaticamente se estoque negativo. Calcula Custo Standard:
Reajusta Custo Standard da matria-prima automaticamente; Permite Custo Standard em mais de uma moeda.
Discrimina o Custo (matria-prima, mo-de-obra, GG., etc). Permite simular custos, mudando-se a estrutura. O clculo do custo da mo-de-obra automtico. Calcula o preo de venda com base no custo.
Permite a definio de frmulas prprias para este clculo. Permite o clculo de custo sem a abertura de ordem de produo. Considera as despesas gerais (adm. e vendas) no preo de venda. Considera os crditos de impostos no clculo dos custos.
Gera lanamentos de custos na contabilidade. Emite o kardex. Emite o kardex do processo. Permite mais que um processo (centro de custo). Permite gerar requisies automticas no incio da OP.
208
Mostra a evoluo do custo real
Mostra o motivo da variao do custo:
pelos preos de compra; pela eficincia da mo-de-obra; pela ociosidade dos recursos de produo; pela variao no consumo das matrias-primas; pela variao do custo da mo-de-obra e GG.;
Permite a apropriao de dbito direto.
.ornece facilidades para o inventrio: Relao para controle do inventrio; Etiqueta para contagem; Lista das diferenas inventrio x saldo contabilizado; Permite o inventrio rotativo, com data aleatria; .az o acerto automtico do inventrio; Custeia as diferenas de inventrio. Controla mais que uma unidade de medida:
.az a converso automtica de uma para outra.

Prev produtos hidroscpicos (perda de peso com o tempo). Calcula lote econmico. Considera curva ABC. Considera valor mximo de compras/ms. Calcula previso de consumo: Mdia simples; Mdia ponderada; Regresso linear; Correlao mltipla Considera sazonalidade. Calcula ponto de pedido: Considera consumo mdio; Considera estoque de segurana; Considera prazo de entrega; Este prazo ajustado pelo programa. .az tratamento de sucatas. .az tratamento de subproduto. Indica quais itens so obsoletos.
209
Calcula o custo de armazenagem. Imprime documentos para digitao (requisies, produo, etc). Controla prazo de validade da mercadoria. Aceita vrias tabelas de preos.
PCP Planejamento e Controle da Produo

.az cadastramento da estrutura.
Controla a validade dos componentes pela data. Controla a validade dos componentes pelo exaurimento. Apresenta a estrutura de forma grfica. Permite duplicao de estruturas. Permite mudar a unidade de medida dos componentes. Permite at mais que 99 nveis. Trata produtos fantasmas. Itens alternativos no PCP (se no tiver X, use Y). Montagem de estruturas com diferenciao no cdigo seletivo. Permite quantidade base do conjunto. Cadastramento da perda standard para controle de variao.
Ordens de Produo: Abertura de OPs baseada na previso de vendas;
Abertura de OPs baseada nos pedidos de vendas; Empenho dos componentes de uma OP; Abertura automtica das OPs dos componentes; Impresso na OP dos componentes; Impresso destes componentes em seqncia prpria; Impresso das operaes nas OPs; Impresso em cdigo de barra do nmero da OP.
Cancelamento automtico das OPs/SCs se cancelamento da previso ou pedido de vendas; Alterao automtica das OPs/SCs se alterao da previso ou pedido de vendas:
Emite uma listagem das OPs/SCs canceladas; 210 Gesto Empresarial com ERP
Idem para os pedidos de compras; Cancelamento das OPs filhos se cancelamento da OP pai; Permite impresso aglutinada de OPs.
MRP (projeo de estoques): Calcula necessidade de componentes e matrias-primas; Leva em considerao prazos e datas de entrega; Considera sbados, domingos e feriados; Leva em considerao lote econmico; Leva em considerao ponto de pedido; Apresenta resumo dirio, semanal, mensal, etc; Gera OPs e Solicitaes de Compras.
Controla estoques por lotes; Informa o lote da matria-prima usada num lote de venda; Informa lotes de vendas que usaram um mesmo lote de MP/PI.
Rastreabilidade:
Carga de Mquina
Permite ancoragem pelo incio ou pelo fim. Inverte a ancoragem pelo fim se a data atual for atingida. Quantidade de recursos alternativos por operao. Recursos alternativos com tempos diferenciados. Considera calendrio semanal por mquina. Controla feriados . Controla linhas de produo. Considera tempo de sobreposio por tempo ou peas. Considera tempos de desdobramento. Prioriza ordens de produo. Operaes considerando capacidade volumtrica (forno). Verifica a seqncia das operaes digitadas. Emisso de mensagens relacionadas a faltas, antecipaes, sobras, postergaes, cancelamentos, etc (na projeo). Considera disponibilidade da ferramenta na alocao da operao. Considera vida til da ferramenta. Considera bloqueios de mquinas (por ex. para manuteno).
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Considera operaes espordicas. Considera setup. Recalcula setup dependente da operao anterior. Visualizao da carga de mquina. Visualizao do histograma. Visualizao da carga cumulativa. Realoca as solicitaes de compras se necessrio. Considera disponibilidade da matria-prima. .az compressibilidade das operaes se necessrio. Controle de manuteno das mquinas Informao da produo: Leitura de cdigos de barra; Leitura de coletor eletrnico; Leitura de balana eletrnica. .
Compras
.az solicitaes de compras a partir do ponto de pedido. Emite e controla cotaes de compras. Mantm fornecedores por produto. .az rodzio de fornecedores (empresa pblica). Seleciona os fornecedores pela sua performance. Reclassifica o fornecedor a partir das entregas e do CQ. Controla solicitao/pedido por alada (senha/valor). Analisa cotaes de compras selecionando a melhor:
.az anlise pelo valor presente (condio de pagto); .az anlise pela qualidade dos produtos do fornecedor: Pelos atrasos do fornecedor; Pelas devolues do fornecedor; Pelas divergncias de preos do fornecedor
Controle das justificativas de escolha. .az estatsticas do desempenho do fornecedor. Mantm um histrico das cotaes. .ollow up com histrico dos pedidos de compra.
212
Mantm pedidos parciais. Controla contratos de fornecimento (em nvel de preo, quantidade, data de entrega, etc). Controla reajustes de preos destes contratos. Separa todos os relatrios/consultas por comprador. Emite relatrio de divergncia. Trata devidamente itens que no sejam de estoque. Permite data de entrega diferente para cada item do pedido. Mantm cdigo do produto no fornecedor. Considera frete no pedido de compra. Envia/recebe dados via EDI-Eletronic Data Interchange. Envia/recebe dados via Internet.
.aturamento
.az controle de reservas/cotaes. .az um histrico das reservas/cotaes perdidas. .az estatsticas das reservas ganhas/perdidas. Amarra pedidos de vendas s ordens de produo. Gera roteiro de entregas. Controla a sada da mercadoria. Controla comisses de vendas.
Comisses pagas pela emisso do pedido, pelo faturamento e Aceita mais que um vendedor por nota. Permite comisso por produto.
Integrao com outros mdulos: Integrado com contas a receber; Integrado com estoques; Integrado com o livro fiscal; Integrado com estoque/custos. Permite at 36 parcelas; pelas baixas.
Quanto s condies de pagamento:
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Datas fixas (dia no ms ou dia da semana) de pagamento; Permite informar o valor das parcelas; Informar as parcelas em porcentagem; Colocar os vencimentos especficos (digitados); Atrelar um acrscimo financeiro condio; Este acrscimo pode ser destacado ou embutido no preo.
.az faturamento automtico de embalagem. Quanto ao reajuste de preos:
Via frmula no pedido: .az faturamento automtico de reajuste a posteriori; Emite planilha demonstrativa do reajuste.
.az um controle da maior compra, maior saldo, etc, pelo cliente, sem considerar a filial do cliente. Permite liberar um pedido em vrias notas. Tratamento de importao/exportao de mercadorias (emisso de guias, verificao de pagamentos das taxas, follow-up, etc). Gera automaticamente nota de transferncia de entrada. Nvel de prioridade de clientes na liberao dos pedidos de vendas. Processa liberao de crdito: Pelo risco, baseado em ttulos atrasados; Pelo limite de crdito; Restringe a liberao manual; Restringe a liberao manual por alada. Processa liberao pelo estoque: .az, opcionalmente, liberao parcial; Cancela resduos de pedidos. Verificao da nota de devoluo quanto a preo, produto, etc. Meno do nmero da nota de venda quando entrega futura. Em todos os relatrios permite filtrar pelo tipo de sada. .ollow up das previses de vendas em relao ao real: Produto-a-produto; Ms a ms; Em R$ e moeda forte; Quanto ao preo de venda; Controle de cotas de vendedores.
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Controla visitas a clientes. Permite nmero de srie do produto na nota de venda. Conceito de famlia de produtos para facilitar a previso de vendas. Estatsticas de vendas de longo alcance por cliente/produto. Emite etiquetas para embalagem. Emite romaneio de vendas. Emite nota de complemento de preo.
.iscal
Emite o registro de entrada (Mod. 1 e 1A). Emite o registro de sada (Mod. 2 e 2A). Emite o registro de inventrio (Mod. 7). Emite o livro apurao do IPI e ICMS (Mod. 8 e 9). Emite o quadro outros dbitos/crditos do Mod. 8/9. Emite o registro de controle da produo e estoque (Mod. 3). Emite a relao da DIPI. Emite o detalhamento de operaes. Emite a relao do ICMS solidrio. Emite o registro do ISS. Permite acertos nos livros fiscais. Considera base de IPI reduzido. Considera base de ICMS reduzido. Considera alquota de ICMS reduzida. Considera desconto referente a venda na zona franca. Considera IPI incluso na base do ICMS. Considera compra com crdito de ICMS. Considera compra com crdito de IPI. Considera venda para pessoa fsica fora do estado. Considera ICMS complementar. Destaca IPI nas devolues de matria-prima. Emite nota de complemento de IPI. Emite nota de complemento de ICMS.
215
Gera ttulos referente ao IPI/ICMS a pagar. Corrige estes ttulos automaticamente. Permite o pagamento dos impostos pela data de sada ao invs da emisso. Emite a guia de pagamento dos impostos (DAR.). Considera saldos de crditos de meses anteriores. Emite a guia de ICMS. Permite a digitao de lotes de notas ao consumidor. Gera arquivos e livros em meio magntico para regime especial.
Ativo .ixo
Controla os bens separando reavaliaes, ampliaes e reformas. Controla a localizao fsica. Contabiliza a depreciao. Contabiliza as baixas. Trabalha com mais que uma moeda. Cada moeda tem sua taxa de depreciao. A depreciao pode ser informada em valor. Possui rotina para depreciao exponencial. Calcula saldos de Bens implantados retroativamente. Permite transferncia de Bens de centro de custo. Permite transferncia de Bens de filiais. Permite transferncia de Bens de empresas. Permite baixa parcial de Bens. Considera o motivo da baixa. Controla o seguro dos Bens. Trata itens com quantidade ( ex: 200 cadeiras). Trata a lei 8200.
.olha de Pagamento e Recursos Humanos

Permite frmulas para clculos de verbas. Permite a mudana de seqncia dos clculos das verbas. .az adiantamento quinzenal em percentual.
216
Trata horistas e mensalistas. Trata tarefeiros. Trata folha semanal. Controla contratos de experincia. .az declarao de responsabilidade de dependentes. Emite aviso de frias. Considera faltas no justificadas. Emite recibo de frias. Emite recibo de frias coletivas. Emite e calcula resciso. Emite e calcula resciso complementar. Controla cargos e salrios. Controla rotatividade de funcionrios. Mantm dados dos dependentes do funcionrio. Controla vale-refeio. Controla vale-transporte. Emite guia do INSS. Emite a RE do .GTS em meio magntico. Controla assistncia mdica. Emite o registro do funcionrio. Mostra foto do funcionrio na tela. Controla evoluo salarial do funcionrio. Calcula dissdio salarial. Considera antecipaes. Considera proporcionalidade em relao a admisso. Calcula 1 e 2 parcela do 13 salrio. Emite DIR. em formulrio/meio magntico. Emite RAIS em formulrio/meio magntico. Emite relao de lquido em formulrio/meio magntico. Emite a relao de admitidos/demitidos em meio magntico.
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Emite A.S. para fins de aposentadoria. Permite calcular salrios diferenciados por funo. Permite reestruturao de clculos atravs de novas frmulas. Permite gerao de relatrios de horas trabalhadas x custo mode-obra. Permite escolher ordenao de relatrios. Permite criar novas ordenaes para clculos e relatrios. Armazena currculos de funcionrios. Aceita currculos por Internet. Seleciona funcionrios para exercer determinado cargo. Controla cursos e treinamento de funcionrios. Disponibiliza terminal para funcionrio. Controla exames mdicos do funcionrio.
Ponto Eletrnico
Permite configurao do registro de acordo com o relgio. Controla pelo menos 99 horrios de trabalho. Controla turnos com revezamento. Controla compensaes. Controla acesso de funcionrios fora do horrio de trabalho. Emite relatrios oficiais exigidos por lei (espelho de ponto). Emite relatrios estatsticos de horas, absentesmo, evoluo de horas trabalhadas. Controla catracas eletrnicas.
Lojas e Comrcio Varejista

Disponibiliza tela front-end para o caixa. Emite a nota ao cliente. Aceita cdigo de barra para os produtos. Emite estatstica por produto. Emite estatstica por vendedor. Controla o preo de venda real em relao a uma tabela.
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Calcula comisso de vendas. .ornece o custo dos produtos vendidos. Tem tela de sugesto de vendas para o cliente. Controla o estoque do depsito. Controla o estoque do balco. Controla o saldo bancrio/caixa. Controla sangrias. Controla cheques pr-datados. Controla as despesas da loja. Interliga-se com PDV. Armazena dados de endereo dos clientes. Emite etiquetas de mala direta. claro que esta lista no se esgota com os pontos apresentados, e nela devem ser includas as necessidades especficas da empresa, mas serve de base para uma avaliao inicial do sistema a ser implementado.
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Captulo 14
Gesto Contbil e de Custos

14.1 Introduo: - Conceitos bsicos de contabilidade e custos; - Plano de Contas: Objetivo, Definio e Classificao; 14.2 Custos: - Categorizao de Custos; - Composio do Custo das Mercadorias Vendidas; - Apropriao de Custos: Tipos de Apropriao, Vantagens e Desvantagens; Centro de Custos: Criao de Centros de Custos e apropriao de custos por Centro de Custos;
- Regime de Caixa e Regime de Competncia; - Custo Standard e Custo Real; 14.3 ndices Econmicos e .inanceiros: - Definio, Composio e .inalidade dos ndices Econmicos e .inanceiros; - ndices de Liquidez, Rentabilidade, Giro de Estoque, Inadimplncia e Rotatividade de Mo-de-Obra.
1. 2. 3. .ornecer elementos bsicos do propsito de um plano de contas bem como sua estrutura geral; Mostrar as formas de apropriao de custos; .ornecer elementos para a anlise dos critrios de apropriao de custos;
220
4. 5. 6.
Oferecer subsdios para anlise de elementos e adoo de critrios para a criao de novos centros de custos; .ornecer os conceitos para a compreenso do Regime de Caixa e Regime de Competncia.; Oferecer conceito terico para a compreenso dos ndices Econmicos e .inanceiros quanto aos seus objetivos e sua composio.
Palavras-chave
- Plano de contas. - Ativo. - Passivo. - Despesas. - Receitas. - Custos. - Custo da Mercadoria Vendida. - Centro de Custos. - Regime de Competncia. - Regime de Caixa. - Custo Standard. - ndices Econmicos. - ndices .inanceiros.
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Contabilidade e Custos
Atravs da Contabilidade, possvel ter-se uma fotografia da empresa em seu aspecto econmico e financeiro. Todos os fatos que concretizam uma mudana em seu patrimnio so ali registrados. Por isso, planos ou suposies que ainda no se realizaram ficam fora da Contabilidade. o caso, por exemplo, de pedidos de vendas ou de compras, ordens de produo e outros, que somente so contabilizados na emisso ou chegada da nota ou no momento em que o produto a ser produzido se torna real. O Plano de Contas, que a relao de todas as contas existentes na contabilidade da empresa, precisa ser muito bem estudado, pois o instrumento que permitir a anlise dos nmeros da empresa atravs do Balano, Demonstrao de Resultados, Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos e das Mutaes do Patrimnio Lquido. No Razo tem-se os lanamentos discriminados de cada conta.
Plano de Contas
As contas precisam ser suficientemente detalhadas, para permitir uma boa anlise, e no to sintticas, a ponto de impedir que se saiba a origem de seus valores. Dividem-se em quatro grandes grupos: Ativo, Passivo, Despesas e Receitas. Dentro do Ativo, temos em primeiro lugar o Circulante a Curto Prazo. Caixa e Bancos devem ser discriminados por conta bancria, pois para cada uma delas recebemos um extrato diferente. Dentro da conta Bancos temos ainda os vrios tipos: Conta Movimento, aquela disponvel para saques e depsitos; Conta 13 Salrio, que na verdade uma reserva que se faz durante o ano para pagamento desta obrigao em novembro e dezembro. A rigor, no permite saque para outras finalidades.
222
Inclui-se tambm contas de Aplicaes .inanceiras, tais como o .A., .undos de Renda .ixa e Varivel, CDBs, Debntures, aes negociadas em bolsa etc, onde so contabilizados os valores investidos e que por isso mesmo no tm uma liquidez imediata. A seguir, temos a conta Duplicatas a Receber. Uma polmica inevitvel se esta conta deve, na contabilidade, ser discriminada por cliente. Pelo grande nmero e pelo fato que estes j so controlados individualmente no setor financeiro, praxe aglutinar os grupos de clientes, discriminando-os apenas em, por exemplo, clientes internos e externos, isto evidentemente se a empresa tambm atuar em exportaes. Neste grupo temos o que chamamos de Contas Redutoras, ou seja, que reduzem o valor da conta-pai. A rigor, deveriam ser colocadas no passivo, pois seu saldo sempre credor, mas aqui colocadas permitem uma melhor anlise. Estamos falando da conta Proviso para Devedores Duvidosos. Debita-se mensalmente a despesa correspondente com um pequeno valor e credita-se a Proviso. Se um cliente realmente deixar de pagar, debita-se a proviso e credita-se o cliente, baixando definitivamente a pendncia. Assim, evitam-se impactos no resultado quando alguma dvida grande considerada incobrvel. uma espcie de reserva mensal. Outro exemplo de Conta Redutora de Duplicatas a Receber a Perda com a Variao Monetria ou Inflao. Continuando ainda no Circulante, temos Outros Crditos de alta liquidez tais como Promissrias a Receber, Cheques Pr-datados, Juros a Receber, Crditos de .uncionrios, tais como adiantamentos e emprstimos. Outra conta normalmente colocada no Circulante o Imposto a Recuperar (ICMS e IPI). Nela, debita-se o imposto recuperado nas compras de matria-prima, j que os itens entram no estoque pelo valor lquido, ou seja, subtraindo-se os impostos recuperados. No passivo colocada a conta de impostos a pagar, contrapartida das despesas. Posteriormente paga-se a diferena.
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Encerrando o Circulante temos as contas de Estoque. Estas devem estar absolutamente coerentes com a classificao dos itens cadastrados. As Contas de Estoque sintetizam o Kardex. Portanto devemos ter subcontas de Produtos Acabados, Mercadorias para Revenda, Produtos Intermedirios, Matrias-Primas, Embalagens, Importaes em Andamento, Materiais de Consumo, subdivididos em materiais para manuteno, eltrica, segurana, higiene, copa, vesturio, escritrio, etc. e por ltimo, mas talvez a mais importante, Produtos em Processo. Esta conta agrega os itens requisitados para as ordens de produo que ainda no se encerraram, ou seja, que no foram transferidas para o estoque de Acabados ou para o nvel seguinte de Intermedirio. Agrega tambm os itens de apropriao pelo Standard, do qual falaremos mais tarde. Pode-se ainda colocar neste grupo a conta de Adiantamento para .ornecedores e em casos especiais uma Proviso (conta redutora) para estoque obsoleto e perdas. E entramos no Realizvel. Neste grupo classificam-se valores depositados em investimentos mobilirios de difcil liquidez, como Emprstimos Compulsrios para a Eletrobrs, Telesp e outras reparties pblicas e investimentos em aes de companhias fechadas. .inalizando o Ativo, temos o grupo Ativo Permanente, que na sua parte mobiliria se confunde com o Realizvel e nele podemos colocar investimentos feitos em empresas do prprio grupo, marcas e patentes, cesso de direitos etc. J os Ativos Imobilizados representam os terrenos, edificaes, instalaes, veculos, mveis e utenslios, mquinas, ferramentas e computadores. Cabe tambm uma conta para adiantamentos a fornecedores e obras em andamento. Como conta redutora, temos a Depreciao Acumulada dos itens que sofrem desgaste com o tempo e uso. Os valores desta conta advm da despesa com depreciaes, que descarregam desta forma no resultado mensal o custo das mquinas e equipamentos. O detalhe desta despesa que ela no gera uma sada do caixa, e por isso aparece como entrada, somada ao lucro, no Mapa de Origens de Recursos e Aplicaes.
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O Passivo dividido em Passivo Circulante, Exigvel a Longo Prazo e Patrimnio Lquido. Vale aqui o mesmo argumento, mencionado em clientes, para a conta fornecedores. Pode ser sumarizado em uma conta, j que no .inanceiro o controle individualizado. O Patrimnio Lquido, ou seja o Ativo menos o Exigvel, constitudo pelo Capital, Reservas e os Lucros Suspensos e do Exerccio. As Reservas so oriundas de valores lanados em despesas ou ativos pendentes com o propsito de reduzir-se o lucro e a conseqente distribuio, retendo-se o recurso para uma determinada finalidade. Reserva para aumento de capital, reserva legal, reserva para compra de um imvel, so exemplos que aparecem em balanos publicados. O Lucro do Exerccio parte distribudo aos acionista atravs de dividendos e parte transferido para Lucros Suspensos. O Lucro Suspenso representa o resultado da empresa no distribudo aos acionistas. Tanto as Reservas como o Lucro Suspenso so depois, por deciso da assemblia, transferidos para a conta Capital, sacramentando assim o aumento do valor da empresa. Uma parcela proporcional desse valor representa cotao de uma ao no mercado da Bolsa de Valores. Este um modelo do plano de contas sugerido pelo SIGA Advanced. Adequa-se perfeitamente ao esquema de Lanamentos Contbeis Automticos. Nada impede, porm, que a empresa adote outros princpios.
Custos
As Contas de Despesa so divididas em 4 grandes grupos:
Custo da Mercadoria Vendida; Despesas Gerais de .abricao; Administrativas e; Vendas.
O Custo da Mercadoria Vendida absorve os custos de Matria-Prima e todas as Despesas Gerais de .abricao. As Despesas Gerais de .abricao so apropriadas ao custo atravs de
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mecanismos que sero estudados a seguir. J as Despesas Administrativas e de Vendas so subtradas diretamente do Resultado. Pode-se ainda eleger outros grupos de despesas que, em determinada empresa, podem no se encaixar nem em administrativa nem em vendas, como Despesas .inanceiras, Despesas com Coligadas, com Novos Projetos, etc. Voltando s Despesas ou Gastos Gerais de .abricao, costuma-se dividir este bloco em 2 subgrupos: Pessoal e GG.. Em Gastos com Pessoal considera-se, alm dos salrios e horas extras, todas as demais remuneraes recebidas pelos funcionrios e, claro, os encargos sociais: INSS, .GTS, .rias, 13 Salrio, Aviso Prvio, Salrio Educao, Indenizaes, Horas Paradas, Vale-Refeio, Transporte, Assistncia Mdica, Seguros, Cursos, Treinamentos e Viagens. Em Gastos Gerais considera-se o resto, como depreciaes e amortizaes, energia eltrica, gua e esgoto, telefone, gs, correios, aluguis, material de consumo (manuteno, eltricos, higiene, segurana, alimentao, escritrio, etc), perdas, seguros, fretes, impostos, donativos, contribuies a sindicatos e associaes de classe, manuteno e servios de terceiros, etc. Todo este detalhamento de despesas pode ou no ser propagado para o custo individual de cada produto. Em caso afirmativo preciso manter os valores diferenciados ao nvel de taxa horria ou de outro critrio por centro de custo. Assim apropria-se a cada processo de produo, os valores discriminados, mantendo-se, inclusive esta discriminao nos estoques. Como resultado, o Custo das Mercadorias Vendidas ter este detalhamento. O que se questiona se isto vale a pena. Alm de ser bastante trabalhoso (mesmo considerando-se a informatizao), como estas despesas mantm entre si uma relao basicamente constante, qualquer anlise pode ser feita
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pelos valores totais apresentados no balancete. Neste caso a taxa horria de cada centro de custo engloba todas as suas despesas, de Pessoal aos Gastos Gerais de .abricao. O Sistema trabalha dessa forma, utilizando a taxa nica por centro de custo. Ainda no tema de Gastos Gerais, h a discriminao por Centro de Custos. Se a fbrica pequena e uniforme no que tange s suas operaes, ela pode ser considerada como um nico Centro de Custo. Sua taxa horria ser a diviso da soma dos gastos pela quantidade de horas trabalhadas. E o que significa horas trabalhadas em um sistema de custos? A soma das horas pagas a todos os funcionrios, baseadas no carto de ponto? As horas apontadas individualmente por eles quando executavam determinada tarefa? As horas apontadas nas ordens de produo? Ou ainda as horas padro predefinidas na estrutura dos produtos multiplicada pela quantidade produzida destes itens? E poderamos ainda questionar se a quantidade de horas o melhor critrio para distribuir os gastos gerais, lembrando, mais uma vez, que os gastos gerais basicamente so todos aqueles gerados na fbrica, exceto a matria-prima. O peso do produto, a energia consumida, o custo da matria-prima envolvida ou seu preo de venda, so em alguns casos usados como critrios alternativos para o citado rateio. H ainda empresas que fazem um mix destes critrios criando uma unidade chamada Pontos. Se o critrio for Horas, uma sugesto considerar as horas padro da estrutura do produto multiplicada pela quantidade produzida. Isto elimina o pesado trabalho de apontamento e permite um bom controle, comparando esta quantidade com aquelas apontadas no SIGAPONTO. De qualquer forma, o objetivo um s: distribuir todo o gasto da forma mais coerente possvel e usando um critrio que no d muito trabalho para ser calculado, podendo ser feito de forma automtica. vlido o trocadilho: h empresas onde o clculo do custo custa mais que o prprio produto. O importante que a empresa no perca mercado por custear de forma incorreta seus produtos e conseqentemente, calcule preos irreais.
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Um bom exemplo o caso de uma fbrica que tenha mquinas antigas e novas. Supondo que o critrio adotado foi o de horas e que a depreciao das mquinas novas seja alta, no seria justo que peas ainda fabricadas nas mquinas antigas, totalmente depreciadas, mas morosas, recebam um alto custo para cada hora de trabalho. Nestes casos o correto abrir-se dois centros de custo, cada um com taxa horria prpria. E note que abrir um centro de custo muito mais do que simplesmente dar um novo cdigo quele setor da fbrica. abrir em cada conta de despesa uma subconta para controlar os seus gastos. Esta abertura, no Sistema, feita de forma automtica e de acordo com as despesas que ele faz. Um outro aspecto referente aos Gastos Gerais de .abricao referese diviso entre custos .ixos e Variveis ou Diretos. Enquanto Matria-Prima um custo tipicamente varivel, as despesas administrativas so tipicamente fixas e as de vendas se dividem entre fixas (salrios, certos gastos de promoo, etc) e variveis (ICMS, comisses, etc). No GG., esta diviso mais trabalhosa, pois muitos deles so semivariveis, ou seja, so fixos para determinados intervalos de produo, aumentando ou diminuindo de forma no proporcional ao volume produzido. De qualquer forma a diviso entre fixos e variveis importante para se calcular a Contribuio Marginal de cada produto. A Contribuio Marginal o valor faturado menos as despesas variveis, ou seja, quanto a empresa ganha se produzir uma pea a mais. Este valor muito importante em certos tipos de deciso. Imaginem a situao em que nos oferecido um certo tipo de propaganda que, segundo pesquisas, vende um certo nmero de peas a mais a cada real investido. primeira vista poderia se tomar a deciso analisando-se o lucro unitrio. Se ele for maior que o gasto publicitrio, positiva-se a publicidade. Em caso contrrio, no.
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Esta deciso no entanto no a mais correta, pois se a Contribuio Marginal for maior que este gasto com propaganda ela j ser vantajosa, mesmo que o lucro unitrio seja menor. Assim, se um produto tem o preo de $1000, custo varivel de $500 e um custo fixo de $300 para um certo volume de produo/vendas com um conseqente lucro de $200, a propaganda ser vantajosa, mesmo que ela custe $400 para proporcionar a venda adicional de 1 pea, pois a Contribuio Marginal $500. A diviso do GG. em .ixo e Varivel deve ser feita por conta e caso uma determinada despesa tenha comportamento duplo, deve-se ou dividi-la em duas contas ou abrir dois centros de custo. O importante que esta diferenciao envolva todos os nveis, dos produtos intermedirios at o acabado, transitando assim nos estoques. Isto significa que tanto os registros de movimentao como Requisies, Produo e Vendas como aqueles que mantm o saldo em estoque devem ter campos separados para o valor da matria-prima, dos gastos gerais fixos e dos gastos gerais variveis. Desta forma, o Custo da Mercadoria Vendida tambm estar subdividido nestes trs tpicos. Explorado o tema da estrutura das contas de despesas, vejamos como se faz sua contabilizao e correspondente apropriao. O fato gerador das despesas a emisso do documento que torna obrigatrio o seu pagamento. Existem no entanto dois regimes para se fazer a contabilizao: Regime de Competncia e Regime de Caixa. O Regime de Competncia o correto em especial do ponto de vista fiscal, onde as despesas so contabilizadas no ms a que competem, podendo ainda ser amortizadas por vrios perodos. No Regime de Caixa contabiliza-se a despesa quando do seu pagamento, principalmente em caso de parcelamentos. usado, por exemplo, na pseudocontabilidade que existe no mdulo financeiro do sistema. claro que quando se adota o regime de caixa para as despesas, este deve ser adotado tambm para as receitas.
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No caso do Regime de Competncia, fortemente defendido pelos contadores, deve-se inclusive fazer amortizaes independente do documento gerador e de seu pagamento. Assim, se uma Nota de Seguro for emitida em janeiro, seu prazo de validade for um ano e o pagamento em 7 parcelas, a contabilizao deve inicialmente gerar um dbito na conta de Despesas Pendentes e crdito em Seguros a Pagar. Depois, a cada ms, um dbito na despesa propriamente dita com 1/12 do valor original e crdito no Pendente. De forma semelhante, as despesas devem ser apropriadas corretamente cada Centro de Custo, o que por vezes feito atravs do rateio on-line ou mensal, a partir de uma tabela de percentuais previamente estabelecida. Assim, por exemplo, a Conta de Energia Eltrica lanada pelo seu valor total e o sistema faz a diviso para cada Centro de Custo. O rateio mensal tem o mesmo efeito, porm baseia-se no movimento completo do ms reduzindo a quantidade de lanamentos, em especial, nos casos em que h muitos documentos da mesma despesa no ms. E finalmente o rateio entre os Centros de Custo. Como somente os centros produtivos geram produo, apenas eles tm onde descarregar seus custos, isto , nas Ordens de Produo. Mas para tal preciso transferir o total das despesas dos Centros Indiretos (almoxarifado, departamento de pessoal, mdico, manuteno, servios gerais, etc) para os Diretos. Tambm nesta etapa necessrio estabelecer-se um critrio justo, transform-lo em percentual, e fazer-se a transferncia atravs de um crdito no Centro de Custo Indireto e um dbito nos Produtivos. Recomenda-se fazer tal transferncia em um grupo de contas separado, como se fosse uma determinada natureza. Um ponto discutido se este rateio, chamado de RKW, deve ser feito em um nico lance dos indiretos para os produtivos ou se deve passar de um indireto para todos os demais, descendo hierarquicamente at
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os produtivos. Assim, por exemplo, as despesas do Centro de Custo Pessoal seriam inicialmente rateadas para todos os demais, inclusive os outros indiretos, com base na quantidade de pessoas de cada um, o que certamente o critrio mais justo. A seguir o de Servios Gerais com base na rea de cada departamento, e assim por diante. No sistema, este rateio feito em um nico lance, no caso, as despesas do Departamento Pessoal so rateadas somente para os centros produtivos. Um pequeno exemplo mostra que as diferenas no so significativas. Sistema RKW tradicional:
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Critrios de Rateio:
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Qual o valor total das despesas da Usinagem e do Acabamento a ser considerado para clculo de suas taxas unitrias? Usando o mtodo RKW e respeitando a seqncia dos Centros de Custos de acordo com o Plano de Contas, teramos:
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Taxa unitria da Usinagem: 20150/1000 = 20,15 Taxa unitria do Acabamento: 25150/1350 = 18,63 Caso as transferncias fossem feitas em um nico lance, como feito no sistema, teramos: Usinagem: 15900 + 1111 + 280 + 2300 +468 = 20059/1000 = 20,06 Acabamento: 18000 + 889 + 1120 + 4600 + 632 = 25241/1350 = 18,69 Concentradas as despesas nos centros produtivos, o prximo passo sua transferncia para o Processo onde sero apropriadas s Ordens de Produo. Assim, a cada lanamento de horas em uma OP faz-se, semelhana de uma requisio de matria-prima, a sua valorizao pela taxa horria do Centro de Custo correspondente e adiciona-se o valor na OP, acompanhado de um lanamento contbil que debita o Processo e credita as despesas. Tambm este crdito deve ser feito em um grupo de despesas parte. Este grupo, atravs dos crditos, indicar o valor apropriado, que nem sempre ser o mesmo que o contabilizado. Isto acontecer quando o custo for on-line, pois neste caso usa-se como taxa horria um valor definido no incio do ms que nem sempre ser equivalente taxa real, calculvel somente no seu encerramento, aps o fechamento da folha e contabilizao de todas as despesas. Esta diferena de apropriao deve sempre ajustar o resultado do ms, e no caso de ser muito alta recomendvel o reclculo do custo para que o valor por produto no fique distorcido.
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Custo da Mo-de-Obra e Gastos Gerais
Para melhor entender todo este processo faamos um pequeno exemplo: Despesa prevista de Pessoal do centro de custo Acabamento: $10.000 Nmero de horas previstas: 1.000 Taxa horria prevista: $10 Se os valores reais foram 12.000 de despesa e 800 horas trabalhadas, a apropriao on-line somou 8.000, ou seja, uma diferena de 4.000, que sem dvida teria de ajustar o resultado do ms. No reclculo, a taxa horria passaria a ser de 12.000/800 = 15 no havendo diferena de apropriao, pois as 800 horas seriam valorizadas a $15 cada. Este um ponto a ser analisado quando se usa custo on-line.
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Antes de encerrarmos esta parte de despesas e custos uma explicao de como funciona a apropriao da matria-prima nas Ordens de Produo. Apropriao dos Custos s Ordens de Produo
Em princpio esta apropriao feita com base nas Requisies. ela que define em qual OP foi usado determinado material, valorizando-a geralmente pelo seu custo mdio. Porm, dois detalhes operacionais provocam a necessidade de um tratamento especial. O primeiro refere-se ao fato de que muitas empresas simplesmente no fazem requisies. O estoque aberto e o pessoal, quando muito, recebe uma lista do que deve ser usado naquela OP (pick list) e se utiliza da matriaprima de acordo com suas necessidades. Para esta situao existe no sistema as requisies automticas. As Requisies Automticas so geradas a partir do empenho que por sua vez baseado na estrutura do produto. O momento desta gerao pode ser ou quando a OP se inicia ou no seu encerramento,
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informado a partir da entrada do produto produzido no respectivo estoque. O Empenho pode, por sua vez, ser ajustado caso se perceba que, por um motivo qualquer, esteja incorreto ou ainda fazer-se requisies ou devolues adicionais que ajustem a quantidade realmente utilizada. No caso de produo parcial o sistema baixa apenas parte do empenho. As Requisies Automticas tm o inconveniente de no permitir que o saldo em estoque do sistema coincida exatamente com o saldo fsico, pois muito difcil fazer com que as requisies automticas sejam geradas no momento exato em que elas ocorrem na fbrica. De qualquer forma ganha-se bastante com esta dispensa de digitao. O segundo detalhe est relacionado com itens de difcil controle. Rebites, tintas, parafusos, enfim itens de baixo custo, mas que nem por isto devem ser tratados como material de consumo, no podem ser requisitados separadamente para cada Ordem de Produo. Este controle positivamente no se justifica. Assim requisita-se em grandes quantidades sem especificar a que OP se destina. O destino o prprio processo e de l apropria-se para as vrias ordens com base na estrutura dos produtos. Logo, este mecanismo chamado de Apropriao Indireta ou pelo Standard, obriga que estes componentes de custo mais baixo, tambm estejam pendurados nas estruturas dos produtos. Considerando que o uso destes componentes pode no coincidir com o estabelecido na estrutura, recomenda-se de tempos em tempos que se faa um inventrio no processo, verificando se o saldo fsico bate com o do sistema. As diferenas devem ser lanadas em uma conta de perdas ou ganhos. Ainda falando em lanamentos contbeis, note que tanto as requisies digitadas manualmente como as automticas, e aquelas que tero depois a apropriao pelo Standard provocam um dbito no Processo e um crdito no estoque correspondente.
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A apropriao em si feita pelo Standard, no entanto no gera nenhum lanamento, pois o item no sai do processo. A produo, por sua vez, que gera o crdito no Processo, transferindo os seus custos para o estoque de intermedirios ou acabados pelo valor total da OP. Se a produo for parcial, sua valorizao engloba apenas parte do custo da OP. Se for total, mesmo que a quantidade seja menor que o previsto na OP, todo o seu custo incorporado ao item produzido. E se houver produo de um produto secundrio ou sobras de sucatas que sero reaproveitadas, faz-se uma devoluo valorizando-a pelo custo de mercado, pois impossvel deixar que o sistema tome a deciso de quanto eles devem receber do valor total da OP. H necessidade ainda de se frisar a possibilidade de Ordens de Produo de Retrabalho, ou seja, aquelas em que h um problema com o produto que pode ser corrigido sem necessidade de se agregar mais matria-prima. Devido a este e outros casos preciso prever a existncia de vrios Tipos de Movimentao, cada uma com um tratamento apropriado.
Custo Standard
A metodologia do Custo Standard altamente utilizada fora do Brasil. Seu uso por aqui tem sido inibido por dois fatores principais: a) Nossa persistente inflao que durante dcadas no permitia nenhuma comparao a mdio ou longo prazo levando-se em considerao valores contabililizados. certo que a converso destes valores para uma moeda forte ou para um ndice que refletisse a desvalorizao resolveria em parte o problema, mas o nvel de nossas oscilaes somadass prprias variaes das moedas fortes, obrigava o ajuste muito freqente dos valores Standard estabelecidos;
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b)
A Legislao do Imposto de Renda ameaa, em seu cdigo, glosar todo o sistema de custos se o adotado for Standard e no houver um correto ajuste para que o lucro da empresa seja corrigido. Isto complicou ainda mais depois que o recolhimento deste tributo passou a ser mensal. Cabe aqui uma explicao de como este fato pode afetar o lucro da empresa: quando se adota o custo Standard, todas as movimentaes e conseqentemente o estoque so valorizados por cifras pr-determinadas, ou seja, os valores Standard. As variaes por sua vez so descarregadas diretamente contra o resultado, sejam elas positivas ou negativas. Isto faz com que, se por exemplo, o estoque, em especial o de acabados, ficar muito alto no final do ms e as variaes forem significativas e positivas o lucro da empresa naquele perodo ficar bem menor e o pagamento do imposto de renda ser postergado enquanto se mantiver esta situao.
Exemplo: Custo standard do produto acabado: $100 Produtos vendidos: 500 Produo: 1000 Estoque inicial: 0 Variaes de custo: -$20.000 (produo ao custo real de $120) Preo de venda: $150
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O que o imposto de renda exige e isto de acordo com o regime mensal ou anual que a variao dos custos seja apropriada aos produtos e conseqentemente aos estoques, no podendo, como foi feito no exemplo acima, descarreg-la diretamente contra o resultado. Este procedimento possvel, embora trabalhoso e conflitante com a filosofia do custo Standard. Alis, uma anlise do custo Standard nos leva a concluir o seguinte:
O mtodo do custo Standard tem como vantagem nos mostrar

aonde est o problema. Imagine o Diretor de uma empresa perguntando ao gerente responsvel qual foi o custo de nossos produtos neste ms? No mtodo tradicional do custo mdio receberia como resposta: Este ms foi $120, contra $100 do ms passado e $150 do ms retrasado. E de forma alguma, ou somente com muito trabalho, teria uma explicao razovel do porqu destas diferenas. J no Custo Standard, no receberia como resposta o custo do produto em si, pois este Standard e j conhecido. Por outro lado saberia o total das variaes de preos de compra de matria-prima, do seu consumo no processo produtivo, da eficincia da mo-de-obra, das perdas entre outras. E com estes valores certamente tomaria aes muito mais eficazes, pois saberia quais as reais anomalias que ocorreram dentro da empresa. E somente mexeria no preo de venda se constatasse que determinada variao no espordica mas sim permanente. Neste caso alteraria o Standard que, automaticamente, levaria a uma atualizao dos preos. O aliado do Custo Standard o Sistema de Oramentos. Enquanto o Custo Standard fornece as variaes ligadas a aes que tm um padro, o Oramento verifica a diferena entre valores reais e valores previstos de contas que ou sejam despesas fixas ou
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metas predefinidas de vendas com suas conseqentes despesas variveis. E o importante a ao rpida e eficaz a ser tomada pela direo da empresa quando algo sai dos trilhos. Para tal fundamental um planejamento que defina quais os valores orados a serem respeitados e quais os Standards a serem adotados para atingir-se os objetivos. O sistema foi desenhado de tal forma que, embora toda a contabilizao seja feita pelo custo mdio real, obtm-se atravs de relatrios e consultas todas as variaes obtidas somente quando se usa o Custo Standard. Para se ter estes nmeros de forma clara e acessvel, preciso montar um esquema contbil prprio que apresentado a seguir sob a forma de exerccio. (Este exerccio pode ser praticado no Sistema, e por isso h algumas explicaes apropriadas no texto). Os principais fatores a serem analisados e que afetam a lucratividade de uma empresa so os seguintes: volume de vendas, preo aplicado, custos diretos e indiretos e a eficincia do processo produtivo. Comecemos pelas Vendas. A apresentao destes valores pode ser feita por produto, grupo ou total geral. So os seguintes: Variao nas Vendas Quantidade Vendida x Quantidade Orada (volume) Preo Mdio Real x Preo Standard Divergncias no Mix de Vendas Valor Total das Vendas Variao nos Custos Um primeiro ponto a ser analisado que o Custo da Mercadoria Vendida de um determinado perodo, que afeta diretamente o lucro, difere do Custo de Produo. Esta diferena cresce medida que haja um aumento dos estoques. Todas as variaes e ndices no entanto so possveis somente em cima do custo da produo. Portanto o impacto que uma variao do custo gera no lucro do ms calculado atravs da proporcionalidade entre o custo da produo e o CMV, que na verdade a diferena de apropriao ou, mais corretamente, adotar-se o esquema completo do Custo Stan-
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dard. Nele calcula-se o lucro com base no Custo Standard e todas as variaes so aplicadas diretamente contra o resultado do ms. As variaes em relao a um Standard que devem ser analisadas so as seguintes:
Variao nos preos de compras. Tambm aqui pode-se obt-la
para cada ordem de produo e para as quantidades definidas nas estruturas. Esta variao pode ocorrer devido a um problema de qualidade da matria-prima, uma falha no processo de produo ou, por que no dizer, um erro na estrutura do produto. horas realmente utilizadas no processo de produo e o padro estabelecido na estrutura. Esta variao somente ocorre e est sujeita a uma medio se houver apontamento.
Variao na eficincia da mo-de-obra. a diferena entre as
Variao no custo da mo-de-obra e dos gastos gerais de
fabricao. Este custo pode variar em funo de um aumento no valor (aumento de salrios, taxas de encargos mais altas, preos de compra dos gastos gerais elevados) ou uma reduo no volume de produo provocada por uma queda nas vendas. A variao dos valores pode ser medida com mais detalhes com o comparativo entre os valores orado e real de cada despesa por centro de custo. Para se ter o valor exato do aumento do custo provocado pela falta de servio basta abrir uma ordem de produo na qual se aponta especificamente estas horas. Este valor depois subtrado do resultado. Uma verificao do ndice de rotatividade e dos salrios em funo dos cargos complementa esta anlise. funo das perdas de produo. Note que no cadastro de produtos h uma previso de perdas, evidentemente considerada no clculo da variao. Por exemplo, suponha que, pelo padro, a cada 10 Produtos Acabados bons um perdido. Ao abrir-se uma OP de 10 PA, o sistema ir requisitar material para produzir 11, sabendo que um ser perdido. Se esta perda fugir deste padro teremos a variao. De forma semelhante temos as perdas que ocorrem durante o processamento (fundies, processos qumicos, operaes de corte, etc). Neste
Variao na Perda de Produo. o valor perdido (ou ganho) em
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caso para cada matria-prima informa-se, na estrutura, o percentual de sua perda e o sistema gerar uma necessidade que supra esta lacuna. As seguintes premissas constituem a base do exerccio: Produto: PA composto de 1 MP e 4 horas de mo-de-obra O Preo Standard da MP R$100,00 A capacidade ideal da fbrica de 50 PAs/ms O salrio total da produo de R$ 3.500,00 O MC um material de consumo, portanto no entra na estrutura. So usadas 12 peas/ms. Cada MC tambm custa R$100,00. As despesas administrativas so de R$2.000,00. O ICMS de 18%. O lucro total desejado de R$5.000,00 ou R$100,00 por pea. O exerccio ter a seguinte seqncia: 1. 2. 3. 4. 5. Clculo do Resultado Orado; Clculo do Resultado com base no Custo Real On-Line; Clculo do Resultado com base no Custo Real Mensal; Clculo do Resultado com base no Custo Standard puro; Anlise das Variaes no Custo Real On-Line.
Os Produtos a serem considerados so: PA, MP e MC PA Tipo PA, Nome Produto Acabado, Unidade PC, Conta 133 (estoque de Produtos Acabados), Tipo de Sada 501, Alquota ICMS 18 %, Local 01 Tipo MP, Nome Matria-Prima, Unidade KG, Conta 130 (estoque de Matria-Prima), Tipo de Entrada 001, Alquota ICMS 18 %, Custo Std 100,00, Local 01 Tipo MC, Nome Material de Consumo, Unidade PC, Conta 132 (estoque de Material de Consumo), Tipo de Entrada 004, Alquota ICMS 18 %, Custo Std 100,00, Local 01
MP
MC
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Resultado Orado: Custo direto do PA:
Clculo do Custo Unitrio da MOD+GG. Salrio: MC: 12 x R$ 100,00 Total: R$ 3.500,00 1.200,00 4.700,00
Total de horas/ms: 200 (equivalente produo de 50 PA) Custo unitrio: 4.700,00/200 = 23,50
Ou seja, o Custo Standard da Mo-de-Obra de $ 23,50 Clculo do preo de vendas: Custo direto: Despesa Administrativa: Lucro: ICMS sobre vendas: Preo de Venda (PV): 176,00 2.000/50 = + 40,00 5.000/50 = + 100,00 + 0.18 de PV 385,36
Portanto o oramento contbil o seguinte: Venda: 50 PAs x 385,36 ICMS: 18 % de 19.268,00 CMV: 50 PAs x 176,00 Despesas Administrativas: Lucro: 19.268,00 3.468,00 8.800,00 2.000,00 5.000,00
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Custo Real On-Line

Os seguintes acidentes acontecem no real:
Os preos da MP e do MC so de R$110,00 cada e no R$100,00; So compradas 5 MPs e 3 MCs a mais (55 e 15); As vendas so de apenas 45 PAs e no 50; O preo de venda de R$ 360,00 (desconto mdio de 25,36); So produzidos 48 PAs (3 a mais do que o necessrio); Um PA rejeitado no controle de qualidade com perda total; So necessrias 4 MPs a mais, portanto 52; apontada 1 hora a mais; So consumidos 15 MC e no 12; Os salrios pagos chegam a R$ 4.000,00 e no R$ 3.500,00; As despesas administrativas chegam a R$ 3.000,00 e no R$
2.000,00. O Plano de Contas o seguinte: Ativo
Cliente Estoque de Matria-Prima Estoque em Processo Estoque de Material de Consumo Estoque de Produto Acabado Diferena de Apropriao
Passivo
.ornecedores ICMS a pagar .olha a pagar
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Despesas
Despesa Administrativa Despesa com ICMS Despesas MOD + GG.

Transferncia para Processo
Custo da Mercadoria Vendida

Receitas
Receitas
Movimentaes e Lanamentos Contbeis

necessrio que os arquivos de Produtos, Saldos, Clientes, .ornecedores, Plano de Contas, Tipo de Entrada e Sada, Tipo de Movimentaes, Lanamentos Padronizados, Condies de Pagamento, Estruturas e Consumos Mdios estejam disponveis em seu status inicial adequado. As movimentaes so feitas em telas apropriadas, com gerao de lanamentos automticos. Contabilizao:
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Compra de 55MP a R$110,00 com recuperao de ICMS D* Estoque de Matria-Prima D ICMS a Pagar C .ornecedores Entrada de uma N. de Compra N. nmero .ornecedor Produto Quantidade Preo Unitrio Valor Total 4.961,00 1.089,00 6.050,00 Tipo N 000001 000001/01 MP 55 $110,00 $6050,00.
* D Dbito (lado esquerdo) e C Crdito (lado direito)
O ICMS calculado automaticamente. Um segundo produto: MC Quantidade Preo Unitrio Valor total 15 $110,00 $1650,00.
Pelo Tipo de Entrada este produto no tem crdito de ICMS. A duplicata a pagar e os lanamentos contbeis so gravados automaticamente. Compra de 15 MC a R$ R$ 110,00 sem recuperao de ICMS D Estoque de Material de Consumo 1.650,00 C .ornecedores 1.650,00 Abertura da Ordem de Produo: Empenho de 48 MP e 192 horas 48 PA
A Solicitao de Compras e o Empenho so gerados automaticamente. Requisio adicional de 4 MP ao custo mdio de R$90,20 D Estoque em Processo C Estoque de Matria-Prima 360,80 360,80
A requisio apropriada na OP do PA e no fundo uma perda adicional.
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Requisio adicional de 1 hora de MOD ao custo de R$23,50 D Estoque em Processo C Transferncia p/ Processo 23,50 23,50
claro que para detectar que foram consumidas horas a mais que o padro houve necessidade de apontamento. Requisio de 15 MC ao custo mdio de 110,00 no centro de custo 0001. D Despesas com MOD+GG. 1.650,00 C Estoque de Material de Consumo 1.650,00 Produo de 47 peas boas e 1 perda Requisio automtica de 48 MP ao custo mdio de R$90.20 D Estoque em Processo 4.329,60 C Estoque de Matria-Prima 4.329,60 Transferncia de 192 horas a 23,50 cada Veja que 192 a quantidade Standard de horas para os 48 PA. D Estoque em Processo 4.512,00 C Transferncia p/ Processo 4.512,00 Produo de 47 PA ao custo unitrio 196,296 (9.225,90 / 47) D Estoque de Produto Acabado 9.225,90* *(360,80+23,50+4329,60+4512,00) C Estoque em Processo 9.225,90 Despesa com salrios D Despesas com MOD + GG. C .olha a Pagar 4.000,00 4.000,00
Venda de 45 PA a R$ 360,00, atravs de nota fiscal, o que gera os seguintes lanamentos contbeis: D Clientes C Receitas Pelo custo de 196,296 cada D CMV C Estoque de PA Despesa com ICMS D Despesa com ICMS C ICMS a pagar 16.200,00 16.200,00 8.833,32 8.833,32 18% de 16.200,00 2.916,00 2.916,00
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Despesas Administrativas: D Despesa Administrativa C .ornecedores 3.000,00 3.000,00
Baseado nestas movimentaes, o resultado ser o seguinte: VENDA: 45 PA a R$ 360,00 16.200,00 ICMS: 18 % de 16.200,00 2.916,00 CMV: 45 PA a R$ 196,296 8.833,32 Despesas Administrativas 3.000,00 Lucro 1.450,68 Este foi o lucro do ms, considerando o custo unitrio da MOD + GG. a R$23,50. Este, no entanto, no foi o custo real. Como o processo foi on-line no teramos como ter o valor real, pois a maior parte das despesas do ms, em especial a folha de pagamento, somente so processadas no final do perodo. A soluo a ser adotada ajustar-se o custo unitrio da MOD+GG. para o ms seguinte, de tal forma que, no final do exerccio anual a diferena de apropriao esteja prxima de zero. Este ajuste tem a ver com a anlise dos acidentes ocorridos no ms, ou seja, se existe ou no a probabilidade deles ocorrerem novamente no ms seguinte. Enfim, foram mesmo acidentes ou fazem parte de uma nova conjuntura? De qualquer forma para se chegar ao lucro REAL do ms basta incluir 2 lanamentos contbeis. Um descarrega a diferena de apropriao no resultado e outro ajusta os estoques ao seu valor real. Neste caso, se necessrio for, o custo da MOD+GG. deve ser recalculado para o ms seguinte, sem o ajuste acima mencionado, mas refletindo a nova realidade. claro que o ajuste dos estoques deve tambm ser feito nos saldos de cada item.
250
O valor da diferena de apropriao a lanar o saldo da conta sinttica de DESPESA, no caso, R$ 1.114,50, isto , (4000 + 1650) 4535,50. D Diferena de Apropriao C Transferncia p/ Processo 1.114,50 1.114,50
J o ajuste do estoque mais complexo. preciso antes calcular-se o custo real do PA: 4.690,40 (MP) + 4.000 (salrio) + 1.650 (MC) = 10.340,40 10.340,40 / 47 = 220,00 ( custo unitrio real de cada PA) Ajuste: (2 x 220,00) 392,58 (saldo atual da conta de PA) = 47,42 D Estoque de Produto Acabado 47,42 C Diferena de Apropriao 47,42 Portanto, o lucro REAL do ms foi de : Lucro on-line Diferena de apropriao Ajuste do estoque Lucro REAL 1.450,68 1.114,50 + 47,42 383,60
Note que o estoque de MP no precisa ser ajustado pois ele j est calculado pelo custo mdio real.
Custo Mensal
Se rodssemos o reclculo agora obteramos exatamente este resultado. O Reclculo do custo mdio, que geralmente processado no final do ms, utiliza o mtodo tradicional de custeio, dentro de 3 alternativas: 1. Mensal o processamento feito na seguinte seqncia: trata inicialmente todas as compras, depois as ordens de produo, do nvel mais baixo para o mais alto (PA) e sempre processando todas as requisies antes da produo e por ltimo custeando as vendas. Dirio anlogo ao anterior, mas dentro do conceito dia. Seqncial processa na seqncia em que os movimentos foram digitados.
2. 3.
251
Regime de Caixa
Veja que, mesmo se fizssemos o clculo do lucro pelo Regime de Caixa (mas considerando o estoque final !), o resultado seria o mesmo.
252
As desvantagens do Reclculo, embora seja o mtodo mais empregado em funo de sua praticidade, em relao ao custo online so as seguintes: 1. 2. No se tem o lucro da empresa no dia-a-dia, o que muitas vezes impede aes corretivas rpidas; Impede o clculo das variaes que sero vistos a seguir.
Portanto, o reclculo somente deve ser rodado se a diferena de apropriao for muito grande e seu clculo for complexo (isto depende da quantidade de itens, de contas e de centros de custos). Custo Standard Puro Neste caso trabalha-se com contas de variaes inseridas no prprio plano, de tal forma que todos os lanamentos so feitos pelo standard e pelo real, refletindo nestas contas os desvios. O maior ou menor detalhamento destas contas deciso do usurio. O plano de contas, seria assim enriquecido pelas seguintes contas:
Variao no Preo de Compra; Variao no Consumo de MP; Gesto Contbil e de Custos 253
Variao na Eficincia da Mo-de-Obra; Variao na taxa horria da MOD; Variao pelo Volume de Produo; Variao no Consumo de MC; Variao pela Perda de PA; Variao no Preo de Venda; Variao no Volume de Vendas; Variao na despesa com ICMS.
Custo Standard
Os movimentos e lanamentos contbeis seriam feitos da seguinte forma: Compra de 55 MP a R$ 110,00 c/recuperao de ICMS D Variao no Preo de Compra D ICMS a Pagar C .ornecedores 4.961,00 1.089,00 6.050,00
Compra de 15 MC a R$ R$ 110,00 sem recuperao de ICMS D Variao no Preo de Compra C .ornecedores 1.650,00 1.650,00
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Compra pelo valor standard 55 MP a R$ 82,00 D Estoque de Matria-Prima C Variao no Preo de Compra 4.510,00 4.510,00
Compra pelo valor standard 15 MC a R$ 100,00 D Estoque de Material de Consumo 1.500,00 C Variao no Preo de Compra 1.500,00 Abertura da Ordem de Produo Empenho de 48 MP e 192 horas Requisio de 52MP ao custo standard de R$ 82,00 D Variao no Consumo de MP C Estoque de Matria-Prima Requisio standard de 48 MP a R$ 82,00 D Estoque em Processo C Variao no Consumo de MP 3.936,00 3.936,00 4.264,00 4.264,00 48 PA
Requisio standard de 192 hr a R$ 23,50 D Estoque em Processo 4.512,00 C Variao na Eficincia da Mo-de-Obra 4.512,00 Requisio de 193 hr apontadas a R$ 23,50 D Variao na Eficincia da Mo-de-Obra 4.535,50 C Variao pelo Volume de Produo 4.535,50 MOD+GG. para a produo planejada (50 PA) D Variao pelo Volume de Produo 4.700,00 C Variao na taxa horria da MOD 3.500,00 C Variao no Consumo de MC 1.200,00 Pelo valor real da .olha de Pagamento D Variao na taxa horria da MOD C .olha a Pagar 4.000,00 4.000,00
Requisio de 15 MC ao custo standard de R$ 100,00 D Variao no Consumo de MC C Estoque de MC 1.500,00 1.500,00
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Produo de 47 peas boas e 1 perda Produo de 48 PA ao custo standard de D Variao pela Perda de PA C Estoque em Processo 176,00 8.448,00 8.448,00
Entrada no estoque de PA de apenas 47 PA bons, a 176,00 D Estoque de Produto Acabado C Variao pela Perda de PA Custo Standard - Vendas 8.272,00 8.272,00
Venda de 45 PA ao custo R$ 176,00 cada D CMV C Estoque de PA Vendas Venda de 50 PA a R$ 385,36 D Variao no Volume de Vendas C Receitas Standard 19.268,00 19.268,00 7.920,00 7.920,00
Venda de 45 PA ao preo standard de R$ 385,36 D Variao no Preo de Venda C Variao no Volume de Vendas 17.341,20 17.341,20
Venda de 45 PA ao preo real de R$ 360,00
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D Clientes C Variao no Preo de Vendas
16.200,00 16.200,00
Pelo ICMS Standard ( 18% de 19.268,00) D Despesa com ICMS 3.468,24 C Variao na Despesa com ICMS 3.468,24 Pelo ICMS real (18% de 16.200,00) D Variao na Despesa com ICMS C ICMS a Pagar O resultado ser: 2.916,00 2.916,00
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Para se chegar ao lucro REAL, ainda preciso um ajuste no estoque. Este ajuste somente feito ao final do exerccio. exatamente levar
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aos estoques o que lhe cabe das variaes.
Para se trabalhar no sistema com o mtodo de Custo Standard puro seria necessrio a elaborao de uma srie de lanamentos automticos especficos, ou seja, possvel mas no recomendado e porque no dizer desnecessrio. O que se prega a utilizao do custeio on-line com quantidades reais e custos mdios para a matria-prima e valor Standard, ajustado a cada ms, para a MOD+GG., ou seja, plenamente aceito pelo imposto de renda e propcio para o clculo das variaes. H um conjunto de relatrios que fornece as variaes calculadas e detalhadas por produto, matria-prima, ordem de produo, centro de custo, comprador, cliente e vendedor. ndices Econmicos e .inanceiros So relaes entre os nmeros do balano que indicam a tendncia da empresa e servem como medidas de sua performance e eficincia. ndices de Liquidez Medem a disponibilidade financeira do caixa. Considera a liquidez dos ativos caixa, bancos, ttulos a receber a curto e longo prazo, estoques, aplicaes e por que no dizer imobilizados em relao aos passivos ttulos a pagar a curto e mdio prazo, financiamentos e dividendos. ndices de Rentabilidade O lucro em relao s vendas, em relao ao capital prprio ou ao passivo como um todo. Uma comparao com as taxas de juros do mercado importante numa chamada de capital. O valor dos novos investimentos em relao ao lucro informa para onde est indo o dinheiro. ndices de Giro de Estoque Determina qual o estoque mdio em relao s vendas. Quais itens esto dormindo nas prateleiras. Por outro lado, quais
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vendas deixaram de ser feitas, provavelmente, por falta de produtos. ndices de Inadimplncia (contas a receber e a pagar) Valores atrasados em relao ao total a receber, idade dos ttulos, risco dos atrasados e prazos mdios de pagamento e recebimento. ndice de Rotatividade de Mo-de-Obra Quantidade de admisses e demisses em relao quantidade de funcionrios, por centro de custo, perodo, nvel salarial, etc. Estes ndices podem ser melhor analisados nos seguintes relatrios:
Relao dos Produtos Vendidos; Relao de Real x Standard; Balancetes; Posio Geral da Cobrana; Comparativo de valores Orados x Reais; .aturamento por prazo; Anlise dos Estoques; .luxo de Caixa.
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Captulo 15
Gesto de Materiais
Sumrio do Captulo
15.1 Introduo: - Conceitos bsicos no Planejamento, Administrao e Controle de Materiais: Lote Econmico, Ponto de Pedido e Nveis de Segurana no Estoque; - Just in Time; - Vantagens e Desvantagens na manuteno dos estoques; 15.2 Lote Econmico de Compras: - Definio de Lote Econmico de Compras; - Efeitos da Globalizao; - O surgimento da concorrncia sem fronteiras; - Elementos bsicos na composio do Lote Econmico de Compras; - Clculo do Lote Econmico de Compras; 15.3 Ponto de Pedido: - A importncia do Ponto de Pedido para o Planejamento e Controle da Produo; - Elementos que integram o clculo do Ponto de Pedido; 15.4 Planejamento da Produo: - Conceitos e elementos bsicos; - Vantagens e desvantagens dos mtodos de planejamento baseados em Previso de Vendas; 15.5 O Processo Produtivo: - Abordagem genrica dos recursos produtivos; - Tempo de sobreposio ou overlap;
Gesto de Materiais
261
- Tempo de desdobramento ou split-time; - Qualidade ISO-9000 para processos produtivos.
1. 2. .ornecer conceitos bsicos sobre Lote Econmico e Ponto de Pedido; Oferecer subsdios de anlise em elementos fundamentais para a adoo de polticas de administrao de suprimentos; Mostrar as vantagens e desvantagens que os altos nveis de estoque podem proporcionar; Apresentar os elementos que compem o clculo do Lote Econmico; Apresentar os elementos e os critrios que devem ser considerados para o Ponto de Pedido; Apresentar Mtodos de Previso de Consumo: Regresso Linear, Correlao Simples e Correlao Mltipla; Mostrar a importncia de manter informaes por lotes de produo no atendimento de quesitos de qualidade exigidos na norma ISO-9000.
3. 4. 5. 6. 7.
Palavras-chave
- Lote Econmico. - Ponto de Pedido. - Estoque de Segurana. - Regresso Linear. - Correlao Simples. - Correlao Mltipla. - Tempo de sobreposio. - Tempo de desdobramento. - Rastreabilidade.
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Quando se fala em Planejamento e Controle da Produo, MRP, Ponto de Pedido, Lote Econmico, Estoque de Segurana no fundo o que se est procurando otimizar o processo de Suprimento de matrias-primas, produtos intermedirios e acabados, na forma mais eficiente e econmica.
Lote Econmico
Todos os sistemas de administrao de materiais procuram manter o estoque em nveis mnimos sem que no entanto haja falta do material. A manuteno dos estoques no nvel mnimo (tambm conhecido como Just in Time) feita comprando/produzindo apenas o necessrio para atender a demanda imediata. Com isso, a quantidade de encomendas cresce, pois sempre, independente da poltica de administrao, a quantidade consumida ou vendida em um determinado perodo de tempo a mesma. A principal vantagem de se manter um estoque mdio em patamares baixos financeira. Estoques baixos demandam menor capital de giro. No preciso recorrer a financiamentos externos e com isso no se paga juros. E se houver capital prprio, o mesmo liberado para ser aplicado, oferecendo um rendimento extra para a empresa. H ainda outros fatores que trazem vantagens quando se tem nveis de estoques reduzidos:
Menor necessidade de espao para armazenamento; Menor risco de obsolescncia e deteriorao; Menor custo de seguro; Menor risco de desperdcio.
Por outro lado adquirir-se materiais em quantidades elevadas tambm traz suas vantagens:
Possibilidade de obteno de melhor preo e descontos especiais; Economia no transporte; Menor quantidade de cotaes, pedidos, ordens de produo e
pagamentos;
Gesto de Materiais
263
Menor gasto com set-up ou preparao de mquinas; Maior disponibilidade e variedade em estoque, o que incrementa
vendas e ajuda na produo;
Em tempos de inflao o estoque pode ser uma boa aplicao; Possibilidade de comprar de melhores fontes, ou seja, do prprio
fabricante, de distribuidores e de atacadistas;
Menor risco de falta de material por se comprar menos vezes.

O conflito entre as vantagens e desvantagens na quantidade a encomendar a cada nova compra/produo resolvido com o clculo do Lote Econmico. Para este clculo existe uma frmula que estabelece a quantidade na qual a soma dos custos de aquisio e de manuteno mnima. Note que o valor total gasto em um certo perodo com a aquisio do produto no afetado pelo tamanho do lote. Parte-se do princpio que o consumo e o preo independem do lote. A frmula leva em considerao os seguintes aspectos:
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Lote econmico
Custo de armazenagem. Pode ser usada a taxa de juros mensal corrente no mercado. claro que esta taxa difere bastante se a empresa toma emprestado ou aplica o excesso do dinheiro necessrio para financiar o estoque. De qualquer forma, como ela inclui tambm os demais custos (armazenagem, obsolescncia, etc), convm considerar a taxa de juros para emprstimos acrescida de 1 ou 2 pontos percentuais. Assim, por exemplo, a uma taxa anual de 24 % pode-se considerar um ndice igual a 3 como razovel, isto , 24/12 meses +1.
Como o ndice aplicado sobre o suposto estoque mdio de cada item preciso tambm incluir na frmula o seu custo unitrio, j que o estoque mdio igual ao lote econmico em valor dividido por dois. Isto porque, desconsiderando-se o estoque de segurana, o estoque mximo o prprio lote e o mnimo zero. P Custo de cada pedido ou ordem de produo. Considera-se aqui os valores gastos pelos setores envolvidos dividido pela quantidade de pedidos e ordens emitidos no ms. Este valor tem cado bastante nos ltimos anos em funo da prpria informatizao destes setores, da melhor comunicao clientefornecedor e da agilizao nos processos de entrega e de preparao de mquinas. O Kanban, por exemplo, outra forma de reduzir o custo deste processo. H de se considerar tambm,
Gesto de Materiais
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no caso de compras, que um mesmo pedido pode ser entregue parceladamente, ou mesmo ser estabelecido um contrato de prazo mais longo. Neste caso, o lote econmico a quantidade entregue em cada remessa. C Consumo mdio mensal. este nmero, na verdade, o divisor de guas entre as duas polticas bsicas existentes no processo de Suprimentos:
Pelo ponto de pedido Pelo MRP

No frigir dos ovos compra-se o que se consome. Portanto, preciso ter esta previso. Para os itens dependentes o clculo feito em cima da previso de vendas com base na estrutura de produtos. Se esta previso estiver correta, pode-se comprar no momento certo e na quantidade necessria. Somente em casos mais espordicos que se lanaria mo do lote econmico, adquirindo-se uma quantidade superior necessria devido economia obtida. Mas para os materiais independentes da previso de vendas, ou seja, aqueles que no esto pendurados em nenhuma estrutura, a soluo calcular o consumo mdio e estabelecer como momento de compra aquele em que o ponto de pedido foi atingido. Este ponto, por sua vez, tambm chamado de Ponto de Alerta, de Encomenda ou mesmo de Estoque Mnimo ser o consumo mdio dividido pelo prazo de entrega mais o estoque de segurana. .alaremos do estoque de segurana mais para frente. o consumo mdio que determinar quantas vezes um item ser comprado ou produzido por ms de acordo com o lote econmico. Desta forma teramos: Custos de armazenamento: LE . c . i 2 ou seja, estoque mdio multiplicado pelo custo unitrio do item multiplicado pelo ndice referente ao custo de armazenamento
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Custos dos Pedidos:
CM . CP LE
Olhando-se no grfico pode-se ver que a equao do Custo de Armazenagem gera uma reta ao passo que a equao do Custo dos Pedidos uma parbola. Consequentemente a equao que representa a soma de ambas tambm uma parbola cujo ponto mnimo coincide, no eixo dos X, com o ponto onde as 2 equaes se cruzam. Logo, o LE ser o ideal quando: LE . c . i = CM . CP 2 LE ou LE . c . i = CM . CP 2 LE ou LE2 = 2 . CM . CP c.i onde: ou LE = 2 . CM . CP c.i
LE Lote Econmico; CM CP
Consumo mdio mensal; Custo de cada pedido;
c Custo unitrio do produto; i Taxa de armazenagem (j dividida por 100).

Sabemos que esta frmula, pelos prprios fatores vistos, e que ela deixa de contemplar, no das mais perfeitas. Mas a nica que existe. Vejamos um exemplo: CP c i CM LE = = = = = 300 20 0,03 1000 2 . 1000 . 300 = 20 . 0,03 600000 = 0,6 1000000 = 1000
ou seja, o lote econmico de 1.000 peas, equivalendo a 1 compra por ms.
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Custo de Armazenagem: LE Custo 250 75 500 150 1000 300 1500 450 2000 600 2500 750 Custo dos Pedidos LE Custo TOTAL 250 1200 1275 500 600 750 1000 300 600 1500 200 650 2000 150 750 2500 120 870 Na prtica, especialmente entre os comerciantes, tem-se adotado o nmero de meses para definir a quantidade a adquirir a cada nova encomenda, ou seja, se compra ou se produz para ms, 1 ms, 1 semana, 6 meses, etc. E na verdade, esta freqncia que se informa no sistema para o clculo do lote econmico, com trs ajustes porm. A frmula, no entanto, continua sendo o guia desta poltica. Normalmente aplicase a frmula a um pequeno grupo de materiais e depois adota-se o seu resultado como regra geral. O primeiro ajuste se refere s classes dos produtos. A frmula traz resultados bastante diferentes para itens da classe A,B ou C. O que significam estas classes? a classificao dos produtos de acordo com o gasto mensal total. Multiplica-se o consumo mdio mensal pelo custo unitrio e faz-se uma classificao em ordem descendente destes totais.
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Desta forma, itens ou com alto consumo em quantidade ou com custos unitrios mais elevados tendem a ser de classe A. So normalmente as matrias-primas mais usadas, os materiais de consumo caros, enfim, aqueles que mais merecem nossa ateno, pois o seu estoque mdio tende a ser alto, recebendo assim um forte impacto da taxa de armazenagem. O custo do pedido ter pouca influncia nestes casos e assim a tendncia uma compra ou produo mais picada, ou seja, com lotes pequenos. O inverso verdadeiro para os itens baratos ou de pouco consumo. No vale a pena, por exemplo, comprar semanalmente uma quantidade pequena de lmpadas. O custo dos pedidos (fazer cotao, emitir o pedido, receber o material, emitir a ordem de pagamento) seria bem maior do que manter um estoque para pelo menos 3 meses de consumo. Assim, itens de classe C tendem a ter lotes econmicos maiores. Por isso no sistema informa-se uma periodicidade de compra diferente para cada classe. Ao se fazer a curva ABC h de se considerar ainda qual o percentual do gasto total a ser atribudo a cada classe. 30%, 30% e 40% respectivamente para as classes A,B e C so percentuais razoveis e normalmente adotados. Somente quando se tem uma classe A com poucos itens e significativa que se muda esta relao colocando-se, por exemplo, 20%, 30% e 50%. Um segundo aspecto a ser considerado a diviso, ao se fazer o clculo da curva ABC, dos grupos de itens considerados. No se pode misturar matria-prima com material de consumo, pois neste caso certamente todos os materiais de consumo cairiam para a classe C e todas as matrias-primas ficariam na classe A. Um terceiro e ltimo ajuste refere-se disponibilidade financeira. No se pode permitir que, de acordo com os critrios adotados, os lotes econmicos fiquem to altos que exijam um financiamento externo. Para evitar este fato pode-se estipular qual o valor mximo que a
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empresa tem para financiamento do estoque. Ultrapassado este valor, o sistema achata os lotes econmicos de tal forma que as compras do ms no ultrapassem o valor determinado. A vantagem que este achatamento feito de forma harmnica, no prejudicando nenhum item em particular. Para o clculo da disponibilidade financeira deve-se recorrer ao fluxo de caixa, verificar qual o pior dia do ms, em termos de saldo de caixa e somar este saldo ao valor mdio das compras nos ltimos meses. Com isto a tendncia ser, a partir da nova poltica, aplicar-se at o ltimo centavo disponvel em estoque, mas sem jamais recorrer-se a financiamentos externos. Normalmente o retorno do investimento em estoque superior ao de uma aplicao financeira, mas inferior ao custo de um emprstimo.
Ponto de Pedido
O Ponto de Pedido o equivalente ao consumo no prazo de entrega mais o estoque de segurana. Logo a dificuldade em estabelecer o ponto ideal est justamente em calcular-se mdias confiveis para o prazo e o consumo. Tanto em um como em outro, apela-se para mtodos estatsticos, como os que sero vistos a seguir. De qualquer forma, para evitar-se faltas de estoque motivadas por consumos ou prazos acima do previsto, trabalha-se com Estoque de Segurana.
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O Estoque de Segurana o saldo que teramos quando da chegada de uma nova encomenda, caso o prazo e o consumo tenham se mantido na mdia. Serve justamente como proteo para eventuais anormalidades. Ser tanto mais alto quanto menor forem os ndices de confiabilidade, medidos pelo desvio padro, das mdias apuradas. Influi tambm o custo da falta do produto, que pode ser catastrfico ou sem importncia, dependendo da existncia de um alternativo, do prprio prazo de entrega e, claro, das conseqencias que sua falta trar. Considere, por exemplo, as 10 ltimas entregas: Prazos de Entrega: Mdia: Consumo dirio: Mdia: Ponto de Pedido: 5,3,6,5,8,7,5,4,10,3 5,6 dias 90,110,80,100,90,105,95,109,120,90 98 98 . 5,6 = 548,8
Qual o Estoque de Segurana para se ter 100 % de confiana que no haver falta de material? A primeira resposta parece ser 10 * 120 que daria 1.200 para o
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ponto de pedido e 1.200-549 = 651 para o estoque de segurana, ou seja, considerar-se os valores mximos de cada srie. Mas mesmo com este estoque de segurana no teremos uma confiana de 100 % que jamais haver falta de material. Isto porque estatisticamente possvel e at provvel que em algum momento teremos prazos superiores a 10 dias e consumos dirios superiores a 120 peas. Para se ter a probabilidade exata de cada valor necessrio o uso de complexas frmulas estatsticas, das quais aqui damos apenas uma idia geral: O primeiro conceito o do desvio padro. A frmula de clculo do Desvio Padro : desvio padro = O desvio calculado do prazo de entrega de 2,2, ou seja, a soma de 0,36+6,76+0,16+0,36+5,76+1,96+0,36+2,56+19,36 +6,76, que so os desvios elevados ao quadrado dividido por nove, cujo resultado 4,93 e a raiz quadrada 2,2. Usa-se raiz quadrada e potenciao apenas para evitar compensaes entre diferenas positivas e negativas em relao mdia, j que qualquer nmero elevado ao quadrado sempre positivo. Baseado no desvio padro feita a Distribuio Normal, cujo clculo por demais complexo para este texto, e que nos d justamente as porcentagens de confiana de cada valor. No caso dos Prazos de Entrega teramos como Distribuio Normal o seguinte: Confiana 50 % 80 % 90 % 95 % 97 % 99 % 100 % Dias 5,6 7,4 8,4 9,2 9,7 12,4 infinito, ou seja, no se pode jamais garantir um prazo com 100% de certeza
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Depende, como j mencionado, das conseqncias da falta do material, o estabelecimento do estoque de segurana. Se por exemplo, se queira que em 99 % das vezes no falte, multiplicase 12,4 x 98 = 1.215. Isto sem considerar a distribuio normal do Consumo Mdio, que tambm no garante um consumo de 98 peas.
Consumo Mdio
O clculo do consumo mdio serve na verdade para se apurar qual ser o consumo futuro provvel de determinado item. Por isso vlido em casos onde relativamente estvel. Caso contrrio, em especial quando houver uma tendncia de crescimento ou queda, outros mtodos devem ser utilizados. o caso da regresso linear, que estabelece uma equao que reflita esta tendncia e que pode assim ser usada para calcular o consumo futuro. O clculo da mdia feito tomando-se a soma do consumo dos ltimos 12 meses dividido pela quantidade de meses. Pode-se tambm dar um peso a determinados meses, para ajuste da mdia. Se houver sazonabilidade o mais correto considerar apenas o ms em questo e de preferncia, com uma massa de 3 ou mais anos.
Mas se houver tendncia, ou seja, se o consumo estiver aumentando ou abaixando h necessidade de se fazer uma projeo do futuro. Esta projeo feita atravs de uma Regresso Linear na qual, baseado no passado, estabelece-se uma equao que representa uma reta e a partir da chega-se ao consumo dos prximos meses. Se, por exemplo, o consumo dos ltimos meses foi de 2,4,6,8,10,12,14,16,18 peas, facilmente conclui-se que o consumo do prximo ms ser de 20 e no de 10 que a mdia. Ou seja, a equao Y = AX + B, que representa a reta, neste caso y = 2x + 0, onde A indica a inclinao da reta e B o ponto em que a reta cruza Y.
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X o nmero do ms e Y o consumo.
Pelo grfico tem-se que o consumo no ms 1 2, no ms 2 4 e assim por diante. Mas, se o consumo no for regular, sofrendo altos e baixos, mas mesmo assim seguir uma tendncia, o mtodo que calcula os valores de A e B da reta o dos Mnimos Quadrados. Com este mtodo calculada a inclinao (A) e posio (B) da reta que mais se aproxima dos pontos que representam o consumo no passado. Exemplo: Ms 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Consumo 2 5 6 9 12 11 14 15 18 21
Por este mtodo A = (X . Y) (( X . Y) / meses) X2 (( X . X) / meses ) B = ( Y / meses) (A . ( X/meses))
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Logo como Y = AX + B, Consumo no prximo ms = A . prximo ms + B Ms (X) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 55 Consumo (Y) 2 5 6 9 12 11 14 15 18 21 113 X.Y 2 10 18 36 60 66 98 120 162 210 782 X.X 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 385 ( soma)
A = 782 (( 55 . 113 )/10) 385 (( 55 . 55 )/10) A = 782 621,5 = 160,5 = 1,94 385 302,5 82,5 B = ( 113 / 10 ) ( 1,94 . ( 55 / 10) = 11,3 10,67 = 0,63 Logo, a equao da reta que reflete o passado : Y = 1,94 X + 0,63 Consumo no ms 11: Y = 1,94 . 11 + 0,63 = 21,97 Consumo no ms 12: Y = 1,94 . 12 + 0,63 = 23,96 Caso o consumo no passado refletisse uma parbola, a equao que a representa seria de segundo grau: Y = AX2 + BX + C. De forma semelhante feito o clculo das constantes A,B e C e a partir delas calcula-se a projeo do consumo. A regresso linear projeta a tendncia sempre baseada unicamente
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no passado. Uma outra tcnica estatstica permite que se projete a tendncia baseada em outros fatores, fatores estes para os quais ns temos uma certeza maior de que os valores futuros se tornaro realidade. Assim, suponha que o consumo teve um determinado comportamento no passado. .azendo-se a regresso chegar-se-ia em determinado valor previsto. Mas vamos supor que na realidade o consumo s ocorre se houver investimento em propaganda. Assim se no houver propaganda no prximo ms, o consumo cair, fato que o mtodo da regresso no detecta. O que se faz estabelecer-se correlaes. Relacionar-se consumo com gastos de propaganda uma correlao simples. J relacionar-se consumo com mais fatores, como por exemplo, com gastos em propaganda, crescimento da populao e preo aplicado uma correlao mltipla. As chances de acertar aumentam. Mas o importante fazer-se a correlao apenas com fatores que realmente tm a mesma tendncia que o consumo. Para tal existe uma frmula na qual se calcula o ndice de correlao para cada um dos fatores. Quanto mais prximo de 1 for o ndice, mais relacionado ele . Ao se fazer depois o clculo da previso do consumo, d-se mais fora aos fatores que tm forte correlao e abandona-se aqueles em que a relao fraca. Deve-se tambm evitar fatores que possam, apenas por coincidncia, ter uma forte correlao, como por exemplo, consumo de bolas de futebol com o gasto de energia eltrica. Para que tal no acontea, a amostra do passado no pode ser pequena. Para projetar depois o consumo do item que est sendo estudado, preciso que se saiba, de antemo, a previso dos outros fatores nos meses cujos consumos sero previstos. Como curiosidade, a frmula para clculo do ndice de correlao :
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(xi1 x1) . (xi2 x2) (xi1 x1)2 . (xi2 x2)2 Onde i o nmero do ms, x o consumo e 1, 2 ... so os fatores. A correlao tanto maior quanto mais prximo de 1 for o resultado. Exemplo: .ator 1: 2, 4, 6 Mdia = 4 .ator 2: 6,12,18 Mdia = 12 Como se v, os fatores 1 e 2 so absolutamente correlacionados. Vejamos o clculo do ndice de correlao: (2-4) . (6-12) + (4-4) . (12-12) + (6-4) . (18-12) = (4+0+4) . (36+0+36) 12+0+12 = 24 = 24 = 1 8 . 72 576 24 Notem que os mtodos aqui analisados para o clculo do consumo de determinado material so usados tambm e, principalmente, para o clculo de Previso de Vendas. importante tambm mencionar que existe um bom nmero de softwares no mercado especializados nestes complexos clculos estatsticos.
MRP I Material Requirement Planning

O MRP tem como objetivo gerar Ordens de Produo e Solicitaes de Compras baseado em uma Previso de Vendas. Ao contrrio do Ponto de Pedido, onde a ordem emitida independentemente de uma demanda futura, o MRP mais eficiente pois, se no houver uma previso de demanda, nada gerado, mesmo que o estoque v a zero. Por outro lado o MRP s funciona se houver uma Previso confivel, o que nem sempre fcil na prtica. A indstria automobilstica, por exemplo, trabalha muito com previses, mas tambm muito sensvel a qualquer mudana da poltica econmica. E estas
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mudanas, se feitas em cima da hora e em quantidades significativas, causam enormes problemas no processo produtivo. Em vista disto o MRP tem de fazer algo mais do que a simples exploso dos produtos acabados e descer nvel a nvel at chegar s matrias-primas. Muito disto conseguido graas a informaes adicionais includas na estrutura dos produtos, tais como componentes alternativos, seqncia de montagem, etc. .aamos um pequeno exemplo para que fique bem claro como funciona este processo bsico de exploso. Estrutura: PA PI (1)
MP1 (1) MP2 (1)
O nmero entre parntesis indica a quantidade do filho em relao ao pai, ou seja, em cada PA usada uma unidade de PI e uma de MP2, em cada PI uma unidade de MP1. No exemplo ainda se colocaram os conceitos de Lote Econmico e Lote Mnimo. A rigor estas quantidade mnimas no deveriam ser colocadas em um processo de MRP, ainda mais se considerarmos a febre de Just in Time que existe hoje em dia. Recordando, LE a quantidade ideal a ser produzida ou comprada a cada ordem de produo ou pedido de compras e Lote Mnimo um mltiplo da quantidade a ser encomendada seja por questes de embalagem, seja porque determinada mquina faz mais que uma pea por ciclo. Tambm se colocou um Estoque de Segurana, que assim subtrado do saldo existente no clculo das necessidades. O clculo da necessidade o seguinte:
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(Previso de Vendas + Empenhos) (Saldo Atual Estoque de Segurana) (Pedidos de Compra + Ordens de Produo) A soma Previso de Vendas + Empenhos tambm chamada de Previso de Sadas. A cada abertura de Ordem de Produo tem-se a gerao de empenhos para todos os seus filhos, multiplicando-se a quantidade da Ordem pela quantidade da Estrutura. A soma Pedidos de Compra + Ordens de Produo em aberto tambm chamada de Previso de Entradas. A necessidade, por sua vez, ajustada para cima ou se for menor que o Lote Econmico ou se no for um mltiplo do Lote Mnimo. Situao atual:
PA
Lote Econ mico Lote Mnimo Estoque de Segurana Pedidos de Compra Ordens de Produo Saldo Atual Previso de Venda Empenhos 10 10 20 0 40 100 2000 0
PI
50 50 10 0 10 200 500 40
MP1
2000 20 50 100 0 300 0 10
MP2
100 10 25 200 0 400 0 40
A soluo para este caso a seguinte:
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PA
Saldo Inicial Previso de Entradas 80 40
PI
190 10 40 500 1880 2420 2220 2250
MP1
250 100 10 2250 2260 1910 2000
MP2
375 200 40 1880 1920 1495 1500
Previso de Sadas
2000
Necessidade Quantidade a encomendar
1880 1880
Como se v, o que o MRP na verdade faz uma Projeo do saldo em estoque, calculando as Previses de Sada e as Necessidades de acordo com os dados disponveis.
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Ordens de Produo
Neste primeiro exemplo, no foram consideradas nem as datas, nem as restries de recursos para a produo prevista. As datas, para se saber quando cada entrada ou sada devem de fato ocorrer. E as restries para tornar o plano vivel. Para considerar as datas necessrio conhecer o prazo de produo de cada item produzido e tambm o prazo de entrega dos itens comprados. Com os prazos de produo se calcula a data incio das ordens de produo que so sugeridas pelo MRP. E assim recua-se no tempo, a cada nvel que se desce na estrutura. Assim, por exemplo, se os prazos dos produtos acima fosse: PA - 10 dias PI - 5 dias
e a Previso de Vendas das 2.000 peas de PA fosse para o dia 30/04, a data final da OP do PI teria de ser dia 20 e a compra da MP1
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teria de chegar no dia 15. Pelo prazo de entrega de MP1 chega-se data em que o Pedido de Compra deve ser realizado. Esta informao consta da Solicitao de Compra. claro tambm que se tivermos um Pedido de Compra com data de entrega prevista para o dia 20 e surgir uma necessidade para o dia 18, um novo pedido ter de ser gerado, mesmo que no haja outra necessidade para aquele j colocado. Na verdade, o correto em uma situao destas eliminar-se todas as previses de entrada, sejam pedidos ou ordens de produo, geradas desnecessariamente. claro que, em certas situaes, em especial quando se tratar de Pedidos de Compras, este cancelamento no mais possvel. Outro fator a ser verificado na Projeo de Estoques a questo de produtos alternativos. No momento em que se tem a possibilidade de usar outra matria-prima, disponvel no estoque, no h realmente razo para se comprar mais um lote da original. O que preciso verificar se o sistema no ir utilizar produtos alternativos que depois faro falta em estruturas onde eles so originais. Para tanto esta deciso deixada para o final do processamento, quando ento possvel verificar a melhor opo de compra/produo. Ainda em relao s estruturas temos a opo dos acessrios. Acessrios so itens que nem sempre so solicitados pelo cliente e, portanto, so agregados estrutura no momento do Pedido de Venda.
Carga Mquina MRP II Manufactoring Resources Planning

Estabelecido o que deve ser produzido atravs da abertura das ordens de produo, o grande problema passa a ser o planejamento de como realizar esta tarefa. Uma fbrica um conjunto de mquinas, pessoas, ferramentas e outros recursos que trabalham dentro de um determinado horrio. As ordens de produo por sua vez devem ser entregues nas datas estabelecidas pelo setor de vendas. Os vrios componentes de uma estrutura de produtos por sua vez so dependentes entre si, ou seja, a seqncia de fabricao precisa seguir uma certa ordem, principalmente na montagem final. O primeiro passo estabelecer os roteiros de operao. Cada
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componente da estrutura deve ter o seu. Para cada operao define-se o seu tempo, a mquina onde realizada, a ferramenta, o tempo de sobreposio e o tempo de desdobramento. As operaes so numeradas de forma ascendente, respeitando sua seqncia. O tempo de operao pode ser estabelecido para um determinado lote, j que comum este tempo, se medido para uma determinada pea, ser demasiado pequeno, mesmo que medido em segundos. Normalmente o tempo total de operao proporcional quantidade de peas, mas h excees. Por exemplo, a operao secar tem tempo fixo, seja para uma pea, seja para um conjunto maior delas. Alem do tempo da operao propriamente dito, h ainda o tempo de Setup ou preparao da mquina. Este tempo, que fixo, e que por isso afeta o clculo do lote econmico, sempre somado ao tempo varivel, independente da quantidade de peas a produzir. Na prtica, este tempo nem sempre o mesmo pois muitas vezes depende da prpria operao anterior. Isto acontece por exemplo em grficas, onde dependendo da cor anterior fica mais fcil ou mais difcil a limpeza da impressora para receber a nova tinta. Para otimizar este processo, trabalha-se com grupos de operaes, procurando manter-se aquelas do mesmo grupo, adjacentes. A operao pode, tambm, ser feita em mquinas alternativas. Seja uma mquina idntica, pois cada uma tratada individualmente, como semelhante, mas realizando a tarefa de forma adequada. claro que para cada tipo de mquina os tempos de Setup e operao podem variar. Quanto maior o nmero de mquinas alternativas, maior flexibilidade ter o processo de carga de mquinas. Alm das mquinas, pode-se ter mais recursos escassos. .erramentas, como moldes, facas de corte, dispositivos, precisam tambm estar disponveis quando a mquina for alocada. fcil perceber que a adio de cada recurso complica exponencialmente a sua alocao pois preciso conciliar em um determinado momento suas disponibilidades. O mesmo vlido para pessoas. Tambm em relao s mquinas, h detalhes a serem considerados quanto sua capacidade. Embora a maioria das operaes dependa apenas do fator tempo para serem alocadas, outras como fornos e estufas tm uma capacidade limitada a uma certa quantidade de peas e podem, dentro de certas
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circunstncias, tratar peas diferentes simultaneamente. Como foi falado, as operaes seguem uma determinada seqncia. Assim, como numa rede PERT, uma operao dependente da anterior. Mas nem sempre a operao anterior precisa estar totalmente concluda para que a prxima se inicie. Se o lote for grande, por exemplo, pode-se muito bem transferir um sublote para a estao seguinte antes que todos eles estejam concludos. Isto depende da prpria distncia entre as estaes, de sua natureza e seu tempo total. Por outro lado, no muito vantajoso criar-se uma operao para cada etapa do processo quando se tratar de uma produo em srie, pois o controle neste trecho da fabricao praticamente impossvel e porque no dizer, desnecessrio. De qualquer forma, o tempo de sobreposio ou overlap permite a execuo de duas operaes paralelamente. Este tempo, quer seja informado em percentual ou em valor absoluto, indica a partir de quando pode iniciar-se a operao seguinte. J o tempo de desdobramento ou split-time, aquele mnimo em que se pode quebrar uma operao para otimizar a alocao das mquinas. Esta quebra pode ser feita para alocar uma operao que, por exemplo, levaria 10 horas para ser realizada em duas etapas, cada uma de 5 horas, seja usando mquinas diferentes, seja aproveitando-se 2 tempos livres deste tamanho. A questo do tempo disponvel de cada mquina tem tambm uma srie de detalhes a serem analisados. Inicialmente, o seu calendrio, que informa o horrio de trabalho em cada dia da semana, inclusive nos fins de semana e feriados e bloqueios a que ela est sujeita, em funo de uma manuteno preventiva ou mesmo corretiva. neste ponto que h a integrao com o mdulo de Manuteno Industrial, que gera estes bloqueios automaticamente. O que o processo de Carga Mquina faz , a partir das ordens de produo e suas datas de entrega, alocar as operaes, minuto a
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minuto, nos recursos disponveis. Se a mquina estiver ocupada e no for compartilhada, feita uma navegao no tempo at encontrar o tempo disponvel necessrio. Esta navegao pode ser feita a partir do incio ou do fim para o comeo. O ideal faz-la pelo fim, ou seja, parte-se da data de entrega prevista da ordem de produo do produto pai e da aloca-se e recuam-se no tempo, se necessrio, todas as suas operaes e as operaes das ordens de seus componentes. Ideal, pois elimina o estoque ao entregar a mercadoria no momento exato de sua necessidade. Por outro lado, se apesar de tudo, o tempo disponvel no for suficiente, gerando um planejamento com datas anteriores atual, ou mesmo se houver interesse em se iniciar a produo mais cedo, faz-se a navegao do incio para o fim. Parte-se da disponibilidade das matrias-primas e comea-se o processo o mais cedo possvel, alocando para frente as operaes cujos recursos estejam ocupados. Com isso, a data fim da ordem de produo do produto pai ser estabelecida pelo sistema e, se atraso houver, este pode ser contornado, seja avisando o cliente, seja tomando uma das seguintes medidas:
reduzir os tempos de operao; aumentar as horas disponveis, via horas extras; aumentar os recursos disponveis, mesmo que seja atravs de
terceirizao;
otimizar o processo, via reduo do tempo de desdobramento

ou aumento da sobreposio. No Sistema, um relatrio que ajuda bastante na eliminao de gargalos dentro da fbrica o Mapa de Recuos e Avanos. Este relatrio fornece a diferena entre o momento ideal em que uma operao deveria ser alocada e o momento real que isto foi possvel, em virtude de haverem mquinas ocupadas. Este processo de navegao usado quando a carga finita. No caso de carga infinita, a navegao no feita e a resposta do sistema limita-se a informar o excesso de carga que cada recurso recebeu. Vejamos um exerccio simples de carga de mquina, onde 2
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produtos necessitam usar o mesmo recurso e devem ser entregues na mesma data-fim. Boneco Cabea Boneca Cabea
Roteiro de operaes do Boneco e da Boneca Operao Mquina Tempo Lote A Lixar Lixadeira 5 hr 10 B Montar Montadora 10 hr 10 Roteiro de operaes da Cabea Operao Mquina Tempo Lote A Pintar Estufa 5 hr 10 Disponibilidade de mquinas:
2 Montadoras; 1 Lixadeira; 1 Estufa.

Horrio de trabalho: das 8hs s 18hs sem intervalo para almoo e sem fim de semana Previso de Vendas 30/04 30/04 50 Bonecos 50 Bonecas
.oram abertas 4 Ordens de Produo: 50 50 50 50 Bonecos Bonecas Cabeas Cabeas
A navegao ser feita do fim para o incio. Resultado: OP Boneco B Montar Montadora 1 Dia 25/4 8 hs ao dia 29/4 18 hs A Lixar Lixadeira Dia 22/4 13 hs ao dia 24/4 18 hs OP Boneca B Montar Montadora 2 Dia 25/4 8 hs ao dia 29/4 18 hs A Lixar Lixadeira Dia 20/4 8 hs ao dia 22/4 13 hs
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Esta operao teve que navegar para o dia 20, quando o certo seria seu incio no dia 22. Mas neste dia a lixadeira j est ocupada. OP Cabea A Pintar Estufa A Pintar Estufa Dia 20/4 8 hs ao dia 22/4 13 hs Dia 17/4 13 hs ao dia 19/4 18 hs
A operao que teve que ser recuada Lixar Boneca apareceria no mapa de Recuos e Avanos indicando assim ao usurio que um aumento neste recurso, melhoraria o balanceamento da fbrica, portanto sua capacidade real, pois trata-se de um gargalo.
Rastreabilidade
Imagine um Laboratrio que produza remdios recebendo uma informao que um paciente, ao medicar-se com seu produto, teve uma reao que quase o levou a morte. .eitos os exames, descobriu-se que a causa foi o uso indevido de uma matria-prima, cujo prazo de validade provavelmente estaria expirado. Como ir o Laboratrio descobrir qual o lote de matria-prima usado na fabricao do citado medicamento? E mais. Onde estaro todos os demais produtos usados por este famigerado lote vencido? Esta a funo da rotina de Rastreabilidade, cada vez mais exigida nos processos de fabricao que atendam aos quesitos de qualidade exigidos na norma ISO-9000. O princpio de seu funcionamento simples. medida que chegam os materiais dos fornecedores dado a eles um nmero de Lote. Caso o fornecedor tambm adote este controle, claro que o seu nmero tambm registrado. E aqui j comea o primeiro trabalho adicional. Os saldos de estoque so controlados por Lote, o que obriga criao de mais um arquivo com pelo menos o nmero do lote, data de entrada, saldo fsico e via de regra data de validade. Ao serem requisitados para as suas Ordens de Produo, mencionase tambm nesta transao o nmero do lote. comum adotar-se, em especial nos casos de requisies automticas o critrio .I.O (.irst In .irst Out).
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A produo da OP, por sua vez, tambm recebe o seu nmero de lote ao dar entrada no prximo estgio de estoque. E assim caminha o processo at o produto acabado permitindo ento que na Nota .iscal de Venda conste o nmero do lote referente ao ltimo estgio de produo. Para amarrar os lotes criado mais um arquivo que contm o nmero do lote, da requisio, da ordem de produo, cdigo do material, quantidade e data, viabilizando assim as consultas de rastreabilidade. Basicamente o sistema oferece dois tipos de informaes:
Onde determinado lote foi usado; Que lotes de matria-prima foram usados em determinado lote
de produto, OP ou nota de sada, isto em todos os nveis. Vale salientar que a rotina de rastreabilidade relativamente simples, embora trabalhosa, quando para cada ordem de produo se utiliza apenas um lote de determinada matria-prima. Torna-se complicada quando, por exemplo, para uma determinada OP usa-se dois lotes de uma mesma matria-prima. E esta OP por questes de fabricao (por exemplo carga em um forno) tambm gera mais que um lote. Exemplo: Lotes da matria-prima: Lotes produzidos: AeB CeD
Ocorre que o lote C precisaria ser subdividido em sublotes C1 e C2, de acordo com o uso de MP (A ou B) . O mesmo para o lote D. Imagine agora a multiplicidade de combinaes que isto pode gerar quando se tem vrias matrias-primas nesta ou em pior situao. S mesmo usando um supercomputador para resolver este problema! O sistema resolve esse problema quebrando a OP em mltiplos sublotes de produo.
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Captulo 16
Gesto Administrativa
Sumrio do Captulo
16.1 Introduo: - .unes bsicas da rea .inanceira, Contbil e de Ativo .ixo; - Conceito de Ttulo, Ttulo Provisrio e Compensaes; - Operaes bancrias: Desconto Simples e Cobrana Caucionada ou Vinculada; 16.2 .luxo de Caixa: - Definio de .luxo de Caixa; - Operaes que afetam um .luxo de Caixa; 16.3 Operaes Bancrias: - Desconto Simples; - Cobrana Caucionada ou Vinculada; 16.4 Variao Monetria e Correo Monetria: Definio e Mtodos utilizados; 16.5 Ativo .ixo: - Depreciao; - Reavaliao; - Baixas; - Ampliaes e Reformas; 16.6 Recursos Humanos: Caractersticas e componentes de clculo.
1. Oferecer uma abordagem genrica sobre a rea .inanceira, Contbil,de Ativo .ixo e RH;
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2.
Mostrar a importncia de uma ferramenta de ERP (Enterprise Resource Planning) na otimizao dos recursos da empresa e na obteno de informaes sobre a taxa de retorno sobre o capital investido; .ornecer uma viso genrica sobre o funcionamento de um .luxo de Caixa quanto aos objetivos, s necessidades e as vantagens de sua utilizao; Detalhar aspectos relevantes para o bom funcionamento de um .luxo de Caixa; Introduzir o conceito de Variao Monetria e Correo Monetria; Descrever os mtodos utilizados na Correo Monetria; .ornecer os conceitos bsicos a respeito de Correo Monetria, Depreciao, Reavaliao, Baixa, Ampliao e Reforma do Ativo .ixo; Oferecer uma viso genrica sobre a complexidade dos elementos e clculos que compem um Sistema de Recursos Humanos.
3.
4. 5. 6. 7.
8.
Palavras-chave
- Return on Investiment. - .luxo de Caixa. - Desconto. - Cobrana. - Variao Monetria. - Correo Monetria. - .ASB. - Correo Integral. - Ativo .ixo.
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- Depreciao de Ativo .ixo. - Reavaliao de Ativo .ixo. - Recursos Humanos. - .olha de Pagamento. At aqui foi exaustivamente tratado como funciona a parte de Administrao de Materiais de um sistema de gesto integrado. , sem dvida, a parte mais complexa de uma empresa, mas nem por isso a mais importante. na administrao contbil, financeira e RH que se procura otimizar o destino de outros recursos da empresa, igualmente escassos e difceis de se obter: dinheiro e gente. E para tal preciso saber exatamente onde est cada centavo da empresa, qual sua liquidez e disponibilidade. Obter um maior Giro e um maior ROI Return On Investment ou Taxa de Retorno sobre o Capital Investido, somente possvel com ferramentas de ERP. Os mdulos financeiro, contbil e ativo fixo cumprem esta tarefa. O grande desafio da administrao financeira conseguir uma alta taxa de retorno do capital. A vida de uma empresa depende da compra e venda de mercadoria e servios. Neste processo, ela paga seus fornecedores e recebe de seus clientes. Entre seus fornecedores esto tambm os funcionrios que de alguma forma vendem seus servios e recebem os valores correspondentes atravs da .olha de Pagamento. E, alm dos funcionrios, outro credor mais importante ainda so os acionistas, que recebem seus valores atravs da distribuio dos lucros, via dividendos. Em toda esta movimentao, os detalhes so enormes e podem ser resumidos no seguinte:
Negociao de vencimentos de ttulos a pagar e a receber; Ateno necessidade de pagamentos imprevistos; Compensaes referentes adiantamentos; Desconto de ttulos para suprir o capital de giro ou outros
financiamentos;
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Melhor aplicao dos recursos disponveis; Moedas e o problema da desvalorizao cambial; Controle de crdito e da inadimplncia; Oramentos e a contabilidade financeira.
Vencimentos
Os ttulos, uma vez emitidos, tm uma data de vencimento que considerada no .luxo de Caixa como a data em que o dinheiro estar disponvel ou dever ser desembolsado. O .luxo de Caixa ferramenta importante para o setor financeiro e comum vermos situaes complicadas simplesmente porque houve precipitao em um determinado desembolso e atraso em uma entrada. Assim sendo, objetivo do sistema precaver-se contra estas incertezas e procurar acertar de forma exata este movimento de dinheiro, que hoje, baseado em sistemas informatizados no permite deslizes que, antes, eram acertados pelo gerente da agncia bancria mais prxima. Assim, no sistema, h tratamento especial para o clculo efetivo da data de vencimento. Este vencimento, chamado de real (nada a ver com a denominao de nossa moeda), considera inicialmente os fins de semana e feriados, jogando-o para o prximo dia til. Considera ainda a reteno bancria, que embora hoje seja cada vez menor, exatamente em funo da informtica, ainda existe quando, por exemplo, um ttulo pago pontualmente, porm em outra unidade da federao. At mesmo clculos automticos de atrasos para clientes que no costumam pagar seus ttulos em dia so levados em considerao para afinar ao mximo os eventos em suas datas efetivas.
Ttulos Provisrios
Da mesma forma que as datas, outra dificuldade de qualquer .luxo de Caixa prever efetivamente todos os valores que iro sair do caixa nos prximos dias ou meses.
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A carteira de ttulos a pagar apresenta as duplicatas implementadas na entrada das notas fiscais de compras. Comisses de vendas, guias de imposto e a folha de pagamento com seus encargos tambm so implantados automaticamente. At mesmo os Pedidos de Compras so, opcionalmente, considerados. A data de vencimento neste caso considerada pelo prazo de entrega mais a condio de pagamento acertada no respectivo pedido. E assim qualquer outra previso de sada de caixa no presente nos tpicos acima implementada atravs dos Ttulos Provisrios. Sua finalidade estar presente no fluxo de caixa e ser substitudo o mais rpido possvel por um ttulo real, ou mesmo pelo seu pagamento direto. Um exemplo desta situao so certos aluguis a serem pagos via recibo e que muitas vezes pega de surpresa quem trabalha com sistemas que somente lanam valores baseados em um documento fiscal. H tambm uma rotina evitando que estes ttulos provisrios fiquem duplicados quando da chegada do ttulo real. O Sistema avisa sobre sua existncia to logo seja mencionado o cdigo do fornecedor. Tudo isto tambm vlido para os ttulos a receber.
Compensaes
Em um sistema financeiro importante que haja um controle para se evitar duplicidades de pagamentos e recebimentos. Isto bem fcil de acontecer quando se trabalha com antecipaes. Em projetos de prazo mais longo comum haver pagamentos antecipados e que depois so descontados da duplicata final, que apresenta o valor total. O sistema, alm de impedir que ocorra, por falta de controle, o pagamento integral da citada duplicata, permite um tratamento contbil da compensao dos valores e relata, com clareza, no razonete o jogo de valores. Tambm em devolues, seja de vendas seja de compras, h todo um tratamento de notas de crdito que deduzem os respectivos valores dos ttulos originais.
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Operaes Bancrias
O sistema bancrio brasileiro oferece vrias opes de financiar uma empresa. Alm dos emprstimos convencionais onde o cliente normalmente assina uma ou vrias notas promissrias com o valor da dvida acrescida de juros e comisses ou ainda oferece um bem em garantia, a forma mais comum de financiar uma empresa comercial trabalhar com os ttulos emitidos contra seus clientes. uma boa garantia que o Banco tem e fcil de ser conseguida pela empresa. Na verdade o que o Banco faz apenas antecipar o valor da duplicata para a qual foi dado um prazo mais longo de pagamento. Dentro deste esquema h 2 tipos bsicos de financiamentos:
Desconto simples; Cobrana caucionada ou vinculada.

No Desconto Simples a empresa literalmente entrega os ttulos ao Banco e este credita na sua conta o total do valor, j subtraindo os juros e comisses. Mas a empresa continua respondendo pelo no pagamento do ttulo em seu vencimento, recebendo, no caso, um dbito, normalmente inesperado, em sua conta corrente. Como vemos, o controle no to fcil assim. Primeiro preciso desconsiderar a entrada dos valores destes ttulos em seu vencimento, pois o dinheiro j foi creditado no ato do desconto. Assim, eles precisam ser desconsiderados no fluxo de caixa. Por outro lado, no podem ser simplesmente baixados, pois a empresa ainda responde por eles. Enfim, o que o sistema faz dar a eles uma condio especial de modo que no participem do fluxo de caixa. Situao mais complicada ainda ocorre com os ttulos colocados em cobrana caucionada ou vinculada. Trata-se de um financiamento onde as duplicatas servem de garantia, mas dentro de um processo rotativo. Normalmente o valor da garantia 20% acima do valor do emprstimo. O contrato longo, normalmente 1 ano, e durante sua vigncia os ttulos pagos podem ser substitudos por novos e o valor recebido creditado na conta da empresa.
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Caso o ttulo no seja pago, o banco pede sua substituio e o mesmo passa para a cobrana simples. No final do contrato os ttulos pagos so retidos exatamente para cobrir o pagamento do emprstimo e o que sobrar tambm vai para crdito da conta corrente. Este tipo de contrato, alm de ter uma taxa de juros menor e ter um prazo maior, mais fcil de ser aprovado pelos Bancos do que o Desconto Simples. claro que em todos estes casos h necessidade de se analisar cuidadosamente qual a real taxa de juros que est sendo cobrada. Para tal a frmula do valor presente a melhor entre as muitas disponveis em qualquer compndio de matemtica financeira.
Aplicaes e Emprstimos
O controle destas operaes afeta diretamente o fluxo de caixa e no sistema elas podem ser simuladas para atingir-se a melhor combinao. A diversidade de aplicaes em nosso mercado CDB, fundos de renda fixa ou varivel, mercado de aes, compra de moedas estrangeiras, a tradicional caderneta de poupana e muitos outros provoca a criao de rotinas especficas para elas.
Moedas e as Desvalorizaes Cambiais

Apesar da baixa inflao que finalmente parece ser fato consumado em nosso pas, a questo das vrias moedas , ainda, um ponto que deve ser tratado tanto em sistemas financeiros como de contabilidade. Mesmo porque, uma oscilao entre as vrias moedas do mundo sempre existir, dependendo da sade econmica de um pas em relao a outro. No aspecto financeiro, h de se considerar que alguns bens da empresa, seja papel moeda, sejam ttulos, sejam ativos podem e devem ser gravados em moeda estrangeira. Com a oscilao do cmbio, no entanto, estes bens mudam de valor em real e no seu vencimento ou alienao passam por um processo de valorizao ou desvalorizao, diferena esta que precisa ser devidamente contabilizada. No sistema, a soluo para estes casos foi a criao de um campo que indica o tipo de moeda em que est gravado o valor. H tambm um arquivo de moedas que reflete dia-a-dia o valor do
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cmbio das moedas estrangeiras em relao ao real. Desta forma, pode-se, a qualquer momento emitir-se um relatrio em qualquer moeda e converter todos os valores para Real ou Dlar ou U.IR ou qualquer outra preestabelecida. J no sistema de estoque, cada moeda tem seu prprio campo e seus valores so histricos, ou seja, so convertidos pela taxa do dia do fato. Mas note que apenas a Entrada do Material proveniente de uma compra que sofre a converso. Da em diante, o sistema trabalha com a prpria moeda estrangeira. Assim, as requisies que so apropriadas s Ordens de Produo so valorizadas, por exemplo, pelo custo mdio em dlar, que constitui um campo prprio no arquivo de Saldos. Tambm nas OPs h um campo prprio para as moedas estrangeiras, de modo que quando feita a valorizao do produto produzido, no h mais necessidade de converso. E assim o processo continua at a definio do Custo da Mercadoria Vendida.
Variao Monetria, Correo Integral e .ASB:

O objetivo do clculo da Variao Monetria ajustar o balancete de uma empresa, em especial com relao conta de Lucros e Perdas, cujos nmeros so falsos em decorrncia dos efeitos de uma desvalorizao da moeda, causada pela inflao. Muitas empresas chegaram a distribuir dividendos achando que estavam tendo lucros altssimos e logo depois quebraram, pois o resultado apresentado era ilusrio. A questo de como fazer este acerto polmica, porque nem todos concordam quanto ao momento em que se deve fazer o ajuste. Tomemos um exemplo: A empresa vende uma mercadoria prazo para receber o valor em 60 dias. Imaginando-se que se tenha a previso de inflao, como deveria ser lanada a receita: em dlar pela taxa de hoje e lanar o prejuzo no dia do recebimento? Ou consider-lo j no dia da venda, deixando para o dia do vencimento apenas o ajuste do resduo causado pela diferena de previso da taxa? Ou ainda, lan-lo ao final de cada ms?
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basicamente nestas diferenas de conceitos que surgiram os vrios mtodos de correo: a Correo Monetria imposta por lei em 1967 e extinta em 1996, o .ASB, adotado pelas empresas multinacionais, e a Correo Integral, idealizada pela CVM para as sociedades annimas de capital aberto. A Correo Monetria fazia o acerto nos valores em cruzeiros ajustando as contas que nada perdem com a inflao, ou seja, o imobilizado. Ela no corrigia o estoque pois considerava que a empresa somente usufrui o lucro no ato da venda. Assim, a realizao do lucro e sua taxao, ocorre no momento da venda. Se a empresa corrige o imobilizado justo tambm que o Capital e o restante do patrimnio lquido sejam corrigidos. Afinal o acionista tambm deve ser beneficiado, pois ele o proprietrio deste imobilizado. Com isso a empresa somente pagava imposto de renda sobre a diferena entre a valorizao do imobilizado e do patrimnio. J o .ASB se preocupa com o balancete em dlar. Partindo do princpio que os valores ali registrados foram convertidos pela taxa do dia do lanamento, o que se faz dividir os valores em reais das contas que exatamente perdem ou ganham com a inflao pela taxa atual do dlar. Assim, se a conta caixa apresentar um saldo de R$1.000,00, convertido pela taxa de R$50,00 referente data de sua entrada, o saldo em dlar ser de US$20,00. Supondo que hoje, no fechamento, a taxa seja de R$ 80,00, o saldo real em caixa de apenas US$12,50, ou seja, se convertssemos agora os reais para dlar teramos realizado uma perda de US$7,50 devido a inflao, e exatamente isto que a matriz estrangeira quer saber. Esta despesa debitada em uma conta Ganho e Perdas com a Inflao e o crdito feito na prpria conta caixa, ou em uma subconta. O mesmo raciocnio vlido para todas as contas do Circulante, como duplicatas e outros ttulos a receber e de forma inversa, no contas a pagar. Nele, cada vez que o pagamento postergado h um ganho, pois o valor desembolsado em dlar menor. O .ASB pede justamente isto: que se ajuste os valores para o cmbio corrente lanando em contas apropriadas os ganhos e perdas
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obtidos. As perdas do caixa devem ser debitadas em Despesas .inanceiras abatendo-as das Receitas .inanceiras, normalmente altssimas, porm ilusrias em perodos de inflao. As perdas do Contas a Receber devem reduzir o valor das Receitas com Vendas, que assim refletiro os prejuzos obtidos com as vendas a prazo. Por outro lado, os ganhos obtidos com as contas a pagar de .ornecedores devem ser creditados ao Custo da Mercadoria Vendida, que ser assim reduzido em funo dos pagamentos com prazos dilatados. O .ASB no apresenta um efeito idntico ao da Correo Monetria, pois cada um trata o Estoque de forma oposta. Enquanto a Correo Monetria no corrige o estoque, fazendo com que o lucro da desvalorizao do custo seja realizado somente no ato da venda, o .ASB ao no considerar o Estoque como um item do Circulante, est na verdade considerando que ele se valoriza com a inflao, o que no fundo uma realidade (na verdade este era um benefcio que o governo concedia s empresas, pois j que a lei exigia a correo do imobilizado, taxando-a, porque j no corrigir tambm o estoque no fechamento do exerccio? Certamente nenhum governante da poca percebeu esta falha!). Para talvez igualar os resultados e, porque no dizer, corrigir a falha mencionada, em 1992, a CVM Comisso dos Valores Mobilirios, autarquia federal que tem como uma de suas misses proteger acionistas que aplicam suas economias em empresas de capital aberto , estabeleceu que as empresas S/A de capital aberto apresentassem seus demonstrativos segundo novas regras. Estas regras, denominadas de Correo Integral chegam ao mesmo resultado que o .ASB, mas evidentemente usando os ndices de variao da U.IR. A idia era que este mecanismo viesse a ser adotado posteriormente para efeito de tributao do imposto de renda, mas com o declnio da inflao e o plano Real, qualquer tipo de correo oficial foi eliminado a partir de 1996. O sistema mantm as rotinas de Variao Monetria em seu mdulo contbil atravs dos seguintes mecanismos, mesmo porque as empresas estrangeiras, apesar dos baixos ndices de inflao, no tm intenes de abandonar o .ASB: 1. No cadastramento das contas coloca-se, se ela for sujeita variao, ou seja, se for uma conta sujeita aos efeitos da inflao
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(Caixa, Bancos, Contas a Receber e a Pagar, enfim todo o Circulante) a conta que deve ser a contrapartida de sua perda ou ganho. Exemplos: Conta caixa: receitas financeiras. Contas a receber: receitas com vendas. Contas a pagar: custo da mercadoria vendida, etc. 2. Pode-se tambm mencionar uma conta diferente da prpria para servir de Redutora. Assim, por exemplo, em vez de creditar-se na prpria conta caixa a sua perda com a inflao, cria-se uma outra especfica para este fim, que sintetizada com a prpria, nos d o novo saldo em moeda forte. Com isso os valores das variaes ficam destacados dos operacionais. 3. Informa-se qual a converso que deve ser feita no ato do lanamento para cada conta: usando-se o dlar do dia, o mdio do ms, o da data de vencimento do ttulo ou um informado pelo usurio no ato do prprio lanamento. A vantagem de usar a taxa do dia do vencimento (caso de compras e vendas), embora seja sempre uma previso, que neste caso est se fazendo o tratamento da Variao Monetria de imediato, no momento do lanamento e com isto, ao final do ms, feito apenas o ajuste entre a taxa prevista e a real. Ou seja, antecipa-se ao mximo o ajuste do resultado. 4. Mantm-se um Plano de Contas para cada moeda, cada um com seu saldo baseado nos lanamentos convertidos. 5. Mantm-se um arquivo com as taxas dirias em relao ao Real de cada moeda, arquivo este que deve prever as taxas futuras caso alguma conta faa a converso pela data do vencimento. 6. Ao final do ms, ou do exerccio contbil, processa-se a rotina de Variao Monetria, que faz os seguintes procedimentos: 6.1 Para cada conta do Circulante, ou seja, aquelas para as quais foram cadastradas contas de Variao Monetria, divide-se o saldo em Real pela taxa da moeda correspondente no dia do fechamento. O resultado o novo saldo da conta em moeda forte. A diferena, positiva ou negativa, debitada ou creditada na conta de Variao e creditada ou debitada na conta Redutora. As contas de Variao faro parte do resultado da empresa em moeda forte.
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Note que as contas que no sofrem variao como Estoques, Imobilizado e Patrimnio Lquido (ou seja, quase exatamente aquelas que sofriam os efeitos da Correo Monetria) permanecem com seus valores histricos em moeda forte, isto , convertidos pela taxa do dia do lanamento. 6.2 Para efeito de emisso de um Balancete com Correo Integral, reconverte-se os saldos em U.IR para Real, pela taxa atual. O que ocorre: as contas do Imobilizado e Patrimnio Lquido aumentam de valor. As contas do Circulante permanecem iguais, pois temos agora uma menor quantidade de U.IRs, mas multiplicadas por uma taxa maior. Mas as contas de Estoque, que no sofreram a tal da Variao, tm agora o mesmo comportamento do Imobilizado, ou seja, tm seu valor aumentado, refletindo em Real o seu valor atualizado. E o reflexo desta ao o aumento do Lucro e a conseqente tributao, embora os itens ainda no tenham sido vendidos. Apesar da no obrigatoriedade e dos baixos ndices de inflao, muitas empresas, especialmente as multinacionais, continuam a processar a Correo Integral de seus balanos. Analisemos um exerccio, onde ainda considerada uma alta taxa de inflao: Situao inicial (dia 1): Taxa do dlar Caixa Saldo Devedor de Capital Saldo Credor de Dia 15: Taxa do dlar: R$ 50 R$ 1000 e US$ 20 R$ 1000 e US$ 20 R$ 60
Lanamentos: Receita de Vendas: R$ 2400 US$ 40 Debita Contas a Receber e Credita Receita com Vendas Receita com Aplicao: R$ 240 US$ 4 Debita Caixa e Credita Receita .inanceira
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Saldo no final do ms: Caixa Saldo Devedor de US$ 24 Contas a Receber Saldo Devedor de US$ 40 Capital Saldo Credor de US$ 20 Receitas Saldo Credor de US$ 4 .inanceiras Receita Saldo Credor de US$ 40 com Vendas Resultado antes da Correo Ativo/Passivo US$ 64 R$ 1240 R$ 2400 R$ 1000 R$ 240 R$ 2400 2640 R$ 3640
Taxa do dlar: R$ 80 Contas com Variao: Caixa e Contas a Receber. Ajuste de Saldos em dlar: Caixa: de US$24 para R$1240/80 = US$15,5 isto , menos US$8,5 Contas a Receber: de US$40 para R$2400/80 = US$30, menos US$10 Dbito em Receita .inanceira e Crdito no Caixa: US$8,5 Dbito em Receita com Vendas e Crdito no Contas a Receber: US$ 10 Resultado em Dlar: Receita com Vendas: Receita .inanceira: Resultado: 40 4 44 10 = 8,5 = 30,0 - 4,5 25,5 isto -18,5
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Em Real (Balancete com Correo Integral, s que em dlar): Caixa: C/R: Capital: R. : RV : 15,5. 80 = 1240 30 . 80 = 2400 3640 (ativo) 20 . 80 = 1600 -4,5 . 80 = -360 30 . 80 = 2400 3640 (passivo)
Resultado: 2040 e no 2640, isto , menos 600 Ativo/Passivo US$45,5 R$3640 Como se v neste caso, os efeitos de uma Correo Integral so idnticos aos da Correo Monetria tradicional, baseada na legislao de 1967. No fundo o que houve foi uma correo do Capital, que perdeu R$ 30, ou seja a variao de 50 para 80 no cmbio, para cada dlar. Como tnhamos US$ 20 de capital, a perda foi de R$600. Na verdade a perda foi em cima do Circulante Lquido ou seja do Caixa + Contas a Receber. .azendo um exemplo rpido, onde exista Estoque vemos que a sim as duas correes resultam em valores diferentes. Situao Inicial ( Taxa do dlar: R$ 50) Estoque R$ 1000 US$ 20 Capital R$ 1000 US$ 20 Lanamentos (Taxa do dlar: R$ 60) Receita com Vendas: R$2400 US$ 40
Esta receita foi proveniente da venda de 50 % do estoque CMV R$500 US$ 10 Saldos no final do ms: Contas a Receber Estoque CMV Capital Receita com Vendas Ativo/Passivo R$ 2400 R$ 500 R$ 500 R$ 1000 R$ 2400 R$ 3400 US$ 40 US$ 10 US$ 10 US$ 20 US$ 40 US$ 60
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Clculo da Variao Monetria, com base no .ASB/Correo Integral (Taxa do dlar: R$ 80) Contas a Receber: de US$ 40 para R$ 2400/ 80 = US$ 30, isto , menos 10 Dbito em Receita com Vendas e crdito em Contas a Receber US$ 10 Resultado em Dlar: Receita com Vendas: 40 10 = 30 CMV : 10 10 Resultado: 30 20, isto , menos 10 Em Real (Balancete com Correo Integral, s que em dlar): C/R: 30 . 80 = 2400 Estoque: 10 . 80 = 800 (o estoque VALORIZOU-SE com a inflao) CMV: 10 . 80 = 800 Capital: RV : 20 . 80 = 1600 30 . 80 = 2400
Resultado: 2400-800 = 1600 e no 1900 isto , menos 300 Ativo/Passivo: US$50 R$4000 Vamos agora ver qual seria o resultado pela Correo Monetria Receita: 2400 -CMV: 500 - CM do Capital: 600 Resultado: 1300 ou seja, menor que os 1600 obtidos com a Correo Integral, sendo que os 300 a mais equivalem exatamente valorizao do Estoque.
Anlise de Crdito e Controle de Inadimplncia

A anlise de crdito feita com base em informaes comerciais obtidas em outras empresas que, de preferncia, tenham j feitos negcios com o futuro cliente. A Internet certamente facilita esta tarefa, fornecendo muitas informaes difceis de se obter at pouco tempo atrs. No sistema, duas rotinas controlam e evitam a venda para clientes que apresentam algum perigo. Para cada cliente definido um risco de A a E, risco este que aceita ou rejeita um pedido dependente do volume de ttulos em atraso. O risco informado ou pode ser gerado
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automaticamente de acordo com critrios pr-estabelecidos. Alm do risco h tambm o Limite de Crdito evitando que, se o pior acontecer, pelo menos as perdas no sejam muito altas. Tambm este valor pode ser calculado de forma automtica, inclusive baseado em informaes obtidas da rede mundial. Via Internet o sistema consegue acessar, por exemplo, informaes do SERASA ou do SCI e assim atualizar dados de clientes como ttulos protestados, cheques sem fundos, falncias e concordatas. O controle de inadimplncia feito atravs de uma reao rpida quando o primeiro atraso ocorrer. Suspenso de assistncia, interrupo de fornecimento, envio de cartas de advertncia e finalmente medidas judiciais so atos que podem e devem ser acionados via sistema.
Oramentos e a Contabilidade .inanceira

A contabilidade o meio pelo qual se obtm os resultados econmicos de uma empresa. Mas o fato de trabalhar pelo regime de competncia, pelo seu aspecto oficial e fiscal e por que no dizer, pela sua complexidade no cumprimento das normas aturias estabelecidas, fez com que surgissem as chamadas contabilidades paralelas. Caracterizam-se por serem simplificadas, tratam os dados do jeito que a empresa quer e principalmente trabalham em regime de caixa, ou seja, o que vale a entrada e sada do dinheiro proveniente de todas as operaes realizadas. Assim, se a venda ou compra for prazo, interfere no resultado no ms do recebimento ou pagamento, inclusive se parcelado. O mesmo com as aquisies de ativos e outras transaes que envolvem trabalhosas rotinas de amortizao. Desta forma cria-se no prprio mdulo financeiro uma pseudocontabilidade. Nela a conta substituda pela natureza e os lanamentos contbeis por movimentaes financeiras e bancrias. O oramento para cada natureza possibilita um planejamento e controle muito mais eficiente do fluxo de caixa, pois permite que se compare a previso com o realizado e este com o devido em funo das datas de vencimento.
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Ativo .ixo
O controle do Imobilizado de uma empresa teve na complicada legislao da Correo Monetria o seu mote para a informtica. Se formos considerar apenas o controle de bens de uma empresa e o clculo de sua depreciao, que sem dvida, elemento importante na composio dos custos das empresas, conclumos que esta parte poderia ser simplesmente uma sub-rotina da contabilidade. Mas a necessidade que o governo teve, nos anos que convivemos com a inflao, em complicar o mecanismo da correo fez com que se criasse softwares especializados em Ativo .ixo. As manobras para recolher mais impostos de um lado e as reavaliaes que as empresas faziam para supervalorizarem os efeitos da inflao, proporcionou um sem-nmero de leis que somente um especialista era capaz de decifrar. E tudo porque no havia um ndice de inflao aceito unanimemente. Mas como este tempo j passou e no deve voltar to cedo, esqueamo-lo. claro que o processo de depreciao tambm apresenta seus porns. um custo que representa o uso e desgaste que ocorre com um bem de alto valor. Da mesma forma que no seria certo consider-lo como uma simples despesa no ms de aquisio, aniquilando o lucro do perodo, no certo tambm pensar como alguns ilusionistas: isto no despesa, investimento e jamais subtra-lo do resultado. O mecanismo da depreciao lembra um conta-gotas. Descarrega em despesas, ms a ms, o valor de aquisio diluindo o seu custo durante o uso do bem e, o que mais importante, guardando o dinheiro necessrio sua reposio. S que evidentemente a empresa no vai tirar o dinheiro do caixa e coloc-lo em um cofre para no final da vida til do bem fazer a nova aquisio. O objetivo na verdade reduzir o lucro impedindo que os acionistas, vendo um lucro alto, saquem, atravs de dividendos, este dinheiro que deve ser resguardado. Assim, a despesa com depreciao creditada em uma conta chamada Depreciao Acumulada e seus recursos so usados para reforar o capital de giro da empresa, atravs do aumento do circulante. Circulante este que evidentemente sofre, em momentos diferentes, o impacto da aquisio, mesmo que ela seja parcelada.
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Ao analisar um Mapa de Origens e Aplicaes sempre aparece como Origem a despesa de depreciao do ms, j que ela reduziu o lucro mas no reduziu o caixa, e por outro lado, em Aplicaes, as aquisies de bens. Vida til do bem Um computador nos dias atuais dura 5 anos? E uma mquina fabril, com o atual desenvolvimento tecnolgico, pode se manter por 10 anos? Pois estes so os tempos de vida til estabelecidos pela legislao do imposto de renda. Vantagem para o acionista que no v seu lucro diminudo (mas pode estar sendo enganado e ter surpresas desagradveis no futuro), desvantagem para a empresa que paga imposto de renda mais alto hoje, embora se considerarmos o perodo todo, o valor seja igual. No sistema, por exemplo, a taxa de depreciao anual, que no fundo reflete o tempo de vida til (10% para 10 anos, 20% para 5 anos e 2% para 50 anos caso de edifcios e outros imveis), pode ser diferente para cada uma das moedas previstas no sistema. Assim, na contabilidade em Real, usada a taxa legal, enquanto que para as demais, em especial em dlar, usada uma mais realista, j que normalmente a matriz da multinacional est mais interessada no resultado efetivo da empresa do que naquele camuflado pela legislao. Existem tambm, casos em que a depreciao varia durante a vida til do bem, normalmente acelerando o processo. Diante de um laudo emitido por autoridade competente, pode at ser usado na contabilidade oficial. Os critrios variam, mas resumem-se nos seguintes:
A taxa mensal aumenta conforme o bem perde em produtividade; A taxa diminui de tal forma que a soma da depreciao mais as
despesas de manuteno, crescentes com o desgaste do bem, fiquem mais ou menos constantes durante sua vida; semana ou mesmo em condies desfavorveis.
A taxa maior porque o bem trabalha 24 horas por dia, fins de
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Reavaliao A reavaliao de um bem, usada at pelo governo quando reconheceu que os ndices de inflao oficiais no condiziam com a realidade (lei 8200), na verdade usada quando uma empresa quer aumentar seu valor patrimonial, seja em uma oferta de venda, seja na busca de uma garantia para um financiamento, seja para mascarar um prejuzo operacional. aplicvel mais nos casos de imveis, que por um motivo qualquer tm seus valores aumentados de forma significativa. De qualquer forma um procedimento que foge dos padres contbeis estabelecidos, onde um fato s deve ser registrado no ato de sua concretizao. Neste caso, na venda do imvel, cujo lucro seria contabilizado na conta Lucro na Venda de Ativos. Qualquer reavaliao depende de laudo oficial. A reavaliao tambm depreciada, mas via de regra separadamente do valor original e considerando o perodo que ainda resta de vida til. Baixas Como j foi dito a depreciao debitada em despesas e creditada em Depreciao Acumulada. Embora seja uma conta com saldo credor ela mantida no ativo, reduzindo o valor do Imobilizado, que apresenta assim um saldo sinttico real, ou seja, aquele que seria obtido se hoje vendssemos os bens. Portanto, ao encerrar a depreciao, ou seja, ao final da vida til do bem, esteja ele funcionando ou no, seu valor residual zero. Por isso no se justifica sua baixa, pois se ele ainda est em funcionamento, deve constar do balano da empresa, refletindo sua existncia. Portanto, a baixa de um bem somente deve ocorrer quando de seu sucateamento, venda, roubo ou outro tipo de desativao. Neste caso credita-se a conta do Ativo, debita-se a depreciao acumulada e debita-se o caixa, se algum valor foi recebido. E, neste caso, pode haver um lucro ou prejuzo (se houver valor residual), que ser ento lanado em uma conta de resultado. O caso fica um pouco mais complicado se for uma baixa parcial. Se, por exemplo, for um bem facilmente divisvel, como a compra de
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100 cadeiras, comum baixar-se parte delas e o clculo da proporcionalidade uma simples regra de 3. Os lanamentos contbeis e o valor residual so feitos em cima destes valores. Exemplo: 100 cadeiras adquiridas a R$ 180,00 cada uma = R$ 18.000,00 Aps 12 meses: Depreciao acumulada = R$ 1.800,00 isto , 18.000 / 120 meses (10 anos) . 12 meses Venda de 30 cadeiras a R$ 100,00 cada Caixa: Depreciao Acumulada: cadeiras) Ativo Mveis e Utenslios: Prejuzo na venda: R$ 3.000,00 R$ 540,00 (s das 30 R$ 5.400,00 R$ 1.860,00
Na verdade cada cadeira deveria ter sido vendida por R$ 162,00, isto , R$ 180,00 R$ 18,00 da depreciao anual, dando o total de R$ 4.860,00. Ampliaes e Reformas Da mesma forma, ampliaes e reformas de bens j imobilizados podem ou ser agregadas a ele e ter o valor da depreciao mensal aumentado e o prazo mantido ou serem considerados itens a parte e ter uma depreciao prpria, alongando assim a vida do bem. A opo pode at ser feita de acordo com o interesse econmico da empresa, ou seja, sua necessidade de gerar despesa. Quanto obrigatoriedade de imobilizar uma aquisio, a regra que manda o seu valor. O imposto de renda pode glozar um balano que apresente grandes aquisies lanadas em despesas, at mesmo em casos de, por exemplo, um grande trabalho de consultoria que visou reorganizar a estrutura departamental da empresa. E finalizando estes comentrios sobre ativo fixo, um resumo de sua real necessidade de controle:
Precaver-se de furtos de bens, to difceis de se comprar e to
fceis de desaparecer. Para tal deve-se usar as etiquetas impressas pelo prprio sistema, que coladas nos bens e com cdigo de barras, permitem um rpido e eficiente inventrio
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dos mesmos;
Responsabilizar pessoas dentro da organizao, atravs de

relatrios por centro de custo;
Apurao de um custo mais exato pois fato comum termos

mquinas caras e com alta produtividade e mquinas velhas e obsoletas mas com custo baixo. Nem sempre a modernidade a melhor soluo. De qualquer forma a deciso somente pode ser tomada com um detalhado controle de custos de depreciao.
RH Recursos Humanos
histria que, antigamente, uma empresa poderia se considerar informatizada quando seus holleriths estivessem finalmente sendo impressos pelo crebro eletrnico da empresa. A folha de pagamento foi sem dvida o sistema que mais rapidamente se adaptou aos novos recursos do processamento de dados. Alto volume de clculos e dados, periodicidade quinzenal e necessidade de um processamento rpido o tempo entre a puxada do carto de ponto e o pagamento no mximo de dois dias fez com que este setor fosse sempre o primeiro a ser informatizado e colaborou para xito de muitos birs de servios independentes. Mas nossa complexa legislao a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) fez com que os programas da folha, por incrvel que parea, se coloquem entre os mais difceis de serem desenvolvidos e mantidos, exigindo sempre um grupo especializado de programadores. Mas a evoluo deste mdulo tem sido enorme nos ltimos anos, transformando os prosaicos sistemas de .olha em completos sistemas de Recursos Humanos. Inicialmente analisemos o bsico: A base do sistema est no cadastro de funcionrios, um verdadeiro arsenal de informaes que atende no somente o pagamento mensal mas tambm as rotinas anuais como 13 Salrio, frias, RAIS, .GTS, DIR., entre outros. Quanto aos vencimentos e descontos normais da folha, o importante a flexibilidade de clculo que deve existir. Esta questo, alis toca
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em um importante ponto de qualquer software de gesto: a sua flexibilidade. At onde podemos customizar uma frmula? .azer uma expresso matemtica, utilizando os campos disponveis nos arquivos suficiente ? E que tamanho poderia ter esta expresso? A verdade que em muitos casos isto no resolve. Basta analisar o clculo do nosso imposto de renda pessoa fsica. A taxa varivel de acordo com o total de vencimentos tributveis, mas dentro de um esquema de cascata. Exemplo: At De De Acima de R$ 200,00 isento R$ 201,00 a R$ 500,00 alquota de 8% R$ 501,00 a R$ 1000,00 alquota de 12% R$ 1000,00 alquota de 15%
Como o clculo em cascata se o valor do vencimento for, por exemplo, R$ 1100,00, o IRR. (Imposto de Renda Retido na .onte) no ser de 15% de R$ 1100,00 que daria R$ 165,00. O certo : Isento at R$ 200,00 8% de R$ 300,00 (500,00 200,00) 12% de R$ 500,00 (1000,00 500,00) 15% de R$ 100,00 (1100,00 1000,00) Total do imposto = 24,00 = 60,00 = 15,00 = 99,00
.azer este clculo em uma nica expresso, mesmo usando os valores a deduzir que normalmente aparecem nas tabelas publicadas praticamente impossvel. Portanto, preciso que as frmulas de clculo de cada provento ou desconto sejam customizadas atravs de verdadeiras rotinas programveis, com possibilidade de Ifs, Elses, Whiles, Cases e prolongando-se por dezenas ou mesmo centenas de linhas de cdigo. O sistema possibilita esta opo atravs do uso de um interpretador de cdigo em Run-Time, ou seja, o usurio escreve a rotina em uma sintaxe preestabelecida, d a ela um nome e a cita como sendo a frmula de clculo de um determinado provento/desconto. Este recurso propagado nos demais mdulos do sistema.
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Outro ponto interessante em sistemas de folha a questo das Bases. Para cada fim a base diferente. Para efeito de .GTS entra Ajuda de Custo, j para Imposto de Renda, no. Prmios, comisses, frias, aviso prvio, salrio famlia, auxlios maternidade e natalidade, adicionais noturnos, insalubridade e periculosidade so vencimentos que podem ou no participar das base de INSS, .GTS, 13 Salrio, .rias, Aviso Prvio, Imposto de Renda, Hora Extra e outras. Benefcios como Assistncia Mdica, Vale-Transporte, Cesta Bsica, Vale-Refeio, Seguro de Vida e Acidentes e uma srie de outros tambm so tratados na folha, seja como um vencimento adicional, seja descontando um valor simblico em troca de uma vantagem oferecida. Adiantamentos, clculo do IRR., .GTS, INSS, Contribuio Sindical, .rias e seu Abono, Comisses, Rescises e Afastamentos, 13 Salrio, Troco, Adicional por tempo de servio, DSR, Dissdios, Salrio .amlia so, entre outras, rotinas que fazem da folha um sistema com nvel de complexidade acima do normal. Em se tratando de relatrios a lista bastante extensa: recibo de pagamento (nome correto de hollerith), cheques, relao de lquidos, a prpria folha, relao dos vencimentos, descontos e tributos, ficha financeira, relao de admitidos e demitidos so os principais, sendo que muitos deles so gerados em meio magntico. O carto de ponto por sua vez substitudo pelo relgio eletrnico, onde o funcionrio, ou passa o seu crach, ou simplesmente sua impresso digital e um smart-card, se for um dispositivo que aceita esta entrada. O sistema de .olha de Pagamento no entanto evoluiu muito. Primeiro passou a ser um sistema de Gesto de Pessoal e depois um completo sistema de Recursos Humanos. Nele incorpora-se: Terminal de Consulta do .uncionrio: possibilita ao funcionrio consultar seus dados atravs da rede. claro que um forte esquema de senhas garante o sigilo. Situao de frias, lanamentos no demonstrativo de pagamento no ms, extrato de .GTS, marcaes de ponto so algumas das consultas disponveis. Tambm possvel que o prprio funcionrio
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atualize seu cadastro como endereo e outros dados, sempre sob a auditoria do departamento de pessoal. Recrutamento e Seleo de Pessoal: todo o controle e anlise de currculos que a empresa recebe so tratados por esta rotina. Estes currculos podem ser preenchidos em uma pgina pr-formatada da Internet de tal forma que possvel uma pr-seleo dos candidatos a determinado cargo. Substituies, promoes e anlises de cargos e funes so automatizados quando se tem no sistema informaes sobre todas as caractersticas de cada funcionrio. claro que um criterioso esquema de pontuao consegue tornar mais exato aferir-se o nvel de qualidade de cada funcionrio, pois so considerados cursos e testes realizados, conhecimento de idiomas, histrico profissional, participao em seminrios, eventos e viagens, etc. Os prprios testes so automatizados e at corrigidos de acordo com as respostas do candidato. Controle de exames mdicos e do estado de sade dos funcionrios. Benefcios concedidos aos familiares e suas caractersticas. Apesar de possuir caractersticas no to exatas e bem definidas como os demais setores da empresa, o RH vem procurando tornar cada vez mais a administrao de pessoal uma atividade altamente tcnica e baseada em critrios cientficos e isentos de decises subjetivas.
312
Captulo 17
.luxo Sistmico
Sumrio do Captulo
17.1 A integrao em Sistemas; 17.2 Integrao por Lanamentos; 17.3 Integrao atravs de Suprimentos; 17.4 Integrao atravs de Custeio de Produtos.
1. 2. 3. 4. Mostrar a importncia, vantagens e desvantagens de um sistema que mantm integrao de mdulos; Descrever os tipos de integrao em um sistema de ERP; Detalhar o modo como pode ser obtida a integrao entre os diversos mdulos de um sistema; Mostrar as vantagens e desvantagens da integrao em sistemas de ERP.
Palavras-chave
- Integrao. - Supply Chain Management. - Lanamentos Automticos. O fluxo geral do SIGA Advanced, verdadeiro cone com o qual ele se identifica, mostra os pontos de ligao entre os vrios departamentos de uma empresa, em especial do setor industrial.
.luxo Sistmico
313
MICROSIGA EDI FORNECEDOR
PEDIDO DE COMPRA
FORNECEDOR
MOVIMENTAO DE TTULOS
IMPORTAO
COTAO
RECEBIMENTO DE MERCADORIA
CONTAS A PAGAR
SIMULAO FINANCEIRA
BANCO
LANAMENTO
CONTROLE DE QUALIDADE
ATIVO FIXO
ESTOQUE MP /MC ORAMENTO
FLUXO DE CAIXA
PONTO ELETRNICO
CONTABILIDADE
SIMULAO PREOS DE VENDA
FOLHA DE PAGAMENTO
CONTRATO DE FORNECIMENTO
PROJEO DE ESTOQUE
REQUISIES MANUTENO INDUSTRIAL
SCANNER DE IMAGEM
PREVISO DE VENDAS
ORDEM DE PRODUO
CARGA MQUINA CONTROLE DE PRODUO
PRODUO
CUSTOS
CENTROS IMPRODUTIVOS
ESTATSTICAS
LIVROS FISCAIS
COLETOR ELETRNICO
DEMONSTRAO DE L&P MENSAL ACUMULADO ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS FATURAMENTO CMV MARGEM BRUTA
ORADO REAL ORADO REAL FATURAMENTO CUSTO MERCADORIA VENDIDA RESP. VENDAS/ADM. ETC RESULTADO
CLIENTES
CONSULTA A BANCO DE INFORMAO
PEDIDOS DE VENDAS
LIBERAO DE CRDITO
LIBERAO DE ESTOQUE
FATURAMENTO
CONTAS A RECEBER
MOVIMENTAO DE TTULOS
BANCO
MICROSIGA EDI CLIENTE
Lanamentos Automticos
O ponto mais importante da integrao so os lanamentos contbeis automticos (L.A.). So rotinas disparadas a partir das telas de entrada dos vrios mdulos e de qualquer outra rotina cujos clculos afetem alguma conta contbil. As contas a serem movimentadas, bem como o histrico e os valores so parametrizados em uma tabela-mestre.
314
Os lanamentos, que so gerados automaticamente, so os seguintes:
a) Pelas compras de materiais: dbito a Estoque correspondente e crdito a .ornecedores; b) Pelas despesas: dbito em Despesas e crdito a .ornecedores e outras Contas a Pagar; c) Pelas Requisies: dbito a Processo ou Despesa com material de consumo e crdito ao Estoque correspondente; d) Pelos rateios dos centros de custos improdutivos nos produtivos: dbito Transferncia de Rateio dos Centros Produtivos e crdito Transferncia dos Centros Improdutivos; e) Pela absoro dos custos: dbito ao Processo e crdito Despesas Industriais; f) Pela produo: dbito a estoque de Semi-Acabados e Acabados e crdito a processo;
g) Pelas vendas ao valor de custo: dbito ao Custo da Mercadoria Vendida e crdito a Estoque de Produtos Acabados; h) Pelas Vendas ao Valor .aturado: dbito a clientes e Despesas com ICMS, Cofins e PIS e crdito a Receitas, ICMS, Cofins, PIS e IPI a recolher; i) Pelos Recebimentos de duplicatas: dbito a Banco e Despesas com descontos concedidos e crdito a Clientes e Receitas de Juros;
.luxo Sistmico
315
j)
Pelo Pagamento das Obrigaes: dbito a .ornecedores e Despesas com Juros e crdito a Bancos e Receita com Descontos Obtidos;
k) Pela folha de pagamento: dbito s Despesas com Pessoal e Encargos e crdito a Contas a Pagar, Provises de .rias, 13 e adiantamentos de salrios; l) Pela depreciao do ativo fixo: dbito a Despesas com Depreciao e crdito a Depreciao Acumulada;
m) Pelo Encerramento das contas de resultado (final do exerccio): dbito a Receitas e crdito a Conta Lucro do Exerccio, dbito a conta Lucro do Exerccio e crdito Despesas. Com isso possvel manter-se a contabilidade absolutamente atualizada e em tempo real, alm de manter os saldos ntegros com os demais arquivos do sistema. Considerando que a contabilidade retrata a situao econmica e financeira da empresa fcil perceber as vantagens obtidas com este procedimento. Note que no fluxo tudo aponta para o quadro que mostra o Resultado da Empresa, objetivo maior de qualquer sistema ERP.
Supply Chain Management

Outro ponto forte de integrao a gerao automtica do suprimento. A partir dos pedidos de clientes ou estatsticas de vendas, abrem-se as ordens de produo e as solicitaes de compras. A partir desta gerada a cotao de compras, sua atualizao e anlise e finalmente o pedido.
316
Compras
A partir do Pedido de Compras feito o follow-up ou acompanhamento das encomendas feitas aos fornecedores. Cada vez mais esta distncia fica reduzida chegando-se ao extremo em que o prprio sistema controla o processo de produo dos fornecedores. Estes passam a ser parceiros, scios minoritrios e praticamente assumem o papel de subsidirias.
.luxo Sistmico
317
O Supply Chain Management objetiva esta integrao com o propsito de agilizar a operao de fornecimento. So pontos bsicos manter a estrutura e o controle dos estoques dos fornecedores, uma comunicao on-line por onde transitam os pedidos de compra e suas alteraes e tambm a quitao de ttulos quando esta no feita via banco. Uma cena que ser vista brevemente, pode assim ser descrita: feita uma requisio de material, o ponto de pedido atingido. Ou ainda, um pedido de vendas registrado, gerando uma necessidade de compras. A partir disto, o sistema gera automaticamente as cotaes e via Internet, as envia aos vrios fornecedores credenciados. Para que estes possam receb-las, via sistema, uma padronizao neste tipo de documento necessria, recomendando-se para tal aquela publicada pela ASSESPRO-SP. Ela permite que sistemas concorrentes conversem entre si seguindo uma determinada norma. Recebidas as cotaes, todas as condies de fornecimento, inclusive preo, prazo de entrega e condies de pagamento so reenviadas via Internet ao solicitante. A prpria anlise das ofertas recebidas, com a escolha daquela que melhores condies apresenta pode ser feita de forma automtica, principalmente nos casos onde o preo fator decisivo. Definido o vencedor da concorrncia, emite-se o Pedido de Compra, que tambm, utilizando o formato padro definido pela ASSESPRO-SP, viaja pela Internet de forma automtica e sem interveno humana, para converter-se em Pedido de Venda e proceder aos trmites de despacho. Ou seja, automatiza-se todo o processo, desde a deteco da necessidade at a efetivao do suprimento.
Custos
Todo o processo de custos tambm feito buscando seus dados em subprodutos de outros mdulos. As requisies e produes, digitadas para atualizarem os estoques, so valorizadas automaticamente. O mesmo com os itens vendidos. E a partir destes dados, os lanamentos contbeis.
318
A integrao entre o Recebimento de Materiais e o .aturamento com o .inanceiro feita a partir de algumas informaes adicionais, como condio de pagamento e moeda, colocadas nas telas que tratam estes tipos de transao. So bvias as muitas vantagens obtidas com esta integrao:
Menor volume de digitao; Maior transparncia nas atualizaes; Informaes on-line; Reduo de fraudes, pois aumentam as dificuldades; Maior integridade de dados.
claro que esta integrao tambm tem seu custo:
Necessidade de bons equipamentos, principalmente uma rede

estvel;
Reduo na performance dos programas de entrada de dados; Conseqncias danosas em casos de falhas, sejam quais forem
suas origens.
.luxo Sistmico
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