El Adn de Los Ceo

[pag 26- EKOS-AGOSTO-2011]
EL ADN DE LOS CEO

EN ECUADOR
{por Investigacin Ekos Negocios}{Infografas: Arelis Carbali} {fotografa Ekos Negocios e Internet}
Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /
El CEO es el cerebro y el corazn de una
compaa. Hoy revelamos el ADN empresarial
de las cabezas de las 1 000 firmas ms grandes.
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A
L
@revistaekos REVISTA EKOS NEGOCIOS
E
l CEO (Chief Executive Off-
cer, por sus siglas en ingls)
representa a aquella posicin
compleja que establece la direc-
cin del negocio e irriga una cul-
tura organizacional en todos sus
nodos de operacin.
No se trata de un cargo opera-
tivo, como el de cualquier otro
rgano ordinario; en el CEO in-
tervienen -deben intervenir- la
intuicin; el carcter analtico; la
naturaleza transformadora, inte-
lectiva; la fuerza irresistible de la
creacin; y, tambin, por qu no
decirlo, el pedestal del ego. Tales
atributos le permiten desplazarse
sagazmente por todo el cuerpo
del negocio, detectar falencias,
estragos; animar regiones sensi-
bles; facilitar grandes cambios; y,
dosifcar estmulos.
El acrnimo CEO signifca prin-
cipal funcionario ejecutivo y
puede hacer referencia, en es-
paol, a varias denominaciones:
presidente ejecutivo, gerente ge-
neral, director ejecutivo; depen-
diendo de la nomenclatura de
cada empresa. En defnitiva, es el
cargo individual de mayor rango
y de mayor responsabilidad.
Revista Ekos Negocios, aliada es-
tratgica de las mayores empre-
sas del Ecuador, en un intento
por desentraar los rasgos que
defnen mejor a sus lderes, desa-
rroll un estudio muy completo
sobre su formacin, gustos, lec-
turas, deportes, idiomas, perso-
najes admirados; en resumen, un
estudio aproximativo a su ADN
empresarial que crear un espa-
cio de refexin muy interesante
alrededor de los hombres y mu-
jeres que encaminan buena parte
de la economa nacional.
grandes del Ecuador) tiene 9
aos de experiencia al mando
de una organizacin.
Si bien no absolutos, esos valo-
res marcan una tendencia de las
empresas ecuatorianas al man-
do de un recurso humano joven,
ms exactamente a lo que algu-
nos entendidos han dado en lla-
mar Generacin Y, al momento
de pensar en un lder.
En cuanto a la formacin, hay
dos colegios que se destacan por
haber colocado en el escenario
empresarial del pas un nmero
importante de CEO: el America-
no de Quito y el Cardenal Spe-
llman de Quito. De Guayaquil
aparece el Colegio Javier; y de
Cuenca, el Colegio Rafael Borja.
Ya entrando en el mbito uni-
versitario nacional, la Pontifcia
Universidad Catlica del Ecua-
dor es, con mucho, la que ms
altos directivos ha tenido en sus
aulas. Muy por detrs, otras que
han aportado al liderazgo em-
presarial han sido la Escuela Po-
litcnica del Ejrcito, la Universi-
dad San Francisco de Quito y la
Universidad Central del Ecuador.
Hay, por tanto, una casi comple-
ta superioridad de las institucio-
nes educativas privadas en la for-
macin acadmica de los CEO, al
menos de aquellos que no estu-
diaron en el extranjero.
Ahora bien, las especializaciones
en Administracin de Negocios
y maestras han cobrado mucha
fuerza en nuestro pas en la l-
tima dcada, aunque su oferta
es incomparable con la de pases
como EE UU. En efecto, los CEO
reconocen en ese pas su princi-
pal opcin al momento de espe-
La encuesta de Revista Ekos Ne-
gocios se llev a cabo en los pri-
meros meses del ao, y estuvo
dirigida a los CEO de las 1 000
empresas ms grandes del Ecua-
dor. Estuvo compuesta de 16
preguntas, cuyas respuestas fue-
ron de a poco alimentando de-
talles por dems signifcativos.
Uno de ellos, por ejemplo, ata-
e a los momentos en la carrera
de los CEO. Se lleg a determinar
que iniciaron su periplo de traba-
jo a la edad de 21 aos, es decir,
que la mayora empez a traba-
jar antes de terminar el perodo
universitario promedio (4 aos).
Asimismo, ascendieron al mxi-
mo timn de una empresa a los
39 aos, relativamente jvenes,
pero ya con una experiencia la-
boral de 18 aos.
Otro resultado de interpretacin
valiosa referente a la edad es el
hecho de que los CEO trabajan
en su empresa actual desde los
33 aos en promedio. De ah
pueden desprenderse 2 anlisis:
r Una buena parte de los CEO
ecuatorianos no superan los
40 aos de edad.
r Una buena parte de los CEO
(de las mil empresas ms
El estudio
recoge datos
de los CEO
de las 1000
empresas
ms grandes
en el pas.
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cializar su formacin acadmica.
Ecuador tambin est presente,
al igual que Espaa, Costa Rica,
Mxico, entre otros.
Ms all del lado acadmico, el
estudio de Revista Ekos Nego-
cios despej algunas dudas so-
bre el deporte que ms practican
los lderes empresariales. El gran
ganador fue el tenis, que defni
una ventaja considerable sobre el
golf. Y ms bien, a tiro de piedra
de este ltimo, destacan el ftbol
y la natacin.
Una de las preguntas que ms
atencin traer a nuestros lecto-
res es la correspondiente al per-
sonaje ms admirado por los CEO
de las empresas ms grandes del
pas. El conglomerado identifca
a Gandhi, el lder pacifsta mun-
dial en la primera mitad del siglo
XX. Del lado de los grandes hom-
bres de negocios, quien ms salta
a la vista es Steve Jobs, cabeza de
Apple, considerado el mejor CEO
de la ltima dcada.
Steve Jobs es uno de esos lde-
res que ha logrado ir ms all de
ser el cerebro y el corazn en una
compaa. l se ha involucra-
do en gran parte de los procesos
y operaciones, inyectando ms
all de la direccin, la capacidad
creativa y el compromiso de cali-
dad en cada una de las ramas de
desarrollo de Apple Inc.
Recibi una compaa que costa-
ba USD 5 000 millones y la con-
virti en una que, segn algu-
nos analistas, podra tener una
capitalizacin burstil de ms de
USD 300 000 millones. Es evi-
dente por qu Jobs se ha cons-
titudo en un gran referente para
los empresarios.
LOS ROLES DE UN CEO
SEGN CARTER MCNAMARA
1) Lder
Aconsea a| 0|recor|o
lncorora , romueve una cu|-
ura en |a emresa
Vo|va a em|eados, roducos
, oerac|ones
2) Visionario / portador
de informacin
Acua||za a| sa , a| 0|recor|o
|a |normac|on de |a emresa ,
de| mercado
v|sua||za camu|os en e| uuro
ara e| arovec|am|eno de
oorun|dades
Ls e| cana| enre e| 0|recor|o ,
|os em|eados
Ls e| cana| enre e| |os em|ea-
dos , |a comun|dad
3) Tomador de
decisiones
lormu|a o|||cas , ||neam|enos
ara e| 0|recor|o
0ec|de o u|a acc|ones en |as
oerac|ones de| sa
4) Manager
Suerv|sa |as oerac|ones s|n-
cron|zadas de |a oran|zac|on
lm|emena |anes
Ces|ona |os undamenos de
|os RRhh
Cerenc|a recursos |nanc|eros ,
|s|cos
5) Innovador
Crea o de |den||ca randes
|deas
0esarro||a, ransorma , eecua
randes |deas
A e||o anad|r|amos un sezo.
6) Capacidad de
reaccin y resolucin de
conflictos.
Un CL0 anara auor|dad a|
ocuarse de rou|emas raves
ocurr|dos en o enre |os sa|e|o|-
ders, sean |nernos o ezernos a |a
oran|zac|on.
CARTER MCNAMARA,
PHD EN MANAGEMENT CONSULTING
Co-propietario de Autehenticity Consulting,
compaa especializada desarrollo y gestin
organizacional de alto nivel. Adems es el creador y
director de la Web Free Management Library. Curs
un MBA en la Universidad de St. Thomas y fue
Director de Soporte Tcnico de la U. de Minnesota.
La ma,or|a de |os eecu|vos o de |as
emresas empez a trabajar a |os.
La edad romed|o en |a uue e| alto
ejecutivo se convirti en CEO es:
La edad romed|o a |a cua| |os CL0
empezaron a trabajar en su
empresa actual es:
Un ran numero de erenes enera|es
en e| a|s suma en e| cargo actual.
21 aos
39 aos
33 aos
9 aos
LOS NMEROS QUE NO PUEDE PERDER DE VISTA
40,8%
75,9%
27,7%
es |a c|ra uue demuesra uue hacer carrera
dentro de la empresa es |a endenc|a uue
dom|na enre |os CL0 nac|ona|es.
de |os CL0 encuesados d|r|e empresas
familiares, moda||dad de ran resenc|a
en e| mercado nac|ona|.
de |os eecu|vos ||zo un estudio de
especializacin ara conver|rse en
un CL0 de ez|o.
Los idiomas son un amu|o cada vez mas
|morane en |os neoc|os. L| orcenae de
CL0 uue dom|na mas de res |d|omas es de.
L| orcenae de eecu|vos uue rea||zaron
sus estudios totales o parciales en
Lsados Un|dos es de|.
65,6%
34,4%
CLARIDAD
DE PENSAMIENTO
REFLEXIONES
DE LOS CEO
EN ECUADOR
As como un maratonista
logra vencer el cansancio y el
agotamiento fsico y mental
-porque sabe exactamente
hacia dnde debe llegar-, el
CEO se nutre de los xitos y
fracasos solo cuando sabe que
ellos forman parte del camino
hacia una meta clara. Sin metas
claras, los xitos y fracasos son
eventos aislados que hacen ms
dao que bien.
Un lder debe de convertirse
en una persona verstil que se
anticipe al mercado y se adece
a los cambios. As mismo debe
asegurarse de contar con el
mejor equipo de profesionales
alineados al plan estratgico de
la organizacin. Hoy, cada vez
ms se impone el trabajo en
equipo y no solo lo que piense y
decida el CEO.
En temas profesionales A las
emociones se las controla y a la
intuicin no se la ignora,
se la analiza.
LUIS MERLO
GERENTE GENERAL
VALLEJO ARAUJO
ENRIQUE BELTRN,
PRESIDENTE EJECUTIVO
BANCO INTERNACIONAL
GUADALUPE DURN
GERENTE GENERAL
MICROSOFT DEL
ECUADOR
Lea en www.ekosnegocios.com ms
pensamientos de aquellos hombres y
mujeres que conducen las empresas ms
grandes en Ecuador.
La ||eada de un ||der con experiencia
externa ana adeos, en Lcuador.
35%
Cunto gana un CEO?
De acuerdo al estudio de Deloitte,
los Gerentes Generales en Ecuador,
tienen los siguientes niveles salariales:
Promedio: USD 14 900 *
Percentil 75: USD 18 100 *
* Datos mensuales en valores brutos
Datos de la encuesta:
Participan 344 empresas: 37% GYE
y 63% UIO.
Competencias de un CEO
Visin Estratgica
Infuencia
Estudios de alto nivel
Tomar desiciones
Relacionamiento
Multinacionales Nacionales
Sector Servicios Sector Comercial
Sector Industrial
E
l mercado laboral est en
constante evolucin. Es muy
probable que en el futuro, el per-
fl del Gerente General exija nue-
vas competencias, acordes a los
momentos que se estarn vivien-
do. Y tener la capacidad para res-
ponder con fexibilidad y rapidez
a las demandas del entorno, es
precisamente una caractersti-
ca que trasciende el tiempo y es
esencial para el ejecutivo actual y
del da de maana.
La realidad ecuatoriana es extre-
madamente particular. Un CEO
necesita poseer valores cimenta-
dos y a prueba de crisis porque
el capitn de un barco debe dar
ejemplo e inspirar a los dems a
seguirlo y dar todo de s.
El camino equivocado que han
seguido algunas empresas (guia-
das por lderes desenfocados) es
buscar resultados a costa de to-
do. Est ampliamente comproba-
do que cumplir con ese objetivo
es tener una visin de muy cor-
to plazo.
Un CEO debe ser el resultado de
ciertos atributos y resultados que
avalen su gestin. Solo preocu-
parse por los resultados es una
condicin necesaria, pero no su-
fciente. Y los principales direc-
tivos ecuatorianos han aprendi-
do ampliamente esa leccin, que,
sin duda, servir para las futu-
ras generaciones que tomarn la
posta y continuarn con este es-
fuerzo de hacer de nuestro pas,
una nacin ms competitiva.
La situacin econmica del
Ecuador, que es difcil por tradi-
cin y con crisis profundas cada
cierto tiempo (sucretizacin, do-
larizacin, quiebra del sector f-
nanciero, etc.), exige que quienes
estn en la direccin de las em-
presas, sean ejecutivos con sli-
da formacin y destrezas, que les
permita sortear los problemas y
hacer crecer sus negocios.
Es el caso de muchas empresas
multinacionales, que como par-
te del desarrollo de carrera de sus
ejecutivos de alto potencial, se
les delega la asignacin de con-
tinuar con su crecimiento profe-
sional, ejerciendo la funcin de
gerente general de alguna subsi-
diaria en mercados emergentes y
complejos, como el Ecuador.
Segn los estudios salariales de
Deloitte, tomados de la base de
alrededor de 330 empresas a ni-
vel nacional, en la actualidad,
ms del 60% de los Gerentes Ge-
nerales en el pas ha cimenta-
do su posicin en una empresa
a travs de aos de carrera des-
de el rea comercial. Es decir, en
sus inicios se desempearon en
las reas de ventas y/o mercadeo,
ocupando todas las posiciones
desde la base. El 30% restante en
cambio se desarroll en fnanzas,
administracin y/o tecnologa.
Cmo se explica este auge de
los directivos formados en la par-
te comercial? El perfl moderno
exige no solo conocimientos pro-
fundos en esta rea sino adems
un slido entendimiento fnan-
El Gerente General Ecuatoriano
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POR ROBERTO ESTRADA / SOCIO DELOITTE ECUADOR /
Ingreso anual superior a
USD 40 millones
USD 70 millones
USD 51 346
Mxico
Per
Chile
USD 22 615
USD 25 002
USD1 000 millones
Ingresos mensuales de los CEO
sin incluir beneficios ni bonos variables
ciero, estratgico y, sobre todo,
del manejo del recurso humano.
Claramente se aprecia una evo-
lucin del antiguo Gerente Co-
mercial, que se encontraba dis-
tante de la realidad integral del
negocio, y solo se preocupaba
por el cumplimiento de los pre-
supuestos de ventas.
En este sentido, al parecer, los
ejecutivos comerciales se mues-
tran idneos ante la coyuntura
actual que implica cumplir con
exigentes objetivos, sobre la base
de un equilibrio con el desarro-
llo y manejo del talento humano.
El perfl de un Gerente Gene-
ral, segn el estudio, indica que
la posicin est ocupada en un
95% por hombres y en un 5%
por mujeres. Paulatinamente se
abre espacio para las ejecutivas, a
que accedan al ms alto nivel de
responsabilidad.
Sus competencias
Cules son las cualidades ob-
servables y recurrentes que de-
muestran las personas que han
alcanzado estas importantes po-
siciones en el medio empresarial
ecuatoriano?
Podramos hablar de variadas
competencias, sin embargo, exis-
te una coincidencia casi total,
que en la medida en que una
persona crece en su carrera pro-
fesional, los nicos cambios di-
ferenciales que puede conseguir
vienen dados por su comporta-
miento y no por su conocimien-
to. Esto no desvaloriza lo que
implica el conocer, sin embar-
go las organizaciones dan mucha
importancia a desempear es-
te rol, de hecho, est signifcati-
vamente recompensado desde la
perspectiva econmica, tal como
se aprecia en la Infografa.
Visin Estratgica: caac|dad
ara ade|anarse a |den||-
car escenar|os uue no son an
ev|denes ara |os demas, ero
uue ueden ser cr||cos ara e|
uuro de| neoc|o.
Manejo del cambio: en |os
|emos acua|es esa come-
enc|a es dec|s|va. L|derar e|
camu|o uede ser |a d|erenc|a
enre e| ez|o o |a desaar|c|on
de una emresa.
Relacionamiento: un erene
enera| deue ener ezce|ene
comun|cac|on con odos sus
sa|e|o|ders, sauer reroa||men-
ar oorunamene, escuc|ar ,
||ear a consensos.
Influencia: ||ear ooruna ,
conv|ncenemene con un men-
sae a su euu|o de rauao, un
mensae uue mo|ve , desarro||e.
Ls |a |au|||dad de '|acer-|acer',
es dec|r, conseu|r resu|ados
or med|o de |a d|recc|on de |as
ersonas.
Tomar decisiones: sauer uue
|acer aun con escasa |norma-
c|on, en |emos reduc|dos , con
a|o rado de eec|v|dad.
Contar con estudios de alto
nivel. |nc|u,e ormac|on VbA
en reconoc|das escue|as de
neoc|os , manear dos |d|omas
o mas, son e| com|emeno uue
se uusca en un d|rec|vo con
as|rac|ones ara ||ear a una
Cerenc|a Cenera|.
LAS COMPETENCIAS
DEL CEO ECUATORIANO
Fuente: Deloitte
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UN CEO NACE
O SE HACE?
S
teve Jobs, Bill Gates, Jack
Welch, Carlos Slim son algu-
nos referentes de lo que se con-
sidera un CEO brillante y exito-
so. Ellos transformaron la gestin
de sus empresas, aprovecharon
oportunidades impensables para
la mayora y modifcaron la in-
dustria en la que estn presentes
para alcanzar un dinamismo eco-
nmico indito. Cmo? Mucho
se lo deben a su intuicin y otra
buena dosis a su consistente y
persistente formacin acadmica.
El magnate hngaro del mercado
de valores, George Soros, expre-
saba que gran parte de su xi-
to en los negocios lo adquiri de
la intuicin desarrollada a lo lar-
go de varios aos de experiencia.
Pero la intuicin es solo uno de
los ingredientes diferenciadores
en las estrategias empresariales
que estos personajes emplean da
a da. El conocimiento, que ad-
quirieron a base de las vivencias
diarias y, sobre todo, de estudios
universitarios y especializaciones,
fue fundamental para encami-
narlos al xito que hoy gozan.
Si bien es cierto, no existe una
regla general que afrme que pa-
ra llegar a convertirse en un CEO
exitoso se debe cursar la univer-
sidad o tener una especializa-
cin, los estudios son cada vez
ms necesarios para mantenerse
a la vanguardia del acelerado de-
sarrollo empresarial y profesional.
En Ecuador la instruccin ha-
cia el xito inicia en el colegio.
De acuerdo con el estudio reali-
zado por Revista Ekos Negocios,
se destacan instituciones educa-
tivas como el Colegio Americano
SEGUIMIENTO DE CARRERA DE LOS CEO
EN LAS INSTITUCIONES TOP DE CADA REA DE ESTUDIO
MBA, considerado como la especializacin ms optada por los CEO en el Ecuador, en las distintas instituciones de postgrado.
UNIVERSIDADES / ESTUDIOS PREGRADO
COLEGIOS
ESPECIALIZACIN / POSTGRADO
CENTRO DE ESTUDIOS
POSTGRADO
PUCE
AMERICANO
DE QUITO
MBA
INCAE
9%
18% 29%
5,26% 80%
Perfil Educativo
PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIN
1 IDE Business School 17%
1 INCAE Business School 17%
2 San Francisco de Quito 13%
3 Texas A & M University 13%
4 Escuela Politcnica del Ejrcito 9%
5 Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey 9%
6 Otros 22%
Total 100%
PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA MAESTRAS
1 INCAE Business School 27%
2 Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey 15%
2 Texas A & M University 15%
3 IDE Business School 12%
4 Escuela Politcnica del Ejrcito 8%
5 ESAN Escuela de Administracin de Negocios para Graduados 8%
6 Otros 15%
Total 100%
PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA
ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIN + MAESTRAS (TOTAL)
1 INCAE Business School 22,4%
2 IDE Business School 14,3%
2 Texas A & M University 14,3%
3 Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey 12,2%
4 Escuela Politcnica del Ejrcito 8,2%
5 San Francisco de Quito 6,1%
6 Otros 22,5%
Total 100%
23,9% Americano de Quito
39,1% Otros
15,2% Alemn de Quito
21,7% Cardenal Spellman de Quito
30% Javier de Guayaquil
50% Otros
10% Masculino Espritu Santo
10% Alemn Humbolt de Guayaquil
30% Benigno Malo de Cuenca
40% Rafael Borja de Cuenca
Colegios ganadores a nivel nacional
Colegios de Quito, Guayaquil y Cuenca
Universidades de Quito, Guayaquil y Cuenca
10% Otros
20% Tcnico Salesiano de Cuenca
32%
20% Otros
PUCE
16% USFQ
14%
Universidad Central del Ecuador
18% ESPE
42%
33%
Universidad Catlica Santiago de Guayaquil
Escuela Politcnica del Litoral
8% Otros
17% Universidad Laica Vicente Rocafuerte
33%
33%
Universidad Catlica de Cuenca
Universidad de Cuenca
11% Otros
22%
Universidad del Azuay
UBICACIN COLEGIOS
UBICACIN GEOGRFICA
UBICACIN UNIVERSIDADES PREGRADO UBICACIN UNIVERSIDADES Y CENTROS
DE ESTUDIOS POSTGRADOS
60%
80%
40%
60%
20%
0%
0%
49,6 44,3
35,1
30,1
69,9
8,4
7,6
4,6
20,0
12,6
9,6
8,1
40%
20%
60%
40%
20%
UIO Exterior
Exterior
Ecuador Exterior
UIO
Cuenca
GYE
Otros
en
Ecuador
GYE Otros
en
Ecuador
Cuenca
0%
Quito
Guayaquil
Cuenca
1
Universidades ganadoras a nivel nacional
16,9%
2
3
15,4%
10,8%
1
23%
2
3
13%
11%
En www.ekosnegocios.com revise la infografa interactiva
DATO RELEVANTE:
Es importante recordar que el rango de edad de los encuestados es de 45 a 55 aos, es por ello que la
Pontificia Universidad Catlica y la Universidad Central, ambas con 80 aos de vida, en promedio, tienen
mayor mencin en las encuestas frente a nuevas instituciones. La misma lgica se aplica a los colegios.
EDDY TROYA
Professional
Division Manager
Manpower
Con mas de 20 anos de ezer|enc|a como consu|or |nde-
end|ene , en coman|as como Pronaca, Pr|ce waer|ouse
Cooer , Crnen|a|, Ldd, !ro,a comar|o cua|es son |as
r|nc|a|es comeenc|as uue un a|o eecu|vo deue omen-
ar , u||r ara aseurar su e|c|ene desemeno roes|ona| ,
||derar a su euu|o.
EL ESPECIALISTA
de Quito (16,9% de los encues-
tados estudiaron en l), el Cole-
gio Cardenal Spellman de Qui-
to (15,4%) y el Colegio Alemn
de Quito (10,8%). La capital es
la ciudad que mayor nmero de
colegios concentra (49,6%), le
siguen Guayaquil y Cuenca con
12,6% y 8,1%, respectivamente.
En el caso de los estudios de pre-
grado, la Pontifcia Universidad
Catlica del Ecuador (23%) es
la principal formadora de CEO.
Le siguen la Escuela Politcnica
del Ejrcito (13%), la Universidad
San Francisco de Quito (11%) y
la Universidad Central del Ecua-
dor con (10%). Quito repite, a ni-
vel nacional, como la ciudad con
mayor nmero de entidades su-
periores con un 35,1%, le siguen
Cuenca y Guayaquil con un 8,4%
y 7,6%, respectivamente. A ello
se suma el porcentaje de CEO
que tambin se form en el exte-
rior (44,3%).
Al momento de elegir un colegio
la tendencia se vuelca a la edu-
cacin privada, que se lleva el
83% de los CEO encuestados. Sin
embargo, en el caso de los ins-
titutos de educacin superior, la
brecha se reduce y el sector pri-
vado es partcipe nicamente del
52% de los encuestados.
Un 75% de los altos ejecu-
tivos participantes en el es-
tudio realiz su maestra y/o
cursos de especializacin de
pos grado en distintas naciones de
Amrica Latina.
resumen de |as comeenc|as soc|a|es, de |nerre|a-
c|on o de |as emoc|ones ||amada. |nu|c|on.
Las Comeenc|as 0uras se desarro||an en e| |em|ser|o
|zuu|erdo de| cereuro , son |as uue |os |omures sue|en
manear meor, s|n emuaro, |es cuesa muc|o desa-
rro||ar |as Comeenc|as Lmoc|ona|es de |nerre|ac|on}.
Ln camu|o, |as mueres, or ancesro anroo|o|co,
|enen uue usar |os dos |em|ser|os ara su v|da d|a-
r|a, |o uue |es ac|||a desarro||ar amuas comeenc|as
, anar esac|o en e| enorno |auora|.
Lsa endenc|a rovoca uue |os neoc|os enan una
|o|ca de dou|e sen|do, or eem|o, |a a||cac|on de
uuenas rac|cas de RSL, uue no so|o se enocan en |a
ananc|a monear|a s|no uue muesran una reocu-
ac|on ver|d|ca de su enorno soc|a|, med|o amu|ena|
, de ca||dad de v|da de |os co|auoradores.
E
z|sen muc|os eecu|vos en e| mundo, |nc|uso
muc|os uue |an |eredado randes orunas de
sus am|||as, ero eso no es una aran|a de conver-
|rse en un uuen C||e Lzecu|e 0|cer. Las ersonas
uue a|canzan ese care| |o |oran rac|as a| uso euu|-
||urado de |as comeenc|as duras , u|andas.
Las Comeenc|as 0uras son odas auue||as uue un
eecu|vo aduu|ere a |o |aro de su v|da academ|ca ,
en un ||der emresar|a|, esas se re|eren r|nc|a|-
mene a a su so|venc|a ecn|ca, caac|dad ana|||co
s|ne|ca, en de|n||va, |au|||dades , conoc|m|enos
esec||cos ara su os|c|on.
Las Comeenc|as Suaves son cua||dades deerm|-
nanes de un CL0 ez|oso ,a uue aoran |au|||dades
no |mar|das en un au|a de c|ase ero uue son c|ave
ara e| unc|onam|eno emresar|a| co|d|ano. Lnre
e||as esan. ||derazo, ema|a, rauao en euu|o , un
Universidad / pregrado
Amrica Latina 75,0%
Amrica del Norte
(EE UU, Canad)
19,7%
Europa 5,3%
Total 100%
Universidad y Centros de
Especilizacin y Maestras /
posgrado
Amrica Latina 51,5%
Amrica del Norte
(EEUU,Canad)
30,9%
Europa 16,9%
Asia 0,7%
Total 100%
ESTUDIOS EN
EL EXTERIOR
E
S
P
E
C
I
A
L
GABRIEL ROVAYO
DIRECTOR GENERAL
IDE BUSINESS SCHOOL
Cul es el componente
diferenciador de las
maestras que ofrece
IDE en Ecuador?
Ln |os roramas VbA de| l0L se
'v|ve' |o uue se arende ,a uue
anad|mos ese comonene |mres-
c|nd|u|e en |a ormac|on d|rec|va.
Y dec|mos eso no so|o oruue
usemos e| Veodo de| Caso, uue es
una ezer|enc|a v|venc|a| de |o uue
un d|rec|vo |ene uue aronar,
s|no oruue nuesros roesores
-|oca|es e |nernac|ona|es- son
d|rec|vos, con am||a ezer|enc|a
en neoc|os , en d|recc|on de em-
resas. Lse comonene aseura a|
a|umno de| l0L arender d|reca-
mene de uu|en |a v|v|do cada una
de |as s|uac|ones uue se ezonen
en e| au|a.
Cules son los pilares
de su trabajo?
!enemos res ora|ezas. roeso-
res, a|umnos , eresados. Conar
roesores con rados de VbA ,
P|0 , uue a| m|smo |emo sean
d|rec|vos, no es ac|| de conseu|r,
ero e| l0L |o |ace.
0ros dos acores r|nc|a|es son
e| er|| de sus a|umnos , e| res-
||o de sus eresados. L| roceso
de se|ecc|on de nuesros a|umnos
de maesr|a , ar|c|anes de ro-
ramas de erecc|onam|eno es
mu, ez|ene -arouar ezamen de
|nreso CVA! , rea||zar enrev|sas
con d|rec|vos de| l0L- , se cons|-
dera no so|amene e| resu|ado de
|as rueuas s|no amu|en |a eze-
r|enc|a d|rec|va , er|| emresa-
r|a| de |os cand|daos.
Lsa ez|enc|a en |a se|ecc|on de
a|umnos -enre |os uue se encuen-
ran Pres|denes , v|ceres|denes
Lecu|vos, Cerenes Cenera|es de
mu||nac|ona|es , randes em-
resas, a|os d|rec|vos , roe-
s|ona|es de ran renomure en e|
mundo emresar|a|- |ace uue,
|ueo cuando e||os son eresados,
resa|den con su res||o roe-
s|ona| a| res||o academ|co de|
l0L. A| momeno, nuesra red de ez
a|umnos cuena con mas de 2 -00
d|rec|vos , roes|ona|es sa|se-
c|os de |auer asado or nuesros
roramas.
Cules son los
principales logros de
la escuela al momento?
L| l0L |a en|do muc|os |oros en
|os u||mos c|nco anos. Nuesro
cuero academ|co se |a ora|ec|-
do con |a resenc|a de roesores
u|| |me, ar |me e |nv|ados de
|as mas res||osas escue|as de
neoc|os de Amer|ca , Luroa co-
mo son. lLSL de Lsana, lPA0L de
Vez|co, lAL de Aren|na, lNAL0L
de Co|omu|a, PA0 de Peru, lLLV
de Uruua,, ,, LSL de C|||e. Lse
aseco nos |a ||evado a esar en-
re |as 10 escue|as con |os meores
cueros docenes , a uu|carnos
enre |as 6 escue|as con |a meor
ca||dad de roesores v|s|anes de
Amer|ca La|na.
Y en el campo
investigativo?
hemos en|do una roducc|on
|ne|ecua| |morane rea||zada
or e| cuero academ|co e |nves|-
a|vo. |emos e|auorado cas| una
decena de documenos de caracer
c|en||co des|nados a |a uu||ca-
c|on en rev|sas esec|a||zadas. he-
mos uu||cado 13 ||uros , ca|u|os
de ||uros escr|os or |os roesores
de| l0L, |emos desarro||ado cerca
de 200 casos , noas ecn|cas, e-
nemos 166 ar|cu|os , uu||cac|o-
nes rea||zadas en rev|sas , oros
med|os de comun|cac|on, nuesros
roesores |an rea||zado a|rededor
de 300 consu|or|as en emresas
uu||cas , r|vadas, , enemos 20
ro,ecos de |nves|ac|on.
Un MBA forma y forja a un Directivo
ENTREVISTA
L
a reputacin de un alto eje-
cutivo es un elemento crtico
del xito empresarial, constitu-
ye una ventaja competitiva para
mejorar los resultados econmi-
cos. Existe una relacin direc-
ta entre reputacin corporativa y
valor burstil y se ha demostrado
que la reputacin de un CEO in-
fuye de manera signifcativa en
el buen nombre de la compaa,
mediante un proceso de transfe-
rencia de la reputacin.
Bajo ese contexto, podemos afr-
mar que el liderazgo en las em-
presas de corte familiar ha nacido
del vido deseo por emprender y
crear, as como por lograr obje-
tivos de forma permanente, lo
que ha confgurado nuevos y va-
riados estilos de liderazgo que
se han adaptado a los diferentes
modos de administracin.
Sin embargo, un hito importan-
te ha sido la profesionalizacin
de las empresas familiares con
la aplicacin de herramientas
de management y la decisin de
asumir buenas prcticas de Go-
bierno Corporativo.
Al estilo del cada vez menos til
liderazgo tradicional, en las em-
presas familiares an suele fal-
tar formalidad, planifcacin y
conocimientos administrativos,
aunque puertas adentro suelen
tener tal agilidad que se evita la
burocracia. Esto ltimo suele ser
un mal indicador en la toma de
decisiones ya que dependen del
olfato empresarial y no de infor-
macin real de los resultados de
la compaa.
Una empresa familiar es la que
posee una participacin acciona-
rial vasta para ejercer el control
y/o tiene sufciente representa-
cin en los rganos de gobierno
para infuir en las decisiones del
gobierno corporativo, pudiendo
E
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C
I
A
L
Evolucin en el tiempo de la familia empresaria
Estadio de la familia
Propiedad
Relaciones intra
e interfamiliares
Unipersonal Hermanos accionistas Primos accionistas
Fundador / a
y su cnyuge
Hermanos con valores
legados por los padres
Primos. Distintas familias
con distintos valores
Sistemas de
gobierno
Tipo de organizacin
Lidera y manda
el fundador
Consejo de
administracin
Consejo de administracin
Hizo carrera dentro de la empresa
Contratacin externa
Fuente: Artculo De empresa familiar a familia empresaria, Josep T.pies Lloret
Para ocupar su cargo actual, fue una contratacin externa o
hizo carrera dentro de la empresa?
Preguntamos a los CEO:
Su empresa actual es familiar?
NO
SI
65,6%
34,4%
40,8%
59,2%
El CEO de la Empresa Familiar
Libros / Recomendaciones
El smbolo perdido,
protagonizado por el
experto en simbologa
Robert Langdon, quien es
convocado para dar una
conferencia en el Capitolio,
se public en 2009 en
ingls y el 29 de octubre
en espaol. Durante su
primer da de ventas el
libro vendi un milln de
copias en Canad, EE UU
y Gran Bretaa.
Con esta obra Larsson
salt a la fama tras su
muerte. El libro, que
forma parte de Millenium,
una triloga de novelas
policacas, se centra en
Harriet Vanger quien
desapareci hace 36
aos en una isla sueca
propiedad de su poderosa
familia. A pesar del
despliegue policial, no se
encontr rastro de ella.
Desde fines de 2010,
el premio Nobel de
Literatura, Mario Vargas
Llosa, ocupa puestos
destacados en las listas
de los libros ms vendidos
con El sueo del celta. La
novela sigue las aventuras
y desventuras de Roger
Casement en su lucha por
denunciar los abusos y
maltratos inhumanos que
sufren varios pueblos.
EL SMBOLO
PERDIDO
DAN BROWN
LOS HOMBRES QUE
NO AMABAN A LAS
MUJERES
STIEG LARSSON
EL SUEO
DEL CELTA
MARIO VARGAS
LLOSA
Basados en un estudio de
150 acciones estratgicas
a travs de ms de 100
aos y de 30 industrias,
los autores utilizan la
metfora de un ocano
azul para resumir su
visin acerca de un tipo de
mercados en crecimiento
en los cuales no existe
competencia y s grandes
oportunidades gracias al
manejo de la innovacin.
Por qu algunas personas
parecen dotadas de un don
especial que les permite
vivir bien, aunque no sean
las que ms se destacan
por su inteligencia?
Goleman demuestra cmo
la inteligencia emocional
puede ser fomentada y
fortalecida en todos y
cmo la falta de la misma
influye en el intelecto o
arruina una carrera.
El trmino que ms
despliegue tuvo desde
la dcada de los 90
fue globalizacin.
Michael Porter, con su
libro Globalizacin y
competitividad, fue quien
plante que realmente
no son los pases los
que compiten sino las
empresas. Es un libro
recomendado para todo
alto ejecutivo.
BLUE OCEAN
STRATEGY
W. CHAN KIM Y
RENE MAUBORGNE
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
DANIEL GOLEMAN
GLOBALIZACIN Y
COMPETITIVIDAD
MICHAEL PORTER
A
|o |aro de esa |n-
ves|ac|on, |emos
d|c|o mas de una vez uue
un Cerene Cenera| deue
sauer comun|carse uue
dec|r , como dec|r|o}, esa
|au|||dad uede ser e|
uno de uu|eure ara de-
onar e| ez|o o e| racaso.
Para arender|a, |a cons-
ane |ecura es cruc|a|. L|
407 de |os CL0 en Lcua-
dor oan or |os ||uros de
neoc|os vs. e| 307 uue
re|ere |a ||eraura.
49%
de los
CEO
prefiere
lecturas
sobre
negocios
Qu fortalezas y debilidades
caracterizan al CEO de una empresa
no familiar?
Ln |a emresa am|||ar, or |o enera|, ese caro esa
desemenado or e| undador de |a emresa o a|un
m|emuro de |a am|||a, uu|en asume un reo mu,
ersona| , am|||ar ara |orar sus oue|vos, eso es
una ora|eza, s|n emuaro |a a|a de rearac|on o
ezer|enc|a se conver|r|an en una deu|||dad
Qu ocurre en el lado opuesto?
L| CL0 en una emresa no am|||ar es conro|ado ,
reora d|recamene a| d|recor|o, ese orano am-
u|en es e| ||ar undamena| de| eecu|vo en |a or|en-
ac|on de |as esrae|as. La caueza de |a emresa
am|||ar rauaa con o s|n un d|recor|o uue ao,e con
roes|ona||smo , ezer|enc|a , auna|e su es|on.
Cules son los mayores retos a
los que se enfrenta el CEO de una
empresa familiar para implementar
un Buen Gobierno Corporativo?
Lnre |os reos mas comunes esa soureonerse a|
m|edo or |a erd|da de| oder, m|edo a| camu|o, a
ener uue orma||zar e| maneo conau|e de |a emre-
sa ev|denc|ando , d|erenc|ando |os asos am|||ares
de |os asos de |a emresa, orma||zac|on , roe-
s|ona||zac|on de |a esrucura.
S| |a emresa esa en un uuen momeno, deue esar
en caac|dad de ver |os r|esos uuros, acear uue
se reuu|ere de un d|recor|o o conseeros ezernos, ,
de |a |m|emenac|on de re|as de ueo c|aras ara
e| uene|c|o de| ou|erno am|||ar , de| ou|erno em-
resar|a|.
SYLVIA CABRERA
DE URIBE
Directora de Gobierno
Corporativo y Relaciones
Internacionales
Bolsa de Valores de Quito
E
n Lcuador, se es|ma uue mas de| 007 de emre-
sas son am|||ares , |a |m|emenac|on de uuenas
rac|cas de ou|erno corora|vo ,a es v|sa como una
os|u|||dad ara a|unas de esas emresas , como una
neces|dad |aene ara |as mas v|s|onar|as. bao ese es-
ecro, c|ar|amos con |a 0|recora de Cou|erno Corora-
|vo , Re|ac|ones lnernac|ona|es de |a bv0.
EL ESPECIALISTA
o no intervenir en la gestin del
da a da. Su importancia en la
economa mundial es latente.
Los datos proporcionados por el
Instituto de Empresa Familiar in-
dican que, por ejemplo, en Esta-
dos Unidos, las empresas familia-
res generan entre el 40% y 60%
del PIB, y el 50% de los empleos
en ese pas. En la Unin Europea,
ms del 60% de las empresas es
familiar y emplea a 100 millones
de personas.
Segn un estudio realizado en
2007 por el IDE Business School,
en Ecuador, aproximadamente,
el 80% de las empresas grandes
es familiar y si se incluye a las
Pymes, el porcentaje asciende a
95%, con un importante impac-
to en cuanto a produccin y em-
pleo. Tal infuencia nos pone a
repensar sobre cul debe ser el
proceder de la cabeza de este ti-
po de empresas.
En Factores determinantes de
la reputacin del CEO: un an-
lisis sectorial entre las principa-
les empresas espaolas, realiza-
do por la investigadora Lourdes
Susaeta, el profesor Jos Ramn
Pin y la asistente de investiga-
cin Mara Jess Belizn, se des-
taca que la reputacin del CEO
est compuesta por una serie de
percepciones de los grupos de in-
ters (stakeholders) de la compa-
a: empleados, clientes, medios
de comunicacin, reguladores
gubernamentales, lderes sociales
y otros agentes que infuyen en
la compaa.
En las empresas familiares
an suele faltar formalidad,
planificacin y conocimientos
administrativos.
E
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C
I
A
L
Revistas ms ledas
La revista gerencial,
publicada desde 1922
por Harvard Business
School Publishing,
ha sido la residencia
editorial frecuente para
conocidos eruditos y
pensadores como Clayton
M. Christensen, Peter
F. Drucker, Michael E.
Porter, Robert S. Kaplan,
entre otros. HBR entrega
las mejores prcticas
gerenciales para ayudar al
empresario de hoy.
Publicacin semanal
britnica de poltica,
relaciones internacionales,
negocios, tecnologa,
ciencia y crticas de
las artes dirigida a una
audiencia mundial. En
2004 vendi alrededor de
un milln de copias por
semana, consiguiendo el
mayor record de venta
de su historia. Al ao,
se publican 240 mil
ejemplares de la revista
(versin en ingls).
Publicada por Time Inc.,
una divisin de Time
Warner, fue fundada
por Henry Luce y
Britton Hadden en 1930.
Fortune es conocida
por su publicacin de
rankings de riqueza,
mejores compaas para
trabajar y todo tipo de
estudios relacionados las
finanzas. Es de especial
trascendencia su edicin
Las 50 mujeres ms
poderosas en los negocios.
Su primer nmero sali
en septiembre de 1929
como The Business Week,
bajo la direccin de
Malcolm Muir. En 2009,
tras la crisis econmica
mundial, fue adquirida
por la firma Bloomberg,
cambiando su nombre a
Bloomberg Businessweek.
La publicacin semanal de
negocios cada ao publica
las 100 marcas ms
reconocidas de todos
los continentes.
Time es el primer
semanario de informacin
general de EE UU (1923).
Se imprime en distintos
idiomas y su visin se
resumen en: Today
information means
everything. (Hoy la
informacin lo es todo).
Una de las acciones de
mayor repercusin de
Time es el nombramiento
anual de la Persona del
Ao (influencia positiva o
negativa de un personaje).
Se trata del peridico
financiero por excelencia
(fundado el 8 de julio
de 1889 por la empresa
estadounidense Dow
Jones & Company).
Promueve y apoya el libre
mercado, el capitalismo y
el liberalismo econmico.
Actualmente, cuenta
con ediciones regionales
destinadas a Europa,
Asia Oriental y Amrica
Latina. Ha recibido 33
premios Pulitzer.
HARVARD
BUSINESS REVIEW
(HBR) / EE UU
THE ECONOMIST /
GRAN BRETAA
FORTUNE /
EE UU
BUSINESSWEEK /
EE UU
TIME /
EE UU
THE WALL
STREET JOURNAL /
EE UU
I
normac|on a| |nsane
, con|au|e. lnorma-
c|on |nera| , |oua|.
bao esas dos rem|sas |os
a|os eecu|vos encues-
ados or Rev|sa L|os
Neoc|os nos d|eron a
conocer cua|es son sus
|ecuras esec|a||zadas ,,
con e||o, dec|ramos cua|
es |a ema|ca de ma,or
uso. A |a caueza esan
|as emu|ema|cas harvard
bus|ness Rev|ew 32,-47}
, !|e Lconom|s 28,007}.
27%
de los
CEO lee
primero
temas
sobre
economa
y finanzas
Ample en
www.ekosnegocios.com los
contenidos que ofrecen estas 6
revistas internacionales.
D
esde hace dcadas el ingls
ha sido considerado el idio-
ma universal y, por ende, la len-
gua ms idnea para cerrar nego-
cios. Es as que una investigacin
realizada por el Instituto Cervan-
tes de Espaa revel que exis-
ten en el planeta ms de 1 000
millones de personas que ha-
blan ingls, ya sea por ser su len-
gua materna o porque lo apren-
dieron. El 89,1% de los CEO en
Ecuador habla ingls.
No obstante, el peso econmi-
co y comercial que han logrado
potencias como China o India ha
modifcado el escenario, al punto
de que cada vez es ms necesario
y prioritario que los empresarios
se adapten a las circunstancias
y se formen en otros idiomas,
coinciden representantes de es-
cuelas de negocios.
11,7%
4,4%
10,9%
0,70%
89,1%
4,4%
E
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A
L
Dominio de idiomas
LOS IDIOMAS IDNEOS PARA CERRAR NEGOCIOS
2
5
3
6
1
4
Francs
Portugus
Alemn
rabe
Ingls
Italiano
E
| mandar|n es una de |as |en-
uas uue d|a a d|a ana erreno
en e| mundo, no so|o or |os
1 340 m|||ones de |au|anes con
|os uue cuena e| a|s as|a|co,
seun c|ras de| buro Nac|ona| de
Lsad|s|cas de C||na, s|no amu|en
or e| oder|o econom|co c||-
no, uue en 2010 a|canzo un va|or
nom|na| en su Produco lnerno
bruo Plb} de US0 6,0- u|||ones,
, or su |nmensa roducc|on de
ecno|o|a.
Por e||o, esec|a||sas como
Cerman A|arco, |nves|ador de
Cenrum Cao||ca de Peru, aseu-
ran uue '|as |morac|ones mas
auundanes, con meores rec|os
, de meor ca||dad esan v|n|endo
desde C||na, razon or |a cua| e|
mandar|n es un |d|oma re|evane,
ese a su e|evado n|ve| de d||cu|-
ad'. 0e a|| uue cada d|a es mas
comun uue |os emresar|os aren-
dan mandar|n.
Por ora are, un esud|o rea||-
zado en 2008 or e| d|ar|o L| Pa|s
demosro uue |a ensenanza de|
esano| crec|o en un 1-07 en
Jaon, un 807 en Luroa de| Lse
, en a|ses como LL UU, bras|| o
Canada no |a, su|c|enes ro-
esores ara aender |a demanda.
Seun e| d|ar|o esano|, e| au-
meno de| numero de |au|anes
de ese |d|oma es 'moderado ero
con|nuo' , 'esa cond|c|onado or
e| |ncremeno de su demora|a ,
su ezans|on v|ncu|ada a| desarro||o
econom|co.'.
La |nves|ac|on rea||zada or L|os
Neoc|os arroa amu|en daos
|neresanes. Como era de ese-
rarse e| 80,17 de |os CL0 de |as
1 000 emresas mas randes en
Lcuador |au|a |n|es. S|n emuaro,
e| seundo |d|oma en |a ||sa de |os
||deres emresar|a|es es e| rances.
Le s|ue e| a|eman, |a||ano , or-
uues. Vu, or deuao, e| araue.
U
no de los principales retos a
los que se enfrentan los altos
ejecutivos a lo largo de su carrera
es equilibrar y armonizar su vida
profesional con la personal.
Dedicarse nicamente a trabajar
sin descanso (workaholics) se ha
convertido en una prctica muy
comn en los tiempos actuales.
Sin embargo, dedicar un tiempo
prudencial para practicar un de-
porte es esencial, evita la mono-
tona y la falta de inspiracin.
La actividad deportiva no solo
brinda aspectos esenciales para
cuidar la salud y ganarle la ba-
talla al estrs, tambin puede
aportar enseanzas valiosas es-
pecialmente en el desarrollo de
las competencias suaves. Trabajo
en equipo, liderazgo, estrategia,
perseverancia son algunas de las
cualidades que el deporte puede
aportar. En Ecuador, casi el 18%
de los gerentes generales practi-
can tenis, ms del 13% ha opta-
do por el golf y el ftbol. Sin em-
bargo, en la lista hay desde artes
marciales, pilates y trekking, has-
ta triatln, sky, jogging, veleris-
mo, entre otros.
1
17,9%
13,7%
13,2%
11,3%
8,5%
2
3
4
5
Tenis
El tambin llamado deporte blanco tiene sus orgenes
en las culturas griega y egipcia, sin embargo, fueron los
franceses quienes lo popularizaron. Sus actuales expo-
nentes son Roger Federer, Rafael Nadal y Novak Djoko-
vic. En Ecuador, el 18% de los CEO lo practican.
Golf
Concentracin, precisin y relajamiento repartidos en 18
hoyos hacen del golf el segundo deporte favorito de los
altos ejecutivos. Sus orgenes provienen de Escocia dn-
de se explican los 18 hoyos por los 18 grados del whisky.
Una de sus principales fguras es Eldrick Tiger Woods.
Ftbol
El deporte rey, pasin de multitudes, no poda quedar
fuera del ranking y se posicion como la tercera disciplina
preferida por los CEO. Sus orgenes nacen con la historia
de la cultura humana, sin embargo, se atribuye a los in-
gleses su profesionalizacin.
Natacin
La natacin es una habilidad desarrollada por el ser hu-
mano para la supervivencia, pero a fnes del siglo XVIII,
en Gran Bretaa, se convirti en deporte. La relajacin
que brinda y la excelente combinacin de trabajo mus-
cular, la convierten en una de las disciplinas favoritas.
Ciclismo
La historia del ciclismo se remota a la creacin de la bici-
cleta como un instrumento de desplazamiento. Fue per-
feccionada a travs de los aos para en 1890 dar paso a
la primera carrera ciclstica organizada en Blgica. Su ex-
ponente mximo es Lance Armstrong.
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A
L
Equilibrar el cuerpo y la mente
EMPRESARIALES
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A
L
A quines admiran?
23,1%
34,5%
GANDHI
STEVE JOBS
UN ALMA GRANDE
Y LLENA DE PAZ
Para conocer a Cand|| , |as uases de
su ensam|eno se rec|sa esud|ar |a
sau|dur|a ||ndu , ana||zar e| conezo
||sor|co en uue v|v|o. Vo|andas Ka-
ramc|and Cand||, o|||co , ensador
||ndu, nac|o en1860 en Poruandar
c|udad cosera de |a en|nsu|a de
Ka||awar, lnd|a} , mur|o ases|nado en
Nueva 0e|||, en1048.
Ls conoc|do como e| Va|ama A|ma
Crande}, nomurado as| or e| maesro
, oea Rau|ndrana| !aore rem|o
Noue| de L|eraura, 1013}. Se raduo
en 0erec|o en |a Un|vers|dad de
0zord. Ln Sudar|ca se re|ac|ono con
ruos de deensa de |os ||ndues em|-
1
1
EL REVOLUCIONARIO DE LA
INFORMTICA MODERNA
Un en|o d||a| , un aas|onado
de |os rocesos de |nnovac|on... Su
v|s|on, ||derazo , rama|smo |o
|an conver|do en una de |as ersonas
mas ad|neradas de| mundo, con una
oruna uue asc|ende a US0 8,3 m||es
de m|||ones.
Seve Jous nac|o en 10-- en Los A|os,
Ca||orn|a. lue adoado or Pau| Jous,
un e|ecr|c|sa de roes|on. Lsud|o
en |a escue|a homesead h|| Sc|oo|
en Cuer|no, |uar uue ue e| uno
de encuenro con Seve wozn|a|,
con uu|en anos mas arde se a||ar|a
-wozn|a| era ezero en |ardware ,
e|ecron|ca, , Jous en mar|e|n-.
Ln 1076 |os dos esud|anes de |a Un|-
LIDERAZGO, INNOVACIN
Y RESISTENCIA
REFERENTES
PARA LOS CEO
EN ECUADOR
Mire en www.ekosnegocios.com el
discurso de Jobs cuando se gradu en
la Universidad de Stanford, as como
informacin adicional sobre los personajes
ms reconocidos por los altos ejecutivos.
PERSONAJE TOTAL
Cand|| 21,27
Jesucr|so 16,-7
Juan Pau|o ll 12,07
Seve Jous 11,87
Reerenc|as
ersona|es
0,47
V|c|ae| Porer 7,17
Ne|son Vande|a -,07
warren bue -,07
Leonardo 0a v|nc| 4,77
Lu|a 0a S||va 4,77
Total 100%
_Por uue e| mundo |os recuerda?
Poruue su |auor u o|c|o |os |an
erenn|zado , d|s|nu|do. Sus
nomures , ra,ecor|a son eem-
|os d|nos de |m|ar, su vocac|on,
v|s|on o ac|cas |an s|do cua||da-
des c|ave.
A con|nuac|on, dea||amos |os
nomures uue |os a|os eecu|vos
menc|onaron como ersonaes
uue adm|ran. !ras |a reco|ecc|on
de |a |normac|on nos enconra-
mos con una r|mera ver|ene, |os
ersonaes es|r|ua|es, am|||ares
, oros anos roven|enes de
d|s|nas ramas -deor|vas, ar|s-
|cas, o|||cas, ec.
Por oro |ado esan |os reerenes
emresar|a|es, de |os cua|es des-
acamos |as res r|meras os|c|o-
nes. !odos e||os |an souresa||do a
|o |aro de |a ||sor|a.
ESPIRITUALES Y OTROS
TOP 10 PERSONAJES
(empresariales + espirituales)
Su labor incesante y desinteresada
con el prjimo fue el pilar de este lder
espiritual. Fue un verdadero gua y
orientador ante cualquier situacin de la
vida humana, anteponiendo el perdn.
Ingeniero mecnico y aeroespacial de
Princeton, EE UU. A sus 64 aos, se
ha convertido en uno de los grandes
pensadores del management. Lo llaman
el padre de la estrategia competitiva.
Karol Jzef Wojtyla naci el 18 de mayo
de 1920 en Wadowice (Cracovia). A nivel
mundial se lo conoce como el Papa Viajero,
por los 129 pases visitados durante su
pontificado. Su humildad y carisma se
reflejaron en sus enseanzas.
Es uno de los ms grandes inversionistas
en el mundo y el mayor accionista y CEO
de Berkshire Hathaway. A sus 81 aos
es considerado uno de los hombres ms
adinerados del mundo. Naci en Nebraska.
JESUCRISTO
FIGURA CENTRAL
DEL CRISTIANISMO
MICHAEL E. PORTER
ESPECIALISTA
EN GESTIN
DE EMPRESAS
JUAN PABLO II
PAPA DE LA IGLESIA
CATLICA ENTRE
1978 Y 2005
WARREN BUFFETT
INVERSIONISTA
Y FILNTROPO
17,9%
20,7%
14,1%
17,2%
2
2
3
3
ranes uue |uc|aron conra |os uoers.
Acuaua seun |a docr|na a|n|sa de
|a no-v|o|enc|a.
0een|do var|as veces en Sudar|ca,
rereso a |a lnd|a en 101-. !ras |a
Pr|mera Cuerra Vund|a|, cuando e|
ou|erno |n|es aun dom|naua |a lnd|a,
comenzo su r|mera camana de
desoued|enc|a c|v||, uao |a |deo|o|a
de |a res|senc|a as|va. lue rec|u|do
en 1030 en una roesa an|ur|an|-
ca, cuaro anos mas arde racasaua
su seunda camana. Aresado en
103-, con|nuo con su mov|m|eno.
Neoc|o con |os dos u||mos v|rre,es,
Perc|va| wave|| , Lou|s Vounuaen,
|a |ndeendenc|a de |a lnd|a en e| ano
1047. Pese a sus esuerzos ac||sas e
|deo|o|a ers|s|o |a d|v|s|on err|or|a|
enre Pa||san , |a lnd|a.
vers|dad de ber|e|e, resenaron un
ordenador ersona|, e| cua| uvo ez|o
en su aur|cac|on, su cenro de oera-
c|on ue e| arae de |a am|||a Jous.
Para emrender e| neoc|o Seve se
des||zo de su auomov|| , wozn|a|
de su ca|cu|adora c|en||ca. As| nac|a
|a A|e l , e| |n|c|o de| |mer|o A|e
Comuers. Ln 1081 wozn|a| auando-
no |a emresa deu|do a ma|os enen-
d|dos con Jous. 0os anos mas arde,
A|e acuraua US0 2 000 m|||ones ,
esrenaua res|dene, Jo|n Scu||e,. Y
aunuue en 108- Jous ue re|rado de
sus unc|ones or rou|emas con e|
res|dene -un ano mas arde comro
P|zar An|ma|ons Sud|os !o, Sor,}-
rereso a A|e en 1007 uao |a m|sma
as|rac|o. |nnovar. Ls resonsau|e de|
|anzam|eno , roundo ez|o de ro-
ducos como e| Vac uoo|, |P|one 3C,
e| |P|one 4C , |a revo|uc|onar|a |Pad 2.
O
xgeno, bajo ese nombre los
investigadores de la empre-
sa Google bautizaron a un estu-
dio profundo, ocurrido puertas
adentro. El foco de atencin fue-
ron las caractersticas, retos y mi-
tos a destruir que debe poseer el
Jefe del futuro. En efecto, no se
hace alusin a un lder en ciernes
o en franco desarrollo -escalan-
do posiciones dentro de una em-
presa- sino a la cabeza o timonel
de una empresa que se distingue
por la innovacin.
Optar por la palabra Oxgeno no
fue cosa del azar, todo lo con-
trario, bajo ese concepto se alu-
de al elemento qumico como la
sustancia molecular que da for-
ma y vida a todo lo que rodea a
un CEO. Es decir que l es esen-
cial para la respiracin y activa-
cin de los procesos de combus-
tin de una empresa (innovacin,
cristalizacin de proyectos, pro-
duccin, ventas exitosas, rentabi-
lidad y en medio de ello, un am-
biente laboral ptimo).
El fn de la investigacin hecha
al interior de Google fue anali-
zar y repensar el desempeo, las
encuestas de opinin y nomina-
ciones para los premios de alto
gerente y la correlacin de fra-
ses, palabras y tambin quejas
que envuelven al Chief Executi-
ve Offcer.
Si decimos que un CEO es oxge-
no, l debe saber que los emplea-
dos capacitados de una compa-
a se van por cuatro razones o
la combinacin de ellas:
r Cuando no sienten conexin
profunda con la empresa o
ven que su trabajo no tiene
valor.
r Cuando no tiene respeto por
sus colegas y/o lder.
r Cuando trabajan con un mal
jefe -controlador, arrogante y
misterioso-.
r Cuando no existe una fuente
de innovacin madre, estimu-
lada por el lder mximo.
En el da a da,
qu hacer?
No es cuestin de frmulas ni re-
cetas fjas cuando hablamos de
forjar al CEO del futuro, pero s
de mucho sentido comn, sen-
sibilidad y una altsima dosis de
compromiso, todos plasmados
en preceptos profundos que ge-
neren hbitos.
Este ejecutivo debe aprender a
marcar un camino de crecimien-
to sostenido para cada uno de
sus colaboradores. Ello garanti-
za que si l desaparece, su ma-
yor legado (la empresa que dirige
-estrategias, normas, proyectos,
etc.-) no lo har. De ah que es
vital entrenar a la gente, ser un
buen coach, facultando al equi-
po a un trabajo que evite la mi-
crogerencia.
El CEO del futuro
E
S
P
E
C
I
A
L
Seun e| esud|o de Coo|e,
un CL0 deue ser e| e|emeno
esenc|a| ara |a res|rac|on ,
ac|vac|on de |os rocesos de
comuus|on de una emresa.
Ls dec|r uue s| un ||der se |a
conver|do en 0z|eno es caaz
de roorc|onar |normac|on
esec||ca, dar una reroa||men-
ac|on consruc|va, euu|||urar |o
nea|vo , |o os||vo, |acerse
uno a uno , resenar so|u-
c|ones a |os rou|emas de sus
em|eados.
Para eso deue ener en cuena
esas s|ee auas.
1. Lzresar |neres en e| ez|o ,
u|enesar de |os m|emuros de|
euu|o.
2. No ser |m|do.
3. Ser roduc|vo or|enado a
resu|ados}.
4. Ser un uuen comun|cador
LSCUChAR A SU L0UlP0}.
-. A,udar a sus em|eados con
e| desarro||o de sus ra,eco-
r|as crear |anes de crec|-
m|eno sosen|dos , rea|es}.
6. Lsau|ecer esrae|as , v|s|on
c|ara ara e| o |os euu|os.
7. !ener |au|||dades !LCNl-
CAS c|ave ara aconsear a|
euu|o.
7 PAUTAS PARA UN
CEO DEL FUTURO
Evitar la microgerencia
/ Empodere al equipo
Por var|as ocas|ones ese esud|o
|ace a|us|on a ev|ar |a m|croe-
renc|a , acu|ar a| euu|o. _Por
uue? S|n duda oruue |os co|auo-
radores reuu|eren de una ||uerad
ua|anceada, rauaar |omuro a
|omuro con un ||der uue esa d|s-
on|u|e ara asesorar , uue |ace
areas uue a,udan a| euu|o a en-
renar randes rou|emas o reos
de enveradura.
Ls |mensau|e, en esos d|as, uue
e| CL0 no ezrese |neres en e|
ez|o , u|enesar de su ene. S|n
emuaro, es amu|en ev|dene uue
se deue enerar un comoram|en-
o con camu|os rad|ca|es ara uue
un Cerene Cenera| o Pres|dene
vea a| em|eado como un odo
una ersona denro , uera de |a
o|c|na} , uue |aa uue |os nuevos
, an|uos m|emuros de su euu|o
se s|enan u|enven|dos ac|||ar |a
rans|c|on}.
Vencer la timidez /
No oiga a su equipo,
escchelo!
S| e| |mone| de |a emresa se
concenra en |au|ar , comun|car-
se eec|vamene con su euu|o,
descuur|ra uue uusca cada co|auo-
rador , or donde esa su crec|-
m|eno, ro,ecc|on e |deas ara
enerar renau|||dad. 0e a|| uue
es urene uue e| eecu|vo a,ude
a| euu|o a r|or|zar e| rauao , e|
uso de |a an|edad ara e||m|nar
ousacu|os.
La comun|cac|on s|emre es u|d|-
recc|ona|. Lscuc|ar, no so|o o|r, en
reun|ones esrucuradas , er|od|-
cas con |os euu|os, as| como dar
mensaes d|recos acerca de |os
oue|vos de| euu|o, omena un
d|a|oo au|ero ara enerar |deas
, so|uc|onar reocuac|ones.
Superar las distancias
/ Fomente el desarrollo
empresarial
Suu|rse |as manas , rauaar codo
a codo con e| euu|o -cuando sea
necesar|o- es |a muesra mas c|ara
de comrom|so , demuesra or
uue un eecu|vo ocua |a caueza
de |a emresa. Y, como eeco do-
m|no, e| CL0 enendera de r|mera
mano como |a ene se desemena
ara cum||r su oue|vo , de uue
manera en|ende |os reos de cada
ro,eco.
Errores comunes
Un CL0 as|vo uue esera uue
e| em|eado va,a |ac|a e|.
Promoc|onar a co|auoradores
a caros d|rec|vos ese a no
ener |au|||dades ara ser un
uuen ee.
Vosrarse d|sane , |rano.
MALES Y MITOS A DESECHAR /
PRCTICAS A DIFUNDIR
El principal de una compaa
es esencial para la respiracin
y activacin de los procesos de
combustin -innovacin-.
LIDERAZGO:
Vodu|o enocado en omar |au|||dades rac|cas re|ac|onadas con |a es|on de euu|os de rauao, as| como |a o-
|m|zac|on de |a es|on en |as areas co|d|anas. A| |na||zar ese c|c|o e| ar|c|ane sera caaz de |nerar d|versas
rac|cas uue endran un |maco |nmed|ao en |a es|on de euu|os de rauao, |o uue se vera re|eado en |a o|m|za-
c|on de| |emo , rocesos de oma de dec|s|ones mas eec|vos. Ln ese sen|do e| conerenc|sa de Sanord bus|ness
Sc|oo|, Jo|n Sadows|,, ac|aro var|os conceos , demosro uue un ||der no es nada s|n su euu|o de rauao.
CONSTRUCCIN DE UNA PROPUESTA DE VALOR:
v|sua||zac|on de| roceso comerc|a| con una |o|ca mas |nera|, uue erm|a e| desarro||o de| neoc|o en orma d|-
nam|ca , eec|va. Los ||deres odran asum|r un nuevo ro| denro de sus oran|zac|ones, or|enando sus acc|ones en
v|rud de |os resu|ados, ero desde |a v|s|on de| c||ene. 0on Peers, cons|derada una auor|dad mund|a| en serv|c|o a|
c||ene, ora|ec|o ese ensam|eno demosrando uue anarse |a con|anza de| c||ene es un conceo c|ave ara armar
una rouesa de va|or ez|osa.
ESTRATEGIA:
Los ar|c|anes endran |a oorun|dad de comrender como se esrucura e| ensam|eno esrae|co as| como |a
|au|||dad rac|ca uue |neran su es|on co|d|ana. Ademas, arenderan |as com|e|dades de una eecuc|on ez|osa,
a||neando |a |an||cac|on con |a oerac|on, s|n duda, uno de |os desa|os mas randes de| ||derazo de a|o desemeno.
INNOVACIN:
lnerar |a |nnovac|on como una caracer|s|ca consane denro de |as oran|zac|ones reuu|ere de un ||derazo con-
s|sene uue v|sua||ce |a crea|v|dad , |a |nnovac|on como una |nvers|on ermanene. Ademas, comrender |a o|ma
a||cac|on de |a m|sma, ara no erud|car e| desarro||o de| neoc|o.
Programas de formacin sugeridos
Lse rorama, de harvard buss|ness Rev|ew Lcuador, ue d|senado ara
a,udar a |os ||deres de| manana a descuur|r nuevas rac|cas , |erram|enas
ara ez|oar su oenc|a|. h|| Poen|a|'s esa d|v|d|do en cuaro modu|os,
|mar|dos a |o |aro de oc|o meses, |os cua|es se enumeran a con|nuac|on.
HIGH POTENTIALS
PROGRAM
Presentacin: Quito 13 de septiembre / Guayaquil 14 de septiembre
Presentacin: Quito 14 de noviembre / Guayaquil 15 de noviembre
Presentacin: Quito, 25 de octubre
Kaihan Krippendorff:
Ex consultor de McKinsey & Co., ha pasado ms de una dcada estudiando los
conflictos corporativos. Es autor de tres libros de estrategia empresarial: El camino
de la innovacin, El arte de la ventaja y Ocultar una daga tras una sonrisa. Cada
texto ahonda en las claves de la verdadera competitividad y la innovacin.
Alejandro Ruelas Gossi:
Con su paradigma de la T grande mostr que la innovacin puede ser aplicada a los
procesos y que eso puede traer un beneficio mayor a las empresas. En Ecuador se
enfocar en ensear a orquestar la estrategia para alcanzar los resultados deseados.
Neil Rackham
Tres de sus libros han estado en la lista del New York Times como los
ms vendidos y sus obras han sido traducidas a ms de 50 idiomas.
Rackham, conocido tambin como el Padre de la Venta Consultiva,
desarroll una extensa investigacin para cambiar la lgica de la
venta y lograr que el cliente compre, en lugar de ensear a vender al
vendedor.
CONFERENCIA
MAGISTRAL
E
S
P
E
C
I
A
L
HARVARD BUSINESS
REVIEW (HBR):
0uendra una suscr|c|on anua| a una
de |as rev|sas esec|a||zadas en mana-
emen mas com|ea de| mundo.
PLATAFORMA DIGITAL:
Acceso a |a u|u||oeca d||a| de har-
vard bus|ness Sc|oo|, en |a uue odra
enconrar d|erenes |nves|ac|ones
en orno a |a |nnovac|on.
WORKSHOPS:
Un rorama de rauao |nens|vo,
acomanado de ezeros |nernac|o-
na|es en e| area de |nnovac|on.
Cronograma de workshops
HERRAMIENTAS DE ESTUDIO
TEMTICA
t El arte de fallar:
Conozca como una derroa uede conver|rse en una
verdadera |erram|ena ara reoenc|ar su neoc|o.
t Modelos de innovacin:
Se asara rev|sa a |os meores mode|os de |nnovac|on
a||cados en |a acua||dad, , cua| es |a meor manera
ara a||car|o a su emresa.
t Enseanza prctica:
Lva|ue |as meores oc|ones de a||cac|on de |os nuevos
arad|mas en |nnovac|on, en unc|on de casos rea|es.
t Innovacin como estrategia:
Lsec|a||sas de harvard bus|ness Sc|oo| |mar|ran
caedra soure como conver|r a |a |nnovac|on en una
esrae|a de ez|o.
Carlos Osorio:
Cmo saber si una idea innovadora funcionar en la prctica? Entrese de la respuesta asistiendo
al taller de Simulacin de un Proceso de Innovacin. Osorio es profesor y Director del Mster
de Innovacin de la Universidad Adolfo Ibez e investigador afiliado al Berkman Center for
Internet and Society, de Harvard Law School.
Alejandro Ruelas Gossi:
Para que una empresa latinoamericana aproveche de manera ptima los beneficios de innovacin,
no debe desgastarse en crear grandes y novedosos productos, el truco est en innovar en el
proceso. Este es el paradigma de la T grande, la teora que llev a Ruelas Gossi a ser considerado
el autor ms influyente de HBR Amrica Latina.
ANDREA POZO A. / gerenciacomercialecuador@hbral.com
JeIeIono: 0 443377 eI. 07 / 4B - CeIuIar: 09B34331
Lzc|us|vo rorama ara omenar |a d|scus|on , e| ana||s|s reerene a
|as nuevas |deas uue esan camu|ando |os arad|mas en |a |nnovac|on.
L| rorama esa d|senado ara |os mas a|os eecu|vos de |a coman|a, con
|a |na||dad de crear un esac|o de encuenro de ensadores nac|ona|es e |n-
ernac|ona|es con ezensa ezer|enc|a , v|s|on ara crear nuevos arad|mas.
INNOVATORS
PROGRAM
Presentacin: Quito, 10 de octubre 2011
Presentacin: Quito, 16 de noviembre 2011
Presentacin: Quito, 27 de septiembre 2011
Sergio Zyman:
Conocido como el hombre que puso las burbujas en la fortuna de
Coca Cola, la llegada de Zyman al pas ser un hito histrico para el
marketing ecuatoriano. Este especialista brindar los mejores consejos
para vender ms, a ms personas y por ms dinero!
Fue consultor de compaas como Seven/11, Miller Brewing Company;
McDonalds y Windows y escribi tres best sellers.
CONFERENCIA
MAGISTRAL
INFORMACIN COMERCIAL HBRAL
Para mayor informacin acerca
de los programas y conferencias
con expertos internacionales por
favor comunicarse con:
@hbrecuador Harvard Business Review Ecuador
www.hbral.com
Interacte con la conferencia en tiempo real en : www.ekosnegocios.com

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[pag 26- EKOS-AGOSTO-2011]

EL ADN DE LOS CEO

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