Libro - Administracion de Proyectos

Escuela Politcnica Nacional
ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

ESCUELA DE POSTGRADO EN INGENIERA Y CIENCIAS
DEPARTAMENTO DE AUTOMATIZACION Y CONTROL INDUSTRIAL
POSTGRADO DE AUTOMATIZACION Y CONTROL ELECTRONICO INDUSTRIAL
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Ing. Tarquino Snchez Almeida MBA.
Quito, Mayo 2007
Tarquino Snchez Almeida
Formulacin, evaluacin y gestin de Proyectos
ESCUELA POLITECNICA NACIONAL POSTGRADO DE AUTOMATIZACION Y CONTROL ELECTRONICO INDUSTRIAL

Asignatura: ADMINISTRACION DE PROYECTOS No. Horas: 32h Modalidad: 2 h semanales Preparado por: Tarquino Snchez Almeida
Metodologa: Clases Magistrales, utilizando medios audiovisuales, acompaado con la resolucin de casos prcticos que permita potenciar y asimilar los conocimientos impartidos en clase utilizando la metodologa de aprender - haciendo y su respectiva aplicacin en la vida diaria, adems se desarrollar un proyecto como trabajo final de la signatura en donde se considerar todos los pasos aprendidos en esta materia. Objetivo: El estudiante una vez finalizado el curso esta en capacidad de formular, gestionar y evaluar el desarrollo de proyectos, as como tambin podr realizar la viabilidad de un Proyecto desde el punto de vista tcnico, financiero y econmico. Programacin Curricular:
Capitulo 1: Introduccin (2h) Presentacin del Programa de la Asignatura Visin de Pas. Concepto de Desarrollo Que es un Proyecto: Caractersticas, componentes, tipos, etc. El ciclo de Proyectos Capitulo 2: Herramientas para la Formulacin de Proyectos (13h) El Marco Lgico (Caso de estudio) Anlisis de Involucrados Anlisis de Problemas Anlisis de Objetivos Anlisis de Alternativas Matriz de Marco Lgico Planificacin Estratgica (Caso de estudio) Exploracin ambiental: Externa e Interna Formulacin de la Estrategia: Visin, Misin, Objetivos, Estrategias, Polticas Implementacin de la Estrategia: Programas, Presupuesto, Procedimientos Evaluacin y Control Capitulo 3: Gestin de Proyectos (13h) Ciclo de Gestin de Proyectos Preparacin de la Ejecucin:
Programacin del proyecto Calendario de Ejecucin: o Estructura Analtica del Proyecto o Construccin de la red de actividades o Clculos de los tiempos de la Red o Fechas Tardas o Determinacin de la Ruta Crtica o Diagrama Gantt o Recursos y Costos o Asignacin de Recursos o Programacin de costos o Duracin de actividades o Nivelacin de Recursos Control de Ejecucin o Lnea de Base o Cronologa o Indicador de avance fsico o ndice de Cumplimiento de Costos o Control de Costos y Desembolsos o Informes de Seguimiento, Control Gerencial y Monitoreo Trmino del Proyecto o Objetivos de la terminacin del proyecto o Informes de terminacin del proyecto y de evaluacin ex post
Capitulo 4: Viabilidad de Proyectos (4h) Viabilidad Poltica Viabilidad Financiera Viabilidad Econmica Viabilidad Tcnica
Capitulo 5: Desarrollo del Proyecto Final
Bibliografa: Meredith, Jack. and Mantel, Samuel (2000): Project Management, Fourth Edition, John Wiley & Sons Inc., New York. Buttbrick, Robert (2000): The Interactive Project Workout, Financial TimePrentice Hall. PMI Standards Committee (2000): A Guide To the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA. http://www.pmi.org/publictn/pmbokto
CAPITULO I: INTRODUCCION 1.1 Presentacin del Programa 1.2 Visin de Pas: Concepto de Desarrollo Para que el Pas funcione bien, se necesita definir, compartir y comprometerse con objetivos nacionales claros y ambiciosos. Aspiramos a un pas moderno en el que todos los habitantes tengan cubiertas sus necesidades bsicas; en el que se multiplique y aseguren opciones de presente y de futuro para nuestros hijos y para las generaciones sucesivas. Necesitamos un pas en el que se desate y aproveche toda la energa individual y colectiva de la poblacin un pas en el que todos nos sintamos seguros y contribuyamos decididamente a vivir una nueva cultura de honradez, responsabilidad, productividad, solidaridad, tolerancia, humanismo y respeto a las leyes. Queremos tambin un pas limpio y verde; un pas abierto, sin fronteras y decidido a impulsar la integracin centroamericana, es decir un pas en el cual todos podamos sentirnos orgullosos. CONCEPTO DE DESARROLLO 1. El desarrollo nacional debe asegurar el bienestar y la realizacin plena de todos los ciudadanos. Para desarrollarse debemos crecer producir riqueza, para que las presentes y futuras generaciones puedan vivir mejor. 2. Bajo este concepto queda claro que el crecimiento econmico no es ni puede ser el fin del desarrollo, sino solo uno de los componentes para lograrlo. Por consiguiente si el crecimiento no es parte de un proceso integral de desarrollo, puede llegar a favorecer el mantenimiento de las condiciones de pobreza, el deterioro del medio ambiente los desequilibrios regionales y el debilitamiento de la capacidad productiva. 3. Esta concepcin de desarrollo tiene como condicin un crecimiento econmico vigoroso, sostenido y equilibrado, el cual debe ser acompaado por incrementos en las capacidades productivas. Pero debe entenderse por dentro de este concepto integral, cuestiones como la estabilidad macroeconmica, la competitividad o la integracin al mercado internacional no son fines del desarrollo si no medios para lograrlo. 4. Concebimos el desarrollo como: Un proceso amplio de carcter social, poltico, cultural y econmico Un proceso participativo cuya sostenibilidad se basa en el crecimiento vigoroso y equilibrado Un proceso que promueva la realizacin plena de todos los ciudadanos y su bienestar material y anmico. Un proceso que despliegue en todos los sectores, la capacidad de producir, expandir y usar adecuadamente la riqueza material y cultural Un proceso que desarrolle el desafo de calidad y el espritu de excelencia en el marco de polticas equilibradas en el orden poblacional y en el orden territorial. Un proceso que trascienda el horizonte del presente vinculando su efectividad con la salvaguarda de los derechos de las generaciones futuras.
1.3 Que es un Proyecto? Es una suerte que el trabajo bien logrado de un proyecto no demande una definicin universalmente aceptada de lo que constituye un proyecto, ya que no existe ninguna. Esto refleja la gran variedad de actividades incluidas bajo el trmino de proyecto, sin embargo a continuacin se indica algunas de las caractersticas de un proyecto: Un proyecto, puede definirse como un conjunto autnomo no relacionado con otros, de inversiones, polticas y medidas institucionales y de otra ndole diseada para lograr un objetivo especfico o una serie de objetivos en un perodo determinado. Segn el Banco Mundial: Un proyecto es una actividad de inversin a la que se destinan recursos financieros para crear bienes de capital que producen beneficios durante un perodo prolongado, y una actividad en la que se invertir dinero con la esperanza de obtener un rendimiento y que desde un punto de vista lgico, parece prestarse a su planificacin, financiamiento y ejecucin como una unidad. J. Price Gittinger, Anlisis Econmico de Proyectos, segunda edicin, Editorial Tecnos, Madrid, Espaa publicada para el instituto de Desarrollo Econmico del Banco Mundial 1983,pgs. 4,5 Un proyecto es posible que comprenda varios de estos 5 elementos o todos ellos: Inversin de capital en obras civiles, equipo o ambos Provisin de servicios para el diseo y los aspectos tcnicos, supervisin de la construccin y mejora de las operaciones y el mantenimiento. Robustecimiento de las instituciones locales que se ocupan de la operacin y ejecucin del proyecto, incluyendo el adiestramiento de administradores locales y personal. Introduccin de mejoras en las polticas, como los precios, subsidios y recuperacin de costos que influyen en el rendimiento del proyecto. Un plan para llevar a cabo las actividades enunciadas arriba a fin de alcanzar los objetivos del proyecto en el tiempo determinado. 1.4 El Ciclo de Proyectos. Es importante pensar en el trabajo del proyecto partiendo de la premisa de que tiene lugar en varias etapas a las que se hace referencia, por lo comn, el ciclo de proyectos, a fin de recalcar que tiene una vinculacin recproca estrecha y siguen una progresin lgica, en la que las etapas precedentes ayudan a proporcionar la base para la renovacin del ciclo a travs del trabajo subsiguiente del proyecto. A fin de describir las varias etapas del ciclo de los proyectos se puede utilizar diferentes trminos el Banco Mundial emplea los siguientes: 1. Identificacin. Es la primera fase del ciclo de los proyectos, se ocupa de identificar ideas del proyecto que parece representar una utilizacin de alta prioridad de los recursos de un pas a fin de alcanzar un objetivo importante de desarrollo. Estas ideas del proyecto deben someterse a una prueba inicial de viabilidad, es decir debe haber alguna seguridad de que se encontrarn soluciones tcnicas e institucionales a costos proporcionales a los beneficios que se desea obtener y de que se adoptarn las polticas pertinentes. El ciclo se inicia con la identificacin de proyectos que tengan alta prioridad, que den respuesta a una necesidad identificada, que tenga concordancia con el marco del documento pas y sean aptos para recibir financiamiento del Banco y que estn tanto el gobierno como el prestatario interesados en realizar. Estos proyectos deben tambin pasar una prueba de factibilidad prima facie, es decir debe existir la probabilidad de encontrar soluciones tcnicas e institucionales a costos que guarden proporcin con los beneficios esperados.
2. Preparacin. Una vez que un proyecto se ha incorporado al programa de financiamiento, entra en la cartera de proyectos en trmite y comienza un periodo prolongado (de uno o dos aos por lo general) de estrecha colaboracin entre el Banco y el que por ltimo ser el prestatario. Se prepara un documento de datos bsicos para cada proyecto, en el que se describen sus objetivos, se identifica los aspectos principales y se establece el calendario para su tramitacin. La preparacin debe abarcar toda la gama de condiciones tcnicas, institucionales, econmicas y financieras necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto. Un aspecto de la preparacin que reviste importancia crtica es el de identificar y comparar las distintas opciones tcnicas e institucionales disponibles para alcanzar los objetivos del proyecto. La mayor parte de los pases en desarrollo se caracteriza por una mano de obra abundante y barata y por la escasez de capital. En consecuencia el Banco no busca las soluciones tecnolgicas mas avanzadas, sino las que sean ms apropiadas conforme a la dotacin de recursos del pas y a su etapa de desarrollo. 3. Evaluacin. A medida que el proyecto cobra forma y que los estudios estn a punto de terminarse se fija la fecha para la evaluacin. La evaluacin permite hacer un examen amplio de todos los aspectos de un proyecto y sentar las bases para su ejecucin y una vez terminado para su evaluacin ex post. La evaluacin es responsabilidad del Banco nicamente, la efectan funcionarios de ste con la ayuda de consultores que pasan 3 o 4 semanas en el terreno. La evaluacin abarca cuatro tipos principales de aspectos del proyecto: tcnicos, institucionales, econmicos, y financieros. ASPECTOS TECNICOS: La misin de evaluacin examina las opciones tcnicas consideradas, las soluciones propuestas y los resultados esperados. Dicho de otra forma, la evaluacin tcnica se ocupa de cuestiones de escala, diseo y ubicacin de las instalaciones, de la tecnologa que se va a utilizar incluida las clases de equipos o procedimientos y el grado en que se acoplan a las condiciones locales, del criterio que se va a seguir para la prestacin de servicios, del realismo del calendario de ejecucin y de la probabilidad de alcanzar los niveles de produccin esperados. Una parte importantsima de la evaluacin tcnica es el examen de las estimaciones de costos y de los datos tcnicos o de otra clase en que se basan, a fin de determinar si son exactos dentro de un margen de error aceptable. ASPECTOS INSTITUCIONALES: La transferencia de recursos financieros y la construccin de instalaciones fsicas por valiosas que sean son menos importantes a la larga que la creacin de una institucin local slida y viable . La experiencia indica que prestar insuficiente atencin a los aspectos institucionales de un proyecto conduce a problemas durante su ejecucin y funcionamiento. En la evaluacin Institucional se plantea las preguntas tales como: si la entidad esta organizada adecuadamente y si su administracin es apropiada para la tarea que debe cumplir, si se aprovecha de manera efectiva la capacidad y la iniciativa locales y si se necesitan modificaciones institucionales o de las polticas fuera de la entidad para lograr los objetivos del proyecto. ASPECTOS ECONOMICOS: Mediante el anlisis de costos beneficios de los distintos diseos posibles de un proyecto se puede seleccionar aquel que mejor contribuya con los objetivos del pas. Este anlisis de hace en etapas sucesivas durante la preparacin del proyecto. Siempre que el estado actual de la tcnica lo permita, los proyectos se someten a un anlisis detallado de sus costos y beneficios para el pas, cuyo resultado se suele expresar como una tasa de rendimiento econmico. Este anlisis requiere la solucin de problemas difciles, como el de determinar las consecuencias fsicas del proyecto y el modo de valorarlos en trminos de los objetivos de desarrollo del pas.
Una metodologa de evaluacin econmica son los precios de cuenta cuando el verdadero valor econmico no se refleja en el mercado a causa de las distorsiones como los impuestos, los subsidios, etc. Ajustes de precios de cuenta se hace casi siempre en el tipo de cambio, y en los costos de mano de obra utilizada en los clculos. Ciertos beneficios de los costos y beneficios de un proyecto, como el control de la contaminacin, el mejoramiento de la salud o la educacin, la capacitacin de la mano de obra pueden resistirse a la cuantificacin. Ya sea cuantitativo o cualitativo el anlisis econmico siempre aspira a valorar la contribucin del proyecto a los objetivos de desarrollo del pas. ASPECTOS FINANCIEROS: La evaluacin financiera tiene varias finalidades, una de ellas es asegurar que haya suficientes fondos para cubrir los costos de ejecucin del proyecto. El Banco no financia la totalidad de los costos del proyecto, lo corriente es que el Banco financie una parte y el Estado otra como una contraparte. Una parte importante de la evaluacin financiera es asegurar de que exista un plan financiero que permita disponer de fondos para ejecutar el proyecto conforme al calendario previsto. Si se trata de una empresa productiva, en la evaluacin de los aspectos financieros tambin se incluye el anlisis de su viabilidad financiera. El estudio financiero pone de manifiesto la necesidad de ajustar el nivel y la estructura de los precios que la empresa cobra, sean o no de propiedad pblica , las empresas a las que el Banco presta asistencia generalmente suministra servicios bsicos y estn estrechamente vigiladas por el pblico. Como el gobierno quizs desea subvencionar tales servicios al pblico consumidor, puede ser reacio a aprobar los aumentos de precios necesarios para asegurar la utilizacin eficiente de la produccin de la empresa y para que esta cumpla con sus objetivos financieros. La evaluacin financiera se ocupa tambin del aspecto de la recuperacin de los costos de inversin y operacin de los beneficiarios del proyecto. Para garantizar la utilizacin eficaz del escaso capital, el Banco cree que los cargos por intereses a los beneficiarios finales debe reflejar en general el costo de oportunidad del dinero en la economa. Pero los tipos de inters a menudo estn subvencionados, y puede que hasta la tasa de inflacin sea mayor que el tipo de inters. La misin de evaluacin elabora un informe en el que se exponen sus conclusiones y se hacen recomendaciones sobre los plazos y condiciones del prstamo. 3. Negociacin y presentacin al Directorio Las negociaciones representan la etapa en la cual el Banco y el prestatario tratan de llegar a un acuerdo sobre las medidas necesarias para asegurar el xito del proyecto. Estos acuerdos se convierten luego en obligaciones legales, manifestadas en los documentos del prstamo o crdito. El Banco pudo haber acordado con una empresa de servicios pblicos que, para obtener una tasa de rendimiento adecuada y financiar una proporcin razonable de sus inversiones, las tarifas se deben incrementar en un 20% inmediatamente por ejemplo, y en un 10% al cabo de dos aos. En realidad todas las cuestiones importantes que has surgido antes de la evaluacin y durante ella se tratan en dichos documentos. Las negociaciones son un proceso de tira y afloja por ambas partes. El Banco, por lo que a el se refiere tiene que adaptar sus polticas generales a lo que se puede lograr razonablemente en el pas, el sector y el mbito particular del proyecto. El prestatario por su parte, debe reconocer que el asesoramiento del banco se basa por lo general en experiencia a nivel mundial, y que el requisito del Banco de que sus fondos se inviertan juiciosamente es compatible con lo que mejor le convenga al proyecto. Despus de las negociaciones, el informe de evaluacin, corregido para reflejar los acuerdos alcanzados, se presenta a los Directores Ejecutivos del Banco, junto con los informes del Presidente y los documentos del prstamo o crdito, si los Directores
Ejecutivos aprueban el prstamo o crdito se firma en una sencilla ceremonia que seala el trmino de una etapa del ciclo de un proyecto. 5. Ejecucin y Supervisin. La etapa siguiente en la vida de un proyecto es la de ejecucin efectiva durante el perodo de construccin y posteriormente de funcionamiento. La ejecucin es naturalmente responsabilidad del prestatario, con la asistencia que haya acordado con el Banco, que puede tomar la forma de estudios de organizacin, capacitacin del personal, servicios de administradores extranjeros o consultores para ayudar a vigilar la construccin .La funcin del Banco es supervisar el proyecto a medida que ste se va ejecutando. La supervisin se realiza de varias maneras. Durante las negociaciones se habr llegado a un acuerdo acerca del programa de informes sobre la marcha de los trabajos que el prestatario a de enviar al Banco. Estos informes abarcan la ejecucin material del proyecto, sus costos, la situacin financiera de las empresas productivas e informacin sobre la evolucin de los beneficios del proyecto. 6. Evaluacin Ex Post. Si bien la supervisin es en parte un proceso de aprendizaje por experiencia, su finalidad principal es ocuparse del perodo de la vida til de un proyecto en que se construyen sus componentes de infraestructura fsica, se adquieren e instalan equipos y se ponen en marcha nuevas instituciones programas y polticas. Una vez concluidas estas etapas y desembolsados completamente los fondos del prstamo o crdito, el nivel de supervisin declina en forma acentuada. Durante el perodo de supervisin activa, la atencin tiene a concentrarse en lo problemas del momento, aunque es posible que los proyectos sean sometidos a observaciones y evaluaciones sobre la marcha, se han hecho evidente la necesidad de un enfoque mucho ms amplio de la evaluacin de los resultados de los proyectos. En 1970 se estableci un sistema de evaluacin ex post como etapa final del ciclo de proyectos. Como etapa final de la supervisin, el personal de proyectos o el prestatario elabora un informe de terminacin de cada proyecto al concluir el perodo de desembolso de los fondos del prstamo o crdito, estos informes son en parte un ejercicio de auto evaluacin, lo cual no han impedido que sean francos y crticos. Sin embargo en estos informes no se puede hacer un juicio definitivo sobre el xito o el fracaso de ciertos proyectos cuya vida econmica se prolonga mucho ms all de la terminacin del perodo del desembolso. Para satisfacer esta necesidad el departamento de evaluacin prepara por lo menos cinco aos despus de efectuado el ltimo desembolso informes sobre la repercusin de los proyectos. As pues las enseanzas de la experiencia se incorporan al diseo y a la preparacin de futuros proyectos. En otras palabras, el ciclo de los proyectos cumple su propsito.
Capitulo 1: Introduccin a Proyectos

VISION PAIS
Para que el Pas funcione bien, se necesita definir, compartir y comprometerse con objetivos nacionales claros y ambiciosos Aspiramos a un pas moderno en el que todos los habitantes tengan cubiertas sus necesidades bsicas; en el que se multiplique y aseguren opciones de presente y de futuro para nuestros hijos y para las generaciones sucesivas
CONCEPTO DE DESARROLLO El desarrollo nacional debe asegurar el bienestar y la realizacin plena de todos los ciudadanos. Para desarrollarse debemos crecer producir riqueza, para que las presentes y futuras generaciones puedan vivir mejor
Que es un Proyecto ?
Segn el Banco Mundial : Un proyecto es una actividad de inversin a la que se destinan recursos financieros para crear bienes de capital que producen beneficios durante un perodo prolongado, y una actividad en la que se invertir dinero con la esperanza de obtener un rendimiento y que desde un punto de vista lgico, parece prestarse a su planificacin, financiamiento y ejecucin como una unidad.
5 Elementos de un Proyecto
Inversin de capital Provisin de servicios Robustecimiento de las instituciones que operan y ejecuten el proyecto Establecimiento de Polticas y Estrategias Un Plan de Actividades a fin de alcanzar los objetivos del proyecto en el tiempo determinado.
El Ciclo de Proyectos.
Identificacin de ideas de proyecto 1 Evaluacin Ex post 6 2 Preparacin
Ejecucin y Supervisin
Evaluacin
4 Negociacin y Presentacin al Directorio
1. Identificacin. El ciclo se inicia con la identificacin de proyectos que tengan alta prioridad, que den respuesta a una necesidad identificada, que tenga concordancia con el marco del documento pas y sean aptos para recibir financiamiento del Banco y que estn tanto el gobierno como el prestatario interesados en realizar
2. Preparacin. La preparacin debe abarcar toda la gama de condiciones tcnicas, institucionales, econmicas y financieras necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto Identificar y compara las distintas opciones tcnicas e institucionales disponibles para alcanzar los objetivos del proyecto
3. Evaluacin La evaluacin permite hacer un examen amplio de todos los aspectos de un proyecto y sentar las bases para su ejecucin analiza :
ASPECTOS TECNICOS ASPECTOS INSTITUCIONALES ASPECTOS ECONOMICOS ASPECTOS FINANCIEROS
4. Negociacin y presentacin al Directorio.
Las negociaciones representan la etapa en la cual el Banco y el prestatario tratan de llegar a un acuerdo sobre las medidas necesarias para asegurar el xito del proyecto
5. Ejecucin y Supervisin (1/2) La ejecucin es responsabilidad del prestatario, con la asistencia que haya acordado con el Banco, que puede tomar la forma de estudios de organizacin, capacitacin del personal, servicios de administradores extranjeros o consultores para ayudar a vigilar la construccin
5. Ejecucin y Supervisin (2/2)
La supervisin se realiza a travs de informes los cuales abarcan la ejecucin material del proyecto, sus costos, la situacin financiera e informacin sobre la evolucin de los beneficios del proyecto
6. Evaluacin Ex Post. Elaboracin de un informe de terminacin del proyecto al concluir el perodo de desembolso de los fondos del prstamo o crdito Preparacin por lo menos cinco aos despus de efectuado el ltimo desembolso informes sobre la repercusin de los proyectos
CAPITULO 2: Herramientas para Formulacin de Proyectos
2.1 El Marco Lgico 2.2 Planificacin Estratgica
2.1El Marco Lgico Tcnicas para la Formulacin de Proyectos

Determinacin de la situacin problemtica Anlisis de Involucrados Anlisis de Problemas Anlisis de Alternativas Matriz de Marco Lgico
Determinacin de la situacin problemtica Consiste en investigar cual es la situacin problemtica que deriva de una necesidad no satisfecha
Tcnicas para la Formulacin de Proyectos Anlisis de Involucrados
Consiste en identificar todos los actores e involucrados en la situacin problemtica, estos pueden ser: Instituciones, Autoridades Personas, Grupo de personas (asociaciones, comunidades, etc.) El inversionista, etc.
Tcnicas para la Formulacin de Proyectos El Anlisis de Involucrados indica:

Que cambios de prcticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto de vista del grupo meta (beneficiario final del proyecto) Que cambios son deseados desde el punto de vista de los niveles de decisin para un proyecto : organismos pblicos, la gerencia de una organizacin, etc. Que mandatos, capacidades y recursos tienen los diferentes grupos involucrados en relacin con la problemtica, incluyendo posibles organismos para la ejecucin de un proyecto Y, por consiguiente, que contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del proyecto Que mandatos, recursos, polticas y prioridades tienen los organismos externos (como el BID, BM) en relacin con el financiamiento de un proyecto
Cuadro de involucrados
Situacin Problemtica:
Grupos Intereses Problemas Percibidos Recursos y Mandatos Inters en el proyecto Conflictos Potenciales
Cuadro de involucrados
Como Redactar los Problemas Percibidos? Redactar cada problema como una condicin negativa ( no ambigua) Escribir solamente un problema por tarjeta Identificar solamente los problemas existentes, no problemas posibles o potenciales Un problema es la ausencia de una solucin- es un estado existente negativo Ejemplo: No es correcto: No hay pesticidas Correcto: La cosecha destruida por plagas
Anlisis de Problemas
Es una tcnica para:
Analizar la situacin existente en relacin con la problemtica identificada Identificar los problemas principales, sus relaciones de causa efecto e interrelaciones y Visualizar dichas relaciones en un diagrama - El rbol de problemas La importancia de un problema no esta determinada por su ubicacin en el rbol de problemas
rbol de Problemas Efecto Causa Causa Causa
Anlisis de Problemas
Es una tcnica para:
Analizar la situacin existente en relacin con la problemtica identificada Identificar los problemas principales, sus relaciones de causa efecto e interrelaciones y Visualizar dichas relaciones en un diagrama - El rbol de problemas La importancia de un problema no esta determinada por su ubicacin en el rbol de problemas
rbol de Problemas Efecto Causa Causa Causa
Anlisis de Objetivos
Es una tcnica para:
Describir una situacin que podra existir despus de solucionar los problemas Identificar las relaciones medios - fines entre los objetivos y Visualizar estas relaciones medios - fines en un diagrama llamado rbol de objetivos
rbol de Objetivos
Fin
Medio
Medio
Medio
Anlisis de Objetivos
Como preparar el rbol de Objetivos?
Primer paso: Redactar todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma de condiciones positivas (objetivos) que sean: deseables y realizables en la practica Segundo paso: Examinar las relaciones medios fines establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema Tercer paso: Si es necesario: Modificar las formulaciones, Agregar nuevos objetivos si estos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior, Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
Anlisis de Alternativas
Es una tcnica para:
Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto Evaluar estas posibles estrategias Determinar la estrategia a ser adoptada por el proyecto
Anlisis de Alternativas
Es una tcnica para:
Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto Evaluar estas posibles estrategias Determinar la estrategia a ser adoptada por el proyecto
La Matriz de Marco Lgico

Es un sistema estructurado Para planificar Comunicar En un solo cuadro la informacin ms importante sobre un proyecto

Descripcin Fin Indicadores Indicadores de impacto (5aos) Indicadores
con la terminacin del proyecto)
(coinciden
Verificadores Medios de Verificacin Medios de Verificacin Medios de Verificacin Ejecucin Presupuestal
Supuestos Supuestos
Propsito
Supuestos
Componentes
Indicadores
Supuestos
Actividades
Resumen presupuestal
Supuestos
La Lgica de un proyecto :
Contribuye al
Fin
Propsito si Componentes Entonces si Actividades si Entonces
Ejemplo de hiptesis vinculadas

Fin: Enfermedades hdricas controladas y reducidas Propsito: La poblacin rural sigue prcticas higinicas. Componentes: 1. Comunidades en la regin occidental abastecidas de agua potable 2. Personal de servicios de salud pblica capacitados Actividades: 1.1 Seleccionar sitios para pozos 1.2 Organizar a los trabajadores de campo 1.3 Excavar pozos 1.4 Conduccin y potavilizacin 2.1 Desarrollar el curriculum 2.2 Reclutar al personal de servicios de salud 2.3 Realizar los cursos de capacitacin Supuestos: 1. Que se encuentre caudal suficiente 2. Que las personas estn interesadas y asitan a la capacitacin
Resumen Narrativo del Proyecto

Conceptos importantes Usar Frases sencillas y breves Eliminar mltiples objetivos Cual es la Finalidad del proyecto? Los beneficios , el impacto a nivel sectorial Porque se lleva a cabo el proyecto? Impacto directo resultado de utilizar los componentes Que debe ser producido por el Proyecto? Bienes y servicios Como se producirn los componentes?
Fin
Propsito
Componentes
Actividades
Jerarqua de objetivos
Fin
Propsito Componente 1 Actividad 1 Componente 2 Componente 3
Actividad 2
El Propsito debe contribuir significativamente al Fin Los componentes /resultados son necesarios para lograr el Propsito
Construccin del Marco Lgico

Descripcin
Fin
Indicadores
Indicadores
Verificadores
Medios de verificacin
Supuestos
Supuestos
1 1
Propsito Indicadores
10
Medios de verificacin
8
Supuestos
2
Componentes
11 12
Indicadores Medios de verificacin
7
Supuestos
3
Actividades
13
14
Ejecucin presupuestal Supuestos
Resumen presupuestal
15
Condiciones Necesarias y Suficientes

Contribucin encadenada de objetivos (zigzag)
Concepto
Fin
Indicador
Verificador
entonces
Supuesto
si
Propsito
ms entonces ms
Supuesto
si
Componentes
entonces
Supuesto
Actividad
Supuesto
ms
si

Supuestos (riesgos): Como Analizar
1. Es externo al proyecto?
si (continuar)
No (no incluir)
2. Es importante? si (continuar)
No (no incluir)
3. Cual es la Probabilidad de que ocurra? No es probable Probable ( = supuesto) (continuar) 4. Puede ser rediseado el Proyecto? si (redisear el proyecto)
Muy probable (no incluir)
No (supuesto fatal Pare!)
Importancia de esclarecer los supuestos

Los supuestos pueden derivarse del anlisis de involucrados, el rbol de objetivos o cualquier otra fuente de informacin sobre las condiciones del entorno del proyecto Los supuestos deben ser formulados como condiciones positivas (como un objetivo) Los supuestos: no deben ser parte de la estrategia del proyecto; son importantes para el xito del proyecto Hacer explcitos los supuestos ayuda a mejorar la comunicacin entre la gerencia del proyecto Los supuestos identifican claramente lo que esta fuera del control de la agenda ejecutora

Indicadores: (1/2)
Proporcionan la base para el monitoreo y la evaluacin Indica como puede ser medido el desempeo de un proyecto Especifican de manera precisa a cada objetivo (componente, propsito, fin) Establece metas para medir en que medida se ha cumplido un objetivo Se basa en el principio de que si lo podemos medir lo podemos administrar Los indicadores deben expresarse en trminos de cantidad, calidad y tiempo

Indicadores: (2/2) Indicadores de Fin: Miden el impacto despus de 5 aos de terminado el proyecto Indicadores de Propsito: Miden el impacto al terminar la ejecucin del proyecto Indicadores de Componentes: Las Actividades de cada componente constituyen los indicadores y miden el avance del proyecto
Pasos para la formulacin de indicadores:

1er. Paso: Identificar el Indicador Los pequeos agricultores mejoran el rendimiento de arroz 2do Paso: Cantidad 1000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 40% 3er Paso: Calidad 1000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 40% manteniendo la misma calidad de la cosecha de 1992 4to Paso: Tiempo: 1000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 40% entre octubre de 1994 y octubre de 1996 manteniendo la misma calidad de la cosecha de 1992
Indicadores
Notas: Con frecuencia es necesario formular mas de un indicador para especificar diferentes aspectos de un objetivo Debe proporcionarse metas para diferentes momentos( anuales, semestrales, etc.) para permitir el monitoreo peridico de los Componentes Si hay problemas de informacin, debe buscarse otros indicadores o agregar una actividad nueva para obtener la informacin Si la verificacin de un indicador es muy compleja o de costo muy alto debe buscarse indicadores sustitutos

Medios de Verificacin
Como obtener la evidencia?
Los indicadores y medios de verificacin deben ser prcticos y econmicos, proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto

Ejemplo de: Medios de verificacin
Indicador: 3550 viviendas unifamiliares compradas por agricultores de bajos ingresos, residentes de barriadas, para julio de 1997 Medios de Verificacin: Registros de ventas de la Oficina de bienes Races, numero de ventas y fechas de las ventas Datos sobre el nivel de ingreso de los compradores, de encuestas
Marco Lgico de un Programa

El Programa tiene un FIN solo Propsito El programa est Fin Propsito integrado por Proy.1,2,3 Compo. 1 Compo. 2 Proyectos Comp. Proy.1 Comp. Proy.2 El Propsito del programa es el Fin de los proyectos que lo integran
Programa
Compo 3
2.2 Planificacin Estratgica

Objetivos especficos del aprendizaje
Conocer que es la estrategia Habilitarse en la metodologa de planeacin Conocer el proceso de la estrategia Definir objetivos y su jerarqua Dar direccionamiento estratgico a los procesos mediante la desagregacin de misin y visin Asignacin de responsabilidades y peso a los objetivos Aplicacin a la empresa de estudio
Estrategia
Estrategia es el medio de establecer propsitos de la organizacin en trminos de objetivos de largo plazo respondiendo a oportunidades y amenazas externas, a fortalezas y debilidades internas, pero siempre con la intencin de conseguir ventaja competitiva y adaptarse a los cambios del entorno. La estrategia incluye el reconocimiento formal de que los destinatarios de los resultados de las transacciones de la firma sern sus accionistas, sus trabajadores y la sociedad en general
Modelo de Planeacin Estratgica Incluye:

1. Exploracin Ambiental
1.1 Exploracin Externa
a) Exploracin en las actividades con otras instituciones b) Exploracin con la sociedad: Ambiente econmico Ambiente social, Ambiente tecnolgico Ambiente poltico Los resultados de la exploracin ambiental externa constituyen las oportunidades y amenazas de la organizacin
Modelo de Planeacin Estratgica Incluye:

1. Exploracin Ambiental
1.2 Exploracin Interna a) Estructura corporativa Organizacin y administracin Personal administrativo b) Recursos corporativos Econmicos Financieros Humanos c) Cultura Corporativa Valores Actitudes Los resultados de la exploracin ambiental interna constituyen las fortalezas y debilidades de la organizacin
Modelo de Planeacin Estratgica

2. Formulacin de la estrategia: Visin Misin Objetivos (Matrices EFI y EFE) Estrategias Polticas

3. Implementacin de la Estrategia Programas Presupuestos Procedimientos

4. Evaluacin y control Elaboracin de indicadores Informes de Control
Planeacin Estratgica
Visin:
Es la descripcin de unas atractivas aspiraciones que una organizacin espera alcanzar dentro de un horizonte amplio de tiempo. Esta imagen llamada visin, puede ser tan vaga como un sueo o tan precisa como una meta. Una buena visin debe ser factible, simple y clara, proporcionando un reto a toda la organizacin, entregando a la vez un sentido de direccin.
Misin Es el propsito o razn de ser de la organizacin, propsito que trata de diferenciarla de las otras, misin es un grupo de propespecciones que pueden ser usadas para guiar las polticas y comportamientos de una compaa
Ejemplo: Empresa de Comercio Exterior Visin: Ser la solucin integral de comercio exterior Misin: Realizar la negociacin, contratacin y seguimiento de los servicios de comercio exterior requeridos por los clientes y reas de la empresa, satisfaciendo sus necesidades con bajos costos, oportunidad y calidad de los servicios con una actitud de mejoramiento continua y con reforzamiento de los valores corporativos
Objetivos Objetivos son declaraciones de hasta donde llegar una organizacin (dando cumplimiento a la misin) en el largo plazo debiendo ser para: Dar consistencia y trascendencia a la toma de decisiones entre un gran nmero de distintos gerentes Proporcionar la base para una planeacin estratgica Para servir a los propsitos mencionados anteriormente, generalmente, los objetivos deben ser: jerrquicos, cuantitativos, realistas y consistentes. Metas. Son generalmente logros de corto plazo Estrategias. Es un diseo grande de acciones para lograr los objetivos. Puede considerarse como un plan de batalla diseado para maximizar una ventaja competitiva en el largo plazo Polticas Reglas generalmente o conjunto de normas que guan las acciones en las organizaciones
Asignacin de Responsabilidades
Objetivo Especifico 1. Estrategia 1.1 Actividades Actividad 1.1.1 Actividad 1.1.2 Actividad 1.1.3 Total1.1 Estrategia 1.2 Actividad 1.2.1 Actividad 1.2.2 Total1.2 Estrategia 1.3 Actividad 1.3.1 Actividad 1.3.2 Actividad 1.3.3 Total 1.3 Peso : 40% Peso: 40% Peso 50% 30% 20% 100% Responsable
Peso: 30% 50% 50% 100%
Peso: 30% 50% 25% 25% 100%
Proceso de la Estrategia
Anlisis del entorno Formulacin de la estrategia
Misin Visin
Implementacin de la estrategia
Evaluacin y control
Externo Oportunidades y amenazas

Exploracin Actividades Exploracin en la sociedad
Objeti vos Estrate gias Polticas
Interno Fortalezas y debilidades

Estructura Recursos Cultura
Programas
Presupues tos Procedimi entos Actuacin
Sugerencias para el Anlisis Estratgico

Actores Externos
1. Clientes 2. Comunidad 3. Gobierno 4. Entidades Internacionales 5. Proveedores 6. Distribuidores 7. Accionistas
Actores Internos
1. Directorio 2. Gerencia 3. Altos ejecutivos 4. Mandos medios
5. Empleados y trabajadores
Sugerencias para el Anlisis Estratgico

Actores Externos
1. Clientes 2. Comunidad 3. Gobierno 4. Entidades Internacionales 5. Proveedores 6. Distribuidores 7. Accionistas
Actores Internos
1. Directorio 2. Gerencia 3. Altos ejecutivos 4. Mandos medios
5. Empleados y trabajadores
Capitulo 3:Gestin de Proyectos

Conjunto de responsabilidades y de acciones necesarias para materializar el proyecto (consolidacin de componentes) y para realizar su objetivo especifico (propsito) Podemos identificar un Ciclo de Gestinque va: desde el diseo hasta el cumplimiento de los compromisos contractuales y cierre del proyecto En prestamos Internacionales puede asociarse el Ciclo de Gestin al tiempo de desempeo de la Unidad Ejecutora del Proyecto o Programa
El Ciclo y la Gestin de Proyectos

Identificacin de Ideas del Proyecto
1
Evaluacin ex post
Definicin de Objetivos
Gestin de Proyectos
Ejecucin
5 4
Anlisis y Aprobacin
Diseo
El Ciclo de Gestin del Proyecto
Preparacin de la Ejecucin Organizacin y Programacin
Trmino de Proyecto Evaluacin de Logros de objetivos (productos, propsito)
Control de la Ejecucin
Ciclo de Gestin del Proyecto
1. Preparacin de la Ejecucin Objetivos de la preparacin de la

Marcar el Rumbo Fijar indicadores de desempeo (eficacia y eficiencia) Analizar y asegurar viabilidad Proporcionar Capacidad de Ejecucin Carta de navegacin : C4 Organizacin Programacin
Preparaci n de la Ejecucin
2. Control de la Ejecucin Objetivos del Control

Asegurar cumplimiento de la ejecucin de conformidad con C4 (Cantidad, Calidad, Cronologa, Costo) Asegurar capacidad de ejecucin
3. Trmino del Proyecto

A su trmino todo proyecto requiere:
Evaluacin de cumplimiento de objetivos de ejecucin Cierre del proyecto
Acciones de Trmino del Proyecto

Desmontar la Unidad Ejecutora y elementos temporales Finiquitar cuentas y cerrar compromisos Elaborar Informe de Terminacin del Proyecto Facilitar iniciacin de operacin y sostenibilidad
1. Preparacin de la Ejecucin
Organizacin
Quien va hacer que? Con quienes?
Programacin
Que se va hacer? Cuanto? Cuando? Con que?
Organizacin
1. Preparacin de la Ejecucin Dos determinantes fundamentales para definir la estructura organizativa de un proyecto:
Relaciones institucionales Composicin interna
Pasos : Diseo de la organizacin del Proyecto 1. Establecer relaciones entre grupos de trabajo (Mapa de Relaciones) 2. Identificar el trabajo a realizar (componentes y actividades) 3. Agrupar el trabajo en conjuntos coherentes 4. Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (empowerment) 5. Facilitar la insercin institucional
Mapa de relaciones Paso 1

Diseo de la organizacin del Proyecto
Identificar elementos, actores e involucrados Categorizar y priorizar relaciones Definir intervenciones y responsables en la gestin de las relaciones El ML ayuda a identificar relaciones:
Fin = impactos esperados Propsito y Componentes: Usuarios Componentes y actividades: Contratistas Supuestos ( actores colaterales, apoyos y oposicin)
Anlisis de valor frente a reas de inters (paso 1)

Para definir Estrategias y Responsabilidades de Relacin:
Por cada involucrado, actividad o componente

Afectacin * Fuerza = ndice
Afectacin: Apreciacin de la importancia que el involucrado le atribuye al rea de inters considerada

Positiva(+) si el involucrado percibe beneficios por parte del proyecto Negativa (-) si se percibe que el proyecto traslada costos o lesiona intereses
Fuerza: Capacidad de influir de alguna forma en el Proyecto Se puede emplear una escala de 1 al 5
Anlisis de valor frente a reas de inters (paso 1) Ejemplo:
Involucrado
Inters 1. Incrementada cobertura
Afectacin
Fuerza
ndice
Observacin
Alto inters y apoyo a este objetivo Oposicin con capacidad de intervencin Oposicin con alto poder al aumento de cobertura sin contratar mas profesores Hay inters si el incremento del valor significa contratacin de mas profesores
+5
20
Padres de Familia
2. Incrementado valor matriculas 1. Incrementada cobertura
-4
-16
-2
-10
Profesores 2. Incrementado valor matriculas +4 3 12
Categorizar y definir (paso 1):

Mapa de relaciones por cada Inters
Inters 1:. -15
Involucrados
+12
rea de inters
Proyecto -4 10 +25
Categorizar y definir (paso 1):

Mapa de relaciones por cada Inters
Inters 1:. -15
Involucrados
+12
rea de inters
Proyecto -4 10 +25
Identificar el trabajo a realizar (paso 2):
Identificacin de actividades
Ejemplo: Construccin del Parque Comunal (1/2)
Actividad
Elaborar Plan Adquirir dotacin Adquirir equipo Adquirir materiales Contratar mano de obra Conseguir plantas Hacer drenajes
Descripcin
Actualizacin del plan, programacin, aprobacin del presupuesto y autorizacin de recursos Consecucin y transporte de los juegos, implementos y mobiliario para instalar el parque Consecucin y transporte de la maquinaria y de las herramientas para las obras Consecucin y transporte de los materiales de construccin Reclutamiento, seleccin y contratacin del recurso humano para ejecutar los trabajos Seleccin adquisicin y transporte de las plantas que sern sembradas en el parque Obras de canalizacin y desages del terreno
Identificar el trabajo a realizar (paso 2):
Identificacin de actividades
Ejemplo: Construccin del Parque Comunal (2/2)
Actividad
Hacer hoyos y eras Realizar construccin Plantar Instalar Realizar Promocin Capacitar Realizar acabador
Descripcin
Apertura de huecos y preparacin de eras y canteros para la siembra de plantas Realizacin de las obras fsicas del parque Siembra de las plantas y configuracin de jardines Colocacin e instalacin de juegos y mobiliario Divulgacin, convocatoria y activacin de mecanismos de participacin de la comunidad Diseo, preparacin y ejecucin de eventos de capacitacin para el manejo y cuidado del parque Limpieza terminado y retoques de las instalaciones
Agrupar en conjuntos coherentes (paso 3): Estructura Analtica del Proyecto EAP
Propsito
Componente 1
Componente 2
Componente 3
Actividad 1
Actividad 2
Tarea 1
Tarea 2
Agrupar en conjuntos coherentes (paso 3):

Organizacin a partir de la estructura analtica del proyecto
Ejemplo: Construccin del Parque Comunal
Objetivo: Construccin parque comunal Preparacin Recursos e insumos Dotacin Jardinera Construccin Educacin continua Promocin
Plan
Obras
Equipo
Plantas
Drenaje
Capacitacin
Materiales
Plantacin
Construccin
Mano de Obra
Instalacin
Acabado
Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (paso 4) mbito de control de la Gerencia de Proyecto cuyo objetivo contractual es Entrega de componentes
Concepto
Fin Propsito Componentes Actividades
Indicador
Verificador
Supuesto
Resultado de Gestin
mbito de responsabilidad directa del Gerente de proyecto
Elementos referenciales bajo observacin
Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (paso 4) mbito de control de la Gerencia de Proyecto cuyo objetivo contractual es Cumplimiento de Atencin
Concepto Fin Propsito Resultado de Gestin Componentes Actividades
Indicador
Verificador
Supuesto
mbito de responsabilidad directa Elementos referenciales bajo observacin
Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (paso 4) mbito de control de las Gerencias de Componentes
Concepto
Fin
Indicador
Verificador
Supuesto
Propsito Componentes 1 Componente 2 Componente 2 Componente 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 2 Actividad 3
Resultado de gestin
Diseo de la organizacin del proyecto

Principios y requisitos:
Temporal Flexible y verstil Agilidad en la toma de decisiones nfasis en control de gestin sobre la ejecucin contratada Dimensin correspondiente con naturaleza y alcance gerencial
Modalidades de Organizacin e Insercin Institucional
Organizacin por proyectos (CTTETRI) Organizacin Matricial (EPN) Organizacin Interinstitucional (Programa de Proyectos)
Organizacin por Proyectos

Asignacin de tareas especificas al proyecto dentro de la organizacin
Direccin Superior
rea Funcional 1
Proyecto 2
Proyecto 3
a1 a2
Organizacin Matricial
Asignacin simultanea de tareas especificas al proyecto y de tareas de las reas Funcionales de la Organizacin
Direccin Superior
rea Funcional 1
rea Funcional 2
Proyecto
Organizacin Interinstitucional
Asignacin de tareas al proyecto en las reas Funcionales de los organismos involucrados con una Direccin de Proyecto radicada en la institucin responsable
Organismo 1
Organismo 2
Organismo Matriz
Proyecto
Programacin del Proyecto

1. Preparacin de la Ejecucin
Parte I Calendarizacin de ejecucin Parte II Recursos y Costos
Parte I Calendarizacin de ejecucin

Pasos Programacin de Actividades
1. Definir EAP y actividades 2. Definir interdependencias 3. Elaborar la red de actividades 4. Determinar tiempos de las actividades (funcin de recursos asignados) 5. Calcular tiempos en la red 6. Determinar Ruta Critica 7. Optimizar programacin
Punto de partida para la programacin

Caso: Construccin Parque Comunal
1. Definir EAP y actividades
COMPONENTES: Parque Instalado

12 mdulos instalados al tercer mes de iniciado el proyecto 50 rboles de flora nativa sembrados y 20 eras (canteros) en jardines, al tercer mes de iniciado el proyecto
Comunidad Educada
El 80% de las familias capacitadas al trmino de 4 meses de iniciado el proyecto
Estructura Analtica del Proyecto EAP ajustada

Caso: Construccin Parque Comunal Componente 1: Juegos Instalados
Hacer drenajes Realizar obras Instalar juegos Realizar acabados Hacer hoyos y canteros Conseguir plantas Plantar Realizar promocin Capacitar
Componente 2 : rboles y jardines sembrados

Componente 3: Comunidad Educada

Elaborar Plan estratgico Gestionar Recursos

Adquirir dotacin Adquirir equipos y herramientas Adquirir materiales Contratar mano de obra
Pasos para la programacin de actividades

2. Definir Precedencias y Secuencias (1/2)
Precedente
Actividad
Elaborar plan
Siguiente
Realizar Promocin Adquirir dotacin Adquirir equipo Adquirir materiales Contratar mano de obra Conseguir plantas Hacer drenaje Hacer hoyos y canteros Hacer drenaje Hacer hoyos y canteros Hacer drenaje Hacer hoyos y canteros Instalar juegos Plantar
Elaborar Plan Elaborar Plan Elaborar Plan Elaborar Plan Elaborar Plan
Adquirir equipo Adquirir materiales Contratar mano de obra Adquirir dotacin Conseguir plantas
Pasos para la programacin de actividades

2. Definir Precedencias y Secuencias (2/2)
Precedente
Adquirir equipo Adquirir materiales Conseguir Mano de obra Adquirir equipo Adquirir materiales Contratar M. de Obra Hacer Drenaje Adquirir dotacin Realizar construccin Adquirir plantas Hacer hoyos y canteros Elaborar plan Realizar promocin Instalar Plantar
Actividad
Hacer drenaje
Siguiente
Realizar obras
Hacer hoyos y canteros
Plantar
Realizar obras Instalar juegos Plantar Realizar promocin Capacitar Realizar acabados
Instalar Realizar acabados Realizar acabados Capacitar
3. Elaborar la red de actividades

Diagrama PERT
Capacitar Realizar Promocin
Adqui.Dotacin
Instalar
Adqui. Equipo
Hacer Drenaje Hacer hoyos y canteros
Construccin Realizar acabado
Elaborar Plan Contra. M de Obra Plantar
Adqui. material
Conseguir plantas
4. Determinar duraciones de las actividades

Actividad
Plan Dotacin Equipo Materiales Mano de Obra Plantas Drenaje Construccin Hoyos-eras Instalacin Plantacin Promocin Capacitacin Acabado
Tiempo (das)
10 15 6 4 3 3 5 20 8 3 5 8 24 4
5. Calcular tiempos de la red

a) Fechas ms tempranas (primeras fechas) de ida
18
10 8 10
Adqui.Dotacin
18
42
24 25 41
Instalar
44 3 44 48
10 0 10
Elaborar Plan
15 6 3
16 13 14
16
Hacer Drenaje
21 5
21
Construccin
41 20 29
Adqui. Equipo
II
10 10
16
24
24
Contra. M de Obra
Plantar
Realizar acabado
T
48
10
Adqui. material
10
13
PFI
PFT
Conseguir plantas
3 PFI = Primera fecha de inicio PFT = primera fecha de terminacin D = duracin D
5. Calcular tiempos de la red

a) Fechas tardas (ltimas fechas) de regreso
18
10 8
18
42
16 10 26 10
0 10
Elaborar Plan
24 25 41 16 16
13 16
Hacer Drenaje
24
24
48
Adqui.Dotacin
Instalar
15 6 3
21 5
21
Construccin
41 41 20
44
44
Realizar acabado
Adqui. Equipo
II
10 10 13 10 12 10 36
16 16
21 24
21 24 39
41
29
48
Contra. M de Obra
10 10
16 14 16 13 39
Plantar
Adqui. material
31
39
44
44 4 48
PFI
PFT
Conseguir plantas
UFI PFI = Primera fecha de inicio PFT = primera fecha de terminacin D = duracin UFI = Ultima fecha de iniciacin UFT = Ultima fecha de terminacin
UFT
6. Determinacin de la Ruta Critica

La Ruta Crtica:
Determina la duracin del proyecto Es la cadena de mayor duracin Las actividades crticas no tienen holgura Cualquier retraso o demora de una actividad crtica ocasiona ese mismo retraso en el proyecto
21 21 10 20 41 Actividad Crtica 41 13 Actividad con holgura 36 3 39
6. Determinacin de la Ruta Critica

10 8 18 18
42
16 10 26 10
0 10
Elaborar Plan
24 25 41 16 16
13 16
Hacer Drenaje
24 41
21 5 21
Construccin
24
Adqui.Dotacin
Instalar
48 44 44
44
Realizar acabado
15 6 3
41 41 20
Adqui. Equipo
II
10 10 13 10 12 10 36
16 16
21 24
21 24 39
41
29
48
Contra. M de Obra
10 10
16 14 16 13 39
i
Plantar
Adqui. material
31
39
44
44 4 48
PFI
PFT
Conseguir plantas
PFI
Pi
h d i i i PFT
h d t
i D
iUFI
UFT
Diagrama Gantt con interdependencias

Proyecto: Construccin del Parque comunal
Tipo de precedencias ms comunes

Fin Inicio :
A B
A = Realizar licitacin B = Firmar contrato
Inicio Inicio
:
A
A = Instalar video B = Realizar Taller
Fin - Fin
B A B
A = Hacer huecos B = Traer Plantas
Inicio Inicio con desfase: A td B

A = Difusin B = Reclutamiento y seleccin
Parte II Recursos y Costos

1. 2. 3. 4. 5. 6. Programacin de Recursos y Costos (pasos) Asignacin de Recursos Otros costos (fijos) Costo de los recursos Costo total del Proyecto Nvelacin de recursos Optimizacin del Proyecto
Concepto de Recurso
Segn PM (Project Manager), Ms Project
Recurso es:
Factor productivo necesario para realizar una actividad No se consume con su uso, ni se incorpora al producto resultante de la actividad Al termino de la actividad, queda disponible para ser asignado a otra actividad o proyecto
Son recursos:
Mano de obra Equipos y herramientas
No son recursos:
Materiales, combustibles, servicios( costos fijos)
1.
ACTIVIDAD
Asignacin de recursos
Ej. Parque comunal
Recursos Humanos Maestro Obrero Jardinero Trabajadora Social Equipo y herramienta Equipo Herr. Constr.
Elaborar Plan Adquirir dotacin Adquirir equipo Adquirir materiales Contratar mano de obra Conseguir plantas Hacer drenajes Realizar construccin Hacer hoyos y eras Instalar Plantar Realizar acabado Realizar promocin Capacitar 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Los costos del proyecto

pasos: 2,3 y 4
Costos totales
Costos de actividades
Costos generales del proyecto
Costos de los recursos
Otros costos (fijos*)
Costos de gerencia +
Fsicos
insumos
Recurso humano
Humanos
Servicios**
Gastos administrativos
Se llaman fijos porque no varan con la duracin de la actividad ** Como se trata el costo de una actividad o de un componente + Asignarlos a una actividad global denominada Gerencia que dura lo mismo que el proyecto
Ejemplos de programacin de costos (1/3)

Una actividad dura 60 das y utiliza: Un capataz (RH1), a $ 30 por da Tres obreros (RH2), a $ 20 por da Dos unidades de equipo (EQ) a $ 50 por da $30.000 en materiales (costos fijos)
Numero de recurso asignado Actividad RH1 RH2 EQ RH1 RH2 EQ Tasa de costo del Recurso (por da) Costo diario de recursos (A) Duracin (das) (B) Costo total de recursos C=AxB Costo fijos D Costo Total por actividad E=C+D
Actividad 1
30
20
50
190
60
11,400
30,000
41,4000
1 x 30 = 30 3 x 20 = 60 2 x 50 = 100 ----------------------Suma 190

Una actividad se ha contratado por un valor total de $240,000 y tiene una duracin prevista de 90 das
Numero de recurso asignado Actividad RH1 RH2 EQ
Tasa de costo del Recurso (por da)
Costo diario de recursos (A)
Duracin (das) (B)
Costo total de recursos C=AxB
Costo fijos D
Costo Total por actividad E=C+D
RH1
RH2
EQ
Actividad 1
90
240,000
240,000
Cuando una actividad se contrata, no por tiempo sino por cantidad de obra entregada, el valor total del contratado se asigna como costo fijo.

Una actividad se ha contratado por un valor total de $ 240,000 y tiene una duracin prevista de 90 das. Para apoyar su ejecucin y hacerle seguimiento , la UE ha asignado un consultor (RH1) con honorarios de $200 por da
Numero de recurso asignado Actividad RH1 RH2 EQ RH1 RH2 EQ Tasa de costo del Recurso (por da) Costo diario de recursos (A) Duracin (das) (B) Costo total de recursos C=AxB Costo fijos D Costo Total por actividad E=C+ D
Actividad 1
200
200
90
18.000
240,000
258,000
Programacin de Costos
El parque comunal
COSTOS DE RECURSOS POR ACTIVIDAD HUMANOS EQUIPO Y HERRAMIENTAS COSTO / dia Actividad t Total costo recursos COSTOS FIJOS Insumo s materia les Servici os transpo rte TOTAL COST O ACTIVI DAD Actividad Mae stros $/dia Elaborar Plan Adquirir dotacin Adquirir equipo Adquirir materiales Contratar M. de obra Conseguir plantas Hacer drenajes Realizar construccin Hacer hoyos y eras Instalar 80 80 80 3 2 1 2 40 40 40 40 120 80 40 80 50 60 20 50 60 60 20 20 10 50 280 240 100 240 Obrero s # Obrero Jardine ro $ Total $/da Trab. Social Equipo H Constr uccin $/da H Jardn $/da $/da DIA S 10 15 6 4 3 3 5 20 8 3 150 1400 4800 800 720 1200 4000 800 200 100 250 2600 8800 1600 920 $ $ 20 2000 200 80 100 $ $ 20 2200 80 100
$/da
$/da
Programacin de Costos
El parque comunal
COSTOS DE RECURSOS POR ACTIVIDAD HUMANOS EQUIPO Y HERRAMIENTAS COSTO / dia Actividad t Total costo recursos COSTOS FIJOS Insumo s materia les Servici os transpo rte TOTAL COST O ACTIVI DAD Actividad Mae stros $/dia Plantar Realizar acabados Realizar promocin Capacitar TOTAL ACTIVIDAD Gerente Secretaria Gastos Administrati vos Gerencia TOTAL PROYECTO 100 40 30 48 48 48 4800 1920 1440 80 1 40 40 80 80 Obrero s # Obrero Jardine ro $ Total $/da 50 20 Trab. Social Equipo H Constr uccin $/da H Jardn $/da 10 $/da 60 140 80 80 DIA S 5 4 8 24 $ 300 560 640 1920 $ 1100 200 1000 2800 80 400 $ $ 1400 760 1720 5120 20450 4800 1920 1440
$/da
$/da
170
48 48
8160
8160 28610
Duracin de la actividad vs recursos Duracin variable: Depende de la intensidad del recurso asignado. Ej. Pintura del edificio Duracin fija: No depende de la intensidad del recurso asignado. Ej. Duracin del curso
5. Nivelacin de los recursos

Recurso asignado
Recurso sobre asignado Limite disponible pool
tiempo Actividad A Actividad B Actividad C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 holgura 1

Cantidad de recurso por unidad de tiempo asignada a cada actividad
Estrategias para eliminar sobrecarga
Nivelar recursos por desplazamiento de actividades con holgura Programar trabajo extra Reingeniera de procesos Modificar tecnologa Contratar recurso adicional
Eliminacin de sobrecarga de recursos por ampliacin del pool

Recurso asignado
Ampliacin del pool de recursos
Limite original
tiempo
Nivelacin de los recursos por desplazamiento de actividades

Recurso asignado
Sobrecarga eliminada
Limite disponible pool
Perfil nivelado
tiempo Actividad A Actividad B Actividad C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 holgura

Cantidad de recurso por unidad de tiempo asignada a cada actividad
6. Optimizacin del proyecto

A) Estrategias para Reducir Duracin
Revisar interdependencias y maximizar ejecuciones simultaneas Asignar mas recursos y/o modificar horario laboral
Ms das laborables Turnos de trabajo Horas extras
Modificar tecnologa y redefinir procesos

Mejora de procedimientos Cambio de procesos en actividades Cambio en tecnologa integral
Sistema de estmulos
6. Optimizacin del proyecto

B) Estrategias para Reducir Costos Reprogramar recursos ociosos Aprovechar capacidad instalada subutilizada en la empresa Modificar tecnologa, redefinir procesos y cambiar recursos Vincular recursos comunitarios Sistemas de estmulos Subcontratar la ejecucin

2 Control de la Ejecucin
Preparacin de la Ejecucin:
Organizacin Programacin 1
Termino de Proyecto:
Evaluacin de Logros, objetivos (productos y propsito)
Control de la Ejecucin:
2

Los principales objetos de control (C4)
Cantidad Calidad Costo Cronologa (tiempo)
Control de la Ejecucin
Objetivos del Control
Asegurar cumplimiento de la ejecucin de conformidad con C4 Asegurar capacidad de ejecucin
El Control exige:
Verificar sistemticamente lo realizado versus lo programado Corregir oportunamente para evitar desvos y recuperar capacidad de ejecucin Reprogramar para mantener metas originales o mejorarlas
Control C1
Cronologa (tiempo) Los indicadores de control temporal informan sobre el avance de las actividades Se aplican a cada actividad y al proyecto total Un buen control focaliza el avance en la Ruta Critica Indicador principal IAF = ndice de avance fsico El control temporal indica el control de la cantidad de Obra realizada
IAF = Indicador de Avance Fsico

IAF = Obra ejecutada / obra total Expresa la porcin relativa de obra realizada Control grfico:
Momento del control (tiempo transcurrido) Retraso Actividad al da Adelanto
Porcin ejecutada
Duracin programada
Control C1
Cronologa (tiempo)
Control de Avance sobre la parte realizada del proyecto:

ndice de Avance de la Ruta Crtica ndice de Avance de las actividades que se han debido realizar: Promedio simple de ndices de Avance Promedio ponderado de los ndices de Avance (ponderar por costo)
Control y reprogramacin de tiempo

Ante retraso, el objetivo de la gerencia es reprogramar el retraso y/o evitarlo hacia delante. Estrategias para recuperacin de tiempo
Intensificar recursos para recuperar el retraso Redefinir procesos para acelerar la actividad Redefinir tecnologa para realizar el proyecto en menor tiempo Reestructurar la interdependencia de las actividades Anticipar la iniciacin de actividades futuras Contratar la realizacin de ciertas actividades El esfuerzo de reduccin de tiempo debe concentrarse en las actividades de la Ruta Crtica
Control C2
Principal indicador utilizado es:
ICC = ndice de Cumplimiento de Costos
Se mide por el presupuesto ejecutado en el momento del control, como proporcin del presupuesto inicial:
ICC = Presupuesto ejecutado / Presupuesto inicial
El ICC muestra el avance en la evolucin de los costos reales de la obra Su lmite es 1, pues por encima de dicho valor hay sobre ejecucin del presupuesto inicial
Control Costos
Ejemplo:
En el momento del control la actividad ha consumido recursos por un valor de $13,500 sobre un presupuesto de $ 30,000 ndice de Cumplimiento de Costos: ICC = 13,500/30,000 = 0.45 = 45%
Control y reprogramacin de costos

Estrategias racionalizadora: Utilizar recursos mas eficientes (lo que logran mayor cantidad de actividad por unidad de costo) Redisear procesos para disminuir el costo (cambio de tecnologa) Evitar desperdicios* y reasignar recursos ociosos. Aprovechar capacidad instalada subutilizada Disminuir duracin cuando los costos generales son altos Revisar precios de insumos y sistemas de adquisicin y de contratacin Establecer o revisar sistemas de estmulos Vincular recursos comunitarios *Desperdicio = Conjunto de acciones o de insumos que implican tiempo y costo pero que no agregan ningn valor a la actividad de la cual forma parte
Control de Desembolsos
Para el control de fondos la gerencia debe vigilar especialmente dos aspectos:
La disponibilidad oportuna de los fondos en la cuenta del proyecto La ejecucin de los desembolsos para asignar los recursos oportunamente a las actividades
Indicadores de desembolsos
Dos indicadores para el tablero de Control de Fondos: El ndice de Avance Financiero, que expresa los desembolsos efectuados como proporcin del presupuesto total del proyecto
Indica el grado de compromiso de los fondos disponibles. Para verificar si hay desfases, se debe contrastar con el ndice de Cumplimiento de Costos y con el ndice de Avance de Obra
El Cuadro de desembolsos pendientes

Es un dato preventivo. Indica el monto y fecha en que deben hacerse efectivos los prximos desembolsos
Control C3
Cantidad
Control cuantitativo sobre actividades:

Cuanto se ha realizado de lo programado?
Control cuantitativo sobre indicadores de objetivos de componentes (verificacin de producto):

Que cantidad de componentes se entrega?
Control C4
Calidad
Parmetros y especificaciones tcnicas claras y precisas Buenos trminos de referencia y buenos procesos de contratacin Interventora y Auditoria de Calidad. Condicionar pagos a verificacin de calidad Veeduras y control de la comunidad Control de calidad en cada punto de responsabilidad, no tanto al final de la cadena : Factor de xito hacer las cosas bien la primera vez
CC sobre actividades CC sobre productos
Informes de Seguimiento Control Gerencial y Monitoreo

Informe de Seguimiento del Desempeo del proyecto ISDP (cada 6 meses) Informe de Control Gerencial Informe de logro Informe Alertivo Informe de auditoria y veeduras Monitoreo (Banco) Informe de Evaluacin Intermedia o de Ejecucin
Que es el Monitoreo?
Es el procedimiento por el cual un observador externo de la gestin:
Verifica la eficiencia y eficacia de la ejecucin de un proyecto mediante la identificacin de sus logros y debilidades y, En consecuencia, recomienda medidas correctivas para optimizar los resultados esperados del proyecto
3. Termino del Proyecto

A su trmino todo proyecto requiere:

Evaluacin de cumplimiento de objetivos de ejecucin Cierre de proyecto Empalme con fase de operacin
Acciones de Trmino de Proyecto

Desmontar la UE y elementos temporales Finiquitar cuentas y cerrar compromisos Elaborar Informe de Terminacin de Proyectos (ITP, PCR) Facilitar iniciacin de operacin y sostenibilidad
Terminacin del Proyecto

Objetivo de terminacin del Proyecto: Medida de xito de la ejecucin
Entrega de componentes con ptimo C4
Objetivos de posterminacin:
Objetivos de contribucin directa a la calidad de vida de los beneficiarios (Propsito) Objetivos de Impacto de desarrollo (Fin)
La verificacin de estos dos objetivos superiores es posterior al trmino de la ejecucin del proyecto. Pero como son funcin de los supuestos en sus niveles, la validez de los supuestos debe confirmarse al trmino del proyecto y su anlisis debe incorporarse al ITP
Informes de Terminacin del Proyecto y de Evaluacin Expost Objetivo de terminacin del Proyecto:
Informe de Trmino de Proyecto (ITP por la Gerencia) Informe de terminacin de Proyecto del BID (PCR)
Objetivos de posterminacin: Dentro de 1 -2 aos despus de concluido el proyecto:

Anlisis de Ejecucin de Proyectos (PPR) Evaluacin Ex - post del Prestatario (BEP)
Entre 3 4 aos despues de concluido el proyecto:

Evaluaciones de Impacto en el Desarrollo (EID)
Para que el ITP?

El ITP se elabora para:
Verificar cumplimiento de objetivos (componentes) Describir la experiencia (memoria) Reflexionar sobre el desempeo gerencial de la ejecucin. Aprender de la experiencia para el diseo y ejecucin de nuevos proyectos Anticipar seales de alerta para facilitar logros en los objetivos superiores (Propsito y Fin), durante la fase de operacin o institucionalizacin del proyecto
Estructura del ITP

Resumen del Proyecto Objetivos y descripcin del proyecto Resultados del Proyecto (C4) Lecciones aprendidas de la experiencia Recomendaciones para proyectos futuros Comentarios adicionales
Experiencia adquirida con el Proyecto

Experiencia aprendida de tres tipos: Aprendizaje de ejecucin: de actividades a componentes (gerencia) Aprendizaje de operacin ( de componentes a propsito) Aprendizaje a desarrollo ( de propsito a fin) rea de anlisis del aprendizaje: todo el ML
Concepto
Fin
Indicador
Verificador
Supuesto
Aprendizaje de desarrollo Aprendizaje de operacin Aprendizaje de ejecucin
Propsito
Componentes
Actividades
Efectividad
Eficiencia: Optimizar los Recursos Empleados Eficacia: Generar los resultados esperados Efectividad = Eficiencia + Eficacia
Preparacin del Documento Proyecto

1. 2.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Resumen Ejecutivo Desarrollo

Antecedentes Estudio de Mercado Definicin del Problema (Marco Lgico) Gestin de proyectos Estudio de ingeniera Estudio Ambiental Estudio Organizacional Estudio Legal Fuentes de Financiamiento Evaluacin: Financiera Econmica y Social Anlisis de riesgo e incertidumbre
3.
Conclusiones y recomendaciones
Capitulo 4: Viabilidad o Evaluacin de Proyectos
Evaluacin Financiera Evaluacin Econmica y Social Evaluacin Tcnica Evaluacin Poltica
Evaluacin Financiera
Identifica desde el punto de vista de un inversionista o un participante en el proyecto los ingresos y egresos atribuibles a la realizacin del proyecto y en consecuencia la rentabilidad generada por el mismo en trminos privados. Se trata de un anlisis eminentemente micro econmico en el cual frecuentemente aunque no siempre, los precios del mercado se utilizan para valorar los requerimientos y los producidos por el proyecto
Evaluacin Econmica y Social

Consiste en medir la bondad del proyecto desde el punto de vista de toda la colectividad. Es un enfoque macroeconmico que implica la necesidad de: Introducir ajustes para corregir las distorsiones de mercado producidas por los impuestos y los subsidios, ya que constituyen transferencia internas entre sectores de la economa Revisar los costos y beneficios del proyecto para incluir aquellos elementos que tienen impacto en toda la comunidad, pero que no afectan al inversionista directamente
Diferencias entre evaluacin financiera, econmica y social

ELEMENTOS DE LA EVALUACIN FINANCIERA ECONOMICA SOCIAL
Precio
Del Mercado
Sombra
Social
Beneficios y Costos
No incluye externalidades ni necesidades meritorias Medidos por el flujo de caja
Incluye externalidades
Incluye externalidades y necesidades meritorias Medidos por los excedentes del consumidor y ajustados por el impacto distributivo Tasa de descuento social
Beneficios
Medidos por el excedentes del consumidor
Tasa de descuento
Inters de oportunidad financiero
Tasa de descuento social
Conceptos importantes
La valoracin financiera de los insumos y los productos consiste en multiplicar los precios de mercado por las cantidades respectivas En el anlisis econmico en contraste se utilizan los llamados precios de eficiencia o precios cuenta o sombra En el anlisis social se emplean los precios sociales que incorporan objetivos redistributivos a nivel interpersonal, interregional o intertemporal
Viabilidad Tcnica
Es el grado en que una poltica concuerda con las capacidades institucionales existentes, haciendo posible la movilizacin de recursos humanos, materiales, administrativos y organizacionales que la implementacin requiere
Viabilidad Poltica
Se refiere al grado en que una poltica sirve para la construccin de una coalicin de apoyo, permitiendo el uso de ciertos elementos para crear legitimidad o credibilidad para las acciones emprendidas.
Evaluacin Financiera de Proyectos

Cumple las siguientes funciones: Determina hasta el punto en el cual los costos pueden ser cubiertos oportunamente y as contribuye a disear el plan de financiamiento. Mide la rentabilidad de la inversin Genera la informacin necesaria para realizar una comparacin del proyecto con otras alternativas o con otras oportunidades de inversin
Pasos de la Evaluacin Financiera

1. La sistematizacin y presentacin de los costos y beneficios en el FLUJO DE FONDOS 2. El resumen de estos costos y beneficios en un indicador que permita compararlos con los de otros proyectos. Este paso considera el valor del dinero en el tiempo y calcula un indicador que refleja la rentabilidad del proyecto
Construccin del Flujo de Fondos

Aspectos a considerar en la construccin de un FF El momento de registrar tanto los ingresos como los egresos de efectivo el registro se lo realiza segn la contabilidad de caja El perodo de tiempo en el que se van a dar los flujos, depende de la naturaleza del proyecto: trimestre, semestre, anual etc. Se supone que tanto los ingresos como los egresos se realiza al final del perodo y en el mismo momento El primer perodo de vida del proyecto se le asigna el nombre de cero 0
Elementos del Flujo de Fondos

Ingresos. Los ingresos deben ser registrados en el perodo en el que efectivamente se obtienen y son resultado de la venta, alquiler o prestacin de servicios del proyecto Costos. Los costos suelen clasificarse en dos grandes grupos: costos de inversin y de operacin
Costos de Inversin: Son los que corresponden a la generacin de la capacidad de producir o funcionar y son desembolsos de tres clases: la adquisicin de activos fijos (terrenos, edificios), activos nominales (no tangibles como licencias, patentes) y el capital de trabajo (activos de corto plazo e insumos de trabajo)

Costos de operacin: Reflejan los desembolsos por insumos y otros rubros para el ciclo productivo y pueden clasificarse en: costos de produccin, costo de ventas, costos administrativos y costos financieros. En toda evaluacin es necesario distinguir entre los costos de operacin que son decibles de impuestos sobre la renta y los que no.
Costos Muertos. Son aquellos costos ya realizados y por lo tanto resultan ineludibles y estos costos no deben incluirse en el FF

Costo de oportunidad. Se define que es el valor o beneficio que genera un recurso o un factor en su mejor uso alternativo
Depreciacin y amortizacin. Desde el punto de vista contable la depreciacin y la amortizacin es un mecanismo para distribuir el costo de un activo a lo largo de su vida til. La depreciacin no representa una salida de efectivo por lo tanto no refleja un costo efectivo.

La depreciacin se considera dentro del FF para calcular la utilidad gravable y por lo tanto el impuesto a la renta, por esta razn se resta en primera instancia para calcular el ingreso gravable y los impuestos sobre la renta luego se vuelve a sumar para que no entre como costo dentro del ff, para proyectos que no pagan impuestos no es necesario realizar este doble ajuste. Valor de salvamento. Busca reconocer el valor que tendr un activo al final del perodo. Para estimar el valor de salvamento existen tres tcnica: el valor en libros de los activos, el valor comercial de los activos y el valor presente neto de los ingresos.
Flujo de Fondos Neto Puro

Ingresos de operacin costos de operacin Depreciacin Amortizacin de activos diferidos Utilidad antes de participacin e impuestos - Participacin a trabajadores (15% de la utilidad) Utilidad antes de impuestos - Impuesto a la circulacin de capitales (% de los ingresos totales) Utilidad antes del impuesto a la renta - Impuesto a la renta (25%) Utilidad neta + utilidad en venta de activos (Valor de venta valor en libros) - Impuesto a la utilidad en venta de libros + ingresos no gravables - Costo de operacin no deducibles + valor en libros de los activos vendidos + depreciacin + amortizacin de activos diferidos - Costo de inversin - Capital de trabajo + recuperacin de capital de trabajo FLUJO DE FONDOS PURO -
Flujo de Fondos Neto para el Inversionista

(FF con financiamiento)
Ingresos de operacin costos de operacin Depreciacin Amortizacin de activos diferidos Pago de inters por los crditos recibidos Utilidad antes de participacin e impuestos Participacin a trabajadores (15% de la utilidad) Utilidad antes de impuestos Impuesto a la circulacin de capitales (% de los ingresos totales) Utilidad antes de impuesto a la renta Impuesto a la renta (25%) Utilidad neta + utilidad en venta de activos (Valor de venta valor en libros) Impuesto a la utilidad en venta de libros + ingresos no gravables Costo de operacin no deducibles + valor en libros de los activos vendidos + depreciacin + amortizacin de activos diferidos Costo de inversin Capital de trabajo + recuperacin de capital de trabajo + crdito recibido Pago de capital (amortizacin del principal) FLUJO DE FONDOS PARA EL INVERSIONISTA O CON FINANCIAMIENTO
Flujo de Fondos Neto Incremental

La contribucin a la generacin de beneficios de la organizacin se obtiene sacando la diferencia entre los beneficios netos que genera el proyecto y los beneficios netos que se tena si no hay proyecto, FFN con proyecto FFN sin proyecto FFN incremental
Ejercicio:
El propietario de un edificio de apartamentos recibe US 500.000. al ao por concepto de arrendamientos. Los gastos de operacin y mantenimiento son de US 200.000 anuales. La vida til que le queda al edificio es de seis aos, al final de los cuales el edificio podr venderse en US 3,000.000. El edificio ya fue depreciado en su totalidad y el impuesto a la renta y a las ganancias extraordinarias es del 10%, considere tambin la participacin a los trabajadores del 15% y el impuesto a la circulacin de capitales en el 0,8% de los ingresos totales. Se estudia el proyecto de convertir el edificio en un complejo de oficinas que generar ingresos anuales por US 900.000 y costos anuales de operacin y mantenimiento de US 300,000 Para ello se debe invertir US 2,000.000 en la remodelacin del edificio que dura un ao. El total de las mejoras puede depreciarse en 5 aos lnea recta, sin valor residual. La remodelacin permitir utilizar el edificio por cinco aos, al final de los cuales podr venderse por 4,000.000 Presente el flujo de fondos con proyecto, sin proyecto e incremental
Flujo de Fondos con Proyecto

Ao 1 Ingresos Costos de operacin y manteni. Depreciacin Utilidad antes de participacin e impuestos Participacin a trabaja. (15%) Utilidad antes de impuestos Impuestos a la circu. de capitales Util. antes de impuesto a la renta Impuesto a la renta (10%) Utilidad neta Utilidad en venta de activos Imp. a ganancias extra. (10%) Depreciacin Inversin FF neto 2000000 -2000000 546520 546520 546520 546520 4146520 400000 400000 400000 400000 Ao 2 900000 300000 400000 200000 30000 170000 7200 162800 16280 146520 Ao 3 900000 300000 400000 200000 30000 170000 7200 162800 16280 146520 Ao 4 900000 300000 400000 200000 30000 170000 7200 162800 16280 146520 Ao 5 900000 300000 400000 200000 30000 170000 7200 162800 16280 146520 Ao 6 900000 300000 400000 200000 30000 170000 7200 162800 16280 146520 4000000 400000 400000
Flujo de Fondos sin Proyecto

Ao 1 Ingresos Costos de operacin y manteni. Depreciacin Utilidad antes de participacin e impuestos Participacin a trabaja. (15%) Utilidad antes de impuestos Impuestos a la circu. de capitales Util. antes de impuesto a la renta Impuesto a la renta (10%) Utilidad neta Utilidad en venta de activos Imp. a ganancias extra. (10%) Depreciacin Inversin FF neto 225900 225900 225900 225900 225900 2925900 300000 45000 255000 4000 251000 25100 225900 300000 45000 255000 4000 251000 25100 225900 300000 45000 255000 4000 251000 25100 225900 300000 45000 255000 4000 251000 25100 225900 300000 45000 255000 4000 251000 25100 225900 300000 45000 255000 4000 251000 25100 225900 3000000 300000 500000 200000 Ao 2 500000 200000 Ao 3 500000 200000 Ao 4 500000 200000 Ao 5 500000 200000 Ao 6 500000 200000
Flujo de Fondos incremental :FF con proyecto FF sin proyecto
Ao 0
Ao 1 -2000000 225900 -2225900
Ao 2 546520 225900 320620
Ao 3 546520 225900 320620
Ao 4 546520 225900 320620
Ao 5 546520 225900 320620
Ao 6 4146520 2925900 1220620
Flujo con proyecto Flujo si proyecto Flujo Incremental
Flujo con proyecto

4146520 546520
1 0 2000000 2 3 4 5 6
Flujo sin proyecto

2925900 225900
1 0 2 3 4 5 6
Flujo incremental
1220620 320620
1 0
2225900
Equivalencias financieras
Capitalizacin de intereses
La tasa de inters simple (i), es la que se paga nicamente sobre el capital originalmente invertido o prestado. F = P (1 + ni)
P = cantidad invertida i = tasa de inters i por n perodos F = cantidad obtenida al final de los perodos
Capitalizacin de intereses
La tasa de inters compuesta, es aquella que se paga no solamente sobre el principal, sino tambin sobre los intereses acumulados y que se capitalizan al final de cada perodo.
F = P (1 + i)
n
Momento del pago de intereses
El inters vencido, se paga en el momento de terminar el perodo de causacin de intereses. El inters anticipado, se paga en el momento de iniciar el perodo de causacin de intereses.
Frecuencia de capitalizacin
La tasa de inters nominal, es la tasa a la que

se pactan la mayora de las inversiones en el mercado. Difiere de la tasa de inters efectiva, debido a que los perodos de liquidacin de los intereses no siempre coinciden con los perodos de inversin escogidos. i nom = r m * m Donde: I nom = tasa de inters nominal r m = tasa de inters por perodo de liquidacin m = nmero de perodos de liquidacin por ao
Equivalencias entre una tasa de inters nominal vencida y una tasa de inters efectiva
1. Si se conoce la tasa de inters nominal vencida y se quiere hallar la tasa de inters efectiva equivalente.
m
i e = ( 1 + i nom /m) 1
m = numero de veces que se va a capitalizar en un perodo Ejemplo: Calcular el inters efectivo anual si se conoce que el inters nominal con capitalizacin semestral es del 30% 2 i e = ( 1 + 0,3/2) 1 i e = 32,25%
Equivalencias entre una tasa de inters nominal anticipada y una tasa de inters efectiva Si se conoce la tasa de inters nominal anticipada y se quiere hallar la tasa de inters efectiva equivalente
-m
i e = (1 + i nom (a) /m) 1
Anualidades
Si se tiene un prstamo que se recibira hoy de P para financiar un proyecto cuya tasa de inters es de i % efectivo anual, el plazo es de n aos y se va a pagar en n perodos iguales, el valor de cada pago A se calcula as: n n A = [ P(1+ i) * i]/[(1+ i) 1] n n P = A[(1+ i) -1]/[(1+ i ) *i]
Criterio para la Toma de Decisiones en Proyectos Para tomar una decisin sobre la rentabilidad de un proyecto, hay que compararlo con unas alternativas de inversiones, es decir que se debe compararlo con el beneficio que el dinero invertido en el proyecto hubiera podido generar si hubiese sido invertido en el mejor uso alternativo ( en otros proyectos o en el mercado financiero)
Indicadores de Rentabilidad
El Valor Presente Neto La Tasa Interna de Retorno (TIR) Relacin Costo Beneficio Periodo de recuperacin del capital
Valor Presente Neto

Representa la suma presente que es equivalente a los ingresos netos futuros y presentes de un proyecto VPN = (Bo-Co)/(1+i) +(B1-C1)/(1+i)1+ .+ (Bk-Ck)/(1+i)k VPN = S FFNt /(1+i)
t=0 n t 0
Si VPN >0 el proyecto debe ser aceptado Si VPN = 0 es indiferente entre realizar el proyecto Si VPN <0 el proyecto no vale la pena ya que hay alternativas de inversin que arrojan mayor beneficio
Ejemplo:
Considere el siguiente FF de los proyectos A, B y C: Compare los proyectos segn el criterio VPN, iop = 5%y el iop = 10%
Aos
0 A B C -1000 -1000 -1000 1 100 264 0 2 100 264 0 3 100 264 0 4 100 264 0 5 1100 264 1611
Ejemplo: i op =5%
Alternativa A VPN = -1000 + 100/(1+0.05) + 100/(1+0.05)^2 + 100/(1+0.05)^3 + 100/(1+0.05)^4+ 100/(1+0.05)^5= 216,47 Alternativa B VPN = -1000 + 264/(1+0.05) + 264/(1+0.05)^2 + 264/(1+0.05)^3 + 264/(1+0.05)^4+ 264/(1+0.05)^5= 142,98 Alternativa C VPN = -1000 + 1611100/(1+0.05)^5= 262,26 La mejor alternativa con el 5% es la C
Ejemplo: i op = 10%
Alternativa A VPN = -1000 + 100/(1+0. 1) + 100/(1+0.1)^2 + 100/(1+0.1)^3 + 100/(1+0.1)^4+ 100/(1+0.1)^5= 0 Alternativa B VPN = -1000 + 264/(1+0.1) + 264/(1+0.1)^2 + 264/(1+0.1)^3 + 264/(1+0.1)^4+ 264/(1+0.1)^5= 0,76 Alternativa C VPN = -1000 + 1611100/(1+0.1)^5= 0,3 La mejor alternativa con el 10% es la B
Tasa interna de retorno (TIR)

Se define como la tasa de inters que hace que el VPN = 0
n
VPN = S FFNt /(1+ i ) = 0

t=0
Ventajas : La TIR tiene la ventaja de no necesitar ningn valor especifico de la tasa de inters de oportunidad Desventajas: Una desventaja es que el comportamiento de la TIR depende de la forma de flujo de fondos del proyecto
TIR
TIR = i2 VPN2 [ (i2 i1)/(VPN2-VPN1)]
TIR > d rentable TIR = d indiferente TIR < d no rentable d = Costo de oportunidad del dinero si no se invierte en el proyecto si no fuera en el mejor uso alternativo
Ejercicio:
Con la expresin anterior y utilizando las tasa del 5% y 10% se obtiene: Alternativa A TIR = 10% Alternativa B TIR = 10,03% Alternativa C TIR = 10,007%
Relacin Costo - Beneficio

Hay dos maneras de calcular la RCB Cociente del valor presente de los beneficios brutos para el valor presente de los costos brutos Cociente del valor presente de los beneficios netos para el valor presente de los costos netos El criterio de decisin es el siguiente: Si RBC >1 se acepta el proyecto Si RBC = 1 es indiferente Si RBC < 1 se rechaza el proyecto
Perodo de Recuperacin del capital
Se asocia con el criterio de seleccin de los proyectos en los cuales el tiempo de recuperacin de la inversin original es menor. Este indicador no es muy utilizado debido a que no considera los beneficios generados del proyecto
Flujo de Fondos Puro del Proyecto

Ao 0 Ingresos Costos de operacin y manteni. Depreciacin Utilidad antes de participacin e impuestos Participacin a trabaja. (15%) Utilidad antes de impuestos Impuestos a la circu. de capitales Util. antes de impuesto a la renta Impuesto a la renta (10%) Utilidad neta Utilidad en venta de activos Imp. a ganancias extra. (10%) Valor en libros de activos Depreciacin Inversin FF neto 200 -200 95.06 95.06 95.06 95.06 95.06 20 20 20 20 Ao 1 200 80 20 100 15 85 1.6 83.4 8.34 75.06 Ao 2 200 80 20 100 15 85 1.6 83.4 8.34 75.06 Ao 3 200 80 20 100 15 85 1.6 83.4 8.34 75.06 Ao 4 200 80 20 100 15 85 1.6 83.4 8.34 75.06 Ao 5 200 80 20 100 15 85 1.6 83.4 8.34 75.06 40 4 100 20
Flujo de Fondos del Proyecto con financiamiento

Ao 0 Ingresos Costos de operacin y manteni. Depreciacin Intereses pagados Utilidad antes de participacin e impuestos Participacin a trabaja. (15%) Utilidad antes de impuestos Impuestos a la circu. de capitales Util. antes de impuesto a la renta Impuesto a la renta (10%) Utilidad neta Utilidad en venta de activos Imp. a ganancias extra. (10%) Valor en libros de activos Depreciacin 20 20 20 20 Ao 1 200 80 20 10 90 13.5 76.5 1.6 74.9 7.49 67.41 Ao 2 200 80 20 8.36 91.64 13.7 77.94 1.6 76.34 7.63 68.71 Ao 3 200 80 20 6.56 93.44 14 79.44 1.6 77.84 7.78 70.06 Ao 4 200 80 20 4.58 95.42 13.3 82.12 1.6 80.52 8.05 72.47 Ao 5 200 80 20 2.40 97.6 14.6 83 1.6 81.4 8.14 73.26 40 4 100 20
Flujo de Fondos del Proyecto con financiamiento
Ao 0 Inversin Crdito recibido Pago del capital Flujo de Fondos Neto -100 200 100
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
16.38 71.03
18.02 70.69
19.82 70.24
21.8 70.67
23.98 205.28
Taller No.1: Anlisis de Involucrados

Tarquino Snchez Almeida Formulacin, evaluacin y gestin de Proyectos
Centros Comunitarios Virtuales El Ilustre Municipio de Quinto (IMQ), tiene inters en desarrollar un proyecto de transferencia tecnolgica, para lo cual se debe disear un modelo tipo, que se pueda usar en sectores pobres, densamente poblados como son los barrios marginales de las grandes ciudades del pas, para realizar el proyecto los tcnicos del IMQ utilizaron un proceso de planeacin participativa en barrios tipo de las ciudades objetivos. De las opiniones ms importantes registradas en esas reuniones podremos extraer las siguientes afirmaciones: Las organizaciones comunitarias ven con buenos ojos la iniciativa del IMQ, en especial los jvenes, que en un alto porcentaje tiene inters en el uso de las computadoras y el Internet, que en muchos casos lo han visto utilizar para comunicarse con sus familiares en el exterior como consecuencia de la migracin hacia pases europeos, o en otros casos han tenido contacto con los computadores. En encuestas realizadas se ve la necesidad de crear un Centro Comunitario Virtual (CCV) o telecentro en donde se pueda impartir cursos de capacitacin a bajos costos, en temas relacionados con el uso de herramientas de oficina, y en el uso del Internet como medio de comunicacin, y la posibilidad de crear un portal para incrementar el turismo, y la comercializacin de los productos agrcolas de la zona. Se indica que los CCV pueden ser una gran solucin a los problemas actuales, pues en algunos casos los pobladores se ven obligados a movilizarse largas distancias para hacer llamadas internacionales y en otros casos sus productos agrcolas como banano, yuca, y fruta se pierde por la falta de mantenimiento en las vas de comunicacin hacia los lugares de expendio, incluso han manifestado estar dispuestos a pagar por el servicio siempre que estn dentro de sus posibilidades. Un grupo de jvenes estudiantes pertenecientes a la comunidad manifestaron estar dispuestos a colaborar en la implementacin de los telecentros, pues, estn consientes de que este Proyecto funcionar siempre y cuando se involucre a la comunidad. Cuando se analizaron los requerimientos bsicos de equipamiento se establecieron que prioritariamente se requera resolver tres problemas: Capacitacin: En este plano se requiere material didctico, decoracin visual que permita un ambiente educador adecuado as como capacitacin al personal que atender los CCV en las herramientas de oficina y en el uso de Internet Infraestructura: Es necesario contar con los servicios bsicos para una buena atencin como: agua, luz, telfono, un local limpio y funcional y la infraestructura de equipamiento necesaria para entrar en operacin el CCV entre lo mas importante esta: Conexin a Internet mnimo 256/128 Kbps Sala de computo en red con 10 PC Software de Sistemas Operativos Software de aplicaciones para la capacitacin Equipo y material de oficina
Fortalecimiento Institucional: La conformacin de los CCV implica una participacin decidida y comprometida con los principios del proyecto es por esto que se necesita un proceso induccin de cmo administrar el Centro y sortear dificultades tcnicas administrativas, con su propio personal e independizarse tecnolgicamente. Se ha solicitado a la Fundacin Quintonet , conocedores de su experiencia en la implementacin de Telecentros , que presente un Proyecto que iniciara el 1 de Agosto del 2005 , para lo cual se han visto obligados a establecer contactos con organizaciones proveedores de equipos, software y con universidades de gran prestigio para la transferencia de tecnologa. Con este antecedente la Corporacin Macrosoft, menciona estar dispuesta a colaborar con Quintonet en la provisin de licencias de software a manera de donacin, pues pueden deducir estos valores de sus impuestos y, su ayuda estara condicionada por los resultados de la fiscalizacin que podran hacerla en cualquier momento al manejo administrativo, pudiendo retirar el apoyo a los CCV si encontraran manejo no apropiado o problemas entre los involucrados. Adems la EPN propone realizar programas de fin de carrera para sus estudiantes de ingeniera en cooperacin con Quintonet para la transferencia de tecnologa en la implementacin de los telecentros.
Ejercicios correspondientes al Taller No. 1.

Ejercicio No. 1: Anlisis de Involucrados. 30 min. Usted es parte del Grupo de Consultores de la Fundacin Quintonet, se le ha pedido que en una primera instancia prepare: 1. Determine la Situacin Problemtica: 10 min. 2. Anlisis de Involucrados Tiempo. 10 min.
Ejercicio No. 2. : rbol de Problemas 30min. Utilizando la columna de problemas del Anlisis de Involucrados escriba un problema por tarjeta y encuentre la ubicacin siempre en relacin causa efecto, cuidando siempre de que el problema este expresado como una situacin existente actual. El rbol de problemas debe reflejar el resultado de la reunin de planeacin participativa con la comunidad y que permita socializar y entender el problema desde el punto de vista de cada uno de los involucrados. Ningn problema es el ms importante, todos los problemas son importantes para los involucrados. La importancia del problema no esta determinada por el lugar que ocupa en el rbol, puede estar arriba, en el centro o abajo. 1. Anlisis de Problemas Tiempo: 10 min. 2. Exposicin por grupo: 10 min. Ejercicio No. 3. rbol de Objetivos 30 min. Una vez que este conforme con el rbol de problemas: 1. Realice mecnicamente el cambio de problemas a objetivos. 2. Determine el nivel operativo para el anlisis. 3. Realice el anlisis en trminos de medios y fines, teniendo cuidado de que el medio de nivel superior se sustente en los fines del nivel inmediato inferior, en este anlisis se pueden juntar objetivos (de medios) aadir nuevos si son necesarios y relevantes o eliminar otros por ser irrelevantes, pero no pase al nivel inferior si no tiene registrados todos los medios necesarios para alcanzar el fin. 4. Presentacin: Formar grupos de 4 personas y presentar. Tiempo 10 min.
Ejercicio No. 4. Matriz de Marco Lgico 30 min. Una vez que esta conforme con el rbol de Objetivos, determine el Propsito del proyecto y defina la Matriz de ML.: FIN: para contribuir al desarrollo del Propsito: Componentes: Actividades: Para determinar las actividades de cada componente especifique por lo menos actividades para cada componente. Presentacin: Formar grupos de 4 personas y presentar. Tiempo 10 min.
Deber No. 1 Presentar La Matriz de Marco Lgico completada es decir: con indicadores, medios de verificacin y Supuestos. Deber No. 2 Consultar la Matrices EFE y EFI, y analizar su utilizacin
Nota: Caso preparado por Tarquino Snchez, Profesor de la Escuela Politcnica Nacional, para ser utilizado en el curso Formulacin, Evaluacin y Gestin de Proyectos utilizando el MS. Project, No representa ningn juicio de valor sobre Instituciones o personas existente, se ha preparado este caso nicamente con fines didcticos.
Taller No. 2 PREPARACIN DE LA EJECUCIN - ORGANIZACIN

Centros Comunitarios Virtuales La Cooperacin Internacional ha concedido un prstamo para un programa de 4 aos con la finalidad de modernizar el sector. Usted ha sido n nombrado Gerente de la Unidad Ejecutora (UE). Con el fin de ganar tiempo Usted empez a disear los procesos licitatorios para la construccin de 12 CCV y parte del mundo se le vino encima a pesar del inters de las firmas constructoras. En este punto, Usted se ha dado cuenta de que es necesario primero definir una estrategia de desarrollo y hacer un cuidadoso diseo Institucional. El problema central que dio origen al proyecto tiene dos focos, donde el primero es causa fundamental del segundo: 1) La burocratizacin e ineficiencia del IMQ y la inseguridad del personal en su actual puesto de trabajo, y 2) el deterioro generalizado de los servicios de comunicacin y transferencia tecnolgica. En programas anteriores se ha visto que los principales focos de conflicto se dan en la relacin de la Organizacin Comunitaria y mas especficamente de su presidente con los tcnicos del IMQ, fundamentalmente por que el Presidente maneja polticamente la asignacin de puestos o nombra a sus familiares cayendo en el nepotismo, o permite el abuso en el manejo econmico del proyecto. El sistema de adjudicaciones permitir que la infraestructura corra por cuenta del estado, pero se prev que el mantenimiento de los CCV (telecentros) puedan autofinanciarse con aportes de los beneficiarios y cuando se consiga, de una entidad patrocinadora. En la evaluacin econmica social el proyecto ha arrojado una altsima relacin y, en efecto los padres de familia y los jvenes tienen conciencia de las mltiples ventajas de contar con esos CCV, ya que pueden ser beneficiados en programas de capacitacin y manejo de las TICs, pero no saben que debern aportar econmicamente para su sostenimiento. El Sindicato de Trabajadores del IMQ, se opone al proyecto, entre otras razones porque este contempla la eliminacin de las Direcciones regionales, y por el desempleo que ocasiona la reduccin de personal en la sede principal del IMQ. Para efectos del Proyecto se ha dividido el pas en 6 zonas, en los cuales se construirn: 2 Centros en la Sierra Norte, 2 Centros en la Sierra Centro, 2 en el Austro, 2 en la Costa Norte, 2 en la Costa Sur, y 2 en la Oriental. El Componente de Fortalecimiento Institucional implica una reorganizacin del IMQ, y consiste en eliminar la Direccin de Mantenimiento y la Construcciones; concentrar las de Recursos Humanos, Adquisiciones y Servicios Administrativos en una sola Unidad de Servicios de Apoyo, y reducir el personal de la Direccin de Apoyo.
En las Oficinas Centrales del IMQ, existen funcionarios idneos, pero tambin los hay ineficientes. En la Direccin Financiera existe personal subutilizado. El rea Legal goza de prestigio, no as las Direcciones de Planificacin y Construcciones. Al formular el Proyecto se fijo en cada componente un monto global para consultoras A pesar de que el Proyecto tiene buena claridad sobre sus fines y propsitos, hay definiciones de estrategias sobre las que la gerencia de la UE debe tomar decisiones. Por ejemplo: cual es la mejor secuencia para construir los CCV y que hacer con el personal de los Distritos. El proyecto finalizara al cabo de 4 aos, una vez que: se dejen instalados y funcionando los CCVs, y ejecutada la reforma institucional del IMQ. EJERCICIO No. 1. ELABORAR EL MAPA DE RELACIONES Seleccionar dos Inters de los involucrados que generen conflictos y presentar los mapas de relaciones. Tiempo: 20 min. EJERCICIO No. 2. LINEAS ESTRATEGICAS. Trazar las principales lneas estratgicas para responder a las expectativas de los involucrados crticos. Tiempo 20 min. EJERCICIO NO. 3. DISEAR UNA PROPUESTA DE LA ORGANIZACIN. Disear una propuesta de Organizacin de la Unidad Ejecutora. Con su insercin institucional, indicando con claridad las relaciones funcionales externas (IMQ, EPN, etc.). Considere los modelos organizacionales conocidos. Tiempo: 20 min.
Nota: Caso preparado por Tarquino Snchez, Profesor de la Escuela Politcnica Nacional, para ser utilizado en el curso Formulacin, Evaluacin y Gestin de Proyectos utilizando el MS. Project, No representa ningn juicio de valor sobre Instituciones o personas existente, se ha preparado este caso nicamente con fines didcticos.
Capitulo 3: Gestin de Proyectos con Ms. Project
3.1 Introduccin a Project La Gestin de Proyecto es principalmente un cuadro de herramientas y utilidades que le ayudaran a pronosticar y controlar el efecto de los esfuerzos que su organizacin emprende.

3.1 Introduccin a Project
Objetivos: Utilizar las vistas para trabajar de diferentes formas con los detalles del plan de proyectos Utilizar los informes para imprimir los detalles del plan de proyecto Crear un plan de proyecto e introducir una fecha de inicio de proyecto Configurar horario laborable y no laborable Introducir las propiedades de un plan de proyecto

Para iniciar Project Profesional y trabajar sin conexin

1. Haga Clic en el botn inicio en la barra de tareas de Windows 2. Seleccione Todos los programas en el men Inicio, seleccione Microsoft Office y, elija Microsoft Office Project 2003 3. Si aparece el cuadro de dialogo Inicio de sesin de Project Server, haga clic en Cancelar 4. En el cuadro de dialogo Inicio de Project Server, seleccione Mi PC en el apartado Elegir cuenta y, a continuacin haga clic en el botn Trabajar sin conexiona

Para crear un plan de proyecto a partir de una plantilla

Haga clic en Crear un nuevo proyecto en el panel de tareas Inicio Haga clic en En mi PC en el apartado Plantillas del panel de tareas Nuevo Proyecto Seleccione la ficha Plantillas de Project en el cuadro de dialogo Plantillas Seleccione la Plantilla que desee, y despus haga clic en el botn Aceptar

Para alternar a una vista diferente

Elija el nombre de la vista que desee en el men Ver Si la vista no se encuentra listada, elija Mas vistas, y haga clic en el botn Aplicar

Para visualizar un informe en la ventana vista preliminar

Elija Informes en el men Ver Seleccione una categora de informe, o para observar todos los informes, seleccione Personalizados y despus haga clic en el botn Seleccionar o vista previa

Para crear un nuevo Plan de Proyecto utilizando la Gua de proyectos

Elija Nuevo en el men Ver Haga clic en el enlace Proyecto en blanco en el apartado Nuevo del panel de tareas Nuevo proyecto Haga clic en el enlace Definir el proyecto en el panel Tareas Escriba la Fecha de comienzo del proyecto en el cuadro Fecha Haga clic en el enlace Guardar e ir al Paso 2 en la parte inferior del panel Tarea 1: Inserte la informacin de la fecha de inicio del Proyecto segn la informacin del Taller No. 1y guarde como: Proyecto CCV

Para establecer el horario no laborable utilizando la Gua de proyectos

Haga clic en el botn Tareas en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Definir perodos laborables generales en el panel Tareas y, a continuacin, siga las instrucciones que aparece en la pantalla Tarea 2: Establezca las condiciones preestablecidas en cuento al periodo del Proyecto segn la informacin del Taller No. 2

Para introducir las propiedades acerca de un Plan de Project

Elija Propiedades en el men Archivo Seleccione la ficha Resumen en el cuadro de dialogo Propiedades y seguidamente introduzca la informacin que desee Si se llena la informacin de la ficha Resumen , la prxima vez que aparezca este archivo en el cuadro de dialogo Abrir con la opcin Vista previa seleccionada, se visualizara una pequea imagen con las primeras tareas del proyecto.
Capitulo 3: Gestin de Proyectos con Ms. Project 3.2 Creacin de una Lista de tareas
Tarea: Las tareas describen el trabajo a realizar para conseguir los objetivos en trminos de secuencia, duracin y requerimientos de recursos.

3.2 Creacin de una Lista de tareas
Objetivos
Introducir a la informacin de una tarea Estimar e introducir la duracin de cada tarea Crear un hito para llevar a cabo un seguimiento de un evento importante Organizar tareas en fases Insertar notas e hipervnculos

Para introducir tareas utilizando la Gua de Proyectos

Haga clic en el botn Tareas en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Crear una lista de las tareas del proyecto en el panel tareas y, a continuacin, siga las instrucciones que aparecen en la pantalla Tarea 3: Escriba la informacin resultante del anlisis de la Matriz de Marco Lgico a nivel de Componentes Taller No. 1.

Para introducir la duracin de las tareas

Haga clic en una celda de la columna Duracin en la vista Diagrama de Gantt Escriba la duracin de la tarea y despus pulse Enter
Abreviatura
Aparecer esto
Significado
m h d s Ms
min hr da sem ms
minuto hora da semana mes
Tarea 4 : Establezca duracin para cada tarea de todos los componentes expresado en das

Para introducir un hito

Escriba un nombre para el hito en la tabla Entrada y despus pulse Tab Escriba 0d en el campo de Duracin, y despus pulse Los hitos son eventos significativos que suceden en el transcurso del proyecto (por ejemplo la finalizacin de una fase de trabajo) o acompaan al proyecto (por ej. Una fecha limite para la solicitud de permisos) Tambin puede marcar una tarea con cualquier duracin como un hito. Haga doble clic en el nombre de la tarea para visualizar el cuadro de dialogo Informacin de la tarea y seleccione la ficha Avanzado seleccione la opcin Marcar tarea como hito Tarea 5: Marque 3 hitos al inicio de cada componente y 1 hitos en las actividades de realizar promocin

Para organizar las tareas en fases utilizando la Gua de proyectos

Haga clic en el botn Tareas en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Organizar tareas en fases en el panel Tareas y, a continuacin siga las instrucciones que aparecen en la pantalla
Tarea 6: Defina tres fases correspondientes a cada componentes.

3.2 Creacin de una Lista de tareas (1/2)
Para vincular tareas utilizando la gua de Proyectos

Haga clic en el botn Tareas en la barra de herramientas Gua de Proyectos Haga clic en el enlace Programar tareas en el panel Tareas y, a continuacin siga las instrucciones que aparece en la pantalla Las tareas de los proyectos debern ser llevadas en un determinado orden y pueden tener uno de los cuatro tipos de relacin:
(FC) Fin a comienzo (CC) Comienzo a comienzo (FF) Fin a Fin (CF) Comienzo a Fin

3.2 Creacin de una Lista de tareas (2/2)
Para vincular tareas utilizando la gua de Proyectos

Otra forma de realizar la vinculacin de actividades FC es seleccionando la tarea predecesora, haga doble clic Seleccione la ficha predecesora, haga clic en la celda en blanco debajo de Nombre de Tarea y clic en la flecha abajo, y seleccione la tarea sucesora y Aceptar para cerrar el cuadro de dialogo Tambin es posible con el botn Informacin de la Tarea en la barra de herramientas

Para introducir notas de tarea e hipervnculos utilizando la Gua de Proyectos

Haga clic en el botn Tareas en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Vincular o adjuntar mas informacin sobre tareas en el panel tareas y, a continuacin siga las instrucciones que aparecen en la pantalla Tarea 7: Inserte en la tarea 5 una nota y en la 8 un hipervnculo a la direccin www.itacademyepn.com

Para comprobar la duracin de un plan de proyecto y otras estadsticas

Elija Informacin del proyecto en el men Proyecto Haga clic en el botn estadsticas en el cuadro de dialogo Informacin del proyecto

Para observar un plan de proyecto completo en el tiempo en la vista diagrama Gantt

Elija Zoom en el men Ver Seleccione Proyecto completo, y Aceptar
Capitulo 3: Gestin de Proyectos con Ms. Project 3.3 Configuracin de los Recursos
Recurso: Son las personas, equipamiento y materiales necesario para completar las tareas de un proyecto (disponibilidad y costos)

3.3 Configuracin de los Recursos
Objetivos: Configurar la informacin bsica de los recursos para aquellas personas que trabajan en el proyecto Introducir informacin bsica de los recursos para el equipamiento que ser utilizado en el proyecto Introducir la informacin bsica de los recursos para los materiales que sern consumidos durante el progreso del proyecto Configurar la duracin de costo para los recursos Cambiar la disponibilidad de un recurso para el trabajo

Configurar los recursos humanos y materiales utilizando la Gua de proyectos

Haga clic en el botn Recursos en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Especificar personas y equipamientos para el proyecto en el panel Recursos y a continuacin siga las instrucciones que aparecen en la pantalla Para visualizar los recursos con mas detalle elija Hoja de recursos en el men Ver

Para Configura los recursos humanos y de equipamiento

1. Elija Hoja de recursos en el men Ver 2. Introduzca el nombre del Recurso en el campo Nombre del Recurso 3. Seleccione Trabajo en el campo Tipo 4. Escriba o seleccione la capacidad mxima que este recurso podr llevar a cabo en cualquier tarea en el campo capacidad mxima 5. Introduzca cualquier otra informacin del recurso que resulte de utilidad en el proyecto 6. Repita los pasos 2 al 5 para cada recurso

Ejemplos de recursos humanos y de equipamiento:
Nombre del recurso
Tipo
Capacidad Mxima
Tasa estndar
Pedro Lpez Juan Prez Electricista Cmara de video
Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo
100% 50% 150% 200% 300%
12 $/h 15$/h 20$/h 10 $/h 20 $/h
Pablo Snchez Trabajo

Para configurar los recursos materiales

1. Elija Hoja de recursos en el men Ver 2. Introduzca el nombre del recurso material en el campo Nombre del recurso 3. Seleccione Material en el campo tipo 4. Introduzca la unidad de medida que desea utilizar para este tipo recurso en el campo Etiqueta de material. Ej. podra medir el cemento en Kilos o toneladas 5. Introduzca el costo por unidad de medida para este recurso material en el campo Tasa estndar 6. Introduzca cualquier otra informacin del recurso que resulte de utilidad en el proyecto 7. Repita los pasos del 2 al 5 para cada recurso

Ejemplos de recursos materiales:
Nombre del recurso
Tipo
Etiqueta de material
Capacidad Mxima
Tasa estndar
Cinta de video Papelera Cemento
Material Material Material
Cintas de 30minu. resmas Tonelada
5$ 3$ 100 $

Para Introducir las tasas de pago de un recurso

1. Elija Hoja de recursos en el men Ver 2. Introduzca la tasa de pago del recurso en el campo Tasa estndar incluyendo la duracin de un perodo de pago 3. Si el recurso debera recibir adems un pago extra, introduzca esa cantidad en el campo Costo/Uso 4. Seleccione el mtodo por el cual el recurso recibir el costo en el campo Acumular 5. Repita los pasos 2 al 5 para cada recurso

Para ajustar el calendario laboral para recursos individuales

Elija Cambiar calendario laboral en el men Herramientas Seleccione el nombre del recurso cuyo calendario laboral desea cambiar en el cuadro Para Seleccione el intervalo de fecha o das de la semana cuyo calendario laboral desea modificar en el calendario que se encuentra en el apartado Seleccionar fechas Seleccione las opciones que desee en el apartado Establecer fechas seleccionadas como

Para documentar los recursos con notas de recurso

Alterne a una vista de recursos como por ejemplo, la vista Hoja de recursos Seleccione el nombre del recurso para el que desea crear una nota Haga clic en el botn Notas del recurso en la barra de herramientas Estndar Escriba la nota que desea asociar a este recurso en el cuadro de dialogo Informacin del recurso Tambin puede documentar con una nota haciendo doble clic en el recurso seleccionado, escoja Notas y escriba la informacin deseada.
3.4 Asignacin de recursos a las tareas

Recurso: Son las personas, equipamiento y materiales necesario para completar las tareas de un proyecto (disponibilidad y costos)

Objetivos:
Asignar recursos a las tareas Controlar el modo en que Ms. Project programa las asignaciones adicionales Asignar recursos materiales a las tareas

Project calcula el trabajo realizado lo que se denomina en algunas ocasiones como la frmula de programacin: Duracin x Unidades = Trabajo Ej. La duracin de una tarea es de 5 das asignada al recurso R. Vargas ( 40 horas); Project aplico a la tarea el 100% del tiempo de trabajo de R. Vargas a esta tarea as: 40h duracin tarea x 100% unidades de asignacin = 40 horas de trabajo
Si se asignan dos recursos a la misma tarea R. Vargas y P. Torres, cada uno al 100% de unidades de asignacin a la misma tarea se tiene: 40 h de duracin de la tarea x 200% de unidades de asignacin = 80 h de trabajo

Para asignar recursos utilizando la gua de proyectos

Haga clic en botn Recursos en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Asignar personas y equipamiento a las tareas en el panel Recursos y, a continuacin, siga las instrucciones que aparecen en la pantalla Tambin puede hacer doble clic en el Nombre de la tarea en el cuadro de dialogo asignar recurso, se abre el cuadro de dialogo Informacin de la tarea escoger Recursos y seleccionar los que se desee

Para asignar recursos utilizando el cuadro de dialogo asignar recursos

Haga clic en el botn Asignar recursos en la barra de herramientas Estndar Seleccione el nombre de la tarea a la que desea asignar un recurso en la vista diagrama de Gantt Seleccione un recurso en la columna Nombre del recurso del cuadro Asignar recursos, y haga clic en el botn Asignar

3.4 Asignacin de recursos a las tareas (no)
Para controlar el modo en que Project programa el trabajo en una tarea despus de asignar un recurso adicional
Asigne un recurso adicional a una tarea Haga clic en el botn Acciones de etiquetas inteligentes, y seleccione la accin que desee

Para asignar recursos materiales a las tareas

Haga clic en el botn Asignar recurso en la barra de herramientas Estndar Seleccione el nombre de la tarea a la que desea asignar un recurso en la vista Diagrama Gantt Seleccione un recurso en la columna Nombre del recurso del cuadro de dialogo Asignar recursos, e introduzca el numero de unidades del recurso material que desea asignar en la columna Unidades Haga clic en el botn Asignar
3.5 Formato e impresin de un plan

Objetivos:
Personalizar una vista y mostrar la vista preliminar para la apariencia que sta presentara cuando sea impresa Representar objetos en la parte grfica de una vista Diagrama de Gantt Cambiar el formato de texto de un plan de proyecto Editar e imprimir informes

1. 2.
Para crear una lista personalizada

Elija Opciones en el men Herramientas Seleccione la ficha Vista en el cuadro de dialogo Opciones En el apartado Opciones de esquema, seleccione la casilla de verificacin Mostrar tarea de resumen del proyecto y clic en Aceptar
3.
Elija Mas vistas en el men Ver Lleve a cabo una de las siguientes acciones en el cuadro de dialogo Mas vistas: Para crear una vista, pulse el botn Nueva. Seleccione Vista nica o Vista combinada en el cuadro de dialogo Definir nueva vista, y despus haga clic en el botn Aceptar Para redefinir una vista, seleccione el nombre de la vista, y despus haga clic en el botn Modificar Para crear una nueva vista basada en otra vista, seleccione el nombre de la vista y despus haga clic en el botn Copiar y escriba Diagrama de Gantt personalizado Seleccione las opciones que desee en el cuadro de dialogo Definicin de una vista.

Para dar formato a las barras de Gantt con el Asistente para diagramas de Gantt
Elija Asistente para diagramas de Gantt en el men Formato Haga clic en el botn Siguiente Seleccione la opcin Otra y seleccione: Estndar: estilo 4 en la lista desplegable situado junto a Otra, y seleccione Fin Haga Clic en Dar formato y despus haga clic en Salir del Asistente Elija vista preliminar en el men Archivo. Tarea: Muestre la tarea resumen del proyecto CCV y personalice en el diagrama Gantt en vista Estndar: estilo 3

Para trazar un cuadro de texto en un diagrama de Gantt

Seleccione Barras de herramientas en el men Ver, y despus elija Dibujo Haga clic en el Botn Cuadro de texto en la barra de herramientas Dibujo, y despus trace un pequeo cuadro en la parte grafica de una vista Diagrama de Gantt Escriba el texto que desee en el cuadro que acaba de trazar. Marque con el cursor en el borde del cuadro de texto haga doble clic y cambie de formato y aplique la fecha.

Para dar formato a una categora de texto en una vista

Elija Estilos de texto en el men Formato Seleccione el tipo de texto al que desea dar formato en la lista Cambiar Seleccione la Fuente y otras opciones de formato que desee

Para dar formato al texto seleccionado en una vista

Haga clic en la celda que contiene el texto seleccionado al que desea dar formato Elija Fuente en el men Formato Seleccione la fuente y otras opciones que desee

Para editar el encabezado de un informe

Elija Informes en el men Ver Seleccione una categora de informe o para observar todos los informes seleccione Personalizados y seguidamente haga clic en el botn Seleccionar Seleccione el informe que desee y a continuacin haga clic en el botn Seleccin o Vista previa Haga clic en el botn Configurar pgina en la barra de herramientas Vista preliminar Seleccione la ficha Encabezado en el cuadro de dialogo Configurar pgina y seleccione las opciones que desee

3.6 Seguimiento del progreso de las tareas
Lnea de base: es un conjunto de los valores importantes de un plan de proyecto como son la estimacin de las fechas de comienzo y finalizacin, y los costos de las tareas, recursos y asignaciones

Objetivos
Almacenar los valores reales de la programacin como una lnea de base Registrar el progreso de las tareas en una determinada fecha Registrar el porcentaje completado de una tarea Introducir los valores para el comienzo, fin y duracin de las tareas

Para almacenar una lnea de base utilizando la Gua de proyectos

Haga clic en el botn Seguimiento en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Guardar un plan previsto para compararlo con versiones posteriores en el panel Seguimiento y, a continuacin siga las instrucciones que parecen en la pantalla

Para visualizar la tabla Variacin en la vista Hoja de tareas

Elija Mas vistas en el men Ver para visualizar el cuadro de dialogo Ms vistas Seleccione Hoja de tareas en el cuadro Vistas, y haga clic en el botn Aplicar Seleccione Tabla: Entrada en el men Ver, y elija Variacin.

Para realizar el seguimiento de un proyecto segn lo previsto

Elija Diagrama de Gantt en el men Ver Seleccione Seguimiento en el men Herramientas, y elija Actualizar proyecto En el cuadro de dialogo Actualizar Proyecto, asegrese de que se encuentra seleccionada la opcin Actualizar trabajo completado al. Escriba o seleccione la fecha hasta la cual todas las tareas han comenzado y finalizado segn lo previsto en la lista de fecha adyacente (escriba 01/09/05), y haga clic en el botn Aceptar

3.6 Seguimiento del progreso de las tareas Para Introducir el porcentaje completado de una tarea utilizando la Gua de proyectos
Haga clic en el botn Seguimiento en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Prepararse para realizar el seguimiento del proyecto en el panel Seguimiento Haga clic en el enlace Guardar e ir al paso 2 Seleccione la opcin Realizar siempre el seguimiento mediante la especificacin del Porcentaje completado del trabajo y, a continuacin, haga clic en el enlace Guardar y finalizar en la parte inferior del panel Configurar seguimiento. Haga clic en el enlace Incorporar informacin del progreso al proyecto en el panel Seguimiento Escriba o seleccione el valor de trabajo real que desee en el campo % trabajo completado, y despus pulse enter. Taller 4: Escriba o seleccione 50 en el campo % trabajo completado en la tarea 5 y en la tarea 4, el 100% observe con el cursor del ratn en la barra de progreso en el diagrama Gantt.

Para introducir los valores reales para las tareas utilizando la Gua de proyectos
Haga clic en el botn Seguimiento en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Prepararse para realizar el seguimiento del progreso del proyecto en el panel Seguimiento Haga clic en el enlace Guardar e ir al paso 2 Seleccione la opcin Realizar siempre el seguimiento mediante la especificacin del Trabajo real realizado y Trabajo restante y, a continuacin haga clic en el enlace Guardar y finalizar Haga clic en el enlace Incorporar informacin del progreso al proyecto en el panel Seguimiento Escriba o seleccione el valor de trabajo real que desee en el campo Trabajo real, y despus pulse enter.

Para introducir las fechas de comienzo y la duracin real de las tareas

Haga clic en la tarea en la que desea introducir los valores reales Seleccione Seguimiento en el men Herramientas, y despus elija Actualizar tareas. Escriba o seleccione la fecha de comienzo que desee en el campo Comienzo del apartado Estado real en la parte izquierda del cuadro de dialogo Actualizar tareas Escriba o seleccione el valor de la duracin que desee en el campo Duracin real, y despus haga clic en el botn Aceptar.

3.7 Refinamiento de los detalles de la tarea

Objetivos:
Establecer vnculos entre las tareas para tener mas control sobre las tareas que estn relacionadas Aplicar una delimitacin a una tarea Identificar las tareas en la Ruta Crtica Dividir una tarea para registrar una interrupcin en el trabajo Crear un calendario de tarea y aplicarlo a las tareas Cambiar un tipo de tarea para controlar el modo en que Project programa tareas Introducir un coste fijo y especificar el modo en que ste se incrementar. Configurar una tarea repetitiva en el calendario del proyecto

Las relaciones de tarea debern reflejar la secuencia en la que se realizar el trabajo. Una vez establecidas las relaciones correctas, podr refinar la planificacin especificando la superposicin ( denominado tiempo de adelanto) o retraso (denominado tiempo de posposicin) Imagnese que dos tareas se relacionan F-C Tiempo de adelanto: hace que la tarea sucesora comience antes de que concluya su tarea predecesora Tiempo de posposicin: hace que la tarea sucesora comience algn tiempo despus de que la tarea predecesora haya concluido

Tiempo de adelanto
Tareas predecesora Tarea sucesora
Tarea 1: Instalar luces Tarea 2: Montar las decoraciones La tarea 2 podr comenzar cuando la tarea 1 este completada a medias, para esto introducimos un tiempo de adelanto de (-2d) del (-50%) entre las dos tareas. Tiempo de posposicin 1
T(1d)
Tarea 1: Pintar escenario Tarea 2: Montar decoraciones Antes de montar las decoraciones es necesario que la pintura se seque aadiendo un da (+1d) o (+50%) a la actividad 1, ya que no se trata de un trabajo, en su lugar introduciremos un tiempo de posposicin.

Para cambiar las relaciones de las tareas

Haga clic en la tarea sucesora cuya relacin predecesora desea cambiar Haga clic en el botn Informacin de la tarea en la barra de herramientas Estndar (o doble clic en la tarea seleccionada) Seleccione la ficha Predecesora en el cuadro de dialogo Informacin de la tarea y, a continuacin, seleccione las opciones que desee en el campo Pos unidades de tiempo das o % de la duracin de la tarea predecesora (+ Posposicin y adelanto)

Para introducir el tiempo de adelanto o posposicin entre las tareas predecesoras y sucesora
Haga clic en la tarea sucesora cuyo tiempo de adelanto o proposicin con una predecesora desea cambiar Haga clic en el botn Informacin de la tarea en la barra de herramientas Estndar Seleccione la ficha Predecesora en el cuadro de dialogo Informacin de la tarea Introduzca el valor que desee en el campo Pos para una tarea predecesora (introduzca un valor positivo para el tiempo de posposicin o negativo para un tiempo de adelanto)

Para cambiar la relacin de tarea entre las tareas

Haga clic en la tarea sucesora cuya relacin con una predecesora desea cambiar Haga clic en el botn Informacin de la tarea en la barra de herramientas Estndar Seleccione la ficha Predecesora en el cuadro de dialogo Informacin de la tarea Haga clic en la columna Tipo de la tarea predecesora, y seleccione el tipo de relacin de tarea que desee

Para aplicar una delimitacin a una tarea utilizando la Gua de proyectos

Haga clic en el botn Tareas en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Establecer fechas limites y delimitar tareas, y siga las instrucciones que aparece en pantalla

3.9 Refinamiento del plan de proyecto

Para visualizar las asignaciones de recurso utilizando la Gua de proyectos

Haga clic en el botn Informe en la barra de herramientas Gua de proyectos Haga clic en el enlace Ver como est asignado el tiempo de los recursos en el panel Informe y, a continuacin, siga las instrucciones que aparece en la pantalla

Para resolver las sobreasignaciones de recurso combinando las unidades de asignacin en forma manual
Elija Ms vistas en el men Ver, seleccione Asignacin de recursos, y haga clic en el botn Aplicar Haga clic en el nombre de una asignacin para el recurso con el que desea trabajar en la columna Nombre del recurso (abra el +) Haga clic en el botn Informacin de la asignacin en la barra de herramientas Estndar Seleccione la ficha General en el cuadro de dilogo Informacin de la asignacin Introduzca el valor de la unidad que desee en el cuadro Unidades, y despus haga clic en el botn Aceptar

Para redistribuir los recursos sobreasignados automticamente

Elija Redistribuir recursos en el men Herramientas y, a continuacin, seleccione las opciones de distribucin que desee. Haga clic en el botn Redistribucin ahora Elija Ms vistas en el men Ver, seleccione Gantt de redistribucin y despus haga clic en el botn Aplicar.

Para examinar los costos del proyecto y visualizar la tarea de resumen del proyecto
Elija Ms vistas en el men Ver, seleccione Hoja de tareas, y despus haga clic en el botn Aplicar Elija Opciones en el men Herramientas Seleccione la ficha Vista en el cuadro de dialogo Opciones Seleccione la casilla de verificacin Mostrar la tarea de resumen del proyecto en el apartado Opciones de esquema, y despus haga clic en el botn Aceptar Seleccione Tabla: Entrada en el men Ver, y elija Costo

Para comprobar la fecha de fin de proyecto

Elija Informacin del proyecto en el men Proyecto Haga clic en el botn Estadsticas en el cuadro de dialogo Informacin del Proyecto.

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ESCUELA POLITECNICA NACIONAL POSTGRADO DE AUTOMATIZACION Y CONTROL ELECTRONICO INDUSTRIAL

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Capitulo 5: Desarrollo del Proyecto Final

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Capitulo 1: Introduccin a Proyectos

Tarquino Snchez Almeida

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Identificacin de ideas de proyecto 1 Evaluacin Ex post 6 2 Preparacin

4 Negociacin y Presentacin al Directorio

Tarquino Snchez Almeida

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4. Negociacin y presentacin al Directorio.

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Formulacin, evaluacin y gestin de Proyectos

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5. Ejecucin y Supervisin (2/2)

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CAPITULO 2: Herramientas para Formulacin de Proyectos

2.1 El Marco Lgico 2.2 Planificacin Estratgica

2.1El Marco Lgico Tcnicas para la Formulacin de Proyectos

Tcnicas para la Formulacin de Proyectos Anlisis de Involucrados

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Tcnicas para la Formulacin de Proyectos El Anlisis de Involucrados indica:

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rbol de Problemas Efecto Causa Causa Causa

rbol de Problemas Efecto Causa Causa Causa

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