APOSTILA Gestão de Conflitos e Negociação Jun2003

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA...........................................................................................1 1.1 EMENTA......................................................................................................................................1 1.2 CARGA HORRIA TOTAL...............................................................................................................1 1.3 OBJETIVOS..................................................................................................................................1 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO..........................................................................................................2 1.5 METODOLOGIA............................................................................................................................2 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO............................................................................................................3 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA.......................................................................................................3 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR...............................................................................................3 2. TEXTO PARA ESTUDO.......................................................................................................4 2.1 INTRODUO...............................................................................................................................4 2.2 O ESTADO E AS EXIGNCIAS DA GLOBALIZAO...........................................................................5 2.2.1. NOVOS DESAFIOS......................................................................................................................6 A PARTIR DAS CRTICAS AO PADRO BRASILEIRO DE INTERVENO DO ESTADO, NOTA-SE A NECESSIDADE DE INOVAO DA GESTO PBLICA..............................................................................................................6 A PERSPECTIVA DA CRISE DO ESTADO E DO NOVO ESTILO DENOMINADO GOVERNANCE, ENTENDIDO COMO..........6 A MOBILIZAO E ENVOLVIMENTO, DE FORMA COORDENADA E COOPERATIVA, DOS MAIS DISTINTOS AGENTES DA SOCIEDADE, LEVANDO-OS A PARTICIPAR E PARTILHAR DA IMPLEMENTAO E GESTO DE MUITAS DAS AES PBLICAS, ANTES ESTRITAMENTE RESERVADAS AOS AGENTES GOVERNAMENTAIS(PRATES, 2000, P.2),............6
TM LEVADO O ADMINISTRADOR PBLICO A REFLETIR SOBRE AS INOVAES NECESSRIAS PARA O ESTABELECIMENTO DE UM NOVO PADRO DE POLTICAS PBLICAS, QUE REDEFINA AS RELAES SOCIEDADE
ESTADO/ ........................................................................................................................................6 BARACCHINI (2002) NOTA QUE O QUE SE VEM CHAMANDO DE INOVAO NAS POLTICAS PBLICAS, TEM MUITO DO SIGNIFICADO UTILIZADO NO MUNDO EMPRESARIAL COMO MELHORIA DE UM PRODUTO, PROCESSO OU COSTUME, SUCESSO NO MERCADO.........................................................................................................6 A AUTORA CITA PROJETOS LEVANTADOS NO PROGRAMA GESTO PBLICA E CIDADANIA (UMA PARCERIA ENTRE A FUNDAO FORD E A FGV/EAESP), QUE REFLETEM TENDNCIAS DE PREOCUPAO COM EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE DA AO ESTATAL, ALIADAS DEMOCRATIZAO DAS POLTICAS E PROCESSOS DECISRIOS. .......................................................................................................................................6 OCORRENDO ESPECIALMENTE EM ESFERA LOCAL, ESTAS INICIATIVAS APONTAM PARA UM CONJUNTO AMPLO DE AES VOLTADAS PARA A DESCENTRALIZAO, ENVOLVENDO TRANSFORMAES EM DIVERSOS NVEIS. O CRESCENTE RECONHECIMENTO DO PAPEL DAS ONGS, A PARTICIPAO POPULAR E O ENGAJAMENTO DA REA ECONMICA, COM O DEBATE SOBRE A PARTICIPAO DAS ENTIDADES FILANTRPICAS E EMPRESAS PARTICULARES, DEMONSTRAM AS TENTATIVAS DE REDUO DO PAPEL DO ESTADO E, PARALELAMENTE, A INSERO DA SOCIEDADE CIVIL COM SOLUES QUE OCUPEM OS ESPAOS VAZIOS. ........................................................6 ISTO PODE SER CHAMADO DE INOVAO. DENTRE OS CRITRIOS CONSTRUDOS PELA EQUIPE DE COORDENAO DO PROGRAMA CITADOS PARA A UTILIZAO DA EXPRESSO INOVAO EM GESTO PBLICA, BARACCHINI DESTACA:...........................................................................................................................................6
CONSOLIDAO DO DILOGO ENTRE A SOCIEDADE CIVIL E OS AGENTES PBLICOS, COM A INCLUSO DE NOVOS ATORES NA FORMULAO, IMPLEMENTAO, AVALIAO E CONTROLE DAS POLTICAS PBLICAS;......................6 FOCO NOS RESULTADOS, E NOS IMPACTOS DE MELHORIA NA QUALIDADE DO PBLICO-ALVO;............................6 UTILIZAO DE RECURSOS DE FORMA RESPONSVEL, COM ATENO AO DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL;.......7 PREOCUPAO COM OS MECANISMOS DE COBRANA E RESPONSABILIZAO DISPONIBILIZADOS PARA A SOCIEDADE, O QUE PODE SER TRADUZIDO NO CONCEITO DE ACCOUNTABILITY;............................................7 DEMOCRATIZAO DO ACESSO E FACILITAO DA RELAO DO CIDADO COM OS SERVIOS PBLICOS;.............7 AUTO-SUSTENTABILIDADE, NO SENTIDO DE INDEPENDNCIA FINANCEIRA.......................................................7 EM ARTIGO SOBRE O FALECIMENTO DO ENTO PREFEITO DE SANTO ANDR, CELSO DANIEL, FARAH (2002) TROUXE TONA SUAS REFLEXES INOVADORAS - SOBRE AS MUDANAS NA SOCIEDADE E NO ESTADO CONTEMPORNEOS, DIANTE DA GLOBALIZAO, DA REESTRUTURAO PRODUTIVA, DO DESEMPREGO E DO NOVO PAPEL DO ESTADO...............................................................................................................................7 O EX-PREFEITO ACREDITAVA NA SUBORDINAO DA PRTICA ADMINISTRATIVA A OBJETIVOS DE CARTER COLETIVO, DECORRENTES DE UM CLARO ESFORO DE IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS A SEREM ENFRENTADOS. POLTICA E ADMINISTRAO NO SERIAM PLOS ANTAGNICOS; AO CONTRRIO, A ADMINISTRAO PBLICA DEVERIA INCLUIR A POLTICA.................................................................................................................7 POLTICA ENQUANTO EXERCCIO DO DILOGO E DA NEGOCIAO, EM BUSCA DO INTERESSE COLETIVO. AO ENFATIZAR A IMPORTNCIA DA NEGOCIAO, CELSO RECONHECE QUE A ADMINISTRAO PBLICA SE EFETIVA EM UM CONTEXTO QUE ENVOLVE FREQENTEMENTE CONFLITOS ENTRE INTERESSES DISTINTOS, ENTENDENDO QUE
APENAS O RECONHECIMENTO DESSES CONFLITOS VIABILIZA A CONSTRUO DE UM CONSENSO EM TORNO DE ALGUNS OBJETIVOS COMUNS.
(FARAH, 2002, P.111)...............................................................................7 COMO HABILITAR O GESTOR PBLICO PARA ESTAS PRTICAS INOVADORAS O OBJETIVO DESTA DISCIPLINA.....7 2.3 O ENFOQUE SISTMICO NAS ORGANIZAES.................................................................................7 2.4. O CONFLITO NAS ORGANIZAES .................................................................................................9 2.4.1. O TRABALHO EM EQUIPE E A SOLUO DE CONFLITOS....................................................................11 2.5. COMUNICAO E RESOLUO DE CONFLITOS ...............................................................................12 2.5.1. INTRODUO: VISO GERAL DO FENMENO COMUNICAO........................................................12 2.5.2. PESSOAS E ORGANIZAES .......................................................................................................15 2.5.3. COMO DEFINIR COMUNICAO...................................................................................................16 2. 5.4. O PROCESSO DE COMUNICAO ...............................................................................................18 2 5.5. MENSAGENS E SIGNIFICADOS ....................................................................................................19 2 5.6. LINGUAGEM, LNGUA ORAL E ESCRITA .......................................................................................21 2.5.7. COMUNICANDO-SE COM EFICINCIA............................................................................................24 2.5.8. CONVERTENDO PALAVRAS EM IMAGENS ......................................................................................26 2.5.9. O QUE SE DIZ E COMO SE DIZ - A COMUNICAO NO-VERBAL.......................................................27 2.5.10. A IMPORTNCIA DE SABER OUVIR.............................................................................................30 2.5.11. A COMUNICAO NAS ORGANIZAES ......................................................................................30 2.5.12. BARREIRAS COMUNICAO ..................................................................................................32 2.6. PERCEPES, FEEDBACK E RESOLUO DE CONFLITOS..................................................................33 2.7. MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DE CONFLITOS.................................................................35 2.8. NEGOCIAO............................................................................................................................36 2.8.1. A REALIDADE COMPLEXA DAS NEGOCIAES................................................................................37 2.8.2. TRS VARIVEIS BSICAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO: PODER, TEMPO E INFORMAO....................38 2.8.3. ESTILOS DE NEGOCIAO..........................................................................................................41 2.8.4. SETE PONTOS-CHAVE DA NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS.................................................42 RELACIONAMENTO.............................................................................................................................43 COMUNICAO.................................................................................................................................44 INTERESSES......................................................................................................................................45 OPES ..........................................................................................................................................46 LEGITIMIDADE..................................................................................................................................46 ALTERNATIVAS DE ESCAPE..............................................................................................................47 COMPROMISSO..................................................................................................................................48 2.9. CONCLUSO ............................................................................................................................49 2.10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................................49
ii
3. MATERIAL COMPLEMENTAR......................................................................................53
iii
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Enfoque sistmico dos conflitos nas organizaes pblicas. As necessidades, os objetivos e os valores de troca. O processo de negociao. As formas de abordagem dos conflitos. Estilos e comportamentos de influncia situacional. Planejamento, simulao e anlise de uma negociao.
1.2 Carga horria total

24 horas-aula
1.3 Objetivos
Identificar a complexidade do mundo contemporneo, e as habilidades que esse mundo requer do gestor; Compreender a importncia do processo de comunicao e negociao no exerccio da funo gerencial; Identificar contribuies tericas relacionadas ao comportamento organizacional aplicveis sua prtica cotidiana.
Gesto de conflitos e negociao
1.4 Contedo programtico

1 - Introduo 2 O Estado e as exigncias da globalizao 2.1. Novos desafios 3 O enfoque sistmico nas organizaes 4 O conflito nas organizaes 4.1. O trabalho em equipe e a soluo de conflitos 5 Comunicao e resoluo de conflitos 5.1. Introduo: Viso geral do fenmeno comunicao 5.2. Pessoas e organizaes 5.3. Como definir comunicao 5.4. O processo de comunicao 5.5. Mensagens e significados 5.6. Linguagem, lngua oral e escrita 5.7. Comunicando-se com eficincia 5.8. Convertendo palavras em imagens 5.9. O que se diz e como se diz: a comunicao no-verbal 5.10. A importncia de saber ouvir 5.11. A comunicao nas organizaes 5.12. Barreiras comunicao 6 Percepes, feedback e resoluo de conflitos 7 Mediao, arbitragem e resoluo de conflitos 8 Negociao 8.1. A realidade complexa das negociaes 8.2. Trs variveis bsicas do processo de negociao: poder, tempo e informao 8.3. Estilos de negociao 8.4. Sete pontos-chave da Negociao baseada em Princpios
1.5 Metodologia
Aulas expositivas para apresentao do contedo. Ser privilegiada a interao do professor com os alunos, e destes entre si, atravs do estmulo participao nas aulas, exerccios, estudos de caso e discusses em grupos. Sero utilizados quadro, flip-chart, transparncias, equipamento para apresentao de material em PowerPoint, TV e vdeo.
1.6 Critrios de avaliao

O grau total atribudo ao aluno obedecer ao seguinte critrio: 40% para as atividades em equipe realizadas em sala de aula; 60% para a avaliao individual, sob a forma de prova, a ser realizada ao trmino da disciplina.
1.7 Bibliografia recomendada

FISHER, Roger , URY, William e PATTON, Bruce. Como chegar ao SIM. Rio de Janeiro, Imago Ed., 1994. FISHER, Roger e ERTEL, Danny. Estratgias de Negociao. RJ, Ediouro, 1997. MARTINELLI, Dante e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao - Como transformar confronto em cooperao. SP, Editora Atlas, 1997. SHELL, G.Richard. Negociar preciso estratgias de negociao para pessoas de bom senso. So Paulo: Negcio Editora, 2001.
Curriculum resumido do professor

Angela Maria Carneiro de Carvalho Doutoranda em Engenharia da Produo na Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) SP. Mestre em Administrao Pblica pela FGV/ EBAP. Curso de Administrao Pblica no Institut International d Administration Publique (IIAP) Paris/ France. Graduada em Administrao e Cincias Contbeis. Pesquisadora e Coordenadora Tcnico-Pedaggica de diversos cursos da FGV/ EBAP. Professora pela FGV em diversos cursos de extenso e ps-graduao. Experincia em consultoria junto a equipes da FGV/ EBAP. Professora da Pontifcia Universidade Catlica (PUC-RJ). Scia-diretora da SKILLS Educao e Negcios. Administradora (concurso DASP) no Ministrio da Previdncia Social no perodo de 1977 a 1994, onde atuou como assessora do Secretrio de Planejamento do INAMPS e como instrutora de diversos programas de Treinamento. Trabalhos publicados na rea de Organizao Governamental Brasileira e Seguridade Social. Gesto de conflitos e negociao
2. Texto para estudo

2.1 Introduo
O exerccio da funo gerencial hoje repleto de desafios em que se inserem a exigncia de respostas rpidas para mudanas intensas e velozes, a gesto em ambiente incerto e turbulento, as oportunidades da globalizao. Neste contexto, a busca de formas participativas para gerenciar o poder, os conflitos, a inovao nas organizaes, bem como o desenvolvimento dos meios de comunicao, levam os relacionamentos administrativos a uma maior complexidade e as transaes entre a empresa e o ambiente a tornarem-se mais intensas. Cada vez mais, exige-se dos gerentes habilidades em comunicao interpessoal, capacidade de resolver conflitos e domnio de tcnicas de negociao. A ao gerencial na rea pblica, volta-se para o atendimento dos desafios da democracia e da cidadania participativa atravs do intercmbio entre os vrios atores, estimulando o convvio e o respeito s diferenas. Faz-se necessrio, cada vez mais, deixar de lado o carter burocrtico e implementar uma relao direta entre o processo administrativo e a mltipla participao social e poltica (Tenrio, 1998). A disciplina Gesto de conflitos e negociao visa discutir e simular situaes relacionadas vivncia dos participantes nas organizaes a fim de criar condies para as transformaes desejadas. Este material foi preparado para introduzir voc neste tema. Inclui, Texto para estudo e cpia do contedo das Transparncias que sero discutidas em aula - com espao para suas anotaes e concluses. Esto previstos Exerccios que estimulem a aplicao prtica dos conceitos apresentados e Estudos de caso. claro que nestas 24 horas aula no pretendemos esgotar o assunto. Voc ter, citadas na apostila ou mesmo no durante a aula, diversas Referncias Bibliogrficas para que possa aprofundar os temas que forem de seu maior interesse.
2.2 O Estado e as exigncias da globalizao

Em 1992, Ianni, em A sociedade global, afirmava que a globalizao no era um fato acabado, mas um processo em marcha. Esta marcha inclua a internacionalizao da produo, a globalizao das finanas, mudanas nas relaes de trabalho, competio ambiental, mudana na natureza dos Estados. Embora enfrentando obstculos e interrupes, a globalizao avanava e aprofundava-se como tendncia. No sculo passado os Estados eram concebidos como um aparato protetor das economias nacionais que buscava garantir o emprego e o bem-estar nacionais. Nos ltimos anos, a prioridade passou a ser adaptar a economia nacional s exigncias da economia mundial. Mais recentemente, Fausto (2002) afirma que a globalizao possui muitos de seus aspectos contidos em momentos anteriores do capitalismo; entretanto, o autor considera-a um salto, um fenmeno novo, por vrias razes: Embora a globalizao situe-se basicamente na economia abrangendo produo, distribuio, comercializao, servios e relaes financeiras, uma verdadeira revoluo ocorreu no campo da cincia da informao e das novas tecnologias; A inovao tecnolgica levou concentrao do capital nas mos das grandes empresas e a interdependncia dos mercados; Os novos padres de produo baseados na tecnologias reduziram a necessidade de mo-de-obra, levando o desemprego a tornar-se um problema crnico mundial especialmente para a mo-de-obra no-qualificada; O crescente poder das empresas levou ao desequilbrio as relaes destas com os Estados; No campo da cultura, a difuso exacerbada do modelo americano deu novas propores ao abandono e desapario de determinadas expresses culturais locais. Entretanto, o autor v uma srie de novas perspectivas trazidas pela globalizao: A Internet permitiu a difuso de informaes e a comunicao entre as pessoas; No campo da educao, a Internet permitiu a realizao de fruns de discusso, teleconferncias, etc., de modo a promover maior interao dos participantes no processo; As restries aos Estados nacionais propiciaram a formao de blocos a Unio Europia, por exemplo com propsitos comuns, o que dever evitar confrontaes do tipo daquelas que, no passado, levaram a guerras; A ampliao do conceito de soberania abriu caminho para os tribunais internacionais ( vide casos Pinochet e Milosevic); Atualmente, depois de um perodo de endeusamento do mercado, reaes para reduzir seus efeitos perversos vm sendo esboadas, at mesmo no Fundo Monetrio Internacional (FMI) e no Banco Mundial (BID). Gesto de conflitos e negociao
6 Neste mundo em transformao, muito depende, entretanto, da organizao e mobilizao da sociedade, para que seja dada a devida importncia aos valores humanos. Neste aspecto, fundamental a ao renovadora do Estado.
2.2.1. Novos desafios

A partir das crticas ao padro brasileiro de interveno do Estado, nota-se a necessidade de inovao da gesto pblica. A perspectiva da crise do Estado e do novo estilo denominado governance, entendido como a mobilizao e envolvimento, de forma coordenada e cooperativa, dos mais distintos agentes da sociedade, levando-os a participar e partilhar da implementao e gesto de muitas das aes pblicas, antes estritamente reservadas aos agentes governamentais(Prates, 2000, p.2), tm levado o administrador pblico a refletir sobre as inovaes necessrias para o estabelecimento de um novo padro de polticas pblicas, que redefina as relaes Estado/ sociedade . Baracchini (2002) nota que o que se vem chamando de inovao nas polticas pblicas, tem muito do significado utilizado no mundo empresarial como melhoria de um produto, processo ou costume, sucesso no mercado. A autora cita projetos levantados no Programa Gesto Pblica e Cidadania (uma parceria entre a Fundao Ford e a FGV/EAESP), que refletem tendncias de preocupao com eficincia, eficcia e efetividade da ao estatal, aliadas democratizao das polticas e processos decisrios. Ocorrendo especialmente em esfera local, estas iniciativas apontam para um conjunto amplo de aes voltadas para a descentralizao, envolvendo transformaes em diversos nveis. O crescente reconhecimento do papel das ONGs, a participao popular e o engajamento da rea econmica, com o debate sobre a participao das entidades filantrpicas e empresas particulares, demonstram as tentativas de reduo do papel do Estado e, paralelamente, a insero da sociedade civil com solues que ocupem os espaos vazios. Isto pode ser chamado de inovao. Dentre os critrios construdos pela equipe de coordenao do Programa citados para a utilizao da expresso inovao em gesto pblica, Baracchini destaca: Consolidao do dilogo entre a sociedade civil e os agentes pblicos, com a incluso de novos atores na formulao, implementao, avaliao e controle das polticas pblicas; Foco nos resultados, e nos impactos de melhoria na qualidade do pblico-alvo; Gesto de conflitos e negociao
7 Utilizao de recursos de forma responsvel, com ateno ao desenvolvimento sustentvel; Preocupao com os mecanismos de cobrana e responsabilizao disponibilizados para a sociedade, o que pode ser traduzido no conceito de accountability; Democratizao do acesso e facilitao da relao do cidado com os servios pblicos; Auto-sustentabilidade, no sentido de independncia financeira.
Em artigo sobre o falecimento do ento Prefeito de Santo Andr, Celso Daniel, Farah (2002) trouxe tona suas reflexes inovadoras - sobre as mudanas na sociedade e no Estado contemporneos, diante da globalizao, da reestruturao produtiva, do desemprego e do novo papel do Estado. O ex-prefeito acreditava na subordinao da prtica administrativa a objetivos de carter coletivo, decorrentes de um claro esforo de identificao dos problemas a serem enfrentados. Poltica e administrao no seriam plos antagnicos; ao contrrio, a administrao pblica deveria incluir a poltica. Poltica enquanto exerccio do dilogo e da negociao, em busca do interesse coletivo. Ao enfatizar a importncia da negociao, Celso reconhece que a administrao pblica se efetiva em um contexto que envolve freqentemente conflitos entre interesses distintos, entendendo que apenas o reconhecimento desses conflitos viabiliza a construo de um consenso em torno de alguns objetivos comuns. (Farah, 2002, p.111) Como habilitar o gestor pblico para estas prticas inovadoras o objetivo desta disciplina.
2.3 O enfoque sistmico nas organizaes

Pensar a administrao e as organizaes no mundo de hoje significa admitir que nada simples, havendo muitas variveis presentes em cada situao. Problemas e situaes devem ser encarados como possuidores de mltiplas causas e produtores de inmeros efeitos. A sociedade moderna oferece, segundo Maximiano (2000), problemas de natureza complexa, causadas pela interao de fatores antes inexistentes que afetam em maior ou menor grau as organizaes pblicas e privadas.
8 A forma de enfrentar a complexidade o pensamento sistmico, que possibilita, segundo o autor, entender a interdependncia e multiplicidade das causas e variveis, bem como organizar solues para os problemas que surjam. Segundo Chiavenato (1987) um sistema : um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado maior que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Bernardes (1993) define-o como a totalidade composta por partes . Os elementos que compem o sistema denominam-se subsistemas. Utilizada na linguagem do dia a dia, a palavra sistema de grande extenso. Falamos em sistema solar, sistema nervoso, sistema de trnsito em uma cidade, sistema de cargos nas organizaes, etc. Para que o conceito de sistemas seja aplicvel s organizaes, preciso levar em conta que estas so um sistema que tem uma funo - de suprir as necessidades do meio ambiente - e uma estrutura para concretiz-la, formada por: entradas provindas do ambiente. elementos transformadores de entradas em sadas; relaes entre estes elementos transformadores; sadas que, novamente, se destinam ao ambiente.
necessrio realar a importncia do ambiente - com o qual sero feitas trocas - o que caracteriza o sistema aberto, em contraposio ao sistema fechado - que no faz trocas com o ambiente. Algumas caractersticas dos sistemas abertos so descritas a seguir: as mudanas num componente do sistema tm repercusses sobre os outros, j que as partes so interligadas; carter cclico: a energia colocada no ambiente retorna organizao para repetio do ciclo de eventos o feedback permite a correo de erros e o controle do sistema; quando um evento perturba o equilbrio do sistema, alguma energia desenvolvida para que este sistema volte ao equilbrio; eqifinalidade: o sistema tem diversas maneiras de chegar a um resultado ou a um objetivo. No h melhor maneira de se organizar; o desafio identificar a arquitetura adequada quele sistema; adaptao: para sobreviver, o sistema deve manter um equilbrio entre as transaes de seus insumos/ produtos com o meio ambiente, ou seja, deve reagir as mudanas do ambiente, ou no sobreviver.
9 Os parmetros para a compreenso de um sistema encontram-se a seguir:
ENTRADAS PROCESSAMENTO INPUTS OU FEEDBACK (RETROALIMENTAO)
SADAS OUTPUTS
O enfoque sistmico oferece ao administrador uma viso integrada das organizaes e processos administrativos, bem como uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados. Evidencia a importncia do ambiente, com o qual estrutura e prticas administrativas devem estar em sintonia para que seja alcanada a eficcia organizacional. Facilita o tratamento estratgico da organizao, para o qual a viso global importante. A complexidade exibida no enfoque sistmico adequa-se anlise e funcionamento das organizaes pblicas, uma vez que, na busca de alternativas de ao para a sociedade, vrios componentes aportam contribuies distintas e as decises devem ser cuidadosamente articuladas com os vrios atores envolvidos.
2.4. O conflito nas organizaes

O conflito um elemento importante na vida da empresa. No pode ser evitado nem eliminado. Segundo o dicionrio Larousse, trata-se de "uma oposio de interesses entre duas ou mais partes, cuja soluo poder surgir atravs de medidas de violncia, negociaes ou intermediao de uma terceira pessoa". Motta (1991) distingue trs crenas bsicas quanto s causas dos conflitos, relacionando-as a trs correntes de pensamento: O conflito visto como conflito de interesses uma vez que as relaes de trabalho refletem a estrutura social externa, as decises da direo visam a manuteno, na organizao, do poder e do status estabelecidos fora. A organizao tem o papel de produzir bens e servios, remunerando o capital e contratando mo-de-obra assalariada; O conflito visto como conflito de papis deriva da constante reorganizao da mode-obra devido s presses externas, buscando aumentar a produtividade; decorrente da evoluo tecnolgica e econmica. Contrape-se s aspiraes individuais de segurana, bem-estar, prestgio, poder e convenincia; Gesto de conflitos e negociao
10 O conflito visto como conflito de personalidade e percepes de indivduos e grupos reflete deficincias na estrutura interna da organizao, sendo gerado por expectativas individuais no-atendidas. Esta ltima perspectiva do conflito era a mais valorizada na teoria gerencial, que considerava o conflito proveniente da relao entre indivduos e organizaes, diante da incompatibilidade entre as necessidades e imposies da organizao e as necessidades e aspiraes das pessoas. Posteriormente, com o progresso das perspectivas sociais e polticas, novas formas de anlise e resoluo de conflitos surgiram. A soluo de conflitos exige interferncia globalista, buscando suas diferentes causas em fatores internos e externos (Motta, op.cit.). Follet (1997), ao abordar a questo dos conflitos, afirmou que , se no se pode evit-lo, melhor utiliz-lo a nosso favor. O atrito entre a roda de direo da locomotiva e os trilhos necessrio para que o trem se mova. Todo polimento feito pelo atrito. A musicalidade do violino obtida pelo atrito. O homem abandonou o estado selvagem quando descobriu o fogo pelo atrito. Entre opinies, consideramos o atrito uma coisa boa. Portanto, nas empresas, precisamos saber o momento de eliminar o atrito e quando capitaliz-lo, verificando que trabalho podemos obter atravs dele.(p.72). Segundo a autora, existem trs maneiras principais para lidar com o conflito: dominao, que a vitria de um lado sobre o outro; conciliao, onde cada lado cede um pouco a fim de obter a paz, ou dar continuidade atividade que foi interrompida; integrao, quando uma soluo encontrada, em que ambos encontram espao. Para que isto seja vivel, necessrio antes de tudo, explicitar as diferenas, ou seja, colocar as cartas na mesa, para que os desejos de cada lado possam ser claramente avaliados. Esta avaliao freqentemente leva reavaliao. Prosseguimos nesta reavaliao de nosso desejo at que outro dispute a preferncia com ele. Neste momento que estimaremos o quanto realmente aquele desejo significa para ns. O segundo passo para a integrao tomar as exigncias de ambos os lados, dividindo-as em suas partes constituintes. Faz-se necessria a cuidadosa investigao da linguagem utilizada, para verificar o que realmente as partes querem dizer. Poder surgir uma antecipao ou preparao da resposta. Percebemos, ento, que a resposta sempre uma relao, uma vez que nosso comportamento influencia o comportamento dos outros. Respondemos ao outro, mas tambm relao entre ns e o outro. Esta a base do conflito construtivo.
11 Follet rejeitava toda frmula fixa para a soluo de problemas numa organizao. Em sua Lei da Situao pregava que a situao concreta que deve nortear as escolhas e no a vontade ou a ordem de uma ou outra pessoa. Hamptom (1991), embora concordasse com a tipologia de Follet, ampliou suas formas de resolues de conflito identificando-as com os termos: Acomodao pode ser vista como uma forma de manipular o conflito. Adotada por interlocutores que buscam evitar problemas emocionais, em geral tende a agravar ambos problema e conflito. Sua utilizao pode estar associada a questes culturais; Dominao trata-se, conforme Martinelli e Almeida (1998), do poder levado ao extremo: a parte que o detiver impe sua soluo preferida. Pode tornar a resoluo do conflito mais rpida, porm insatisfatria, produzindo na parte dominada sentimentos de humilhao e derrota, com impacto em futuras negociaes.; Compromisso cada parte desiste um pouco do que procurava; no plenamente aceito por autores contemporneos; Soluo integrativa busca, conforme antecipado por Follet, encontrar a soluo que sirva completamente aos interesses de ambas as partes. Pode-se cham-la de abordagem colaborativa. A eficcia da soluo depender da forma sincera como so trocadas as informaes, da postura flexvel e criativa das partes. A soluo integrativa fundamenta-se na idia de que o processo deve ter dois ganhadores, e no um ganhador e um perdedor. Autores contemporneos denominam ganha-ganha esta forma de resoluo de conflitos.
2.4.1. O trabalho em equipe e a soluo de conflitos

As tendncias atuais de democratizao no ambiente de trabalho, redefinio de parmetros de poder, descentralizao de decises, dentre outras, requerem a criao de equipes de trabalho com maior autonomia, acesso a informaes, capacidade de se desenvolver sozinhas e aprender continuamente. Segundo Vergara (1999) um conjunto de pessoas trabalhando juntas apenas um conjunto de pessoas; se, houver entre elas um elemento de identidade, a formaro uma equipe, estejam elas fisicamente prximas ou no; neste ltimo caso, a tecnologia da informao faz seu papel. Trabalhar em equipe oferece, segundo a autora, pelo menos quatro vantagens: Agilidade na captao de informaes e no seu uso; Produo de idias mais ricas mais elaboradas, de melhor qualidade por basearemse em diferentes vises; Tendncia maior a assumir riscos j que a responsabilidade compartilhada; Comprometimento, pois todos se sentem responsveis pelos resultados. Gesto de conflitos e negociao
12 A operao bsica de um grupo a comunicao, que visa impedir que o mesmo se desfaa. Quando algum ingressa num grupo, simbolicamente, este grupo faz-lhe promessas de recompensa e reconhecimento, no caso de haver, por parte da pessoa, o comportamento esperado pelo grupo. Por outro lado, os grupos humanos tm algumas necessidades bsicas: Incluso, no sentido de pertencer, que se apresenta na fase inicial de formao do grupo; Controle, marcado pelo jogo do poder e choque de lideranas; Afeio, depois da fase de controle, revelando-se atravs de trocas afetivas, comunicao verbal e no-verbal, manifestaes de carinho ou hostilidade, harmonia ou tenso, alegria ou tristeza nesta fase, h o reconhecimento das diferenas. Segundo a autora, o que une as pessoas no grupo o abrao psicolgico que requer, antes de tudo, aprender a lidar com diferenas. Devido a diferenas de valores e crenas , vises de mundo e motivaes, h interesses potencialmente conflitantes nas organizaes, conduzindo o comportamento das pessoas. Esses conflitos, passveis de serem administrados e resolvidos, so essenciais para a vida em grupo , uma conseqncia natural das diferenas tentando agir de forma integrada
2.5. Comunicao e resoluo de conflitos

Toda resoluo de conflito envolve relacionamento e todo relacionamento envolve comunicao. A fim de utilizar a comunicao com sucesso nas negociaes, preciso estar atento para cada detalhe, dando mensagem que se quer transmitir a forma adequada para que esta produza o impacto desejado. A maneira como so utilizadas palavras, frases e expresses tem impactos distintos sobre o receptor. Atualmente, poucos termos possuem abrangncias e contedos to distintos quanto a comunicao, abordando desde os meios de comunicao especialmente audiovisuais - s tcnicas e frmulas para desenvolv-la nos vrios domnios da vida social, at o processo em si.
2.5.1. Introduo: Viso geral do fenmeno comunicao

No h realidade em nossos dias que no passe pela comunicao. A comear pela poltica, que a usa como arma indispensvel na conquista do Gesto de conflitos e negociao
13 poder, de tal modo que, deter a comunicao se eleger. Est intimamente ligada a economia. Porque a comunicao mesma um meio de produo, alm de servir como base de sua expanso atravs da publicidade e da propaganda. Relaciona-se com a religio, formando, com ela, uma das grandes inovaes modernas no campo sagrado: as igrejas eletrnicas. Compete com a educao onde ela passa, talvez, a ensinar mais do que a prpria escola oficial. Confunde-se com a ideologia, pois ela o veculo principal de sua materializao. Mescla-se com a cultura, passando a ser um dos principais meios de manuteno e mudanas culturais. Est profundamente relacionada revoluo e mudana social, pois no h movimento, hoje em dia, tanto pacfico como violento, que no tenha, na comunicao, uma arma indispensvel e poderosa. Autor do texto acima, Guareschi (2000), afirma que, embora seja lugar-comum tratar a comunicao como o quarto poder, ela na realidade estaria em primeiro lugar, seria o mais forte dos poderes: uma coisa existe ou deixa de existir medida em que comunicada. Desta forma, a comunicao pode criar realidades ou silenci-las. Detm o poder sobre a existncia das coisas, a difuso das idias, a criao da opinio pblica. Citando estudos recentes, o autor demonstra que, de cada 100 notcias enviadas do escritrio da Associated Press de Buenos Aires para sua central nos Estados Unidos, apenas 8 eram aproveitadas. Destas 8, 4 eram notcias que falavam de violncia e criminalidade enquanto das 100 originais, apenas 10 falavam sobre o assunto. Este tipo de postura destas agncias vai formando opinies, construindo imagens sobre determinados povos, identificando-os, conforme o exemplo, como criminosos e violentos; da a legitimar invases ou retaliaes, a dificuldade inexiste... Meyrowitz (2002) analisando a mdia corporativa americana aps o atentado de 11 de setembro, afirma que a mesma tem papel fundamental na desinformao e negao do cidado americano sobre a cumplicidade de seu governo com muitas formas de violncia e terror no mundo. Referindo-se a acontecimentos recentes da poltica exterior americana o autor demonstra como a mdia corporativa vem moldando e manipulando a opinio do cidado comum, reproduzindo informaes fornecidas por fontes tendenciosas. Uma das razes apontadas para que isto ocorra o fato de um nmero cada vez menor de empresas controlar a mdia americana. A rede NBC, por exemplo, cita o autor, pertence General Electric (GE) cuja receita provm em grande parte da venda de dispositivos para uso militar. Estas empresas - e seus interesses comerciais so responsveis por relatar - ou no- questes polticas e suas conseqncias. A noo geral de que a poltica externa americana baseia-se em questes econmicas e no acesso americano aos recursos de outros pases no praticamente mencionada nos noticirios da mdia corporativa americana. Segundo o autor, a soluo para estas restries cada vez maiores vem da mdia alternativa, representada pelos sites da Internet, cujos exames s complexas relaes entre as intervenes militares americanas, as polticas do Banco Mundial e do FMI, a economia e questes de alocao de recursos minam a credibilidade da mdia corporativa e ameaam este " monoplio" . Retornando questo no Brasil, Guareschi (op. cit.) cita outro estudo que revela que, nas eleies, entre 80 a 90% dos candidatos que trabalham em algum meio de Gesto de conflitos e negociao
14 comunicao em especial televiso e rdio, consegue se eleger, em relao a 5 a 10% de candidatos no comunicadores. A interpretao do autor de que, numa sociedade silenciosa como a nossa, onde apenas alguns tm vez e voz, o fato de ser conhecido j se torna critrio para que uma pessoa merea a f... e o voto. Trata-se de algum que passa a existir, que emerge do anonimato e da massificao em que vive o povo brasileiro. Poder ser ouvido no rdio ou visto na televiso passa a ser privilgio de poucos, que passam a ser os bons, os confiveis, os que existem, que, por isso mesmo so os eleitos.
Embora estejamos tratando at aqui da comunicao num aspecto mais amplo- a Comunicao Social, voltada para o grande pblico, no se pode negar que o tema parte da vida de todos ns no mundo de hoje, seja no campo social, profissional ou pessoal. Wood (2001), em seu recente Organizaes espetaculares identifica os impactos que as mudanas atuais vm exercendo sobre as organizaes, exigindo-lhes novas formas de relacionamento com o ambiente complexo e fragmentado. Emergem novos modelos de gesto onde predominam a linguagem simblica e as tcnicas de manipulao da impresso. A imagem e o tratamento dramtico ganham importncia . a organizao na era do espetculo Citada pela revista Trevisan (2001) uma pesquisa realizada com 417 empresas norteamericanas pelo Business Owners Council, revelou que, aquelas que conseguiam encontrar bons profissionais atraindo-os e mantendo-os eram, dentre outros fatores, aquelas em que havia facilidade de comunicao entre estes profissionais e a direo da empresa. A habilidade do administrador em difundir sua viso do negcio, bem como a adoo de estratgias eficazes de comunicao intensa mostraram-se fundamentais. Nas empresas consideradas como modelos a serem seguidos 65% dos executivos visitam as instalaes regularmente e 63% tm o costume de se reunir com os funcionrios para discutir o andamento dos negcios. Melo (1998), embora reconhecendo que o termo Pesquisa em Comunicao tem seu significado, no Brasil, relacionado pesquisa quantitativa de circulao ou de audincia - recusa-se a adotar esta postura limitada, interpretando-a em termos mais amplos, que utilizam tcnicas quantitativas, mas tambm qualitativas, compreendendo o estudo cientfico dos elementos que integram o processo comunicativo, a anlise de todos os fenmenos relacionados ou gerados pela transmisso de informaes, sejam dirigidos a uma nica pessoa, a um grupo ou a um vasto pblico.(p.20). Pesquisa em Comunicao levaria em conta o comunicador suas intenes, histria, normas ticas e jurdicas, tcnicas produtivas; a mensagem e o canal, em termos de contedo, forma, simbologia, formas de difuso; o receptor, suas motivaes, reaes, percepes; as fontes e a recuperao de informaes; os efeitos produzidos junto ao receptor, a partir das intenes do comunicador.
15 Desta forma, o estudo torna-se interdisciplinar, envolvendo questes lingsticas, educacionais, jornalsticas, cibernticas , ou seja, pesquisas das Cincias da Informao, mas tambm tratando de questes sociolgicas, psicolgicas, histricas, antropolgicas prprias das cincias humanas.
2.5.2. Pessoas e organizaes

Os seres humanos no vivem isoladamente. Devido a suas limitaes individuais, cooperam uns com os outros, formando organizaes para alcanar objetivos que a ao individual no conseguiria alcanar. Segundo Barnard (1971) uma organizao passa a existir quando: h pessoas aptas a se comunicarem entre si; que desejam, contribuir com sua ao; para a realizao de um objetivo comum. Trata-se, portanto, de um sistema de cooperao que exige, para seu funcionamento, que determinadas pessoas, denominadas executivos ocupem posies de interconexo, formando um sistema de comunicao. Stonner e Freeman (1985), por sua vez, identificam a importncia da comunicao para os administradores por dois motivos: em primeiro lugar, atravs da comunicao que eles realizam suas funes de planejamento, organizao, liderana e controle e a ela que dedicam a maior parte de seu tempo. Em segundo lugar, administradores raramente esto em suas salas sozinhos, pois utilizam seu tempo no contato face a face, por telefone ou meio eletrnico com subordinados, pares, supervisores, fornecedores ou clientes. Atualmente, cada vez mais complexa a questo da comunicao nas organizaes. Enquanto em grupos primrios - como a famlia e as cidades (vilas) no havia necessidade de muita comunicao, uma vez que o lugar e a atividade social de cada um eram claramente delimitados, existiam valores e referncias comuns, na sociedade moderna, o crescimento e a atomizao impem aumento na comunicao. Os avanos tecnolgicos, a instabilidade do ambiente, a diversidade cultural, exigem mudanas rpidas no sentido de adequar as mensagens das organizaes a culturas diferentes, de ser sensvel a nuances da mensagem lingstica e a utilizar novas formas de comunicao. A composio de equipes de trabalho vem se tornando cada vez mais diversificada. No apenas as pessoas podem ser provenientes de diferentes reas de conhecimento, unidades de trabalho ou nveis da organizao, mas tambm podem ser provenientes de diferentes partes de um pas, de diferentes nacionalidades; mulheres cada vez mais participam de equipes antes constitudas s de homens; a mesclagem racial e tnica pode estar cada vez mais presente. Gesto de conflitos e negociao
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Por outro lado, equipes culturalmente diversas apresentam idias melhores e mais criativas: ao terem literalmente que parar e ouvir a fim de compreender as mensagens transmitidas pelos demais, os membros da equipe concentram-se em idias, mensagens e argumentos. Buscaro a coeso, uma vez que isto lhes permitir agir em direo a suas metas de modo coerente e em consenso recproco. Como gerenciar as diferenas? Vale conferir, por exemplo, as pesquisas de Deborah Tannen, professora da Georgetown University, sobre os estilos diferentes utilizados por homens e mulheres para se comunicarem. Segundo a autora, estilo lingstico um conjunto de sinais culturalmente aprendidos, atravs do qual comunicamos o que queremos, interpretamos e avaliamos uns aos outros. Desta forma, executivos julgam as mulheres em seu grupo a partir de suas prprias normas de linguagem - e vice-versa. Estas normas so aprendidas na infncia: as crianas aprendem a falar e lidar com os outros, no apenas atravs da famlia, mas tambm de seus pares. E...homens e mulheres so criados em mundos diferentes. Meninos brincam fora de casa, em grupos maiores, estruturados hierarquicamente. Estes grupos tm um lder que diz a seus membros o que fazer e resiste a interferncias. Uma outra forma de atingir um status contando estrias, especialmente estrias que provoquem os outros. Jogos de meninos tm vencedores e perdedores. Muitas de suas discusses giram em torno de quem o melhor. Por outro lado, meninas brincam em grupos menores ou em duplas. A "melhor amiga" tem papel de destaque em suas vidas. No grupo, a intimidade a tnica. Em suas brincadeiras todas tm vez e, na maioria das vezes no h "vencedora". Meninas no do ordens; "sugerem" suas preferncias e suas sugestes so acatadas. No h, na maioria das vezes, desafios entre elas ou busca por status: preferem ser aceitas, amadas, sentar juntas e conversar. Segundo a autora, estas lies da infncia so levadas para o trabalho, condicionando formas diferentes de comunicao. Administradores devem, ento, entender a dinmica dos diferentes estilos lingsticos e desenvolver formas de aproximao mais flexveis. medida em que o local de trabalho se torna mais culturalmente diverso, entender que pessoas diferentes tm diferentes formas de se expressar tornar possvel tirar o que h de bom do talento de cada membro, com um amplo repertrio de estilos lingsticos.
2.5.3. Como definir comunicao

Originria do latim communicare e communio, a palavra comunicao surgiu no sculo XIV , significando colocar em comum, estar relacionado; ao chegar ao sculo XVI ampliou-se para comunho, repartio, participao. Gesto de conflitos e negociao
17 A partir de ento, um outro sentido surge, graas ao desenvolvimento do correio e das estradas: a transmisso,. Este ltimo significado v-se reforado a partir do sculo XIX, com o desenvolvimento dos meios de comunicao: fsicos, a princpio - trens, automveis, avies e a distncia telefone, rdio, televiso. Atualmente, poucos termos possuem abrangncias e contedos to distintos quanto a comunicao, abordando desde os meios de comunicao especialmente audiovisuais - s tcnicas e frmulas para desenvolver a comunicao nos vrios domnios da vida social, ao processo em si. Vrias definies tm sido propostas para a comunicao. Levando em conta o processo que se desenrola entre os atores sociais, podemos defini-la:
COMUNICAO a transmisso de uma mensagem de um emissor para um receptor que acusa seu recebimento (Capul, 1992)
Vale notar algumas caractersticas desta definio: no h referncia especfica aos objetivos da comunicao; a comunicao pode ser involuntria, inconsciente, ou no-intencional por parte do emissor; a definio acentua o papel do receptor, pois a comunicao somente acontece se a mensagem (que pode tomar a forma verbal ou no-verbal) recebida; entretanto, cabe notar que uma mensagem recebida no necessariamente uma mensagem compreendida, uma vez que o significado dado pelo receptor pode no ser o mesmo previsto pelo emissor. Por estas razes, fica exposto o carter restritivo das definies de comunicao que repousam apenas sobre a transmisso da mensagem: o verdadeiro sucesso desta forma de entender comunicao est em transmitir e partilhar. Ao contrrio, a idia de "acusar o recebimento" de uma mensagem permite aceitar todas as formas de recepo (incluindo a no-compreenso), considerando a comunicao uma relao social que produz mudanas na situao dos interlocutores. Numerosas anlises sobre a comunicao estendem-na ainda "modificao do comportamento" dos indivduos - a comunicao buscando influenciar um voto, uma compra, uma ao. Outras, confundem-na com a informao, embora no apresente a mesma lgica da influncia. A comunicao pode transmitir uma informao apenas Gesto de conflitos e negociao
18 para aumentar o conhecimento do destinatrio, para dar uma ordem ou para marcar presena - manter contato.
2. 5.4. O processo de comunicao

Uma maneira frmula": simples de apresentar o processo de comunicao atravs da "
Quem diz o que? Usando qual canal? Para quem? Com quais efeitos? Stoner e Freeman (1985) ilustram o processo de comunicao conforme demonstrado a seguir:
TRANSMITE Mensagem Mensagem
RECEBE
Codifi cao
Decodific ao
FEEDBACK RECEBE TRANSMITE
O emissor ou a fonte da mensagem, inicia a comunicao. o ator que tem informaes, necessidade, desejo ou propsito de comunic-los a uma ou mais pessoas. A codificao acontece quando o emissor traduz a informao numa srie de smbolos. Estes smbolos, para serem compreendidos, devem ter um significado mtuo palavras, gestos, etc. para emissor e receptor. A falta de significado mtuo uma das causas mais comuns de rudos na comunicao. A literatura atual, devido diversidade cultural e globalizao, prdiga em artigos e livros sobre como no cometer gafes no exterior, como negociar com outras culturas, etc., visando minimizar estes riscos. Gesto de conflitos e negociao
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A mensagem a informao codificada, transmitida pelo emissor. Pode ter qualquer forma que seja compreendida pelo receptor: a fala pode ser ouvida; palavras escritas podem ser lidas; gestos vistos ou sentidos. O canal o meio pelo qual se d a transmisso: o ar para a fala, o papel para as palavras escritas, o telefone, o e-mail, etc. A decodificao o processo pelo qual o receptor recebe a mensagem, para, a seguir, interpret-la. afetada por suas experincias passadas, expectativas, interpretaes. Stoner e Freeman (1985, p.390) reafirmam que, quanto mais a decodificao do receptor se aproximar do emissor, mais eficaz a comunicao. As teorias de comunicao evoluiram no sentido de considerar como determinante do processo de comunicao primeiramente o emissor, depois o canal, e finalmente, o receptor. A nfase no poder do emissor considerava-o capaz de incentivar determinado modelo de comportamento nos indivduos (receptores), estes, por sua vez, passivos e submissos - por exemplo - aos efeitos da publicidade e propaganda . Contestada por socilogos americanos, esta posio d lugar supremacia das mdias, dos canais de comunicao, antes considerados de efeito limitado. Mais recentemente, as atenes voltaram-se para o receptor, que passa de comportamentos de exposio, percepo e memorizao seletivas para um papel ativo, de construo do significado das mensagens. H a tendncia a uma anlise menos linear do processo de comunicao, realando o contexto, suas caractersticas sociais e culturais, alm da interao criada pela comunicao. Critica-se ainda a importncia dada aos efeitos e eficcia da comunicao, pois no se trata de um processo onde o emissor espera sempre uma reao especfica do receptor.
2 5.5. Mensagens e significados

A comunicao feita atravs de mensagens, sejam estas mensagens orais, escritas, imagens, gestos, etc. Entretanto, para que a mensagem seja compreendida, preciso que o significado que o emissor lhe d seja o mesmo do receptor. Esta atribuio de sentido uma operao individual, que no pode ser transmitida diretamente no processo de comunicao. Coloca-se ento a questo: at onde a lingstica tm importncia para a comunicao? Existiriam outros sistemas de signos para leitura e interpretao de significados? Ferdinand de Sausurre, em seu conhecido Curso de Lingstica Geral, afirma ser o estudo da lingstica constitudo de todas as manifestaes da linguagem humana, quer se trate de povos selvagens ou de naes civilizadas, de pocas arcaicas, clssicas ou de decadncia, considerando-se em cada perodo, no s a linguagem correta e a bela linguagem, mas todas as formas de expresso. (p.13). Gesto de conflitos e negociao
20 O fenmeno lingstico apresenta dualidades que valem ser ressaltadas:
as slabas articuladas so impresses acsticas percebidas pelo ouvido; entretanto, dependem dos rgos vocais e vice-versa: no possvel definir os movimentos dos rgos vocais sem o som das slabas; o som, sozinho, no faz a linguagem, pois um instrumento do pensamento; portanto, som e idia formam uma unidade complexa; a linguagem tem um lado individual e um lado social; a linguagem implica num sistema de evoluo: uma instituio atual e um produto do passado.
Forest (1992), baseado Saussure, defende que as pessoas utilizam a todo instante, diversos sistemas de signos: aqueles que so aprendidos mais cedo - os signos de linguagem; signos de escrita; de educao; de reconhecimento; signos exteriores de condio social; signos de culto; de ritos; de crenas; das mais variadas artes ( msica, dana, esculturas, etc.). Toda a vida em sociedade est atrelada a um conjunto de signos, de modo que no se consegue suprimir nenhum deles sem alterar o equilbrio do indivduo e da sociedade. Ora, este conjunto de signos no apenas explicado pela lingstica, mas por uma disciplina mais ampla, a semiologia ( do grego semeion - signo), que seria uma cincia que estuda os signos no seio da vida social, fazendo parte da psicologia social e da psicologia em geral; ensina em que consistem os signos e quais as leis que os regem. Eco (2000) afirma que muitos atos humanos so perceptveis aos outros como artifcios sinalizadores, que revelam mais do que o emitente tenha conscincia. Cita o caso dos gestos, que possuem clara capacidade conotativa. No raro, possvel identificar a origem cultural de quem gesticula. Mesmo ignorando o significado socializado de alguns gestos, reconhecemos se quem gesticula um italiano, um judeu ou um anglo-saxo, por exemplo. Da mesma forma, possvel reconhecer quem fala alemo ou chins, mesmo sem entender a lngua em si.
Os comportamentos tm seu significado, mesmo se quem os emite no consciente de significar atravs deles. (Eco, op. cit., p. 13) Assim como um nico cdigo pode produzir muitas mensagens, uma mensagem proveniente, por exemplo, de um texto, pode ser o resultado da coexistncia de vrios cdigos ou, ao menos, de subcdigos.
21 Tomemos o exemplo da expresso francesa Voulez-vous tenir ceci, sil vous plat? Neste caso, dois cdigos esto agindo: o da lngua francesa e o cdigo de cortesia. Sem este ltimo, seria difcil entender o que significa o sil vous plat utilizado em francs.
2 5.6. Linguagem, lngua oral e escrita

A linguagem o meio utilizado para exprimir idias, desejos, sentimentos. multiforme, estende-se por diversos domnios, ao mesmo tempo individual e social. A comunicao acontece mediante o uso da linguagem verbal (palavras) ou no verbal ( sinais, imagens, expresso corporal, mmica, etc.). A linguagem utiliza a fala algo concreto para transmitir pensamentos algo abstrato. Apresenta carter universal, o que garante a intercompreenso; seu uso, porm, individual. A linguagem expressa o indivduo, sua criao seu ambiente social e nacional. Alm de ser uma forma de expresso em si mesma, uma forma de comunicao, de expresso para o outro. Neste sentido, transcende o indivduo, possuindo carter de repetio, de aceitao de normas, de cultura objetivada historicamente. (Cunha e Cintra, 2001) A linguagem verbal constituda por um sistema de sinais convencionados. A comunicao acontece, ou seja, a mensagem passada, se existir um cdigo, que denominado lngua. A lngua um produto social da faculdade da linguagem e uma parte essencial dela, claro. representada por um conjunto de convenes que o corpo social adota para exercer esta faculdade. Ao contrrio da linguagem, a lngua um todo por si. algo adquirido e convencional, enquanto a linguagem constitui uma faculdade dada pela Natureza. A lngua portuguesa apresenta duas modalidades: o portugus falado e o portugus escrito. Embora sendo a mesma lngua, h diferenas entre ambas as modalidades. Ningum fala como escreve, ou vice-versa. A lngua falada mais livre, criativa, espontnea. H o contato entre os falantes, o que propicia o uso de recursos ( no verbais) como gestos, expresses faciais, postura, etc., que facilitam a comunicao de idias e emoes. A lngua escrita mais cuidada e elaborada. Obedece a regras gramaticais e seu vocabulrio deve ser apurado e preciso. Tanto a lngua oral como a escrita apresentam nveis ou registros. Em situaes formais, usa-se uma linguagem mais gramatical e uma pronncia cuidada. Em situaes menos tensas, a lngua apresenta caractersticas de informalidade e as preocupaes com Gesto de conflitos e negociao
22 clareza e correo tornam-se menos rigorosas. Na lngua escrita, entretanto, incorrees e falta de domnio so estigmatizantes. ( Medeiros, 2001) Repare os conselhos de Rebelo (2001 adaptado) para escrever um texto: 1. Planeje o texto. Delimite o tema, defina o objetivo, selecione as idias capazes de sustentar sua tese. Depois, faa um plano como o proposto no esquema: Tema: assunto geral do texto Delimitao do tema: aspecto do tema que vai ser tratado. Objetivo: aonde voc quer chegar com seu texto Idias do desenvolvimento: argumentos, exemplos, comparaes, confrontos e tudo que ajudar na sustentao do ponto de vista que voc defende. Exemplo: Tema: Braslia Delimitao do tema: Turismo em Braslia. Objetivo: demonstrar as opes de turismo em Braslia. Idias do desenvolvimento: Braslia monumental (palcios, catedral, torre), Braslia ecolgica (parques, cachoeiras), Braslia mstica ( Vale do Amanhecer, Cidade da Paz) 2. Redija. Comece pelo comeo. Escolha uma frase bem atraente. Pode ser uma citao, uma pergunta, uma letra de msica. Depois, desenvolva a sua tese. Cada idia num pargrafo. Por fim, conclua. Com um fecho elegante. 3. Use frases curtas. Com elas, voc tropea menos nas vrgulas e nos pontos. Uma frase longa, ensinou Vincius de Moraes, no nada mais que duas curtas.
4. Ponha as sentenas de forma positiva. Diga o que , nunca o que no . Em vez de ele no assiste regularmente s aulas, escreva ele falta com freqncia s aulas. 5. Prefira palavras curtas e simples. Os vocbulos longos e pomposos criam uma barreira entre o leitor e o autor. Fuja deles, seja simples. Entre duas palavras, prefira a mais curta. Entre duas curtas, a mais expressiva. Casa, residncia ou domiclio? Casa. 6. Opte pela voz ativa. Ele torna o texto esperto, vigoroso e conciso. A passiva, ao contrrio, deixa-o desmaiado, sem graa. Compare: Voz ativa: Os alunos fizeram a redao Voz passiva: A redao foi feita pelos alunos. 7. Abuse de substantivos e verbos. Seja sovina com adjetivos e advrbios. Eles so inimigos de um estilo enxuto. Gesto de conflitos e negociao
23 8. Seja conciso. Respeite a pacincia do leitor. A frase no deve ter palavras desnecessrias. Por que? Pela mesma razo que o desenho no deve ter linhas desnecessrias ou a mquina peas desnecessrias.
9. Revise. Sua redao tem comeo, meio e fim? Voc defendeu seu ponto de vista? Escreveu pargrafos? Respeitou a correo gramatical? (Redobre os cuidados com a pontuao, a regncia, a crase, a concordncia. Triplique a ateno com a passiva do tipo vendem-se carros) 10. Avalie. As frases soam bem? Sem cacfatos (por cada, por to, boca dela)? Sem rimas (rigor da calor)? Voc comeou bem? Terminou melhor? Parabns. Voc redator nota dez!
Do ponto de vista sociolingstico, pode-se considerar trs nveis de linguagem: O nvel culto Utilizado por intelectuais, diplomatas, cientistas, especialmente na forma escrita. Em forma oral, raramente utilizado, embora dele se aproximem os discursos em cerimnias ou situaes formais, como aquele que ocorrem em tribunas, plpito, jri, etc. Obedece a padres lingsticos, no admite grias e apresenta-se em conformidade com outros cdigos, tais como: cdigo mtrico, retrico, estilstico, ideolgico. Uma modalidade de linguagem que se aproxima do nvel culto a linguagem tcnica e cientfica cujas principais caractersticas so: busca transmitir a idia de preciso, rigor, neutralidade; utiliza vocabulrio especfico de determinado ofcio ou cincia; apresenta ausncia de emoo; O nvel comum Embora no se possa apresentar uma caracterizao absolutamente rgida, podemos dizer que utilizado por indivduos medianamente escolarizados e pelos meios de comunicao de massa; O nvel popular Apresenta simplificao sinttica, vocabulrio restrito, admite o uso de grias; utilizado em situaes informais e/ou por falantes pouco ou no escolarizados. Medeiros (op. cit.) identifica ainda uma variante, a linguagem burocrtica, que procura seguir normas , porm com pouca criatividade e sem figuras de linguagem requintadas. repleta de formalidades de tratamento e apresenta jarges e vocabulrio prprio. No admite espontaneidade. Cabe finalizar com Cmara Jr. (1986), que relembra que a linguagem deve ser boa, no sentido de: estar adequada ao assunto pensado; possuir certo predicado esttico de modo a convidar o interlocutor a encarar com boa vontade o pensamento exposto; Gesto de conflitos e negociao
24 adaptar-se de modo inteligente e sutil ao ideal lingstico coletivo.
2.5.7. Comunicando-se com eficincia

Segundo Chaffee (2000) a linguagem, seja ela oral ou escrita, uma janela para a mente: comunicao clara expressa pensamento claro; comunicao confusa, pensamento confuso. Quando no se desenvolve uma idia de maneira clara, utiliza-se palavras vagas, imprecisas, genricas:
Veja os exemplos: Tive um dia legal ontem. Este livro interessante Nestes casos, legal, interessante, so palavras genricas cujo sentido depende da situao em que ocorrem e da perspectiva de quem est usando. Embora o uso de termos genricos seja bastante comum, para realizar uma boa comunicao seria importante dar uma descrio mais precisa do que se quer dizer: Achei que tive um dia legal ontem porque... Achei que este livro interessante porque...
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LINGUAGEM CLARA Especfica Precisa Organizada Exata
PENSAMENTO CLARO Concentrado Articulado Coerente Exato
Jornalistas utilizam uma estratgia para evitar a linguagem vaga perguntando e tentando responder s perguntas: Quem? Que? Quando? Onde? Como? Por que?
Chafee (op. cit.) cita dois exemplos de crticas ao filme Homens de Preto, sucesso nos cinemas, que ilustram a questo das palavras genricas X descrio precisa: Homens de Preto um filme muito engraado sobre alguns extraterrestres inusitados e as pessoas que os perseguem. O filme conta a histria dos personagens principais, que tentam encontrar extraterrestres diferentes e salvar o mundo. Algumas das cenas so aterrorizantes e outras so hilrias, mas todas so muito bem feitas. O enredo muito interessante e os personagens principais so excelentes. Gostei muito do filme.
Com roteiro de Ed Solomon e direo de Barry Sonnenfeld, esse um filme fcil leve, seguro, isento de riscos e to despretensioso que voc nem se d ao trabalho de reclamar. Os homens em questo so o Agente K (Tommy Lee Jones) e o Agente J (Will Smith), que se vestem como os Irmos Cara-de-Pau e passam os dias policiando as atividades dos cidados estrangeiros. A maioria dos estrangeiros, ao que parece, so cumpridores da lei, que gostam de seguir as regras, mas h alguns poucos elementos marginais que devem ser detidos e, quando necessrio, castigados ... Nenhum outro diretor to fascinado pelo negro, nem se esfora tanto para expandir suas possibilidades, tanto como cor quanto como estado de alma. O brilho fetichista do carro Gesto de conflitos e negociao
26 dirigido pelos homens est anos-luz distante do negro opaco de seus ternos, ou das sombras penetrantes em que perseguem suas presas ou da atmosfera funrea to ao gosto da Morticia Addams. Contrastando com o negro, o brilho ofuscante do quartel-general dos homens e do Museu Guggenheim, sem mencionar o ridculo casulo de plstico branco em que o Agente J levado quando tenta o primeiro emprego. Graas a um tipo de cronologia desdobrada, Sonnenfeld oferece uma viso dos anos 90 sobre uma idia dos anos 60 do que seria o futuro um futuro dos anos 90, por exemplo. Nem todos tm a mesma desenvoltura em escrever (ou falar); entretanto possvel tornar-se mais articulado usando detalhes, adjetivos, advrbios, metforas para comunicar um retrato mais rico do pensamento. Ateno: em lnguas estrangeiras, fique atento ao uso correto das palavras, de modo a que elas expressem especificamente o seu pensamento. Veja o exemplo: As palavras francesas arbre bois fort: uma rvore - um pequeno grupo de rvores - e um maior. O ingls utiliza wood para cobrir o mesmo espao semntico do francs bois, uma vez que ambos se referem a uma pequeno grupo de rvores e ao material de que so feitas as rvores. Entretanto o ingls distingue a madeira trabalhvel como timber, enquanto o francs no faz esta distino; alm disso, o ingls acentua a diferena entre bosque e madeira com construes do tipo a walk in the woods, em que o plural esclarece tratar-se de um passeio no bosque. O significado de um termo , portanto, uma unidade cultural, ou seja aquilo que aquela determinada cultura definiu como unidade distinta, diversa de outras. (Eco, 2000)
2.5.8. Convertendo palavras em imagens

Segundo Margerisson (1993) retemos cerca de 80% do que vemos e apenas 20% do que ouvimos. Entretanto, na maioria de nossas reunies, predominam mais palavras que imagens. Material expositivo pode ajudar a transformar uma conversa abstrata em algo mais concreto. Entretanto, palavras tambm podem (e devem) ser usadas de forma a criar imagens na mente dos ouvintes. Usar imagens verbais de modo criativo atravs de metforas, metonmias, analogias, no apenas embeleza um contedo como tambm contribui para delinear um contedo diverso. Repare o exemplo de Margerisson: Gesto de conflitos e negociao
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Gerente A: Nossos lucros este ano ficaram acima da mdia. Trabalhamos bem e podemos nos orgulhar das nossas conquistas. No ano que vem a demanda ser a mesma e eu confio no igual empenho de todos Gerente B: Os lucros deste ano refletem o trabalho da nossa equipe. No digo isso levianamente. Provamos que corremos frente e que somos os campees da empresa. Foi um esforo hercleo para todos. Fiquei satisfeito com o tremendo empenho e apoio que todos manifestaram. Somos um time de primeira diviso e agora poderemos fazer fora para alcanar picos ainda mais elevados no ano que vem Uma consistente aplicao das metforas Administrao proposta por Morgan (1996). O autor afirma que nossas anlises e diagnsticos das organizaes esto sempre baseados na aplicao de algum tipo de teoria, ou seja, em alguma leitura ou interpretao da realidade. Formulamos imagens e explicaes que ajudam a dar sentido natureza fundamental das situaes.. Muito do que se fala ainda hoje sobre Administrao apoia-se num pequeno nmero de imagens tidas como certas que, embora nos levem a compreender as organizaes de formas especficas, so incompletas. A partir desta constatao, o autor utiliza diversas metforas, cada uma traduzindo uma forma de ver e pensar a organizao e de compreender o homem que nela se insere. So elas: As organizaes vistas como mquinas As organizaes vistas como organismos As organizaes vistas como crebros As organizaes vistas como culturas As organizaes vistas como sistemas polticos As organizaes vistas como prises psquicas As organizaes vistas como fluxo e transformao As organizaes vistas como instrumentos de dominao
2.5.9. O que se diz e como se diz - A comunicao no-verbal

Um estudo realizado pela Universidade da California em Los Angeles mostra que 7% do impacto provocado no pblico vem da parte verbal da apresentao. Os maiores impactos, entretanto, vm da linguagem corporal (55%) e da voz (38%). Portanto, sua comunicao eficiente no pode descuidar de uma das ferramentas mais
28 eficientes: sua voz. Um tom equilibrado e bem modulado, a nfase em certas slabas evitando a fala montona e os desequilbrios emocionais, um volume adequado, um fluxo suave, um ritmo que evite demonstrar hesitaes so cuidados a serem observados. Embora a linguagem verbal seja tida como o artifcio semitico mais poderoso que se conhece, a linguagem no-verbal capaz de cobrir pores de espao semntico que a lngua falada no consegue tocar. Assim como difcil conceber um mundo onde os seres humanos se comuniquem sem linguagem verbal, tambm difcil imaginar que pudessem emitir s palavras. As ilustraes a seguir, retiradas de Weil e Tompakow (1998), buscam relembrar que , se algum sua frente cruza os braos, arregala os olhos, vira as palmas das mo para cima, est fazendo gestos inconscientes que se relacionam com o que se passa em seu ntimo. So tambm dos autores as palavras que se seguem:
PELA LINGUAGEM DO CORPO, VOC diz muitas coisas aos outros. e eles tem muitas coisas a dizer para voc. tambm nosso corpo antes de tudo um centro de informaes para ns mesmos. uma linguagem que no mente...
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Adaptado de WEIL, Pierre e TOMPAKOV, Roland. O corpo fala. RJ: Ed. Vozes, 1998. A comunicao no-verbal tanto pode auxiliar e dar apoio s palavras, como pode depreci-las ou se opor ao que dito. Conhec-la permite que se lide melhor consigo mesmo e com os outros. Gesto de conflitos e negociao
30 H possibilidade de melhor-la aperfeioando gestos e modo de expresso. Movimentos de mos, olhos, expresses faciais, postura, constituem linguagens silenciosas que devem ser levadas em considerao: gestos corporais movimentos dos olhos sensaes de toque e de pele espao ambiente cores perfumes e cheiros
(Cullingan, Deakins, e Young, 1988).
2.5.10. A importncia de saber ouvir

Finalmente., cabe notar que a comunicao produtiva uma responsabilidade conjunta: cada participante em sintonia, com movimentos sutis e diferenciados do outro. Dinsmore (1989) cita o seguinte ditado rabe: Falar prata. Ouvir ouro. Segundo o autor, Deus nos deu dois ouvidos e uma boca para que ouvssemos mais do que falssemos. Entretanto, trata-se de uma habilidade difcil de ser desenvolvida pois, afinal, a capacidade do crebro do ouvinte de processar 400 a 500 palavras por minuto, enquanto a linguagem verbal transmitida em torno de 125 palavras por minuto. preciso tentar compreender os processos mentais da pessoa que se est ouvindo, pensar com empatia do ponto de vista dela. Como melhorar sua capacidade e demonstrar que est ouvindo? demonstre interesse mova-se em direo ao falante evite movimentos de distrao aprenda a interpretar a linguagem corporal fornea feedback oportunamente explore a fora do silncio
2.5.11. A comunicao nas organizaes

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Em trabalho sobre a Comunicao nas organizaes, Morel (2000), afirma que um diagnstico comum quando uma organizao se encontra com problemas internos de que a comunicao vai mal. A legitimidade e a ateno voltados para a comunicao interna costumam ser menores que sua vertente externa. Mais recentemente, entretanto, as organizaes j vm admitindo que os funcionrios representam a primeira varivel da empresa que demonstra sua imagem para o exterior. Para que esta imagem no seja deteriorada, preciso evitar rumores negativos, boatos, incertezas. O pblico interno nas organizaes hoje no mais passivo; ao contrrio, cada vez solicita mais informaes. melhor ger-las que deixar lugar para rumores e informaes deturpadas. A comunicao deve unir e motivar. A unio pode estar relacionada a um estilo gerencial mais amvel e sensvel, em que as lideranas saibam dar ordens com clareza e preciso, mas tambm reconhecer as competncias de sua equipe. A motivao relaciona-se ao aspecto individual, a levar em conta os desejos e necessidades dos indivduos, seu contexto psicolgico, social e profissional. Motivar refere-se ainda a quebrar as resistncias a mudanas. Uma boa comunicao interna deve buscar o dilogo. Deve dar a cada um a possibilidade de se expressar, de tirar dvidas, de criar. A comunicao pode ser formal ou informal. No primeiro caso, um canal utilizado, de acordo com a responsabilidade pelo comando, conforme definida pela organizao. Cabe aos gerentes criar e manter estes canais formais de comunicao. A comunicao informal coexiste com a formal; entretanto, de forma diferente da primeira, no considera a hierarquia da empresa. Colocar em prtica uma poltica de comunicao interna no pode ser um comportamento demaggico ou improvisado. Como a elaborao da estratgia global da empresa, ela deve respeitar uma metodologia precisa, lgica, que obedea exigncias de coerncia e rigor. Alguns critrios so indispensveis para sua implantao: vontade poltica; transparncia; clareza e acessibilidade; rapidez; tenacidade na adaptao cultura e identidade da organizao; colocao em prtica das sugestes ouvidas; postura pr-ativa. H trs formas de comunicao interna: A comunicao descendente, aquela que tem origem no alto da pirmide. Permite um conhecimento maior da organizao e do seu ambiente; suas funes bsicas
32 so: informar, explicar, convencer e conseguir adeso. Seu correto funcionamento exige empregados unidos e motivados; seus principais instrumentos de comunicao so: manual do funcionrio; boletins de informao; cartas; notas e circulares; cartazes; jornadas de portas abertas; reunies com funcionrios; material audiovisual; novas ferramentas de comunicao como a Intranet; jornal interno; reunies a ttulo de relaes pblicas- Natal, premiao de antigos funcionrios, etc.; A comunicao ascendente, aquela que parte da base para a hierarquia. Pode ser provocada ou espontnea; pode significar um feedback a uma situao nova, pode expressar preocupaes ou desejos. Seus instrumentos so: enquetes e sondagens de opinio, grupos de discusso, crculos de qualidade, caixas de sugestes; etc. A comunicao lateral, que visa integrar os empregados na rede de informaes bsicas, sendo importante na troca de informaes interpessoais; normalmente, as trocas de informao mais ricas ocorrem em ocasies informais ou via instrumentos tecnolgicos recentes, como a Intranet. Possibilita um fluxo importante de informaes devendo primar pela rapidez s respostas s questes colocadas. Lugares como o restaurante, a biblioteca, a sala do cafezinho so os mais freqentes para a circulao deste tipo de informao e devem ser constantemente monitorados, evitando boatos prejudiciais. Alm daquelas j citadas, as formas de comunicao no so exaustivas, devendo-se sempre buscar eventos novos e criativos, visando um nmero de participantes cada vez maior.
2.5.12. Barreiras comunicao

Denominadas genericamente de rudos, as barreiras comunicao servem como obstculos ou resistncias comunicao interpessoal. So variveis que intervm no processo, afetando-o, de modo que a mensagem, da forma que enviada, se torna diferente daquela que recebida. Segundo Chiavenato (1998), ocorrem trs tipos de barreiras comunicao humana: Barreiras pessoais decorrentes das limitaes, emoes, sentimentos e valores humanos; Barreiras fsicas so interferncias que ocorrem no ambiente: um trabalho que possam distrair: uma porta que se abre, barulhos diversos, paredes que se antepem entre a fonte e o destino, rudos de telefone, etc.; Barreiras semnticas decorrentes de limitaes ou distores nos smbolos utilizados na comunicao: gestos, sinais, palavras, etc., com diferentes sentidos para as pessoas envolvidas e podendo distorcer significados.
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2.6. Percepes, feedback e resoluo de conflitos

As relaes interpessoais so fortemente influenciadas pelas percepes que temos das pessoas. Cada um de ns organiza o mundo conforme seus prprios conceitos ou categorias: respondemos a indcios que tm significado para ns e usamos este referencial para interpretar o comportamento dos outros. Por sermos to dependentes de nosso sistema conceitual, hesitamos muito em aceitar qualquer informao que no se ajuste a ele. Para nos defendermos dessas experincias contraditrias, usamos nossas defesas perceptuais (Kolb, Rubin e McIntyre, 1978), que agem como filtro, bloqueando o que no queremos ver e deixando passar o que queremos . Quanto mais prximos estivermos de sistemas conceituais ligados nossa auto-imagem e s nossas relaes com pessoas importantes, mais apelaremos para estas defensivas. A interao social normal conservadora, no sentido de preservar padres de interao e percepo existentes, ou seja, as pessoas tendem a preservar a fachada que os outras lhes apresentam. Esta norma de interao diminui a preciso das percepes interpessoais pois abandonamos oportunidades de testar a preciso de nossa percepo dos outros; assim, fazemos com que os outros tambm nos neguem informao sobre seus verdadeiros pensamentos e sentimentos pela fachada que apresentamos. Joseph Luft e Harry Ingham, apresentaram este processo atravs de um esquema, que denominaram Janela de Johari, e que um bom auxlio para termos uma idia de como enfrentamos nossas dificuldades de dar e receber informaes sobre ns mesmos e os outros. Analisando o esquema, Fritzen (1994) comenta que a primeira coluna contm aquilo que eu sei a meu respeito; a segunda, aquilo que eu desconheo a meu respeito. A primeira barra, contm aquilo que os outros sabem a meu respeito e a segunda, aquilo que os outros desconhecem a meu respeito. Deste modo, a ARENA, ou rea livre, inclui fatores sobre os quais eu e os outros temos percepes compartilhadas. A MANCHA CEGA contm fatores que os outros percebem em mim mas eu no percebo; ou seja, sabem de mim mas no me contam. A FACHADA, ou rea oculta, corresponde ao que eu vejo em mim mas no conto para os outros. O DESCONHECIDO corresponde quilo que eu no vejo em mim nem os outros vem.
34 O que a Janela de Johari busca explicar como as pessoas devem procurar comportar-se para melhorar as relaes interpessoais, atravs do prprio conhecimento e do conhecimento dos demais. Busca-se ampliar a ARENA, ou a rea livre medida em que a comunicao vai se tornando maior, fazendo com que as outras reas diminuam seu campo.
A JANELA DE JOHARI
O EU recebe feedback Conhecido pelo eu No conhecido pelo eu
Conhecido pelos outros
ARENA
MANCHA CEGA
O GRUPO
d feedback
No conhecido outros
pelos
FACHADA
DESCONHECIDO
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2.7. Mediao e arbitragem na soluo de conflitos

Em muitas situaes de conflito, til contar com a participao de terceiros, no diretamente envolvidos na situao, mas que seja um amigo comum no caso de negociaes mais simples, ou uma pessoa neutra, um profissional habilitado ou habituado a estas situaes. As vantagens desta(s) terceira(s) pessoa(s) no se resumem apenas ao tempo ganho para se acalmar, mas estendem-se melhoria da comunicao, ao clima de civilidade, aos custos de permanecer em conflito, facilitao do relacionamento e aprendizagem. Lewicki et alli, citados em Martinelli e Almeida (1998), apresentam quatro formas de envolvimento de uma terceira pessoa num conflito:
Nvel de controle da terceira parte sobre o resultado
ALTO Nvel de controle da terceira parte sobre o processo ALTO BAIXO Inquisio Arbitragem
BAIXO Mediao Negociao
Fonte: LEWICKI, R.J. et alli. Think before you speak: a complete guide to strategic negotiation. Canada: John Wiley & Sons, 1996, p.181.
No caso da negociao, sem que haja uma terceira pessoa, os interlocutores mantm o controle tanto do processo quanto do resultado; no caso denominado pelos autores de inquisio, as partes no detm qualquer controle. Na mediao, eles perdem o controle do processo, no dos resultados. Neste caso, a terceira pessoa, ajuda as partes a negociarem, tendo um papel ativo no processo. No resolve o problema nem impes soluo; seu objetivo maximizar a utilizao das habilidades das partes, de forma que negociem da maneira mais efetiva possvel. Gesto de conflitos e negociao
36 Quanto arbitragem, a terceira parte cuida da resoluo da disputa, aps cada parte apresentar sua posio para o rbitro, que estabelece uma regra a respeito das questes envolvidas e pode aceitar ou no os pedidos das partes.
2.8. Negociao
O tema negociao relativamente novo em relao sistematizao de conhecimentos e definio de conceitos. Entretanto, no h certamente quem tenha chegado idade adulta sem ter se envolvido em alguma situao que poderia ser chamada de NEGOCIAO. As crianas negociam quando choram querendo mamar: embora sem conscincia absoluta, elas do me, em troca, silncio, sossego e a prpria satisfao destas ao verem que seus filhos esto bem e alimentados. Conseguem atingir um ponto de satisfao ao verem que seus desejos bsicos foram atendidos. Enquanto no passado o foco das negociaes eram as prprias necessidades, atualmente h uma conscincia de que esta postura seria um empecilho para um futuro relacionamento. Ao buscar a satisfao de ambas as partes envolvidas, a negociao tende hoje para o que se convencionou chamar de ganha-ganha. Vrias so as definies de negociao, variando conforme a nfase e o autor (Martinelli e Almeida, 1997): Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a um acordo nesta definio, Fisher e Ury (1994) demonstram a importncia da comunicao no processo de negociao, como meio de satisfazer a ambas as partes envolvidas. Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso aqui, Cohen (citado em Martinelli e Almeida, op.cit) coloca a informao como decisiva ao influir nos rumos seguidos pela negociao. Da mesma forma, o poder ou melhor, os vrios tipos de poder que podero ser utilizados em diversos momentos da negociao. Martinelli e Almeida, (op.cit) citam ainda Nierenberg como um dos primeiros tericos da negociao; segundo ele, a negociao pode ser caracterizada como uma atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. Todo desejo que demanda satisfao e toda necessidade a ser atingida so oportunidades para se iniciar um processo de negociao. A simples troca de idias para formar um relacionamento seria, segundo o autor, uma negociao.
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2.8.1. A realidade complexa das negociaes

Zajdsznajder (1988) considera negociao uma interao verbal, em que as partes propem, contrapem, argumentam, podendo ainda protestar, ameaar, prometer, etc. O resultado buscado em todas estas interaes o acordo, com o assentimento das partes envolvidas. O autor identifica cinco tipos bsicos de negociao, em cada um sendo identificados ritos, linguagens e forma de conduo caractersticas: Negociao trabalhista, que tem como temas bsicos os salrios, as condies de trabalho, a estabilidade no emprego, a sade, o seguro, a alimentao, caractersticas do contrato de trabalho. A existncia de sindicatos organizados, quer do lado dos empregados, quer do lado dos patres, leva ampla participao durante os encontros. Os ritos estabelecidos demandam a apresentao de propostas entremeadas de debates e justificativas, estatsticas e outras informaes. No Brasil, devido presena marcante de rgos do Executivo e do Judicirio as partes ficam prejudicadas em suas manobras tticas e estratgicas; Negociao diplomtica, que pode envolver questes territoriais, econmicas, de defesa especialmente desarmamento, buscando preservar a paz, manter o comrcio e dar fim s guerras. Admite o envolvimento de organismos multilaterais de natureza regional ou mundial. Exige esforos para encontrar a linguagem apropriada, procedimentos e etiquetas para convidar e dirigir encontros; Negociao comercial, que trata da compra ou venda de bens ou servios, podendo tambm envolver investimentos. Nela, a linguagem dos nmeros substitui com freqncia as retricas argumentativas. Costuma iniciar-se com o estreitamento e cultivo de elos em um crculo de negcios e pode revestir-se de carter informal quando se vale de encontros em clubes, associaes e reunies sociais. A presena de um ritual gastronmico quase tpico nesta negociao; Negociao administrativa, que acontece no interior das organizaes ou entre organizaes. efetuada por pessoas que tm uma posio definida na organizao e cujas aes so limitadas por regulamentos. Embora admita um lado informal nas interaes, acordos e concluses necessitam de formalizao; Negociao poltica, cujo escopo abrange cargos, verbas, diretrizes polticas, projetos legislativos , decises do poder executivo, podendo ocorrer com sindicatos, empresrios, gerentes de organismos governamentais, representantes de naes estrangeiras, e dentro do prprio partido poltico. Exige observncia de orientaes ideolgicas, bem como de normas, usos e costumes dos grupos polticos e da prpria sociedade. Sua caracterstica peculiar que os resultados devem se tornar pblicos. Zajdsznajder (1988) assinala ainda, a natureza interdisciplinar do estudo das negociaes, expressa no que denomina suas nove faces: FACE LGICO-LINGUSTICA envolvendo as trocas verbais e movimentos de natureza lingstica. O falar baseado em regras: apresenta-se provas, refuta-se, justifica-se, examina-se consistncias, trabalha-se com hipteses, num padro de lgica cientfica; FACE PSICOLGICA refere-se s percepes, sugestes, empatias, antipatias, influncias embutidas nas mensagens que fazem parte do processo de comunicao Gesto de conflitos e negociao
38 nas negociaes. A possibilidade do atendimento ou no de expectativas pode gerar afeies e hostilidades; FACE POLTICA refere-se a tudo que diz respeito ao uso do poder. A correlao das foras em jogo define a negociao; FACE SOCIAL sendo uma realidade social, a negociao envolve grupos, comunicao, papis e regras presentes na sociedade; FACE ECONMICA bens, valores, preos, recursos em geral, trocas ou partilhas, fenmenos do comportamento econmico esto presentes mesmo que a negociao no seja necessariamente econmica; FACE ANTROPOLGICA nos seus mais diversos tipos, as negociaes envolvem rituais, regras, cerimonial; indicam a hierarquia de valores da sociedade, assinalando inclusive o que inegocivel; FACE ADMINISTRATIVA a negociao aproxima-se da realidade administrativa quando inclui planejamento, organizao, coordenao, deciso, seja na preparao ou na execuo; FACE TTICO-ESTRATGICA os participantes realizam manobras, usam artimanhas, utilizam seus meios para conduzir a outra parte s decises. H uma srie de movimentos de disputa, mas dentro de um quadro de cooperao; FACE LDICA envolve o elemento jogo, com movimentos que podem ser encarados como lances e a prpria negociao como uma partida.
O autor comenta que, a experincia em negociao, de to rica e variada, chega a no permitir que se obtenha uma viso sinttica de seus aspectos essenciais. Relembra a parbola dos cegos e dos elefante: cada um perceber uma faceta que considerar fundamental.
2.8.2. Trs variveis bsicas do processo de negociao: poder, tempo e informao

Martinelli e Almeida (op.cit.) analisam trs variveis cuja presena numa negociao indispensvel ao menos em parte: poder, tempo e informao. Gesto de conflitos e negociao
39 Citam um simples exemplo: um aluno perdeu uma prova na faculdade e solicitou ao professor uma prova substitutiva, uma vez que ele j havia tomado esta atitude com outro aluno. O poder de haver um precedente uma varivel a ser considerada. O professor, porm, negou o pedido, uma vez que j havia entregue as notas na secretaria pois o prazo havia se encerrado. A varivel tempo aqui exerce seu papel. O aluno lamentou desconhecer o prazo limite, demonstrando a importncia da varivel informao. Estas variveis surgem no dia a dia - no contato entre as pessoas, nas situaes e oportunidades vivenciadas, devendo ser corretamente exploradas. A seguir, demonstraremos cada uma delas. PODER Embora sendo por vezes associado a uma conotao negativa, o poder permite mudar uma realidade. Trata-se da capacidade de influenciar pessoas e situaes. Todos possuem poder, embora nem sempre estejam cientes de qual seu tipo de poder ou de como us-lo corretamente. A negociao utiliza o poder de forma positiva - reforando a autoconfiana, defendendo interesses e fazendo acordos satisfatrios para as partes evitando o lado negativo, relacionado a prejudicar, iludir, humilhar, etc. Martinelli e Almeida (op.cit.) identificam as seguintes fontes de poder: PODERES PESSOAIS esto presentes em qualquer situao e independem do papel desempenhado, dos conhecimentos e habilidades para lidar com pessoas: Poder da moralidade: transmitido pelo ambiente familiar, pela sociedade e pela escola. Refere-se aplicao dos princpios ticos. Cabe notar que, embora a moral esteja relacionada cultura, culturas diferentes apresentam diferenas morais e ticas que no chegam a ser diferentes; Poder da atitude: envolver-se exageradamente num negcio pode levar tenso excessiva e a um gasto intil de energia. Voltar um pouco atrs para observar a situao em seu contexto, analis-la e lembrar que as coisas nem sempre so como parecem, nem ocorrem necessariamente como se gostaria que ocorressem, ajuda a encarar encontros e situaes de forma mais ldica. Poder da persistncia: refere-se capacidade de perseverana, mesmo aps uma rejeio ou resposta negativa; Poder da capacidade persuasiva: refere-se a mostrar a outras pessoas a importncia de algum fato. Para que isto acontea necessrio conhecimento sobre o fato e capacidade de expresso. Na negociao, utilizado para convencer que aquilo que se oferece mais valioso que algo que a outra parte poderia obter ou realizar.
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PODERES CIRCUNSTANCIAIS o ambiente age como influenciador da negociao. De acordo com as circunstncias, um fato pode ser analisado de maneiras diferentes ou visto por outros ngulos: Poder do especialista: est relacionado ao conhecimento ou experincia do negociador sobre o que se negocia; Poder de investimento: h uma razo direta entre o volume de investimentos feitos em tempo, energia, dinheiro, e a disposio de se chegar a um acordo; Poder da posio: caracterstico de algumas posies como um juiz, um coronel, um pai, um chefe; Poder da legitimidade :pode ser adquirido, por ex., atravs do nascimento (herdeiros) e de eleies (governantes). Refere-se necessidade de ordem e estrutura social e relaciona-se ao que est escrito; Poder da concorrncia: saber do interesse de outras pessoas pelo mesmo fato ou objeto uma forma de aumentar o interesse. Portanto, criar uma disputa (mesmo que seja artificial) torna o bem mais valioso; Poder do precedente: haver um precedente um importante caminho para a aceitao. No se deve desanimar, entretanto, se o precedente for negativo ou se no houver experincia em determinado assunto; deve-se buscar ir alm da experincia, testando suposies; Poder dos riscos: negociar envolve correr riscos junto a uma boa dose de bom senso e coragem, ou seja, correr um risco razovel, calculando vantagens e desvantagens; Poder do compromisso: medida em que vrias pessoas se comprometem com um mesmo projeto, possvel diluir os riscos, diminuir a tenso em torno da negociao, facilitar a explorao de outras oportunidades. Quanto maior a incerteza, melhores resultados ocorrero no caso de envolvimento de outros em um processo; Poder de conhecer as necessidades: havendo conhecimento sobre as verdadeiras necessidades fundamentais das partes, maiores so as possibilidades de se estruturar uma negociao que as satisfaa; Poder de recompensa e de punio: o lado negativo deste poder criar a idia de que o poder de prejudicar ou favorecer em troca de alguma coisa, pode levar a manipular pessoas. Entretanto, quando a negociao caminha para um ganha-perde, a meno da recompensa ou punio a favor de um dos participantes pode levar defesa contra possveis rasteiras . No lugar de ameaar deve-se, entretanto, advertir. Poder de identificao: pode ser derivado de qualidades pessoais e do relacionamento criado com o outro, atravs de similaridades, admirao, atrativos fsicos, amizade, integridade, etc. Poder de barganha: pode ser considerado como um agrupamento especial dos poderes de persuaso e especializao, aplicado a uma situao especfica. uma capacidade especial que possuem determinada pessoa ou determinado grupo, de modo a causar mudanas, vencer obstculos e conquistar os resultados esperados.
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TEMPO Na negociao, o tempo deve ser cuidadosamente analisado. O fato de ser definido por quem negocia torna-o bastante flexvel. Dependendo das circunstncias, pode favorecer a um lado ou a outro. Constata-se, entretanto, que concesses acabam sendo feitas prximas aos prazos finais. Nestes casos, constantemente ocorrem acordos insatisfatrios. As partes envolvidas numa negociao normalmente tm um prazo limite; o fato de conhecer o prazo do oponente pode dar maior poder ao negociador. INFORMAO A informao um processo que comea antes do primeiro encontro. Portanto, preparar-se com antecedncia e consultar fontes formais ou informais de informao trar mais segurana ao negociador. Pelo mesmo motivo, deve-se ter uma definio clara dos prprios objetivos e necessidades. Informar-se acerca do objeto da negociao e de quem est envolvido no processo evita falsas expectativas e favorece um mais rpido desenrolar. A informao est intimamente relacionada ao poder de conhecer necessidades, podendo afetar a avaliao da realidade e as decises a serem tomadas. Antes de iniciar a negociao hora de colher informaes; a seguir, hora de efetiv-la. Neste momento, importante saber ouvir, perceber o que est sendo omitido, observar as expresses dos outros negociadores.
2.8.3. Estilos de negociao

Cada um possui seu estilo de negociao. preciso conhecer as caractersticas de seu estilo, a fim de precaver-se contra suas prprias limitaes e explorar vantagens pessoais.
Voc poder identificar seu estilo de negociao mediante o teste que se encontra no Material Complementar desta apostila. Ver ali tambm uma anlise de cada estilo. Junqueira (1995) identifica quatro estilos de negociadores: Catalisador, Controlador, Apoiador e Analtico. Em pesquisa acumulada em suas experincias, o autor demonstra os estilos predominantes no Brasil: Gesto de conflitos e negociao
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ESTILO Catalisador Controlador Apoiador Analtico
% 22 21 24 33
Com relao questo estilos, vale comentar que o estilo acompanha as pessoas por toda a vida. Com esforo, pode-se compensar os excessos de seu estilo, no mud-lo. Nenhum tipo , entretanto, superior a outro. Todas as pessoas tm caractersticas dos quatro estilos, embora um deles seja predominante. Por causa das deficincias de cada estilo que tornou-se prtica generalizada a formao de times de negociao: participantes de diversos tipos formam uma equipe em que as vantagens de uns so compensadas pelas deficincias dos outros.
2.8.4. Sete pontos-chave da Negociao baseada em Princpios

Fisher e Ury (1994 e 1997) afirmam que o conflito uma indstria em crescimento. As pessoas querem participar das decises que lhes afetam, mas diferem na maneira de negociar e nem sempre o fazem a contento. Por outro lado, estratgias padronizadas freqentemente deixam as pessoas insatisfeitas, alienadas e estressadas. Quando se negocia de maneira muito afvel, h o risco de fazer concesses exageradas para se chegar ao acordo. Este negociador termina o processo sentindo-se explorado e amargurado. O negociador spero encara qualquer situao como uma disputa e acaba por produzir uma reao tambm spera que exaure a ele, a seus recursos e prejudica suas relaes com o outro lado. Os autores sugerem uma terceira maneira de negociar, que ao mesmo tempo afvel e spera. Chamam-na de NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS, um mtodo desenvolvido na Escola de Negociao de Harvard, que decide questes a partir de seu mrito, e no por meio de regateios. rigoroso quanto aos mritos, mas brando com as pessoas. Busca benefcios mtuos, baseados em padres justos. No ensina truques nem posturas, mas prepara o negociador para obter o que tem direito agindo com decncia e imparcialidade, protegido de quem tenta tirar partido desta imparcialidade. A NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS um mtodo que se aplica a qualquer negociao, independendo da experincia ou do estilo do negociador. uma estratgia para todos os fins. Gesto de conflitos e negociao
43 Esta abordagem sistemtica para a preparao de uma negociao inclui a organizao e esclarecimento de sete elementos a ela relacionados: Relacionamento um bom resultado fortalece relacionamentos. Ao cuidar da preparao, o negociador pensa na interao humana; Comunicao preciso pensar sobre o que se deseja ouvir e sobre o que dizer, com antecedncia; Interesses todos os envolvidos na negociao possuem interesses subjacentes aquilo que necessitam ou do importncia. Quanto mais tiverem pensado a respeito com antecedncia, maior a probabilidade de alcanar o que desejam; Opes um bom resultado est entre os melhores de todos os meios possveis. Quanto mais opes se colocar na mesa maior a probabilidade de encontrar uma que concilie melhor os interesses. Legitimidade no ser tratado nem tratar os outros injustamente. Encontrar padres externos que sirvam de proteo; Alternativas de escape um bom resultado deve ser melhor que qualquer outra alternativa longe da mesa, com outras partes ou sozinho. preciso pensar nas alternativas com antecedncia e reavali-las antes de assinar o acordo; Compromisso a qualidade do resultado pode ser avaliada pela qualidade das promessas feitas; portanto, este ser melhor se antes se houver pensado sobre as promessas que se pode esperar ou fazer. Veja os conselhos dos autores relacionados a cada passo da preparao:
Relacionamento Antes de mais nada, os negociadores so pessoas H dois aspectos em jogo: a substncia e a relao seja firme com a substncia (problema) e gentil com a relao (pessoa) Ponha-se no lugar do outro Reconhea e compreenda as emoes tanto do outro quanto as suas Discuta as percepes de cada um Procure construir um relacionamento incondicionalmente construtivo Pergunte-se: que est errado agora?...O que eu posso fazer
Veja este exemplo dos autores: Gesto de conflitos e negociao
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PERCEPES DO INQUILINO O aluguel j alto demais O apartamento est precisando de pintura Pessoas jovens como eu no podem arcar com o pagamento de aluguis elevados O aluguel deveria ser baixo porque a vizinhana bem ruim Sempre pago o aluguel quando ela me pede Ela fria e distante; nunca me pergunta como vo as coisas (Fisher, Ury e Patton,1994)
PERCEPES DA PROPRIETRIA O aluguel no aumentado h muito tempo Ele submeteu aquele apartamento a um desgaste terrvel Pessoas jovens como ele tendem a fazer barulho e maltratar o apartamento Ns, locadores, deveramos elevar os aluguis para melhorar a qualidade da vizinhana Ele nunca paga o aluguel enquanto eu no pedir Sou uma pessoa polida que nunca se intromete na privacidade dos inquilinos
Comunicao Escute ativamente Registre o que est sendo dito Certifique-se que sua decodificao foi correta Aprenda com o outro Fale para ser entendido Seja objetivo Fale sobre voc mesmo, no sobre o outro Certifique-se que a codificao que utilizou foi corretamente decodificada por seu interlocutor Gesto de conflitos e negociao
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Interesses Quais os seus? ...Quais os deles? Pergunte-se: Se eu disser sim?... Se eu disser no? Se eles disserem sim?... Se eles disserem no? H alguma outra parte interessada? Quais interesses so partilhados, quais so apenas diferentes, quais so conflitantes? Concentre-se nos interesses, no nas posies Reconhea os interesses do outro como parte do problema Olhe para a frente, no para trs Seja flexvel Reconhea interesses legtimos
Veja este exemplo:
Duas irms brigavam por uma laranja. Uma, queria fruta para comer; a outra, queria a casca para fazer um bolo. Cada uma insistia numa posio: Ei, a laranja minha! Finalmente concordaram em dividir a laranja ao meio. A primeira das irms pegou sua metade, comeu a fruta e jogou fora a casca, enquanto a outra jogou fora a fruta e usou a casca de sua metade para preparar um bolo Cada uma tinha interesses subjacentes que poderiam Ter sido melhor atendidos dandose toda a fruta a uma e a casca outra. Um resultado negociado poderia satisfazer os interesses de ambas as partes, pelo menos de forma melhor do que no havendo nenhum acordo. (Fisher, Ury, e Patton, 1994.
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Opes Existem acordos possveis que poderiam satisfazer criativamente os interesses de ambos os lados? Observe atravs dos olhos de diferentes especialistas Amplie suas opes Invente acordos de pesos diferentes Encontre valor nas diferenas
Legitimidade Desenvolva uma faixa de equidade Leve em considerao processos justos Prepare-se para ajud-los a explicar o resultado Utilize padres externos: - como um escudo contra blefes e coero como uma espada para persuadir
- como uma diretriz de conduta tica Lembre-se: mais fcil ceder a um padro que a uma exigncia
Veja o exemplo: Vistoriador de Seguros: Estudamos seu caso e vimos que a aplice se aplica. Isso significa que o Sr. tem direito a um ressarcimento de 6.600 dlares Tom: Sei. Como foi que o Sr. chegou a essa cifra? Vistoriador de Seguros: Foi o que decidimos que o carro valia Tom: Entendo, mas que padro os senhores usaram para determinar esse valor? O Sr. sabe onde eu posso comprar um carro comparvel por esse preo? Gesto de conflitos e negociao
47 Vistoriador de Seguros: Quanto que o Sr. est pedindo? Tom: O que eu tiver direito a receber de acordo com a aplice. Encontrei um carro usado mais ou menos como aquele por 7.700 dlares. Somando o imposto de consumo, o valor chega a cerca de 8.000 dlares Vistoriador de Seguros: 8.000 dlares! Isso demais! Tom: No estou pedindo 8.000 dlares, nem 6.000, nem 10.000, mas apenas um reembolso justo. O Sr. concorda que razovel que eu receba o bastante para substituir o carro? Vistoriador de Seguros: Est bem, eu lhe ofereo 7.000. o mximo que posso pagar . a poltica da empresa. Tom: E como que a companhia chega a essa poltica? Vistoriador de Seguros: Olhe aqui, 7.000 so tudo o que o Sr. vai receber; pegar ou largar. Tom: 7.000 dlares talvez seja um valor justo. No sei. Certamente compreendo sua posio, se o Sr. est preso poltica da companhia. Mas, a menos que o Sr. possa dizer objetivamente por que esse valor o que tenho direito a receber, penso que posso me sair melhor no tribunal. Que tal estudarmos o assunto e voltarmos a conversar? Na quarta-feira, s 11h, ser um bom horrio para conversarmos? *** Vistoriador de Seguros: Ok, Sr. Griffith, tenho aqui um anncio de jornal de hoje oferecendo um Taurus 89 por 6.800 dlares. Tom: Sei. E o que diz ele sobre a quilometragem? Vistoriador de Seguros: 64.000 quilmetros. Por que? Tom: Por que o meu tinha apenas 32.000 quilmetros. Em quantos dlares isso aumenta o valor, segundo seu livro? Vistoriador de Seguros: Vejamos...450 dlares Tom: Tomando 6.800 dlares como uma base possvel, isso eleva a cifra para 7.250 dlares. O anncio diz alguma coisa sobre rdio? Vistoriador de Seguros: No Tom: Qual o adicional por isso segundo a tabela? Vistoriador de Seguros: 125 dlares Tom: E quanto pelo ar condicionado? *** Meia hora depois, Tom saiu do encontro com um cheque de US$8.024. .(Fisher, Ury, e Patton, 1994).
Alternativas de escape Prepare-se para o caso de no haver um acordo Gesto de conflitos e negociao
48
Desenvolva alternativas de escape Saiba qual sua melhor alternativa - MAPAN Fortalea sua MAPAN Conhea a MAPAN deles ( BATNA Best alternative to a negotiated agreement = MAPAN Melhor alternativa para um acordo negociado = MAANA Melhor alternativa negociao de um acordo)
Compromisso Identifique as questes a serem includas no acordo Planeje-as com antecedncia Esclarea o propsito, resultado e processo Planeje o processo para obter um compromisso Comprometa-se com cuidado
49
2.9. Concluso
A descentralizao poltico-administrativa do governo federal para os municpios, incentivada no Brasil pela Constituio de 1988, tornou-se uma opo para diversificar espaos que estimulassem o exerccio dos direitos civis, a autonomia da gesto municipal, a participao social, o controle e a autogesto. O papel dos municpios na construo democrtica depende de uma administrao local que funcione como catalisadora das foras sociais, gerando riqueza de iniciativas e projetos no governo e na sociedade. Faz-se necessria, entretanto, a compreenso do conjunto complexo e diversificado de fatores intervenientes na gesto municipal. A mobilizao de parcerias, a consolidao de canais de comunicao, a negociao entre os diversos atores na busca do interesse pblico, so aes relevantes no rompimento dos modelos tradicionais de gesto e na busca do pleno potencial democratizador dos desafios emergentes. Neste contexto, a capacitao de dirigentes e tcnicos imprescindvel para o fortalecimento do poder local, preparando-o para o exerccio de um papel no apenas de articulador, mas de indutor e promotor das transformaes desejadas.
2.10. Referncias bibliogrficas

ALBRECHT, KARL e ALBRECHT, Steve. Agregando valor negociao. Rio de Janeiro, Makron Books , 1995. AXTEL, Roger. Dos and taboos around the world New York, The Benjamin Company, Inc, 1993. BANDLER, Richard e GRINDER, John. Sapos em prncipes: programao neurolingustica. So Paulo, Summus Editorial, 1982. BANDLER, Richard e GRINDER, John. Resignificando: programao neurolingustica e a transformao do significado. So Paulo, Summus Editorial, 1982.
50 BARACCHINI, Sabrina Addison. . A inovao presente na administrao pblica brasileira. RAE Revista de Administrao de Empresas .(FGV/EAESP), So Paulo, V.42, N2, abr/jun/2002 BERNARDES, Cyro. Teoria geral da administrao: a anlise integrada das organizaes. 2.ed. revista e ampliada. So Paulo: Atlas, 1993 CAPUL, Jean-Yves. Petite introduction aux thories de la communication. IN: La communication - Cahiers franais. Paris: La documentation franaise, 1992. CHAFFEE, John. Pense diferente, viva criativamente: oito passos para tornar sua vida mais completa. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CHALVIN, Dominique e EYSSETTE, Franois. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. So Paulo, Nobel, 1989. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-Hill , 1987. CULLINGAN, Matthew J., DEAKINS, C. Suzane e YOUNG, Arthur H. Administrao - de volta s origens. A arte da liderana perdida. So Paulo, Ed., Best Seller, 1988. ECO, Humberto. Tratado geral de semitica. So Paulo: Ed. Perspectiva, 2000 FARAH, Marta Ferreira Santos. O legado de Celso Daniel para a gesto pblica. RAE Revista de Administrao de Empresas .(FGV/EAESP), So Paulo, V.42, N2, abr/jun/2002 FAUSTO, Boris. Globalizao: que palavra essa? .Revista TV Escola, Braslia, MEC, maio/junho/2002 FISHER, Roger , URY, William e PATTON, Bruce. Como chegar ao SIM. Rio de Janeiro, Imago Ed., 1994. FISHER, Roger e ERTEL, Danny .Estratgias de Negociao. RJ, Ediouro, 1997. FOLLET, Mary Parker. Profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 1997. FOREST, Philippe. La message et ses significations. IN: La communication Cahiers franais. Paris: La documentation franaise, 1992. FRITZEN, Silvino Jos. Janela de Johari. Petrpolis: Ed. Vozes, 1978. IANNI, Octvio. A sociedade global. Rio de Janeiro: Editora Civilizao Brasileira, 1992 Gesto de conflitos e negociao
51 JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao Comportamento. Rio de Janeiro, COP Editora Ltda, 1998. Tecnologia e
KLUCZNY, Johann W. e TEIXEIRA, Elson A.. Programao Neurolingstica Guia Bsico para pessoas e empresas. So Paulo, Makron Books, 1996. MARGERISON, Charles J. Conversando a gente se entende So Paulo, Editora Saraiva, 1993. MARTINELLI, Dante e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao - Como transformar confronto em cooperao. SP, Editora Atlas, 1997. _________________________________________. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. SP: Atlas, 1998. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. So Paulo: Ed. Atlas, 2000. McCORMACK, Mark. A arte de negociar. So Paulo, Ed. Best Seller, 1997. MOREL, Philippe. La comunication dentreprise. Paris, Librairie Vuibert, 2000. MOTTA, Paulo Roberto . Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro, Ed. Record, 1991. PRATES, Ceres Alves. Estado democrtico e governana no sculo XXI. Gazeta Mercantil, 29.05.2000. Capturado na Internet em www.21stcentury.gov.br em 23.04.2002. SHELL, G.Richard. Negociar preciso estratgias de negociao para pessoas de bom senso. So Paulo: Negcio Editora, 2001 SAUSSURE, Ferdinand de. Curso de lingstica geral. 24 ed., SP: Cultrix, 2002. STARK, Peter. Aprenda a negociar: o manual de tticas ganha-ganha. So Paulo: Littera Mundi, 1998. STONER, James A.F. e FREEMAN,.Edward. Administrao So Prentice-Hall do Brasil Ltda. , 1982. Paulo, Ed.
TANNEN, Deborah. You just dont understand: women and men in conversation New York, Ballantine Books, 1990. TENRIO, Fernando Guilherme. Gesto social: metodologia e casos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1998. WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao total. SP, Ed Gente, 1998. Gesto de conflitos e negociao
52
WEIL, Pierre e TOMPAKOV, Roland. O corpo fala. RJ, Ed. Vozes, 1986. WOOD JUNIOR, Thomas. Organizaes espetaculares. RJ: FGV, 2001 VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. SP, Ed. Atlas,1999. ZAJDSNAJDER , Luciano. Teoria e prtica da negociao. Rio de Janeiro, Jos Olympio Editora. 1988.
53
3. Material Complementar
******* EXERCCIO 1
PARA VOC REFLETIR Escreva no quadro abaixo os primeiros pensamentos que lhe vm mente ao escutar a palavra conflito
Segundo Weeks (1), em seus workshops pelo mundo, as palavras mais freqentemente associadas a conflitos so: Combate, Raiva, Pnico, Guerra, Impasse, Destruio, Temor, Erro, Evitar, Perda, Controle, dio, Prejuzo, Ruim, Feito errado.
(1)
FONTE: WEEKS, D. The eight essential steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in the community. New York: G.P. Putnams Sons, 1992
EXERCCIO 2 Gesto de conflitos e negociao
54
COMPORTAMENTO CENTRALIZADO NOS PROBLEMAS OU NAS SOLUES?

Centralizao nos problemas Perguntar Reproduzir Ouvir Questionar Informar Pesquisar Buscar Diagnosticar Reunir Centralizao nas solues Sugerir Oferecer Recomendar Aconselhar Informar Propor Ordenar Ditar Desenvolver
Se algum lhe dirigisse os seguintes comentrios, o que voc diria para reproduzir o que o preocupa, admitindo que voc lhe hierarquicamente superior? 1. J estive em duas reunies com a equipe do projeto tentando fazer com que trabalhassem em conjunto com mais eficincia, mas no me sinto capaz de convenc-los. 2. No meu trabalho, h coisas que no aprecio e deixo em segundo plano. Por exemplo, no gosto de mexer com papis; s que agora estou metido numa confuso, pois faltam vrios documentos. Creio que talvez fosse melhor mudar de emprego. 3. Acabei de voltar do mdico. Ele me disse que estou sofrendo de presso alta e recomendou que diminusse minhas atividades por certo tempo. Por ter enfrentado dificuldades em casa recentemente, isso prejudicou minha concentrao no trabalho. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
EXERCCIO 3: EXERCITANDO O CONSENSO Gesto de conflitos e negociao
55
Voc receber um recorte, com uma frase, que parte de um poema. Cada membro de sua equipe receber uma frase diferente. Vocs tero cinco minutos para dispor as frases na ordem que entenderem ser a do texto original. Seu grupo dever, ento, se posicionar conforme a ordem que vocs conceberam para as frases. A seguir, retornaremos ao grande crculo, e cada grupo ler sua seqncia. Agora, o grupo todo ter dez minutos para procurar a presumvel seqncia original do texto ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
56
Cole aqui o bonito poema que voc recebeu
EXERCCIO 4: EXERCITANDO SUA FORMA DE EXPRESSO Gesto de conflitos e negociao
57
Voc solicitado a fazer comentrios de 3 minutos sobre determinado tema, que poder ser: O filme que assistiu no ltimo sbado; Uma bela viagem Um conflito com colega de trabalho Um jantar com amigos O nascimento de seu filho (a) Um trabalho com o qual se sentiu realizado Suas ltimas frias O primeiro salrio que ganhou. Escolha um dos temas e utilize os seguintes mtodos : 1. 2. 3. Primeiramente, dever falar de improviso, sem preparar nada; A seguir, far um plano, anotando as idias principais; Por ltimo, escrever um texto com introduo, desenvolvimento e concluso
Lembre-se, voc ter 3 minutos para cada apresentao
Idias principais_____________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
EXERCCIO 5: DESCREVENDO UMA EXPERINCIA Gesto de conflitos e negociao
58
Descreva uma experincia pela qual passou recentemente, concentrando-se em expressar suas idias com clareza e preciso. Use perguntas Quem? Que? Quando? Onde? Como? Por que? Para guiar sua escrita. Aps Ter completado seu primeiro rascunho, imagine-se como a platia: sero capazes de reviver sua experincia ao ler a descrio?
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
59 EXERCCIO 6:COMO AS IMAGENS PODEM MELHORAR SUAS PALAVRAS (adaptado de MARGERISSON, Charles J., Conversando a gente se entende: tcnicas de conversao para executivos. So Paulo: Editora Saraiva, 1993)
Voc ter, a seguir, duas situaes; escolha uma delas e escreva o que voc falar para sua audincia: No primeiro quadro, utilize um estilo mais conciso, direto; No segundo quadro, use adjetivos, metforas, analogias, etc., que contribuam para criar imagens verbais facilitando a compreenso e a nfase aos pontos principais;
1. Voc vai presidir um encontro difcil, porque preciso pedir aos diretores de cada departamento para cortar seus oramentos em torno de 15% , devido queda das vendas. Voc deseja que mantenham a mesma motivao e empenho durante o perodo de dificuldades, que pode durar um ano. 2. Voc foi convidado a falar para alunos de uma escola secundria sobre o que ser um gerente. Voc reconhece que uma simples palestra pode ser inspida , de modo que decide introduzir algumas imagens verbais sua fala.
_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
60
_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
61 EXERCCIO 7: A JANELA DE JOHARI (adaptado de KOLB, David, RUBIN Irwin e McINTYRE, James. Psicologia Organizacional Uma abordagem vivencial. So Paulo, Ed. Atlas, 1990) MATRIZ PERCEPTUAL (Percepes prprias)
Membro Como voc a si mesmo Como voc v A v B Como voc C v Como voc v D
Como voc v Categoria
5-6palavras
Msica Instrumento Musical Alimento
MATRIZ PERCEPTUAL (Percepes dos outros) Como eu sou

Membro Categoria A B C
visto por...
D
5-6palavras
62
Msica Instrumento Musical Alimento
EXERCCIO 8:IDENTIFICANDO SEU ESTILO DE NEGOCIAO A) Abaixo esto listadas vrias caractersticas de dois tipos de comportamento dominante e condescendente. Em cada linha existem duas caractersticas; separadamente, tendo em mente a pessoa que voc est analisando, escolha em cada linha apenas uma caracterstica, de modo que ao final voc tenha assinalado um total de 10 caractersticas, considerando os dois tipos de comportamento.
A CARACTERSTICA DO COMPORTAMENTO DOMINANTE CARACTERSTICA DO COMPORTAMENTO CONDESCENDENTE
Toma iniciativa Loquaz Comunica-se com rapidez Desafiador Direto Faz afirmaes Aparenta confiana Ativo Decises rpidas Sentido de urgncia
( ) ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) )
ou Espera ser solicitado ou Quieto ou Comunica-se com poderao ou Encorajador ou Sutil ou Faz perguntas ou Aparenta dvida ou Reativo ou Decises analisadas ou Sentido de pacincia SOMA
( ) ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) )
Verifique agora quantas caractersticas voc assinalou na coluna do comportamento condescendente, aquela do lado direito. Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, ao lado, assinale o total da SOMA anterior.
63
1 0
9 10
B) Abaixo esto vrias caractersticas de dois tipos de comportamento - informal e formal; Em cada linha existem duas caractersticas; separadamente, tendo em vista a pessoa que est analisando, escolha, em cada linha, apenas uma caracterstica, de modo que ao final voc tenha assinalado um total de dez caractersticas, considerando os dois tipos de comportamento.
B CARACTERSTICA DO COMPORTAMENTO INFORMAL Espontneo Impulsivo Expressa sentimentos Brincalho Parece acessvel Orientado para o relacionamento Caloroso Orientado para o macro Improvisador Aproxima-se ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) CARACTERSTICA DO COMPORTAMENTO FORMAL ou Autocontrolado ou Autodisciplinado ou Oculta sentimentos ou Retrado ou Parece inacessvel ou Orientado para resultados ou Impassvel ou Orientado para o micro ou Organizado ou Mantm distncia ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) )
SOMA
Verifique agora quantas caractersticas voc assinalou na coluna do comportamento informal (aquela do lado esquerdo). Coloque o total dos itens assinalados ao lado da palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, abaixo, assinale o total da SOMA anterior. 10 9 8 7 6 Gesto de conflitos e negociao
64 5 4 3 2 1 0 Agora voc possui dois totais, o do questionrio A, eixo horizontal, e do questionrio B, eixo vertical. Vamos mostrar estes dois totais a seguir: EXEMPLO 1 Vamos supor que seu total no questionrio A (horizontal) 4 e no B (eixo vertical) 6. Veja como isto ficaria na figura abaixo. Voc estar no quadrante Catalisador. EXEMPLO 2 Vamos supor que seu total no questionrio A (horizontal) 5 e no B (eixo vertical) 1. Veja como isto ficar na figura abaixo. Voc estar na fronteira do quadrante Controlador com Analtico. VERTICAL 10 9 8 7 6 5 4 2 1 ANALTICO CONTROLADOR O que significam Catalisador, Apoiador, Controlador, Analtico? Veja no quadro-resumo, Gesto de conflitos e negociao pgina seguinte. FONTE: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao Comportamento. Rio de Janeiro, COP Editora Ltda., 1998. Tecnologia e HORIZONTAL
CATALISADOR
CATALIS
APOIADOR APOIA
1 0
10
65
QUADRO RESUMO DOS QUATRO ESTILOS BSICOS

CATALISADOR
ORIENTAO: IDIAS CONFIANA: + CLAREZA - CREDIBILIDADE + VISTO -
Criativo, Empreendedor, Entusiasmado, Estimulante, Persuasivo PARA OBTER APOIO: Usa habilidades sociais, usa idias novas, persuade VALORIZA: reconhecimento Cumprimentos
Superficial, Exclusivista, Impulsivo, Inconstante, Difcil de crer SOB TENSO: Fala alta e rpido, agita-se e explode auto-determinao e
recebidos, PRECISA APRENDER: moderao
CONTROLADOR
ORIENTAO: RESULTADOS CONFIANA: + COERNCIA - RECEPTIVIDADE
66
VISTO
Decidido, Eficiente, Rpido, Objetivo, Assume riscos Exigente, Crtico, Impaciente, Insensvel, Mando
PARA OBTER APOIO: Confia na eficincia, em SOB TENSO: Ameaa, impe e torna-se tirnico trabalho feito a tempo e a hora VALORIZA: Resultados, cumprimentos de metas PRECISA APRENDER: Humildade e escutar os outros
APOIADOR
ORIENTAO: RELACIONAMENTO CONFIANA: + RECEPTIVIDADE - COERNCIA
VISTO
Amvel, Compreensivo, Joga para o Time, Bom Perde tempo, Dissimulado, Evita conflito, levado ouvinte, Prestativo na conversa, Ineficiente PARA OBTER APOIO: Faz amizades, trabalha para SOB TENSO: Finge concordar, sabota, no se o grupo, busca harmonia manifesta VALORIZA: Ateno que recebe, ser aceito pelas PRECISA APRENDER: Auto-determinao e fixar pessoas metas
67
ANALTICO
ORIENTAO: PROCEDIMENTOS CONFIANA: + CREDIBILIDADE - CLAREZA
VISTO Indeciso, Meticuloso, Procrastinado
Teimoso, Perfeccionista,
Srio, Organizado, Paciente, Cuidadoso, Controlado
PARA OBTER APOIO: Mantm-se a par do que SOB TENSO: Cala-se, retira-se ou evita conflito acontece conhece o trabalho, especializa-se VALORIZA: Segurana, maior garantia PRECISA APRENDER: rpidas, arriscar mais Tomar decises mais
CPIAS DE TRANSPARNCIAS _______________________________ _______________________________

_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______
Professora Angela Maria Carneiro de Carvalho
_______________________________ _______________________________
GLOBALIZAO
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ Gesto de conflitos e negociao _______
Ameaas

ou
GOVERNANCE Novas perspectivas?

a mobilizao e envolvimento, de forma coordenada e cooperativa, dos mais distintos agentes da sociedade, levando-os a participar e partilhar da implementao e gesto de muitas das aes pblicas, antes estritamente reservadas aos agentes governamentais
68
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ __________
_______________________________ _______________________________
PARMETROS PARA A COMPREENSO DE UM SISTEMA
A M B I E N T E
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______

A M B I E N T E
Entradas
PROCESSAMENTO OU TRANSFORMAO
Sadas Outputs
Inputs
FEEDBACK
_______________________________ _______________________________
O CONFLITO VISTO COMO: Conflito de interesses Conflito de papis Conflito de personalidade e percepes
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______ Gesto de conflitos e negociao
69
_______________________________ _______________________________
Trs maneiras para lidar com o conflito
(segundo Mary Parker Follet)
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ __________
Dominao Conciliao Integrao
_______________________________
q a transmisso de uma mensagem de um emissor para um receptor que acusa seu recebimento
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______
Transmitir e receber?
Transmitir, receber, transformar?
FEEDBACK
_______________________________
O Processo de Comunicao
TRANSMI TE RECEBE
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______ Gesto de conflitos e negociao
EMISSOR
CODIFI CAO
CANAL
DECO DIFI CAO
RECEPTOR
FEEDBACK
RECEBE
TRANSMITE
70
_______________________________
Conselhos teis ao escrever um texto Planeje o texto Redija Use frases curtas Abuse de substantivos e verbos Seja conciso Opte pela voz ativa Revise
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ __________
Ponha as sentenas de forma positiva Prefira palavras curtas e simples
Avalie
_______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______
LINGUAGEM CLARA
PENSAMENTO CLARO
UTILIZANDO TERMOS MAIS PRECISOS O futuro da humanidade promete coisas fantsticas. O termmetro uma coisa indispensvel para o mdico. Acho esses versos coisas admirveis A juventude uma coisa muito complexa
_______________________________
Linguagens silenciosas
gestos corporais movimentos dos olhos sensaes de toque e de pele espao ambiente cores perfumes e cheiros
71
_______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ __________
_______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______
_______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ Gesto de conflitos e negociao _______
72
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ __________
_______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______
_______________________________
Um estudo realizado pela Universidade da Califrnia, em Los Angeles, mostra os impactos provocados no pblico por uma apresentao:
q 7% da parte verbal q55% da linguagem corporal q38% da voz
73
_______________________________ _______________________________
Ouvindo com ateno
demonstre interesse mova-se em direo ao falante evite movimentos de distrao aprenda a interpretar a linguagem corporal fornea feedback oportunamente explore a fora do silncio
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ __________
_______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______
A COMUNICAO NAS ORGANIZAES
Comunicao formal e informal A rede de boatos Comunicao descendente, ascendente, lateral
_______________________________
BARREIRAS COMUNICAO
Barreiras pessoais Barreiras fsicas Barreiras semntica
74
_______________________________ _______________________________
O EU Recebe feedback
Conhecido pelo eu Conhecido pelos outros No conhecido pelo eu
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ __________
ARENA
MANCHA CEGA
O GRUPO d feedback
No conhecido pelos outros
FACHADA
DESCONHECIDO
_______________________________
NEGOCIAO
TRABALHISTA DIPLOMTICA COMERCIAL ADMINISTRATIVA POLTICA
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______
_______________________________
AS MUITAS FACES DA NEGOCIAO FACE LGICO-LINGUSTICA FACE POLTICA FACE ECONMICA FACE ADMINISTRATIVA FACE PSICOLGICA FACE SOCIAL FACE ANTROPOLGICA FACE TTICO-ESTRATGICA
FACE LDICA
75
_______________________________ _______________________________
Trs variveis bsicas na negociao: PODER TEMPO INFORMAO
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ __________
_______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______
Sete pontos-chave na preparao de uma negociao Mtodo: A NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS
_______________________________
OS SETE PONTOS-CHAVE PARA A PREPARAO DE UMA NEGOCIAO
Relacionamento Comunicao Interesses Opes Legitimidade Alternativas de escape Compromisso
76
_______________________________ _______________________________
_______________________________ _______________________________
?
?
Uma ou duas faces?
_______________________________ _______________________________ __________
_______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________

?
?
Homem tocando sax ou perfil de mulher?
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______
_______________________________
_______________________________ _______________________________ _______________________________

? ?
Rosto de um ndio americano ou um esquim?
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______ Gesto de conflitos e negociao
77
_______________________________ _______________________________
OS SETE PONTOS-CHAVE PARA A PREPARAO DE UMA NEGOCIAO Relacionamento Comunicao Interesses Opes Legitimidade Alternativas de escape Compromisso
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ __________

APOSTILA Gestão de Conflitos e Negociação Jun2003

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Sumrio

1.2 Carga horria total

Gesto de conflitos e negociao

1.4 Contedo programtico

Gesto de conflitos e negociao

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

Curriculum resumido do professor

2. Texto para estudo

Gesto de conflitos e negociao

2.2 O Estado e as exigncias da globalizao

2.2.1. Novos desafios

2.3 O enfoque sistmico nas organizaes

Gesto de conflitos e negociao

Gesto de conflitos e negociao

9 Os parmetros para a compreenso de um sistema encontram-se a seguir:

ENTRADAS PROCESSAMENTO INPUTS OU FEEDBACK (RETROALIMENTAO)

2.4. O conflito nas organizaes

Gesto de conflitos e negociao

2.4.1. O trabalho em equipe e a soluo de conflitos

2.5. Comunicao e resoluo de conflitos

2.5.1. Introduo: Viso geral do fenmeno comunicao

Gesto de conflitos e negociao

2.5.2. Pessoas e organizaes

2.5.3. Como definir comunicao

2. 5.4. O processo de comunicao

TRANSMITE Mensagem Mensagem

FEEDBACK RECEBE TRANSMITE

2 5.5. Mensagens e significados

20 O fenmeno lingstico apresenta dualidades que valem ser ressaltadas:

Gesto de conflitos e negociao

2 5.6. Linguagem, lngua oral e escrita

24 adaptar-se de modo inteligente e sutil ao ideal lingstico coletivo.

2.5.7. Comunicando-se com eficincia

Gesto de conflitos e negociao

LINGUAGEM CLARA Especfica Precisa Organizada Exata

PENSAMENTO CLARO Concentrado Articulado Coerente Exato

2.5.8. Convertendo palavras em imagens

2.5.9. O que se diz e como se diz - A comunicao no-verbal

Gesto de conflitos e negociao

Gesto de conflitos e negociao

(Cullingan, Deakins, e Young, 1988).

2.5.10. A importncia de saber ouvir

2.5.11. A comunicao nas organizaes

Gesto de conflitos e negociao

2.5.12. Barreiras comunicao

Gesto de conflitos e negociao

2.6. Percepes, feedback e resoluo de conflitos

Gesto de conflitos e negociao

O EU recebe feedback Conhecido pelo eu No conhecido pelo eu

Conhecido pelos outros

Gesto de conflitos e negociao

2.7. Mediao e arbitragem na soluo de conflitos

Nvel de controle da terceira parte sobre o resultado

BAIXO Mediao Negociao

Gesto de conflitos e negociao

2.8.1. A realidade complexa das negociaes

2.8.2. Trs variveis bsicas do processo de negociao: poder, tempo e informao

Gesto de conflitos e negociao

Gesto de conflitos e negociao

2.8.3. Estilos de negociao

ESTILO Catalisador Controlador Apoiador Analtico

2.8.4. Sete pontos-chave da Negociao baseada em Princpios

CPIAS DE TRANSPARNCIAS _ _

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_______________ _ _ _ ___________ Gesto de conflitos e negociao _

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