CUPRINS

Introducere...3 Capitolul 1. Abordri teoretice privind organizaiile 1.1 Organizaii definire ........... ..5 1.2 Tipologia organizaiilor................... 7 1.2.1 Clasificarea lui Amitai Etzioni........... 8 1.2.2 Tipologia elaborat de Peter Blau & Richard Scott...9 1.2.3 Tipologia propus de Daniel Katz i Robert Kahn...10 1.3 Caracteristicile organizaiei militare.. ...11 Capitolul 2. Lideri i leadership Lider abordri teoretice....17 Liderul militar dimensiune caracterial....22 Leadershipul n organizaii......25 Leadership definiie i coninut.26 Leadership versus management....28 Leadershipul n organizaia militar.....35 Capitolul 3. Comportamentul liderilor n diferite situaii Stilurile de conducere..39 Modelul situaional de conducere....47 Disfuncionaliti n comportamentul situaional.....49 Comportamentul n situaii excepionale i gestionarea stresului de ctre liderul militar52 Capitolul 4. Partea practic Studiu de caz privind activitatea liderului i factori de influenare ....60 Concluzii i propuneri ..73 Bibliografie.75 Anexa 1

2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3

3.1 3.2 3.3

3.4

Anexa 2 Anexa 3 Avexa 4

Capitolul 1 Abordri teoretice privind organizaiile

1.1.Organizaii definire. Societatea romneasc poate fi privit ca un sistem constituit din structuri organizaionale distincte n interiorul crora se desfoar diversele aciuni umane. Organizaia, ca parte sau element al sistemului, reprezint cadrul social sau unitatea social n care se ncadreaz i se integreaz fiecare membru al societii i care se constituie cu scopul realizrii unui grup de obiective dinainte stabilite. Fiecare dintre noi suntem integrai ntr-un fel sau altul n diferite tipuri de organizaii. Organizaiile fac parte integrant din mediul n care trim, muncim, nvm sau ne relaxm. Fie c o tim sau nu, o recunoatem sau nu, ntotdeauna am fost, suntem i vom fi membri ai unei sau ai mai multor organizaii. nc de la natere devenim membri ai unei familii care este, n esen, o organizaie primar. n procesul dezvoltrii personale vom interaciona cu tot mai multe persoane din afara cercului familial, ceea ce va determina apariia unor relaii noi cu alte tipuri de organizaii: vom face parte dintr-un cerc de prieteni, ne vom integra ntr-un anumit sistem de nvmnt, ntr-o anumit profesie etc. Apartenena noastr la o organizaie sau alta este deci inevitabil. Oamenii nu triesc izolai unii de ceilali; caracterul social al muncii, determinat de faptul c ei nu pot s-i satisfac nevoile dac nu i unesc eforturile n vederea desfurrii unor activiti n comun i dac nu i schimb rezultatele acestor activiti, reprezint factorul obiectiv al constituirii lor n organizaii. Organizaia dup Chester I. Barnard, poate fi considerat ca un sistem n cadrul cruia se realizeaz cooperarea eficient a activitii umane. Orice organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii structurale interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, status, rol i care este constituit n vederea realizrii unor obiective sau eluri dinainte propuse, urmrindu-se obinerea unei eficiene
5

ridicate. O organizaie este un sistem structurat de interaciunea oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune1. Existena organizaiilor este o necesitate determinat de imposibilitatea oamenilor de a-i atinge o serie de obiective doar prin activitatea lor individual, deoarece indivizii au capaciti fizice i intelectuale limitate. De aceea, organizaiile se dezvolt acolo i atunci cnd nfptuirea scopurilor urmrite depete capacitatea individului de realizare, ceea ce impune o specializare a acestuia, dar i integrarea lui n ansamblul colectivitii. Cu alte cuvinte, munca n comun i diviziunea muncii reprezint elemente ce asigur coaziunea organizaiilor, posibilitatea funcionrii lor i o anumit coeren activitilor desfurate de ctre acestea. Fora organizaiei const n sinergia ei, care face ca ntregul, creaia ansamblului prin interaciunea elementelor sale, s produc un efect mai mare dect suma realizrilor individuale. Sinergia n organizaie apare cnd oamenii lucreaz bine pentru a urmri un scop comun prin diviziunea muncii i ierarhia autoritii. Ea este facilitat de comportamentul managerial eficace2. Mihaela Vlsceanu, pornind de la o bun cunoatere a literaturii de specialitate, face o sintez a argumentelor pro i contra semnificaiei majore pe care o au organizaiile n lumea contemporan. Acestea sunt3: organizaiile sunt surse ale schimbrii i inovrii sociale, ele sparg normele, conveniile aducnd pluralitatea n coexisten dar i n concuren; organizaiile sunt responsabile nu numai de succese, ci i de eecuri sociale; ele conin att un potenial constructiv, ct i unul distructiv; organizaiile, mai ales cele birocratice, afecteaz funcionarea optim a democraiilor; organizaiile au forme aparent democratice de organizare ajung s genereze adevrate sisteme de dominaie; organizaiile influeneaz negativ modul de gndire i aciune al oamenilor, genereaz impersonalizare, formalizare i centralizare; organizaiile, chiar prin mecanismele funcionrii lor normale, produc patologii organizaionale la nivelul ntregii societi (de exemplu, atunci cnd organizaiile acioneaz eficient, prin faptul c se centreaz pe scopuri relativ limitate i nguste genereaz dificulti pentru societate). Autoarea demonstreaz astfel importana organizaiilor pentru fiecare dintre noi, dar i ca domeniu de studiu. Procesul de definire a organizaiilor este unul complex care a ntmpinat multe dificulti, organizaia fiind abordat din foarte multe perspective. Ca sistem natural organizaiile sunt colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important. Structura informal de relaii ce se dezvolt ntre participani ofer un ghid
Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993, p. 81 2 Ionescu, Ghe., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Editura Economic, 1996, p.28 3 Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999, p. 61
1

informativ mai precis pentru nelegerea comportamentului organizaional dect este cel oferit de structura formal. Francezul Georges Lapassade definete organizaia ca un grup de grupuri reunite care fac legtura ntre baza societii (societatea civil) i stat4,ca o colectivitate reunit n vederea reallizrii unor obiective diferite5, ca un act ce const n ordonarea i raionalizarea sistemului social6, dar i ca o realitate social7. n termeni de scopuri, organizaiile sunt definite ca fiind uniti sociale (sau grupri umane) construite i reconstruite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice8. Din perspectiv procesual-organic organizaiile sunt socio-organizri parial explicite, constituit prin conlucrarea specializata unor oameni n vederea satisfacerii deliberate a unor necesiti sociale, aa cum pot fi ele receptate n orizontul informaional activ pentru oameni. Indiferent de specializare, pentru constituirea unei organizaii trebuie, n prealabil, s se formeze socio-interpretorul. Socio-interpretorul nu este nimic altceva dect o capacitate de procesare capabil s orienteze interaciunile participanilor n vederea obinerii anumitor finaliti i care se ntreine cu participarea mai multor oameni. Organizaiile sunt consecine ale conlucrrii oamenilor ntru satisfacerea anumitor necesiti, aa cum pot fi ele contientizate (delimitate i interpretate) , dar i ale capacitii oamenilor de a se raporta la ele i de a organiza satisfacerea lor9. Pentru a deveni organizaie, o organizare social trebuie s ndeplineasc nite condiii, cel puin cele care urmeaz10: un numr de oameni interacioneaz n vederea ndeplinirii unor obiective prin care se pot satisface anumite necesiti ntr-o modalitate considerat acceptabil; interaciunea nu e spontan, este conceput i dirijat conform unui proiect; se acioneaz sistematic pentru a ntreine condiii minime favorabile obinerii rezultatelor scontate; se evalueaz rezultatele, aciunile implicate n producerea lor i condiiile n care se acioneaz n vederea identificrii posibilitilor de sporire a eficacitii msurilor adoptate i de reducere a costurilor. 1.2. Tipologia organizaiilor.
Lapassade, G., Groupes, organisationset institutions, Gauthier-Villars, Paris, 1971, p. 6 Ibidem, p.77 6 Lapassade, G., Op.cit., p. 127 7 Ibidem, p. 222 8 Amitai, Etzioni, A comparative analysis of complex organisation, Free Press, New York, 1961, p. 44 9 Culda, Lucian, Organizaiile, Bucureti, Editura Licorna, 2002, p.31. 10 Ibidem, p.28.
4 5

Clasificarea organizaiilor constituie o necesitate din cel puin dou motive. Primul dintre ele este de ordin teoretic: gruparea laolalt a organizaiilor asemntoare permite realizarea unor generalizri pornind de la caracteristicile lor comune. Cel de al doilea motiv este de ordin practic-acional: includerea unor organizaii asemntoare n aceeai categorie faciliteaz studiul comportamentului organizaional n vederea corelrii lui la managementul acestuia. Gruparea organizaiilor reprezint un demers dificil date fiind varietatea i diferenierea extrem a organizaiilor,precum i multitudinea i varietatea criteriilor care ar putea sta la baza unui asemenea proces. De pild, organizaiile ar putea fi clasificate dup criterii cum ar fi: natura sau tipul lor ; bunurile i serviciile furnizate; mrimea; scopul general; populaia angajat; tehnologia ; structura puterii; activitile specifice, i lista ar putea s continuie. Astfel n literatura de specialitate apar o multitudine de tipologii, de modele de clasificri. 1.2.1. Clasificarea lui Amitai Etzioni. Etzioni, sociolog i politolog american, pornind de la premisa potrivit creia succesul unei organizaii depinde de capacitatea acesteia de a-i controla participanii, consider c mijloacele de control al participanilor i gradul de implicare a participanilor sunt cele dou variabile eseniale care pot fi utilizate n clasificarea organizaiilor. El desprinde trei tipuri de mijloace de control al participanilor: fizice (fora fizic, arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul, stima, acceptarea). Prima categorie este definit ca putere coercitiv, a doua, ca putere utilitar, a treia, ca putere normativ. Aranjnd organizaiile n ordinea descresctoare a gradului lor de coerciie, vom gsi: cmpurile de concentrare, instituii de corecie, spitalele psihiatrice de detenie, lagrele prizonierilor de rzboi. Dup gradul descresctor al puterii utilitare ntlnim: uzinele, bncile, organizaiile militare n timp de pace. Puterea normativ predomin n: organizaiile religioase; ideologice i politice; colegii i universiti; coli; spitale psihiatrice cu scop terapeutic. Implicarea se refer la gradul de druire a membrilor fa de organizaie i mbrac trei forme particulare: implicare alienant - cnd scopurile organizaiei sunt contrare celor ale indivizilor, acetia fiind implicai contrar dorinei lor, fapt care genereaz o orientare negativ fa de organizaie (cazul prizonierilor ntr-un lagr, deinuilor unei nchisori) ; implicarea calculativ - ce presupune un oarecare grad de convergen ntre scopurile individuale i cele ale organizaiei; ea este regndit i reevaluat constant de membrii organizaiei care se asociaz cu o orientare
8

ambivalent, fie negativ, fie slab pozitiv fa de organizaie; implicare moral cu un mare grad de convergen ntre scopurile organizaiei i scopurile indivizilor, bazat pe credina indivizilor n scopurile organizaiei i pe valorizarea acestora, fapt care genereaz o orientare puternic pozitiv fa de organizaie (este cazul bisericilor, partidelor politice etc) . Din combinarea acestor dou categorii de variabile rezult nou tipuri de organizaii (vezi figura 1).

Nu toate corelaiile dintre tipul puterii" i gradul de implicare" sunt ns congruente sau compliante, pentru a folosi termenul lui Etzioni. Autorul american sugereaz c un anumit tip de putere se asociaz de obicei cu un anumit grad de implicare. Cele mai congruente corelaii sunt de: tipul 1 (organizaii coercitiv-alienante exemplificate prin nchisori); tipul 5 (organizaii utilitar-calculative - exemplificate prin firmele de afaceri); tipul 9 (organizaii normativ-morale - exemplificate prin biserici). Toate celelalte tipuri de corelaii sunt incongruente. Etzioni sugereaz, de asemenea, c organizaiile congruente sunt mai stabile i mai eficiente, n timp ce organizaiile incongruente sunt mai puin stabile, mai frecvent confruntate cu dificulti grave i, de aceea, mai puin eficiente. Etzioni nu a remarcat c puterea poate varia n cadrul uneia i aceleiai organizaii n funcie de componena i structura intern. Dar n 1966 americanul A.S. Tannenbaum va stabili c, ntr-o organizaie dotat cu mijloace definite, cantitatea global de putere disponibil nu este o constant, ci ea variaz dup regulile de funcionare intern. 1.2.2. Tipologia elaborat de Peter M. Blau i Richard W. Scott Blau i Scott au utilizat drept criteriu pentru clasificarea organizaiilor ceea ce ei au numit primul beneficiar. n calitate de prim beneficiar apar:
9

 membrii organizaiei; proprietarii sau managerii organizaiei; clienii sau, mai general, publicul de contact", care, dei se afl n afara organizaiei, ntrein contacte directe i constante cu aceasta; publicul larg, adic membrii societii n care organizaia i desfoar activitatea. Pornind de la primul beneficiar sau de la beneficiarul primar, cei doi autori desprind urmtoarele tipuri de organizaii: - organizaiile reciproc avantajoase (n care primul beneficiar este chiar membrul organizaiei - aici intr organizaii precum: partidele politice, sindicatele, sectele religioase, organizaiile profesionale); - organizaiile de afaceri (primul beneficiar este proprietarul sau patronul organizaiei -ca exemple avem: companiile private industriale sau de alt tip, deinute i exploatate pentru profit; bncile ; firmele comerciale etc.); - organizaiile de tip service" (primul beneficiar este clientul de exemplu: spitalele, colile, ageniile de binefacere); - organizaiile de interes public (primul beneficiar este publicul luat n accepiunea sa foarte larg - de exemplu, departamentele guvernamentale, armata, poliia etc). Fiecare dintre aceste tipuri de organizaii ridic o serie de probleme specifice. Blau i Scott sugereaz c n organizaiile reciproc avantajoase problema esenial este aceea a asigurrii participrii membrilor la activitile organizaiei, a controlrii acestora i a meninerii democraiei interioare. n organizaiile de afaceri problema central o constituie maximizarea eficienei n medii competitive. Pentru organizaiile de tip service", problema care apare cu pregnan este aceea a rezolvrii diferitelor conflicte dintre serviciile profesionale furnizate clienilor i procedurile administrativbirocratice. n fine, problema cea mai important pentru organizaiile de interes public este de a asigura procedurile democratice prin care ele sunt controlate, trase la rspundere i sancionate pentru aciunile lor. 1.2.3. Tipologia propus de Daniel Katz i Robert L. Kahn Daniel Katz i Robert Kahn au publicat ntr-o lucrare aprut n 1966 o nou abordare. Cei doi autori considerau c organizaiile pot fi clasificate n funcie de factori de prim rang (primari sau genotipali) i factori de rangul doi (secundari). Factorii primari sunt constituii, n principal, din activitatea desfurat de organizaii, ca i din finalitatea urmrit de aceasta. n funcie de factorii primari, organizaiile se mpart n: - organizaii productive sau economice - interesate de crearea bogiei, a produciei de bunuri, precum i de furnizarea serviciilor pentru populaie; - organizaiile de meninere/ntreinere - preocupate de socializarea oamenilor n vederea ndeplinirii rolurilor n alte organizaii i chiar n societate (colile, bisericile); - organizaiile adaptive - centrate pe cunoatere, pe dezvoltarea i testarea teoriilor(institutele de cercetare);
10

organizaiile manageriale sau politice - axate pe coordonarea i controlul resurselor umane i fizice, pe aspectele decizionale (departamentele guvernamentale, sindicatele, grupurile de presiune). Ct privete factorii secundari, Katz i Kahn i au n vedere pe urmtorii: structura organizaiei, sistemul de motivare a membrilor, natura materialului de procesat - fizic sau uman. n funcie de aceti factori se opereaz distincia dintre organizaiile formatoare de obiecte, care opereaz cu obiecte materiale sau fizice (o min de crbune, o companie petrolier, etc.) i organizaiile formatoare de oameni, care se preocup de fiinele umane (o coal, un centru de recreere). n cadrul acestora din urm se face i o alt distincie, i anume cea dintre organizaiile ce proceseaz oameni (o agenie a forelor de munc, o agenie de asigurri sociale) i organizaiile ce schimb/transform oamenii (un spital de boli mintale, o nchisoare deschis). 1.3. Caracteristicile organizaiei militare. Organizaia militar prezint un specific aparte fa de celelalte tipuri de organizaii din mai multe privine. Are o conducere bazat pe autoritate formal. Subordonaii nu sunt consultai asupra problemelor de fond ale vieii i activitii lor de serviciu, ordinele trebuind s fie ndeplinite la timp, complet, fr discuii sau ovire, chiar cu riscul sacrificiului suprem (mai ales n timp de rzboi). Pentru societate organismul militar reprezint mijlocul, sistemul prin care ea i asigur prevenirea i respingerea unei agresiuni mpotriva teritoriului naional. Pornind de la coninutul misiunii sale, de la natura activitilor pe care le desfoar, armata constituie o organizaie cu anumite particulariti: a)Organizaia militar este o instituie cu o organizare riguros birocratic Termenul instituie birocratic presupune: subordonarea n exclusivitate pe vertical; desfaurarea activitilor pe principiul unitii de comand; creterea rolului disciplinei i al ordinii n realizarea coeziunii organizaionale; ierarhia funciilor i gradelor etc. Dintr-o asemenea perspectiv, organizaia militar nu este constituit ca urmare a unor opiuni individuale, ci pe criterii riguroase care in seama de capacitile, aptitudinile i disponibilitile militarilor de a ndeplini diverse misiuni. Organizarea i funcionarea organizaiei militare cuprind, n esen, elementele definitorii analizate de Max Weber n teoria sa privind managementul organizaiilor sociale i economice: o ierarhie riguroas i clar delimitat, proceduri i reguli foarte detaliate, precum i relaii impersonale, privite - aa cum nsui autorul acestei teorii sublinia - ca mijloace pentru ndeplinirea obiectivelor, ci nu ca un scop n sine. De la lansarea conceptului de ctre Max Weber i pn n prezent, materializarea concepiei sale n teoria i practica managerial a ctigat n profunzime i funcionalitate, printr-un mult mai mare accent asupra factorului uman.
-

11

Concretizarea elementelor de natur birocratic specifice organizaiei militare consist n: ierarhia precis delimitat a funciilor, precum i a nivelurilor decizionale i de execuie, corelarea prin reguli i norme exacte a gradelor militare i funciilor; decizii superioare unipersonale, din care deriv, n linie descendent direct, un numr determinat de decizii unipersonale ale comandanilor subordonai, ncadrate n decizia superioar. Majoritatea deciziilor se concretizeaz n aciune doar cu aprobare superioar. Toate acestea dau expresie principiului unitii de comand; structura piramidal, cu subdiviziuni funcionale i roluri decizionale ce se multiplic dinspre vrf spre baz i subordonare nemijlocit unic a fiecrei subdiviziuni i n cadrul fiecrei subdiviziuni, ceea ce creeaz condiii favorabile realizrii unui climat organizaional bazat pe ordine, disciplin i rigoare; constituirea organizaiei prin aderarea voluntar a majoritii membrilor si la ntreg setul de valori i tradiii i, n acelai timp, la toate servituiile i privaiunile impuse de profesia militar; acceptarea deliberat, necondiionat a relaiilor caracteristice mediului militar. b) Organizaia militar reprezint o entitate social cu un sistem particular de stratificare Aceast trstur este strns legat de precedenta i, totui, distinct. Spre deosebire de alte ierarhii, cea militar, se caracterizeaz prin delimitri mult mai ferme ntre diferitele grupuri sociale: ofieri, ale cror caracteristici i niveluri de regtire profesional, statute i roluri i plaseaz predominant n poziii de lideri i membri ai echipelor manageriale (ofieri de stat major); subofieri, care constituie osatura structurilor lupttoare, de sprijin de lupt i logistic, ocupnd marea majoritate a funciilor de specialiti n exploatarea i mentenana armamentului i tehnicii militare de toate categoriile, precum i cele mai multe funcii de mici comandani (comandani de plutoane i de grupe); lupttori profesioniti, gradai i soldai; salariai civili, cu diferite poziii n statele de organizare ale structurilor de comandament i celor de sprijin de lupt ori logistice. Studii efectuate n unele armate moderne (SUA, Frana, Germania, Anglia, Italia), relev faptul c existena unei distane sociale mari ntre ofieri i subofieri, precum i ntre acetia i trup exercit influene negative asupra moralului celor din urm. nelegerea efectelor stratificrii sociale din organizaia militar presupune o abordare complex. Luarea n considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, d natere la o imagine trunchiat a fenomenului i de aici, concluzii i decizii limitate. c) Specificitatea mediului educaional din organizaia militar
12

Procesul educaional caracteristic organizaiei militare este profund marcat de misiunile pe care trebuie s fie capabil s le ndeplineasc Armata. n coninutul su, se regsesc activiti formative ce au ca scop formarea i dezvoltarea acelor convingeri i atitudini, caliti, abiliti i comportamente ce definesc valori i tradiii ale Armatei, viziunea modern asupra instituiei militare, caracteristicile actuale i de viitor ale aciunii militare, n general, i aciunii armate, n special. Particularitile mediului educaional sunt, de asemenea, influenate puternic de faptul c, pentru a-i ndeplini misiunile, n fapt, militarul este pregtit cum s utilizeze violena armat mpotriva adversarului. Trebuie menionat, ns, c militarul este necesar s fie temeinic instruit pentru a aciona sau reaciona raional pentru a se proteja pe sine i a nu supradimensiona efectele aciunii asupra adversarului, dincolo de minimul necesar. La fel de bine trebuie pregtit pentru a ti s acioneze n scopul prevenirii, mpiedicrii sau nlturrii pericolului sau folosirii efective a violenei armate, cu alte cuvinte pentru prentmpinarea escaladrii rzboiului ori pentru ncetarea acestuia. Totodat, sistemul educaional militar vizeaz dobndirea i dezvoltarea acelor caliti ce-1 pot defini pe oricare militar drept ostacetean, capabil s se integreze deplin i activ n viaa social a comunitilor n care triesc el i familia sa. Nu n cele din urm, sistemele educaionale militare moderne au ntre preocuprile lor eseniale dobndirea unei pregtiri adecvate pentru via, care s le ofere alternative de integrare social-profesional, n situaiile n care nu mai exercit profesiunea militar. Concluzionez prin a afirma c armata pregtete generaiile de tineri pentru ducerea rzboiului dar i ca buni ceteni, cu respect fa de legi, bine, adevr i dreptate. Factorii educaionali din armat i sprijin efortul pe trsturile specifice tinereii: exuberan, druire, inventivitate, sacrificiu, dorin de afirmare etc. Ca instituie cu rol educativ armata pregtete pe tnrul pentru integrare i adaptare la cerinele societii. Cu ct trec mai mult prin situaii limit sau momente apropiate de acestea, cu att tinerii se integreaz mai uor. d) Organizaia militar este destinat aprrii naionale Armata este componenta de baz a forelor armate, care asigur pe timp de pace i la rzboi integrarea ntr-o concepie unitar a activitii tuturor forelor participante la aciunile de aprare a rii11. Ea are menirea de a asigura, n plan militar, promovarea i protejarea intereselor naionale de securitate i i optimizeaz capacitile militare pentru ndeplinirea intereselor fundamentale ale statului: meninerea integritii teritoriale; pstrarea unitii, suveranitii i independenei statului romn;
Buletin tiinific, Anul VIII, Nr. 1 (17) , Sibiu, Editura Academia Forelor Terestre, 2004, p. 148.
11

13

ndeplinirea condiiilor pentru integrarea Romniei ca stat membru al N.A.T.O. i U.E. n calitatea sa de component de baz a sistemului naional de aprare, i exercit rolul principal n asigurarea aprrii statului mpotriva ameninrilor militare, integrnd ntr-o concepie unitar activitile tuturor forelor participante la aprarea rii. Misiunile ce-i revin deriv din cerinele, responsabilitile i mputernicirile date organizaiei militare de ctre autoritile constituionale abilitate, de a desfura aciuni i de a ntreprinde msuri pentru respingerea agresiunii armate ndreptate mpotriva Romniei, aprarea colectiv, prevenirea conflictelor armate i gestionarea crizelor. Strategia Militar a Romniei prevede c Armata trebuie s fie n msur ca n timp de pace, n situaii de criz i n caz de rzboi, s ndeplineasc urmtoarele misiuni: s desfoare activiti i aciuni militare specifice, cu scop de prevenire sau/i descurajare a riscurilor i pericolelor militare la adresa statului, precum i aciuni armate de aprare a suveranitii, independenei, unitii i integritii teritoriale; s participe la aprarea colectiv, potrivit art. V al Tratatului Alianei Nord-Atlantice; s participe la operaii de rspuns la crize i asisten umanitar; s participe la aciunile de combatere a riscurilor neconvenionale, inclusiv la operaiile multinaionale de combatere a terorismului; s acorde sprijin instituiilor statului i ageniilor locale guvernamentale, n vederea contracarrii riscurilor i ameninrilor nonclasice. e) Gradul de detaliere a regulilor, normelor i procedurilor cu aplicabilitate n organizaia militar, precum i predominana relaiei formale Activitile i aciunile ce se desfoar n toate structurile militare, n timp de pace, criz sau rzboi sunt strict i detaliat reglementate prin legi, regulamente, instruciuni, ordine generale. Ele descriu natura i modul de stabilire i manifestare a relaiilor ntre membrii organizaiei militare, normative ce stabilesc i regleaz exercitarea puterii i manifestarea autoritii. De asemenea, aproape c nu exist activitate de conducere sau execuie care s nu beneficieze de normative cu privire la metodologia de abordare, la algoritmurile de desfurare, la standardele (STANAG-uri) privind executarea multor operaiuni i rezultatele (efectele) ce trebuie obinute. nsumate, toate aceste reglementri statueaz juridic i funcional raporturile ntre diferite categorii de personal al armatei, ntre nivelurile i funciile pe care se pot gsi, avnd drept consecin predominana relaiilor formale. Bineneles, n desfurarea activitilor i aciunilor n comun, chiar dac obligativitatea naturii formale, oficiale a relaiilor sociale trebuie

14

contientizat i concretizat de toi membrii structurilor militare, relaiile informale au, i ele, o mare importan n coeziunea subunitilor, unitilor i comandamentelor. Mai mult, generarea i dezvoltarea relaiilor informale cu exprimare pozitiv, constructiv, fac parte din arta exercitrii unui leadership performant. Astfel de relaii informale sunt de natur s uneasc, ntr-un tot armonios, raiunea, voina, aspiraiile, efortul profesional cu puterea sentimentelor, ncrederea, solidaritatea n faa dificultilor, altruismul i satisfacia fa de succesele individuale i colective. Construcia unei asemenea realiti este, nendoielnic, dificil, dar efortul este rspltit prin puterea climatului organizaional, n care rceala formulrilor imperative a regulamentelor, pe care se ntemeiaz relaiile formale, definitorii pentru organizaia militar, este nlturat de cldura relaiilor interpersonale informale pozitive. Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflai pe diferitele trepte ierarhice i aceasta, nu numai n problemele de serviciu, ci i n afara lor. Comportamentul se exprim prin simboluri exterioare, ca de exemplu: inut militar, grade militare, nsemne, conduit etc, i au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, unii printr-o legtur formal ce genereaz putere, influen i autoritate. Predominana legturii formale este consecina statutrii stricte a normelor impuse militarilor prin legi, ordine i regulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al legturilor sociale, capt importan deosebit. Aceasta nu nseamn c n organizaia militar ntlnim numai relaii formale. Desfurarea n comun a tuturor activitilor (de instrucie, dar i de deconectare i relaxare) determin manifestarea din plin a relaiilor informale. n toate cazurile ns, relaia formal primeaz. f) Caracterul specific al relaiei dintre prezent i viitor al activitilor i aciunilor desfurate n organizaia militar Spre deosebire de alte tipuri de organizaii, n care activitile, aciunile i procesele se adreseaz unui viitor foarte real i concret, al crui produs social, politic, economic sau spiritual are o finalitate exact determinat temporal, material, conceptual, cantitativ i calitativ, organizaia militar i proiecteaz i susine activitile i aciunile curente pentru un viitor virtual, nedorit, dar posibil. Menirea organizaiei militare este de a-i pregti astfel structurile nct s poat rspunde adecvat riscurilor, pericolelor i ameninrilor la adresa securitii statului. Prin urmare, o mare parte a activitilor desfurate n timp de pace au drept scop meninerea gradului de pregtire a armatei pentru a fi capabil s susin un efort militar calificat, n cazul unui conflict armat ce ar implica statul romn. Cum un astfel de eveniment este greu de prognozat pe termen mediu i lung, este evident c organizaia militar trebuie s dispun de structuri operaionalizate, capabile s treac n timp scurt la aciune, precum i de structuri ce pot fi aduse, n termene bine delimitate, la niveluri de operaionalizare corespunztoare
15

puterii de lupt stabilite prin planurile ce se pun n aplicare n cazuri de criz politico-militar. De asemenea, sunt foarte greu i, n anumite cazuri, chiar imposibil de prognozat o mare parte a aciunilor cunoscute sub denumirea de operaiuni de salvare-evacuare i de ajutor umanitar. Din aceste considerente, n temeiul unor reglementri, anumite uniti i constituie i pregtesc subuniti (detaamente) de intervenie n caz de calamiti ori dezastre naturale sau tehnologice (inundaii, nzpeziri, cutremure, dezastre ecologice, explozii, contaminri chimice sau biologice etc). Acestea trebuie s fie n msur s intervin prompt i organizat pentru ndeplinirea unor misiuni de salvareevacuare i de nlturare a efectelor dezastrelor naturale i tehnologice, fiind formate, dup caz, din subuniti de arme diferite sau specializate doar pentru un anume gen de aciuni (de geniu, N.B.C., etc). O categorie aparte de aciuni militare o reprezint operaiunile de stabilitate (n sprijinul pcii), la care particip uniti i subuniti cu instrucie special, denumite generic uniti (subuniti) de cti albastre".

16

Capitolul 2 Lideri i leadership

Organizaiile nu pot funciona n lipsa liderului. Sunt asemenea automobilelor: nu merg singure dect la vale. Pentru a funciona au nevoie de oameni, i nu orice fel de oameni, ci de oamenii potrivii, instruii, cu anumite capaciti. Organizaiile devin posibile cu concursul mai multor oameni; ei trebuie s posede numeroase specializri iar reuitele depind de modalitile n care ei se manifest. Manifestrile oamenilor au consecine care decurg din competenele lor, dar i din atitudinile lor fa de cerinele organizaiei. Organizaiile au nevoie de lideri. Performanele unei organizaii depind n mare msur de profesionalismul i calitile umane ale conductorului12. Aciunile tip lider emerg n condiiile n care deciziile afecteaz oamenii iar constrngerile se dovedesc doar parial utile; prin ele se sper ca oamenii s fie dirijai conform intereselor decidenilor, ca ei s fie favorabili aciunilor care sunt stabilite, s participe la ele chiar cu entuziasm i abnegaie. Activitatea pe care ei o depun este ceea ce noi numim leadership. Dar eficiena acestuia este direct proporional cu pregtirea adecvat a liderului. 2.1.Liderul abordri teoretice. Liderii, despre care Manfred Kets de Vries spunea c sunt negutori ai speranei, sunt acele persoane care ocup poziia central n cadrul unui grup, avnd influena cea mai mare n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii sarcinilor comune. Liderul este persoana care administreaz (conduce) ori ndrumeaz (dirijeaz) pe alii13, acea persoan care exercit puterea au o mare influen n cadrul unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai mici, etc.)14; persoana care obine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigur n oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n fa.
Col. (r) Caracaleanu, Petre, Cugetri militare, Bucureti, Editura Militar, 1983, p. 65. *** Dictionary of Human Resourse & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998, p. 139.
12 13

17

n sociologie se face distincie ntre liderul formal (desemnat, oficial, instituional), persoana desemnat cu funcia de conducere pe cale instituional i liderul informal (spontan, neoficial), respectiv persoana care exercit cea mai mare influen n cadrul grupului. Pentru realizarea de performane ridicate i asigurarea unui climat generator de satisfacii este nevoie ca liderul formal s coincid cu liderul informal. Termenul leadership exprim, n limba englez, acel gen de relaii care se pot contura n organizrile sociale cnd un om, de regul cel cu funcii de conducere, acioneaz ntru influenarea atitudinilor i manifestrilor mai multor oameni cu scopul de a fi urmat sau de a obine anumite rezultate. Astfel de relaii, dac sunt reuite, fac din cel care le dirijeaz un lider. Cu alte cuvinte, pentru ca un conductor dintr-o organizare social s fie i lider el trebuie s-i asume un astfel de rol i s reueasc. Dificultatea liderului decurge ndeosebi din faptul c el trebuie s influeneze modalitatea de a procesa informaii a oamenilor-int. Pentru ca oamenii s adopte atitudinile pe care liderul le consider dezirabile, el trebuie s influeneze moralitatea, afectivitatea, sensibilitatea estetic, posibilitile de gndire i chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce fac obiectul interveniilor sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competen n domeniu, dar i ca socializarea oamenilor-int s posede anumite caracteristici, nct s fie sensibili la astfel de aciuni, s fie influenabili. Liderul care reuete s obin participarea afectiv total i voluntar (necoercitiv) a membrilor organizaiei sale este un lider autentic, iar serviciul pe care-l presteaz este unul de leadership. Calitile personale ale liderului, leadershipul, motivaia n munc i comunicarea sunt semnificative n realizarea coordonrii subordonailor. Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necorective, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui. Calitatea leadershipului este influenat de abilitatea liderului de a-i nsui sursele puterii i de modul n care ei utilizeaz aceast putere n procesul influenrii comportamentului celor ce-i urmeaz. Puterea n sine provine, n ultim instan din dorina i voina subordonailor de a urma direcia indicat de lider i din abilitile liderului de a satisface nevoile subordonailor. Procesul de leadership este de neconceput fr prezena i aciunea liderilor pe toate nivelele structurii organizaiei. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei nii i lumea nconjurtoare prin nvare. Ei tiu: cine sunt, ce fore i slbiciuni au, cum s-i utilizeze forele i s-i compenseze slbiciunile, ce i de ce doresc ceea ce doresc, cum s comunice altora ce doresc, cum s obin cooperarea i sprijinul altora n realizarea scopurilor lor. Contribuia liderului la procesul de leadership este prezentat de personalitatea, motivaiile, conceptele i legitimarea lui.
Ctlin, Zamfir, L., Vlsceanu (coordonatori), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1998, p. 328.
14

18

n literatura de specialitate exist multe preocupri pentru a caracterza liderii. Astfel, n concepia lui Warren Bennis, un lider este prin definiie un inovator. El face lucruri pe care ali oameni nu le-au fcut sau nu le fac. El face lucrurile naintea altora. El face lucruri noi. El face noi lucurile vechi. Avnd nvtura trecutului, el triete n prezent, cu un ochi n viitor. Pentru a face asta, liderul trebuie s gndeasc i cu emisfera dreapt i cu cea stng a creierului. El trebuie s fie intuitiv, s aib abilitatea conceptualizrii i sintetizrii, s fie artist15. Tot Warren Bennis, n urma unui studiu efectuat de-a lungul a mai mulor ani asupra a nouzeci de firme americane de succes, a concluzionat c ceea ce liderii acestora aveau n comun erau urmtoarele caliti: o persoan plcut, un bun comunicator; capacitatea de autocunoatere i autoconducere, de a inspira ncredere. Liderul este vzut ca un transformator al organizaiei, o persoan capabil s provoace schimbri datorit unei motivaii pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie s aib calitatea: de a crea o viziune nou i irezistibil; de a dezvolta angajamentul fa de noua viziune; 16 de a instituionaliza noua viziune . Literatura de specialitate, sub influena experienei managementului japonez, sugereaz ca fiind importante pentru un lider urmtoarele capaciti: - de a ti cum s-i mputerniceasc pe subordonai; - de a fi n msur s identifice cile prin care organizaia s-i poat monitoriza performana. ntre calitile caracteristice liderilor pot fi menionate: cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i extern, tehnologii, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ); relaii n societate i n sectorul de activitate; reputaie i antecedente privind succesele anterioare; aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure, gndire strategic i multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc, mobilitate fa de alii, nelegerea naturii umane); caliti personale (onestitate, integritate); 17 o motivare puternic pentru a deveni lideri . Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile. Manfred Kets de Vries considera c liderii care acioneaz ntr-un mediu multicultural le-ar fi utile urmtoarele nsuiri i aptitudini18:
Bennis, Warren, Nanus, Burt, Liderii, Bucureti, Editura Business Tech International Press, 2000, p.123. 16 Bennis, Warren, Nanus, Burt, Op. cit. , p. 139 147. 17 Zortenan, T., Burdu,E. , Cprrescu, G., Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Economic, 1998, p.82. Manfred Kets de Vries, Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2003, p. 271.
15
18

19

carism; aptitudini pentru munca n echip; deschidere fa de schimbare; interes fa de viaa politic i socio-economic a altor ri; capacitatea de a lega relaii bune cu oameni aparinnd altor culturi; aptitudini pentru o bun comunicare non-verbal; nelegerea impactului pe care l are specificul cultural asupra funcionrii oamenilor i interes fa de acest subiect; disponibilitatea de a auzi i de a nelege i alte preri; o oarecare influen ntr-o limb strin; uurin n abordarea unor ambiguiti culturale; capacitatea de a lucra bine ntr-o echip multicultural; disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci cnd ctigurile poteniale sunt mari; o bun toleran fa de situaiile frustrante i ambigue; adaptabilitatea la situaiile noi; orientare intern (percepie i control asupra propriei viei). Pentru a fi un adevrat lider este necesar o orientare a gndirii i aciunii n scopul obinerii unor rezultate notabile cu o eficacitate sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a nceta s fie atent fa de oameni. Liderii trebuie s stimuleze i s foloseasc creativitatea i inventivitatea oamenilor din organizaiile lor. Ei trebuie s-i motiveze subordonaii s depun efortul de care mai e nevoie: s-i inspire i s-i mobilizeze. Aptitudinile liderului, privite ca nsuiri, caracteristici nscute i dobndite de acesta, pot fi grupate dup natura lor astfel: 1. Aptitudini tehnice foarte concrete, dezvoltate i accentuate n procesul instruirii liderului. Ele i permit vehicularea unor metode, tehnici specifice, procedee ale domeniului pe care-l coordoneaz. De asemenea, ele l ajut n identificarea i dezvoltarea aptitudinilor tehnice ale subalternilor. 2. Aptitudini de iniiere dezvoltri i finalizri ale unor relaii umane necesare manifestrii relaiilor cu resursa vital a organizaiei: oamenii. Ele permit liderului s imprime oamenilor motivaii, s mnuiasc conflictul i s coordoneze munca n grup; 3. Aptitudini de conceptualizare, care reflect abilitatea liderului de a percepe i nelege organizaia ca ntreg, dependenele dintre prile i funciile ei, de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme. Ele implic procesul gndirii sistematice; 4. Aptitudini de comunicare, ce sintetizeaz capacitatea liderului de a recepta i transmite informaii, gnduri, sentimente i atitudini (scrise, orale, nonverbale). Un lider trebuie s aib i carism, abilitatea de a obine o loialitate puternic i devotament de la subordonai astfel s se exercite o puternic influen asupra lor. Carisma este abilitatea unei persoane de a inspira sau a
20

amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni. Elementul carismatic al conducerii este ceea ce i vrjete pe oameni. Carisma este baza influenei pe care o are un lider veritabil19. Prin contrast, managerii se bazeaz, n exercitarea puterii i autoritii, mai degrab pe poziia lor ierarhic. Carisma este o emanaie specific, proprie liderilor de succes, ce explic n mare msur de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate de un numr mare de persoane. Aproape toi conductorii renumii de ri sau mari organizaii au posedat carism la un nivel nalt. Carisma presupune determinarea de a pune sub semnul ntrebrii un status-quo. Un individ carismatic i formuleaz nemulumirea fa de situaia prezent, nu ia situaia n care se afl ca pe un lucru de la sine neles ci i pune ntrebri, fcndu-i pe cei din jur s gndeasc. Simpla exprimare a nemulumirilor nu poate duce grupul prea departe, drept pentru care liderii carismatici dau i alternative viabile. Trecerea la aciune cere i sperana ntr-un nou nceput. Carismaticii le dau oamenilor ecea speran, crendu-le o nou int. Ei tiu cum s proiecteze imagini convingtoare ca s-i mobilizeze oamenii, i s-i conving prin ceremonii, simboluri i puneri n scen. n plus, mnuiesc cu miestrie limbajul, gsesc analogii sau metafore potrivite i tiu s foloseasc ironia. Simbolistica limbajului este folosit i de muli politicieni. Charles de Gaulle spunea Frana a pierdut btlia, dar n-a pierdut i rzboiul; Francklin Roosevelt afirma: singurul lucru de care trebuie s ne fie fric este frica nsi. Carisma este un termen derivat din grecete, dintr-un cuvnt cu sensul de druit sau favorizat. Indivizii carismatici au fost portretizai de-a lungul isoriei ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-i influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice i aceasta inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea misiunii aleas de lider. Liderii carismatici se pricep foarte bine i s creeze aliane, tiu ce s fac pentru ca interlocutorii lor s se simt preuii, tiu s scoat n eviden un individ sau un grup ales dintre cei muli pentru consideraii speciale. Se arat empatici n toate aciunile lor. De asemenea, reuesc s dea oamenilor un exemplu bun, fideli propriilor declaraii despre ateptrile organizaiei. Se pare c ivirea carismei este o funcie complex de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit, la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea astfelt nct s creeze impresia succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele subordonailor i n acelai timp i exprim ncrederea n capacitatea lor, ceea ce consolideaz stima acestora fa de ei nii. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau ideologic. Trebuie s menionm c i carisma are partea sa ntunecat, care se vede atunci cnd liderul carismatic abuzeaz de puterea sa din raiuni pur personale. Astfel de oameni exploateaz nevoile subordonailor pentru a urmrii obiective nesbuite. Un exemplu de abuz de carism este Adolf Hitler.
19

Manfred Kets de Vries, Op. cit. , p. 293. 21

Conform rezultatelor cercetrilor efectuate, subordonaii percep liderii carismatici ca fiind deosebit de eficieni n stimularea att a eforturilor ct i a satisfaciei profesionale. Privitor la lideri, frecvent este ntrebarea dac ei sunt nscui sau sunt formai. Rspunsul este c liderii au capaciti nscute dar care sunt nnobilate prin educaie. Liderul devine prin educaie: inductiv, dinamic n gndire, dotat cu capacitatea de nelegere, un om al ideilor, un om cu vederi largi, profund, activ, preocupat de ntrebri, strateg, explorator (vizionar), inovator, proactiv, orientat spre via, generator de schimbare, atent la coninut, flexibil, tentat de risc, imaginativ. Prestigiul liderului se creeaz numai i numai prin munc, inteligen, prin perseveren, consecven i pruden. Prin tact i fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor caliti i prin nbuirea propriilor defecte. Calitile personale cultivate l duc la succes numai n msura n care defectele de personalitate pot fi nbuite prin autocontrol i stpnire de sine. Orice carier i n general cariera unui lider, depinde n mare msur de cei din jurul nostru. Ca atare, succesul nostru depinde de modul n care nvm s i apropiem, s-i respectm i s-i folosim pentru atingerea scopurilor. Dac lum n considerare i acceptm existena n mediile sociale a oamenilor cu capaciti de raportare analitic la procesele sociale n care sunt implicai, pe lng oamenii cu comportamente empirice, atunci acceptm diferenele ntre comportamentele oamenilor dominai de capaciti de procesare empirice i comportamentele oamenilor dominai de capaciti de procesare analitice20 .n acest caz trebuie s se analizeze separat comportamentele oamenilor aflai n orizonturi diferite de interpretare. Organizaiile n care sunt prezeni liderii (formali sau informali) funcioneaz ca nite comuniti, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le ofer oportuniti de promovare i recompense motivatoare. Astfel, liderii dobndesc cooperare voluntar a subordonailor n realizarea obiectivelor i scopurilor organizaiei. 2.2. Liderul militar perspectiv caracterial. Particularitile pe care le prezint liderul militar fa de liderul civil sunt generate de existena unor aspecte specifice pentru organizaia militar. Printre acestea, cele mai importante sunt: obiectivul, misiunea, structura i restriciile impuse personalului prin regulamente i instruciuni. Dup cum se tie, unitile militare au fost create pentru a lupta n rzboaie, dar ele trebuie s existe nc din timp de pace, pentru a se instrui. Pentru a face fa sarcinilor diferite i deosebite de cele ale unei organizaii civile ce le revin n timp de pace, n situaii de criz i la rzboi, comandanii au mai multe responsabiliti, dar i mai mult putere dect liderii civili, deoarece deciziile lor pot influena fundamental activitatea i chiar viaa subordonailor. Activitatea ntr-o unitate militar se desfoar n conformitate cu ordinele

20

Culda, Lucian, Potenele fiinei umane, Bucureti, Editura Licorna, 2004, p. 34. 22

(deciziile) liderului, ordine puse n concordan cu legile, regulamentele i regulile21 stabilite n societate i n domeniul militar. Performanele unei organizaii depind n mare msur de profesionalismul i calitile umane ale liderului. Marii lideri militari au dovedit unele particulariti menite s-i reprezinte i s-i individualizeze. Inventarele tipurilor de personalitate au rmas de-a lungul timpului i, ntr-o anumit msur, sunt asemntoare. Unii comandani s-au asemuit ntre ei ca urmare a unei puternice dorine de a comanda sau de a aplica acelai principiu al luptei n sensul obinerii succesului. Principiul libertii de aciune a stat n atenia marilor comandani, ncepnd cu Hannibal i Alexandru cel Mare, pn la Napoleon i Suvorov, Jukov i Eisenhower. Un numr nsemnat de caracteristici au fost identificate ca fiind comune majoritii liderilor militari i civili. Caracteristicile pot fi grupate ntr-un profil caracterial menit s contureze liniile generale de for ale personalitii unui lider. Fr ndoial c aceste caracteristici nu garanteaz succesul n general, dar, potrivit prerii multor analiti militari, acest grupaj coerent, profund i cuprinztor de caliti, ar putea constitui un ghid pentru identificarea i evaluarea personalitii unui lider militar. n desfurarea aciunilor sale pentru atingerea obiectivelor propuse, liderul se va lovi de personalitile subordonailor, de anumite situaii i mprejurri n care-i va exprima atributele comenzii, toate acestea avnd un efect direct asupra caracteristicilor sale. Un lider militar trebuie s rmn calm i s acioneze cu fermitate n faa ameninrii primejdiilor sau criticilor, obiective sau subiective, constructive sau distructive. Posibilitatea de a se comporta conform acestor cerine i-o ofer curajul. Curajul este vederea, peste propria fiin i peste orice primejdie, a unui scop, afirma Nicolae Iorga n Cugetrile sale. Vorbim despre un curaj moral, dar i despre unul fizic. Cel dinti scoate n eviden faptul c tii s aperi ceea ce este drept. Nimic nu d greutate mai mare liderului dect faptul de a avea curajul s apere demnitatea, excluznd orice fel de umilin. Liderul este pus n faa unor situaii neateptate, momente de criz, pe care trebuie s le lmureasc i s ia, n timp util, msurile adecvate pentru a le depi. Trebuie s ia decizii. Liderii militari au mai multe responsabiliti dect cei civili, deoarece deciziile lor au implicaii deosebite asupra structurilor pe care le conduc i asupra vieii subordonailor. Capacitatea de a decide este fundamental pentru aciunea de comand. Capacitatea de decizie relev nfruntarea contient, raional i justificat a pericolelor specifice luptei sau mediului cu finalitate n asumarea deciziei n situaii de risc; impunerea executrii hotrrilor; asumarea vertical a rspunderii (morale, materiale, disciplinare i penale) pentru urmrile hotrrilor luate i pentru ordinele date. Un lider trebuie s aib capacitatea de a decide rapid, n termeni de maxim claritate i siguran, capacitatea de a deciziona fiind n mare msur o chestiune
Lt. Gen. Redden, Joseph, prefa la The Military commender and the Law, Air Force Judge Advocate General School, Air University Press, Maxwell Air Force Base, Alabama, USA, 1998, p. 2.
21

23

de exerciiu i experien. Sftuiete-te cu toi, dar rezerv-i hotrrea ne ndemna Shakespeare n Hamlet. Un bun lider militar aaz adevrul, simul datoriei i principiile moralei mai presus de orice. El rmne intangibil n faa flatrilor excesive, chibzuind, n dreapt judecat, asupra realitilor problematice cu care se confrunt spre a gsi ntotdeauna calea pozitiv a ieirii din impas. De asemenea, el cntrete analitic faptele i circumstanele nainte de a lua o decizie. Experiena, rutina, competena profesional sunt n cea mai mare msur o component a procesului intelectual de elaborare a unei judeci corecte. El i domin strile psihice cu potenial i i reprim ieirile impulsive, situaii ce reflect o conduit echilibrat, larg acceptat n mediile organizaionale puternic ierarhizate. Fr un comportament corespunztor nici un lider nu va putea s mbunteasc moralul celor pe care-i conduce. Liderul militar nu trebuie s urmreasc opiunea de avantaje personale, inclusiv avansarea n grad, sau organizaionale prin eforturile ori cu sprijinul colaboratorilor aflai pe orizontala sau verticala instituional. Un comandant care nu are consideraie pentru nevoile subalternului n-ar trebui s-l comande niciodat, spunea Napoleon. Regretatul general tefan Gue aprecia c La sufletul soldatului se ajunge cu vorba bun i nu cu bocancii. Un bun lider trebuie s fie un bun organizator, atlet la condiiile adecvate de trai, de instruire i de comunicare organizaional ale subordonailor. Grija fa de oameni trebuie raportat permanent la actul de conducere, fiind n fapt o component a acestuia. Liderul este dator s nu uite nici un moment c n cadrul acional pe care l gestioneaz cei pe care i conduce sunt subieci i nicidecum mijloace. n toate organizaiile mari vor fi indivizi care tind s opun rezisten iniiativelor noi cu excepia situaiei n care acestea sunt propriile lor idei. Liderul ar trebui, prin urmare, s lupte pentru a capta imaginaia i sprijinul subordonailor, permindu-le s vin cu idei noi. Este, firete, un lider nelept acela care i ascult cu atenie subordonaii i ajut s transforme ideile cele mai bune ale acestora n iniiative organizaionale. Liderii trebuie s stimuleze iniiativa, ndrzneala i participarea tuturor celor pe care-i conduc la ndeplinirea obiectivelor entitilor structurale din care fac parte i chiar la elaborarea deciziilor. Liderii militari trebuie s i cunoasc foarte bine subordonaii pentru a putea s le foloseasc potenialul la maxim, obinnd eficiena scontat prin numirea n funciile unde dau randamentul cel mai bun. De asemenea, stimulnd formarea spiritului de echip, liderii vor reui s reduc animozitile i competiia, contribuind la creterea eficienei activitii organizaiei. Liderii trebuie nu numai s aib ncredere n subordonai; ei trebuie s cread n competena acestora, poate mai mult dect aceti subordonai cred n ei nii. De asemenea, este important ca liderii s pregteasc sublideri i subordonai pentru ndeplinirea unor responsabiliti importante. Un motiv ntemeiat pentru aceasta ar fi c, adeseori, n situaii de criz sau de lupt, numeroi lideri sunt scoi din joc. Ei sunt ucii, rpii sau au probleme de sntate ori nu pot comunica cu subordonaii lor. Dac liderilor subordonai li s-a dat, anterior, posibilitatea de a crete, a fi creativi i de a-i dezvolta talentele lor de leadership, este mult mai probabil ca ei s ias n fa i
24

s exercite conducerea de care este nevoie. O asemenea pregtire este de o importan extrem. Un lider priceput trebuie s tie s dezvolte un program de nvare pe care s-l actualizeze permanent cu tot ceea ce este mai nou n specialitatea sa militar, s fie conectat la procedurile i practicile noi de comand, dar mai ales la evoluia evenimentelor interne, regionale i chiar globale. Un lider eficient nu poate conduce n secolul XXI numai dup intuiie i ... bun sim. Din acest motiv este necesar ca un lider s fie animat de dorina de a studia permanent, pentru a fi bine informat i pentru a se putea adapta la cerinele mediului n care i desfoar activitatea, caracterizat de variatate, schimbri dese i rapide de situaii i incertitudine. Liderii trebuie nu numai s neleag i s se adaptaze la schimbare, ei trebuie, de asemenea, s fie n msur s controleze schimbarea. Se spune c succesele militare ale unor strlucii lideri militari se datoresc geniului lor. Analitii consider c aceste succese sunt rezultatul unor calcule bazate pe date i informaii exacte. Dou dintre calitile unui conductor atent la mediul su activ ar fi: informarea i modalitile de obinere i de utilizare a informaiei. Pentru a fi mereu la curent cu noutile, comandantul va fi preocupat de schimbare, de nnoire, va schimba iniiativele novatoare, i va asuma riscul inerent pe care l implic aceste iniiative. Istoria a consemnat numeroase exemple de lideri care au reuit s se identifice cu proiectele i obiectivele pe care le-au furit. Astfel, Napoleon a luptat pentru libertate, egalitate, fraternitate, preedintele SUA, Abraham Lincoln, a ncercat i a reuit s aboleasc sclavia, Mohandas Karamchand Ghandi cunoscut mai mult sub numele de Mahatma (suflet mare n limba bengali) Ghandi i-a condus cetenii spre independen. Din pcate, unii lideri au pltit cu viaa crezul n obiectivele lor. Din aceast categorie fac parte, ntre alii: Abraham Lincoln, Mahatma Ghandi i Martin Luther King. Exist i lideri care nu au rezistat tentaiei de a menine puterea cu orice pre, punnd interesul personal mai presus de cele ale societilor pe care le-au condus i negnd valorile pe care le-au proclamat ca fiind obiectivele pentru care lupt. Din aceast categorie fac parte: Napoleon, care s-a ncoronat mprat al Franei uitnd de libert, egalit, fraternit!; Stalin, care pretindea c lupt pentru democraie i instaurarea puterii poporului, dar a instalat cultul personalitii i dictatura personal22; Nixon, care i-a dorit att de mult s fie reales preedinte al SUA, nct a uitat de regulile democraiei i de legea pe care trebuia s o apere i s o respecte, i a fost nlturat din funcie23. Fiind responsabili pentru ei nii i pentru instituiile pe care le conduc, liderii trebuie s i dezvolte capacitatea de nelegere a mediului n care i desfoar activitatea, precum i pe cea de analiz a situaiei. n acest sens, ei
*** Great People of the 20th Century, New York, USA, Published by Time Books, 1996, p. 29.
22

23

Ibidem, p. 43. 25

trebuie s fie n msur s separe ceea ce este important de ceea ce nu este important, ceea ce este bine de ceea ce este ru. 2.3. Leadershipul n organizaii Leadershipul este un subiect care a captat interesul att marilor mase de indivizi, ct i al oamenilor de tiin. Termenul are conotaii ale unor imagini ce prezint indivizi puternici i dinamici, care conduc armate victorioase i schimb cursul istoriei naiunilor. Fascinaia pe care o inspir leadershipul se poate datora i perceperii acestuia ca un proces misterios, cu un puternic impact asupra vieii indivizilor. 2.3.1. Leadership - definire i coninut. Orice problem poart n sine i oportuniti ascunse. Capacitatea de a sesiza aceste oportuniti i curajul de a le da curs nseamn leadership. Fora de a articula o viziune armonioas i pragmatic, mpletit cu arta de a comunica, a convinge i a agrega coaliiile schimbrii nseamn leadership. nelepciunea de a-i admite punctele slabe i a le corecta prin nvare continu nseamn leadership. Dac privim de-a lungul timpului, leadershipul a fost abordat n moduri diferite. n prima jumatate a secolului XX se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el. Leadershipul era asociat marilor personaliti. Concluzia pragmatic era descurajatoare: dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii lider. Dup 1950 concepiile teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au schimbat substanial. Se consider c, dei leadershipul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un minim de caliti, poate s ajung n situaia de a exercita un leadership eficace. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiti din lume n probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de Leadership din California de Sud. n lucrarea sa "Becaming a Leader" afirm rspicat: "leaderii se fac, nu se nasc". Rdcina istoric a cuvntului englezesc "leadership" este cuvntul anglo-saxon "lead", care nseamn "cale", "drum". Verbul "leaden" nseamn "a cltori". Prin urmare, un lider (cuvnt romnizat de la englezescul "leader") este cel care le arat calea celorlali, adic i cluzete. Leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace n principal necoercitive. G. A. Cole concepe leadershipul ca un proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali membrii ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor. Acest concept comport o mare varietate de abordri. Potrivit specialitilor americani de la mai
26

multe universiti constituii n Pan Group, leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. O abordare parial diferit promoveaz specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou pesoane n vederea realizrii unui scop. Iar n accepiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrilor. La baza leadershipului se afl spiritul de echip, care are un rol esenial n eficacitatea acestuia. Spiritul de echip este definit ca starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i de a se comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. La apariia spiritului de echip contribuie patru persoane prin care se realizeaz sinergia colectivului : construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; derularea unor procese decizionale participative; motivarea puternic individual i de grup pentru a contribui la realizarea elurilor comune24. Leadershipul este perceput ca o interfa ntre lider i personalul care l urmeaz, idee foarte bine ilustrat n figura de la anexa 1. Este procesul de conducere al oamenilor prin care le sunt maximizate rezultatele, le sunt stimulate interesul i creativitatea pentru rezolvarea problemelor i le este sporit satisfacia. Motivarea, antrenarea i coordonarea angajailor devin mult mai uoare ntr-o atmosfer de moral i n prezena unui lider capabil s insufle colaboratorilor ncredere, loialitate, druire i perseveren. Dup cum se observ, leadershipul se bazeaz mult pe cea de-a treia funcie de baz a unui manager, conducerea. Majoritatea autorilor consider c leadershipul este identic cu aceast funcie, chiar dac fac, n schimb, distincie ntre manageri i lideri. Trebuie s observm c lidershipul este diferit de simpla conducere a unui colectiv. Probabil c acest fapt nu a fost acceptat datorit nesesizrii unor diferene de nuan, dar i datorit traducerii termenului "lidership", care n limba englez nseamn ntradevr doar conducere, funcie a managementului bazat pe patru activiti25: motivarea colaboratorilor; stimularea performanelor lor; legtura cu grupurile, procesele de grup i conflictele aprute; comunicarea.
Niculescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p.114. 25 Moraru, Gina Maria, Managerul i colectivul, Sibiu, Editura Universitii Lucian Blaga, 2003, p. 12.
24

27

Esena mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze liderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n vedere, axioma: nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze, fiind punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului. Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci fraze: - pregtirea liderului pentru a-i exercita leadershipul din punct de vedere al stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific; - manifestarea de ctre lider a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit; - conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali; - determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale liderului; la baza acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea liderului de a-i "inspira"pe ceilali; - realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. Leadershipul este un proces complex i foarte important, ntruct de eficacitatea lui depinde succesul organizaiei. 2.3.2. Leadership versus management.Leadershipul ocup un loc special n teoria managementului, fiind unul dintre cele mai frecvent analizate elemente i totodat comportnd varii interpretri i abordri tiinifice. Leadershipul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional; const n abilitatea unui conductor de a obine implicare efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. S-a prezentat un interes aparte pentru activitatea de conducere (leadership) precum i pentru persoana celui care o realizeaz (liderul). Multe din cercetrile fcute n acest domeniu se concentreaz pe eficacitatea leadershipului. Specialitii n tiine sociale au ncercat s determine ce trsturi, abiliti, comportamente, surse ale puterii sau aspecte situaionale determin modul n care un lider poate s i influeneze discipolii i s ating obiectivele grupului. Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre lider i manager opiniile specialitilor sunt mprite. Situaia a fost dificil cnd s-a ncercat individualizarea liderului i a managerului printr-o serie de funcii sau nsuiri necesare realizrii acestora. Nu de puine ori cele dou noiuni s-au suprapus. Warren Bennis considera c liderii n afaceri se simt confortabil acolo unde exist ambiguitate i haos. De asemenea, Henri Mintzberg afirma c un manager se delecteaz n sisteme complexe i misterioase, n care ordinea este cel mai adesea absent. i ali autori considerau c nu se recomand diferenierea managementului de leadership. Totui cele dou noiuni nu puteau fi identice. Astfel, Jim Harris, coautor al volumului The Best Companies to
28

Work in Canda, consider c exist o clar delimitare ntrew management i leadership. n timp ce leadershipul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane, managementul are ca obiect de activitate operaionalizarea acestora n mod eficient. n definirea noiunii de management s-au ntmpinat dificulti datorit ipostazelor diferite n care ea a aprut i a fost utilizat de-a lungul timpului. Pentru cei mai muli autori, noiunea de management include un coninut acional, ea referindu-se la aciunile, funciile sau procesele prin intermediul crora sunt realizate obiectivele organizailor. Cum exercitarea efectiv a acestor aciuni i funcii presupune un ansamblu de cunotine i abiliti deosebite, s-a ajuns la concluzia c managementul este de domeniul artei. S-a afirmat chiar c managementul este cea mai creatoare art, el este arta artelor, deoarece are n vedere dirijarea talentelor altora26. Cnd vorbea despre rolul managerului, acelai autor recunotea c acesta const n a face fa inteligent schimbrilor. Tot el nota c managementul este instrumentul prin care schimbrile umane pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul corpului social. Aadar managementul este dominat nu numai de intuiie, ci i de raiune, el se afl nu doar sub incidena artei, ci i a tiinei, aceasta fiind cea care organizeaz i structureaz aciunile practice ntr-un corp coerent de concepte i instrumente de investigare. n literatura de specialitate apar multe informaii semnificative ce aduc contribuii importante n definirea managementului. Este atingerea scopurilor organizaiei tnr-o manier eficient i efectiv prin planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor27. n 1980, preedintele Asociaiei Americane de Management definea managementul ca fiind o modalitate de a face lucrurile s mearg prin oameni; managementul cu i prin oameni pentru a ndeplini att obiectivele organizaiei , ct i ale membrilor ei28. Astfel managementul acord o mai mare importan oamenilor n organizaie, se centreaz mai degrab pe rezultatele care urmeaz a fi obinute, dect pe lucruri i activiti; adaug ideea potrivit creia ndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrat ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Anumii autori (Bennis i Nanus, 1985, Zaleznik, 1977) considerau c leadershipul i managementul sunt diferite din punct de vedere calitativ i mutual exclusive. Cea mai prezent distincie este aceea c managementul i leadershipul nu pot fi regsite ambele n aceeai persoan. Definiiile managerilor i liderilor sunt c ei mbrieaz valori incompatibile i au pesonaliti diferite. Managerii apreciaz stabilitatea, ordinea i eficiena, iar liderii acord valoare inovrii i adaptrii. Managerii sunt preocupai de modul n care sunt realizate lucrurile i ncearc s i pun de acord asupra celor mai importante lucruri de fcut.

Servant Schreiber, J.J. , Le dfi amricain, Eitura Denol, Paris, 1967, p. 87. Daft, R. L., Management, Londra, Marcourt Brace College Publishers, 1994, p. 8. 28 Montana, P. J., Charnov, B. N., Management, New York, Editura Barrons, 2000, p. 2.
26
27

29

Ali cercettori (Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter,1990; Mintzberg, 1973) consider leadershipul i managementul ca procese distincte, dar nu susin c managerii i liderii sunt tipuri diferite de persoane. n literatura de specialitate se evideniaz de fapt prezena mai multor situaii tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management. Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Sunt unii autori care utilizeaz ntr-o mainer aleatorie cele dou noiuni, recurgnd la una sau alta dintre ele n funcie de context, mprejurri, dar fr intenia de a le diferenia. O asemenea situaie apare mai ales n acele culturi unde nu exist n limb termeni distinci care s denumeasc cele dou realiti. Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Acest lucru ar duce la tergerea oricror diferene dintre ele, fapt inacceptabil, att mai mult cu ct o analiz simpl i chiar superficial a coninutului celor dou noiuni ca s nu mai menionm i activitile i abilitile presupuse de fiecare demonstreaz existena unor diferenieri. Kotter (1990) analizeaz diferenele dintre leadership i management prin prisma proceselor lor eseniale i a rezultatelor precizate. Managementul caut s produc predictibilitate i ordine prin: stabilirea obiectivelor operaionale, a planurilor de aciune, termenelor i alocarea resurselor; organizarea i proiectarea slujbei; monitorizarea rezultatelor i soluionarea problemelor. Leadershipul caut s produc schimbarea organizaional prin: dezvoltare unei viziuni asupra viitorului i a unor strategii de realizare a schimbrii necesare; comunicarea i explicarea viziunii; motivarea i inspirarea indivizilor n atingerea viziunii. Att manegementul, ct i leadershipul implic o decizie asupra a ceea ce trebuie realizat, crearea unor reele de relaii i implementarea acestora. Totui, cele dou procese prezint cteva elemente incompatibile: leadershipul puternic poate afecta i eficiena, iar managementul puternic poate descuraja asumarea riscurilor i inovarea. Ambele procese sunt necesare pentru succesul organizaiei. Edwin Locke (1981) realizeaz o alt distincie important ntre leadership i management. Funcia cheie a liderului este de a crea o viziune pentru organizaie. Liderul specific obiectivul i strategia necesar atingerii acestuia. n contrast cu liderul, funcia cheie a managementului este de a implementa viziunea. Managerul i echipa sa va alege mijloace pentru a atinge obiectivul formulat de lider. n plus, dac cei doi termeni ar fi unul i acelai lucru, nu s-ar justifica existena a dou noiuni n limb pentru a le denumi. A doua situaie se afl la polul opus celei dinainte, ea constnd n diferenierea categoric a celor dou noiuni. A. Zaleznik n articolul
30

programatic Manageri i lideri: sunt ei diferii?, traseaz o linie de demarcaie expres ntre lideri i manageri. El a ajuns la concluzia existenei unor diferenieri majore ntre cele dou categorii de conductori, recurgnd la un sistem de criterii n funcie de care a fcut analiza i caracterizarea liderilor i managerilor, aa cum se vede n tabelul de mai jos:

Tabel numrul 1: Diferene ntre lideri i manageri

Diferene ntre lideri i manageri Categorii de conductori Criterii Lideri Manageri Manifest atitudini Manifest atitudini Scop personale, active. impersonale, pasive. Stimuleaz munca, ofer i Coordoneaz, echilibreaz Concepie creeaz posibiliti de alegere munca. Recurg la compromisuri despre munc a ei. valorice. Sunt empatici, acord atenie Relaiile cu Se implic emoional puin n semnificaiei aciunilor i alii relaiile cu alii evenimentelor. Au o identitate de sine mai Se identific cu nevoia de a Percepia de slab, fiind orientai spre menine ordinea actual, sunt sine schimbare. mia conservatori.
Mielu Zlate Leadership i management

J. Harris consider c, n timp ce leadershipul este preocupat de stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane, managementul are drept obiect de activitate operaionalizarea n mod eficient a tuturor acestora. n opinia lui W. Bennis diferenele dintre lider i manager sunt cele dintre cel care cunoate i stpnete contextul complex al business-ului i cel ce capituleaz n faa acestuia. El listeaz elemente concrete de diferene astfel29: liderii cuceresc contextul acele elemente turbulente sau ambigue ale ambianei care, uneori, par s conspire mpotriva noastr i sigur ne vor sufoca dac le lsm n timp ce managerii capituleaz n faa lui; managerul administreaz, liderul inoveaz;
Hersey, P. , Blanchard, K. , H. , Johnson, D. , E. , Management of organisational behavior. Leading Human Ressourses ediia a VIII-a, Editura Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 9.
29

31

 managerul este o copie, liderul este original; managerul menine, liderul dezvolt; managerul se focalizeaz pe sisteme i structuri, liderul asupra oamenilor; managerul se bazeaz pe control, liderul inspir ncredere; managerul are viziune pe termen scurt, liderul o perspectiv pe termen lung; managerul ntreb cum? i cnd?, liderul ce? i de ce?; managerul intete rezultatul final, liderul orizontul; managerul imit, liderul iniiaz; managerul accept status-quo-ul, liderul l provoac; managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul lui general; managerul este format i nva prin instrucie, liderul prin educaie; managerii sunt persoane care fac lucrurile bine, liderii sunt oamenii care fac lucrurile corecte. Pe linia diferenierilor dintre leadership i management merg i autorii francezi. Leadershipul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza, motivarea subordonailor, pe cnd managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarcinillor, controlul executrii lor i comunicarea)30. Putem desprinde ideea c diferena major dintre leadership i management const n aceea c primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, anticipativ, imaginativ, pe cnd al doilea cu planul acional. Liderul este cel care scurteaz viitorul, stabilete scopuri i planuri de aciune, managerul le transpune n practic. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gndire analitic, strategic i multilateral, cu abiliti psihosociale; managerul dispune de aptitudini operaionale, de capacitatea de a ti s fac (savoire faire). Leadershipul ar fi mai degrab dimensiunea uman, latura de implicare i antrenare n activitate, iar managerul, exercitarea efectiv a unor funcii. Leadershipul ar fi ceea ce s-ar numi o conducere psihologic, pe cnd managementul o conducere administrativ. Referitor la aceast situaie, de difereniere strict a ceea ce presupun aceste concepte, argumentele contra sunt uor de gsit. A afirma c liderii manifest atitudini active fa de scopuri, iar managerul atitudini pasive, c unii sunt empativi, iar alii nu, nseamn a fora realitatea s se ncadreze n irul raionamentelor propuse. Cea de-a treia situaie tipic privitoare la leadership i management este o situaie intermediar, se interpune ntre primele dou extreme, stabilind o relaie ca de la o parte la ntreg ntre cele dou noiuni. Cea mai mare parte a autorilor consider leadershipul ca fiind parte component a managementului,
Lvy Leboyer, Claude, Comment choisir et former des leaders, Editura dOrganizations, Paris, 2003, p. 387-388.
30

32

chiar partea lui fundamental, esenial. Schrieshiem i Kerr vorbeau despre leadership ca despre un subset al comportamentului managerial, el fiind doar o modalitate prin care managementul asigur eficiena organizaional. Leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un lider. Managementul incub o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci funcii ale conducerii, leadershipul constituind, n fapt, o component a sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager a unui grup de persoane n realizarea unor sarcini. Elliot Jacques i Stephen Clement consider chiar c nu se poate discuta de lider n sine, ci de un lider managerial, lider politic, etc. Referindu-se la liderul managerial subliniaz c n fapt leadershipul are n vedere operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat. Cei doi specialiti americani subliniau c esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna conin ca una dintre componentele sale mojore leadershipul. Un bun management include un competent leadership ca o parte integral a sa fr de care managementul ca atare nici un exist. Unui asemenea punct de vedere i se altur i unii autori romni: leadershipul este o component major a managementului31. Punctul de vedere potrivit cruia managementul constituie o parte a leadershipului este i el prezent n literatura de specialitate, dei cu o mai redus frecven. Specialistul belgian, Philippe De Woot (1992), nota c, n lumea turbulent, leadershipul devine mai important dect metodele i tehnicile de management. Leadershipul este n primul rnd, managementul n al doilea. Mersey, Blanchard i Johnson notau c leadershipul este un conept mai larg dect cel de management. Managementul este un tip special de leadership n care de baz este atingerea scopurilor32. Aceast situaie (relaia de la parte la ntreg) presupune o suprapunere parial a coninuturilor celor dou noiuni, ceea ce conduce la pierderea specificului dintre ele (a leadershipului atunci cnd acesta este considerat parte a managementului i, invers, a managementului cnd acesta este parte component a leadershipului). Cea mai acceptabil idee este aceea potrivit creia ntre cele dou noiuni (leadership i management) exist o relaie de coinciden parial. Aceasta ar nsemna c leadershipul i managementul, liderul i managerul, au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc, aa cum se poate vedea n figura de mai jos (fig.2). i unii i alii (lideri i manageri) ndeplinesc aproximativ aceleai funcii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control) ns n moduri diferite. De exemplu, liderul previzioneaz pe termen lung, in timp ce managerul
31
32

Nicolescu, O., Veboncu, I., , Management, Eitura Economic, Bucureti, 1999, p. 513 Ibidem, p. 9. 33

face acelai lucru pe termen scurt. Liderii i fondeaz activitatea de exercitare a funciilor conducerii pe gndire, pe raionamente logice, pe suport psihosocial din partea subordonailor, pe cnd managerii, pe un ansamblu de tehnici i procedee, n principal, pe experimentare. Aadar, liderii i managerii nu se exclud reciproc.

Management Leadership

Fig.2 : Relaia management leadership

Este posibil ca una i aceeai persoan, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, s fie i lider i manager chiar dac n realitate ea este mai mult lider i mai puin manager, sau invers, mai mult manager i mai puin lider. De obicei, la nivelurile ierarhice nalte exist condiii ca o persoan s fie mai mult lider i mai puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers. Este posibil ca i liderii i managerii s dein aproximativ aceleai caliti i abiliti (conceptuale, umane, tehnice) ns n proporii diferite, cu predominana unora sau altora dintre ele. Probabil c la lideri predomin abilitile conceptuale itrsturile de personalitate, unele dintre ele cu un suport ereditar mai evident, la ceilali predominante sunt, fr ndoial, aptitudinile operaionale formate prin intermediul proceselor de nvare. Calitile, nsuirile i competenele celor dou categorii de conductori sunt puse n valoare diferit, n funcie de specificul mprejurrilor i situaiilor n care persoanele respective se afl. De exemplu, calitile de lider sunt folosite cu precdere n situaii care presupun schimbri majore i rapide, i mai ales n situaii de criz, pe cnd responsabilitile i competenele managerilor sunt valorificate curent, n situaiile cotidiene cu care se confrunt persoana respectiv. i unii i alii se raporteaz la riscuri, ns liderii i le asum, pe cnd managerii le prentmpin sau le nltur.
34

Cele dou noiuni se completeaz una pe cealalt. Liderul, n vederea orientrii lui spre viitor, spre previzibil, este mai tentat de dorina ca ideile lui s fie mai repede receptate i transpuse n practic, fapt care genereaz o oarecare impulsivitate. Dac aceast impulsivitate nu este temperat de o serie de nsuiri de manager care s-i permit stpnirea i controlarea propriilor comportamante, liderul respectiv rezist s devieze spre haos. La rndul lui, managerul cu tendina spre o oarecare uniformitate comportamental determinat de nevoia de siguran i de cea a obinerii succesului, dac nu acioneaz i ca lider, va fi din ce n ce mai birocratic i mai puin creativ. Eficiena conlucrrii dintre ceea ce presupune fiecare noiune n parte este esenial pentru organizaii. Avem nevoie i de leadership, i de mangement. A avea un om cu idei este foarte bine. Dar nu cu preul pierderii simului realitii. Liderii vizionari nu reuesc de fapt s-i conduc pe oameni dect dac fac i paii prin care i pun viziunea n aplicare. La fel, managerii nu pot s fac paii la care se pricep att de bine dect dac afl n ce direcii s-i ndrepte. 2.3.3. Leadershipul n organizaia militar Organizaiile sunt o component a societii contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie. Ele influeneaz puternic att viaa individului unei societi, ct i societatea n ansamblul ei. Dincolo de deosebirile de form, dimensiune i obiect al activitii, organizaiile au ceva n comun: ele necesit leadership. Cum spuneam i n capitolul anterior, organizaia militar prezint un specific aparte fa de celelalte tipuri de organizaii din mai multe privine. Astfel, leadershipul va avea i el prile lui specifice. Conducerea la nivelul armatei este centralizat ierarhic, ntregul proces de conducere gravitnd n jurul celui mai important actor decizional, acela fiind comandantul. Acesta deine puteri decizionale i coercitive care i asigur impunerea autoritii la nivelul subunitii/unitii pe care o conduce. Funcia pe care o deine este una complex, ntruct nglobeaz toate funciile pe care un ofier este chemat s le ndeplineasc: lupttor, specialist n arm, educator, .a. Fcnd parte dintr-un corp profesional specializat corpul ofierilor benefciaz de o pregtire pe msura cerinelor. Trebuie s fie foarte bine pregtit pentru c leadership-ului din organizaia militar i este caracteristic faptul c solicit comportamente i procese decizionale nu numai n situaii de pace, ci i de criz sau rzboi. n armat, leadershipul este considerat ca fiind caracteristic pentru activitatea de conducere la nivel de microgrupuri militare. El coreleaz funcional factori hotrtori ai conducerii militare: conductorul ofier, sarcina misiunea, conduii subordonaii, comunicarea ordinea, comenzi, situaia, teren, timp disponibil, fore, resurse, inamic. La nivelul grupului militar, leadershipul subliniaz imperativitatea unor principii cu real for operaional. Liderul militar este tipul capabil s construiasc o echip coeziv, s o foloseasc la maxim, s stabileasc relaii de comunicare cu subordonaii
35

favorabile ndeplinirii sarcinilor, avnd contact nemijlocit cu lupttorii, s i pregteasc n condiii dure la standarde stimulative i totodat s le recunoasc i s le aprecieze performanele, s conduc personal oamenii, prin exemplu propriu. Pentru a rspunde acestor sarcini, ei trebuie s fie competeni i ncreztori n capacitatea lor de a conduce, s fie inovatori, autoperfecioniti i responsabili pentru deciziile luate, juste sau nu. Leadershipul presupune o conducere fa n fa, direct, n care realitatea i influenele umane interne sunt preponderente, unitatea de influenare fiind omul i grupul. Leadershipului i sunt necesare i specifice metode psihologice de cunoatere a individului i microgrupului militar. Armata profesionalizat, supl, flexibil, bazat pe spirit de echip i competene a impus necesitatea formrii ofierului ca lider. n situaiile de criz i rzboi, att la nivelurile superioare ale conducerii, ct i la cele inferioare, calitatea de lider a comandantului este cea care deternim rezolvarea situailor limit. ncrederea, exemplul personal, capacitatea de a insufla curaj, puterea de munc, responsabilitatea, sacrificiul, sunt abiliti proprii liderului care se cer a fi folosite n cazuri n care grupul militar, organizaia militar se afl n momente critice. n aceste condiii capacitatea de comunicare, existena unui sistem de relaii personale bazate pe ncredere i spirit de echip, sunt cheia succesului comandantului n a-i conduce subunitatea n situaii limit. Comandantul este cel care trebuie s realizeze i s implementeze, n cadrul structurii pe care o conduce, schimbrile ce apar, i totdat s modifice atitudinea subordonailor fa de schimbare i s aplaneze eventualele conflicte sau divergene. Activitatea militar, att n timp de pace ct i n situaii de rzboi, reprezint un ir continuu de probleme cu grade diferite de coplexitate, cu imperative de rezolvare pe termen scurt, mediu sau lung, cu potenial variabil de risc, care solicit din plin competena profesional, experiena i integritatea moral a liderului militar. Esena actului de conducere este rezolvarea problemelor, acestea solicitnd din plin creativitatea, inovaia, viziunea i puterea de influenare e liderului. Leadershipul devine responsabil de integrarea individului n organizaie precum i n grupul militar, de achiziia de ctre acesta a setului de valori i cunotinelor necesare realizrii sarcinilor. Liderul trebuie s gestioneze stresul de lupt. Posibilitatea de a muri, frigul, foamea, oboseala, durata expunerii, zgomotul, vibraiile, ambiguitatea, lipsa informaiilor sunt tot atia factori pe care ofierul ca lider trebuie s-i combat. Leadershipul n organizaia militar nu se execut doar la nivelul comandanilor i nu doar pe scar ierarhic vertical. Leadershipul se poate manifesta i n cadrul echipelor mici de lupttori sau alte formaiuni cu caracter permanent sau nepermanent. Leadershipul se manifest de asemenea i ntr-un grup/echip de ofieri. Pentru ca leadershipul s devin eficace este necesar numirea n funcia
36

de conducere a acelor procese care ndeplinesc statutul de lider pentru grupul respectiv.

Capitolul 3 Comportamentul n diferite situaii

n viaa managerial comportamentul exprim atitudini multiple. Comportamentul exprim o reacie total a unui organism prin care el rspunde la o situaie trit n funcie de stimulrile mediului i de tensiunile sale interne, deci interaciunea acestuia cu mediul nconjurtor. Este un ansamblu al aciunilor, modificrilor unui sistem (persoan, grup de persoane, unitate economico-social, etc.) , reaciile acestuia la influene exterioare schimbare, dezvoltare, cretere33. Principalele tipuri de comportament sunt34: aniticipativ persoana, pe baza prevederii schimbrilor n mediu, se modific nainte ca aceste schimbri s se produc; activ persoana, paralel cu adaptarea operativ la influene exterioare, are, la rndul su, multiple influene asupra mediului; pasiv persoana se adapteaz n timp la schimbrile intervenite n mediu. Din analiza modelelor diverse construite pentru a se explica comportamentul uman, M. J. Leavitt desprinde trei ipoteze fundamentale: comportamentul este cauzat, motivat i orientat spre realizarea anumitor obiective. Comportamentul este cauzat, adic trecerea la actiune este produs de apariia unor fore ce apar din interaciunea factorilor de mediu cu factorii interni. Cauza care declaneaz comportamentul este reprezentat de aciunea anumitor situaii asupra persoanei. Stimulii fiind semnale pentru aciune, sunt percepui i selectai n funcie de nevoile (dorinele, tensiunile sau insatisfacia) existente n persoana respectiv n acel moment. Exprim strile (dorinele, tensiunile sau satisfacia) existente n persoana respectiv; este un comportament motivat ntruct orice manifestare comportamental se conjug cu existena unor motive (nevoi, tensiuni, disconfort intern, etc.), care n momentul aciunii stimulului nu sunt satisfcute. Prin presiunea pe care o provoac, determin persoana respectiv s-i concentreze aciunile n direcia acelor obiective care vor asigura satisfacerea lor. Comportamentul este orientat spre realizarea acestor obiective. Eliberarea sau reducerea tensiunii produse de existena anumitor nevoi specifice
33 34

*** Dicionar de conducere i organizare, Edituara Politic, Bucureti, 1985, p. 158 Ibidem, p. 159. 37

persoanei respective, se poate realiza numai n msura n care se trece la aciune, iar aceasta este cu necesitate orientat spre acel obiectiv care, odat atins, va produce maximum de satisfacere a nevoii existente. Deci, prin aciunea produs, persoana tinde s obin satisfacerea nevoii active, prin realizarea anumitor obiective sau a unui obiectiv specific, denumit scop. Atingerea acestuia determin receptarea unor noi stimuli de ctre cel n cauz i va rezulta o nou orientare a aciunii spre un alt obiectiv. n ceea ce privete liderul, se desprind, n general, dou tipuri de comportament eficient35: unul care d dispoziii i sarcini fr a aprecia realitile i eforturile, pune pre pe obligativitatea formal a mplinirii sarcinilor, pstrnd o inut formal; altul n care liderul nu apare totdeauna ntro inut oficial, ci ntr-una prietenoas, apreciaz realist eforturile i realizrile. Cele dou tipuri nu se exclud ci se completeaz. Din mpletirea lor rezult aria muncii liderului, conturat prin ase trsturi eseniale: feedback-ul, dozarea libertii de aciune, realitatea muncii, orientarea realizrilor, mobilitate i personalitate. n cadrul teoriei elaborate de Hersey & Blanchard cu privire la faptul c un leadership nu este uniform sau nu ar trebui s fie, ci adaptabil la tipul de grup i la timpul n care acesta se structureaz, se menioneaz existena acelor dou tipuri de comportament din partea liderului: comportamentul orientat spre sarcinile pe care un subordonat le are de ndeplinit (n acest scop liderul trebuie s prezinte subordonatului toate datele de care el are nevoie: drepturi i obligaii, fia postului, modelul, momentul i locul persoanei care trebuie s execute ceea ce i se cere); comportamentul orientat spre sfera relaional, definit ca angajare a unui lider n sprijinirea subordonatului, prin ascultarea problemelor lui i facilitatea realizrii depline a sarcinilor ncredinate. Hersey & Blanchard au elaborat aceast teorie bazat pe interaciunea a trei factori eseniali36: gradul de ndrumare pe care-l ofer un lider; gradul de sprijin sociometric oferit de lideri; nivelul de pregtire al subordonailor pentru a-i ndeplini o anumit sarcin la un moment dat. Ideea central a acestei teorii este c nu exist un tip ideal de comportament n orice condiii i oricnd. n literatura de specialitate se regsesc i unele strategii comportamentale caracteristice liderilor charismatici, mai ales n procesul coordonrii, i anume37: comunicarea cu empatie i sensibilitate;
Dr. Ern Domokos, Management ieri, azi, mine, Presa Universitar Clujean, 1999, Cluj-Napoca, p. 131. 36 Hersey, P., Blanchard, K. H., Op. cit. ,p. 43. 37 Hellriegel, D., Clomm J., Woodman R., Organisational Behavior, Sixth Edition, West Publishing Company, 1992, p. 108.
35

38

concentrarea ateniei asupra problemelor specifice de mare interes, analizarea situaiei, urmrirea i rezolvarea lor; demonstrarea consistenei aciunilor i ncrederii prin propriul comportament; exprimarea clar a consideraiei pentru oameni. Din acestea, primele dou sunt orientate pe sarcini, iar ultimele dou sunt orientate pe relaii. Indiferent de domeniul de activitate al liderului, comportamentul su este legat de cteva reguli practice: cunoaterea i aprecierea subordonailor, crearea climatului de disciplin, obinerea ncrederii subordonailor i factorilor de decizie. O regul practic de comportament este autocunoaterea, prin care liderul reuete s contribuie mai repede i mai eficace la realizarea echilibrului uman, la adoptarea deciziilor optime, la promovarea succesului aciunilor. n activitatea liderului secretul const n vitalitatea i dispoziia sufleteasc dttoare de rezultate pozitive, unite cu fermitatea i integritatea liderului. Un lider obinuit, surmenat, argos este un lider slab. Pentru un lider a fi calm este o calitate, care se transmite cu uurin colaboratorilor i subordonailor. Un bun lider privete cu simpatie motivrile subordonailor si. Aceasta este adevrata msur a capacitii sale de lider, cu influen puternic asupra ntregii activiti a organizaiei. Printre cerinele eseniale ale comportamentului liderului se numr i flexibilitatea. Acesta i d posibilitatea liderului s acioneze n mod eficient ntr-un mediu aflat n schimbare. Nu puine sunt situaiile cnd liderul se poate gsi n poziia de a apra singur un punct de vedere neacceptat de ceilali. n asemenea cazuri este bine ca el s evite starea de ngrijorare, s caute argumentele cu ajutorul crora s stpneasc problema. Conducerea este parte a unui proces organizaional. Comportamentul liderului, asemenea comportamentului membrilor grupurilor, este puternic restricionat de structur, tehnologii, ateptrile de rol, mecanismele de control, etc. Efectul comportamentului liderului este dependent de ateptrile i scopurile membrilor grupurilor, precum i condiiile de mediu. Este important ca un lider s neleag ateptrile i scopurile membrilor organizaiei, complexitatea i dinamica situaiei, precum i schimbrile care pot s apar. Dezvoltarea i abordarea constant a unui singur stil pot fi disfuncionale. 3.1. Stilurile de conducere. Acerba manifestare a necesitii conducerii vieii sociale, ca i a diverselor ei sisteme i subsisteme i-a fcut pe unii autori s afirme c dezvoltarea economic i cea social depind n mare msur de felul cum se realizeaz conducerea i c, prin urmare, ele ar fi rezultatul conducerii. Aspiraiile, valorile i chiar supravieuirea societi n rile dezvoltate vor ajunge s depind de realizrile, de competena, de seriozitatea i de valoarea conductorilor38. n acelai sens se pronun i ali autori: Fora aflat n

Drucker, P., Probleme Actuale ale conducerii ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1973, p. 17.
38

39

spatele organizaiilor de succes este capacitatea de a conduce39. Liderul este att de implicat n realizarea obiectivelor sociale, politice, economice, etc., nct a devenit figura central. Aproape c nu exist domeniu al vieii i practicii sociale care s nu fie interesat de problematica vast i teribil de actual a conducerii. Organizaiile militare, politice, bancare, comerciale, sportive, etc., fac eforturi nu doar pentru gsirea celor mai bune forme de organizare, a celor mai bune structuri organizatorice, dar i pentru mbuntirea i perfecionarea permanent a leadershipului. Dar leadershipul i liderii au o semnificaie deosebit nu doar pentru prezent, ci i pentru viitor. n 1975 Ivan Lansberg Henriquez afirma c subdezvoltarea din orice parte a lumii este un simptom de subconducere n ntreaga lume40. Conducerea este, fr ndoial, un aspect vital al funciontii tuturor sistemelor organizaionale, fiind un subiect foarte mult abordat. Drept urmare, n ceea ce privete stilurile de conducere, teoriile i modelele sunt numeroase. Stilul exprim ntr-o oarecare msur un mod propriu, particular, de a gndi i de a aciona, bazat pe un fond de cunotine i pe o structur psihic a liderului. Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparin lui K. Lewin, care, n lucrarea Psychologie dynamique les relations Humanies, a identificat trei stiluri, respectiv: autoritar sau autocratic, n care conductorul determin activitatea grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei eficient pe termen scurt, stilul genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate; democratic , n care conductorul discut problemele i adopt deciziile mpreun cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activitii celorlali; stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a membrilor grupului, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut; laissez-faire",n care conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de decizie i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu se intereseaz de derularea activitii, dei la nceput se favorizeaz instalarea unei atmosfere destinse, stilul genereaz o eficien sczut, deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i la ntmplare. La concluzii apropiate ajunge i R. Likert,care, n lucrarea Le gouvernement participable de l'entreprise" distinge patru stiluri de conducere, i anume: Stilul autoritar-exploatator, caracterizat prin conducere pe baz de fric i constrngere, comunicarea la vrf, adoptarea deciziilor de ctre nivelul superior al ierarhiei fr consultare si impunerea lor, superiorii
Bennis, W., Nanus, B., Liderii strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, Bucureti, 2000, p. 14. 40 Lansberg, I. M., Cuvntare la ncheierea congresului n Congresul mondial de Management al CIOS, Academia tefan Gheorghiu, Oficiul de documentare i informare tiinific, Bucureti, 1975, p. 420.
39

40

i subordonaii sunt, din punct de vedere psihologic, foarte ndeprtai i, uneori, se acord recompense; Stilul autoritar-paternalist, caracterizat prin conducerea prin recompense mai degrab dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn integral supui,informaiile ascendente de la baz sunt cele care convin efului, deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai anumite decizii, minore, sunt delegate subordonailor i se solicit idei i propuneri de la subordonai; Stilul consultativ, caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu deplin n subordonai, conductorii folosesc eficace ideile i propunerile subordonailor i stimuleaz comunicaiile ascendente i descendente, se folosesc preponderent recompensele i mai rar sanciunile, iar deciziile se adopt tot la nivelul ierarhic superior; Stilul participativ, caracterizat printr-o ncredere deplin, a conductorilor n subordonai, se stimuleaz permanent comunicaiile n organizaii, ideile i propunerile subordonailor, participarea acestora la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor, iar conductorii i subordonaii sunt apropiai din punct de vedere psihologic. W. J. Reddin n Les trois Dimenssions des dirigeants, plecnd de la propria teorie tridimensional a conducerii (potrivit creia valoarea unui conductor este dat de preocuparea pentru randament), evideniaz opt stiluri de munc specifice conductorilor41: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator. Strnsa corelaie ntre un lider de succes i trsturile de personalitate ale lui nu a reprezentat o limit pentru specialiti n problema conducerii, ci au determinat orientarea lor ctre alte variabile. Astfel, analizndu-se comportamentul liderilor, au aprut modelele comportamentale care introduc ideea potrivit creia un lider eficient poate ajuta la ndeplinirea obiectivelor n dou moduri, respectiv: orientarea spre sarcini; orientarea spre oameni. O abordare interesant o reprezint grila managerial", conceput de Robert Blake i Jane Monton i prezentat n figura 3.
(Mare) 9 8 7 6 5 4 3 Preocuparea pentru oameni 2

S1

S2

S3

(Mic) 1
41

S4

S5

Popescu, D., Toma, Ghe. , Marin, V., Miclea, D., Viitorul ncepe azi. Excurs n managementul structurilor militare studii i opinii, Ploieti, Editura Pygmalion, 2000, p. 117. 41

1 (Mic)

2 3 4 5 Preocuparea pentru sarcini

9 (Mare)

Figura 3. Abordarea bidimensional a lui Blake i Monto Cele cinci stiluri de conducere, prezentate n figura de mai sus, au urmtoarele semnificaii: S 1 - conductorul este preocupat de subordonaii lui i numai ntmpltor l intereseaz realizarea sarcinilor; el consider c responsabilitatea lui este de a crea o atmosfer de munc plcut i relaii armonioase ntre subordonai; S 2 - evideniaz cel mai eficient comportament al conductorului, deoarece, printr-un management participativ, acord o atenie sporit att sarcinilor ct i subordonailor; S 3 - conductorul urmrete realizarea unui compromis ntre performanele profesionale i satisfacia subordonailor; S 4 - conductorul acordnd o atenie sczut att sarcinilor ct i personalului (ceea ce conduce la ideea unui management srac, slab), nu se implic n conflictul dintre obinerea de rezultate performante i meninerea unor relaii de munc normale; S5 - conductorul este preocupat de obinerea unor rezultate performante i mai puin de satisfacia subordonailor i promoveaz un management autoritar. Stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n contexte i situaii care sunt extrem de diverse. Dei important, dimensiunea personal a stilului de conducere nu este suficient pentru a-i explica eficiena, atta vreme ct intervin factori diveri de natur social i organizaional. Stilul de conducere se manifest n diverse situaii cu care se confrunt conductorul, este dependent de factorii care acioneaz n situaiile respective. Astfel au aprut aa numitele teorii de contingen i situaionale. Teoriile contingeniale se concentreaz asupra identificrii variabilelor ce permit conductorilor s fie eficace ntr-o situaie dat. Patru variabile contingeniale influeneaz semnificativ comportamentul conductorului : -caracteristicile personale ale conductorului; -caracteristicile personalului angajat; -caracteristicile grupului; -structura grupului, departamentului sau organizaiei. n literatura de specialitate sunt descrise mai multe modele contingeniale de conducere, printre care se numr i modelul contingenial al lui Fred Fiedler. Propunerea fcut de Flieder se refer la mobilitatea liderilor n micarea pe poziii de conducere pentru care stilul lor de conducere este potrivit. Este mult mai uor a schimba lideri la situaii care corespund cel mai bine stilului lor de conducere, dect a atepta ca ei s-i schimbe stilul de conducere n raport cu situaia existent. Modelul implic trei variabile contingeniale: atmosfera existent n grup-caracterizat prin tipul de relaii dintre lideri i subordonai;
42

 gradul n care sarcinile pe care subordonaii trebuie s le ndeplineasc sunt structurate; puterea pe care o deine liderul, ce deriv din poziia pe care o ocup n ierarhia sistemului de conducere. Relaiile lider-subordonai care se formeaz n cadrul grupului pot fi bune sau necorespunztoare. Structura sarcinilor se refer la msura n care sarcinile sunt de rutin sau nu. Puterea de care dispune liderul se refer la msura n care poate combina sursele ce putere (coercitiv, recompensare i legitim) pentru a-i exercita autoritatea n cadrul organizaiei. Estimrile lui Fiedler permit s se fac o distincie ntre liderii care tind s fie tolerani (permisivi) i liderii care tind s devin autoritari (dnd foarte multe directive) , acetia fiind orientai mai mult ctre sarcini dect ctre oameni. Elementele de baz ale acestui model sunt prezentate n anexa nr. 2. Scorul de apreciere a stilului de conducere (LPC least preffered coworker) introdus de Fiedler se bazeaz pe identificarea colegului de munc acceptat la limit. Construcia curbei acestui scor se realizeaz prin calcularea unui punctaj pentru fiecare situaie din cele opt care reflect raporturile dintre relaii, structura sarcinilor i puterea liderilor (menionate n anex) . Stilul de conducere exprimat prin scorul LPC se determin pe baz de chestionar, pe care l completeaz liderul. Dac un lider constat c stilul su de conducere (orientat pe oameni sau spre sarcini) , nu corespunde situaiei (una din cele opt situaii de pe graficul modelului Fiedler) atunci trebuie s ncerce s schimbe situaia pentru a mri eficiena conducerii. El poate, n acest caz, s schimbe orientarea, de la orientarea spre oameni la cea spre sarcini. Dac ntmpin greuti n comutarea atitudinii, liderul respectiv este recomandabil s fie pus s conduc un grup care s aib situaia compatibil cu comportamentul su. La fel de cunoscut este i teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situaional cunoscut i sub denumirea de teoria ciclului de via al leadership-ului. Ea ofer un raionament pentru stabilirea unei interdependene dintre stilurile de leadership i situaiile date (existente) n vederea asigurrii unui leadership eficient. Teoria susine c liderii de succes i ajusteaz stilurile de leadership n raport cu bunvoina subordonailor de a aciona ntr-o anumit situaie existent, bunvoina fiind neleas n sensul ct de capabili, disponibili i ncreztori sunt subordonaii pentru a ndeplini sarcinile. Teoria Hersey-Blanchard consider c stilurile de leadership trebuie s aib n vedere nivelul de maturitate al subordonailor, maturitate neleas nu n sens biologic, ci drept capacitatea acestora de a-i desfura activitile n mod independent, de a-i asuma responsabiliti suplimentare i de a dori s obin succesul.
43

n mod concret, teoria ciclului de via al leadershipului pune n eviden faptul c pe msur ce subordonaii evolueaz de la stadiul de imaturitate spre cel de maturitate, comportamentul eficient de leadership trebuie s parcurg urmtoarele trepte (aa cum se poate observa n anexa 3) : 1. comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent ridicat pe sarcini; 2. comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent ridicat pe sarcini; 3. comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent sczut pe sarcini; 4. comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent sczut pe sarcini. O alta teorie despre leadership este teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House sau modelul drumului la tinta, teorie care vizeaz situaiile n care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente. Activitile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezint interes pentru subordonai. Asemenea obiective sunt: promovri, realizri personale, climat de munc plcut. Posibilitatea ca astfel de obiective s fie atinse va genera satisfacia profesional, acceptarea liderului i disponibilitatea pentru efort. Un lider eficient trebuie s formeze o conexiune ntre obiectivele personale ale subordonatului i obiectivele organizaiei din care acesta face pa rte. Robert House consider c satisfacia profesional i acceptarea liderului se pot obine numai dac subordonaii percep comportamentul liderului ca fiind conductor de satisfacii imediate sau viitoare. Subordonaii vor respinge comportamentul liderului perceput de ei ca nefiind necesar sau ajuttor. Pentru a obine disponibilitatea subordonailor pentru efort, liderul trebuie s acorde recompense n funcie de performane i s aib certitudinea c subordonaii au o imagine clar asupra modalitilor n care pot obine recompense. Liderul trebuie s acorde sprijin subordonailor prin dirijare i instruire. House identifica patru stiluri de conducere care pot fi utilizate n cazul acestui model: Stilul directiv (de ndrumare) ce presupune ca liderii s programeze munca subordonailor, s menin standardele de performan i s-i lmureasc pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei, le sunt date directivele cu privire la ceea ce este de fcut i cum; Stilul de sprijin (ocrotitor) ce presupune din partea liderului s fie abordabil i s trateze membrii grupului ca egali, presupune sensibilitate fa de nevoile personale ale subordonailor, prietenie i interes pentru subordonai n calitatea lor de oameni; Stilul participativ presupune implicarea subordonailor n problemele legate de munc, solicitarea de sugestii, consultarea i luarea n considerare a opiniilor acestora;
44

Stilul orientat spre ndeplinire sau realizri, n cadrul cruia liderii stabilesc obiective incitante, provocatoare, pentru subordonai, niveluri de performan superioare, i exprim ncrederea sporit n capacitatea subordonailor i i ncurajeaz s depun toate eforturile pentru realizarea obiectivelor. Eficiena fiecrui tip de stil adoptat depinde de situaia concret n care se afl liderii. Teoria sugereaz c succesul liderilor depinde de gradul n care realizeaz concordana dintre cele patru tipuri de stiluri i situaiile concrete cu care se confrunt. Teoria ia n considerare dou clase de factori situaionali aa cum se poate observa n figura de mai jos i anume: caracteristicile procesuale ale subordonailor (capacitate, experien, locul controlului); factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate, grupul de munc).

Lund n considerare factorii situaionali, concluzia care reiese pentru lider const n faptul c pentru a fi eficient trebuie s foloseasc n avantajul su aspectele motivante i aductoare de satisfacie i s compenseze aspectele demotivante sau care aduc insatisfacie. Fiind mult mai complexe dect abordrile comportamentale sau cele bazate pe trsturile personale ale conductorilor modelele situaionale ale conducerii implic conotaii de flexibilitate, de adaptare a stilului de conducere la situaia existen. O concepie interesant, axat pe ideea c stilul de conducere depinde de situaia n care se exercit i de personalitatea conductorului, este cea a lui R. Tanneubaum i W. Schmidt, cunoscut sub numele de cea a stilului continuu, deoarece susine existena ntre cele dou stiluri extreme autocratic i democratic - a unei varieti de stiluri n funcie de libertatea acordat subordonailor.
45

Acest model de conducere se bazeaz pe ideea c subordonaii pot participa la procesul de adoptare a deciziilor. Itensitatea participrii oate varia de la o conducere n care participarea este nesemnificativ (conducere orientat pe ef), pn la o participare major (conducere orientat pe sobordonai-stil de conducere democratic). ntre aceste extreme exist mai multe poziii ce caracterizeaz stilurile de conducere i o anumit combinaie ntre gradul de autoritate folosit de lider i libertatea subordonailor de a aciona, aa cum se vede n figura urmtoare.

Comportamentul liderului ce corespunde poziiei din extrema stng a modelului este caracteristic unui conductor ce adopt decizii prin meninerea unui control riguros i permite o foarte mic libertate de aciune pentru subordonai. Conducerea este autoritar. Cel din extrema dreapt caracterizeaz liderul care adopt decizii prin exercitarea unui control redus i ofer subordonailor un grad mare de libertate de aciune. n acest caz, conducerea este democratic. Dei nici unul din stiluri nu este eficient n toate situaiile, orice stil poate fi eficient ntr-o situaie adecvat42. Nu exist un stil de conducere care s poat
42

Hersey, P. , Blanchard, K. H. , Op. Cit. , p. 57 46

fi considerat cel mai bun, aa cum nici nu exist cea mai bun structur a organizaiei. Fiecare situaie impune un anumit stil de conducere. Una din problemele realizrii unei organizaii eficace este crearea unui stil care s-i fie adecvat. Cu ct un lider va reui s-i adapteze mai bine un stil de conducere la o situaie dat i la un anumit subordonat, cu att vor fi mai eficiente tentativele lui de a influena sau schimba subordonaii si n sensul dorit de el. 3.2. Modelul situaional de conducere Cercetrile privind conducerea eficient s-au concentrat pe trei direcii: caracteristicile personale ale liderilor; comportamentul lor; situaiile n care se gsesc. Este imposibil a se stabilii cea mai bun cale de a conduce, valabil n orice situaie. O conducere eficient ntr-o situaie dat, s-ar putea s nu mai fie adecvat n alte condiii. Variabila situaional a fost remarcat de Machiavelli n celebra sa lucrare Principele: Unii procedeaz cu grij, alii cu meteuguri pricepute; unii cu rbdare, alii cu contrariul ei; i fiecare poate s-i ating scopul urmnd aceste drumuri diferite. Dar se constat, de asemenea, c din doi oameni care procedeaz cu grij, unul ajunge la inta pe care i-a propus-o, iar cellalt nu. Pe de alt parte, doi oameni pot s reueasc n acelai fel dei modul de a proceda a fost diferit; unul naintnd cu mult grij, iar cellalt n mod mai nvalnic. Lucrul acesta nu are alt cauz dect mprejurrile care sunt sau nu n concordan cu modul procedurii lor43 nainte de o abordare a conducerii n funcie att de persoan (comportament) ct i de situaie, s-a realizat o abordare strict din punct de vedere al situaiei. Omul trebuie raportat la situaie, deoarece numai n funcie de particularitile ei acesta poate asigura succesul conducerii. Situaia concret n care acioneaz liderul devine elementul cel mai mobil care difereniaz grupurile ntre ele i chiar diferitele momente evolutive ale unuia i aceluiai grup. Primul care a atras atenia asupra necesitii interpretrii conducerii ca pe o funcie a situaiei a fost E. S. Bogardus n anii 1931-1932 care nota c un ef este o persoan care controleaz cteva tipuri de situaii sociale, iar pentru a nva s conduci trebuie s analizezi situaiile i s elaborezi tehnicile de control apropiate; o persoan care anticipeaz situaiile poate devenii ef44. Se sugereaz ideea c secretul conducerii nu trebuie cutat n conductorul nsui, ci n particularitile situaiei n care el este plasat. Stogdill era de prere c aptitudinile, calitile i caracteristicile necesare unui ef sunt generate i solicitate n larg msur de situaia n care el trebuie s conduc.
Machiavelli, Niccolo, Principele, Bucureti, Editura Antet, 1960, p. 90. Bogardus, E. S., Comandement et situation sociales, n Bronone, C. G., Cohn, T.S., Chefs et meneurs, PNF, Paris, 1963, p. 77-78.
43 44

47

Exist astfel situaii n care conducerea const n propria aciune, dar i altele n care a conduce nseamn a-i face pe alii s fac. Sunt apoi situaiile organizate, dirijate de norme i legi bine stabilite i situaii mai puin organizate, chiar nestructurate, dirijate de elemente psihologice aprute spontan, ceea ce face ca i conducerea s capete particuariti n funcie de situaiile formale, oficiale i situaiile informale, neoficiale. n viaa unui grup ntlnim apoi situaiile obinuite, banale, dar i situaiile de maxim mobilizare, dramatice. Apoi, unii conductori lucreaz n condiii de certitudine, alii n condiii de incertitudine, fapt ce presupune o suprapunere aproape perfect a conducerii pe particularitile situaiilor respective. Situaia devine cadrul fundamental care permite ca o anumit nsuire psihic, social, cultural sau psihologic a persoanei s devin nsuire a conductorilor. O persoan care are o fire dominatoare, autoritar i-ar putea transforma aceast nsuire ntr-una de conductor, n acea situaie din viaa grupului care cere cu necesitate autoritate. Dar, pentru a se menine la conducerea grupului, el trebuie s renune la aceast nsuire n alte situaii care nu cer funcionarea unei asemenea nsuiri. Modelul situaional preconizeaz i susine n felul acesta ideea c omul este un fel de marionet, prizonier al situaiei, un instrument al ei, o funcie a situaiei, care acioneaz numai dup mprejurri. Se observ o absolutizare a rolului situaiei n generarea conducerii eficiente, ignornd total persoana liderului, trsturile personale ale acestuia. Se absolutizeaz rolul exteriorului, al situaiilor exterioare persoanei; se subapreciaz personalitatea i se pierde din vedere acel moment cnd omul devine stpn pe situaie. S-au observat unele deficiene ale acestui punct de vedere, cum ar fi faptul c ignorarea persoanei atrage dup sine ignorarea comportamentelor interpersonale i efectelor asupra membrilor grupului. Ca urmare s-au format noi teorii care au integrat n ele persoana i, mai ales, relaia persoan i situaie. S-a ajuns la concluzia c situaia nu determin n exclusivitate comportamentul liderului i c ntre situaie i comportamentul liderului se interpun ali factori (trsturile de personalitate) care, n corelaie cu situaia, pot amna, suspenda, devia comportamentul liderului. Conducerea nu mai era interpretat numai ca o capacitate general uman capabil de a fi exercitat doar de anumite persoane oriunde i oricum, pe oricine i pe orice, dar nici ca o capacitate particular, strict dependent de anumite particulariti ale situaiei. Conducerea era conceput ca o activitate care este n funcie att de om, ct i de loc. Se accentueaz relaia dintre persoan i situaie, dintre trsturile i comportamentele liderului i particularitile situaiei, mai mult, se asigur potrivirea dintre comportamentele liderului i particularitile situaiei. Relaia dintre persoan i situaie este foarte complex. Nu este vorba doar de o simpl adaptare a persoanei la situaie, ci de structurarea, stpnirea i transformarea situaiei; nu de exclusivitatea rolului situaiei sau al persoanei n determinarea comportamentului conductorilor, ci de ponderea acestor roluri n funcie de parametri cum ar fi natura grupului, scopurile lui, etc.; grupul poate oferi liderului scheme de aciune, dar aduce cu sine i o serie de constrngeri ale
48

coportamentului lui; la rndul su, liderul cerceteaz diverse situaii din existena grupului, extrage i reine asemnrile, nva din eecuri, controleaz situaiile grupului. Diverse situaii din viaa grupului pot presupune o constan a comportamentului liderului; altele, n limitele aceleiai constane, pot presupune modificarea stilului de intervenie. Nu trebuie pierdut din vedere corelaia care se realizeaz ntre trsturile de personalitate i situaie, nu doar ca urmare a evoluiei situaiei, a schimbrii ei permanente, ci i ca urmare a evoluiei a nsei trsturilor de personalitate. Astfel, am putea considera c o persoan pus ntr-o situaie de conducere, chiar dac iniial nu are o serie de trsturi personale care s-o ajute s rezolve cu succes situaia, i le poate forma pe parcurs. Viaa a demonstrat c, n situaii asemntoare sau chiar identice, unii lideri obin succes, iar alii nu. Dac una din variabile (situaia) rmne nemodificat nseamn c cealalt (persoana) are un rol important. De exemplu, una i aceeai situaie care necesit intervenie direct, energic, poate fi rezolvat de o persoan i nerealizat de alta. Fenomenul se datoreaz nu att situaiei, particularitilor ei, ct persoanei, faptului c una i-a exersat stilul de conducere i alta nu, una l-a corelat i cu alte trsturi de personalitate, alta nu la corelat sau, dimpotriv, uneori stilul su de conducere intr n conflict cu aceste trsturi. Tot practica a demonstrat c, n situaii foarte diferite prin coninutul, structura i finalitatea lor, aceeai personalitate poate face fa cu succes solicitrilor ce vin spre ea. Eseniale devin modalitatea de raportare la particularitile situaiei, selectarea, reinerea i generalizarea anumitor parametri ai ei. Nu mai este vorba despre persoana de sine, cu harurile i trsturile sale, dar nici despre situaia n sine, ci despre ambele n egal msur. Este vorba, pe de o parte, de persoana ce i-a format i educat anumite aptitudini corespunztoare situaiei prin care nu doar s se adapteze situaiei, dar s o i stpneasc. Pe de alt parte, este vorba de situaia care rspunde sau se muleaz pe unele trsturi ale personalitii sau, pur i simplu, de cea care produce, genereaz anumite trsturi de personalitate. Reprezentarea conducerii ca un raport dinamic ntre personalitate i variabilele situaionale apare i n concepia lui Cecil A. Gibb. Conducerea este o funie att a situaiei, ct i a personalitii, dar mai mult ea este o funcie a interaciunii lor. El considera c o serie de aptitudini necesare conducerii nu exist latent ntr-o persoan atta vreme ct ele nu sunt manifestate ntr-o situaie oarecare; de asemenea multe caliti comune liderilor n diverse situaii pot fi prezente n aceeai msur i la oameni care nu au atins niciodat rangul de conductor (lider). Cea care le poate pune n micare este situaia. Corelarea variabilelor de personalitate cu variabilele situaionale demonstreaz c nu exist lideri buni sau slabi. Dimpotriv, un conductor eficient ntr-o situaie poate fi ineficient n alta. Aa cum spunea Fidler, n-are nici un sens s vorbim de lider eficace i ineficace; putem vorbi pur i simplu de un lider eficace n unele situaii i ineficace n altele45. Deci este necesar
45

Fiedler, F. E., A theory of Leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York, 1967, p. 261. 49

specificarea situaiei n care liderii acioneaz bine sau ru, obinnd eficien sau ineficien. 3.3. Neadaptri n comportamentul situaional. Rzboiul i lupta armat sunt i rmn, n ultim instan, o confruntare pe plan psihic. Ceea ce se confrunt este voina de a lupta a combatanilor din cele dou tabere. Aceast confruntare are loc i n perioadele de pace relativ, practic n acest domeniu niciodat nu poate fi vorba de un armistiiu. Pregtirea trupelor pentru lupt se confrunt cu un obstacol major. Nimeni, niciodat, n-a putut reproduce cu exactitate n procesul de instrucie o situaie de lupt absolut real, ci totdeauna s-a acionat n condiii ca i cum cmpul de lupt ar fi real. Pe plan psihic, nimeni nu poate reproduce ansamblul factorilor de situaie de lupt n toat complexitatea i impactul lor i, n consecin, nu poate ti cum ar reaciona n contextul real al luptei. Cu toate acestea, putem considera drept concludente numeroasele date din practica rzboiului sau din literatura de specialitate. Din punct de vedere psihologic, rzboiul i cmpul de lupt influeneaz individual, grupul i populaia prin ceea ce generic putem numi ameninare, percepie a posibilitii de a fi ucis, mutilat, rnit, dezonorat, etc., a riscului vieii n condiii de incertitudine aproape permanent. n aproape tot ceea ce ntreprind oamenii este prezent, cu grade diferite, incertitudinea, avnd ca surs incompletitudinea i fragilitatea informaiilor relevante n raport cu o situaie dat, n care subiectul trebuie s decid. n consecin, comportamentul uman, individual i colectiv este marcat de prezena incertitudinii, decidenilor lipsindu-le, de cele mai multe ori, informaiile relevante pentru luarea deciziilor. Ceea ce apare i se manifest este o modificare evident a comportamentului. Respectiv comportamentul habitual, obinuit, tinde a deveni, i de nenumrate ori devine un comportament de criz. n acest din urm caz, reprezentarea mental a situaiei se deprteaz de aspectele raionale, evaluarea se soldeaz cu atribuirea unei semnificaii de periculozitate. Dup caz, fiecare face apel la diferite tipuri de resurse pentru a face fa. Totdeauna comportamentul este dictat de condiiile de mediu, iar strategiile de a face fa i de a rezista impactului ameninrii se bazeaz pe existena unor resurse personale. Deficitul informaional (incertitudinea) produce anxietatea care genereaz un comportament dezadaptat situaiei. Exist indivizi cu predispoziie ereditar pentru anxietate, dar pentru subieci normali anxietatea este intermediat de evaluarea probabilitii capacitilor de a face fa unui factor extern perceput ca ameninare. Mrimea anxietii va fi n consecin cu rezultanta a doi factori, ambii de natur subiectiv: - importana ameninrii, a problemei de soluionat; - posibilitatea de a face fa ameninrii. Comportamentul care rezult n aceste condiii de tensiune nu este cel mai inteligent i mai adaptiv, ci cel care este cel mai la ndemn, un coportament de tip reacie, cu un grad ridicat de rigiditate (cu puine variante).
50

Efectele anxietii asupra comportamentului i implicit asupra performanei sunt descrise de literatura de specialitate ca fiind diferite n funcie de dificultatea i complexitatea sarcinii, mrimea anxietii i de experiena de via a subiectului. Experiene diferite de via i structuri de personalitate diferite conduc la rspunsuri i comportamente diferite. O parte din oameni au o reacie de stupoare inhibiie, exprimat prin comportament ncetinit, sunt marcai de lipsa apetitului i insomnii, cu ncercri de izolare social. Devenit pregnant, aceast stare se manifest ca simptom depresiv. Ali oameni, dimpotriv, reacioneaz agitat i hiperactiv, sunt irascibili, cu manifestri supradimensionate, la limit. Ambele categorii de oameni au n comun preocuparea de a diminua starea de tensiune, att de neplcut. Demersul lor poate utiliza tehnici raionale, ct i moduri iraionale i incontiente. Toi sunt sensibili i adopt comportamente de urgen. La intrarea n lupt, starea de tensiune este extrem, muli au impresia c intr n haos, n cea. Este imperioas nevoia de ordine din cauza pierderii simului orientrii. Sentimentul de fric i frustrare este general, nu exist excepii. Se obobsete frecvent i se simt palpitaii, sudoare rece, uscciunea gurii, tremurturi ale corpului, slbiciune pn la paralizie, etc. Toate aceste reacii sunt considerate normale, deoarece diminueaz, dar nu blocheaz total capacitatea de aciune. Modurile de reacie la pericol i de manifestare a fricii sunt ns diferite. Ele depind de particularitile biologice i psihice ale individului, dar i de factorii sociali, care au un rol foarte important. n cazul pericolului neateptat, experiena din cel de-al doilea rzboi mondial i din rzboaiele locale a artat c 25% din militari fac fa foarte repede ocului iniial i acioneaz n mod raional i oportun. Acetia fac parte din categoria indivizilor stabili i echilibrai, cu pragul de toleran la pericol foarte ridicat. Aceti militari reprezint elita pe care se poate baza comandantul. Marea majoritate a militarilor, aproximativ 60-70%, pot suporta i controla uor tulburrile psihice. n condiiile n care pericolul este destul de puternic, aproximativ 10% din militari pot manifesta tulburri psihice, comportamente deviante, neadaptate. Ei nu se pot adapta condiiilor respective i o pot lua ntr-o direcie nedorit; de exemplu mpotriva comandanilor. Numeroase atitudini agresive ale militarilor fa de comandani s-au manifestat n armata american n timpul rzboiului din Vietnam. Numai n cursul anului 1971 s-au nregistrat 363 tentative de atac ale militarilor mpotriva ofierilor, din care au murit 45, 118 au fost grav rnii i 200 rnii uor. Principiile conducerii situaionale ascund ns anumite capcane. Liderul trebuie s fie extrem de atent pentru a nu se lsa pclit de plcerile abuzului de putere, insuficienei n comunicare sau alte astfel de posibiliti. Pentru a evita abuzul de putere este nevoie de personaliti la care instinctele vitale se armonizeaz cu tendinele normative; liderul ideal trebuie s
51

descopere i s menin echilibrul ntre voina ambiioas a randamentului i sentimentul nelept al responsabilitii. Peste tot unde lipsete fermitatea de caracter i libertatea interioar, se pot produce abuzuri de putere. n cadrul analizei situaionale a conjuncturii, liderul determin caracterul acesteia din urm, putnd astfel s-i impun voina de putere n contextul unei stri de criz, conducnd organizaia n mod autoritar, chiar dac este nconjurat de colaboratori buni. Prin studii repetate, s-a evideniat c exist lideri care consider toate situaiile ca fiind situaii de criz i se comport ca atare, nesimindu-se bine dect atunci cnd rezolv preoblemele fcnd o demonstraie de autoritate. n urma abuzurilor de putere comise de dictatorii sistemelor fasciste, naional-socialiste i comuniste, secolul al XX-lea a inaugurat o epoc care nu mai crede n autoritate, astfel nct comportamentul celor care se ncadreaz n astfel de modele genereaz nencredere. Neputina relativ a numeroilor efi politici n statele democratice constituie dovada acestei atitudini antiautoritare care decurge, n ultim instan, din teama fa de posibila reapariie a unor abuzuri de putere spre care nclin conductorii dominatori. Este important s se nlocuiasc aceast nencredere prin ncurajarea liderului care se distinge prin libertatea sa interioar, natura sa independent i prin contiina responsabilitilor sale fa de ntreaga comunitate. n afara posibilitilor de abuz de putere, comportamentul situaional al liderului mai poate genera i insuficiena n comunicare. Aceasta apare acolo unde lipsete dialogul. Astfel, se poate ntmpla ca un colaborator s evalueze greit sugestiile liderului i s le interpreteze ca pe un ordin adic contrariul a ceea ce s-a dorit s fie, aa cum pot da unor decizii imperative sensul de sugestii, atribuindu-se o libertate de aciune destul de larg, generndu-se disfuncionaliti. 3.4. Comportamentul n situaii excepionale i gestionarea stresului de ctre liderul militar. Situaia de rzboi este o mprejurare de via excepional, o experien existenial deosebit, n care nota dominant este maxima solicitare psihic i fizic, perceperea permanent a incertitudinii, a ameninrii i riscului pierderii vieii. Nu vrem s recunoatem c rzboiul nseamn, n esen, moarte, dei acesta este cel mai simplu adevr cu putin. Mai mult, el este att de simplu, nct muli filozofi n problemele rzboiului trec pe lng el, n favoarea pseudoadevrurilor, care au un efect mult mai misterios aprecia cu sinceritate Marshall, n cartea sa Soldai n foc. La urma urmei, lupta incumb elementul pericol46. n aprecierea pericolelor existente pe cmpul de lupt trebuie s se porneasc de la adevrul c nu sunt ameninate numai viaa sau sntatea militarilor, ci i aa numita sntate psihic. Cercetrile efectuate dup cel deal doilea rzboi mondial pun n eviden faptul c muli militari, fr vtmri fizice, au trebuit s fie tratai din punct de vedere psihiatric. n aceste cazuri se vorbete despre aa numitul Posttraumatic Stress Disorders.n cercetarea acestor
46

Clausevitz, C., Despre rzboi, Editura Militar, Bucureti, 1982, p. 26. 52

fenomene s-a constatat c, n timpul luptei, nu este ameninat numai sntatea militarilor, ci i alte componente, cum ar fi: integritatea fizic, integritatea psihic i integritatea social. n ceea ce privete ameninarea integritii fizice, se apreciz c este vorba de solicitarea fizic n lupt n condiii de temperatur ridicat, foame, lips de somn etc., precum i de vtmri fizice, rni i chiar pierderea vieii.Adesea, frica de mutilare este mult mai accentuat dect frica de moarte, iar frica c nu-i vei putea ndeplini o misiune din cauza unei rni este mai mare dect frica c vei fi ntr-adevr rnit. Existena pericolului morii, rnirii, mutilrii, dezonorrii, captivitii genereaz la indivizi i grupuri sociale multiple reacii negative, care cel mai adesea se manifest prin fric, oboseal i epuizare, avnd ca rspuns comportamental reducerea pn la anulare a voinei de lupt i a eficienei acionale. De cele mai multe ori, dominantei psihologice, care este incertitudinea, i se adaug efortul adaptiv de dominare a condiiilor dificile de mediu extrem: privarea de odihn i somn, igien i confort redus, condiii climaterice, de timp i anotimp foarte dure, deficit sau exces de informaii contradictorii, conflicte morale sau decizionale acute ntr-un cuvnt ruperea ritmului obinuit al existenei. Eventualele compensri afective pot lipsi, fiind resimit cu acuitate separarea de familie i de grupul de prieteni. Situaia de rzboi i situaiile excepionale din timp de pace, care sunt n legtur direct cu pericolele ce planeaz asupra vieii, implic solicitri psihice i fizice maxime. ntr-unul dintre cele mai cunoscute studii socio-psihologice din timpul celui de-al doilea rzboi mondial, Soldatul american, volumul doi, intitulat Lupta i urmrile ei, R. Williams i B. Smith evideniaz caracteristicile luptei ca situaii de stres. Autorii enumer 12 caracteristici: - pericol asupra vieii, asupra unor pri ale organismului i sntii; - febr; - hran, ap i mrcminte insuficiente; - munc pe timp ndelungat, somn insuficient; - lipsa relaiilor sexuale; - lipsa de ncredere i bunvoin; - pierderea camarazilor i privirea rniilor i morilor; - limitarea posibilitilor de deplasare; - incapacitatea i limitarea posibilitilor de orientare; - conflictele interioare (ntre simul datoriei i ntegritatea personal, acceptarea normelor de trai n colectivitate i imperativele luptei); - sentimentul c omul nu nseamn nimic (el este unealt); - lipsa unei viei private i constrngerea permanent la viaa n colectiv. Realitatea dur a luptei l supune pe militar la multe ncercri i l oblig s rezolve multe probleme grele. Toate calitile psihice i fizice ale omului, toat experiena sa de via i ntregul su potenial sunt supuse la grele ncercri. ncrederea n liderii militari, n camarazi, certitudinea n judecata rzboiului i n victorie, ncrederea n armamentul propriu, buna instruire.
53

Educarea sentimentului rspunderii i ali factori ai coeziunii n rzboi influneaz n mod nemijlocit capacitatea militarului de a-i stpni frica. n lupta mpotriva fricii, psihologul militar englez P. Watson, scoate n eviden sngele rece al liderilor, calmul n conducere, posibilitatea de a face glume, de a da de lucru oamenilor; de a ti s stpneasc frica i panica; de a transmite militarilor to timpul informaii despre situaia de lupt; de a ti s nlture din cadrul colectivului situaiile care creeaz fenomenele de indispoziie, depresie, reacii negative la militari. Preedintele Roosevelt a spus n 1933, n primul su discurs prezidenial: Singurul lucru de care trebuie s ne fie fric este teama propriu-zis, teama fr nume, fr motiv i fr justificare, care ns paralizeaz, necesitnd un mare efort pentru a transforma regresul n naintare. Roosevelt ar fi putut s adauge c ne temem nu numai de necunoscut, ci i, fr motiv, de ceea ce ni s-ar putea ntmpla. Sentimentul de team este, de cele mai multe ori, iraional, i ceea ce nu ne produce team poate fi, de departe, mult mai periculos. Multe persoane se tem de rzboi, dei aparent nu le este fric de moarte teribil i prelungit cauzat de efectele tutunului i alcoolului. Teama, ca asociere emotiv ntre laitate i dezonoare, se leag, n special, de cmpul de lupt. Este evident c apare i n timp de pace dar, n acest caz, este decris n termeni mai puini clari, pe care societatea i accept mai uor. Suntem preocupai, dar nu speriai de crizele de la locul de munc sau din familie; avem fobii, dar nu team, de spaiile deschise sau nchise, de asemenea, de murdrie i promiscuitate, de infecii, de pianjeni i, n sfrit, de circumstane care ar putea fi nspimnttoare. Inserat ntr-o situaie periculoas, subiectul i acord, n urma anticiprii, reprezentrii i evacurii, un anumit grad de periculozitate. El nu se raporteaz la o realitate subiectiv, perceput, filtrat de propria personalitate. Astfel se trece de la un risc obiectiv, exprimat n termen de probabilitate, la un risc evaluat subiectiv. Cerinele situaiei sunt analizate prin prisma capacitii sale poteniale (aa cum o percepe) i a resurselor disponibile. Strategiile de a face fa i de a rezista impactului acestora se bazeaz pe resursele personale i sociale, care au ca expresie urmtoarele atitudini i manifestri: - ncrederea pe care lupttorul o are n forma fizic bun, n instrucie (eventual, experiana de lupt), n calitatea armamentului i tehnica de lupt (instrumentele aciunii) acestea confer sentimentul de control asupra situaiei i diminuarea efectului evenimentelor agresive (domeniul fizic); - respectul de sine, asociat cu voina de a face fa situaiei i a iei victorios; atitudine optimist i pozitiv fa de sine, de camarazi, de comandani, de evenimentele prezente i viitoare (domeniul afectiv volitiv); - coeziunea grupului, dat de ansamblul relaiilor n care este plasat subiectul, n care se percepe util, acceptat, important i convins c
54

oricnd poate conta pe sprijinul camarazilor si i li se poate confesa (domeniul social); - adeziune, acceptare (acomodare) la situaie, rezultat al funcionrii unui cadru de orientare i devoiune stabil i solid, care permite s accepte i s treac peste ncercrile dure ale luptei, pstrnd, totui, un echilibru al vieii i o detaare, eventualul su sacrificiu avnd sens i semnificaii pozitive (domeniul spiritual). n situaii limit, omul este programat s atace sau s fug instinctul de conservare l determin numai n aceste dou posibiliti de alegere. Dar cmpul de lupt nu face totdeauna oportun acest comportamnet de tip reacie. Este nevoie de un comportament dezirabil numai n raport cu scopul luptei nfrngerea adversarului i/sau ndeplinirea misiunii. De aceea, nainte de a fi operaional pe cmpul de lupt, va trebui s devin operaional prin intrucie i educaie. Literatura de specialitate abund n modele explicative ale comportamentului uman n situaia limit, deci cele de risc, ameninare i incertitudine. Se vorbete de curaj, temeritate, asumarea riscului, stabilitatea emoional, rezisten, etc., i se indic principiile pregtirii psihice a militarilor i metodelor aferente. Sub aspect psihologic, nota comun i totodat esenial a comportamentului dezirabil n aceste mprejurri de via este prezena ncrederii cu diferite grade de for, care asigur o imunitate intern fa de loviturile realitii, decepii i eecului. S-a observat c militarii au un mod foarte diferit de a-i domina stresul n timpul luptei, pentru a-i ndeplini misiunea. n principiu, trebuie s se fac diferen ntre faza de ateptare,de dinaintea luptei, i cea de desfurare efectiv a luptei, nu numai datorit solicitrii psihice diferite, ci i datorit modurilor distincte de abordare a posibilitii surmontrii acestuia n cele dou faze. Emoional, ceea ce domin faza de pregtire i ateptare a luptei este frica. Ea poate fi mai mult sau mai puin stpnit, poate fi relativ controlat sau poate fi dominant asupra deciziei i comportamentului. Disconfortul puternic resimit, ce apare atunci cnd cineva se afl n faa unei situaii limit, conflictuale, este trit cu deosebit intensitate. Acum militarul va analiza contradicia dintre constrngerile din afar (naturale i sociale) i trebuinele sale primare. i va pune multe ntrebri, n general asupra sensului introducerii sale n lupt i anselor sale de a ndeplini misiunea i de a supravieui.Tensiunea psihic va fi maxim dac nu va gsi rspuns acceptat de sine la aceste ntrebri. nainte de lupt, fiecare militar face o evaluare critic i o informare asupra anselor sale de succes, respectiv insucces ale unitii sale. Fie i la nivelul simului comun, fiecare evalueaz efectivul de lupt, dispozitivul, nzestrarea cu echipament i armament.Dac rezultatul evalurii este defavorabil, atunci exist premise slabe pentru crearea, respectiv meninerea moralului de lupt i vor fi necesare relaii puternice de ncredere, care s compenseze percepia superioritii clare a inamicului (conducere eficient i credibil, ncredere n grupul primar etc.) .
55

Stresul apare atunci cnd individul se simte ameninat n existena sa fizic sau psihic. Zgomotul, lipsa de informaii, deficienele ce pericliteaz viaa nsi (legate de somn, mncat, but) sau ameninarea direct stimuleaz stresul. Factorii de stres imediat n timpul luptei sunt: focul, confruntarea cu morii, rniii i mutilaii, multitudinea solicitrilor fizice. Focul influeneaz psihic mai ales cnd este intens i foarte apropiat sau, dimpotriv, este perceput ca abstract, venit din cer. Morii, rniii, mutilaii nu impresioneaz att prin sentimentul de neajutorare, ct prin ilustrarea propriei vulnerabiliti. La toate acestea se adaug, de regul, solicitrile fizice extreme (oboseal, frig, umezeal, cldur, sete i foame) , care amplific stresul i limiteaz capacitatea de lupt. Pe baza literaturii de specialitate, psihologii militari elveieni apreciaz c, n legtur cu stresul de lupt, trebuie s se aib n vedere urmtoarele concluzii : stresul de lupt apare n urma diferenei dintre ameninarea exterioar i competena proprie ; stresul de lupt nseamn destabilizare, reacie de alarm, fric datorit diminurii resurselor psihice i fizice ; stresul de lupt este invers proporional cu eficiena n lupt ; cu ct stresul de lupt este mai redus, cu att este mai mare eficiena n lupt a fiecrui militar i a fiecrui microcolectiv militar; la un capt al scalei eficienei n lupt se afl reaciile specifice sentimentului de fric, iar la cellalt curajul i vitejia. Principala cauz a apariiei strii de stres const n teama de efectele distructive ale armamentului i tehnicii de lupt. n acest sens, n revista englez ,,War in Peace" se subliniaz urmtoarele : ,,Teama este reacia fireasc a omului fa de pericol. Starea de team este nsoit de accelerarea btilor inimii, nencredere n forele proprii, uscciune n gur. Specialitii militari din rile membre N.A.T.O. consider c stresul de lupt are ca urmri stri psihice anormale, care reduc n mod substanial capacitatea de lupt. Astfel, apar stri de fric, depresive, nsoite de manifestri de isterie i panic. De asemenea, se nregistreaz paralizie motric, pierderea capacitii de orientare n spaiu i timp, reducerea acuitii auditive i vizuale sau pierderea auzului i vederii, pierderea simului tactil, reducerea capacitii de memorare sau chiar pierderea memoriei. Militarii nu sunt n stare s execute nici cele mai simple operaii, cum ar fi, de exemplu, luarea liniei de ochire. Au fost cazuri cnd camarazii au fost considerai inamici i, ca urmare, s-au luat msuri de autoaprare. De menionat c stresul de lupt s-a nregistrat att n rndul militarilor supui direct efectelor armamentului, tehnicii de lupt i efortului fizic, ct i al personalului din statele-majore, punctele de comand i chiar n rndul comandanilor. De exemplu, n timpul rzboiu56

lui arabo-israelian din 1967, eful statului-major al armatei israeliene, generalul Rabin, a suferit o puternic traum psihic. Astfel, n primele apte zile, acesta s-a blbit, a vorbit incoerent. Apoi, n urmtoarele dou zile, nu a mai putut vorbi, intrnd n trans. Apoi s-a produs slbirea complet a forei fizice, fapt ce a determinat renunarea la funcia sa. Se apreciaz c au fost cazuri cnd, din cauza stresului de lupt, state-majore complete au fost scoase din lupt. Manifestrile caracteristice la ealonul stat-major sunt: situaii conflictuale, dezorganizarea conducerii, formularea imprecis a hotrrilor, planificarea incomplet a aciunilor de lupt i a cooperrii subunitilor i unitilor. Dar consecinele stresului de lupt se manifest i n timp de pace. Puterea distructiv a armamentului i tehnicii de lupt, acumularea tot mai accentuat a noi mijloace de lupt, teama fa de un rzboi nuclear influeneaz negativ psihicul oamenilor. De exemplu, anual, unii din militarii americani, care au acces la armamentul nuclear, se sustrag i renun la ndeplinirea atribuiilor ce le revin ca urmare a factorilor de stres. Specialitii militari din armatele statelor capitaliste membre NATO apreciaz c stresul pe cmpul de lupt constituie unul din cei mai importani factori care influeneaz desfurarea i deznodmntul aciunilor de lupt. Traumele psihice cauzeaz pierderi importante n rndul efectivelor lupttoare, avnd efecte grave i de lung durat. Prentmpinarea acestor traume i mobilizarea militarilor pentru aciuni curajoase depind n mare msur de competena conducerii i de calitile tactice ale comandantului de subunitate. Traumele psihice grave (reaciile psihice n lupt) au cauzat pierderi serioase n rndurile armatei israeliene, att n rzboiul araboisraelian din 1973, ct i n rzboiul din Liban din anul 1982.n aceste rzboaie, intensitatea luptei i stresul n lupt au redus eficacitatea aciunilor de lupt i au condus la depresiune psihic. n rzboiul din 1973, israelienii i-au retras n zonele din spatele frontului pe toi cei traumatizai psihic; nici unul dintre acetia nu a mai putut fi trimis pe front n timpul rzboiului, muli devenind definitiv inapi pentru serviciul militar. n schimb, ca urmare a prelurii i utilizrii, dup 1973, a metodei americane de refacere, care include i un tratament de scurt durat, 60% din militarii israelieni care au suferit traume psihice n cursul rzboiului din 1982 au putut fi trimii din nou pe front, n decurs de 72 de ore. Importana ce se acord comportamentului oamenilor n situaii de stres este dovedit i de faptul c la cel de-al XXI-lea Congres Internaional de Psihologie de la Paris, din anul 1976, a fost consacrat un simpozion special acestei problematici. Concluzia general rezultat din materialele prezentate de cercettori a fost c, nc din timp de pace, trebuie ntrit stabilitatea emoional a militarilor (capacitatea suportrii privaiunilor, rezistena n faa pericolului, capacitatea suportrii solicitrilor emoionale neplcute i altele). n legtur cu aceasta, n articolul
57

Conducerea militar a oamenilor n situaii critice", H. Gecke arat c pe cmpul de lupt frica este mult mai periculoas dect baioneta i glonul, mai ales pentru militarii popoarelor civilizate, neobinuii cu foamea, setea, aria, frigul, aciunea pe timp de noapte, izolarea etc. La aceeai concluzie ajunge i Watson n cartea Rzboi mpotriva sufletului". n subcapitolul S supravieuieti i acolo unde alii mor", autorul analizeaz solicitrile psihice i fizice ale militarilor din echipajele submarinelor, scafandrilor, cosmonauilor, militarilor din regiunile arctice, militarilor care nu dorm o perioad ndelungat de timp, participanilor la podul aerian berlinez 19481949, comportamentul militarilor pe timpul pregtirii i dup executarea loviturii nucleare i subliniaz cinci posibiliti neplcute de supravieuire n aceste condiii. Ele sunt: suferina, indiferena, foamea i setea, plictiseala i singurtatea. Pentru depirea acestor greuti, autorul atribuie cea mai mare importan conducerii. Stresul de lupt nu poate fi evitat, dar poate fi redus prin instruirea sistematic a trupelor, formarea deprinderilor necesare ndeplinirii sarcinilor i printr-un antrenament intens al statelor majore n munca de grup. Competena comandanilor influeneaz pozitiv moralul trupelor n lupt. Este, deci, necesar ca toi comandanii s-i menin eficiena. n timp ce, n perioada de instrucie, ncrederea trupelor n propriul comandant depinde de competena sa militar, de nelegerea i de grija sa fa de subordonai, n lupt, competena militar devine factorul determinant al raportului trupe-comandant. Comandanii care dispun de competena necesar joac un rol deosebit n determinarea ncrederii n propriile fore i a capacitii de lupt a unitilor i reduc, n consecin, efectul stresului de lupt.O mai mare ncredere n comandani se observ la unitile i subunitile cu un nalt spirit combativ individual i colectiv.Spiritul combativ colectiv se afl n strns legtur cu eficacitatea tactic a subunitii, cu spiritul de echip care se manifest n timpul luptei, cu ncrederea n comandant i cu modul n care militarii i evalueaz propriile posibiliti. Dac aceti factori au valori sczute, militarii subunitii vor fi pur i simplu imobilizai de team. Spiritul combativ colectiv depinde n mare msur de cel individual. Dintre componentele spiritului combativ individual au fost scoase n eviden: ncrederea n comandantul de subunitate i n propria pregtire de lupt, nelegerea legitimitii rzboiului purtat, ncrederea n armamentul din dotare i n propriile caliti umane; ncrederea n capacitatea de lupt a camarazilor i a subunitii, precum i n calitatea relaiilor dintre comandant i subordonai. Merit remarcat c militarul percepe n mod complex competena profesional a comandantului su, de la competena sa general pn la modul n care acesta adapteaz misiunea primit de la ealonul superior la caracteristicile pozitive i negative ale subordonailor si. Pe lng toate acestea, un element fundamental al competenei comandantului i, deci, al ncrederii depline n acesta l constituie exemplul personal al
58

comandantului, modul n care acesta demonstreaz c are ncredere n sine, n subordonaii si i n armamentul din dotare. n armatele moderne, s-a recunoscut faptul c orice militar i are limitele sale. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, trupele de uscat ale S.U.A. au stabilit pentru fiecare militar maximum 250 de zile, iar cele britanice 400 de zile de participare efectiv la lupte. ns, mult nainte de mplinirea acestor termene oficiale, acetia nu mai erau de mare folos n scopuri militare. Experiena conflictelor militare arat c o parte important a pierderilor n for vie o constituie aanumitele pierderi determinate de stresul de lupt sau pierderi de ordin psihic. De exemplu, la sfritul rzboiului dus de S.U.A. mpotriva Vietnamului, aproximativ 61% din pierderile n for vie s-au datorat stresului de lupt. n rzboiul araboisraelian (1973) i n timpul interveniei Israelului n Liban (1982), din 100 rnii 30, respectiv 20 militari, au fost scoi din lupt ca urmare a stresului. n rzboiul ruso-japonez, din 1904-1905, s-a recunoscut pentru prima oar, n mod oficial, existena unor victime ale stresului luptei. Spitalul militar central de psihiatrie rus de la Harbin (China) a nregistrat, pn la sfritul anului 1904, peste 1700 de cazuri, dar numrul victimelor stresului a fost de patru-cinci ori mai mare dect cel al militarilor spitalizai din alte motive. Conducerea politico-militar a S.U.A. i a rilor membre N.A.T.O. acord o atenie tot mai mare problemelor pregtirii psihologice a trupelor pentru a putea face fa cerinelor rzboiului modern. Pn nu demult, specialitii militari occidentali psihologi, sociologi, politologi considerau c posibilitile omului pe cmpul de lupt pot fi completate prin creterea gradului de complexitate a armamentului i tehnicii de lupt, c, n condiiile computerizrii" i robotizrii" forelor armate, rolul factorului uman se va reduce considerabil. n prezent, se constat o schimbare a concepiilor privind rolul factorului uman n rzboi, se nregistreaz un interes sporit fa de pregtirea psihologic a militarilor.Este necesar un astfel de interes, ntruct dup anii de istorie militar consemnat, cunotinele noastre despre lumea specific a militarului n lupt sunt nc extrem de reduse, este o lume care nu a fost nc descoperit, n bun parte, nici de teoria militar i nici de istoria militar.

59

Capitolul 4 Studiu de caz privind activitatea liderului i factori de influenare

n capitolele anterioare am ncercat s realizez un cadru teoretic n limitele cruia s se desfoare studiul de caz propus. Am prezentat succint activitatea liderilor, leadershipul, precum i mediul n care acetia acioneaz, adic organizaiile. n accepiunea general, liderul persoana investit cu puteri de decizie este sau ar trebui s fie purttorul etichetei de competen, nelegnd prin aceasta, capacitatea de a lua o decizie optim ntr-o problem anume, ntr-o situaie dat. Competena liderului, motivaia pentru leadership (munca de lider) , influena stilului su de conducere, capacitatea de a-i determina pe subordonai s-l urmeze, dar i modul n care subordonaii i percep ntreaga activitate, constituie fundamentul acestui studiu de caz realizat la nivelul Academiei Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu.

Alegerea eantionului i a obiectivelor cercetrii

OBIECTIVE

1. Evidenierea calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc liderul. 2. Identificarea gradului de influenare pe care-l exercit situaia asupra performanei obinute de lider. 3. Flexibilitatea stilului de conducere i nivelul de informare ca repere ale eficacitii leadershipului.
IPOTEZE

1. Cu ct un lider va da dovad de nelegere, flexibilitate, adaptare la schimbri, cu att deciziile luate i aciunile ntreprinse vor avea rezultate superioare. 2. Succesul sau insuccesul liderului militar este determinat, n primul rnd, de situaia n care acesta acioneaz.

60

3. Flexibilitatea stilului de conducere, adaptarea lui la situaie, precum i nivelul ridicat de informare, sunt aspecte definitorii care stau la baza calitii deciziilor i implicit a eficacitii leadershipului.
EANTIONAREA

Cercetarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ, fiind compus din 145 de persoane (studeni militari i ofieri) selecionai arbitrar. S-a ncercat pe ct posibil s se selecioneze persoane din diferite medii de provenien, de sex diferit i de vrste diferite. Ealonul obinut este redat n tabelul de mai jos: Statut Ofieri Studeni Sex Feminin Mediu de Rural Urban provenien Vrst 22-26
26-30 +30

Masculin Rural Urban 1 5 7 3 13 12

Feminin Rural Urban 6 10 2

Masculin Rural Urban 20 1 59 2

ALEGEREA TEHNICII DE CERCETARE

ntruct cercetarea are ca obiective cunoaterea opiniilor, a atitudinilor referitoare la caracteristicile i comportamentul liderilor, la modul cum situaia l influeneaz, precum i la factori care determin eficacitatea leadershipului, am considerat oportun utilizarea chestionarului, i datorit faptului c subiecii sunt numeroi. Chestionarul este o modaliate eficient de culegere a informaiilor ntr-un timp scurt i asigur subiecilor confidenialitate maxim. Acesta cuprinde un numr de 24 de ntrebri.
ANALIZA DATELOR

ntrebarea nr. 1: Care sunt principalele cinci caracteristici pe care trebuie s le aib un lider militar? n urma analizrii rspunsurilor am observat c pregtirea profesional i responsabilitatea sunt n unanimitate solicitate i considerate cele mai importante. n ceea ce privete urmtoarele trei caracteristici rspunsurile sunt mai diferite; ele variaz de la curaj, intuiie, integritate, la carism, onestitate, demnitate. Ponderea mai mare o au ns cinstea, adaptabilitatea i bun comunicator .

61

Diagrama nr. 1:Principalele caracteristici ale liderilor

40 30 20 10 0
pregatire profesionala responsabilitate cinste adaptabilitate bun "cunoscator de oameni"

ntrebarea nr. 2: Numerotai n ordine cresctoare, n funcie de importana lor, urmtoarele caracteristici ale liderului militar. - moralitate - resonsabilitate - curaj - onestitate - carism - integritate - demnitate - intuiie - bun comunicator

Rspunsurile au artat c responsabilitatea este considerat o caracteristic foarte important n activitatea liderilor, urmat ndeaproape de integritate i carism. 98% din subieci au ales, ca fiind cea mai important, responsabilitatea, iar 2% au ales integritatea. Pe urmtoarea poziie, ca importan, 52% au ales integritatea, iar restul de 48% au ales carisma. Urmtoarele poziii au fost mai diversificate. n urma analizei s-a putut observa urmtoarea ierarhizare: responsabilitatea, integritatea, carisma, moralitatea, demnitatea, curajul, onestitatea, bun comunicator, i intuiia.

62

Diagrama nr. 2: Caracteristicile liderilor

moralitate re sponsabilitate curaj one stitate carisma inte gritate demnitate intuitie bun "comunicator"

ntrebarea nr. 3: Ct de important este pregtirea profesional n cadrul activitii liderului? Variante de rspuns Foarte important Important Mai puin important Nesemnificativ Total Studeni 25% 15% 40% Ofieri 50% 10% 60% Total 75% 25% 100%

Tabel nr. 1 Distribuia rspunsurilor referitoare la importana pregtirii profesionale a liderului.

De remarcat la aceast ntrebare este faptul c rspunsurile se ncadreaz exclusiv n segmentul foarte important i important, neexistnd nici un rspuns n segmentul urmtor. Pregtirea profesional este necesar n orice domeniu, cu att mai mult n domeniul militar unde responsabilitile sunt mult mai mari, fiind vorba de viei omeneti. Pregtirea profesional a liderului este considerat foarte important de 75% din cei chestionai, 25% optnd pentru varianta important. ntrebarea nr. 4: ncrederea n persoanele aflate n subordinea dumneavoastr este esenial pentru o activitate eficace?

63

Variante de rspuns Total de acord De acord Oarecum de acord Dezacord Total dezacord Total

Studeni 25% 12% 3% 40%

Ofieri 50% 8% 2% 60%

Total 75% 20% 5% 100%

Tabel nr. 2 Distribuia rspunsurilor referitoare la necesitatea existenei ncrederii n subordonai pentru o activitate eficient.

ncrederea n subordonai nu pare a fi o problem esenial, dar nici una de neglijat. 75% din subieci consider c ncrederea trebuie s existe, 20% sunt nedecii, iar 5% nu o consider necesar. Trebuie remarcat c nu au fost atinse extremitile. ntrebarea nr. 5: n ce msur credei c ar trebui ca liderii s-i cunoasc subordonaii? Variante de rspuns n foarte mare msur n mare msur nici n mare nici n mic msur n mic msur n foarte mic msur total Studeni 25% 10% 5% 40% Ofieri 35% 20% 5% 60% Total 60% 30% 10% 100%

Tabel nr. 3 Distribuia rspunsurilor referitoare la gradul de cunoatere al subordonailor de ctre lideri

60% din subieci consider c este eficient s-i cunoti subordonaii foarte bine, 30% nu adopt o cunoatere aprofundat, n timp ce 10% se mulumesc doar cu o cunoatere superficial. ntrebarea nr. 6: Liderul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de subordonai, sau prezena lui s-i inhibe? Nu au fost rspunsuri n favoarea inhibrii. Se accentueaz ideea c relaia dintre lideri i subordonai nu trebuie s fie exclusiv una formal. Liderul nu trebuie s-i inhibe, ba din contr, subordonaii trebuie s simt c pot comunica cu el, c se pot baza n orice problem pe ajutorul lui. ntrebarea nr. 7: Ce atitudine avei n legtur cu propunerile i iniiativele subordonailor?
64

Propunerile i iniiativele subordonailor nu trec neluate n seam. Doar 1% din subieci au considerat c i le-ar nsui, 4% nu sunt interesai de acestea,
Diagrama nr. 3: Atitudinea liderilor fata de initiativele subordonatilor
100% 80% 60% 40% 20% Ofiteri Studenti 0% neinteresat receptiv si le nsuseste interesat dar nu aplica

n timp ce 6% sunt de acord doar s le asculte nu s le i aplice, iar 89% sunt interesai de propunerile i iniiativele subordonailor. ntrebarea nr. 8: Considerai c luarea deciziilor este sarcina exclusiv a factorilor de conducere din unitate? Variante de rspuns Total de acord De acord Nedecis Dezacord Total dezacord Total Studeni 33% 5% 2% 40% Ofieri 52% 5% 3% 60% Total 85% 10% 5% 100%

Tabel nr. 4 Distribuia rspunsurilor referitoare la luarea deciziilor ca sarcin exclusiv a factorilor de conducere

Deciziile sunt considerate ca fiind ceva specific i obligatoriu pentru factorii de conducere de 85% din totalul de subieci chestionai. Doar 5% dintre ei consider firesc ca deciziile s nu aparin exclusiv factorilor de conducere, iar 10% sunt nedecii. ntrebarea nr. 9: Care sunt cele mai importante aspecte ce influeneaz procesul decizional? Principalele aspecte considerate ca fiind factori ce influeneaz procesul decizional au fost multe i diversificate, dar cteva au predominat. Acestea sunt urmtoarele: flexibilitatea, adaptarea stilului de conducere la situaie; pregtirea
65

profesional a liderului; cunoaterea subordonailor; eventualele interese personale; starea psihomoral. ntrebarea nr. 10: n ce msur v-ai baza pe intuiie n luarea deciziilor? Variante de rspuns n foarte mare msur n mare msur nici n mare nici n mic msur n mic msur n foarte mic msur total Studeni 5% 10% 15% 5% 5% 40% Ofieri 10% 15% 20% 5% 10% 60% Total 15% 25% 35% 10% 15% 100%

Tabel nr. 5 Distribuia rspunsurilor referitoare la importana acordat intuiiei n cadrul procesului decizional

Rspunsurile la aceast ntrebare au fost surprinztoare. Se pare c aa cum unii au ncredere n intuiie, alii o desconsider total. Variantele de rspuns au fost foarte diversificate. Astfel, 15% au optat pentru prima variant de rspuns, 25% pentru cea de-a doua, 35% pentru cea de-a treia, 10% pentru cea de-a patra i 15% pentru ultima variant. ntrebarea nr. 11: n ce msur credei c subordonaii ar trebui s se implice n procesul decizional, avnd n vedere c orice hotrre i influeneaz n mod direct? Variante de rspuns n foarte mare msur n mare msur nici n mare nici n mic msur n mic msur n foarte mic msur total Studeni Ofieri Total

16% 24% 40%

10% 50% 60%

26% 74% 100%

Tabel nr. 6 Distribuia rspunsurilor referitoare la gradul de implicare al subordonailor n procesul decizional

66

Dei i influeneaz n mod direct, subordonaii nu trebuie s se implice n procesul decizional, cu att mai mult cu ct majoritatea au fost de acord c decizia este sarcina exclusiv a factorilor de conducere. Acesta a fost prerea majoritii, mai exact a 74% din subieci. Restul de 26% au considerat oportun o oarecare participare a subordonailor. De acest dat segmentul superior a fost ignorat. ntrebarea nr. 12: Considerai c o ct mai bun informare precum i o actualizare permanent a informaiilor este o cerin obligatorie n cadrul procesului decizional? Variante de rspuns n foarte mare msur n mare msur nici n mare nici n mic msur n mic msur n foarte mic msur total Studeni 36% 2% 2% Ofieri 56% 4% Total 92% 6% 2%

40%

60%

100%

Tabel nr. 7 Distribuia rspunsurilor referitoare la informare ca cerin a procesului decizional

Informarea este esenial pentru activitatea decizional. Permanenta actualizare a informaiilor este de asemenea o cerin vital. Nu se pot lua decizii eficiente n necunotin de cauz. 92% au considerat informarea o activitate foarte important, optnd pentru prima variant de rspuns, 6% au optat pentru cea de-a doua variant, iar 2% pentru o oarecare necesitate de informare. ntrebarea nr. 13: Considerai benefice iniiativele de comunicare ale subordonailor? Comunicarea a fost ntotdeauna ceva necesar pentru o bun desfurare a activitii; totui, iniiativele de comunicare ale subordonailor par s fac o excepie. 65% din subieci au ales varianta uneori, doar 30% au optat pentru varianta ntotdeauna, n timp ce 5% consider iniiativele de comunicare ale subordonailor o pierdere de timp. ntrebarea nr. 14: Suntei receptivi la subordonailor, sau nu le ncurajai, ba chiar le criticai? opiniile, iniiativele

67

Variante de rspuns Receptivi Nu le ncurajai Le criticai total

Studeni 10% 30% 40%

Ofieri 15% 45% 60%

Total 25% 75% 100%

Tabel nr. 8 Distribuia rspunsurilor referitoare la receptivitatea fa de iniiativele subordonailor

Nu au fost rspunsuri n favoarea criticrii iniiativelor subordonailor. n general iniiativele par a fi receptate dar nu ncurajate. Doar 25% consider c trebuiesc ncurajate opiniile i iniiativele. Se pare c majoritatea sunt receptivi, unde este cazul, ns nu ncearc s le ncurajeze, cum de asemenea nici nu i critic. ntrebarea nr. 15: n ce msur credei c situaia influeneaz comportamentul liderului? Variante de rspuns n foarte mare msur n mare msur nici n mare nici n mic msur n mic msur n foarte mic msur total Studeni 3% 37% Ofieri 4% 56% Total 7% 93%

40%

60%

100%

Tabel nr. 9 Distribuia rspunsurilor referitoare la modul n care situaia influeneaz comportamentul liderilor

Situaia a fost considerat ca fiind un factor puternic de influenare a comportamentului liderului de o mic parte din cei chestionai, mai exact 7%, iar majoritatea, 93% din totalul persoanelor, plaseaz situaia ca fiind un factor de influenare, dar nu unul foarte puternic. Ce este deosebit de observat este faptul c nici un subiect nu a ales s nege importana situaiei, segmentul inferior al variantelor de rspuns fiind complet ignorat. ntrebarea nr. 16: Considerai c stilul de conducere adoptat trebuie s fie unul flexibil, adaptat la cerinele situaiei?

68

Variante de rspuns Total de acord De acord Nedecis Dezacord Total dezacord Total

Studeni 25% 15%

Ofieri 40% 20%

Total 65% 35%

40%

60%

100%

Tabel nr. 10 Distribuia rspunsurilor referitoare la adaptarea stilurilor de conducere la cerinele situaiei

La acest ntrebare se poate observa c rspunsurile se ncadreaz exclusiv n segmentul superior al variantelor de rspuns. Majoritatea au considerat c stilul de conducere trebuie s se adapteze la situaie, chiar dac unii mai mult, alii mai puin. ntrebarea nr. 17: Cunoaterea situaiei este esenial pentru desfurarea eficient a activitilor? Variante de rspuns Total de acord De acord Nedecis Dezacord Total dezacord Total Studeni 34% 6% Ofieri 46% 14% Total 80% 20%

40%

60%

100%

Tabel nr. 11 Distribuia rspunsurilor referitoare la necesitatea cunoaterii situaiei pentru o activitate eficient

Analiza rspunsurilor la aceast ntrebare a scos n eviden faptul c nu se poate aciona oriunde i oricnd, ci trebuie s te adaptezi la situaie. Rspunsurile s-au plasat doar n prima parte a segmentului, extrema final fiind ignorat. 80% au optat pentru prima variant de rspuns, iar 20% pentru cea dea doua. Nu au fost nedecii. ntrebarea nr. 18: Ce sentimente ar trebui s inspire liderul prin stilul su de conducere? Stres, ironie, interes, ncredere, dezinteres, plcere, critic, respect? Contrar ateptrilor, rspunsurile au fost foarte variate. Astfel, 50% au considerat ncrederea ca fiind vital, 35% au ales respectul, iar 20% interesul. Stresul, ironia, plcerea, dezinteresul i critica nu au aprut n opiunile subiecilor.
69

Diagrama nr. 5 Rezultatul stilului de conducere

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% studenti ofiteri 0% Incredere respect interes

ntrebarea nr. 19: Cu ajutorul scalei alturate v rugm s indicai satisfacia fa de stilul de conducere al liderului dumneavoastr. -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Diagrama nr. 6 Satisfactia fata de stilul de conducere

"-5" "-4" "-3" "-2" "-1" "0" "+1" "+2" "+3" "+4" "+5"

La aceast sarcin alegerile au fost dintre cele mai diversificate. De remarcat c au fost evitate extremele: 38% au optat pentru +3, 25% pentru +2, 10% pentru +4, 12% pentru -3, 10% pentru -2, i 5% pentru -1

70

ntrebarea nr. 20: Stilul de conducere ar trebui s influeneze subordonaii? Dac da, care ar trebui s fie rezultatul? - s se considere apreciai; - s se considere supraapreciai; - s se considere inferiori celor din jur; - s-i stimuleze la mai mult munc; - s-i determine s se simt incompeteni; - s-i fac s vrea s persevereze; - s-i fac s spun c nu sunt fcut pentru aa ceva . Rspunsul n unanimitate a fost da. Se pare c nu se dorete ca subordonaii s se considere incompeteni, inferiori celor din jur, dar nici s se considere supraapreciai. Rezultatele dorite par a fi stimularea la mai mult munc, perseverena i aprecierea meritelor. Ierarhia obinut a fost urmtoarea: s persevereze, s se considere apreciat, s se simt stimulat spre mai mult munc. ntrebarea nr. 21: n ce msur avei ncredere n subordonai? Dei ncrederea este un element destul de important n cadrul relaiei lider subordonat, doar 10% au ales prima variant. Totui rspunsurile rmn n partea superioar a variantelor de rspuns, cu 60% pentru varianta a doua i 30% pentru cea medie. ntrebarea nr. 22: Ce prere avei despre stimulentele morale (sunt importante) ? Nu au fost preri de negare a importanei existenei unei stimulrii morale. Ideea general a fost c, indiferent de domeniul de activitate, stimularea moral a subordonailor nu trebuie s fie neglijat. Trebuie s existe un sistem foarte bine pus la punct n ceea ce privete acest lucru. ntrebarea nr. 23: Ce pondere au stimulentele morale n cadrul structurii pe care o conducei? Variante de rspuns foarte mare mare medie mic foarte mic total Studeni 5% 15% 20% 40%
71

Ofieri 15% 20% 25% 60%

Total 20% 35% 45% 100%

Tabel nr. 12 Distribuia rspunsurilor referitoare la ponderea stimulrii

Doar 20% din subieci se bucur de un sistem de stimulare foarte bine organizat i aplicat, 35% optnd pentru o pondere mare, iar 45% pentru varianta medie. ntrebarea nr. 24: Considerai c actualul mod de stimulare a subordonailor pentru obinerea performanelor este potrivit?

Variante de rspuns n foarte mare msur n mare msur nici n mare nici n mic msur n mic msur n foarte mic msur total

Studeni 6% 10% 19% 5% 40%

Ofieri 4% 15% 36% 5% 60%

Total 10% 25% 55% 10% 100%

Tabel nr. 13 Distribuia rspunsurilor referitoare la modul de stimulare

Se pare c actuala modalitate de stimulare a subordonailor nu este cea dorit, doar 10% optnd pentru varianta n foarte mare msur, 25% pentru n mare msur, iar cei mai muli, 55%, consider actualul mod ca fiind mediocru; nu sunt de neglijat cei 10% care au considerat c sistemul de stimulare rmne la un nivel sczut.

72

Concluzii i propuneri
Nu este o noutate faptul c prerile sunt mprite, indiferent de domeniul de referin, de subiectul adus n discuie; cte bordeie attea obiceie. Nu au fcut excepie nici problemele aduse n atenia subiecilor prin chestionarul prezentat mai sus. Indiferent de domeniul de activitate, pregtirea profesional este o cerin obligatorie, cu att mai mult n domeniul militar unde responsabilitile sunt mult mai mari. Nu este de neglijat faptul c aici este vorba de viei omeneti. Pentru a desfura o activitate eficient este necesar pregtirea profesional, dar una temeinic. Ea nu este singura cerin, dar este una important. Pus n combinaie cu responsabilitate, integritate, carism, onestitate, curaj, adaptabilitate, demnitate, intuiie i, nu n ultimul rnd, bun comunicator, se pare c ofer amestecul dorit. Dar liderul nu a fost niciodat singur. El este nconjurat de oameni pe care trebuie s se bazeze, ncrederea n acetia fiind primordial. Nu poi lucra cu cineva n care nu ai ncredere, sau cel puin nu eficient. Pentru a ajunge s ai ncredere n cel de lng tine trebuie, mai nti, s-i faci timp pentru el, s ncerci s-l cunoti i, pe baza constatrilor tale, s-i acorzi votul de ncredere sau nu. Deci o alt premis ar fi gradul de cunoatere a subordonailor, a celor cu care lucrezi i pe care trebuie s i ai n vedere, indiferent de micarea ce urmeaz s o faci. Nu trebuie ignorat faptul c rezultatul actelor liderului afecteaz, n primul rnd, activitatea celor din jur i poate chiar mai mult i ulterior propria sa activitate. Dei deciziile i afecteaz n prim faz pe subordonai, acetia nu sunt implicai n procesul decizional. Acest privilegiu le revine principalilor factori de conducere. Subordonaii nu sunt implicai n procesul propriu-zis de luare a deciziilor, dar au o contribuie esenial n aceast privin, ntruct ei sunt cei care ofer toate informaiile necesare liderilor pentru elaborarea lor. Gradul de informare trebuie s fie ct mai ridicat, iar o cerin vital a informaiilor este actualizarea lor permanent. La fel de important, poate mai important, este veridicitatea acestora. Incertitudinea, lipsa de informaii, duce cu siguran la ineficien n activitate. Foarte mare importan se acord situaiei. Se cunoate faptul c un lider poate fi eficient ntr-o situaie i ineficient n alta, drept pentru care factorul situaional nu este ignorat. Liderul trebuie s se adapteze la situaie, la schimbrile survenite pe parcursul desfurrii activitii, i, mai mult dect att, trebuie s le fac fa n mod eficient. El nu trebuie doar s se adapteze, ci s le gestioneze n mod oportun, s fructifice pe ct posibil situaia, i s-i fac i pe ceilali s se adapteze cerinelor.
73

Liderul trebuie s fie contient de influena situaiei, dar i de faptul c orice aciune a lui i orice decizie adoptat va influena activitatea subordonailor. Responsabilitatea este mare n cazul liderului militar, avnd n vedere c este n joc viaa subordonailor. Se spune c n situaii critice, care par fr soluie, este binevenit intuiia; pcat c aceasta vine cu timpul i ine n mare parte de experien. Citndu-l pe Ralph Waldo Emerson: Esena geniului este spontaneitatea i instinctul. ncredete n ele. Intuiia nseamn s ai mereu antenele ntinse, s simi pulsul organizaiei i s fii permanent pe faz. Muli ns nu se ncred n intuiie. Dar, odat cu o pregtire adecvat i pe msura trecerii timpului, se acumuleaz experien i, dup un timp, este normal s i se formeze unele instincte care s nu fie de ignorat. Bineneles c nu este de ajuns, dar poate fi de folos. Unitatea de msur a calitilor unui lider este sinceritatea. Izvorul care-i d energia necesar angajamentului total este devotamentul. Iar fora care-l menine n coordonatele aciunii eficiente este asigurat de inteligen, intuiie, cunoatere profund, spirit de orientare i foarte mult munc. ine de lider s aduc schimbare n performana de zi cu zi a organizaiilor. El poate permanent s influeneze o organizaie. Pentru aceasta trebuie s aib bine conturate obiectivele, n funcie de care s-i elaboreze strategia de urmat. Esenial pentru lider este acumularea experienei. Foarte folositor pentru aceasta ar fi o ct mai bun pregtire practic. Trebuie s fie pus n diferite situaii problem, s se urmreasc modul lui de abordare i rezolvare a problemelor. Este adevrat c nu se pot crea exact anumite stri de tensiune, de incertitudine, fric, groaz, dar trebuie ncercat; trebuie s se pun mai mult accentul pe partea practic. Altfel, liderul va ajunge ntr-o poziie critic i nu va fi n msur s se descurce. El trebuie s se confrunte pe parcursul formrii cu diverse probleme i situaii, s-i formeze o anumit experien, un instinct. Liderii nu trebuie doar s se implice n identificarea situaiilor problematice i n elaborarea soluiilor, ci s i asume desigur rspunderea de a valorifica informaia i de a lua o decizie. Dar ea va trebui s fie una identificat cu contribuia colaboratorilor, precedat de modelri de situaii i simulri ale consecinelor opiunilor care sunt considerate plauzibile i favorabile. Liderul trebuie s fie obinuit cu solicitrile decizionale. Acestea trebuie s fie ct mai diferite, s-i pun n situaii ct mai dificile, care s-i provoace, si stimuleze. Se vor vedea astfel pui n situaii problem, ceea ce-i va determina s caute soluii, s improvizeze, i ulterior s treac de la improvizaii la abordri bazate pe competen. Oricine conduce o organizaie, dar nu se poate adapta situaiilor este condamnat s dea gre ca lider. Liderii care doresc s se dezvolte, s nvee, s asculte, s accepte greelile, s-i nvee subordonaii, s stabileasc obiective i s menin standarde ridicate sunt liderii care pot duce o organizaie pe noi culmi. Tom Cronin spunea c liderii au acele caliti indispensabile de autoncredere contagioas, optimism nelimitat i idealism incurabil, care le permit s-i atrag i mobilizeze pe alii s ndeplineasc sarcini pe care nu au visat c le-ar putea ndeplini.
74

Aceasta este adevrata sarcin a liderului.

Bibliografie

***Anuar 2002-2003, Editura Academia Forelor Terestre, Sibiu, 2004 Gen. dv. (r) dr. Ardvoaice Ghe., Managementul organizaiei i aciunii militare, Editura Sylvi, Bucureti, 1998 Gen. dv. (r) dr. Ardvoaice Ghe., Ghidul practic al cdt-ului (efului) eficient 65 de probleme i sute de rspunsuri pentru un leadership performant, Editura Sylvi, Bucureti, 1999 Bennis W., Nanus B., Liderii strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, Bucureti, 2000 Boboc Ion, Comportament organizaional i manaferial fundamente psihosociologice i politologice, vol.II, Editura Economic, Bucureti, 2003 Bogardus E. S., Comandement et situation sociales, n Bronone C. G., Cohn T.S., Chefs et meneurs, PNF, Paris, 1963 *** Buletin tiinific, Nr. 2, Editura Academia Trupelor de Uscat, Sibiu, 1996 *** Buletin tiinific, Anul VIII, Nr. 1 (15), Editura Academia Forelor Terestre, Sibiu, 2003 *** Buletin tiinific, Anul VIII, Nr. 1 (17), Editura Academia Forelor Terestre, Sibiu, 2004 *** Buletinul nvmntului militar. Teoria organizaiilor note de curs, anul III / Nr. 1-2, Editura Direcia nvmntului militar, Bucureti, 1996 *** Buletinul nvmntului militar. Managementul organizaiilor militare pentru uz intern , anul III / Nr. 3-4, Editura Direcia nvmntului militar, Bucureti, 1996 Col. (r) Caracaleanu Petre, Cugetri militare, Editura Militar, Bucureti, 1983 Clausevitz C. , Despre rzboi, Editura Militar, Bucureti, 1992 Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Managementul organizaiei, Editura All Deck, Bucureti, 2003 Culda Lucian, Organizaiile, Editura Licorna, Bucureti, 2002 Culda Lucian, Potenele fiinei umane, Editura Licorna, Bucureti, 2004 Daft R. L., Management, Marcourt Brace College Publishers, Londra, 1994 *** Dictionary of Human Resourse & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998 *** Dicionar de conducere i organizare, Edituara Politic, Bucureti, 1985 Drucker P., Probleme Actuale ale conducerii ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1973
75

Dumitrescu Luigi, Icebergul organizaional: Managementul prii nevzute, Editura Burg, Sibiu, 2003 *** Efecte stresante ale cmpului de lupt studii i articole din publicaii militare strine, Centrul de informare i documentare al Ministerului Aprrii Naionale, Editura Militar, Bucureti, 1992 Dr. Ern Domokos, Management ieri, azi, mine, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 1999 Etzioni Amitai, A comparative analysis of complex organisation, Free Press, New York, 1961 Fiedler F. E., A theory of Leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York, 1967 *** Great People of the 20th Century, Published by Time Books, New York, USA, 1996 Henderson D., Gillespie R. D., Manuel de psychiatrie, vol. II, cap. XVII, Psihozele i psiho-nevrozele de rzboi, P.U.F., Paris, 1955 Hellriegel Don, Slocum John W. Jr., Woodman Richard W., Organisational Behavior, Sixth Edition, West Publishing Company, 1992 Hersey P. , Blanchard K. , H. Johnson D. E., Management of organisational behavior. Leading Human Ressourses ediia a VIII-a; Editura Prentice Hall, New Jersey, 2001 Ionescu Ghe., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 Lansberg I. H., Cuvntare la ncheierea congresului n Congresul mondial de Management al CIOS, Academia tefan Gheorghiu, Oficiul de documentare i informare tiinific, Bucureti, 1975 Lapassade G., Groupes, organisationset institutions, Gauthier-Villars, Paris, 1971 Lawrance Paul, Lorsch Jay, Organization and environment, Harvard, 1967 Lvy Leboyer Claude, Comment choisir et former des leaders, Editura dOrganizations, Paris, 2003 Machiavelli Niccolo, Principele, Editura Antet, Bucureti, 1960 Manfred F. R. Kets de Vries, Leadership Arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2003 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I, Editura Polirom, Iai, 2004 Militaru Ghe., Stncioiu I., Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 Moldoveanu George, Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2003 Montana P. J., Charnov B. N., Management, Editura Barrons, New York, 2000 Moraru Gina Maria, Managerul i colectivul, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003
76

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 *** Coordonator de ediie Niculescu Jean, Psihicul i realitatea cmpului de lupt, Editura Militar, Bucureti, 1979 Popescu D., Toma Ghe. , Marin V., Miclea D., Viitorul ncepe azi. Excurs n managementul structurilor militare studii i opinii, Editura Pygmalion, Ploieti, 2000 *** Psihologia i pedagogia militar culegere de teme, Editura Militar, Bucureti, 1992 Pugh D. S., Hickson D. J., Managementul organizaiei, Editura Codecs, Bucureti, 1989 Radu Ion, Aspecte psihologice ale conducerii, n Psihologia social, Editura Exe, Cluj-Napoca, 1994 Col. dr. Radu-Toma Ion, Psihologie militar: eul, imaginea de sine i comportamentul n lupt, Editura Academiei de nalte studii, Bucureti, 1999 Lt. Gen. Redden Joseph, prefa la The Military commender and the Law, Air Force Judge Advocate General School, Air University Press, Maxwell Air Force Base, Alabama, USA, 1998 *** Revista Academiei Forelor Terestre, anul IX, nr. 4(36), Editura Academia Forelor Terestre, Sibiu, 2004 Lt. Col. Rizescu Alexandru, Optimizarea actului de comand n organizaia militar, n Revista Academiei Forelor Terestre, Nr. 2, Sibiu, 2000 Servant Schreiber J.J. , Le dfi amricain, Eitura Denol, Paris, 1967 Ttar Octavian, Deontologia ofierului prolegomena, Editura Trupelor de Uscat, Sibiu, 1999 Col. dr. Telepan Constantin, Lt. col. (r) dr. Eugen Merce, Leadershipul n organizaia militar abordri teoretice, Editura Academia Forelor Terestre, Sibiu, 2003 Dr. Vlad Tiberiu, dr. Vlad Cristian, Psihologia i psihopatologia comportamentului, Editura Militar, 1978 Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993 Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999 Zamfir Ctlin, Vlsceanu L., (coordonatori), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998 Zortenan T., Burdu E. , Cprrescu G., Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 1998 www.management.com www.usma.edu www.lider.go.ro www.presamil.ro
77

78