Coachen Op Gedrag en Resultaat

\
n
a
F
N
o
SJ
ta
a_
(n rr
-r
o J
o
o
o
=
o
5
=
o
-
-
T'
ío
o rcr
5
a
s
o
o
t/l
CL
-
s
a SJ
s
ta rsr
o
n o
=
ta
o
a- -
a
ta o
vl
s
I
t+
9J
SJ
|.+
Voorwoord
Een katrol stelt mensenin staat om spierkracht Het resultaat heeft u nu in handen. Behalvede
slim in te zetten en zo te verdelen dat ze veel meer inhoud en de vormgeving is ook de titel veran-
kunnen verzetten dan met de hand. Een goede derd. 'Gedrag' staat nu voorop om te benadruk-
manager/coachheeft een zelfde effect op mede- ken waar de bron ligt van succesvolhuman
werkers: bij de juiste aanpak kan hij of zíihet resourcemanagement.ons uitgangspunt is de
rendement van hun inspanningen aanzienlijk ver- overtuiging dat verbetering van prestatiesalleen
beteren.Daarvoor heeft de manager wel de juiste tot stand komt via gerichte coaching en gebruik
aangrijpingspunten nodig. Die vindt u in dit boek. van de juiste instrumenten. Maar laten we u niet
Het boek bevat beschrijvingenvan drieënveertig vergeten.Het belangrijkste blijft de manager/
verschillendegedragscompetenties,hun kenmer- coach die werkelijk belangstellingtoont voor de
ken en tips voor ontwikkeling en coaching. groei en ontwikkeling van zíjn medewerkers.
'We
De competentieshelpen grip te krijgen op de wensen u daarbii veel succes.
verschillen in functioneren van medewerkers.
Achter 'dat is een goeie' of 'die functioneert niet
zo lekker' blijkt vaak meer te zitten dan op het Utrecht, voorjaar 2002
eerstegezichtlijkt. Daarnaastbiedt dit boek Martijn van derltríoude,
praktische handreikingen voor de aanpak van directeur PiCompany
coaching en voor het sturen op aantoonbare
prestatres.
In 1998 verscheenonze eerstegids voor coaches:

'Coachen
op resultaat en gedrag'. Die uitgave is
voor veel managers,P8cO-functionarissenen
medewerkerseen leidraad voor gedrag op het
werk geworden. Het was echter toe aan ver-
nieuwing. PiCompany's cornpetentiemodelis
inmiddels verbeterd en anders ingedeeld.Er zijn
nieuwe inzichten ontstaan in de ontwikkelbaar-
heid van competentiesen we vonden het belang-
riik om de feedbackvan lezersen klanten te ver-
werken. Uiteraard willen wij vanuit onze passie
voor 'prestatiegericht coachenmet een menselijk
gezicht'deze nieuwe ervaringen met u delen.
Voorwoord
Aanwiizingenvoor gebruik
7
In gesprekover prestatiesen gedrag 9
Vaardighedenvoor coaches 16
Management en Leidinggeven Persoonlijkgedrag

1 Leidinggeven 23 30 Aanpassingsvermogen 125
2 Coachen 26 31 Stressbestendigheid 128
3 GroepsgerichtLeidinggeven 29 32 Onafhankelijkheid 133
4 Delegeren JZ 33 Vasthoudendheid t36
5 Plannen en organiseren 35 34 Flexibel gedrag L39
6 Voortgangsbewaking 39
Motivatie
Ondernemen 35 Initiatief 145
7 Ondernemerschap 45 36 lnzet 147
8 Marktgerichtheid 48 37 Ambitie 150
9 Klantgerichtheid 51 38 Zelfontwikkeling r52
10 Netwerken 55 39 Integriteit 155
40 Discipline 158
Analyseen Besluitvorming 41 Organisatieloyaliteit t61.
11 Probleemanalyse 61, 42 Resultaatgerichtheid t64
12 Oordeelsvorming 65 43 Kwaliteitsgerichtheid t67
13 Besluiwaardigheid 68
14 Visie /l r0loordenliist 170
15 Organisatiesensitiviteit 74 Competentieniveaus 773
16 Omgevingsbewustziin 77
17 Leervermogen 80
18 Creativiteit 83
19 Organiseren van eigen werk 86
Communicatie
20 Mondelingecommunicarie 91
21 Mondelingepresentatie 94
22 Schriftelijkecommunicatie 98
23 Luisteren 101
24 Sensitiviteit 1,04
25 Overtuigingskracht 108
26 Onderhandelen t1,L
27 Impact t1,4
28 Samenwerken t1.7
29 Sociabiliteit r20
Aanwijzingenvoorgebrui k
Inleiding
Hoe houd ik mijzelf en rnijn mensenscherp en betrokken bij de

doelstellingen van onzeorganisatie?Hoe weet ik of we dagelijks het
besteuit onszelf halen? Brengendie trainingen \Maarwe zoveelgeld
insteken wel voldoende toegevoegdewaarde? Dit soort vragen houdt
menig manager bezíg.Adviesbureausen managementliteratuur
roepen in koor: investeerin performance- en competentie-
management!Ja, ja ...makkelijk gezegd.Moet ik me nu verdiepen
in moeilijke verhalendie weinig opleveren?
Dat valt enorm mee.Met dit boek in handenbent u in korte tijd in

staat doelbewustte sturenop het gedragen daarmeeook op de
prestatiesvan uzelf en/of de medewerkersdie u begeleidt.
'\ilíie
bewust het besteuit zichzelf of zijn medewerkerswil halen
moet zich voortdurend eenbeeldvormen van de gewensteprestaties
en de manier waarop die tot stand komen. Dat kan alleendoor met
elkaar in gesprekte gaan over prestatiesen gedrag.Dit inleidende
hoofdstuk beschrijft een aanpak voor individuele (coachings-)
gesprekkenover prestatiesen gedragvan medewerkers.In de rest
van het boek komen drieënveertigcompetentiesaan bod, zo
beschrevendat medewerkers,coachesen managerser grip op
krijgen. Een uniforme competentietaal die ervoor zoÍgt dat
gesprekkenover inzet, resultaaten persoonlijkegroei richting
krijgen en resultaatopleveren.
De aanpakdie we adviserenis qua opzet betrekkelijk eenvoudig:

Organiseereen reeks gesprekkenmet u\Mmedewerkerswaarbij hun
prestatiesen gedragop de agendastaan.Maak daarbij gebruik van
de competentiebeschrilvingenen coachingstipsin dit boek.
Maak u enige(coachings-)vaardigheden eigenen zet die in om uw
medewerkerste helpen om afspraken over verbetering van prestaties
en gedragna te komen.
Meer suggestiesover deze aanpak vindt u verderop in dit eerste
hoofdstuk.
Dit boek richt zich op een breedpubliek.'Waaru de term'klant'leest

'afnemer'van een
bedoelenwe ook in brederezin de in- of externe
dienstof product.
Sle gebruikende mannelijkepersoonsvorm.\íaar 'hij', 'hem' en
'zr1n' staat,
bedoelenwe evengoed'zij' en'haaÍ'.
Verderwordt in dit boek veelvuldigde term 'medewerker'
gehanteerd.Dezeterm kan zowel betrekkinghebbenop de gecoachte
leidinggevendezelf (hij is immerszelf ook eenmedewerker),als op de
mensenaan wie hij leiding geeft.Meestal duiden we leidinggevenden
aan als 'medewerker'of 'leidinggevendemedewerker'engebruiken
we het meervoud'medewerkers'voorde mensendie hij aanstuurt.
De gedragsvoorbeelden en coachingsactiviteiten die we aanreiken

pretenderenniet volledig of directiefte zijn. \íe laten graagruimte
voor uw vindingrijkheid en dagenu uit om zeverderte vertalennaar
de persoonlijkewerksituatievan medewerkers.Kies de activiteiten
uit die u aansprekenenlaat u inspireren!
en gedrag
In gesprekoverprestaties
Als u prestatiesen gedragter sprakewilt brengen,dan is het van

belangdat alle betrokken partijen hetzelfdebeeldontwikkelen over
wat goed gaat en wat beter kan. Dat beeldontstaatin eenreeks
gesprekken,al dan niet op basisvan diverseassessment-
instrumenten.Het wordt verstrektdoor tussentiidsefeedbackin de
dagelijksewerkrelatie.\7e onderscheidenhierbij twee cycli. De eerste
richt zich op het plannen,ontwikkelen en evaluerenvan de prestaties
van individuelemedewerkersop de kortere termijn. De tweedericht
zich meer op de langeretermijn en regeltde in-' door- en uitstroom
van medewerkersin hun rol of functie.
Selectie
I promotie
September Mei
^ Y
\-/
PromotieI replacement
->
Human resourcecyclus Ec
p e r s o o n ljik e o n t w i k k e l c y c l u s
Inleiding
Korteretermijn: de human resourcecyclus
Dezegesprekscyclus vindt plaatsop jaarbasis.Zíj richt zich op het

managenvan prestatiesen de ontwikkeling van de individuele
medewerkerop de kortere termijn. Alle belangrijkeaspectenvan
human resourcemanagement'opde werkvloer'krijgen hier hun
plaats.Stapvoor stap komen de planning, de voortgangen de
evaluatievan individuelemedewerkerster sorake:
Stapr humanresource
cyclus:het planningsgesprek
Het planningsgesprek vindt plaatsaan het beginvan de jaarcyclus.

Centraalstaande concreteresultatendie de medewerkerhet
komendejaar dient te bereiken.De input voor dit gesprekbestaatin
het idealegevaluit de volgendebronnen:
beoordelingvan de vorige periode;
persoonlijk ontwikkel plan (waarin opgenomende gewenste
loopbaanontwikkelingop langeretermijn);
jaarplan(nen)van het organisatieonderdeel;
eventueleuitslagenvan (self)assessments;
indien bekendeencompetentieprofielvoor de rol of functie van de
medewerker;
planningsformuliervoor het vastleggenvan afspraken;
e-hrm omgevingom de human resourcecycluste faciliteren;
dit boek.
Vaststellen r eswbaats
doeIstell ingen
In gezamenlijk overleg stellen manager en medewerker een aantal
concretedoelstellingenvoor het komendejaar vast. Deze
doelstellingenzijnzo geformuleerddat ze voldoen aan het
SMART-principe. Ze zijn Specifiek,Meetbaar, Acceptabel,
Resultaatgerichten Tijdgebonden:
Specifiek:de doelstellingbeschrijfteenconcreetaanwijsbaar
resultaat(output), waar de medewerkerpersoonlijk
verantwoordelilkvoor is.
Meetbaar: er is een cljfer waaruan (tussentijds)is af te lezenof
het doel bereikt is. Dit cijfer zegtiets over kwaliteit, hoeveelheidof
doorlooptijd.
Acceptabel:de doelstellingis uitdagend.De lat ligt hoger dan de
vorige keer, maar het gewensteresultaat is met extra inspanning of
aandachtwèl te bereiken.
Resultaatgericht:de doelstellingdraagtduidelijk bij aan het succes
van het betreffendeteam of organisatieonderdeel.
Tijdgebonden:de doelstellinggeeftaan wanneerhet resultaatbereikt
moet zijn.
Samenbenoemenze een aantal individuele prestatiedoelstellingendie
rechtstreekszijn afgeleid uit doelstellingenvan het organisatie-
onderdeel.Ze beschrijvende concreteoutput van de medewerkerin
termen van bijvoorbeeldomzet, aantal klantbezoeken,klant-
tevredenheidof kwaliteit van adviezen.Kortom de kernpuntenwaar
de medewerkerzelf duidelijk invloed op kan uitoefenenen die voor
iedereenzichtbaar en meetbaar bijdragen aan het succesvan het
organisatieonderdeel. De praktijk leert dat het voldoendeis om vier
tot acht prestatiedoelstellingente formuleren.Het is van belangdat
de medewerker onderschrijft dat juist dezedoelstellingenzullen
bijdragenaan persoonlijk en collectiefsucces.Daarnaastbespreektu
de middelenen organisatorischevoorwaardendie nodig zijn om de
gewensteresultatente bereiken.Helder communicerenover de te
verwachten prestatiesen verantwoordelijkheden en het maken van
duidelijke afsprakenover hulpbronnen zijn hierbij de vereiste
vaardigheden.Niet alleen van de managerlcoachmaar ook van de
medewerker.
gewenste
Vaststellen colnpetenties
Naast de gewensteprestaties(het wat) komt nu aan bod hoe die
prestatiestot stand komen. Welke competentiesdragen positief bij
aan het bereiken van dezeprestatiedoelstellingendoor deze
medewerker?Daarbij definiëren we competenties aIs:'de
uaardighedenof eigenschappenuan lnensendie biidragen aan
succesuolopereren in een rol of functie'. Competentieskrijgen
concreetinhoud door ze te beschriivenin termenvan waarneembaar
gedrag. PiCompany hanteert een generiek model met drieënveertig
verschillendecompetentieszoalsdie in dit boek zijn opgenomen.Dit
model heeft zich in de praktijk volop bewezen.Het blijkt in allerlei
branches,organisatiesen voor allerlei functiegroepen uitstekend
toepasbaar,Sommige,veelalgrotere,organisatiesgevener de
voorkeur aan om hun eigen definities en/of gedragsvoorbeeldente
ontwikkelen.
Naarmate u meer ervaringheeft opgedaanmet het herkennenen
benoemenvan gedrag,zult u merken dat het steedsmakkelijker
wordt om de gedragsvoorbeelden in dit boek uit te breidenmet
voorbeeldenvan competentgedragdie uniek zijn voor juist uw
werksituatie of zelÍsvoor de individuele medewerker.Zíe de gedrags-
voorbeeldenin dit boek als inspiratiebronen levermaatwerk door er
geleidelijkhet specifiekegedragsrepertoire van uw omgevingaan toe
te voegen.
Veelorganisatiesstellenop centraalniveaucompetentieprofielen
vast. Per rol, functie of functiegroepwordt eenset van competenties
vastgestelddie het verschiluitmaakt tussengoed en slechtpresteren.
Als er geencompetentieprofielen zíjn, dan zullen manager/coach
en/of medewerkersameneenselectiemoetenmaken van die
competentieswaarvan het aannemelijkis dat die voor de
medewerkerhet verschilgaan uitmaken tussensuccesen falen. Over
het algemeenis het verstandigalleencompetentieste kiezendie er
écht toe doen. Meestalkunt u zich beperkentot ongeveeracht.
Formuleren uan ontw ikkeldo elstellingen

Er zljn meerderepunten die aanleidingkunnen zijn om ontwikkel-
doelstellingente formuleren.De eerstebron van te ontwikkelen
competentiesen vakkennisvloeit voort uit de wens om de eerder
geformuleerdeprestatiedoelstellingen voor het komendejaar te
kunnen halen of overstijgen.Een tweedevertrekpunt is de gewenste
(loopbaan-)ontwikkelingop de langeretermijn. Dezevolgt uit de
verderopbeschrevenpersoonlijkeontwikkelcyclus.Ontwikkelpunten
zijn hierbij vaak vastgelegdin eenloopbaanplanof persoonlijk
ontwikkelplan (POP).
De gewensteindividueleontwikkeling kan zowel betrekkinghebben

op competentiesals op meer professioneel-inhoudelijke kennis of
vaardigheden.Met het formulerenvan ontwikkeldoelstellingenop
het betreffendevakgebiedbent u waarschijnlijk al vertrouwd.
Daarom gaan we daar hier niet verder op in. De volgendealinea
beschrijfthoe u ontwikkeldoelstellingenvoor gedragscompetenries
vaststelt.
Het belangrijkstevertrekpunt is het competentieprofielvan de
medewerker.Daarnaastkan het zo zíin, dat er vanuit loopbaan-
perspectiefalvastaan competentiesvoor toekomstigerollen of
functies gewerkt kan worden. Voor elk van de voor de medewerker
relevantecompetentiesbespreektu met de medewerkerin hoeverre
hij dezeobjectiefwaarneembaarbeheerst.Gebruik daarbij de
definitiesen gedragsvoorbeelden uit dit boek als leidraad.De
acceptatievan ontwikkelpunten door medewerkerskan toenemen
als er obiectieveinformatie beschikbaaris vanuit éénof meerdere
assessmentinstrumenten zoals360 gradenfeedback.Stelu steeds
hardop de vraag: 'welke competentie moeten we verbeterenom eraan
bij te dragen dat dezemedewerker zijn prestatiedoelstellingenmet
meer gemak zalhalen?'. Kies samenmet de medewerker één of twee
competentieswaar de medewerkerontwikkelpunten heeft en zich wil
'Bijzonderheden' bij de competentie-
en kan verbeteren.De paragraaf
beschrijvingenin dit boek geeftaanwijzingenover de mate van
ontwikkelbaarheidvan de verschillendecompetenties.
Ook de ontwikkeldoelstellingenformuleert u zo concreetmogelijk,

zij voldoen bij voorkeur aan het SMART-principe.Geefper
ontwikkeldoelstelling aan aanwelk (toekomstig) resultaat dezeeen
bijdragelevert,zodat duidelijk is waarom juist dezeontwikkel-
richting gekozenwordt. Daarnaast geeft u aan op welke punten u de
medewerkergaat steunenmet tijd, geld, coachingsactiviteiten' stages'
'contract' en leg
et cetera.Beschouwde afsprakenals eenwederzijds
'plannings-
de afsprakengoed vast. Bij voorkeur op eenstandaard
formulier'.
De output uan stap r:

doelstellingen
t concreteresubaats
Viertot a.ch
Bijvoorbeeld:om als afdelingsmanager eenkostenreductievoor de
organisatiete bereiken,moet over het komendejaar een
afboekingspercentage op voorraad van 1.3 naar minder dan 0.95
procentworden bewerkstelligd,waarbij per twee weken
gerapporteerdwordt over de vorderingen.
tot uierconcreteonn ikkeldoelstellingen
Tu.rce
Biivoorbeeld:om als managervoor het komendeiaar een
medewerkerstevredenheidspercentage van tachtig procent te
bereiken,dient de competentie coachen onrwikkeld te worden;
hiertoe kan met elke medewerkereenontwikkelplan worden
opgestelden elke twee maandeneenvoortgangsgesprek worden
gehouden.
Een ouerzicht uan benodigde bulpmiddelen
Bijvoorbeeld:om als milieu- en arbo-coórdinatorhet komendeiaar
te voldoen aan de wettelijke eisendie op het gebiedvan milieu aan de
organisatie worden gesteld,is het van belang om effectief prioriteiten
te kunnen stellenen werkzaamhedengoed en gericht te kunnen
organiseren;hiertoe kan als hulpmiddel eentraining'time
management' worden ingezet.
Tips:
Het eersteplanningsgesprek neemt inclusiefvoorbereidingal gauw
een uur of twee in beslag.Het kan handig zijn om het gesprekover
twee afspraken te verdelen. Hierbij gebruikt u het eerstegesprekom
eenconceptop te stellenen het globaal eenste worden. Het tweede
gesprekgebruikt u om de 'puntjesop de i' te zetten.De tussen-
liggendetijd kunt u gebruikenom de medewerkerhet nodige
'huiswerk'
te laten doen. Na die eerstekeer zijn de grote lijnen
uitgezet. Als manager en medewerker zichgoed voorbereiden bestaat
het planningsgesprekna het eerstejaar uít aanpassingenop de reeds
eerderingezetterichting. In die gevallen kost een planningsgesprek
over het algemeenniet meer dan éénuur.
Als u veel medewerkersaanstuurt,dan kan het helpenom hen
centraalte 'briefen'en ze vervolgensal eendeelvan het huiswerk te
laten doen voordat u een eerstegesprek met ze heeft. Medewerkers
hebben recht op uw aandacht en voldoende ontwikkelmogelijk-
heden, maar zijn ook zelf medeveranrwoordelijk voor het plannen en
realiserenervan.Een tweedeoptie is om eendeelvan het voor-
bereidenen coachente delegerenaan (senior-)medewerkers die
daarvoor gemotiveerdzijn.
Stapz humanresource
cyclus:
monitorenvan de voortgang
Gedurendehet jaar organiseertu een aantal coachings-of voort-

gangsgesprekkenmet elke medewerker.Doel daarvan is dat u
hetzelfdebeeldover de voortgangkrijgt en beidenkunt nagaanhoe
het staat met gemaakte afspraken over prestatiesen ontwikkeling.
U maakt hierbij gebruik van uw eigen observatiesen de STAR-
interviewmethodedie verderopaan bod komt.
Stap3 human resourcecyclus:beoordelenvan de resultaten
Tegenhet eindevan het jaar volgt een beoordelingsgesprek. Als de

human resourcecyclus goed is doorlopen, met regelmatig contact en
een goedevoortgangsbewaking, mag de beoordeling geenechte
verrassingenmeer opleveren.In dezefase is het van belang dat u de
medewerker durft aan te spreken op behaalderesultaten en gedrag.
Natuurlijk staat daar ook een beloning tegenover,waarbij de
voorwaarde geldt dat de medewerker helder inzicht heeft in de
koppeling tussende beloning en zijn prestatiesen persoonliike
onrwikkeling.
Lan g ere te rm'rjn: d e persoonIij ke ontwi kkelcyclus
Een tweede gesprekscyclusricht zich op de loopbaanontwikkeling

van de medewerker op de langeretermijn. Deze persoonliike
ontwikkelcycftzsstrekt zich uit over een periode van meerderejaren.
In een zogenaamdloopbaangespreknemen manager en medewerker
de grote lijnen door van de onrwikkeling van de medewerker.Vaak
gebeurt dat enige maanden na aanvang van een nieuwe rol of functie
door de medewerker.In ieder geval komen het huidige en ge\Menste
portfolio op het gebied van kennis, vaardighedenen gedragscompe-
tenties ter sprake. Dit in relatie tot de resultaatgebiedenwaarop de
medewerker moet (gaan) functioneren. Afspraken op langeretermijn
worden vaak vastgelegdin eenloopbaanplanof persoonliik
ontwikkelplan. Dat plan fungeert als levend document, waarin de
ontwikkelactiviteiten en -inspanningen van de medewerker en de
bijbehorende investeringenvanuit de organisatie vastliggen.
Om bovenstaandecycli te ondersteunenkunt u diverseinstrumenten

inzettendie eenobjectieveinschattingvan competentiesen ontwikkel-
perspectiefondersteunen.Op het gebiedvan competentieskunt u kiezen
uit zelfbeoordeling,beoordelingdoor medewerkeren manager(90
gradenfeedback)of beoordelingdoor uzelf, collega'sen klanten
(360 gradenfeedback).Daarnaastis het zinvol om inzicht te hebben
in de mate waarin de persoonliikheidvan de medewerkerzijn verdere
ontwikkeling van competentiesbevordertof belemmert.
Meer informatie over geschikteinstrumentenkunt u vinden op
wuu.picomparry.nl.
Vaardighedenvoorcoaches
Het voerenvan de diversegesprekkenvergt nogal wat vaardigheden

van de manager/coach.Hij heeft de taak om een bevredigendgesprek
te voerenover sterktes,zwaktesen ontwikkelactiviteitenen te komen
tot duidelijke afspraken.De managergeeftfeedbacken kan een
medewerkeraanmoedigenen complimenteren.Essentieelhiervoor
zijn onderling vertrouwen,open communicatieen concretefeedback
op gedragen resultaat.
De belangrijkstevaardighedenvoor het voerenvan coachings-

gesprekkenzijn:
onverdeeldeaandachtgevenaan de ander,samenvattenen
controlerenof je elkaar begrijpt;
omgaanmet weerstand;
doorvragen naar gedrag,bij voorkeur met de STAR-
interviewmethode(ziehieronder);
suggestiesvoor ontwikkelactiviteitengeven;
inspirerenen motiverendoor de positievepunten te erkennenen te
waarderen;
zonodig onderhandelenin de fasevan afsprakenmaken.
Of u in voldoende mate over deze vaardighedenbeschikt en waar u

zich wellicht kunt verbeteren,kunt u nagaanbij de competenties
coachen,luisterenen onderhandelenverderopin dit boek.
STAR-interviewmethode
De STAR-interviewmethodehoudt in dat u door uw manier van

vragenstellenprobeert eenzo betrouwbaarmogelijk beeldvan
iemands optreden te krijgen, ook al was t daar zelf niet bij. Dat doet
u door volgenseenvastestructuur te vragennaar: Situatie,Taak,
Actie en Resultaat.Het is eennuttige manier om voorbeeldenvan
gedragte verzamelenen eenhelderbeeldte krijgen van die aspecten
van gedragdie de medewerkerverderkan ontwikkelen. Bij elke
competentiein dit boek is eenaantal voorbeeldenvan STAR-vragen
opgenomenom dit procesop gang te krijgen.
De STAR-vragenzien er in grote liinen als volgt uit:
'Wat
was de situatie?(Situatie)
'$íat
wilde u bereiken?(Taak of doel)
Síat heeft u toen preciesgedaan of gezegd?(Actie)
'Víat
was het effectvan uw gedrag?(Resultaat)
Coachenop gedragen resultaatdraait vooral om het stellen

van de juiste vragen.Meer uitgebreid:
'Wat
was de situatie?
V/at zag de medewerkerals zijn taak of taken?
Welkedoelenhad hij voor ogen,wat wilde hij bereiken?
Hoe verantwoordeliikvoeldehii zich voor het resultaat?
Vervolgens zljnde vragen naar actiesbelangrijk:

'Síat
heeft hij preciesgedaan?
'W'anneer
deed hij dat?
\íelke obstakelskwam hij tegen?
Iíat heeft hij daarmeegedaan?
Het is belangrijk om bij het vragen naar actiesdoor te vÍagen.
Tenslotte de vraagnaar de resultaten:

Hebben die actiesgeleidtot het bereikenvan het gewensteresultaat?
Bij achterblijvenderesultatenis het belangrijkom de oorzakente

onderzoeken.Die oorzaken kunnen liggen in de situatie, de
bereidheid van de medewerker,het gedrag, de taakopvatting of
prioriteitenstelling van de medewerker of de aandacht van de
leidinggevende.De volgende STAR-vragen zíjn dan aan de orde:
'Wat
waren de belemmeringen,wat speeldemee (zakelijk, privé,
collega's,de klant, et cetera)?
Hoe leuk vindt u de betreffendetaak? Hoe gemotiveerd bent u
ervoor?
.Wat
Hoe heeft u het tot nu toe aangepakt? heeft u tot nu toe gezegd
of gedaan?
Hoe belangrijk vindt u dit onderdeel in uw werk, welke prioriteit
heeft dit voor u?
V/at vindt u van mijn ro1, heb ik u voldoende sturing of
ondersteuninggegeven?
Tip:
Een kort uoorbeeld uan een Een spiekbriefjekan ondersteunendwerken. Deel eenvel papier in
gesprek uolgens de STAR- vier blokken in. PlaatslinksboveneenS, rechtsboveneenT, links-
int er ui ewmet h o de waar in d.e onder eenA en rechtsondereenR. Houd gedurendehet gesprekbij
comp etenti e mo nd elin ge waar het oveÍ gaaÍi noteer kort welke situatie het betreft, wat de
prcsentatie wordt beuraagd. medewerkerwilde bereikenet cetera.Op dezemanier kunt u
B ij mond elinge pr esentati e eenvoudig Íagaan of alle vier kwadranten voldoende aanbod ztin
is bet belangrijk om in de geweest.Het vormt bovendieneengoedebron voor het samenvatten
uoorbereiding rekening te van wat de medewerker naaÍ voren heeft gebracht.
bouden tnet het publiek, in
dit geual de hlant.
t: ttf/14(w t:t4.4L
Eesolvgfaw skwtru waail.na aw lreszntau fucfr Naf was ^vt taaL hwwn d,tz:r,t rztu!
vwrtzrei.1,. t1t( was aan mlJ vm d.tzyrev.nratw zg vnr te tcrzi-
vw tzn ntzqNrLJanrfut L mla.tgsan yretcntatb d.cncn rtgtvcn dat wg dz ry*aal^t zuuizn l-rg17tru
vnrrtttl.á cwJ(twêtvs)t w fc*Af . u lJar'r wlàz
Jr4lt wc@tvN4fn1ZíVtauuaft t lan tce,bnzn

vcvrher ayanalÀerenvqnhaar àuruttct*nug er
waH,w ltrt tedrgvcw rm aw lzlttqtte
"tyyenod.gl'
ttgcvcwtw ííw vat,daztteA^Aivcru
aw dz aydraaht
LtUt"n
A : Ao-t-t( ptykant
wellt aafií h'ecffn Mlzrhrnvtu.t wqt wal l,'a(reykaar vawdz qafu?

L hrt an ewtryawyrtantatugtwwak van w IJar h,c:r vt$znlz wc*wcl)-lc*gf daaylraahr
,z d.ia't wqari)!tL ful aatgglzvcn*it wt <gru*at Ltg,r wg a11ax"w wd'crgzvaL
tg lz kadte rut
*t doca*cllt dàw(mwt, vahtu,ncnry wxlla L fuwtauma, V wn dz buzt ^tcwlzlgiL aL vaL
halur NAvanty7cvtgd,cwaard.s fu^twa.nzgw vw hn^
d,u Hnnt. Mcr h4rrv dat lnqflte vzrcutl wL wat
utta wrL, iL fut arcgwd' war dz
"tljavolnr
vraqlrcwdz wtnrcruvawdz tmcffcnl,c lkt- warcn
4 lut *- d.cyrc:cntari.clarenaaw[u*cwaydz
ll4htttth,[
Competentiesen coachingstips
De rest van dit boek beschrijft de drieënveertigcompetentiesvan het

PiCompany-competentiemodel.Per competentievindt u:
Een definitie van de competentie.
Een aantal universelegedragsvoorbeeldenwaarin de competentie tot
uitdrukking komt.
Bijzonderheden over de competentie, zoals de ontwikkelbaarheid en
de samenhangmet andere competentiesof de persoonlijkheid van de
medewerker.
Zogenaamde'STAR(t)vragen'. Vragen waarmee u kunt beginnen om
het gedrag van medewerkersconcreet bespreekbaarte maken,
volgens de eerder besprokenSTAR-methode.
Coachingsactiviteiten.Dit zijn aanwijzingen voor stappen die u als
leidinggevendeof coach kunt nemen om gedrag bij uw medewerkers
verder te ontwikkelen. Deze coachingsactiviteitenzijn onderverdeeld
in drie categorieën:
' Informeren; de medewerker helpen om informatie te verzamelen
die hem kan helpen omzijngedrag te veranderen.
> Assisteren;de medewerker persoonlijk en rechtstreeks
ondersteunenbij het veranderenvan zijngedrag.
, Verwiizen; de medewerker verwiizen naar anderen die hem
kunnen helpen om zijn gedrag te veranderen.
Doe-het-zelf tips voor de medewerker.Bij elke competentie ziin er
tips opgenomenvoor medewerkers.Deze tips kunnen zii zelÍ
toepassen,ongeacht de aan- of afwezigheidvan hun coach.
Samenhangmet persoonliikheid. Per competentie wordt steedsals
voorbeeld een kenmerkende beschrijving gegevenvan een goed
passendeen een minder goed passendepersoonlijkheid. Om de
ontwikkelbaarheid van een competentie bij de medewerker vast te
stellen kan een persoonlijkheidstestworden íngezet.Bijvoorbeeld de
\íorkplace Big Five van PiCompany. Het rapport daarvan geeft, op
basisvan het gemetenpersoonlijkheidsprofiel, een individueel advies
over de ontwikkelbaarheid per competentie.
De competentieszijn per hoofdstuk geclusterdin
competentiegebieden, er zijn clustersop het gebiedvan:
Managementen Leidinggeven
Ondernemen
Analyseen Besluitvorming
Communicatie
Persoonlijkgedrag
Motivatie
o
= 3
SJ E
o
Í+
5 o
-l
SJ *
o
ío (n
o
o E
3
r I Leidinggeven
Richtingen sturinggevenaan medewerkers in het kader

van hun taakvervulling;stijl en methodevan leidinggeven
aonpossenaan betrokken medewerker/ g roep
medewerkers en situatie.
Gedragsvoorbeelden
, Kijkt op afstand mee, geeft assistentieen richting wanneer nodig.
, Geeft gÍenzenaan, met consequenties.
, Spreektmedewerkersaan op hun functievervulling.
, Verlangtprestatiesen communiceertdat duidelijk.
' Stelthet aan de orde als prestatiesof gedragniet voldoen.
' Bevordertzelfstandigheiden zelfvertrouwen.
, Toont aandacht voor goedeprestatiesvan medewerkers.
, Geeft feedbackop het juiste moment.
Bijzonderheden
In principe is de competentie leidinggevengoed te ontwikkelen.
Naast communicatieve en sturendevaardighedenspelenook de
persoonlijke stijl en voorkeur van de leidinggevendemedewerker een
rol. Síanneerdezefactoren het leidinggevennegatief beinvloeden,
moet dat met hem besproken worden. Problemen met leidinggeven
kunnen veroorzaakt worden door weinig flexibel gedrag en te weinig
sensitiviteiten luisteren.
STARtvragen
Geefeenvoorbeeldvan hoe u aanwijzingenof instructiesaan een
medewerker geeft.
Beschrijf eensop welke verschillendemanieren u uw medewerkers
stimuleert en motiveert.
Geefeenseenvoorbeeldvan eenrecentesituatiewaarin u een
medewerker heeft aangesprokenop onvoldoende functioneren of het
onvoldoendebereikenvan resultaten.
'Wanneer
heeft u voor het laatst een medewerker een compliment
gegeven?'Wat was de situatieen wat deedu precies?
Management en Leidinggeven
Coachingsactiviteiten
Informeren Laat de leidinggevendemedewerkereenandereleidinggevende

interviewenover de problemendie dezein zijn loopbaan is tegen-
gekomenop het gebiedvan leidinggevenen hoe hij dezeheeftopgelost.
Adviseerde medewerkerom biografieënvan succesvolle

Ieidinggevenden
te lezen.
Assisteren Vraag de medewerkernaar de werkafsprakendie hij met zijn

medewerkersheeftgemaakt.Onderzoekhoe de werkafsprakentot
stand zijn gekomenen hoe hij de acceptatievan zijn medewerkers
heeft verkregen.
Bespreekhoe hij de voortgangvan het werk van zijn eigen

medewerkerscontroleert.
Bespreekop welke wijze hij ongewenstgedragen achterblijvende

resultatenvanzrjn medewerkersbespreekbaarzou kunnen maken en
corrlgeren.
Zorg ervoor dat u eenaantal van de volgendeopdrachtenaan de

Ieidinggevendemedewerker geeft en vervolgensde uitvoering hiervan
controleert:
- Formuleersamenmet de medewerkerhaalbaredoelenvoor de
komendeperiodeen ga samenna of en hoe die worden bereikt.
- Maak met de medewerkerafsprakenover het werk en leg die vast.
- Geefkleine en gerichteopdrachtenaan de medewerkerwanneer
de betreffendeopdracht geheelnieuw voor hem is.
- Formuleerduidelijke doelenen geef grenzenaan waarbinnenaan
die doelenkan worden gewerkt.
- Houd eencoachings-,voortgangs-of slechtnieuwsgesprek met de
medewerker.Bespreekde resultatendie hij behaaldheeften het
vertoondegedrag.
Laat bij aldezepunten steedsduidelijk zien dat u belangstellingheeft
voor de goedeprestatiesvan uw medewerker.
Praatregelmatigmet de medewerkerover de voortgang van zijn

werk en zijn resultatenen over de vraag hoe hij dezeresultatenheeft
bereikt.
Management
en Leidinggeven
Bij leidinggevenkan een model van situationeel leidinggevennuttig
z;ln.Zo'nmodel maakt onderscheidtussentaakgerichtgedragvan
de leidinggevendeenerzijdsen mens-(of relatie)gerichtgedrag
anderziids.Door combinatieshiervan ontstaanvier stijlen:
- instrueren;bij gemotiveerdemedewerkersmet weinig ervaring in
het werk;
- overtuigen; bij medewerkersmet enige ervarinB maar die nog
onzekerzijn;
- overleggen;bij ervarenmedewerkersdie minder gemotiveerdzijn;
- delegeren;bij ervarenen gemotiveerdemedewerkers.
Bespreekmet de leidinggevende medewerkerwelke leiderschapsstiil
hii bij elk vanzrinmedewerkerszou moetenvertonen.Vraag hem dat
uit te voeren.Bespreekde effectenen resultaten.
Verwijzen Vraag de medewerkermet zijn eigenmedewerkersover zijn stijl van

leidinggevente praten.
Laat de medewerkereentraining volgen met betrekkingtot stiilen

van leidinggeven.Vraag hem vervolgensom het geleerdetoe te
passenin de praktijk en de resultatenhiervan aan u terug te
koppelen.
, Zorgervoordat uw medewerkers wetenwat ervan henverwachtwordt.

Ceefuw medewerkers positieve
feedbackzodradaareenaanleiding
vooris.
Geefuw medewerkers negatievefeedbackalsdat nodigis.
, Besteed aandacht aantegenslag enspreekuw vertrouwen in de
medewerkers uit.
Springt vandehakopdetaken Deeltz'tjnlevenplanmatigin en

let nietgoedop zijnwoorden. communiceert zorgvuldig.
2 | Coachen
Richtingen sturinggevenoan een medewerkerin het

kadervon dienstaakvervulling;stijl van coachen
oanpassenaan medewerkeren situatie zodat betrokken
medewerkerzich optimaol kan ontwikkelen.
Gedragsvoorbeelden
, Onderzoektsterktesen zwaktesin het presterenvan medewerkers.
, Helpt eenmedewerkereenontwikkelplan voor zichzelfop te stellen.
, Geeftpersoonlijkesuggesties voor ontwikkeling.
, Geeft aanwijzingenof voorbeeldenom de ander iets te laten leren.
, Legt uit waarom iets op eenbepaaldemanier moet worden
uitgevoerd.
> Ondersteunten bemoedigt.
> Toetstofgeleerdezakengoed begrepenzijn en ofhet lukt om dezein
de praktijk te brengen.
, Zoekt of ontwikkelt nieuwe opleidingsmogelijkheden voor
medewerkers.
Bijzonderheden
Coachenkan alseenafgeleidevan de competentieleidinggeven
worden beschouwd.Coachenis goedte ontwikkelen.Eenvoorwaarde
voor het goedkunnencoachenis eensfeervan open communicatie,
waarin het gevenen ontvangenvan feedbackmogelijk is.
Competentiesals luisteren, sensitiviteit en flexibel gedrag ztjn
behulpzaambij coachen.
STARtvragen
Op welke manierenonderzoektu sterktesen zwaktesin het presteren
van medewerkers?
Op welke momentenbesteedtu aandachtaan de ontwikkeling van
uw medewerkers?
Op welke manier zet u eenmedewerkertot reflectieaan?Kunt u een
voorbeeldgeven?
'Wat
is volgens u de bestemanier om een coachingsgesprekte
houden?Kunt u eenvoorbeeldgevenvan hoe uzelf recenteen
coachingsgesprek heeftgevoerd?
Informeren Vijs de medewerker op het belang van positieve kritiek. Het

benoemenen waarderen van goederesultaten en effectief gedrag
werkt bekrachtigend en is motiverend.
medewerkerom samenmet zijn

Vraag de leidinggevende
medewerkerseen overzicht te maken van:
- hun ontwikkelbehoeften met betrekking tot de huidige functie;
- hun ontwikkelbehoeften met betrekking tot een eventuele
volgende functie.
Adviseer de medewerker om een boek aan te schaffen' waarin wordt

ingegaanop de verschillendemogelijkemanierenom mensente
coachenen waarin voorbeeldenvan praktijktoepassingenworden
beschreven.
Assisteren Laat de resultaten van de ontwikkelgesprekken tussende

leidinggevendemedewerker en diens medewerkersaan u voorleggen
en spreek ze met de leidinggevendemedewerker door. Bekijk samen
met hem welke toekomstplannenhieruit kunnen voortvloeienen wat
de mogelijkhedendaarvoor zijn.
Stimuleerde leidinggevendemedewerkerom al zijn medewerkers
regelmatig feedback op hun functioneren te geven.Laat hem daarbij
rekening houden met de volgende regelsvoor het gevenvan
feedback.Geeffeedback:
- direct volgend op het waargenomen gedrag;
- op eenbeschrijvendemanier,zonder oordeel:'Ik zie dat je...';
- systematisch,gebruik de STAR methode (vragennaar Situatie,
Taak, Actie, Resultaat,zoals eerderbeschrevenin de inleiding van
dit boek)r
- zo specifiekmogelijk;
- en ga altijd na ofde ontvangerde boodschapheeft begrepen.
Vraag de leidinggevendemedewerker om nu zelfstandig met één of

meervan zijn eigenmedewerkerspersoonlijkeontwikkelplannenmet
hen op te stellen. Zorg ervoor dat u dezeplannen vervolgenssamen
met de medewerker uitwerkt tot concrete ontwikkelplannen, waarin
middelenen tijdspadenworden vastgelegden afsprakenworden
gemaakt.
Management
en Leidinggeven
Ga na in hoeverrede medewerkertijdens coachings-of
functioneringsgesprekken aandachtbesteedtaan de planmatige
ontwikkeling van zijn medewerkers.Stimuleerhem om dit
gestructureerdte doen.
Vraag de medewerkerom met al zijn medewerkerseengesprekover

hun loopbaan en ontwikkeling te voeren.Daarin moet hii bespreken
welke functie(s)elke medewerkerde komende vrlf jaar ambieerten
welke ontwikkelactiviteitennodig zijn om die functie(s)naar
behorente kunnen vervullen.Leg vervolgensop basishiervan
concrereonrwikkelafsDrakenvast samenmet de medewerker.
Verwijzen Laat de medewerkerbij zijn medewerkersonderzoekenhoe dezeeen

nieuwe taak effectiefen efficiëntkunnen gaan invullen. Laat hem een
gedetailleerdstappenplanopzetten.
Stimuleerde medewerkerom aan zijn eigenmedewerkerste vragen

wat voor hen uitdagende en nieuwe taken zijn, opdat zlj zich
optimaal voor hun werk inzettenen zich zullen blijven ontwikkelen
in hun vakgebied.
, Besteedgestructureerdaandachtaan de ontwikkelingvan uw
medewerkers.
, Spreekuw medewerkerszoveelmogelijkaan op hun
verantwoordelij kheden.
, StelduidelUke,
specifieke
en uitdagendeontwikkeldoelstellingen.
, Stelveelvragenen geef hooguit suggestiesvoor oplossingen.
lsgereserveerd
en bewaaktbij gemakkelijk
Communiceert
voortduring
heteigenbelang. en open en richt zichop de
interessesvan anderen.
Management
en Leidinggeven
Leidinggeven
3 | Groepsgericht
Richtingen sturinggevenoan eengroepmedewerkersin

het kadervan hun taakvervulling;
samenwerkingsverbanden tot stand brengenen
handhaventeneindeeengestelddoel te bereiken.
Gedragsvoorbeelden
Zorgt ervoor dat doelen en rollen van de leden van een groep/team
duidelijk geformuleerdzijn.
Maakt duidelijk welke bijdragevan elk van de ledenvan het team
verwacht wordt.
Houdt het team op het spoor, bewaakt de voortgang.
Komt op voor de behoeftenvan het team.
Motiveert en inspireertde ledenvan zijn team.
Signaleerten benoemtsuccesvan het team.
Toont erkenningen waarderingvoor prestatiesvan het team.
Versterkt de saamhorigheid en bevordert de teamgeest.
Laat de leden van het team met elkaar communiceren en met elkaar
problemenoplossen.
B'rjzonderheden
Groepsgerichtleidinggevenis goed te ontwikkelen. Het gaat om
beïnvloedenen communiceren. Er is een relatie met de competenties
flexibel gedrag,luisterenen sensitiviteit. Niet goed leidinggevenkan
samengaanmet te weinig flexibel gedrag en te weinig luisteren en
sensitiviteit.
5TARtvragen
Hoe is de laatste vergaderingverlopen die u met uw team heeft
gehouden?Wat ging goed,wat ging minder goed?
Heeft u wel eenseen situatie meegemaaktwaarin de leden van uw
team u verweten dat u onvoldoende informatíe gaf?'Watvond u
daarvan?
Geef eenseen voorbeeld van een recentesituatie waarin u uw team
heeft aangesprokenop onvoldoende functioneren of het bereiken van
resultaten.
'Wanneer
heeft u voor het laatst het team een compliment gegeven?
'Wat
was de situatieen wat deedu precies?
lnformeren Laat de medewerkereenboek over teamrollenen groepsdynamica

bestuderen.
Vraag de medewerker om iemand te interviewen die vaak

y erzorgt.
teambuildingssessies
Laat de medewerkergezamenlijkebijeenkomstenorganiserenvoor
het team waarin vrijuit gesprokenkan worden over knelpunten,
problemen,nieuwigheden en waaÍ oplossingenbedachtkunnen
worden voor komendemoeiliikheden.
Assisteren Vraag de medewerker,in de rol van leidinggevende,om concrete,

haalbareen meetbaredoelstellingente formulerenvoor zijn team.
Vraag hem hoe hij aan de leden van zljnteam ruimte denkt te geven
voor aarzelingen,vragenen onzekerheden.
Vraag hem de wijze van onderling communicerenvan de teamleden

te observerenen daaroveraan het team terug te koppelen.
Spreekmet de leidinggevende medewerkeraf dat u hem observeert

op het moment dat hij eenvergaderingleidt.
Let op het volgendegedrag:
- Nodigt hij iedereenuit om zijn meningte geven?
- Komen alle agendapuntenaan bod?
- Komen alle teamledenvoldoendeaan het woord?
- Zegt hij iets over de resultatenvan het werk, vooral ook over de
positievekanten?
- Wordt er voldoendeafgesprokenom problemenbinnen het team
op te kunnen lossen?
Bespreekuw observatiesen concludeerwelk gedraghij niet meer zou
moeten vertonen en welk gedrag hij zou moeten inbrengen. Volg de
voortgangvan het leerprocesdoor regelmatigte observerenen
nabesprekingente houden.
Verwijzen Verwijs de medewerkeÍ r,aat een persoon binnen of buiten de eigen

organisatie,van wie u weet dat hij op succesvollewlize de
samenwerkingtussenmensenheeft weten te bevorderen.
Managementen LeÍdínggeven
Laat de medewerkereentraining'teamrollen'volgen. Laat hem het
geleerdevervolgenstoepassenop zijn medewerkersen de resultaten
hiervan aan u terugkoppelen.
' Maakduidelijkwelkebijdragevan de ledenvan het team verwachtwordt.

van het team.
Signaleeren benoemsuccessen
' Besteed en spreekuwvertrouwenin hetteamuit'
aandachtaantegenslag
te geven.
uit huninbreng
Nodigalleteamleden
Houdtzichgraagop de wat hij vindt

Zegtgemakkelijk
achtergrond
en vindt het uit.
endraagtdatenergiek
moeilijkom zichte uiten.
4 | Delegeren
Eigen ta ken, besli ssingsbevoegd h eden en

verantwoordelijkheden op duidelijkewijze toedelenaan
dejuiste medewerkers; effectiefgebruik makenvan tijd en
voardighedenvan de medewerkers.
Gedragsvoorbeelden
Draagt taken en verantwoordelijkheden,die niet per se door hemzelf
uitgevoerdhoevente worden, zoveelmogelijk aan anderenover.
Houdt bij het delegerenvan taken rekeningmet de capaciteitenvan
medewerkers.
Geeft bij het delegerenaanzljn medewerkersduidelijk aan hoe ruim
hun beslissingsbevoegdheid is.
Delegeertop duidelijke wíjze, geeftrelevanteinstructies,is concreet
over verwachtebijdragenen prestatiemaatstaven. Geeft hierbij
tevensaan op welk tijdstip en op welke wijze over de resultatenmoet
worden gerapporteerd.
Laat medewerkerszoveelmogelijk vrij om het werk op hun eigen
wiize te doen.
Neemt maatregelenom zelf het proceseffectiefte kunnen volgen en
het resultaatte meten,zonder daadwerkelijkin te grijpen.
Bijzonderheden
Dezecompetentieis goed te ontwikkelen. Als eenleidinggevende
onvoldoendedelegeert,heeft dat vaak te maken met eengebrekaan
vertrouwen in de kwaliteiten van ziin medewerkers.Zonder
wederzijdsvertrouwen kan delegerenniet goed plaatsvinden.Het
gaat dus ook om durf. De leidinggevendemoet durven te delegeren,
los te laten.
STARtvragen
Geefeenseenvoorbeeldvan het soort beslissingen waarover u uw
medewerkersde bevoegdheidgeeftom dezete nemen.
Kunt u zich eensituatieherinnerenwaarin u iets heeftgedelegeerd en
u zich er uiteindelijk toch meeheeft moetenbemoeien?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u eentaak heeft
gedelegeerdaan eenmedewerker?'Watwaren uw overwegingenen
hoe heeft u dat aangepakt?
'Welke
taken en activiteitenvindt u gemakkelijk om te delegerenen
met welke heeft u moeite?lVat belemmertu bij het delegeren?
Informeren Iíijs de medewerkerop literatuur over de valkuilen van delegeren:

delegerenvereist geduld. Het is niet realistisch dat degeneaan wie
een taak gedelegeerdwordt de taak in hetzelfdetempo, op dezelfde
manier en met dezelfdekwaliteit uitvoert als degenedie delegeert.
Delegerenbetekentdat de taak inclusiefde beslissingsbevoegdheid
wordt overgedragen.Dat houdt in dat de medewerker aan wie is
gedelegeerd,de kans hoort te krijgen zelfstandigbeslissingen te
nemen.
Vijs de medewerkerop het belangen de voordelenvan delegeren:

- door te delegerenwin yetijd;
- delegerenbiedt anderende kans nieuwe vaardighedenofkennis
op te doen;
- door te delegerenlaat je zien dat je vertrouwen hebt in de ander;
- delegerenvergroot de betrokkenheid.
Geef aan dat het van belang is dat de medewerkershun

leidinggevendetiidig informeren over bereikte resultaten en de
voortgang van de gedelegeerdetaken in het algemeen.
'Wanneer
Assisteren u het delegerenvan de medewerker wilt versterken, kunt u
het volgendedoen:
Vraag de medewerker welke van zijn taken in aanmerking komen
voor het delegerenaan éên van z11neigen medewerkers.
Voorbeeldenzijn:
- het begeleidenvan nieuwe medewerkers;
- het maken van bepaaldeplanningen;
- het'vertegenwoordigerzijn' in overleggroepenof netwerken;
- het bewaken van budgetten.
Vraag de medewerker vast te stellen aan welke vanzljn medewerkers

een belangrijke taak gedelegeerdkan worden. Liefst aan
medewerkersdie de eigen taken naar volle tevredenheidvervullen en
die toe zijn aan een nieuwe uitdaging. Vraag de leidinggevende
medewerker hierbij te bepalenwelke effecten het delegerenzal
hebben op de organisatie van zljnafdelingen voor zijn klanten.
Management en LeÍdinggeven
Vraag de medewerkerop welke wijze hij taken, inclusiefde
benodigdebeslissingsbevoegdheid, de middelenen de
verantwoordelijkheidvoor het directeresultaat,zal gaanoverdragen.
Bespreekmet hem in hoeverrede overdrachtgepaardzal moeten
gaan met nieuwe instructiesen uitleg.
Verwijzen Laat de medewerkereenandereleidinggevendeinterviewenover de

wijze waarop dezevaststeltwelke taken hij aan welke medewerkers
delegeert.
Stimuleerde medewerkerom zijn stijl van delegerente bespreken

met zijn eigenmedewerkers.
, Zotg ervoordat medewerkersweten wat er van hen verwachtwordt.

Ceefaan op welk tijdstip en op welkewijze over de resultatenmoet
Geeíwanneer aanuw medewerkers,
u takendelegeert aan
duidelijk
is.
hoeruimhunbeslissingsbevoegdheid
rekening
Houdbij delegeren metdecapaciteiten
vanuw medewerkers.
' Zeg'nee'tegenonredelijkeverzoeken.
werkwijzen
BlijftbUbestaande Bedenktveelnieuwedingenen
envoertdezeroutinematig
uit. wildezegraagzogoedmogelijk
uitgevoerdhebben.
5 | P l a n n ee
n no r g a n i s e r e n
Op effectieve wijze doelenen prioriteiten bepalen en

benodigdetijd, actiesen middelenaangevenom bepaalde
doelente kunnenbereiken.
Gedragsvoorbeelden
, Formuleert concrete en meetbaredoelstellingenvoor zichzelf en voor
anderen.
Scheptrandvoorwaardenom de zakenordeliik en efficiëntaf te
werken.
Steltrelevanteprioriteiten.
'Werkt
eenrealistischactieplanuit, stelt eenbudget op, benoemt
daarin de benodigdemensen,middelen,tijdspad, et cetera.
Houdt rekeningmet zakendie op de langeretermijn spelen.
Schakeltanderenin, rekeninghoudendmet hun bekwaamheiden
lnteresse.
Treft in eenverwardesituatieorganisatorischemaatregelenom orde
op zakente stellen.
Past plannen aan aan wijzigende inzichten en omstandigheden,
houdt daarbij de oorspronkelijkedoelenvoor ogen.
Bijzonderheden
Bij dezecompetentiegaat het enerzijdsom zakendie gemakkelijk te
ontwikkelen zí1n,zoalsgestructureerdwerken, goedeplannen
opstellen en werkzaamhedencoórdineren. Anderzljds gaat het om
zaken die iets lastiger te ontwikkelen zíjn, zoalshet scheidenvan
hoofd- van bijzakenen het stellenvan de juiste prioriteiten.
Plannen en organiseren gaat aan voortgangsbewaking vooraf. Een
compleetwerkplan bevatvoorstellenen maatstavenvoor het
controleren van de af te leggenweg en het bereiken van het doel.
STARtvragen
Síelke organisatorischeveranderingenheeft u recentelijk
doorgevoerd?Hoe heeft u dezegepland?
\Vat waren uw doelstellingenvoor het afgelopenjaar? \Vat heeft u
georganiseerdom die te bereiken?
Geefeenseenvoorbeeldvan hoe gebeurtenissen uw planning hebben
doorkruist. Hoe bent u daar meeomgegaan?
Hoe plant u uw dagelijksewerk? Hoe bepaaltu welke
werkzaamhedenprioriteit hebben?
lnformeren Help de medewerkerop weg door hem te wiizen op literatuur en

informatie op het internet over planmatig werken en time
management.
Assisteren Stimuleerde medewerkerom per dag eenlíjst van actiepuntente

maken.Eerstworden alle zakendie in het hoofd opkomen genoteerd
en vervolgensin volgorde van prioriteit gezet.Elke keer als iets
gedaanis, wordt er afgevinkt.Aan het eind van de dag kunnen alvast
de activiteitenvoor de volgendedag worden genoteerd.
Vraag de medewerkerom gedurendetwee weken elk uur te noteren

wat hij gedaanheeft.Bekijk samenmet hem of er eenpatroon te
herkennenis in de manier van het omgaanmet tiid. Ga na welke
activiteitenmeertijd vragendan gepland.
Vraag de medewerkereenoverzichtte maken van activiteiten

waaÍaanhij meer of minder tijd zou willen besteden.
Vraagde medewerkerom eenweek- of maandplanningop te stellen

waarin hij het volgendeopneemt:
- de uit te voerenactiviteiten;
- de hoeveelheidte bestedentijd per activiteit;
- de benodigdehulpmiddelen;
- de mate van urgentievan elke activiteit.
Vraag de medewerkerom doelstellingenvoor zijn eigenfunctie te
formuleren voor het komende half jaar. Vraag hem om elke
doelstellingvan eenweegfactorte voorzien,zodat duidelijk wordt
welke doelstellingende hoogsteprioriteit hebben.
Belastde medewerkermet eenopdracht die onder grote tijdsdruk

moet worden opgezeten uitgevoerd. Geef aan dat een goed
uitvoerbaarplan minstensevenbelangriik voor succesis als een
zorgvuldigecoórdinatievan de activiteitenvan de deelnemers.
Bespreekna afloop het plan, de manier waarop het plan aan anderen
werd gepresenteerd en de wijze \Maaropde medewerkerde uitvoering
van de taak heeft gecoórdineerd.
Managementen Leidinggeven
Vraag de leidinggevendemedewerker om u te laten zien op welke
wijze hij de inzet van zijn eigen medewerkersheeft georganiseerd.
Bespreekof de doelstellingenduidelijk zijn en of prioriteiten zijn
aangegeven.
Vraag de medewerkerom als projectleidervan eenconcreetproject

op te treden.Zorgdatvoor een bepaaldedatum eenprojectplan
moet worden ingediend.Het kan eenproject betreffenop het gebied
van omgaan met de klant, efficiency,dienstverlening,
kwaliteitsverhoging,kostenbeheersing en dergelijke.Spreekhet
ingediendeplan zorgvuldigmet hem door. Aandachtspuntenzijn:
- Wat is de doelstelling?
- 'IJ7iezijn de klanten?
- Síat zijn de benodigdemiddelen, tijd, mensenen budget?
- Welke andere disciplines zlinbri dit proiect betrokken?
- Wat is de inzet van iederebetrokkenein termenvan tiid en
bijdrage?
- Wat is de haalbaarheidvan de tijdsplanning?Is er rekening
gehoudenmet vakanties,ziekteen onvoorzienegebeurtenissen?
Vraag de medewerker om een jaaroverzicht op te stellen. Vraag om

in dat overzichtalleste noterendat al vast ligt voor het lopendejaar.
Let erop dat de vormgeving van het overzicht biidraagt aan de
inzichtelijkheid voor anderen. Gebruik het ingevulde iaaroverzicht
als basisom samenplanningente maken voor de kortere termijn.
Verwijzen Laat de medewerker de kwaliteit van de routineplanningen, die hij

bij zijn dagelijksewerk hanteert,doorsprekenmet de belangriikste
relevantepersonen(bijvoorbeeldprojectleiders).Denk hierbij aan de
volgendeplanningen:
- kwartaalplanning;
- vakantieplanning;
- activiteitenplanning;
- weekrooster,dienstroosteren dergelijke.
Geefaan op welk tijdstip en op welke wiize over de resultatenmoet
Vraag de medewerker om een goedeplanner te interviewen over

diensplanning en 'bestpractice'.
Management en Leidinggevenn
Langetermijn:
, Bepaalde samenhangvan uwtaken/activiteitenen leg de volgordevast
waarin ze moetenworden uitgevoerd.
' Noteeralleactiviteitendie alvastliggen:
congressen,
reizen,vakanties,
vrije dagen.
> Noteerde deadlinesvan projectenen de data waarop producten
opgeleverdmoetenworden.
, Planvastevergaderdatain.
Perweek:
) Neem aan het beginvan de week uw agendadoor.
> Zet alle activiteitenonder elkaaren prioriteer.
> Plandan in volgensprioriteit.
, Houdruimte in uw planningvooronvoorziene
zaken.
Perdag:
, Maak aan het beginof aan het eind van de dag een actielijst.
, Clusteractiviteiten:telefoneren,
lezen,bezoeken,schrijven.
' Vink af of streepdoor zodrau iets gedaanheeft.
Zet wat u nog niet gedaanheeft op uw lijst voor de volgendedag.
Werkt ad hocaan veeldingen Werktergplanmatigen raakt

tegelijkertijden vangt nietgemakkelijk
vandewijs.
tegenslagenniet soepelop.
6 | Voortgangsbewaking
Opstellenen bewakenvanproceduresom de voortgang

en von de eigen
van taken of activiteiten von medewerkers
taken en verontwoordelijkheden te bewakenen zekerte
stellen.
Gedragsvoorbeelden
Zoekt of scheptorde en regelmaatin de werkomgeving.
Controleertvoortgang en resultatenvan eenwerkprocesof een
pfolect.
Ontwikkelt toetsbarewerkprocedures.
Spreektanderenaan wanneerwerkinformatie achterwegeblijft.
Anticipeert op knelpuntenen belemmeringen.
Yraagt uit eigenbewegingom terugmeldingof rapportagevan
anderen.
Plant meetmomentenen gebruikt dezeom de voortgangte meten.
Maakt aan het eind van gesprekkenvervolgafspraken.
Bijzonderheden
Dezecompetentieis goed te ontwikkelen. Voortgangsbewaking
omvat twee elementen,namelijk:
het bepalenen vastleggenvan metingenen meetmomenten;
het uitvoeren van afgesprokenmetingen op het vastgesteldemoment.
Voortgangsbewaking ligt in het verlengdevan plannen en
organiseren.Te weinig voortgangsbewakingkan het gevolg zljnvan
mindergoedzijn in plannenen organiseren.
STARtvragen
Beschrijfeenrecentesituatiewaarin voortgangsbewakingeen
belangrijkefactor was voor succesof falen.
Geefvoorbeeldvan het soort werk van anderendat u controleert.
Om de voortgang vanwerkzaamhedengoed te kunnen volgenzijn
toetsbarewerkproceduresbelangrijk.Kunt u eenvoorbeeldgeven
van proceduresdie u ontwikkeld heeft?
Geefeenrecentvoorbeeldvan eensituatiewaarin u geconfronteerd
werd met het achterwegeblijven van informatie over de voortgang.
Informeren Laat de medewerkeraan collega'sof medewerkersdie niet op een

afgesprokentijdstip klaar zijn, vragenwanneerdezewel klaar zullen
zlln.
Vraag de medewerkerom alle afsprakenop te schrijvendie hij met u

of anderenmaakt. Vraag hem daarbij inhoud, resultaat,werkwijze
en termijnen aan te geven.Vraag hem om regelmatigte checkenof
elke afspraakwordt uitgevoerd.
Assisteren Bepaalsamenmet de medewerkerwelke van zijn taken en

activiteitenin aanmerkingkomen voor regelmatigevoortgangs-
bewaking.Laat de medewerkervoor de voortgangsbewakingvan
zijn eigenwerkzaamhedengebruik maken van eenactiepuntenlijst.
Laat hem tevensalle besluitendie hil neemtnoterenen laat hem
controlerenof de betrokken personendezebesluitenook
daadwerkelifk uitvoeren.
Yraag de medewerkertijdenswerkoverlegof vergaderingaan
tijdsbewakingte doen en te reagerenals de groep 'uit de tijd loopt'.
Om de medewerkerop weg te helpen,kunt u voor de vergadering
samenbepalenhoeveeltijd u aan elk agendapuntmaximaal wilt
besteden.
Vraag de medewerkernaar afsprakenen evaluatiemomenten, die hij
heeft geplandmet zijn teamledenof collega's.Laat hem aangeven
welke van zijn taken en activiteitenin aanmerkingkomen voor
regelmatigevoortgangsbewaking.Vraag hem vervolgensom voor al
die taken en activiteiten de momenten te bepalenwaarop hij de
voortgang daawan zou moeten checken.Vraag hem per taak of
activiteit het meetmoment en de meting of de wíjze van checkenvast
te leggenen daarnaarte handelen.
Geefde medewerkereenopdracht waarbij voortgangsbewaking

belangis. Check regelmatighoe vaak en goed de
van essentieel
medewerkerde voortgangbewaakt.
Verwijzen Laat de medewerkereenprojectleiderdie altijd op tijd opleverten

binnen budget blilft, te interviewenover dienswijze van voortgangs-
controle. Laat de medewerker deze'best practice' naar zíin eigen
situatievertalenen met de betreffendeprojectleiderbespreken.
> Bepaalwelketaken en activiteitenin aanmerkingkomenvoor

voortgangsbewaking.
, SchrUfin uw agendawat u moet controlerenop de dag die u daarvoor
heeft afgesprokenen met wie u de afspraakgemaakt heeft.
> Houd bij het bewakenvan projectende volgendegebiedenin de gaten:
- tud;
-budget;
-kwaliteit;
-informatie;
-organisatie.
Maaktijdenseengesprek
vervolgafspraken.
ls met voldoendeprestaties lsgedreven om hogeprestaties

tevredenen houdt zichop de envraagtdatook
te leveren
achtergrond. zonderschroom aananderen.
7 | Ondernemerschap
Signalerenen zakelijk afwegenvan kansenin de markt

zowel voorbestaandeals nieuweproducten/diensten;
risico'saangaonteneindezakelijk voordeelte behalen.
Gedragsvoorbeelden
Houdt rekeningmet sterktesen zwaktesvan de concurrentie'
Zoekt actieÍ naar nieuwe markten, nieuwe klanten, producten en
prod uct/marktcombinaties.
'Weet
bestaandeproducten en/of diensten in nieuwe markten te
verkopen.
Onderzoekt (interne)behoeftenen is alert op mogelijkhedenin de
markt.
Herkent uitbreidingsmogelijkheden binnen bestaandemarkten en
reageert hier alert op.
Signaleertnieuwe ontwikkelingen en vertaalt dezein nieuwe
activiteiten,dienstenof producten.
Neemt beheersbare risico'smet betrekkingtot investeringenin
marketing,acquisitieen productontwikkeling.
Speeltin op veranderendewensenvan klanten en situatiesin de
markt.
Bijzonderheden
Ondernemerschapbetekentcommerciëlekansensignalerenen hierop
inspelen.Naast het op de hoogte ziinvanwat er in de markt speelt,
vereist dezecompetentie initiatief. Ondernemerschapis moeilijk te
ontwikkelen omdat het nemenvan risico'ssamenhangtmet iemands
persoonlijkheid.
STARtvragen
Heeft u wel eensvoorstellengedaanvoor de ontwikkeling van
nieuwe dienstenof producten?Ilelke voorstellenwaren dat? Kon u
aangevenof hier eenmarkt voor was?
'Wat
ziet u als de belangrijkste mogelijkheden om de resultaten van
uw organisatie te verbeteren?Wat moet er dan volgens u gebeuren?
Beschriifeenseensituatiewaarin u eenrisicovollezakelijkebeslissing
.Wat
heeftgenomen.'Waaromwas dat risicovol? heeft u gedaan?
Kunt u eenrecentvoorbeeldbeschrilvenvan eenverkoopgesprek
waarin u de verkoopkansenoptimaal benut heeft?
Ondernemen
Coach
ingsactiviteiten
Informeren Stimuleer de medewerker om op zoek te gaan naaÍ ideeënmet

betrekkingtot mogelijkhedenen kansenin de markt voor zijn team
of afdeling,zoalseenbezoekaan eenvakbeursof eenorganisatiemet
gelijksoortigeproductenen diensten.
Vraag de medewerkerinformatie te verzamelenover de

ontwikkelingenin de markt. Welkekansensignaleerthij?
Vraag de medewerkerbij (interne)klanten te onderzoekenhoe zij

over zijn productenof dienstendenken.Laat de medewerkerter
voorbereidingeenaantal vragenop schrift stellenen neemdeze
vooraf met de medewerkerdoor.
Assisteren Zorg ervoor dat u, nadat de medewerkerinformatie heeftverzameld

over de ontwikkelingen in de markr, zijn bevindingenbespreekt.
Probeersamenna te gaan welke producten of dienstenop korte
termijn zullen worden gevraagd.
Ga eengesprekaan met de medewerkerover het belangvan

ondernemerschap. Ga samenna hoe het komt dat de medewerker
moeite heeftmet bepaaldgedragop het gebiedvan ondernemer-
schap.Is het vooral eengebrekaan durf en initiatief of is de
medewerkeronvoldoendeop de hoogte van wat er in de markt
speelt?
Probeerde medewerkereenrol te gevenin eenlopend ftaject,

waarin nieuwe product-marktcombinatiesworden onderzocht.
Stimuleerde medewerkerna te denkenover anderemarkt-

benaderingendan de bestaandebenadering.
Verwijzen Laat de medewerkereen brainstormsessieorganiserenmet

commercieelsuccesvollecollega'sover mogelijkhedenvoor nieuwe
diensten,markten, manierenom klanten te binden,et cetera.
Laat de medewerkersamenwerkenmet ondernemendecollega's.

Bespreeknaar aanleidinghiervan zijn ervaringen.'Watzou hij van
hen kunnen overnemen?
Ondernemen
Verzamelinformatieoverde markt,de concurrentieen de doelgroep,
leesvakbladen.
' Houdcontactmetdedoelgroep;hoedenkenklantenoveronze
diensten?
, Vraag opvangen.
diezijbijhuncontacten
naarsignalen
collega's
' Bezoekwebsites,
beurzenen anderegelegenhedenwaaru meeroverde
markttewetenkomt.
lsgereserveerd
ten opzichtevan Onderzoektgraagnieuwe
hetonbekendeen laatzichdaar dingenenschriktnietgauw
somsdoorafschrikken. ergensvoorterug.
8 | lvtrrktgerichtheid
Latenblijken goedgei'nformeerdte zijn over

ontwikkelingenin de morkt en technologie.
Gedragsvoorbeelden
Steltzich op de hoogte van ontwikkelingenbinnen het eigen
vakgebieddoor met vakgenotente spreken.
Onderhoudt contactenmet expertsbuiten de organisatie,
bijvoorbeeldbinnen de academischewereld, en zoÍgt ervoor door
hen op de hoogte te worden gehoudenvan relevanteontwikkelingen.
Bezoektcongressen/beurzen/seminars op het eigenvakgebieden
verzameltdan gerichteinformatie over markten technologische
ontwikkelingen.
Legt en onderhoudt contactenmet vergelijkbareorganisatiesen
probeert daarbij informatie te verzamelen.
Leestvakbladenen anderepublicatiesdie betrekkinghebbenop het
eigenwerkterrein.
Is op de hoogte van potentiëlemarkten/doelgroepen.
Bijzonderheden
Marktgerichtheidheeft eenrelatiemet ondernemerschap. Als de
medewerkeronvoldoendeop de hoogte is van informatie over
marktontwikkelingen,is dezecompetentiegoed te ontwikkelen. Is de
medewerker wel op de hoogte van de marktontwikkelingen maar
vertaalt hij dezeniet naar zijn dagelijksewerkzaamheden,dan is deze
competentiemoeilijker te ontwikkelen.
STARtvragen
IVatziet u als de belangrijkste marktontwikkelingen die van invloed
zullenzijn op uw dagelijksewerkzaamheden?
Hoe houdt u zich op de hoogte van relevante marktontwikkelingen?
Welkevakliteratuur leestu?
Beschrijfeensituatiewaarin u op basisvan ontwikkelingenin de
markt een beslissingheeft genomen.'Waaromwas dat?'Síarwas uw
motivatie?Wat heeft u gedaan?
Ondernemen
lnformeren Vraag de medewerker naar zrjn mening over de huidige

marktontwikkelingen en de mogelijke effecten daarvan op zijn
functie.
Vraag de medewerkerop welke wijze hij in zijn korte- en

langetermijn(business)plannenrekeninghoudt met technologische
ontwikkelingen en marktontwikkelingen.
Geef de medewerker de suggestiebepaaldevakliteratuur te lezen.

Yraagnaar zijn mening hierover en naar de consequentiesdie de
gelezeninformatie heeftvoor zijn dagelijksewerkzaamheden.
Vraag de medewerker om op basis van zljn onderzoek een

presentatiete gevenover de effectenvan technologische
ontwikkelingenen marktontwikkelingenop de organisatie.
Laat de medewerker lezen over methoden van markten

klantonderzoek.
Assisteren Vraag de medewerker om een S\0íOT-analysete maken. Hierbij

dient hij sterkten,zwakten,kansenen bedreigingenvoor de
organisatie in kaart te brengen met betrekking tot huidige
technologischeontwikkelingen en marktontwikkelingen.
Verwijzen Stimuleer de medewerker om contact te leggenen te onderhouden

met vakgenoten(bijvoorbeeldmet collega'sop universiteiten).
Laat hem tevensgebruik maken van discussieplatforms en
nieuwsgroepenop het internet.
Stimuleer de medewerker om vaker en meer diepgaand met

(potentiële)klanten over de langetermijneffecten
van markt-
ontwikkelingen te spreken.
Ondernemen
Zorgervoordat u zoveelmogelijkbronnenbenut om aan informatiete
komenomtrent relevantemarktontwikkelingen.Denk hierbUaan
tijdschriften,televisie,internet,et cetera.
Bespreekregelmatigmet collega'sen klantende langetermijneffecten
van nieuwetechnologischeontwikkelingenen marktontwikkelingen.
Blijf op de hoogtevan potentiëlemarkten/doelgroepen.
Laathet levenkomenzoalshet Zoektdoelgerichtnaar nieuwe

komt. ervaringenen uitdagingen.
Ondernemen
g I Klantgerichtheid
Onderzoeken van wensenen behoeftenvan de klant en

hiernaarhandelen.Anticiperen op behoeftenvan klanten.
Hogeprioriteit gevenaan servicebereidheid
en
klanttevredenheid.
Gedragsvoorbeelden
Steltzich dienstverlenendop.
Zoekt actief naar mogelijke wensenen behoeftenvan
klanten /afnemers;vraagt door.
Levert meer of snellerdan is afgesprokenof dan de klant of afnemer
verwacht.
Opent mogelijkheidtot correctieof bijstellingvan zijn acties.
Aanvaardt verantwoordeliikheidvoor gemaaktefouten, schuift
klachtenniet af op anderen.
Reageertdirect op eenklacht, zonder zich defensiefop te stellen.
Checkt bij de klant of aan alle verwachtingen,wensenof behoeftenis
voldaan.
Handelt zoveelmogelijk vanuit het belangvan de klant.
Beperktzijn klantgerichtheidniet tot externeklanten, maar
beschouwten behandeltzijn collega'sook als klanten.
Maakt duidelijke afspraken met zrjn klant over te leverenprestaties
en diensten.Laat hierovergeenonduidelijkheidbestaan.Houdt zich
vervolgensaan alle afspraken.
Bijzonderheden
Dezecompetentiekan goedworden ontwikkeld, mits de medewerker
zich kan inlevenin de behoeftenen wensenvanztjn klanten.
Daarnaastheeft klantgerichtheidte maken met mentaliteiten
houding. Klantgerichtheidbetekentimmers dat de wensenen
behoeftenvan de klant centraalstaan.Een gebrekaan klantgericht-
heid kan veroorzaakt worden door het feit dat aspectenals
probleemanalyseen luisteren onder de maatzijn. Verder komt het
in veel organisatiesvoor dat medewerkerswel klantgerichtzijn ten
opzichtevan externeklanten, maar niet ten opzichtevan interne
klanten of afnemers.
STARtvragen
\íie ziet u als uw interne klanten? Welk onderscheidmaakt u in
benaderingtusseneeninterne en externeklant?
Ondernemen
Klanten hebbenzowel uitgesprokenals verborgenwensen.Het is
lastig om de meer verborgenwensenen behoeftenboven tafel te
krijgen. Beschrijfhetlaatstegesprekwaarin u heeft gezochtnaar de
wensenen behoeftenvan eenklant. Hoe verliep dit? \íelke resultaten
kreegu 'boven tafel'?
Kunt u eenrecentvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin eenklant
ontevredenwas?'Watheeft u gedaanom de relatieweer te herstellen?
Informeren Spoor de medewerker aan om zich actief op de hoogte te stellen van

de belangen,wensenen behoeftenvan zrjn klanten. Hoe meer
achtergrondenhij kent, deste gemakkelijkerhii kan anticiperenop
wensenen behoeften.Geefhem aanwijzingenop welke wijze hij
meer informatie over zijn klanten kan verzamelen.
Stimuleerde medewerkerom in relevanteliteratuur en op het

internet actiefop zoek te gaannaaÍ de wensen,behoeftenenzoÍgvan
zljntype klanten.
Assisteren Laat de medewerkerbepalenwat de gemeenschappelijke

behoeften
van groepenklanten zijn en waar de verschillenliggen.Adviseerhem
hierbij de volgendeaandachtspunten:
- analyseerwensenen behoeftenallereerstop basisvan de eigen
inschattingvan de medewerker;
- vraagdan collega'sen leidinggevendenaar hun mening;
- checkdezemeningenvervolgensbij eenaantal klanten;
- zoÍgervoor de wensenen behoeftenvan de belangrijkste typen
klanten te kennen.
Stelbij de nabesprekingvan gesprekkenmet klanten vooral vragen

over wat zij hebben gezegdmet betrekking tot hun wensenen
behoeften.Bekijk in hoeverrede medewerkerdaarop is ingegaan.
Probeer bij gesprekkenaanwezig te zíjn, zodat u het gedrag van de
medewerkerop het gebiedvan klantgerichtheidkunt observeren.
Bespreekhet gedragdirect na.
Betrekde medewerkerbij problemenmet klanten en vraag hem om

oplossingen.Beoordeelzijn ideeënin het licht van klantgerichtheid.
Ondernemen
Vraagde medewerkerop welke wijze, met welke extra service,hii de
verwachtingenvan zijn klanten zou kunnen overtreffen.Stimuleer
hem om ziin ideeënuit te voeren.
Bespreekklachtenvan klanten over het handelenvan de medewerker

direct in detail door. Vraag de medewerkerom de klacht direct op te
lossen,zodat aande behoeftenvan de klant wordt voldaan. Geefaan
dat het oplossenvan klachtenvan klanten de allerhoogsteprioriteit
dient te krijgen.
Verwijzen Vraag de medewerkerom eenonderzoekte doen naar de

tevredenheidvan klanten. Aspectenhiervan zijn:
- lVat vinden klanten van de productenen diensten?Zrinziihíer
tevredenover?
- \Vat vinden zljvan de productenen dienstenvan concurrenten?
- Kunnen zij voorbeeldengevenvan slechteservice?
- Hebben zii ideeënover hoe betereservicekan worden gegeven?
Vraag de medewerkerom tijdensinterne besprekingenregelmatighet
standpuntvan de klant in te nemen.
Vraag de medewerkerom klanten periodiek te vragennaar de stand

van zaken bij hen.'líat houdt hen bezig?Vraag hem voorstellente
doen om klanten van dienstte zíjn, ook wanneerdezeniet uit eigen
beweging met eenvraag komen. Laat hem ervoor zorgen dat zíjn
dienstverleningzo goed mogelijk aansluitbij wat de klanten
belangrijkvinden.
Laat de medewerkermet andereaanbiedersbesprekenwat zij voor

klanten doen en dit vergelijkenmet zijn eigeninspanningen.
Laat de medewerkermeelopenmet eenklantgerichtecollegadie een

moeilijk gesprekmoet voerenmet eenklant. Laat hem de
belangrijkstepunten hierbij noterenen nabesprekenmet deze
collega.Vraag de medewerkerom dezebevindingenvervolgensook
zelf toe te passenen hieroverweer feedbackte vragenaan de
betreffendecollega.
Zorg dat u weet wie uw klantenzijn;verzamelinformatie.

Vraagklantenvoorafwat ze van u verwachtenen vraag klanten
regelmatigtijdens,maarook na,leveringof zetevredenz'rjn.
Weesduidelijkoverwat u voor de klant kunt betekenen.
Streefernaarde verwachtingenvan uw klantente overtreffen.
ls gereserveerden bewaaktbij gemakkelijk

Communiceert
voortduringhet eigenbelang. en openen richtzichop de
interessesvan anderen.
Ondernemen
to I Netwerken
Het opbouwenvan relatiesen netwerkendie van pas

komenbij het realiserenvan doelstellingen.lnformele
netwerkeneffectiefaanwendenom zokenvoorelkaor te
krijgen.
Gedragsvoorbeelden
Bouwt en onderhoudt sterkerelatiesmet mensenbuiten de eigen
organisatiedie later van pas kunnen komen.
Bouwt binnen de eigen organisatie relaties en netwerken op die van
pas komen bij het realiserenvan doelstellingen.
Onderhoudt goedeinterne en externerelatiesmet relevante
beslissingnemers.
Bouwt eenpersoonlijkeband op met de klant.
Pakt kansenaan om anderente ontmoetenen toont direct actief
interessein de anderdoor initiatievente nementot informatie-
uitwisseling.
Brengtmensenuit zijn netwerk met elkaar in contact.
Speeltcontacten en marktinformatie door aan relaties zodat zIj et
hun voordeelmeekunnen doen.
Bijzonderheden
Om eennetwerk op te bouwen is sociabiliteitbelangrijk.Sociabiliteit
vergemakkelijkthet in contact komen met anderen'Daarnaastis er
eenrelatiemet klantgerichtheid.Netwerken is gebaseerdop
wederkerigheid.Het voordeeldat de anderuit de relatiehaalt is net
zo belangrijk als het eigenvoordeel.Als de medewerkernetwerken
alleengebruikt om er zelf voordeeluit te halen,kost het op den duur
moeite om ziin netwerk in stand te houden.
Netwerkvaardighedenzijn te ontwikkelen, maar vereisenbereidheid
daartoevan de medewerker.Pasals de medewerkerhet belangvan
netwerken erkent zalhli zich echt inzetten om contacten te
onderhouden en verder te ontwikkelen.
5TARtvragen
Heeft u recent nieuwe mensenontmoet? Hoe bent u te werk gegaan
bij het leggenvan contacten?
Op welke manierenbesteedtu aandachtaan uw netwerk?Kunt u een
voorbeeldgeven?
'Wat
doet u tijdens bijeenkomstenwaar u niemand kent?
Kunt u een concreetvoorbeeld gevenover wat uw net'lverk u recent
heeft opgeleverd?
Ondernemen
Informeren Bespreekmet de medewerkerhoe hij zijn netwerk zou kunnen

onderhouden.Dit komt neerop allerleivormen van aandacht
schenken,zoalscontact houden door bezoekjes,brievenschrijven,
kopieëndoorsturen,bellen,e-mailen,informeren of er nog
interessanteberichtenzrjn,et cetera.
Geefde medewerkerde gelegenheidom congressenof andere

bijeenkomstenop zijn vakgebiedbij te wonen.
Assisteren Betrekde medewerkerbij de organisatievan bijeenkomstenop zijn

vakgebied,zodat hij de gelegenheidkrijgt om vakgenotente
ontmoeten.
Bespreekhet bestaandenet\Merkvan de medewerkeren ga samenmet

hem na aan welke personenhij meer aandachtzou kunnen schenken.
Vraag de medewerkerbij te houdenwie hij de laatstetijd heeft

ontmoet en hoe hij dit contact in stand houdt. Bespreek
welke werkgebiedende medewerkermet dezepersonen
gemeenschappelijk heeft.
Onderzoekmet de medewerkerof het eenkwestieis van geen

initiatief kunnen nemen of geen initiatief utillen nemeft.Leer hem in
het eerstegevalop welke wijze hij initiatief kan nemen.Steleen
actieplansamenom zijn netwerkvaardighedente ontwikkelen.
Formuleerdoelstellingendie netwerkvaardighedenuitdagenen
vertaal dezein eenstappenplan.Laat de medewerkervervolgensdit
stappenplanuitvoeren.Kijk voor tips verder bij de competentie
initiatief.
Bespreekmet de medewerkerwie hij in zijn netwerk zou kunnen

betrekken.Ga na op welke wijze hij contactenzou kunnen leggenen
onderhoudenmet die personen.Attendeerde medewerkererop dat
eenpersoonuit zijn netwerk ook weer eeneigennetwerk heeft.
Bespreekhoe de medewerkerhiermeein contact kan komen.
Bespreekook wat de medewerkerzeLfkan doen om ervoor te zotgeÍr
dat hij mensenuit zijn eigennetwerk met elkaar in contactkan laten
komen.
Ondernemen
Verwijzen Betrek de medewerker in uw eigen netwerk. Introduceer hem bij
anderenen help hem op dezemanier eeneigennetwerk op te bouwen
of uit te breiden.
Bespreekde mogelijkhedenom lid te worden van eenberoeps-

vereniging.Bespreekmet de medewerkerop welke wijze hij een
actieverol zou kunnen spelenbinnen dezevereniging.Stimuleerde
medewerker om deel te nemen aan de activiteiten die dezevereniging
organrseert.
Stimuleerde medewerkerom deelte nemenaan commissies.Laat

de medewerkernadenkenaan welke commissiehij deelzou willen
nemenen welke stappennodig ziin om dit doel te bereiken.
, Houd bij wie u ontmoet heeft,ga regelmatigna welkevan dezemensen

relevantzijn en hoe u het contactmet hen het bestein stand kunt
houden.
> Netwerkenis een spelvan gevenen nemen;houd de balansbij.
) Brengmensenuit uw netwerk met elkaarin contact.
lsyaag op zichzelfin een Maaktgraagveelnieuwe

vertrouwdeomgeving. en mensenmee.
situaties
Ondernemen
58 Ondernemen
11| Probleemanalyse
Signolerenvanproblemen;herkennenvan belangriike
informatie; verbandenleggentussengegevens.Opsporen
von mogelijkeoorzakenvanproblemen;zoekennaarter
zakedoendegegevens.
Gedragsvoorbeelden
Maakt duidelijk onderscheidtussenhoofd- en bijzaken.
Gebruikt verschillendemanieren om ingewikkelde problemen aan te
pakken en relevanteinformatie te verkrijgen.
Verzamelt informatie over de achtergrondenen oorzaken van het
probleem voordat hil een besluit neemt.
Verzameltinformatie door vragen te stellenof door schriftelijke
informatie bijeen te zoeken.Diept het probleem uit.
Zoektbíj het verzamelenvan informatie eerstnaar de grote liinen.
Vraagt door in het geval van onvoldoendeinformatie. Vraagt gericht
naar informatie die niet vooraf beschikbaaris'
Integreert nieuw verkregeninformatie met bestaandeinformatie.
Maakt onderscheidtusseninformatie over feiten en informatie over
interpretatiesof veronderstellingen.
Bijzonderheden
Dezecompetentieis goed te ontwikkelen waar het gaat om het
opsporenvan oorzakenvan fouten en het opsporenvan belangriike
informatie voor het nemenvan beslissingen.AIs de medewerkertekort
schietop die aspecten,moet hii vooral meer tijd en aandachtbesteden
aan het verzamelenvan informatie voordat hij conclusiestrekt of
beslissingen neemt.
Een gebrekkigeprobleemanalysekan veroorzaakt worden door het
feit dat de medewerker:
de problemenonvoldoendeonderkent;
in zijn analyseonvoldoendestructuur aanbrengt,de grote lijn niet ziet
en teveelin details opgaat;
onvoldoendeverband ziet tussenverschillendefeiten of
ontwikkelingen;
onvoldoendeop zoek gaatnaar meer en relevanteinformatie;
de situatie of het probleem niet vanuit verschillendeinvalshoeken
bekilkt;
niet op gepastewijze in actie komt terwiil hij het probleem wel ziet.
Het is van belangom nauwkeurigvast te stellenwelke aspectenvan
probleemanalyse onvoldoendeaanwezigziyn.Bii eennieuwe
medewerkerkan onvoldoendeprobleemanalyse ook veroorzaakt
worden door het feit dat hij nog niet goedop de hoogteis van zaken
die spelen.Er is eenrelatiemet de competentieluisterenvoor wat
betrefthet doorvragenop aangebodeninformatie.Naarmateiemand
dezecompetentiebeter beheerst,zalhljhet makkelilkervinden om
door te vragenen de benodigdeinformatiete verkrijgen.
5TARtvragen
'Síat
zijn voor u complexeproblemen?Kunt u daar eenvoorbeeldvan
geven?
Beschrijfeenprobleemwaar u recentmeebentgeconfronteerd.Hoe
diendehet probleemzich aan?Hoe bent u achterhet probleem
gekomen?\íat was precieshet probleem?\íat was de oorzaak?Hoe
heeftu uw meninggevormd?Heeft u daarbij eenverbandgelegdmet
anderekwesties?Welkezakenheeftu bij naderinzienover het hoofd
gezien?
Beschrijfhet grootsteof moeilijksrevraagstukvan het afgelopenjaar.
'Wat
waren de symptomen?Wat waren de hoofd- en bijzaken?Hoe
heeftu zich eenbeeldvan het probleem,de oorzakenen mogelijke
oplossingengevormd?!íelke bronnenheeftu erbij betrokken?Hoe
bent u verderte werk gegaan?
Geefeenseenvoorbeeldwaarbii de resultatenvan uw werk heel
andersuitpaktendan u verwachthad. \Vat had u niet goedingeschat?
Hoe zou dit te voorkomenzijn geweest?
-rF
lr
gsactiviteiten
Coachin
'Wanneer
lnformeren de medewerkeronvoldoendekennis vanzaken heeft, is het
zaak om hem meerinformatiete geven,zakenuit te leggenen
verbandente laten zien.
Stimuleerde medewerkerom bij informatieve gesprekkenveel vragen

'waarom'en'hoe'endaarna
te stellendie beginnenmet'wat', 'wie',
grondig door te vragen op de verkregeninformatie.
Assisteren Vraag de medewerkernaar zijn meningover eenprobleemen vraag door

naarde onderbouwingvanzllnstandpunt.Onderzoekhet volgende:
- Van welke informatie ging hij uit, hoe kwam hij daar aan, wat was
de kwaliteit ervan?Is alle beschikbareinformatiegebruikt,zijn alle
relevantebronnenbenaderd?
- Hoe kwam hij totzljn conclusie,scheiddehij hoofd- en bijzaken
correct?'Welkebeslissingen nam hij bij het kiezenvan de
argumentenom zijn conclusiete onderbouwen?
- Kwam hij ook in actie, spoordehij aan tot eente volgen gedragslijn?
Maak eenafspraakom gedurendeeenbepaaldeperiodesamenmet de

medewerkerde belangrijksteprobleemsituaties uit te werken.Bekijk
samende volgendeaspecten:
- Van wie is het probleem?IJíatis precieszijn probleem?Schuilter
misschiennog een ander probleem achter dit probleem?Hoe zijn
we op dit probleemgewezen?
- \7elke achtergrondinformatie kunnen we hierover krijgen, wat ziin
goedebronnendaarvoor?
- Wat zijn de vermoedelijkeoorzaken?
- Kunnenwe aan die oorzakenietsdoen?Gaanwe aan'symptoom-
bestrijding'doen,moetenwe er maar meelerenlevenof gaanwe
structureleoplossingenzoeken?
- Kunnenwe eenplan maken om dit soort problemente voorkomen?
Bekijk na afloop van de overeengekomenperiode of de kwaliteit van
de probleemanalyse verbeterdis.
Maak samenmet uw medewerkereen overzicht van veel voorkomen-

Stelper situatieeenlijstie op van de puntendie
de probleemsituaties.
moetenworden bekekenvoor er beslissingen genomenkunnen worden.
Geefvervolgensfeedbackover zijn probleemanalyses.
Oefenmet de medewerkerin het doorvragennaar relevanteinfor-
matie.Geefhem bijvoorbeeldeenglobaleopdrachtwaarbij hij alleen
bii u terechtkan voor de noodzakelijkeinformatie.Geefhem dan
ruimte om aan u vragente stellenover alle kantenvan het probleem.
- Lukt het hem om alle relevanteinformatie bovenwater te krijgen?
- Vraagt hij voldoendedoor?
- Stelthij vragenom meerinformatiete krijgen?
Stimuleerde medewerkerom evenstil te staanvoor hii tot actie

overgaatof eenbeslissingneemt.Laat hem zich elke keer afvragenof
hij voldoendeinformatie heeften of hij nietsbelangrijksover het
hoofd heeftgezien.
Verwijzen Laat de medewerkereenprobleemoplossensamenmet eencollegadie

Laat de medewerkerde daaruit geleerde
sterk is in probleemanalyse.
lessenvastleggen.
Vraagde medewerkerom de essentievan eenstrategieof beleidsnota

uit te leggenaan eencollega.Laat hem daarnatoetsenof zijn
probleemanalyse helderis overgekomenbij de betreffendecollega.
Probeertot de kernvan een probleemdoor te dringen door met

'waarom'-vragen naar'hetprobleemachterhet probleem'tezoeken.
Brengvoorafgaand probleemanalyse
aande daadwerkelijke de
informatiein kaartdie nodigisvooreengoedeprobleemanalyse.
Gaop zoeknaargelijksoortige uit het verledenen gebruik
voorbeelden
dezevoorbeelden.
en een lijstvan de criteria
Maakeen lijstvan mogelijkeoplossingen
waaraande oplossingen
moetenvoldoen.
Blijft graag bij overzichtelijkeen graagnieuween

Onderzoekt
vertrouwdewerkwijzen. complexeideeënen plannen.
I Oordeelsvorming
Op basisvan beschikbareinformatiejuiste en realistische

trekken.
conclusies
Gedragsvoorbeelden
Betrekt de juiste mensenen de juiste instantiesbii de zaak,volgt niet
klakkeloosmeningenof adviezenvan deskundigenen belanghebbenden.
Betrektmogelijkeneveneffectenin zijn overwegingen.
Heroverweegtbeslissingen indien omstandighedenof ontwikkelingen
daartoeaanleidinggeven.
Benoemtvan ziin eigenoordeelzowel de positieveals de negatieve
kanten.
Benoemtde consequentiesvan verschillendeactiesdie kunnen worden
ondernomenop basisvan de beschikbareinformatie.
Schatcapaciteitenen mogelijkhedenvan medewerkersen anderen
goedin.
Kan voorbeeldengevenvan achteraf juist geblekeninschattingenvan
moeilijke situaties.
Geeft oordelen die logisch te herleiden zíjntot de feiten en die
onderbouwd ziln met beschikbareinformatie en geldigeargumenten.
Bijzonderheden
Dezecompetentieis moeilijk te ontwikkelen. Oordeelsvormingheeft
vooral te maken met zuiver redeneren.Ervaring en oefening helpen
hierbij.'Wanneerde medewerkerregelmatigmet verkeerdeof slecht
onderbouwde voorstellen komt, moet worden Íagegaanwaar dat aan
ligt. Eennieuwemedewerkerkan bijvoorbeeldnog onvoldoende
ingewerktzijn in de problematiek.De oplossingzit danin aanvullende
instructie en de gelegenheidom, eventueelonder begeleiding,meer
praktijkervaring op te doen. Een medewerkerdie ondanks voldoende
praktijkervaring niet in staat blijkt eenwat meer ingewikkelde situatie
te overzien,heeft misschieneerdermoeite met probleemanalysedan
met oordeelsvorming.
STARtvragen
Beschrijfeenrecentvoorbeeldvan eensituatiewaarin u eenbelangrijk
oordeel heeft gevormd. Hoe lastig vond u dat? Hoe lang heeft u erover
gedaanom tot eenoordeelte komen?Hoe bent u te werk gegaan?
Geefeenvoorbeeldvan eenoordeeldat goeduitgepaktheeft.In
hoeverreheeft u in het procesvan wikken en wegengedachtaan de
consequenties van dit oordeel?
, Geefeenvoorbeeldvan eenoordeeldat minder goedheeftuitgepakt.
Slat ging er niet goed?
, Kunt u van eenrecentoordeelaangevenwat de positieveen negatieve
kanten daarvanwaren?Op welke grondenkwam u tot u\Moordeel?
Informeren Oordeelsvormingis te benaderenals eenprocesdat uit verschillende

stappenbestaatdie u moet doorwerken.Vanuit die invalshoekkunt u
de medewerkervragenom, wanneerhij eensituatiemoet beoordelen,
zich achtereenvolgensaÍ te vragen:
- welke gezichtspunten het belangrijkstzijn voor de afweging;
- welke gezichtspunten hij bewustniet wil laten meewegen;
- of er nog eenanderekijk op de situatiemogelijk is die tot andere
actieszou leiden;
- welke prioriteit hij aan verschillendeaf te wegengezichtspunten
toekent;
- wat de voor- en nadelenvan verschillendeactieszijn;
- wat de praktischehaalbaarheidvan elke mogelijk te ondernemen
actlers;
- of de juisteinformatiegewogenis en of de redeneringklopt;
- hoe realistischen relevanthet uiteindeliikeoordeelis;
- ofhij zijn oordeelgoedkan onderbouwen.
Vraagde medewerkerom te kiezenuit verschillendealternatieve

oplossingenvoor problemenen schema'sop te stellenmet de voor- en
nadelenvan elke optie.
Bekijk of er sprakeis van vooroordelenen bespreeksamenmet de

medewerkerhoe dezeeengezondeoordeelsvormingnadeligkunnen
beïnvloeden.
Vraagde medewerkeromzelf altijd achterafnog eenste kijken hoe

eeneigenoordeeltot standis gekomen.
Assisteren Betrekde medewerkerbij de oordeelsvormingover lastigekwesties

waar u zelf meete makenheeft.
Vraagde medewerkerregelmatignaar het'waarom' vanzrjn beoor-

delingenvan verschillendewerksitu aties.Laat zien dat er andere
perspectievenen andereafwegingenmogelijk zijn en bekijk samenhoe
daarmeehet bestekan worden omgegaan.Vraag de medewerkerde
verschillendemogelijkhedenuit te werken om ze beterte kunnen
vergelijken.
Vraag de medewerkerregelmatig naar zijn mening over diverse

onderwerpenen hoe hij daartoeis gekomen.'Werksamenhet proces
van oordeelsvormingdoor.
Verwiizen Laat de medewerkerop basisvan eenactueelprobleemeen

oplossingsinventarisatiedoen,bijvoorbeeldmiddelseenSlíOT-
analyse.Hierbij brengt de medewerkersterkten, zwakten, kansenen
bedreigingenin kaart. Laat de medewerkerde analysevan de
probleemeigenschappen vervolgenspresenteren.
Hanteerde volgendeaanpakbij oordeelsvorming:

> Inventariseerde verschillende
mogelijkeaanpakkenvan de situatie.
, Bepaalde criteriawaaraanu de mogelijkhedenwilt toetsen,zoalstijd,
kosten,personeel,acceptatie,et cetera.
, Geefelkemogelijkeaanpakvande situatieeen scoreper bovenstaand
criterium.
> Kiesde mogelijkheiddie aan de meesteen belangrijkstecriteria
tegemoet komt en vraag u af:
- hoe realistischen relevantis het om dezemogelijkheidte kiezen?
- kan ik dit alternatiefcombinerenmet een anderzodathet
effectieveris?
- wat kostde implementatievan dezekeuzein termen van geld,tijd
en mensen?
- wat zijn de gevolgenvoor de betrokkenen?
Beslistonsystematisch
dingente Richtzichgeorganiseerden
doenofte latenzonderte letten gestructureerd
op realistische
oo de noodzaakof succeskans. mogelijkheden.
67 Analyse
en Besluitvorming
1j I Besluitvaardigheid
Beslissingen nemendoormiddelvan het ondernemenvan

actiesof zich vastleggendoor middel van het uitsprekenvan
oordelen.
Gedragsvoorbeelden
Neemtsneleenstandpuntin en spreektdaarbijeengegrondoordeeluit.
Confronteert,spreektzich uit als ietsniet juist is.
Neemt besluitenop tijd. Steltbesluitenniet onnodig uit.
Neemt eenbeslissingindien eensnellebeslissingnodig is, ook wanneer
niet alle informatievoorhandenis.
Geeftbij uitstelvan eenbeslissingconcreetaan wanneerwel een
beslissingzal worden genomen.
Is, wanneernodig, bereidbeslissingen te nemenzondergoedkeuring
van of overlegmet anderen.
te nemenwaarvan de gevolgenniet voor
Is bereidbeslissingen
honderdprocentte overzienziin.
Neemt concretebeslissingenen communiceeÍtdezeduidelijk naar alle
betrokkenen.
Bijzonderheden
Besluitvaardigheid is niet gemakkelijkte ontwikkelen.Eerstmoet
worden nagegaanwat de oorzaak is van eente geringe
besluitvaardigheid bij eenmedewerker.Mogelijke oorzakenkunnen
zrin dat de medewerker:
niet weet welke verantwoordelijkhedenen bevoegdhedenhij precies
heeft;
te perfectionistisch
is;
weinig zelfvertrouwen heeft.
Te weinig besluitvaardigheidkan samengaanmet onvoldoende
initiatief.
STARtvragen
Beschrijf eensituatie waarin u een besluit heeft uitgesteld.Iíat hield u
tegen?Sfat waren de consequentiesvan het uitstel?
Heeft u wel eensmeegemaaktdat u door snelin te grijpeneengroot
probleemheeftkunnenvoorkomenof juist eensuccesheeftgeboekt?
Hoe bent u toen te werk gegaanl
Welkebelangrijkebesluitenheeftu de afgelopenperiodegenomen?
Hoe heeftu zich hierop voorbereid?Heeft u dezebesluitentijdig
genomen?
'Wat
was de moeilijkste beslissingvan de afgelopenweken? Wat
maaktedezebeslissingzo moeilijk?Hoe lang heeftu er over gedaan
om eenbesluitte nemen?
ingsactiviteiten
Coach
Informeren Vraag de medewerkerom eenweek lang bij te houden hoeveelen

welke beslissingenhij heeft genomenen over welke beslissingenhij
en
nog twijfelt. Dit verschaftinzicht in ziln besluitvormingsproces
versterkt zíjnzelfvertrouwen, omdat zal blijken hoeveelgoede
er alzijn genomen.
beslissingen
Laat de medewerker voor zichzelflijstjes maken, waarin staat op

welke grondenhij zijn beslissingenneemt.Vraaghem die beslissings-
grondenin volgordevan prioriteit te zetten.Dat maakt het nemenvan
gemakkelijker.
routinebeslissingen
Vraag de medewerkerom een overzicht te maken van de verschillende

beslissingenin zijn werk. Vraag hem bij elk besluit te noteren wat het
grootsterisico is van het nemenvan zo'n besluit.Laat tevensbij elk
besluitaangevenwat het voordeelis van dat besluitvoor hemzelfen
voor anderen,Vraag hem om daarnaastÍe zettetwat de risico's zrinbij
het uitstellenvan het besluitvoor hemzelfen anderen.
Laat de medewerkernadenkenover de vraag wat de negatieve

zijn van het uitstellenvan eenbesluit.Dit kan hem
consequenties
helpenom snellertot eenbesluitte komen.
Assisteren Als de medewerkerachteraf gezientoch een foute beslissingheeft

genomen,ga dan samenmet hem na waar het mis is gegaan.Ga na
hoe hij tot welke beslissingis gekomenen wat eenbeterebeslissing
zoluzrjn geweest,gegevendie situatie.
Vraag de medewerkergenomenbesluitenop papier te zetteÍren spreek

de lijst op eengeschiktmoment met hem door. Vraag de medewerker
per besluitbij te houdenhoe lang hij er over gedaanheeft.Vraaghem
te proberenom langebedenktijdenterug te brengen.Ga samenna hoe
hij tot eenbesluitis gekomenen of de beslissingop tiid is genomen.
Vraag de medewerkeronderwerpenop een liist te zettenwaarover hii
voor bepaaldedata besluitenmoet nemen.Checkregelmatigde
voortgangen bespreekvertragingen.
Spreekde medewerkeraan op eengenomenbesluit.Bekijk hoe hij zijn

besluitverdedigten of hij instaatvoor de consequenties.
Geefhem
concretefeedback.
Verwijzen Laat de medewerkereentijdje samenwerkenmet eencollegadie goed

is in het nemenvan lastigebeslissingen.
Yraagde medewerkerook
collega'ste raadplegendie met lastigebeslissingen
te makenhebben.
Laat hem aan hen vragenhoe zij tot hun beslissingenkomen.
'Welke
consequentiesIatenzij zwaar wegenen welke niet?Laat de
medewerkerbepalenwat hii hiervanwil overnemen.
te nemen,ook bij eengebrekaanvolledige

Durf beslissingen
informatie.
Maak een lijst op basiswaarvan u beslissingenneemt en probeerte
achterhalenin welkesituatiesu geenbeslissingen
neemt.
Stelhet nemenvan besluitenniet onnodiguit.
Blijftvaakaarzelen
tussenenkele Kiestdoorgaans
sneluit veel
optiesenspreektzichdaarniet optiesencommuniceert datook
gemakkelijkoveruit. gemakkelijk.
14 | Visie
Afstondnemenvande dagelijksepraktijk;zichconcentreren
op hoofdlijnenen langetermijnbeleid.
Gedragsvoorbeelden
, Herkent patronenin gebeurtenissen,ziet verbandenen vooral ook
verschillentussenwat er op dit moment gebeurten situatiesdie zich al
eerderhebbenvoorgedaan.
, Sfijst op nieuweproblemenen nieuwesituatiesdie voor anderennog
nietzo duideliik zijn.
Kent de relevantetrends en ontwikkelingen binnen en buiten de eigen
organisatieen het eigenberoep,en is zich bewustvan de consequenties
hiervan voor de eigenwerksituatie.
Stemtplannenaf op veranderingenen vernieuwingen,ook wanneerdeze
afkomstigzijnvar' buitende eigenorganisatieen/ofhet eigenberoep.
Weetuit praktijkervaringenkennisen trendste destilleren.
Legt meerhet accentop mogelijkhedenvoor de toekomst,dan op de
beperkingenin het heden.
Komt met praktischestrategieënvoor de langeretermijn.
Maakt zich los van de dagelijkseproblematiek,neemtde tijd om
vooruit te denkenen geeftde grote lijnen aan.
B'rjzonderheden
Visievereistbepaaldeconceptueleen cognitievecapaciteitendie
moeiliykte beïnvloedenzijn. Het bezit van conceptuelekwaliteitenis
ondermeerte herkennenaan het vermogenom los van de dagelijkse
praktijk zelfstandigideeënof oplossingenvoor de langeretermiin te
ontwikkelen. Als dezekwaliteiten aanwezígzijn,kan het helpen om de
medewerkerinstrumenten en modellen voor de eigenfunctie te leren
hanterendie het presenterenvan zíjn visie en het ontwikkelen van
strategieënbevorderen.
Een gebrek aan visie heeft vaak te maken met onvoldoende
oordeelsvorming.Eengoedeoordeelsvormingbetekentechterniet
automatisch eengoedevisie.
STARtvragen
'Wat .!Vat
is uw visie over de ontwikkelingen op uw vakgebied? zijn
concretemogelijkhedenvoor de toekomst?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarbij u duidelijk
rekeningheeftgehoudenmet de ontwikkelingenop de langere
termijn?Met welke factorenheeftu hierbij rekeninggehouden?
Analyseen BesluÍtvorming
Coachi
ngsactiviteiten
Informeren Bespreekmet de medewerkerhet huidigelangetermijnbeleid van zijn

afdelingof vakgebied.Heeft hij zelf eenvisiedaarop?Hoe houdt zijn
visieverbandmet het huidigeoperationelebeleid?Stimuleerde
medewerkerom eenrealistischevisiete ontwikkelenen ziin beleid
daarop af te stemmen.
Laat de medewerkernota'sen jaarverslagen lezenvan andere

organisaties.Hierbij zou u hem kunnen aanradenom ook buitende
eigenbranchete kijken, om zo andereinvalshoekente kunnen
ontdekken.Laat de medewerkerop basisvandezeinformatie
vervolgenseenvisieopstellenten aanzienvanzrjn eigenafdeling.
Assisteren Betrekde medewerkerbij het opstellenvan eenstrategischplan of

businessplan.Vraaghem eendeelervante schrijvenof commentaarte
Ieverenop het concept.
Bespreekuw eigenplan voor de langeretermijn met de medewerker.

Bepaalsamenmet hem hoe hij de geformuleerdestrategiegaat
vertalenin doelenvoor zichzelÍen voor ziin medewerkers.
Bespreekmet de medewerkerwaarom hij niet toekomt aan reflectie op
toekomstigeontwikkelingen. Geef de medewerkerhierna de tijd om te
reflecterenen laat hem eenpresentatiegevenover zijn bevindingenaan
inplannenin zijn agenda.
eenaantalcollega's.Laat reflectieactiviteiten
Verwijzen Laat de medewerkereenbrainstormsessie organiserenen daarnaeen

presentatiegevenover zijn visieop de organisatieof de afdeling
hierbinnen.Vraaghem aan te gevenwelke kansenen bedreigingen hij
ziet,wat de strategischeimplicaties vanzijnvisie zijn en op welke
wtjze dezezaken in operationeelbeleid kunnen worden vertaald.
Stimuleerde medewerkerom activiteitente ondernemendie bijdragen

aan visieen strategieontwikkeling
zoals:
- netwerken;
- collega'sof externedeskundigenraadplegenover trendsen
ontwikkelingen;
- vakliteratuurlezenen seminarsbezoeken.
Bekijk daarna samenof dit aan de ontwikkeling van de visie en
strategievan de medewerkerheeftbijgedragen.
' Vertaalrelevantetrendsen ontwikkelingenin concreteactiesen plannen,

Maaktijd vrij om na te denkenover de toekomstigetrends en
ontwikkelingenin de markt en de implicatiesvoor uw organisatieof
werkzaamheden.
> Staaru niet blind op uw dagelijksewerkzaamhedenen problemen,geef
de grote lijnen voor de toekomstaan.
> Praatregelmatigmet collega'soverde langetermijnvisievan de
organisatie.
Houdtvaneenvertrouwde Onderzoekterg yaag n ieuwe

contexten houdtzijn dingenen uit gemakkelijkzijn
opvattingendoorgaansvoorzích. opvattingen.
15 | Organisatiesensitiviteit
Onderkennen van invloeden gevolgenvaneigen

beslissingenof activiteitenop andereonderdelenvande
organisatie;onderkennen van belongenvonandere
onderdelenvande eigenorganisotie.
Gedragsvoorbeelden
Reageertop onuitgesprokenbehoeftenvan andereafdelingen.
Houdt bij het werk rekening met verschillenin bedrijfscultuur.
'Waarschuwt
voor ongewensteneveneffecten op anderenbuiten eigen
functiegebiedof afdeling.
Is op de hoogtevan gebeurtenissen in anderedelenvan de organisatie
en houdt daar op voorhand rekeningmee.
Houdt bij beslissingenen actiesrekeningmet de effectenop andere
delenvan de organisatie.
Heeft zicht op de verhoudingtussende eigenbelangenen de belangen
van anderedelenvan de organisatieen houdt daarbij rekeningin zijn
besluitvorming.
Neemt geenbeslissingzonderhet effectdaarvanop de restvan de
organisatievooraf te hebbenonderzochten ingeschat.
Heeft zicht op organisatorischebelemmeringen die de medewerkers
hinderenbiyhun werk. Probeertdie belemmeringen weg te nemen.
Bijzonderheden
Organisatiesensitiviteitis goedte ontwikkelen.Hierbij is het vooral
van belangdat de medewerkerin staatis om in te voelenwat de
uitwerking is van activiteitenen beslissingen
in zijn eigenberoepof
dienstop anderedisciplinesen afdelingen.Er is eenrelatiemet de
competentiesensitiviteit,\Maarvoorook inlevingsvermogen nodig is.
is eenbijzondersoort sensitiviteit,waarbij een
Organisatiesensitiviteit
goed begripvan het gedragvan groepenen organisatiesessentieel is.
5TARtvragen
Kunt u aangevenwat de consequenties zijn van eenrecentgenomen
beslissing,voor andereorganisatieonderdelen?
Op welke manier onderzoektu de consequenties van uw beslissingen
voor anderenen andereorganisatieonderdelen?
Heeft u wel eensmeegemaaktdat u na het nemenvan eeninitiatief of
besluitgeconfronteerdwerd met reactiesdie u niet had voorzien?
'Wat
was er preciesaan de hand?Hoe bent u hiermeeomgegaan?
, Welke zaken liggen volgensu gevoeligin de organisatie?Op welke
manierhoudt u daar rekeningmee?
i ngsactiviteiten
Coach
lnformeren Vraag de medewerkerom altijd wanneer hij iets wil doen dat andere
organisatieonderdelenof disciplineskan raken, evenstil te staanbii de
belevingvan de effectendoor de betrokkenanderen.
Vertel uw medewerkerhoe uzelf in uw besluitvorming rekening houdt

met effectenop andereorganisatieonderdelen.
Plaatsde medewerkertijdelijk in eenanderefunctie op de afdeling of

in eenanderonderdeelvan de organisatie.Het gaaterom dat hij
dezelfdezakenvanuit eenanderperspectiefkan gaàfizien en anders
kan gaanwaarderen.
Assisteren Onderzoeksamenmet de medewerkerin hoeverrehij in zijn werk

rekening houdt met de belangenvan andereafdelingenof disciplines.
Vraagde medewerkerom eenbelangrijkonderwerpter sprakete

brengenin eenmultidisciplinairebijeenkomsten daarbij te lettenop
de verschillendereacties.Bespreekzijn ervaringenna afloop.
en
Geefde medewerkerde opdrachteennieuwecollegate begeleiden
wegwijste makenin de organisatie.
Verwijzen Stimuleerde medewerkerom contactop te nemenmet medewerkers

uit anderedelenvan de organisatie.Vraaghem te letten op verschillen
in werkomstandighedenen in werkopvattingen. Stel eennieuwe
medewerkerbijvoorbeeldin staatom korte stageste lopen bij
afdelingendie belangrijkzijn voor eengoedbegripvan het
functionerenvan de organisatie.Ook kunt u hem wijzen op het belang
van het'informele circuit' en hem aanradenom de tijd die hij in de
kantine of bij de koffieautomaatdoorbrengt,te benuttenom te praten
met mensenvan anderedisciplines.
Vraagde medewerkervoor eenproject informatiete verzamelenbij

collega'suit anderedelenvan de organisatie.
Vraag de medewerker deel te nemen aan een projectgroep die
voorstellen doet die de gehele organisatie raken.
Onderzoekvoordatu een beslissingneemt wat eventuele

consequenties
hiervanzijn vooranderenbinnende organisatie.
van een
Houdin uw handelenrekeningmet de bedrijfscultuur
organisatie.
Betrekdejuistecollega's tijdig in overleg
en/of organisatieonderdelen
en besluitvorming.
Gaatèf in hoofdzaakvoor het Houdt het middentussen

eigenbelang,of in hoofdzaak gereserveerdeigenbelangen
voor het belangvan de ander. eenopengerichtheidop
anderen.
16 | Omgevingsbewustzijn
Latenblijkengoedgei'nformeerd te zijn over

maatschappeI ij ke,pol it i ekeen economi sche
ontwikkelingenen dezekenniseffectiefbenutten
voorde eigenfunctieof organisatie.
Gedragsvoorbeelden
' Kent de actuelenieuwsonderwerpen die van belangzijn voor het
functiegebied.
' Steltzich op de hoogtevan economische,sociale,vakinhoudelijkeen
andereontwikkelingen.
, Kiikt ook naar belangrijkeontwikkelingenin de organisatiedie niet
direct het eigenwerkgebied betreffen. Gebruikt die informatie zonodig
voor het eigenwerk.
, Heeft oog voor ontwikkelingen in verwante of ondersteunende
vakgebieden.
, Begrijpt aan welke politieke en maatschappelijkeinvloeden het
functiegebiedbloot staat.
, Houdt zorgvuldigrekeningmet nieuwswaarde,positieveen negatieve
publiciteit en de effecten daarvan,die het gevolg kunnen ziinvan
internegebeurtenissen en beslissingen.
' Gaat vaardig om met formele en informele machtsverhoudingenen
met belangentegenstellingen.
' Toont zich bewust van cultuurverschillenen gaat hier adequaatmee
om.
Bijzonderheden
Dezecompetentieverwijst naar de mate waarin de medewerker
geïnteresseerdis in en op de hoogte is van de wereld en de
ontwikkelingen om hem heen.Omgevingsbewustzijnhoudt verband
met de competentiesprobleemanalyseen initiatief.'Wanneer de
medewerkernog niet veel zicht heeft op de invloeden die van buiten
komen,kan omgevingsbewustzijn goedworden ontwikkeld. Het gaat
er dan om de medewerkerattent maken op de besteinformatie-
te
bronnen voor belangrijke ontwikkelingen buiten de organisatieen
voorbeeldente gevenvan externeinvloeden met aanwijsbaregevolgen'
Als de medewerkerwel op de hoogte is van dezeontwikkelingen' maar
dezeniet vertaalt naar zrin werkzaamheden,is omgevingsbewustziin
moeiliiker te ontwikkelen.
STARtvragen
'Wat
is de relatietusseneconomische,sociale,vakinhoudelijkeof
politiekeontwikkelingenen uw dagelijksewerkzaamheden? Kunt u
hier eenvoorbeeldvan geven?
Op welke manier houdt u zichzelfop de hoogte van actueleen
politieke ontwikkelingen?
Op welke manierhoudt u rekeningmet cultureleverschillentussen
medewerkers? Kunt u eenrecentvoorbeeldbeschriiven?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan de invloed van wettelijkebepalingen
of voorschriftenop uw werkzaamheden?
Informeren Laat de medewerkeruitleggenhoe hij in zijn korte- en langetermijn-

plannenrekeninghoudt met relevantesociale,economische en
politiekeontwikkelineen.
Iíijs de medewerkerop belangrijkevaktijdschriftenen andere

informatiebronnen.Geefkopieënvan artikelendie u belangrijkvindt.
Stimuleerhet delenvan kennismet anderenover zakendie met het
werk te makenhebben.
Assisteren Vraagde medewerkervoorbereidendwerk te verrichtenmet het oog

op komendenieuwewettelijkevoorschriftenof bepalingen.
Vraag de medewerkeroverzichtente maken van trends en invloeden

die de komendeperiodegevolgenkunnenhebbenvoor de eigen
organrsatre.
Verwijzen Laat de medewerker,bij het opstellenvan zijn uitvoeringsplannen,

overleggenmet betrokkenen over de effectenen neveneffectenvan zijn
plannen.Vraaghem vervolgensin hoeverrehij de verkregen
informatie in zijn plan heeft verwerkt.
Vraagde medewerkerom eenpresentatiete gevenvoor eenrelevante

doelgeroepover sociale,economische en politiekeontwikkelingenen
de consequentiesdaarvanvoor de eigenorganisatie.Let goedop of er
voldoendeachtergrondinformatieis verzamelden of daar goedop
wordt gereageerd,dit met het oog op de probleemanalyseen de
oordeelsvorming.
) Maakeenoverzichtvan relevantetrendsen ontwikkelingenen de
consequenties
vooruw werkzaamheden.
' Onderneemactiviteitendie visieontwikkelingbevorderen,zoals
netwerkenen vakliteratuurlezen.
> Steluzelfregelmatigde vraag:'Waar willenwe overdriejaar staanmet
onzeorganisatie?'
> Neem regelmatig(fysiek)afstandvan de dagelijksepraktijk om overde
rolvan nieuweontwikkelinoenin de toekomstnate denken.
Houdtzichafzijdigvan discussies Uitgraag eigen meningenover

overcomolexezaken. complexezakenin discussies
met anderen.
17 | Leervermogen
Nieuweinformatieen ideeënin zichopnemenen effectief

toepassen.
Gedragsvoorbeelden
, VraagÍ anderenom een oordeel over het eigenfunctioneren en past het
daarbij geleerdevlot toe.
Pasthet in trainingenof opleidingengeleerdejuist toe.
Integreert nieuw verworven praktischekennis en inzichten uit andere
vakgebiedenin de eigenfunctie.
Trekt lering uit eigenervaringen.
Zoekt informatie die in de werksituatietoepasbaaris.
Heeft eigennetwerken en eigenmethoden ontwikkeld om aan
bruikbare informatie te komen.
'Werkt
aan structureleverbeteringvan zijn prestaties.
Pastaanwijzingenter verbeteringvan de effectiviteitvan
werkprocessen op de werkplek toe.
Bijzonderheden
De matewaarin men nieuweinformatiein zich opneemten toepastis
moeilijk te beinvloeden.Leervermogen heeftvoornamelijkte maken
met algemenecognitievecapaciteitendie vanaf de volwassenleeftijd
vrijwel vastliggen.Leervermogenheeftook te makenmet de motivatie
om te leren.Om te kunnenlerenvan ervaringenis bovendienhet
omgaanmet kritisch commentaarvan anderenen het kritisch willen
kijken naar het eigenfunctionerenbelangrijk.Omgaanmet feedback,
het leren stilstaan bij het eigenfunctioneren en het opzettenvan een
hulp- en steunstructuurzijn wel te ontwikkelen.
STARtvragen
'Wat
was de laatstetraining of opleiding die u in het kader van uw
werk heeft afgerond?Wat heeft u hiervan toegepastin uw werk?
Heeft u onlangs aan iemand feedbackgevraagdover uw functioneren?
Hoe heeft u dat aangepakt?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan kennisdie u op eenheelandergebied
heeftopgedaanen die u in uw huidigewerk heefttoegepast?
'We
leren vaak het meestvan de fouten die we maken. Kunt u een
voorbeeldgevenvan eensituatiewaarin dat ook voor u gold?
ingsactiviteiten
Coach
Informeren Vraag de medewerkerhoe hij zelf vindt dat hij op reacties,

opmerkingen of beoordelingenmet betrekking tot zijn functioneren
reageert.Vindt hij het moeilijk om feedbackte accepteren?Ervaart hij
commentaarals eenpersoonlijke aanval?líordt hij boos of sluit hil
zich af?Vraag hem ook naar zijn ervaringenmet leren.
Bespreekmet de medewerkerhoe hij commentaarkan vragen

en ontvangen.Spelregelsvoor het ontvangenvan feedback:
- Spanu in om precieste begrijpenwat de anderbedoelt.
- Yraag door om de ander zo specifiekmogelijk te laten zijn,waag
om voorbeelden.
- Neem de feedbackgeverserieusen toon waardering.
- Beoordeelhet commentaar inhoudelijk op praktischewaarde en
uitvoerbaarheid.
- Vat het commentaarniet op als eenpersoonlijke aanval.
- Maak zichtbaarvoor anderenwat u geleerdheeft van dit
commentaar.
Vraag de medewerkerontwikkelingen of vermeuwmgente

onderzoeken.Spoor hem aan zijn bevindingente presenteren,met
aanbevelingenvoor vertaling en toepassing.
Leer de medewerkerom kritisch te kijken naar het eigenfunctioneren.

Vragenkunnen zijn:
- Heb ik gedaanwat ik moest doen en is het gewensteresultaat
bereikt?
- Vinden de klant, mijn collega'sen miin leidinggevendedat ook?
- 'Wat ging er goed, wat ging er mis, wat kan beter,hoe bereik ik een
volgendekeer betereresultaten?
Assisteren Spoor de medewerker aanzich eenmening te vormen over de

ontwikkelingen op het eigenvakgebied,bijvoorbeeld wat betreft de
technologie,en vraag hem wat hij hiervan in zijn eigenwerk zou
kunnentoepassen.
Vraag de medewerker naar zrjn ideeënof plannen om nieuwe

informatie toe te passenbinnen zijn eigenafdeling en stimuleer hem
om dezeverder uit te werken.
Analyse
en Besluitvorming
Vraagde medewerker,wanneerhii vakbijeenkomsten, andere
werkplekkenof verwanteorganisatiesheeft bezocht,wat hij er heeft
geleerden wat hij in zijn eigenpraktijk wil toepassen.
Toetsde
voortgangvan hettoepassen,
Verwiizen Laat de medewerkereentraining of cursusvolgen.Bespreekna afloop

van de training mogelijkhedenom het geleerdein de praktijk te
brengen.Ga vervolgensna in hoeverrede medewerkerhet tijdensde
training of opleidinggeleerdeook daadwerkelijktoepast.
Vraagde medewerkerom collega'sof nieuwemedewerkersdie iets

nieuwsmoetenleren,te helpenbij het makenvan de vertaalslagvan
theorienaar praktijk.
> Ga na wat u de prettigstemaniervan lerenvindt.

, Staopen voor nieuwe informatieen vraag uzelfaf of en hoe u deze
kunt gebruiken.
Praatover uw fouten en leerervan.
Vraagfeedbacken:
- span u in om precieste begrijpenwat de ander bedoelt;
- vraagdoor en vraagom voorbeelden;
- neem de feedbackgeverserieusen toon waardering;
- beoordeelde feedbackop praktischewaardeen uitvoerbaarheid;
- vat kritiek niet op als een persoonlijkeaanval.
lstevredenmet het bestaande. Zoektveranderingenen

verbeteringen.
18 | Creativiteit
Met oorspronkelijke oplossingen

komenvoorproblemen
die met de f unctieverbandhouden.Nieuwewerkwijzen
bedenkenter vervangingvan bestaande.
Gedragsvoorbeelden
Stelt bestaandezakenter discussie;stelt alternatievenvoor.
Komt met verschillende voorstellenvoor aanpak,die niet direct voor
de hand liggen.
Kijkt over de grenzenvan eigenvak of afdeling.
Ziet ín het eigenwerkgebiedtoepassingsmogelijkheden voor
werkwijzenof instrumentenuit anderevakgebieden.
Ziet nieuwetoepassingsmogelijkheden voor bestaandeinstrumenten.
Kijkt naar zakenvanuit verschillendeinvalshoekenen komt op basis
daarvantot nieuweoplossingenof op nieuweideeën.
Brengtveelideeënin bii het brainstormen.
Yraagt ruimte voor eigenstijl of eigenoplossingen.
Bijzonderheden
Dezecompetentieis moeilijk te ontwikkelen.Er zijn wel oefeningen
mogelijk die het bedenkenvan, het presenterenvan en het omgaanmet
nieuwe ideeënkunnen verbeteren.Er is eenrelatie met de competentie
onafhankelijkheid.Door aannamester discussiete stellenen eeneigen
koerste varenkunnenoorspronkelijkeideeënzich aandienen.Een
open cultuur kan er voor zotgen dat medewerkerssnellermet ideeën
komen.
STARtvragen
Heeft u recenteenprobleem gehadwaarvoor oude oplossingenniet
meerwerkten?Wat heeftu toen gedaan?
níelke nieuwe oplossingenof ideeënheeft u het afgelopenhaIíjaar
ingebracht?Wat brachtu ertoeom dezenaar voren te brengen?
l7at beschouwtu als uw meestcreatieveprestatietot nu toe?Hoe
heeftu dezeprestatiebereikt?
Kunt u eenrecentvoorbeeld gevenvan eenmoment waarop u met een
nieuw ideekwam?'Watwas de situatie?
Informeren Attendeer de medewerkerop nieuwe ontwikkelingen en vraag naar

zijn meningdaarover.Laat hem ontwikkelingenen trendsbijhouden
en volgen.Vraaghem om alternatievenaan te geven.
Adviseerde medewerkerom literatuur over creativiteit in het werk op

te zoeken,boekente lezenen te experimenterenmet tips die hem
aanspreken.
Assisteren Stimuleerde medewerkerom creatievegedachtenonder woorden te

brengen.Geef hem de ruimte en het Yertrouwen om ook met minder
voor de hand liggendeideeënte komen.
Spooruw medewerkeraan om met nieuweideeënen oplossingente

komen en waardeerhet als hii dit doet. Medewerkersdenkensomsdat
creativiteithelemaalniet gewaardeerdwordt.
Gebruik zelf, wanneermogelijk,eenbrainstormaanpak.

Spelregels:
- neemde tiid;
- gebruik eenflip-over of white board;
- zethet onderwerp centraal;
- laat ideeënvrij spuien;geefgeenoordeel,bouw voort op elkaars
ideeën;
- clusterde ideeën;
- laatpersoonlijkevoorkeurenuitsprekenen onderbouwen;
- bekiik ofde favorieteideeënook haalbaarziin.
Registreerde bijdragenvan uw medewerkeren bespreekzijn inbreng
later met hem.
Verwiizen Bespreekmet uw medewerkercreatieveideeënvan anderen,

bijvoorbeeldvan collega'sof uzelf.Vraaghem om aanvullendeideeën
en oplossingen.
Laat de medewerkertiidens overlegen vergaderingenelk idee en elke

oplossingdie aangedragenwordt door anderen,noteren.Vraaghem
om vervolgenste bekijkenin hoeverrehIi dezezelf kan toepassen.
, Organiseerbrainstormsessies.
> staopenentoonbelangstelling
vooranderebenaderingswijzen.
, Bespreekcreatieve
ideeën en probeerop
vananderen van
ideeën
anderen
voortte borduren.
, Neemregelmatig afstand beslommeringen.
vandedagelijkse
dingengraag
Wil de dagelijkse Heefteenhangnaarnieuwe
overzichtelijkvoor elkaarkrijgen dingenenwerktnietgraagin
en houden. eenstarrestructuur.
1 9 | O r g a n i s e r ev n
a ne i g e nw e r k
Effectiefhet eigenwerkorganiseren doorhet formuleren

vondoelstellingenen het plannenvanactiviteiten;
beschikbaretijd en energierichtenop de hoofdzakenen
acuteproblemen.
Gedragsvoorbeelden
Formuleertvoor de eigenfunctiejaarlijkseen tussentijdsedoelenen
gebruikt dezeals rode draad in het dagelijksewerk.
Stelt voor het eigenwerk prioriteiten en werkt conform deze
pnorltelten.
Maakt afsprakenen plant dezein de agendaop datum en tijd.
Plant tijd voor voorbereiding en onverwachte zaken.
Maakt duidelijke,meetbareafsprakenen komt dezeook na.
Maakt voor zíchzelÍeen actieplangericht op het behalenvan een
resultaat.
Documenteertzijn werk zodanigdat hij op verzoekvan anderen
benodigdeinformatie snelkan vinden.
Behoudt het overzicht over de zakenwaarvoor hij verantlvoordelilk is.
Bijzonderheden
Dezecompetentiebestaatuit twee delen.Het eerstegedeeltegaat over
gestructureerdwerken en hangt samenmet de competentieplannenen
organiseren.Dit is goedte ontwikkelen.Het tlveedegedeeltedat
samenhangtmet oordeelsvormingen voortgangscontrole is moeilijker
te ontwikkelen.Eengebrekkigeoordeelsvormingmaakt het
bijvoorbeeldlastigom doelenen prioriteiteneffectiefte bepalen.
STARtvragen
Kunt u uw werkdagvan gisterenbeschrijven? Hoe plant u uw
werkzaamheden?
'Wat
, zijn de voornaamsteverantwoordelijkheidsgebieden waarop u
wordt aangesproken?
.Welke
, resultatenmoetenaan het eindevan eenbepaaldeperiode
bereiktziin?
, \íanneer zullende resultatengoedbevondenworden, met andere
woorden; wat zijn de meetcriteria aan de hand waarvan men zegt dat
het goedis? Welkeactiviteitenen taken zijn nodig om die resultatente
bereiken?
gsactiviteiten
Coachin
Informeren Adviseerde medewerkerom altijd tijd in te plannenvoor onverwachte

zaken.Spreekafwelk percentagevanzijntijd hi1hieraanbesteedten
benoemdezetíjd zowel per dag alsper maand en kwartaal.
Assisteren Vraag de medewerkerom doelstellingenvoor zijn eigenfunctrete

formuleren voor het komende half jaar.Vraag hem om elke
doelstellingvan eenweegfactorte voorzien,zodat duidelijk wordt
welke doelstellingende hoogsteprioriteit hebben.
Bespreekmet de medewerkerregelmatigde voortgangvan afspraken.

Bespreekmet namede blokkadesdie hij tegenkomt,waardoor
bepaaldedoelen niet behaaldworden. Laat de medewerkerhet
voortgangsgesprek voorbereidendoor aan te gevenwat de redenen
ziin voor het niet behalenvan resultaten:externefactoren,motivatie,
kennistekort,gebrekaan ervaring,et cetera.
Ga samenmet de medewerkerna hoe het komt dat hij moeite heeft om

zich aande gemaakteafsprakente houden. Heeft hij geenrealistische
planning gemaakt of heeft hij er moeite mee om prioriteiten te stellen
en laat hij zich gemakkelijkvan zlin hoofddoelenafleiden?
Verwijzen Laat de medewerkeraan het beginvan de week en aan het beginvan

elke dag eenactielijstmaken.Vraaghem daarbij om uzelf en collega's
regelmatigte betrekkenbij de prioriteit en belangrijkheidvan de
acties.Bekijk samenaan het einde van de week welke zaken gedaan
Analyseersamende redenwaarom
zijn en welke zijn overgebleven.
bepaaldeactiviteitenniet afgehandeldzi1n.
Analyse
en Besluitvorming
, Stelgeenzakenonnodiguit.
' Houd uw agendaen planningenbij.
, clusterwerkzaamheden
Voorkomtijdverslinders; en leer'nee'tezeggen
tegenzakendie geenprioriteithebben.
, PlantUd in voor onverwachtezaken.
, Zie ook de tips bij de competentieplannenen organiseren.
Laatzijnlevenleidendoorwat op Richtz'rjnlevendoelgericht
en
zijnwegkomtzonderdaarinveel systematisch in.
keuzes te maken,
2 0 | M o n d e l i n gceo m m u n i c a t i e
ldeeënen meningenaan anderenduidelijk maken,

gebruikmakendvan duidelijketoal,gebarenen non-
verb aI e com m uni cati e. TaaI en te rm i nologi e ao npassen
aon de anderen.
Gedragsvoorbeelden
Spreektduidelijk en verstaanbaar.
Praat rustig; gebruikt pauzesom op de reactiesvan de toehoorderste
kunnen letten.
Formuleerthelderen duidelijk.
Spreektin begrijpelijketaal; gebruikt geenvaktaal of legt vaktaal uit.
Gebruikt intonatie en lichaamshoudingter ondersteuningvan wat hij
wil zeggen.
Toetstof de ander de boodschapheeft begrepen.
Verhelderteenprobleemdoor eengoed voorbeeldte geven.
Pasttaalgebruikaan het publiek aan.
Bijzonderheden
Verbeterenvan mondelingcommunicerenvereistintensieveen
individuelebegeleiding.Het leren beperkenof vermijdenvan vaktaal
is niet zo moeilijk. Met name het aflerenvan het gebruik van
ingewikkeldezinnen,het verbeterenvan de opbouw van een
redeneringen het lerengebruikenvan passendelichaamstaalis lastig.
STARtvragen
Beschrijfeenrecentesituatiewaarin mondelingcommunrcerenvoor
u heelbelangrijk was.'S7atwas uw rol? Hoe heeft u dit aangepakt?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenrecenteervaringwaarbij de
'Wat 'Wat
communicatievastliep? was die situatie? was uw doel? Wat
ging er preciesmis? Hoe kwam dat volgensu?
Heeft u recent meegemaaktdat u een complexe zaak aan een ander
heeft voorgelegd?Hoe deedu dat?
Heeft u ooit commentaargekregenvan anderenover hoe duidelijk u
overkomt?Kunt u eenvoorbeeldgeven?Heeft u ooit gemerktdat
eencollegaof medewerkereenopdracht die u hem mondelinghad
gegeven,niet had begrepen?'Síaaruitbleekdat de ander de opdracht
niet had begrepen?'Wat was de oorzaak?
Communicatie
Coachi
ngsactiviteiten
Informeren Laat de medewerker, aan de hand van literatuur over mondeling

communicerenen bijvoorbeeldhet bekijken van eenpolitiek debat
op de televisie,eenmondelingcommunicatiestukover eenbepaald
onderwerpschrijvenen dit vervolgenstoepassen.
Vraag de medewerkerom gesprekkenin detail en puntsgewijsvoor te

bereiden.Laat hem nadenkenhoe hij een boodschaphet bestekan
overbrengen;zonderjargon, met begrijpelijkewoorden en duidelijke
zinsbouw Misschienkan hij de boodschapbondigeren duidelijker
uitspreken.
Assisteren Vraag de medewerkererop te letten zijn snelheidvan sprekenaan te

'Wanneer
passenaan die van ztjn gesprekspartner. hij bijvoorbeeld
juist langzaamen bedachtzaam
vlug praat, terwijl de gesprekspartner
spreekt, kan de communicatie minder effeaíef zíjn.
Somsvalt het op dat de lichaamstaalvan uw medewerkerniet in

overeenstemmingis met wat hij zegt.Hlj zegt dan bijvoorbeeld dat
hij boos is terwijl hij glimlacht. Maak hem hierop attent.
Laat aanuw medewerkerzien dat je houding en gebarenkunt

gebruikenom belangrijkeboodschappente ondersteunen.Laatzien
wat er gebeurtals je na eenbelangrijkezin of boodschapeveneen
paar secondenstilte inlast, waarbij u de gesprekspartneraankijkt.
Yraag aande medewerkerom zelf te luisterennaar de toon waarop

híi zíjn zinnen uitspreekt en vraag hem te proberen daar variatie in
aan te brengen.Eentoniguitgesprokenzinnenhebbenminder effect
dan zinnenwaarbij van toon wordt gewisseld.Met levendig
uitgesprokenzinnenwordt het luisterenvoor de ander eenstuk
prettiger en kun je de aandachtook langervasthouden.
Communicatie
Verwijzen Om de medewerkerzich bewusterte laten worden van de
duidelijkheid vanzrjncommunicatie kunt u de medewerker vragen
om tijdens gesprekkenbij te houden hoe vaak zijn gesprekspartners
hem vragenstellenals:
- Hoe bedoeltu dat precies?
- Ik begrijp niet wat u bedoelt,kunt u dat nog eensuitleggen?
- Wat wilt u daarmeezeggen?
Laat de medewerkercollega'svragenom direct commentaarte Seven

op onduidelijkecommunicatie,zoalsgebruik van vaktaal,
onafgemaakte zinnen,mompelen en dergelijke.
Laat de medewerkertijdens eenpresentatieof overlegtoetsenof zijn

woordgebruik aansluitbij het woordgebruik van zijn toehoorders.
Stelde medewerkervoor om in de gesprekkendie hii voert af en toe

te vragenof hij duidelijk is, of zijn gesprekspartner hem nog kan
volgen. Zo conÍroleert hli zelt de effectiviteit v an zijn communicatie.
Geefuw medewerkereenproject waarvoor hij veel mondeling

overlegmet anderenmoet voerenen vraag hem bij dat project veelte
oefenenmet het verbeterenvan de zwakkerekanten van ziin
mondelingecommunicatie.
> Stemuwtaalgebruik en spreektempo af op uw gesprekspartner'

> geefpassende
Weesconcreet: voorbeelden envergelijkingen.
, in detailen puntsgewijs
Bereidgesprekken voor.
) Neemeencollegain vertrouwen om u op hardnekkige te
st'tjlfouten
wuzen.
Blijftrustigheteigenvertrouwde naarwat anderen

ls nieuwsgierig
perspectief bewaken. beweegten speeltdaaralertoP
tn.
Communicatie
2 1 | M o n d e l i n gper e s e n t a t i e
Ideeënen feiten op heldere wijze presenteren,

gebruikmakendvan ter zakedoendemiddelen.Presentatie
afstemmenop de behoeftenvan het publiek.
Gedragsvoorbeelden
Houdt eenhelderen samenhangendbetoog.
Brengt structuur in eenpresentatie(met inleiding, gestructureerde
uiteenzettingvan het thema en samenvatting/conclusie).
Gebruikt hulpmiddelenzoalsbijvoorbeeldflip-over,overheadsheets
of beameren verduidelijkt hiermeede presentatie.
Verlevendigteenpresentatie(door humor, pakkendevoorbeeldenof
anekdotes),zoÍgt voor afwisselingin presentatiewijzen.
Maakt tijdenspresentatiescontactmet publiek door mensenaan te
kijken en mensenuit te nodigentot vragenen reacties.
Reageertop vragenen reactiesuit het publiek zonder de structuur
van de presentatieuit het oog te verliezen.
Stemtde inhoud van de presentatieaf op de verwachtingenvan de
doelgroep.
Gebruikt tijdenspresentatieshouding, gebaren,mimiek en stemom
aandachtte krijgen en vast te houden.
Bijzonderheden
Dezecompetentieis door veel oefeninggoedte ontwikkelen. Met
name de onderdelendie te maken hebbenmet het opzettenvan een
presentatieen het hanterenvan presentatiehulpmiddelen, zijn goed
aan te leren.Veelhangt af van de voorbereiding.De enigeen beste
manier om mondelingepresentatiete versterkenis oefening;het
daadwerkelijkgevenvan presenraries.
Er is eenrelatiemet de competentiemondelingecommunicatie.
AIs de medewerkermoeite heeftmet het verbalegedeeltevan het
mondelingpresenteren,het uitsprekenvan de presentatie,kan
het nuttig zijn de coachingsactiviteiten
op de mondelinge
uitdrukkingsvaardigheidte richten. AIs de medewerkermoeite
heeft met het vasthoudenvan de aandacht,kan het ztindathli
onvoldoendefl exibiliteit vertoonr.
Een training kan veel bijdragenaan de verbeteringvan de
mondelingepresentatie.De deelnemerkrijgt de gelegenheidom in
eenveiligeomgevingte oefenenen door middel van videofeedback
gericht te werken aan de zwakke kanten vanzíin presentatie.
Communicatie
STARtvragen
Beschrijfde laatstepresentatiedie u gegevenheeft,wat ging er goed
en wat kan beter?
'Welke
presentatiebeschouwtu als uw besteen waarom?
Op welke manier bereidtu eenpresentatievoor?
Heeft u recenteenpresentatiegegevenvoor eenanderpubliek dan u
verwachtte?Hoe ging u daarmeeom?
Informeren Raad de medewerkeraan om literatuur te lezenop het gebiedvan

mondelingpresenteren.
Laat de medewerker presentaties van andere mensen analyseren en

overnemen wat hem hierin aanspreekt.
Assisteren Laat de medewerker nadenken over de opbouw vanzrjn betogen:
kop-romp-staart.Ga samenmet de medewerkerna wat de essentieis
van de boodschapdie hij wil overbrengenen laat hem zich dat steeds
vooraÍ afvragen.Als het voor hemzelfniet duidelijk is, dan is dit ook
moeilijk op anderenover te brengen.
Vraag de medewerker gesprekkenin detail en puntsgewijs voor te

bereiden.Laat hem nadenkenover de manier waarop hij de
boodschaphet bestekan overbrengen.Misschienkan hij de
boodschapbondigeren duidelijker uitspreken.
Neem ter voorbereidingop eenpresentatiedie de medewerkergaat

gevensamenmet hem eenaantal zakendoor. Kan hii voorbeelden
gevenvan wat hij bedoelt?Kan hij het misschiennog op eenandere
manier uitleggen?Kan hij praktischevoorbeeldengevenbij de
theorie?Kan hij eenvoorbeeldgevenvan eensituatie?Kan hij
misschiendoor het gebruik van vergelijkingenduidelijk maken wat
hij bedoelt? Ook bij dezevaardigheid is het erg belangrijk de
gesprekspartner(s) te kennen, zodat de medewerkerde voorbeelden
en vergelijkingen die hij geeft af kan stemmenop de belevingswereld
van de gesprekspartner(s).
Vraag de medewerkertijdens de voorbereidingvan eenpresentatie

alvastte zoekennaar metaforen,vergelijkingenen voorbeelden,en
verschillendemanierenom iets uit te leggen.
Verwijzen Laat de medewerkereenpresentatieorganiserenvoor collega'sof

klanten.
- Laat de medewerkersteedstoetsenof zijn woordgebruik aansluit
bij het woordgebruik van de toehoorder(s).
- Adviseer de medewerker om zoveel mogelijk contact met het
publiek te krijgen en te houden.Oogcontactis daartoeeen
belangrijk middel. Ook het uit het hoofd lerenvan de presentatie
is belangrijk om zoveelmogelijk contact met de toehoorderste
houden.
- Laat de medewerker letten en reagerenop de reactiesvan het
publiek. De signalenzíjnvaak voornamelijk van non-verbale
aard: gapen,onderonsjes,schuivenop de stoel,et cetera.Door
dezesignalenserieuste nemenen erop te reageren- door
bijvoorbeeldeenvraag aan het publiek te stellenof over te gaan
Communicatie
op een levendigerdeel van de presentatie- herstelt de aandacht
van het publiek zich weer.
Evalueerna elke presentatiebovengenoemde punten met de
medewerker.
Ook kunt u de medewerkeradviserenom tijdens presentaties

zoveelmogelijk open te staanvoor vragenen commentaar.Laat
hem tiid reserverenvoor discussieachteraf.Het is eenkans om de
belangrijkstepunten nogmaalsonder de aandachtte brengenen
feedbackte krijgen van de belangrijkstepartij; het publiek.
Bereiduw presentatiegoed voor:

- ken uwtoehoordersen houd ze tijdens de voorbereidingsteedsin uw
achterhoofd;
- zorgvoor een krachtigekop,een goed gestructureerderomp en een
onvergetelijkestaart;
- gebruikvisuelemiddelenpuur alshulpmiddel;overvoeruw publiekniet.
Neem uw publiekserieus;stem uw presentatiezoveelmogelijkaf op
het publieken pasdezeaanaan hun wensen.
Weesconcreet;geef zelf passendevoorbeeldenen vergelijkingen.
Maak (oog)contactmet uw toehoorders;zorg voor interactiemomenten.
Blijftgeconcentreerd
heteigen Letactiefop wat anderen
perspectief
bewaken. beweegt.
Communicatie
2 2 | S c h r i f t e l i j kceo m m u n i c a t i e
ldeeënen meningenduidelijk makenin eenrapportof

documentdat dejuiste opzeten structuurheeft,
grammaticaalcorrectis en dat dejuiste taal en
terminologievoorde lezerbevat.
Gedragsvoorbeelden
Gebruikt voorbeeldenter verduidelijking.
Hanteert correct taalgebruik (spelling,grammaticaen/of stijl) in
brieven,notities,elektronischeberichten,et cetera.
Schrijft tekstenmet eenduidelijke opbouw (bijvoorbeeld;inleiding,
uitwerking en conclusie).
Gebruikt in tekstenkorte en duidelijke zinnen,heeft weinig woorden
nodig om iets duidelijk te maken.
Gebruikt woorden die te begrijpenzljnvoor de lezer.
Legt afkortingen en vaktermenuit in eentekst.
Gebruikt in eentekst voorbeelden,metaforenen figuren om iets te
verduidelijken.
Gebruikt in eentekst leestekens,zoalskomma's,opsommingstekens
en kopjes,om de leesbaarheidte vergroten.
Bijzonderheden
Er zljn geendirecterelatiesmet anderecompetenties.Schriftelijke
communicatieis door veel oefenengoed te ontwikkelen, mits de
medewerkerniet te veel moeiteheeft met formuleren.In trainingen
kunnen schrijfvaardighedenper thema geoefendworden. Tekstendie
de deelnemerszelf geschrevenhebbenkunnen als input voor deze
trainingengebruikt worden.
STARtvragen
Schrijft u regelmatigstukken voor anderen?'Watvoor documenten
heeft u geschreven, voor welk lezerspubliek?'Welkereactiekrijgt u
daarop?Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenhelepositieveen een
helenegatievereactie?
\íat is het moeilijksterapport geweestdat u ooit heeftmoeten
schrijven?\lat vond u daarbij zo moeilijk?'Watwaren de reacties
van lezers?
\7ordt u door anderenwel eensattent gemaaktop spelfoutenof
slechtlopendezinsconstructies? Kunt u eenvoorbeeldgeven?
\7elke ervaringheeft u met notuleren?Krijgt u wel eensreactiesop
uw verslagen?
Communicatie
Informeren \íijs de medewerker op te abstract taalgebruik. De lezer moet zich

iets kunnen voorstellenbij wat hij leest.Laat abstractezaken
concreetmaken door voorbeeldenof vergelijkingen.Het is belangrijk
goed te weten welke voorbeeldenen vergelijkingenpassenin de
belevingswereldvan de Iezer.
Adviseerde medewerkerom vaktermente verklaren.Dat kan

bijvoorbeelddoor eenverklaring van de term te gevenbij de eerste
keer dat hlj dezein de tekst introduceert.Een anderemogelijkheidis
om eerstde omschrijvingvan de vakterm te gevenen daarna tussen
haakjesde vakterm zelf te introduceren.
Raad de medewerkeraan om vooraf een opzette maken van de tekst.

'STelke
structuur kiest hij : kop-romp-staart of aanleiding/inleiding,
inhoud en conclusies/aanbevelingen? Wat is het centralethema?Hoe
kan hij dit verdelenin kopjes en subkopjes?
Laat de medewerkerzich tiidens en na het schriivenvan eentekst het

volgende afvragen:
- Kan de lezereenantwoord vinden op; wie, wat, waar, wanneer,
waarom en hoe?
- 'Welkeinformatie is overbodigen kan ik schrappen?
Adviseerde medewerkereenlijstje te maken van de belangrijkste

spellingen stijlregelsen dezeop een zichtbare plaats te hangen.
Laat de medewerkergebruik maken van hulpmiddelen,zoals

stijlboekenen websitesmet betrekkingtot spellingen taalgebruik.
Assisteren Laat de medewerker een tekst schrijven en neem dezevervolgens

samendoor op structuur en taalgebruik.Vraag hem om de zakendie
tiidens dezeevaluatienaar voren komen, weer te verwerkenin de
oorspronkelijketekst.
Verwijzen Laat de medewerker een tekst maken en aan een collega voorleggen.
Laat hem feedbackvragenop het taalgebruik.Het is hierbij
noodzakelijkom vooraf goed te communicerenvoor wie de tekst
bedoeldis.
Communicatie
Betrek de medewerkerbij eenproject waar u zelf iets op schrift moet
zetten.Laat de medewerker uw tekst reviewen en suggestiesdoen om
dezebeterte structureren.
' i n de behoeftenvan uw
Verdiepu, voordatu begint met schrijven,
tezerS.
> Zorgvooreen heldereopbouw,bedenkwat u werkelijkwilt zeggen.
, en vermijdlange
en vergelijkingen
Schrijfhelder,geefvoorbeelden
i n g e w i k k e l dzei n n e n .
, van vaktermenen afkortingen.
Omschrijfde betekenÍs
, op uwteksten.
Vraaggerichtefeedback
Werktgraagmet anderenin een Werkt9raa9gedisciplineerd

op
fossestructuur. zichzelf.
Communicatie
23 | Luisteren
Tonenbelangrijkeinf ormatie op te pikken uit mondelinge

mededelingen.
Doorvragen;ingaanop reacties.
Gedragsvoorbeelden
, Vraagt door op gegeveninformatie.
, Vraagt opheldering,redenofoorzaak als wat de anderzegtniet
duideliik is.
, Geeft door gedragen houding blijk van interessevoor wat de
gesprekspartners inbrengen.
Geeft anderende ruimte om eenmening of ideein te brengen.
Laat de ander uitspreken.
Geeft een goedesamenvattingvan wat is gezegd.
Toetst vaak of hij goed begrijpt wat de ander zegt.
Komt terug op wat eerderin het gesprekdoor anderenis gezegd.
Bijzonderheden
Luisterenis eenbasisvaardigheiddie door veel oefeninggoedte
ontwikkelen is. Goed kunnen luisterenis eenvoordeelals het gaat
om het opmerkenvan signalenen het begrijpenvan wat bedoeld
wordt. Het kan de effectiviteitvan ander gedragop het werk
versterken,zoalsleidinggeven,probleemanalyse, coachen,
samenwerken,overtuigingskracht en mondelinge presentatie.Er is
ook eenrelatiemet de competentiesprobleemanalyse, sensitiviteiten
mondelingepresentatie.Slechtluisterenkan bijvoorbeeldleidentot
eengebrekkigeprobleemanalyseen mondelingepresentatie.Ook te
weinig sensitiviteitgaatvaak samenmet slechtluisteren.
Bij veelcompetentiesdie zwak ontwikkeld zijn is het verstandigom
na te gaan ofslecht luisterenhier de oorzaakvan is.
5TARtvragen
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u, omdat u goed
luisterde, informatie opdeed die iemand anders wellicht zou zijn
ontgaan?
Geefeenvoorbeeldvan eenrecentesituatiewaarin u een belangrijk
gesprekvoerde.Hoe verliep het gesprekwat betreftwederzijds
begrip?'Waardoorwerd dit veroorzaakt?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eengesprekwaarin de
communicatiemisliep door onvoldoendeaandachtvoor de ander?
'Wat
was er preciesaan de hand?
Communicatie
, Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenrecentgesprekwaarin u
regelmatig samenvattewat de ander zeí?
Informeren Leer de medewerkereenaantal doorvraagzinnetjes herkennen,zoals

in het volgendevoorbeeld.Spreekmet hem af samenhet doorvragen
te oefenenin eenpaar van de volgendewerkbesprekingen.
Voorbeelden:
De ander zegt: U uraagt:
- Eén van de redenenwaarom... Heeft u nog meerredenen?
- Misschienkan het anders. Geefeenseenvoorbeeld.
- Misschien. Waarom twiifelt u?
- Dit is maar éénkant van de zaak. Noem eenseenanderekant.
- Volgensmij werkt dat niet. 'Waarom
niet?
Geefde medewerkerde opdrachtom in besprekingeneerstnaar de

meningvan anderente vragenvoordat hij met ziin eigenmeningkomt.
Check bij de medewerker,na een bespreking,of hij ook de non-

verbalesignalenen de onderliggendeboodschappenvan uzelf en
anderenheeftwaargenomen.Stimuleerhem om door te vragennaar
aanleidingvan dit soort signalen.
Assisteren Als eenmedewerkerin eengesprekteveelmet zijn eigengedachtenen

plannen bezigis, kan hij maar weinig aandachtgevenaan eenander.
Laat de medewerkerdaarom voorafgaandaan het gesprekde eigen
gedachtenordenen,zodat tijdens het gesprekvoldoenderuimte is om
contact te zoekenmet de ander.
De medewerkerdie te sneldenkt dat hij begrijpt wat de ander

informatie te missendoor te snelte
bedoelt,loopt het risico essentiële
reageren.Het is van belangdezemedewerkerte leren om eenpauze
in te lassenvoordat hij gaat reagerenen om vooral door te vragen
om alle relevanteinformatie te achterhalen.
Vraag de medewerkerom in de loop van eengesprekop passende

momentenmet eigenwoorden eensamenvattingte geven.Ga na een
besprekingsamenmet uw medewerkereensna welke punten niet
genoegzijn uitgediept.Is er wel voldoendedoorgevraagd?
1o2 Communicatie
'Wat
was de kwaliteit van de samenvatting?
Geefde medewerkerdie te vaak aan het woord is tiidens
besprekingenof die regelmatigte snelreageertzondereenonder\Merp
uit te diepen,de opdracht om in eengesprekover eenonderwerp
altijd minstensdrie vragente stellen.Laat hem daarna een
denkpauzeaanhoudenvoor hij met eenantwoord of eenvoorstel
mag komen. De denkpauzemoet hij gebruikenom zich af te vragen
of hij nu werkelijk voldoendeinformatie heeftvoor zijn voorstel.
Stimuleer hem om meer en vaker inform atie te wagen.
Kijk naar de luisterhoudingvan de medewerker.Geefthij de

gesprekspartnerzíjn onverdeeldeaandacht?Laathrj hem merken dat
hij gehoorden begrepenwordt?
Bespreekmet hem de kenmerkenvan eenactieveluisterhouding:
vragenstellen,de ander aankijken,hoofd licht naar voren buigen,
bevestigendknikken, kleine geluidenmaken (hummen),
geïnteresseerd kijken.
Verwijzen Laat de medewerkertijdens eenoverlegof vergaderingeenlastig

agendapuntbehandelen,waarover veel uiteenlopendemeningen
bestaan.Vraag hem daarbij te luisteren,samente vatten en door te
vragen.Let erop of de medewerkersignalenoppikt en iedersinbreng
de kans geeft.Laat hem achterafvragenaan de anderenof zrjhet
gevoel hebben dat zlj zich voldoende hebben kunnen uiten.
> Neemeenactieveluisterhouding aan (hummen,knikken,aankijken).

> Richtuw aandachtop wat de ander zegten niet op wat uzelf wilt gaan
zeggen.
, Geefregelmatigeen samenvattingin eigenwoorden.
> Vraagdoor als het u niet helemaalduidelijk is wat de ander bedoelt.
Bewaakt heteigengel'rjk
en kan Zoektdeovereenstemmingen is
nietgoedtegeninbreuken daarop. nietgauwvanzijnstukgebracht.
Communicatie
24 | Sensitiviteit
Zich bewusttonen van anderemensenen de omgeving

alsmedede eigeninvloedhierop.Cedragdat getuigt van
het onderkennenvon de gevoelensen behoeftenvan
anderen.
Gedragsvoorbeelden
, Laat anderenin hun waarde.
, Toont begrip voor afwijkendevisies,ideeën,omgangsvormenen
gewoonten,
Houdt rekeningmet de doelstellingen,wensenen belangenvan een
ander.
Verwoordt gevoelensen behoeftenvan eenander.
Begrijpt dat iets pijnlijk ligt voor eenander en reageertdaarop met
passendgedrag.
Spreekthet vertrouwen in de ander uit en geeftcomplimenten.
Pastzijn gedrag aan dat van de gesprekspartner aan.
Reageertop belangrijkegebeurtenissen voor eenander,zoals
examens,geboortes,verjaardagen,promoties,pech en dergelijke.
Houdt rekeningmet persoonlijkeomstandighedenwaarin de ander
verkeert.
Bijzonderheden
Sensitiviteitis goed te ontwikkelen mits de medewerkerkan invoelen
wat de behoeftenen gevoelensvan anderenzijn en hij daar ook
rekeningmeewil houden.Als de medewerkerzich helemaalniet in
de positie van anderemensenkan of wil verplaatsenis hij niet
sensitief.In dit gevalwordt de ontwikkeling van sensitiviteiterg
moeilijk.
Er zíjn relaties met de competentiesluisteren, klantgerichtheid en
flexibel gedrag.Weinig sensitiviteitgaatvaak samenmet
onvoldoendeluisterenen weinig klantgerichtheid.Iemand die
sensitiefis, heeft in gesprekkenen onderhandelingenmeestalmeer
kans op succes.Daarnaastgeefthij blijk van meer sensitiviteit
naarmatehij zich flexibeleropstelten zijn stijl om eendoel te
bereikenaanpastaan de behoeftenvan anderen.
5TARtvragen
Heeft u recentte maken gehadmet privé-aangelegenheden van een
collega,zoalsgeboorte,ziekte,scheiding et cetera? Hoe bent u
daarmeeomgegaan?
Communicatie
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u bent
geconfronteerdmet gevoelensof opvattingen die heel nadrukkelijk
afwekenvan die van uzelf?Hoe reageerdeu?'Watwas het resultaat?
'Wanneer
heeft u voor het laatst een collega een compliment gegeven?
'\íat
zei u en wat was de aanleiding?
Informeren Vertel de medewerker welke situaties of momenten om sensitief

gedragvragen,zoalsproblementhuis of op het werk, spannende
momentenzoalsexamens,huwelijk, geboorte,tegenslag,tegenstand'
et cetera,Geefvoorbeeldenvan sensitievereacties.zoalshet tonen
van begrip voor emotiesdoor te verwoordenwat de ander voelt.
Daartoe kan de medewerker bijvoorbeeld zeggeft 'Ik kan me best
voorstellendat u dit of dat vervelend,spannend,naar of lastigvindt'.
Leg uit dat sensitiefgedragin dit soort situatieser eenvoudigop
neerkomt het gevoelvan de anderonder woorden te brengen.
Vraag de medewerker om tussennu en uw volgende afspraak met

hem, eenpaar situatiesop te sporenwaarin hij met sensitiefgedrag
zou kunnen oefenen.Bespreekmet uw medewerker wat hij dan zou
kunnen doen.
Geefhet goedevoorbeelddoor zelf sensitiefgedragte laten zien

wanneeru met de medewerkerin gesprekbent. Sensitiefgedragis in
gesprekkenmet medewerkersbijna altijd op zijn plaats.Het is niet
aan te raden uw eigensensitievegedragvaak na te bespreken.Dan
lijkt het onechten dat is niet erg sensitief.
Raad de medewerkeraan om literatuur te lezenop het gebiedvan

'counseling'en gesprekstechnieken.
Assisteren Stimuleer de medewerker om duideliik te laten zien dat hij aandacht

heeft voor de belangrijkemomentenvan anderen.Sensitiefreageren
houdt ook in dat er door de medewerkerop geletmoet worden hoe
de door hem getoondebelangstellingop de ander overkomt. Ziin
gedragmoet passendzijn; het moet op natuurlijke wijze aansluiten
bij wat de ander verwacht en wat dezeaan inmenging in persoonliike
zakentoelaat.
CommunÍcatie
Vraag de medewerkerom zich bij belangentegenstellingen af te
vtagenwat de belangenvan de ander zijn. Er ztjn zinnenwaarmeehij
begrip kan uiten voor het belangvan een anderzondertoe te geven
of de ander gelijk te geven.Zoals zinnen die beginnenmet: 'Ik kan
me voorstellendat...'.
Stimuleerde medewerkerom vaker waarderingte tonen voor de

prestatiesvan zrln eigenmedewerkers.\7ijs op het belangvan de
manier waarop dit gebeurt;persoonlijk,gemeend,zo specifiek
mogelijk en zonder overdrijving.Uít zelf waarderingof geefeen
compliment aan uw medewerkeren vraag eenshoe dat overkwam.
Bespreekhet effectdirect na.
Stimuleerde medewerkerattent te zijn naar collega's.Bijvoorbeeld

door informatie die hij tegenkomten die van belangis voor anderen,
aan hen door te soelen.
Stimuleerde medewerkerom direct te reagerenop problemenvan

collega's,medewerkersof klanten. Dan gaat het er dus om dat hij
attent is op signalendie aangevendat iemand eenprobleemheeft.
'Wanneer
iemandeenslechthumeur heeft,zort hij bijvoorbeeld
kunnen vragen:'Zit je ergensmee?Kan ik iets voor je doen?'
Verwijzen Betrekde medewerkerbij eenconflictsituatie.Geefde medewerker,

afhankelijk van de situatie,de leiding om het conflict bespreekbaarte
maken en oD te lossen.
Geefde medewerkerde leiding in het oplossenvan eenklacht van

eenklant. Evalueerhet procesen het eindresultaatvervolgensmet de
medewerker.
Communicatie
, Houd rekeningmet de persoonlijkeomstandighedenvan anderen.Toon
uw begripdoor uw indrukvan de gevoelens
van de anderte
verwoorden.
> Besteedaandachtaan belangrijkegebeurtenissenvoor de ander:ziekte,
pech,gezinsuitbreiding,
et cetera.
, Staeensstil bij het effectvan uw eigengedragop anderen.
, Ceefaandachtaanzowelde zakeliikealsde relationelekant van een
gesprek.
Bewaaktzorgvuldig heteigen ls sterkop het belangvan

belangen blijftbinnendeeigen anderengerichten vindt
vertrouwdecontext. veranderingenen complexiteit
prettÍ9.
1o7 Communicatle
25 | Overtuigingskracht
Proberenonderente overtuigenvan eenbepaald

standpunten trachten instemmingte verkrijgendoor
gebruik te makenvan dejuiste argumentenen methode.
Gedragsvoorbeelden
Legt helder uit waarom iets is gedaanof gedaanmoet worden.
Uit zich enthousiastover eenzaak.
Benoemtduidelijk de voordelenvan eigenideeënen benoemtwat de
nadelenzijn als men niet instemt met die ideeën.
Krijgt zijn gehoor zo ver dat ze positief reagerenop eenmoeilijk
voorstel.
Benoemthet gezamenlijkbelang.
Komt met logischeen relevanteargumentenop het juiste moment.
Sluit met de eigenvoorstellenen argumentenaan bij die van anderen
en gebruikt op dezemanier de argumentenvan anderenom het eigen
doel te realiseren.
Gaat strategischom met argumenten.Let op de reactiesvan zijn
publiek, stemt de inhoud en/of de volgorde waarin de argumenten
worden gebrachtaf op het publiek.
Bijzonderheden
Dezecompetentieis goedte ontwikkelen. Hierbij is het van belangu
te realiserendat mensenniet alleeneentekort, maar ook eenteveel
aan overtuigingskracht kunnen vertonen. Te veel overtuigingskracht
kan leidentot weerstand.
Er is eenrelatiemet de competentiessensitiviteiten flexibel gedrag.
Een medewerkerdie te veel overtuigingskrachtlaat zien, lijkt
misschiengoedte zijn in overtuigen,maar steltzich in zijn sterke
strevenom de ander te overtuigenweinig sensitiefop. Als de spreker
de weerstandbíj zijnpubliek wel waarneemt, maar er nret met wls-
selingvan stijl op reageert,vertoont hij onvoldoendeflexibel gedrag.
STARtvragen
Geefeenrecentvoorbeeldvan eensituatiewaarin u eenklant of
leidinggevendemoest zíente overtuigen.Hoe heeft u zich
'líat
voorbereid? Wat heeft u precies gezegdof gedaan? was het
resultaat?
Beschrijfeenrecentesituatiewaarin u anderenheeftweten te
overtuigenvan uw standpuntof voorstelterwijl er duidelijk
Communicatie
weerstandwas. $íat waren de verschillendestandpunten en belangen
en hoe bent u daarmeeomgegaan?
Geefeensituatiewaarin u eenstandpuntof voorstelmet eengroot
aÍbreukrisicomoestverdedigen.Hoe heeft u dat voorbereid?
'Wat
lukte wel en wat niet?
'Wat
was het bestevoorsteldat door eenklant, collegaof leiding-
gevendewerd geaccepteerd? Hoe heeft u dat voor elkaar gekregen?
Coachi ngsactiviteiten
Informeren Vraag de medewerkerter voorbereidingop eenbesprekingwaarin

hij een standpunt moet verdedigen,zich voor te bereidenop die
argumenten waaÍvanhij denkt dat de anderen hier gevoelig voor
zijn.Laat de medewerker dezeargumenten gebruiken.
Geef een medewerker die teveel overtuigingsgedragvertoont, de

opdracht zijn argumentenniet vaker dan éénof tweemaalte
herhalen.Laat hem oefenenmet het stellenvan de volgendevragen:
- Wat zou u willen bereiken?
- Wat houdt u tegenom met ons voorstel meete gaan?
- Hoe kunnen we hier uitkomen, op eenmanier dat iedereener
voordeelbii heeft?
Assisteren Praat tijdens het werk serieusmet de medewerkerover eenbelangrijk

onderwerp. Bespreekdaarna met hem de volgende punten:
- \íelke argumentenhanteerdehij?
- Hield hij rekening met uw argumentatie?
- Ging hij in op uw redeneringen?
- Hoe ging hij om met uw tegenwerpingen?Vroeg hij om bewijs?
Geef de medewerker de opdracht om een bepaaldeverandering die

op de nodige weerstand zal stuiten, uit te werken en op de afdeling te
implementeren.Bespreekvooraf mogelijkeargumentenen reacties
op weerstanden.
'Wanneer
u in staat bent de medewerker regelmatig tijdens
vergaderingente observeren,kunt u hem éénof meervan de hierna
volgende adviezenen opdrachten geven:
- Probeer,voordat u reageert,eerstde positie van de anderte
begrijpen. Verplaats u in de ander.
109 Communicatie
Bedenkvoor de vergadering,waarin u uw voorstel dient te
verdedigen,voor welke argumentende anderengevoeligzullen
zijn. Bedenkeenstrategievoor het inbrengenvan die argumenten.
'Wanneer
Let tijdens uw betoog op de reactiesvan de anderen. de
reactiesop uw argumentatieandersuitpakken dan u dacht,pas
dan uw strategieen argumentatie aan.
Ondersteunuw woorden met gebarenen zit rechtop. Spreek
luider of somsjuist zachterdan u normaal gewendbent te doen.
Benoemtijdens de behandelingvan eenvoorstelvan eenander
ook de voordelenen niet alleenuw bezwaren.
'Wees
bedachtop tegenstandals u eenvoorsteldoet. Een goede
manier om het effectvan tegenargumenten te verminderen,is er
zelf meete komen. Laat mogelijketegenargumenten zien als een
vorm van gebruikelijkekritiek op uw voorstelen toon aan
waarom dezekritiek niet op gaat.
Speelde bal terug bij bezwaar:'Hoe denkt u dat we dat probleem
kunnen oplossen?'
Verwijzen Zoekmet de medewerkernaat eensituatiein de nabije toekomst

waar anderenovertuigdmoetenworden van eenvoorstel,nieuwe
aanpakof oplossingvan eenprobleem.Laat de medewerkerde
argumentatiegoed voorbereiden.Laat hem naderhandaan een
collegafeedbackvragenen het bereikteresultaatevalueren.
' Zoeknaardatgenewaar de andervoor open staat en stem uw

argumentendaaropaf.
r Ceefuw argumentenniet allemaalin één keerweg, maardoseer:de
krachtzit vooralin de beperkingvan het aantalargumenten!
, Behandelde anderniet alsvijand;richtu op de bal en niet op de speler.
' VermUdafzwakkendetaal.
Houdt zijn opvattingenovervoor- Deeltgraagen vaak met anderen

en nadelendoorgaansvoor zich. wat hij alsvoordelenziet.
Communicatie
26 | Onderhandelen
Effectiefcommunicerenvan eigenstandpuntenen
argumentenen het ontdekkenen benoemenvan
gemeenschappelijkedoelenop een wijze die tot
overeenstemmingen acceptatiebij beidepartijen leidt.
Gedragsvoorbeelden
, Bepaaltvoor het onderhandelenreëledoelstellingen.
, Bepaaltvoor het onderhandelende eigen BÍenzenen mogelijke
concessres.
, Vraagt naar de argumenten van de ander.
, Geeft argumentenvoor zijn eigenstellingnamedie, voor zover
mogelijk, aansluitenbij de belangenof doelstellingenvan de
onderhandelingspartners.
, Geeft argumentenwaarom voorstellenvan de
onderhandelingspartners niet haalbaarzijn. Schetstde negatieve
gevolgenvan voorstellenvan de onderhandelingspartners.
' Geeftniet al zijn argumentenin éénkeer,maar brengtdie stap voor
stap.
, Zoekt acÍíef naar gemeenschappelijkebelangenen past zijn
argumentatiedaarop aan.
, Zoekt naar oplossingendie voor alle partijen aanvaardbaarzíin.
, Gaat na of de onderhandelingspartnerhet eindresultaat
daadwerkelijkaccepteert.
B'rjzonderheden
Onderhandelenhangt samenmet eenaantal verschillende
competenties.De belangrijkstehiervan ziin: overtuigingskracht,
sensitiviteit,probleemanalyseen luisteren.Ook is er eenrelatiemet
vasthoudendheid,mondelingecommunicatie,flexibel gedragen
besluitvaardigheid.
Gedragop het gebiedvan onderhandelenis over het algemeengoed
te ontwikkelen. Belangrijkis om te onderzoekenmet welke aspecten
van onderhandelende medewerkermoeite heeft.
, Heeft hij moeitemet het vaststellenvan gemeenschappelijke doelen
(probleemanalyse, luisteren)?
, Heeft hij moeite met het bereiken van acceptatie(sensitiviteit,
overtuigingskracht)?
, Is hij niet steviggenoegom de onderhandelingenaf te sluiten?
rr1 communicatie
STARtvragen
Beschriifeenrecentesituatiewaarin u moeite had met
onderhandelen.'Watgebeurdeer? Wat belemmerdeu? Wat was het
resultaat?
Kunt u eensituatieschetsenwaarin de onderhandelingensoepel
verliepen?Wat gebeurdeer?I0íatdeedu?
Beschrijfde gemeenschappelijkedoelenvan eenrecente
onderhandelingssituatie.
Coachi
ngsactiviteiten
Informeren \íijs de medewerkerop situatiesdie hij ook als onderhandelings-

situaties zou moeten zien, en vraag hem zichdaarnaar te gedragen.
Dezekunnen zowel op de werksituatieals de privé-situatie
betrekkinghebben.Praat met uw medewerkerover zijn ervaringen
en geefdan tips hoe hij zijn vaardigheidop het gebiedvan
onderhandelenzou kunnen verbeteren.
Assisteren Vraag de medewerkereenste oefenenin onderhandelenmet êênvan

zijn collega's,bijvoorbeeldover het ruilen van eendienstoftaak.
Formuleervooraf het doel met hem, zoek eenstrategieuit, bepaalde
maximale onderhandelingsruimte en bekijk wat als een
gemeenschappelijk doel zou kunnen worden benoemd.
Laat de medewerker één van uw eigen onderhandelingssituatiesvoor

u voorbereiden.Vraag hem voor u te analyserenwat de positievan
de andere partij is, wathaar doelen zljn en vraag hem in te schatten
welke onderhandelingstrategiezlj zou kunnen gaan volgen. Legzijn
bevindingen naast uw eigen analyseen bespreek dezena.
Onderhandelmet uw medewerkerover eeneenvoudigesituatie,

bijvoorbeeldhet opnemenvan vrije dagen.Let op hoe de
medewerkeronderhandelten bespreekdat met hem na.
- Verplaatst uw medewerker zich voldoende in uw belangenen
behoeften?\íeet hij waar overeenkomstenliggentussenzijn eigen
doelenen behoeftenen die van u?
- Luistert hij goed naar uw reacties?
- Zoekt hii naar overeenkomsten?
- Wat doet hij als de onderhandelingvastloopt?
Communicatie
Verwijzen Laat de medewerker samenwerkenmet een collega die goed kan
onderhandelen.Vraag hem op het gedragvan die collegate letten en
met die collega door te sprekenwelk gedrag heeft bijgedragenaan een
positief resultaatv^n de onderhandelingenen welk gedragjuist niet.
' de eigengrenzenen
aan het onderhandelen
Bepaalvoorafgaand
mogelijkeconcessies.
, belangenen pasuw
Zoekactiefnaargemeenschappelijke
argumentatied aarcpaan.
, Ceefniet al uw argumentenin één keer.
> Ca na of het eindresultaat geaccepteerd
daadwerkelijk isdoorde
onderhandeli ngspartner.
ls gereserveerdom zijn Uit gemakkelijkde eigen

meningente uitenen bindt bij meningenen raaktbij tegengas
tegengasgemakkelijkin. niet gauw van zijn stuk.
Communicatie
27 | lmpact
Eenvertrouwenwekkende eersteindruk op onderenmaken

en dezeweten te handhaven.
Gedragsvoorbeelden
Pastkleding en uiterlijke verzorging aaflaan functie en/ofsituatie.
níekt eenprofessioneleindruk door verstandvan zakente tonen.
Komt in optreden krachtig enzelfverzekerdover.
\íeet de aandachtvan de andervast te houden door bijvoorbeeld
levendigen enthousiastte vertellenen/of weet de ander door
interessante inhoud te boeien.
'lfordt
na eeneerstecontact vrijwel altijd uitgenodigdvoor een
tweedecontact.
Houdt de juiste afstandtot gesprekspartner(s).
Benadertanderenop eenontspannenen vriendelijkemanier.
Heeft op andereneennatuurlijk overwicht. Overtuigt anderenop
voorhand door zijn manier van optreden.
Bijzonderheden
In tegenstellingtot wat vaak wordt gedachtis impact wel te
ontwikkelen. Impact gaat vooral om gedragals: eengoedeeerste
indruk vestigen,zich volgensde organisatienormengedragenen
professioneeloptredenrichting klanten/afnemers.Om impact te
ontwikkelen zijn eenzorgvuldigeanalyse,eengoedebegeleidingen
motivatie van de kant van de medewerkervereist.
STARtvragen
Beschrijfeenrecenteervaringwaarin impact heel belangrijkwas.
'Wat
was preciesde situatie?'Watwaren uw taak en uw doel?Hoe
'Wat
had u zich voorbereid?Wat gebeurdeer precies? was het
resultaat?
Kunt u eensituatiebeschrijvenwaarin u bewustuw bestdeedom een
goedeeersteindruk te maken?Wat deedu om dit te bereiken?
Heeft men u wel eensverteld welke eersteindruk u maakt?Kunt u
eenvoorbeeldgevenvan eendergelijkesituatie?Wat heeft u hiermee
gedaan?
Heeft u wel eenservarendat men u tijdens eeneersteontmoeting
andersinschattedan toen men u wat beter leerdekennen?Wat is het
verschiltussendezeeersteindruk en die in het laterestadium van het
contact?'Watis er veranderdin de tussenliggende periode?
Communicatie
Coachi ngsactiviteiten
Informeren Ga na of de medewerkervoldoendestaat achterdat wat hij zegt.

Als hij zekerwil overkomen,zal hij in eersteinstantiein zijn eigen
verhaalmoetengeloven.rX/ijshem op het belangvan taalgebruik.
Vooral afzwakkendetaal zoaLs:'eenbeetie','misschien','naarmiin
bescheidenmening', geeftgeenzekereindruk. Laat hem ook letten
op stopwoordjeszoals 'je weet wel' of 'gewoon' die de gespreks-
partner kunnen irriteren.
Praat met de medewerkerover professioneelgedrag.Geef

praktischevoorbeeldenen demonstratiesvan wat voor gedrag
u in uw organisatie in verschillendesituaties verwacht.
Als de medewerkerzijn deskundigheidonvoldoendetoont, laat

hem dan nagaanhoe hij dit zou kunnen tonen:
- door te zorgen goed geïnformeerd te zljn;de feiten goed op een
rijtje te hebben;
- door te refererenaan wat hij al eerderheeft gedaan;
- door uitsprakente citerenvan autoriteitendie bij de ander
bekendzijn;
- door te praten over zijn relevanteervaring.
Oefenmet de medewerkerde bovenstaandesuggesties.
Assisteren Observeerde medewerkerals hij optreedten registreerzijn

gedragingen.Komt hij onzekerover door eenaarzelendehouding,
door zijn taalgebruik,door zijn manier van gebarenof door zijn
kleding?Geefde medewerkerfeedbacken suggesties om zijn impact
te verbeteren.
Geefde medewerkergerichtefeedbackover zijn kleding,

persoonlijkeverzorgingen beleefdheidsuitingen. Zorg ervoor uw
feedbackop eenzorgvuldigemanier te geven:beschrijvendmet
suggestiesvoor kleine veranderingendie veel effectkunnen hebben.
Geefgeenfeedbackop zakendie niet te veranderenzijn!
Ga met de medewerker na of hij zich voldoende verdiept heeft in

'Wat
zijn gesprekspartners
of toehoorders. weten zii al en wat is hun
referentiekader?Onderzoekvervolgenshoe de medewerkerzijn
toehoordersof gesprekspartners zou kunnen boeien.Laat hem
Communicatie
bijvoorbeeldeennieuwsberichtdat relevantis aanhalen,citaten
gebruikenvan mensenuit hetzelfdevakgebied,met exactegegevens
voor de dag komen, anekdotesvertellen,et cetera.
'persoonlijke
Verwiizen Stelde medewerkerin de gelegenheidom eentraining
effectiviteit' te volgen.
Laat de medewerkerbij nieuwe collega'sof bij nieuwe werkcontacten

nagaanhoe hiy tijdensde eersteontmoeting overkwam en waarom
men preciesdat beeldvan hem heeftgekregen.Vraag hem om daar
samenmet u over te spreken.Bekijk of er tips zijn om zijn impact te
verbeteren.
' Toondeskundigheid door:

- feitenkennisen bezit van de juiste informatie;
- te refererenaan eerderewerkzaamheden;
- citatenvan geaccepteerdeautoriteiten.
> Kom zekeroverdoor:
- eenontspannenhouding;
- gevarieerdstemgebruik;
- passendegebarenen mimiek.
> Stem de mate van beleefdheiden voorkomendheidaf op de ander.
, Pasuw kledingaan aande situatieoforganisatie.
lsterughoudendom de eigen Komtnadrukkelijk

en met kracht
meningin klaretaalte poneren. voordeeigenmeningop.
Communicatie
28 | Samenwerken
Actievebijdrageleverenaon eengezamenlijkresultaatof
probIeemoplossing,ook wanneerde samenwerki ng een
onderwerpbetreft dat niet direct vonpersoonlijkbelang is.
Gedragsvoorbeelden
Helpt anderenhun eigendoelente bereiken.
Steltgezamenlijkbelangboven het eigenbelang.
Steuntde voorstellenvan anderenen bouwt daarop voort als het
erom gaat om tot eengezamenlijkresultaatte komen.
Levert eenbijdrage,ideeof voorstelvoor eengroepstaak,ook
wanneerhij daar zelf geenvoordeelbij heeft.
Zetzich in voor het bereikenvan win-win oplossingen.
Uit zich positief over prestatiesvan collega's.
Biedt hulp aan bij problemenof conflicten.
Blijft meedenkenen bijdragenleveren,ook wanneerhij daar geen
direct eigenbelangmeer bij heeft.
Bijzonderheden
Dezecompetentieis goed te ontwikkelen, al vergt het wel de nodige
tijd, aandachten begeleiding.Bij samenwerkengaathet er om meer
oog te hebbenvoor het gezamenlijkedoel dan voor het eigendoel.
Een collegaof leidinggevendeeenbeetjehelpenis belangrijk,maar
dat hoeft nog geensamenwerkente zijn. Samenwerkenbetekent
met de ander(en)meedenkenen meewerken,zichinspannenom
eengezamenlijkresultaatte bereiken.Er is eenrelatiemet de
competentiessensitiviteiten luisteren.Iemand die goed kan luisteren,
zal gemakkelijkermet anderenkunnen samenwerken.
STARtvragen
Hoe ervaart u de manier van samenwerkenmet uw collega's?
Hoe vindt u dat organisatieonderdelen met elkaar samenwerken?
Hoe draagt u daar zelf aanblj?
Heeft u wel eenseenwerkgerelateerdprobleemop eenandere
afdelingof bij eencollegagesignaleerd? Wat deedu toen?
Welkeproblemenop het gebiedvan samenwerkenheeft u
ondervonden?Hoe heeft u zich opgesteld?'ttríat heeft u aan de situatie
gedaan?
Heeft u wel eensbewust aan de sfeerin uw team of op uw afdeling
.Wat
gewerkt? llelke initiatieven heeft u genomen? was het effect?
Communicatie
Informeren Vertoon voorbeeldgedragdoor zelf actiete ondernemenals er hulp

nodig is, doe het zelf of vraageenander om meete helpen.
Assisteren Vraag de medewerkerdie in vergaderingende neigingheeft om door

te drammen over het eigenvoorstelof idee,te proberen bij een
voorstelof ideevan eenander aan te sluiten en dat uit te bouwen.
Geefde medewerkerde opdracht om u tijdens eenvergaderingte

helpenervoor tezorgendat iedereenbij de discussiebetrokken
wordt.
Vraag de medewerkerom met voorstellenen ideeënte komen over

onderwerpendie niet direct tot zijn eigentaken of verantwoordelijk-
hedenbehoren.
Vraag de medewerkerom zijn collega'ste informeren over

ontwikkelingenin het vakgebied,in de organisatieof in de
technologie.Stimuleerhem om hieroverin het werkoverlegte
vertellenof om kopieënvan interessanteartikelente verspreiden.
Vraag de medewerkerom te proberenin eenconflict als bemiddelaar

oD te treden.
Verwiizen Vraag de medewerkerom aan eenvraag om hulp van eencollega

te voldoen.
Stimuleerde medewerkerom ongevraagdcollega'ste helpen,ook als

het mensenvan andereafdelingenof disciplinesbetreft.
Laat de medewerkereenactiviteit organiserenwaar meerdere

organisatieonderdelenen/of disciplinesbij betrokken zijn, zoalseen
uitje of werkbezoeken laat de medewerkerhet gezamenlijkedoel
benadrukkenen uitdragen.Vraag hem om de activiteit naderhandte
evaluerenmet de deelnemers.
Communicatíe
> Luisternaardeanderenen bouwvoortophun voorstellen
of ideeën.
Denkmee!
> Ga in op eenvraagom hulp en vraagzelf hulp om gezamenlijke
doelen
te bereiken.
, Laatanderendelenin uw kennis.
, al
Blijfbetrokken,blijfook meedenkenalsuw eigendoelstellingen
bereiktzijn.
Bewaaktin hoofdzaakhet eioen lssterkop het belangvan

belangen gaatdaarniet anderengerichten ondersteunt
gemakkelijkoverin gesprek. hen daaringraagen gemakkelijk
in gesprekken.
Communicatie
29 | Sociabiliteit
Zich zondermoeiteonderanderemensenbegeven.
Gemakkelijknoar anderentoestappenen zichgemakkelijk
in gezelschapmengen.
Gedragsvoorbeelden
Spreektzelf mensenaan in plaats van af te wachten tot hij wordt
aangesproken.
Geeftpersoonlijkeinformatie om eengemeenschappelijk
belangstellingsgebiedte vinden.
Houdt tijdens informele bijeenkomsten,receptiesen dergelijke
meerderekorte gesprekkenachterelkaar.
Praat over eengroot aantal onder\Merpen mee.
Brengtmensenmet elkaar in contact,stelt hen aan elkaar voor.
Weettijdens gesprekkende conversatieop gang te houden.
Bouwt netwerken op.
Is lid van commissies
en verenigingen.
Bijzonderheden
Sociabiliteitis heel belangrijk voor mensendie het in hun werk
moetenhebbenvan hun contactenmet anderen.Het gaat erom dat
men zich gemakkelijkkan bewegenin verschillendesituatiesen in
allerleigezelschap. Er is eenrelatiemet de competentiesnetwerken
en initiatief. Als onvoldoendesociabiliteitvergezeldgaatvan
voldoendeinitiatief, is er perspectiefvoor ontwikkeling. Of
sociabiliteitontwikkeld kan worden hangt voornamelijk af van de
motivatie van de medewerker.'Wanneer de medewerkereenhekel
heeft aan grote gezelschappen, zal hij weinig tot geensociabiliteit
tonen. Voor functiesdie afhankelijk zijn van netwerkengeeftdat
geengoedevooruitzichten.
STARtvragen
Beschrijfde laatstereceptiewaar u bent geweestwaar u weinig
mensenkende.Hoeveelverschillendemensenheeft u gesproken?
Met hoeveelonbekendenheeft u kennisgemaakt?
Naar welke informatie vraagt u als u kennismaaktmet nieuwe
collega'sof klanten? Wat bent u na afloop van dergelijkegesprekken
meestalzoalte weten gekomen?
Heeft u recenteenpresentatiegegevenwaar meerderesprekers
aanwezigwaren? Met hoeveelandere sprekersheeft u kennis-
gemaakt?Hoe deedu dat?
Communicatie
''
',:ll - ,'
ingsactiviteiten
Coach
Informeren Bespreekenkelegedragingenen zinnen die helpenom in gezelschap

'S7at
gemakkelijkte kunnen meepraten.Voorbeeldenhiervan zijn;
vindt u van...?', 'Hoe denkt u over...?'. Stimuleerde medewerker
om eenpaar van dergelijkevragenen zinnente kiezendie hem liggen
en \Maarmee hij anderemensengemakkeliikkan benaderenof
aanspreken.
Stimuleerde medewerkerom regelmatignaarjubilea, promoties

en afscheidsreceptieste gaan. Geefhem de opdracht om op de
sociabiliteitvan anderente letten.Bespreekna afloop wat hij heeft
gezienen laat de medewerkeronderzoekenin hoeverrehij dit gedrag
zou kunnen overnemen.
Communicatie
Assisteren Stimuleerde medewerkerom deelte nemenaan socialeactiviteiten
en introduceerhem bijvoorbeeldbij de personeelsvereniging.
Verwijzen Geefde medewerkerde opdracht om naar de eerstvolgende receptie

te gaan en met ten minste zesmensente praten. Verhoogdit aantal
eenvolgendekeer.Laat hem zoveelmogelijk visitekaartjes
meenemen.Sommigemensenblijken door ervaring sociabiliteitte
leren beheersenen waarderen.
Geefde medewerker,indien mogelijk, de rol van gastheerop een

bijeenkomst,zodathíj gedwongenwordt om sociabiliteitte
vertonen.Bespreekzijn ervaringenna afloop en besteeddaarbij
expliciet aandachtaan hoe de medewerkerzich tijdens en na de
bijeenkomstvoelde.
Stimuleerde medewerkerom lid te \Mordenvan clubs.commissiesof

verenrglngen.
Kijk de kunst afvan anderenen neem gedragingenover die bíj u passen.

Stelvragenen vat in uw eigenwoorden samenwat de ander heeft
gezegd.
Besteedvoldoendetijd en aandachtaan uw socialecontacten.
Spreekmensenaan die u net ontmoet heeft en stel vragenover
verschillende
onderwerpen.
Blijft lieverop zichzelfen is voor Beweegt zichgraagin groepen

anderenop zijn hoede. encommuniceert daarinopenen
direct.
Communicatíe
30 I Aanpassingsvermogen
Doelmatigblijven handelendoorzich aan te passenaan

veranderde omstandi gh eden, ta ken, verantwoo rdeI ij k-
hedenen/of mensen.
Gedragsvoorbeelden
Heeft weinig tijd nodig om zich in eennieuwe rol te voegen.
Speeltsteedseffectief in op nieuwe of onverwachte projecten, mensen
en srtuatres.
Voert de nieuwe taak of werkwijze uit, stelt de oude manier van
werken bij.
Steltzijn eigendoelenbij wanneerde omstandighedendit vereisen.
Pastzijn eigenstandpuntaan dat van anderenaan.
Pastzijn eigenplanning aan op het moment dat dat noodzakelijkis.
Heeft weinig tijd nodig om zich in een nieuwe rol of positie te voegen.
B'rjzonderheden
Aanpassingsvermogenis moeilijk te ontwikkelen. Iedereenheeft wat
dit betreft zijn eigenplafond en het is moeilijk om dit te verhogen.
'Wanneer
de functie of de omstandighedeneengroter beroep op het
aanpassingsvermogen doen dan de medewerkeraan kan, is er eenreëel
probleem. Hij kan in zo'n geval reagerenmet eenbepaaldeuiting van
weerstand,zoals ziekmelding,klagen, minder effectiefwerken, zich
minder inzetten, et cetera.Er is verwarring mogelijk met de comPeten-
tie flexibel gedrag.Bij flexibel gedraggaat het om het vermogen
verschillendemanieren van aanpak te hanterenom het doel dat men
voor ogen heeft te bereiken.Bij aanpassingsvermogen gaat het vooral
om het vermogen zich aanveranderendeomstandighedenen doelen
aan te passen.Te weinig aanpassingsvermogen kan samengaanmet
onvoldoendeleervermogen,inzet of stressbestendigheid.
5TARtvragen
Kunt u een recentesituatie beschrijvenwaarin u uw mening heeft
'Wat
moeten herzien of uw doel heeft moeten aanpassen? was er
preciesaan de hand?Voor welke keuzenstond u, welke keuzeheeft u
gemaakten op grond waarvan?
Kunt u een recentesituatie beschriivenwaarin u uw planning heeft
'Wat
moeten bijstellen of uw prioriteiten heeft moeten aanpassen?
waren de omstandighedenen wat heeft u preciesgedaan?!7elke
veranderingenheeft u aangebrachten hoe heeft u die doorgevoerd?
Wat vond u vooral moeiliik om los te laten?
Persoonlijk
gedrag
Beschrijfeenveranderingop organisatieniveauvan de laatstetijd
waar u het aanvankelijkniet meeeenswas. Op welk moment en
waarom heeft u zich toch bij dezeveranderingneergelegd?
Hoe reageertu als er onverwachteenberoepop u wordt gedaan,
biyvoorbeeldvoor eenklus die hoge prioriteit heeft?Kunt u een
voorbeeldgevenvan eensituatiewaarin dat is voorgekomen?
Coach
i ngsactiviteiten
Informeren Bespreekbij eenbeleidswilzigingdie de functievan de medewerker

beihvloedt,op welke wijze de medewerkerzich nu het bestekan
opstellen.Informeerhem over wat er te gebeurenstaaten vraaghem
zich bewustte worden van de veranderende eisendie dit aan hem stelt.
Als de medewerkerweerstandtoont bij veranderingen,probeerdan

om de zakenwaarop de weerstandis gebaseerdte bespreken.Help
de medewerkerzíchtte krijgen op onderliggendemotieven,
gedachtenen mogelijkeangstenen onzekerheden.Vraag, met
gebruikmakingvan de STAR-methode(zieinleiding),naar eerdere
ervanngenmet grote veranderingen.Naar alle waarschijnlijkheid
zijn er grote veranderingengeweestdie uiteindelijk positief blekente
zíjn.lnzicht hierin kan leiden tot een groter aanpassrngsvermogen.
Assisteren Geefde medewerkereennieuwe taak, waarbij hij zakenmoet

vênuit eeRandeÍe p-oqitiedan hij gewend is. Vraag
.ri.:r : ;.r,,r:,r.:b€-naderqn l
naderhandnaar het verloop van het aanpassingsproces
en geeft
eventueelverderetips.
Betrekde medewerkerbij nieuwe ontwikkelingen en veranderingen.

Laat hem suggesties
voor invoeringgeven.Bespreeksamenmogelijke
weerstandenen reactieshierop.
Verwijzen Laat de medewerkergedurendeeenbepaaldeperiodeop eenvoor

hem nieuw terrein werken, zodat hii met andere zaken te maken
krijgt. Organiseer,indien mogelijk, eentijdeliykeoverplaatsingnaar
eenandereafdelingof eenander team.
Vraag de medewerkerom eencollega,die regelmatigin staat is om de

medewerkerte observerentijdensoverlegsituaties en gesprekken,te
vragennaar diensmening over het aanpassingsvermogen van de
medewerker.Laat de medewerker deze feedbackvervolgenstoetsen
aan zijn eigen bevindingen en een aantal onrwikkelpunten benoemen
voor zichzelf.
, Probeer bUeennieuwesituatieof eennieuwetaakvastte stellenwaar

u moeitemeeheeft.Watzijndeverschillen ten opzichte
vanbekende
situaties?
> Werkzoveelmogelijksamenmet iemanddieeengoedontwikkeld
aanpassingsvermogen heeft.
> Zoekbewustsituaties opwaarineenberoepwordtgedaanop uw
aanPassrngsvermogen.
> Probeeru regelmatig te richtenop de positieve
aspectenvanverander-
ingenen blijfniette langstilstaanbijde negatievekantenhiervan.
Blijftgraagbij eenoverzichtelijke Voeltzichprettigbij com-

structuurensteltdezenietgraag plexiteiten heeftgeenmoeite
ter discussie. daarmetanderenoverte
communiceren.
Persoonlijk
gedrag
31 I Stressbestendigheid
Effectief blijven presterenondertijdsdruk,bii tegenslag,

tel eurstelI i ng of tegenspel.
Gedragsvoorbeelden
Blijft effectieffunctionerenonder tijdsdruk.
Herstelt snel na een tegenslagof teleurstelling.
Blijft kalm en reageertrustig bii tegenspelof persoonlijkeverwijten.
Blijft gestructureerdwerken wanneermeerderemenseneenberoep
op hem doen.
Bliift bii veranderingenof onduidelijketaken gelijkmatigwerken.
Bliift effectief functioneren in een drukke, onrustige omgeving.
\íeet bij langdurige werkdruk/tijdsdruk het hoofd koel te houden'
Blijft in gevalvan conflictenbinnen zijn groep rustig en krijgt,
bijvoorbeelddoor te bemiddelen,de groep weer op éénlijn.
Bijzonderheden
Over de mate van stressbestendigheid kan pas eenuitspraakworden
gedaanop het moment dat er sprakeis van tijdsdruk, teleurstelling,
tegenspelof tegenslag.Als eenmedewerkeronvoldoendestress-
bestendigheidtoont als hij onder druk staat of met tegenslagte
maken krijgt, is dat vooral af te leiden uit het feit dat hij minder goed
functioneertop anderecompetenties.Stressneemtaf door goed te
plannenen prioriteiten te stellen.De oorzakenvan lage stressbesten-
digheidkunnen op persoonlijkheidsniveau liggen,zoalsweinig
zelfvertrouwen of een grote gevoeligheid voor prikkels uit de
omgeving.Ook bestaater eenrelatietussenstressbestendigheid en de
competentievasthoudendheid;iemand die zich vastberadentoont
om een doel te bereiken, zalzichminder snel uit het veld laten slaan
wanneer hij met tegenslagwordt geconfronteerd.
STARtvragen
Beschrijfeenrecentesituatiewaarin u onder grote tiidsdruk
heeft moeten werken. In hoeverre leed de kwaliteit van uw werk
daaronder?Hoe voeldeu zich in zo'n situatie?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan ietswaar u zich de laatstetijd het
meestover heeft opgewonden?En waarover het minst?
Heeft u zich de laatstetiid wel eensonder druk gezetgevoeld?
'Wat
was preciesde situatie?'Watmoestu doen?
Persoonlijk
gedrag
) Kunt u een recentesituatie beschrijvenwaarin u te maken heeft
gehadmet iemand die geëmotioneerdwas (boos,verwijtend,
ongeduldig,et cetera)?Hoe heeft u daarop gereageerd?
Informeren \lijs de leidinggevendemedewerker tiidig op signalenvan srressbij

zijn medewerkers,zodat hij kan bijsturen.
Mogelijke uitingen van stresszijn:
- hoofdpijn;
- snelgeïrriteerdzijn;
- erg negatiefzijn;
- bij commentaar direct in de verdedigrnggaan;
- moeite met concentratie;
- chaotischwerken, fouten maken;
- meer roken en drinken dan gewoonlijk.
Ga met de medewerkerna wat bronnen van stresskunnen ziin.

Mogelijke stressbronnenzijn:
- taak- of rolonduidelilkheid;
- te weinig of te veel verantwoordelijkheid;
- werkbelasting(snelheid,complexiteitof hoeveelheidwerk);
- verstoorde relatie met collega of leidinggevende;
- toekomstonzekerheid;
- onvoldoendemogelijkhedentot gebruik van de eigenkennis en
vaardigheden;
- onvoldoende gelegenheidtot overleg en participatie.
Relativeer zaken zonodig in het bijzijn van uw medewerker en geef

aan dat stressniet per definitie negatief is. Kortdurende stresskan
heel stimulerendwerken en mensentot topprestatiesaanzetten.
Stressis pas negatiefals dezeverlammendgaat werken en de
effectiviteit van het functioneren afremt.
Adviseeruw medewerkerom niet te impulsief op eenvraag in te

gaan.Laat hem zich eerst afvragen of hij aan de vraag wil en kan
voldoen. Adviseerhem eenkorte bedenktijdte vragenvoor het
nemen van beslissingen,zodat hij voors en tegensaf kan wegen en
anderen kan raadplegen.Steunzonodig uw medewerker als hij 'nee'
Persoonlijk
gedrag
zegttegenbepaaldewerkzaamhedenof zegtdat iets later kan worden
gedaan.
Laat de medewerkerzich voorbereidenop eengesprekof

bijeenkomst door zaken eerstdoor telezen en voor zichzelf de
punten op te schrijvendie hil wil bespreken.Laat hem zich de
volgendezakenvooraf afuragen:
- wie is mijn gesprekspartner?
- wat zrjnzijn mogelijkedoelen?
- welke punten worden waarschijnlijk besproken?
- welke punten wil ik naar voren brengen?
- wat zijn mijn doelen?
- waar ga ik wel en niet meeakkoord?
Adviseerde medewerkerklussenzoveelmogelijk af te werken.

Klussendie gedeeltelijkblijven liggen,veroorzakenonrust en maken
het overzichtsteedsmoeililker.Hierdoor kan de medewerkersnelhet
gevoelkrijgen'geleefd'te worden.
Geefde medewerkerde volgendetips wanneerde stressvooral

voortkomt uit ergernissenover het gedragvan collega's.
Sleutelvraag:Heb je last van het gedragvan de ander en wil je er
iets aan doen?Zo ia;
- spreekgevoelensuit: 'Ik heb er last van als...'
- probeervervolgenshet gedragvan de anderte beschrijvenzonder
te beoordelen;
- noem vervolgensde effectenvan het gedragvan de ander;
- zeguiteindelijk wat je wilt dat er verandert.
Door eenalternatiefte noemenvoor het gedragvan de ander
ontstaater eenonderhandelingssituatie waarin wederziidsewensen
en behoeftenkunnen worden besproken.
Assisteren Vraag de medewerkergedurendeeenaantal dagenop te schrijven

wanneeren in welke situatieshii stresservaart.Het kan ziin dat dit
vooral voorkomt in situatieswaarin sprakeis van problemenof in
situatieswaarin andereniets onverwachtsvragen.Bespreekmet de
medewerkerhet overzicht,probeerer de patronen in te ontdekkenen
samente zoekennaar de bestemanierenom met de stressom te gaan.
Persoonlijk
gedrag
Bespreeksituatieswaarin uw medewerkerweinig stressbestendigheid
vertoonde.Ga na wat het gedragteweegbrachten wat er in het
vervolg aan gedaankan worden:
- wat was de druppel?
- wat had u anderskunnen doen?
- bent u in staat het eenvolgendekeer,in eenvergelijkbaresituatie,
anderste doen?
- wat heeft u daarvoor nodig (training, oefenen,voorbeelden,steun
van collegaof leidinggevende)?
- kunt u door middel van een beterevoorbereiding zakenv66r zljn,
bijvoorbeelddoor meningenvan tevorente peilen,beterte
plannen,et cetera?
In gevalvan stressdoor werkdruk heeft men meestalhet gevoel

'geleefd'te
worden. Help in dat gevaluw medewerkermet het stellen
van prioriteiten en het maken van tijdschema's.Zieook de
coachingsactiviteiten bij plannenen organiseren.
Geef de medewerker feedback wanneer stresswordt veroorzaakt

door onzekerheidover hoe hii zijn werk doet. Laat merken dat u
aandachtheeft voor zijn werk en dat hij mer vragenen opmerkingen
bii u terechtkan.
Verwiizen Stimuleer uw medewerker sociale steun te vragen van collega'sen

anderebetrokkenen.Een open, positief teamklimaatkan van grote
waarde zljnbij het ontwikkelen van een grorere stressbestendigheid.
Onderschatook niet de waarde van uw eigencoachen;individuele
aandachtdoor coachingis een belangrijkestressverminderende
factor.
Vraag de medewerkerwelke situatiesvoor hem stressopleverenin

het werk. Betrek uzelf of eencollega-medewerker in dezesituatieen
observeerde aanleidingen het verloop van de situatie.Zorgervoor
dat de medewerkerna afloop feedbackkrijgt, van u of de collega.
Raad de medewerkeraan om eencursus'assertiviteit'tevolgen of

om yogalessente nemen.
Persoonlijk
gedrag
Voorkomstressdoor uw werk goedte plannenen te organiseren.
Bereidgesprekken,bijeenkomstenen presentatiesgrondigvoor.
, Vraagsteunaan uwomgevingen pak irritatiesaan.
Planmomentenvan ontsPanning.
> Durf'nee'tezeggen.
Raakt doortegenslag snelvan Ziet bij tegenslagsnel nieuwe

zijnstuken blijftdaarin zichzelÍ kansenen communiceertdaar
overdoordenken. direct en duidelijkover.
gedrag
Persoonlijk
32 | Onafhankelijkheid
Actiesondernemendie meergebaseerdzijn op eigen

overtuigingdon op een verlangeneenandereenplezierte
doen.Eeneigenkoersvaren.
Gedragsvoorbeelden
Toont zich ter zake kundig.
Maakt bij meningsverschilde eigenkoers en positie duidelijk.
\íijkt niet voor stevigedruk.
Handhaaft origineleof riskanteideeënwaarvan anderennog
overtuigd moeten worden.
Gaat eenzakelijk meningsverschilmet klant of superieurniet uit de
weg.
Laat zich niet weerhouden om door hem noodzakelijk geachteacties
te initiëren of uit te voeren.
Handelt op basisvan eigenideeënen inzichten.
Formuleertdesgevraagd zijn mening op eenduidelijkewijze.
Bijzonderheden
OnaÍhankelijkheidis moeilijk te ontwikkelen. Daarbij moet ook
rekening gehoudenworden met de lokale cultuur, die
onafhankelijkheidsomsafwijst of afstraft.In dat gevalis de
medewerkermisschienvaardigop het gebiedvan onafhankelijkheid,
maar krijgt hij onvoldoendegelegenheiden steunom dezete laten
zLen.
Er zljn relaties met de competentiesinitiatief en discipline. Weinig
initiatief gaat vaak samenmet teveelafhankelijkheid.Te sterke
onafhankelijkheidkan samengaanmet weinig discipline.Daarnaast
kan onafhankelijkheidbijdragenaan vasthoudendheid.
STARtvragen
Heeft u wel eensmeegemaaktdat u in eengroot gezelschap
verkeerdeen het niet eenswas met de sprekerof gang van zaken?
Hoe heeft u toen gereageerd?
Heeft u recent in een situatie verkeerd waarin u bewust bent
ingegaantegende heersendegedragsregels en cultuur?
Beschrijfeenrecentmeningsverschilmet eencollega.Bleefu bij uw
'Wat
standpunt? was het resultaat?
Geefeenvoorbeeldvan eenplan dat u ondanksveelweerstand
uitgevoerdheeft.Hoe heeft u dat aangepakt?
Persoonlijk
gedrag
Coach
i ngsactiviteiten
Informeren Vertel uw medewerkerdat u het op prijs stelt als hij handelt op basis
van wat hijzelf belangrijk en juist vindt. Maak duidelijk waar de
ruimte voor eigenmeningenen handelenligt. Stimuleereencultuur
waarin respectis voor verschillendeen afwijkendemeningenen
ideeën.
Assisteren Yraagde medewerkerom voorbeeldenvan situatieswaarin hij zich

onafhankelijk heeft opgestelden waarin hij dat niet heeftgedaan.
Bespreekwaarom hij in die situatiesverschillendheeft gehandelden
help om eventuelebelemmeringenweg te nemen.
Vraag de medewerkerom voorstellenof ideeëndie hij heeft

ontwikkeld, aan anderente presenteren.Bespreekna afloop hoe
hij is omgegaanmet weerstanden.
Vraag tijdens eenoverlegnaar de mening en visie van de

medewerker.Kijk hoe hij omgaat met weerstand.
Verwijzen Vraag de medewerker om zelfstandig een plan van aanpak voor een
nieuw project te maken. Geef daarbil alleen bronnen en doelen aan.
Erkenweerstand,geef er ruimte voor,maar blijf bij uw eigen standpunt.
Bij bezwaren:
- vraagdoor zodat de ander zijn bezwarenzo specifiekmogelijk uit;
- zeg dat u begrijptdat de ander bezwarenheeft;
- stem alleenin met die aspectenwaar u het zelf echt mee eensbent;
- vertel zonderemotiesdat u bij uw eigen standpunt blijft en waarom.
en doe mee aan
Ontwikkeluw eigenmeningen:leesopiniepagina's
discussies.
Kijk de kunst af bij anderendie onafhankelijkgedragvertonen.
Houdt zich b'rjwat zich bewezen beterdoenen

Wildingensteeds
heeft en geeft snelop bij tegen- nietvande
raaktdoortegenslag
stand. wUs.
Persoonlijk
gedrag
33 | Vasthoudendheid
Bij eenbepaaldactieplonof opvotting blijven totdat het

beoogdedoel bereikt is of ophoudt redelijkerwijze
bereikbaarte zijn.
Gedragsvoorbeelden
Herhaalt eigenstandpuntenen voorstellen,eventueelin andere
woorden, om het doel te bereiken.
Houdt vast aan afgesprokendoelenen werkwijzen ondanks
tegenwerpingenen weerstand.
Pastzich niet aan aan de doelenof wensenvan de andet maar houdt
vast aan het eigendoel.
Blijft op allerleimaniereneenidee,conceptof werkwijze propageren
totdat er uiteindelijk voldoendedraagvlakis om het uit te voeren.
Gaat door. ondankskritiek en weerstand.
Behaaltde afgesprokenresultaten.
Paststandpuntniet aan, toont zich kritisch naar argumentenvan de
ander.
Bijzonderheden
Vasthoudendheidis moeilijk te ontwikkelen. De mate waarin iemand
vasthoudt aanzijn eigenvoorstellenof plannenis nauwelijkste
beïnvloeden.Er is eenrelatiemet de competentiestressbestendigheid.
Vasthoudendheidis immersvan belangin situatieswaarin tegenspel
en tijdsdruk optreden.Een hoge mate van stressbestendigheidkan
daarom samengaanmet eenhogemate van vasthoudendheid.Ook
bestaater eenrelatiemet resultaatgerichtheiden onafhankelijkheid.
STARtvragen
'Wanneer
heeft u voor het laatst met eensituatiete maken gehad,
waarin uw vasthoudendheidop de proef werd gesteld?'Síatdeedu
toen?
Heeft u ooit meegemaaktdat u eenidee lanceerdebij eencollegaof
bij eenleidinggevendeen dat dezeer verderniets meedeed?Iíat deed
u toen?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenproject waaraanu heeft gewerkt
waarin u na zekeretijd last kreegvan eengebrekaan inspiratieof
motivatie?\íat deedu toen?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenvoorstel dat op veelweerstand
en kritiek stuitte?Wat deedu? Heeft u uw doel bereikt?
Persoonlijk
gedrag
Informeren Laat de medewerkereenoverzichtmaken van de redenenwaarom hii

bepaaldeactiviteitenstopt.
Mogelijke oorzaken zrjn
- te wernrgenergre;
- niet langertegende druk kunnen;
- angstvoor mislukking of falen;
- andereprioriteiten stellen;
- onvoldoendemotivatie.
Zoek vervolgenssamennaar mogelijkhedenom de beslissingom op
te gevenuit te stellen.
Benadrukhet belangvan vasthoudendheidvoor de functie. Geefaan

'succesverhalen'
op dit
hoe u hier zelf meeomgaaten vertel enige
vlak, om de medewerkerzo te stimulerenom te blijven werken aan
de ontwikkeling van dezecompetentie.
Assisteren Yraagde medewerkerom op het moment waarop de neigingopkomt
om de moed op te geven,bewusteenbesluitte nemenom door te
8aan.
Spreekmet de medewerkeraf dat hij eerstmet u overlegtals hij een

activiteit wil opgeven.
Verwijzen Laat de medewerker een vasthoudendecollega interviewen over de

manier waarop dezeerin slaagt om vast te houden aan zijn
actieplannen.
, Daaguzelfuit om eenvoorstel
of plangeaccepteerd te krijgen.
, Signaleer
demomenten datu dreigtopte gevenengebruik dezeals
handvattenomjuistdoortezetten.
Weesbedachtoptegenspel enweerstand; bereidgesprekken voor.
Alsuwvasthoudendheid nieteffectiefis,zoekdannaarandere
manieren
om uw doelte bereiken.
Voeltzichprettigin een ls georganiseerden

ongestructureerde omgevingen gestructureerden maakt
komtgemakkel'ljk met nieuwe voornemensaf zonderzichte
ideeënen plannen. laten afleiden.
Persoonlijk
gedrag
3 4 | F l e x i b egl e d r a g
lndienzichproblemenof kansenvoordoende eigen

gedragsstijlveranderenteneindehet gesteldedoel te
bereiken.
Gedragsvoorbeelden
' Herkent het moment waarop van stijl gewisseldmoet worden omdat
er weerstandis en wisseltdan ook van stiil.
Verandertvan gedragslijnals het gewensteeffectin gevaaris.
Iíijzigt de eigengedragslijnom zijn oorspronkelijkedoelente behalen.
Gebruikt zonodig verschillendecommunicatiestijlen.
Verandertonder (tijds)druk op praktischewijzevan aanpak.
Laat meerderestijlwisselingenzien,wanneerde situatiedaar om
vÍaagÍ.
Schakeltop tijd in leiderschapsstijl,
wanneer daartoeaanleiding
bestaat.
Hanteert bij het beïnvloedenvan anderenverschillendeaanpakken;
bijvoorbeelddwingen,vragen,uitleggenen samenwerken.
Bijzonderheden
Bij flexibel gedraggaathet vooral om het zoekennaar verschillende
manierenvan aanpaken die hanterenom het doel dat men voor ogen
heeftte bereiken.Er is verwarring mogelijk met de competentie
aanpassingsvermogen. Bij aanpassingsvermogen gaat het om het
vermogen zich aan veranderendedoelen, omstandighedenof mensen
aan te passen.
Mogelijke oorzaken voor te weinig flexibel gedragzíjn:
- geenalternatieveoplossingenof aanpakweten te bedenken;
- geenoog hebbenvoor de reactiesvan anderen,te weinig
sensltlvltelt;
- de situatieniet goed overzienen daardoor vasthoudenaan een
bepaaldeaanpak,onvoldoendeprobleemanalyse.
Er is eenrelatiemet de competentiesleidinggeven,coachen,
onderhandelenen overtuigingskracht. Te weinig flexibel gedrag heeft
eennegatieveuitwerking op dezecompetentres.
STARtvragen
Beschrijfeenrecentesituatiewaarin u met weerstandte maken had.
'Wat
was er preciesaan de hand?'Welkdoel had u voor ogen?Heeft u
dit doel uiteindelijk bereikt en zo ja, hoe?
Persoonlijk
gedrag
, Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u tijdig heeft
gewisseldvan stijl?
'Wat
, zljn de gedragsstijlendie u het besteliggen?Welkestijlen vindt u
lastig en waar liggende beperkingenin uw vaardigheden?
Informeren Bij het vertonenvan flexibel gedragmet betrekkingtot leidinggeven

is inzicht in situationeelleidinggevennuttig. Het model van
situationeelleidinggevenmaakt onderscheidtussentaakgerichten
mens-(of relatie)gerichtgedragvan de leidinggevende medewerker.
Door combinatiesontstaanvier stiilen:
- instrueren;bij gemotiveerdemedewerkersmet weinig ervaring
in het werk;
- overtuigen;bij medewerkersmet enigeervaringmaar die nog
onzekerzijn;
- overleggen;bij ervarenmedewerkersdie minder gemotiveerdzijn;
- delegeren;bij ervarenen gemotiveerdemedewerkers.
Vraag de leidinggevendemedewerkernaaÍ zijÍ voorkeursstijlen
spreekmet hem af welke stijlen hij zou moetenontwikkelen om
effectieverleiding te kunnen geven.
Spreekmet de medewerkeraf in welke situatieshij stijlwisselingen

kan oefenen.Spreekde stijlwisselingenin detail door en oefen
eventueelvooraf met de medewerker,
De meestgebruikelijkestijlwisselingenzijn:
- van overtuigennaar informatie vragenen omgekeerd;
- van overleggenfiaaÍinstructiegevenen omgekeerd;
- van oplossingengevennaar oplossingenvragenen omgekeerd;
- van overturgen naar overlaten en omgekeerd.
Vraag de medewerkerte letten op zijn gebruik van

communrcatieniveaus. Geef aan hoe hii daarin zou kunnen wisselen:
- van inhoud naar procedureen omgekeerd;
voorbeeld:
'Ik
van: vind dat we dit moeten doen'
naaÍ: 'Laten we dan eens alle voorstellen op een rijtje zetten'.
- van inhoud naar proces en omgekeerd;
Persoonlijk
gedrag
voorbeeld:
van: 'Ik vind dat we dat moetendoen'
naaÍ: 'Ik heb de indruk dat we er op dezemanier meÍ z'rt tweeën
niet uit komen'.
- van procedurenaar procesen omgekeerd;
voorbeeld:
van: 'Laten we alle voorstellen eensop een trjtie zetten'
naaÍi 'Het valt me op dat als ik eenprocedurevoorsteldoe, jij het
vrijwel altijd met mii oneensbent'.
Assisteren Het ontwikkelen van flexibel gedragvereisteenstrakke vorm van

coachen.Een grondigevoorbereidingop het coachenen directe
feedback zlin noodzakelijk. Dit geldt met name wanneer het gaat
om situatiesdie te maken hebbenmet het wisselenin stijl van
leidinggeven.Begeleidoefensituatiesmet zorg, gezienhet
afbreukrisicovoor de medewerkeren mogelilk nadeligeeffecten
op derden.
Mogelijkhedenom het wisselenvan stiil of aanpaksamenmet een

medewerkerte oefenenziin situatieswaarin eenvorm van weerstand
eenrol speelt,zoals:
- eencorrectiegesprek voerenmet eenmedewerker;
- instemmingvan collega'sproberente verkrijgen;
- eenmoeilijk beoordelings-of functioneringsgesprek
voeren;
- eenklagendeklant te woord staan;
- eenbepaaldeopdracht uitvoerenwaarbij obstakelsof
weerstandenin de uitvoering verwacht worden;
- eenbepaaldeveranderingin werkwiize of procedureinvoerenen
geaccepteerd
krijgen;
- eenmedewerkereenopdracht geven,waarbij dezewaarschijnlilk
weerstandtegenkomt.
Confronteer de medewerker met een probleem eÍrvraaghem naar

suggesties om tot eenoplossing
voor alternatievebenaderingswijzen
te komen.
Verwijzen Laat demedewerker met een collega een bepaald beleid of een
doelstellingbespreken.Vraag hem om de collegaten minstedrie
verschillendemanierenvan aanpakte laten suggereren'die alle drie
tot ditzelfdeeinddoelzoudenkunnen leiden.
gedrag
Persoonlijk
Laat de medewerkereencollegainterviewenover eensituatiewaarin
dezemet eenmoeilijke klant te maken had. Vraag de collegaom een
aantal verschillendemanierenvan aanpakte suggereren.
> Weesalert op (non-verbale)signalenvoor het wisselenvan gedragsstijl;

mimiek,onderbreken,et cetera.
, Oefende verschillendecommunicatiestijlen;overtuigen,vragenstellen,
uitleggen,overleggen,suggestiesdoen,et cetera.
> Vraaguzelfsteedsaf voor welke benaderingde andergevoeligzalzijn.
> Stem uw stijl van leidinggevenafop het niveauvan werkervaringen
motivatievan de medewerker.
Blijftgraagbij hetvertrouwde
en Wisseltgraagnieuweervaringen
gaatdaarover nietdediscussie uit metanderen.
aan.
PersoonlÍjk
gedrag
35 llnitiatief
Kansensignalerenen ernaorhandelen.Lieveruit zichzelf

beginnendan passiefafwachten.
Gedragsvoorbeelden
Yr aagtdt zichzelf nadere informatie.
Doet iets waar niet om gevraagdwerd.
Grijpt kansen.
Onderneemtactie om de voortgangte versnellen.
Komt tijdensvergaderingenen dergelijkeals eerstemet eenvoorstel,
ideeof oplossing.
Handelt in het algemeenanticiperendin plaatsvan afwachtend;
Initieert activiteiten.
Bijzonderheden
Het ontwikkelen van initiatief is moeilijk, maar niet onmogelijk.
Bii initiatief wordt alleenbeoordeeldàf de medewerkerinitiatieven
neemten anticiperendhandelt.De kwaliteit van dit initiatief heeft
eerderte maken met de competentieoordeelsvorming.Als iemand
gewend is altijd afwachtend te reagerenis het lastig om hem meer
anticiperend te laten handelen. Het kan zo zrin dat de medewerker
onvoldoende initiatief laat zien omdat hij geeninitiatieven durft te
nemen.Verder draagt voldoende initiatief in positieve zrnbij aan de
competentiesondernemerschap,netwerken en resultaatgerichtheid.
STARtvragen
Beschrijfeenrecentesituatiewaarin u eeninitiatief heeft genomen.
'Wat
was er preciesaan de hand? Síat heeft u gedaan?'Watwas het
resultaat?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eeninitiatief dat u heeftgenomen,
waarbij het resultaatu tegenviel?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u als eersteheeft
gereageerdop kansenof problemen?Hoe is dit verlopenen wat was
het resultaat?
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u niet of te laat
heeftgereageerdop eenprobleem?'Watwaren de gevolgen?'Watzou
u eenvolgendekeer andersdoen?
Motivatie
Informeren Vraag de medewerkerom regelmatigeenvoorstelvoor verbetering

van de organisatiete besprekenmet eencollegavoor wie dit van
belangis.
Assisteren Vraagde medewerkereenvoorstelte formulerenom eenbepaald

probleemop te lossen.Formuleerde opdrachtglobaalzodat de mede-
werker eigeninitiatief kan tonen om invulling aan dezevraag te geven'
Vraag de medewerkerom bij te houden in welke situatieshij initiatief

heeft laten zienen in welke situatiesniet of onvoldoende'Bepaaleen
aantal situatieswaarin de medewerkerinitiatief zou kunnen nemen.
Denk aan vergaderingen,contactenmet klanten of collega'sen
dergelijke.Bepaalgezamenlijkhoeveelen welk soort initiatievende
medewerkerin die situatieszou kunnen vertonenen laat hem dit
vervolgensuitvoeren.Biivoorbeeld:in de volgendevergaderingdoe
ik minimaal drie voorstellen;tiidens eenvolgendgesprekmet een
collegabreng ik bewustmijn ideeënonder de aandacht.
Verwijzen Vraag de medewerkerom eenSTAR-interview(zieinleiding)te

houden met eencollegadie regelmatigmet nieuwe initiatievenkomt'
Neemuzelfvoorom regelmatig te nemenenvoerdit

initiatieven
aantalop.
Werksamenmetiemanddiegoedisin hetnemenvaninitiatief.
, GrUPkansenwanneerdezezichvoordoen.
' Weesalertop mogelijkeproblemen en probeer of te
dezete voorkomen
beperkendoorsnelactiete ondernemen.
Brengtnietgemakkelijknieuwe Neemtgemakkelijkhet
voren.
plannenof ideeënnaar voortouwen komtmetnieuwe
plannenof ideeën.
Motivatie
j6 | Inzet
Stellenvan hogeeisenaan het eígenwerk en daarnaar

handelen.Latenzien niet tevredente zijn met een
gemiddeldeprestatie.
Gedragsvoorbeelden
Toont enthousiasmeen inzet.
Zoekt verantwoordelijkheid en uitdaging.
Formuleert uitdagende doelen voor zichzelf.
Benadertproblemenals kansenvoor verbetering.
Steltzich actief op. Doet suggestiesvoor verbeteringen.
Onderneemt actie om lacunesin kennis en vaardighedenop te vullen.
Stelt hoge eisenaan het eigen functioneren.
'Werkt
hard om een hoog prestatieniveaute realiseren.
Bijzonderheden
Inzet is vaak moeilijk te ontwikkelen. Het gaat bij inzet om de
kwaliteitseisen die de medewerker stelt aan zijn eigen functioneren.
Veel inzet duidt erop dat de medewerker graag kwalitatief beter werk
levert of verwacht dan de gemiddeldemedewerker.
Kwaliteitsgerichtheid levert dan ook een positieve bijdrage aaninzet.
Verder is er een relatie met de competentie vasthoudendheid. Weinig
inzet kan samengaanmet weinig vasthoudendheiden soms mer
onvoldoendemotivatie.
STARtvragen
Heeft u recentverbeteringenvoorgesteld?Geefeenseenvoorbeeld.
Beschriif een recentesituatie waarin u niet met voldoende inzet heeft
.\ilíat
gewerkt. Hoe heeft u dat ervaren? was er aan de hand?
'Wanneer
bent u tevreden over uw werk? tilíelkeeisenstelt u aan uw
werk?
Kunt u zich herinneren wanneer u voor het laatst een compliment
voor uw werk heeft gekregen?'l7aarvoor?Hoe werd het compliment
gegevenen hoe reageerdeu daarop?
Motivatie
ngsactiviteiten
Coachi
Informeren \íijs de medewerker op het belang van het zíchtbaar maken van
resultaten.Het visualiserenvan de resultaten,bijvoorbeeldaan de
hand van grafiekenen tabellen,kan eenpositieveinvloed hebbenop
de inzet van medewerkers.
Laat zien dat uzelf als leidinggevendebeschikt over veel inzet en

verwijs daarnaar.Vertoonvoorbeeldgedrag.Communiceerover
resultaat-en kwaliteitsverbeteringen betrek de medewerkerbij de
uitvoering daarvan.
Assisteren Bespreekmet de medewerkerde normen met betrekkingtot goed

functionerenen positieveresultaten.Ga na in hoeverrede normen
van uzelf en die van uw medewerkervan elkaar verschillen.
Stimuleerde medewerkerom zijn eigennormen hogerte stellenals u
vindt dat zetelaagliggen voor succesvolfunctioneren.
Vraag de medewerker in welke mate hij de kwaliteit vanzijn
resultatenen die van zijn medewerkerszou kunnen verbeterenen hoe
hij dat zou kunnen realiseren.Stimuleerde medewerkerom de
verbeteringendoor te voeren.
Spreekbepaalderesultaatsdoelstellingen met de medewerkeraf.

Besteeddaarbrj extra aandacht aan de vraagofde doelstellingenniet
te gemakkelijkgehaaldzullen worden. Spreekuitdagende
doelstellingenaf.
Vraag de medewerker zelf regelmatig aandacht te bestedenaan de

kwaliteit van de resultatenen het functionerenvan zijn
medewerkers.Laat hem direct feedbackgevenop kwaliteit en laat
hem mogelijkhedenom de kwaliteit te verbeterenbespreken.
Verwijzen Laat de medewerker een collega die veel inzet vertoont, intervrewen
over diensdagelijksemanier van werken en diensmotivatie om veel
rnzelle vertonen.
Ga na of uw normenstrokenmet die van uw leidinggevende.

' Onderzoekof u wel echt datgenedoet wat u wilt doen.
, Spreekmet uw leidinggevendeen met uzelf uitdagendedoelstellingen
af voor betere prestaties.
' Neem de volleverantwoordelijkheidvoor uw werk, schuifproblemen
niet af op anderen.
BlUftbUeenbewezen voldoende Werktdoelgerichten

resultaat
en steltdat nietter gestructureerd
aan
discussie. verbeteringenencommuniceert
naaranderen.
datduidelijk
Motivatie
j7 | Ambitie
Cedragvertonendat eropgericht is hogeropte komenof

meer verontwoordelij kh eden te verk rij gen.
Gedragsvoorbeelden
Zoekt erkenningvoor persoonlijkeresultaten.
Neemt initiatief tot gesprekkenover de eigen
loopbaanmogelijkheden.
Heeft zelf plannen voor persoonlijke ontwikkeling en loopbaan;
brengt dezeplannenter sprake.
Streeftnaar meer zelfstandigheiden verantwoordelijkheidin de
organrsatre.
Zoekt of creëertruimte in de organisatie voor ontwikkeling van de
eigenfunctie.Voorkomt vastlopenin de organisatiedoor zich niet te
beperkentot eenklein functie- of werkgebied.
Zoekt situaties,opdrachtenen uitdagingenwaarmeepraktische
ervaringwordt opgedaanvoor in de toekomst gewensterollen, taken
of functies.
Yraagt om gerichteopleidingenof om te mogen deelnemenaan
nieuwe projectenom de loopbaanmogelijkhedente verruimen.
Is sneluitgekekenop zijn functie,legt de lat snelhoger.
Bijzonderheden
Ambitie is moeiliik te ontwikkelen. Als eenmedewerkerniet uit
zichzelf gericht is op het ontwikkelen van zijn eigen mogelijkheden
en het vormgevenvan zijn loopbaan,heeft sturen op ambitie weinig
effect. Ontwikkeling is wel mogelijk als de medewerker weinig
ambitie toont omdat hij de mogelijkhedendie de organisatiebiedt
niet ziet of hij dezete onduidelijk ofte risicovol acht.
Er zijn relaties met de competentiesvisie en organisatiesensitiviteit.
Weinig ambitie in combinatiemet weinig visie en
organisatiesensitiviteit,maakt ambitie moeilijk ontwikkelbaar.
STARtvragen
'Síaarom
Hoe heeft u uw loopbaan tot nu toe vormgegeven? wilde u
uw huidige functie en hoe bent u op dezepositie terechtgekomen?
Neemt u zelf initiatief om gesprekkenover uw loopbaan te voeren?
Zo ja, welke?
'Wat
wilt u over drie jaar bereikt hebben?Hoe stelt u zich dat voor?
Hoe ziet uw loopbaanplanningeruit? Welkeconcretestappen
onderneemtu om dezete realiseren?
Motivatie
Coach
ingsactiviteiten
Informeren Vraag de medewerkerom eenoverzichtte maken vanzrjn loopbaan-

mogelijkhedenbinnen de organisatie,gebaseerdop wat hij zelf weet en
kan.
Assisteren Onderzoeksamenmet de medewerkerhoe ver zijn ambitie reikt. AIs

blijkt dat de medewerkerniet meer van zíjn loopbaanwil maken,
kunnen de volgendevragenrelevantzijn:
- waarom beperktu uzelf tot dezefunctie en dit niveau?
- wat belemmertu om verder door te groeien?
- kunt u voor uzelfvoor- en nadelenbenoemenvan de stap naar een
zwaarderefunctie?
- kunt u belangrijketaken benoemendie u graagzou willen oppakken?
- stel dat u eenzwaarderefunctie zou willen oppakken;welke risico's
zíjn daaruanverbonden en hoe zouden we ons daartegenkunnen
indekken?
- wat heeft u nodig van de organisatieom meerte kunnen bereiken?
Verwijzen Als bovenstaandsoort gesprekkenleidt tot openingenvoor

ontwikkeling, dan kan er geëxperimenteerd worden met gerichte
opleidingen,ervaringsplaatsenof projecttaken.Evalueersamenmet
uw medewerkerde vorderingen.
Neeminitiatieftot gesprekken
overuw loopbaanmogelijkheden.
opdrachtenen uitdagingenwaarmeeu praktische
Zoeksituaties,
ervaringopdoet voor in de toekomstgewensterollen,taken offuncties.
Maak een concreetplan voor uw persoonlijkeontwikkelingen/of
loopbaan.
Zorg dat uw persoonlijkebijdragenaan resultatenzichtbaarzijn.
lstevredenmet zijn huidige naarnieuwe

Zoektdoelgericht
situatieen laat het levenkomen en nate streven
ervaringen
zoalshet komt. resultaten.
Motivatie
38 | Zelfontwikkeling
lnzicht hebbenin eigensterktesen zwakten.Op basis

hiervanactiesondernemenom eigenkennis,vaardigheden
en competentieste vergroten/verbeterenen zodoende
beterte presteren.
Gedragsvoorbeelden
Vraagt uitzichzelf feedback over het eigen functioneren.
Yraagt bij het krijgen van feedbacknaar concretevoorbeelden,
accepteertsuggesties ter verbetering.
Is in staat voor zíchzelfzowel sterke als zwakke punten te noemen.
Is zelfkritisch.
'líerkt
met eenduidelijk plan en eenduidelijketijdslijn aan
verbeteringvan eigenprestaties.
Zoekt actiefnaar mogelijkhedenvoor leerervaringen(praktijk of
training) om lacunesin kennisen vaardighedenop te vullen.
Grijpt mogelijkhedenaan om met meer ervarencollega'smeete
Iopen.
Leestvakliteratuur om zijn kennis aan te vullen en/of informeert bij
collega's naar zakenwaar hij minder van weet.
Bijzonderheden
Zelfontwikkeling hangt samenmet de competentiesinzet en ambitie.
'S7einig
Beidezijn moeilijk te ontwikkelen of te beïnvloeden. inzet en
ambitie gaan samenmet weinig zelfontwikkeling.Medewerkers
kunnen gestimuleerdworden om beterte presterenof om aan hun
carrièrete werken, maar als de motivatie ontbreekt heeft dat weinig
effect.
STARtvragen
Kunt u eenrecentesituatie beschrijvenwaarbij u achteraf
constateerdeover onvoldoendekenniste beschikken?Hoe had u
betervoorbereidkunnen ztjnop dezesituatie?
Kunt u eensituatienoemenwaarin u naar feedbackover uw
functionerengevraagdheeft?Wat was uw reactie?Wat heeft u
vervolgensmet de feedbackgedaan?
'Wanneer
heeft u voor het laatst een gesprekover uw ontwikkeling
gevoerd?\íelke punten kwamen aan bod en welke afsprakenheeft u
gemaakt?
níat onderneemtu om te bliiven werken aan uw ontwikkeline?
Motivatie
Informeren Bespreekmet de medewerkerwat u van hem verwacht op het gebied

van zelfontwikkeling.Geefaan dat zelfontwikkelingvan belangis
voor bliivend succes.
Bied expliciet ruimte (in termen van tiid, geld en instrumenten)om

aan zelfontwikkeling te doen. Als de medewerker ervaart dat hij
ruimte krijgt voor zijn ontwikk elíng,zal hij hier mogelijk ook meer
aandachtaan besteden.
Assisteren Bespreekmet de medewerkerwat zíjn sterkeen zwakke kanten zijn.

Laat de medewerkereenvoorsteldoen met betrekkingtot
ontwikkelactiviteiten.
Geefde medewerkereenopdracht die nieuw voor hem is. Bespreek

welke kennis en vaardighedenhij daarvoor nodigzalhebben.
Stimuleerde medewerkerom dezekennis en vaardighedenop te
doen.
Verwijzen Laat de medewerkereenouderecollegainterviewendie een
interessanteloopbaan heeft gehad,met name door zichzelfsteeds
verderte ontwikkelen.
Indien u de indruk heeft dat er persoonlijkeblokkades zíin, diede

medewerkerin de weg staanbij zijn persoonlijkeontwikkeling,
verwiis hem dan door naar eenexternecoach.
> Vraaguit eigenbewegingnaarfeedback overuwfunctionerenenvraag

doornaarconcretevoorbeeldenter verbetering.
> Zorgervoordat uw ontwikkeling
regelmatigeenonderwerp van
gesprekis.
> Benoem vooruzelfzoconcreetmogelijkuw sterkeenzwakkepunten.
> Maakeenduidelijkplanom uw eigenprestatieste verbeteren.
lstevredenmet wat hij weet en ls gedrevenom dingen steeds

kan en zoektde situatiesdie beterte doen.
daarbijpassen.
Motivatie
39 I Integriteit
Handhavenvan algemeenaanvaardesocialeen ethische

normenin activiteitendie met de f unctie te maken
hebben.
Gedragsvoorbeelden
Neemt veranrwoordelijkheidvoor het eigenhandelen.
Geeft aan wanneer zaken die van hem verwacht worden niet in
overeenstemmlng zrln meÍ z\n persoonlijkenormen of de
organrsatlenormen.
Houdt vast aan normen en waarden,ook wanneerdit nadeel,
spanning of conflicten met zich meebrengt.
Doet wat hij zegt,komt beloften en afspraken na.
Respecteerten beschermtaan hem toevertrouwdevertrouwelijke
informatie.
Informeert klanten, medewerkersof publiek over de mate waarin
men problemenof tegenslagmag verwachten.
Maakt geenmisbruik van macht of voorkennis.
Geeft informatie over zijn standpunt met betrekking tot zaken
betreffendeberoepsethiek,veiligheid en milieu.
Bijzonderheden
Het ontwikkelen van integriteit is moeilijk. Het gaat om gedrag dat
berustop persoonlijkenormen en waarden van de medewerkerof op
normen en waarden die in de organisatie verankerd zIin.Deze
normen en waarden kunnen aan de orde worden gesteld.Het is
hierbij niet de bedoelingde integriteitvan de medewerker
daadwerkelijkte beïnvloedenof te veranderen,maar slechtsde
uitingsvorm; het functiegerelateerdegedrag. Integriteit draait vooral
om de motivatie om integer gedrag te willen vertonen. U kunt daarop
vrij direct bijsturenen eisenstellen.
Er is eenrelatiemet de competentiesdisciplineen organisatie-
loyaliteit. Te weinig integriteit kan samengaanmet weinig discipline
of weinig loyaliteit naar de organisatre.
STARtvragen
Kunt u een voorbeeld gevenvan een recentesituatie waarin uw
integriteit voor een dilemma zorgde?'Watwas er aan de hand? Voor
welke keuzestond u? Hoe heeft u eehandeld?
Motivatie
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenrecentesituatiewaarin u verleid
werd tot gedragdat in strijd was met uw integriteit?Hoe voeldeu
zich? Wat deedu toen?
Heeft u recentmeegemaaktdat eencollegaweinig integergedrag
vertoonde?In hoeverrewas u bij dezesituatie betrokken?ÍJ7atheeft
u gedaan?\Vat was het resultaat?
Is het de laatstetijd voorgekomendat u eenafspraakniet bent
nagekomen?'Watwas er preciesaan de hand?Hoe kwam het dat u
de afspraakniet bent nagekomen?Hoe heeftu vervolgensgehandeld?
Informeren Vraag de medewerkerom voorbeeldente gevenvan wat voor hem

integergedragin de functie is. Maak hem vervolgensduidelijk
hoeveelbelangu hecht aan integergedragen \Matde organisatie
hieronderverstaat.Illustreerdit aan de hand van eenaantal
dilemma'sof wijs hem op voorbeeldfigurenbinnen de organisatie.
Geefzelf het goedevoorbeeld.Kom afsprakenna, weesopen met

informatie, maar respecteeraan u toevertrouwdepersoonlijke
informatie.
Laat de medewerkerbrochuresover veiligheid,milieu en

gedragscodeszorgvuldiglezen.
Assisteren Bespreekwelk gedragop grond van de beroepscode

of de
organisatienormenverwacht mag worden en leg uit waarop deze
berusten.Bespreeksituatieswaarin de medewerkerzich al dan niet
integergedroegen vraag hem waarom hij dit gedragheeft vertoond.
Maak vervolgensafsprakenover gewenstgedragin toekomstige
situaties,toets of dit gedragwordt vertoond en bespreekde
resultatenmet de medewerker.
Maak met uw medewerkereenafspraakover enkelesituatieswaarin

gedragop het gebiedvan integriteitwordt vereisten waarbij u
aanwezigkunt zijn om te kunnen waarnemen welk gedrag de
medewerker laat zien. Toets het gedrag van de medewerker aan de
beroepscode,organisatienormenen beleid.Houd daarbij rekening
Motivatie
met de kenmerkenvan de situatie.Bespreekna afloop de situatieen
het gedragvan de medewerker.Geefuw mening en stuur bii.
Verwijzen Laat de medewerker onderzoek doen naar de achtergrondenvan

verhalenvan 'helden'en'antihelden' uit de organisatie.Laat hem
vervolgensmet eencollegabesprekenwaarom hun gedragstrookte
of juist strijdig was met de normen en waarden van de organisatie.
> Neemverantwoordelijkheid dusookvooruwfouten'

vooral uw acties,
, Zorgdatuw dadenin overeenstemming afsPraak
zijnmet uwwoorden;
isafspraak!
, Zegprecies
wat u bedoelt,gebruikeenduidigetaal.
, Werkenaanintegriteitiseencontinuproces,geeneenmalige
actie.
Laatzichgemakkelijkvanzijn Houdtvanstructuuren
koersafleidenen reageertbij beheersingvanzijnsituatieen
tegenslagvaakad hoc. nietgauw
raaktbijtegenslag
vanzijnstuk.
Motivatie
40 | Discipline
Zich voegennaar het beleiden/of de proceduresvan de

organ i sati e. Bij onduidelij kh eid of veranderi ngen
bevestigingzoekenbij dejuiste autoriteit.
Gedragsvoorbeelden
, Yraagt naar regelgevingof beleid.
' AccepteerÍgezag,
, Kent de grenzenvan de eigenverantwoordelijkheid.
, Signaleertsituatiesdie afwijken van de standaardbinnen de
organrsatre.
'$fijkt
, niet aÍ van regelsen procedures.
, Checkt of zijn leidinggevendeakkoord gaat met het afwijken van
afspraken,regelsof procedures.
Vraagt, als een bepaalderegelonduidelijk is, wat wel en niet kan.
Houdt zich ook bij hoge werkdruk aan de voorgeschreven
proceduresvan de eigenorganisatie.
Bijzonderheden
Medewerkerskiezener zelf voor om zich aan bepaalderegelsof
procedureste houdenen om bij afwijking daarvanvoorafte over-
leggen.Om die reden is gedragop het gebiedvan discipline vooral een
zaak van motivatie.'$Tanneerde medewerkeronvoldoendediscipline
toont, is het van belang hem hiermeete confronteren en afsprakente
maken over verbetering.Daarbij kunt u de medewerkerduidelijk
maken welk belangu aan de competentiediscipline hecht. Schep
zoveelmogelijk duidelijkheidover beleiden procedures.Het kan
ook zijn dat de medewerkerdaarvanonvoldoendeop de hoogteis.
STARtvragen
Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenrecentesituatiewaarin er ondui-
delijkheid heersteover regelsof beleid?Hoe heeft u toen gehandeld?
Bent u in eensituatiegeweestwaarin uzelf uw eigenregelsheeft
'Was
opgesteld?'Watwas preciesde situatie? er sprakevan urgentie?
Heeft u bij iemand navraaggedaan?
Heeft u recent ervaren dat u van mening verschildemet uw leiding-
gevendeover de mate waarin u ergensverantwoordelijkvoor was?
Hoe bent u hiermeeomgegaan?'Watwas het resultaat?
Bent u wel eensbewust afgewekenvan eenbelangrijkeafspraakof
regel?Wat was er aan de hand?Op grond waarvan heeft u die keuze
gemaakt?'Watwas het gevolg?
Motivatie
Vraag de medewerker om concrete suggestiesmet betrekking tot het

veranderenof verbeterenvan bepaaldeprocedures.
Laat de medewerker bij zljn eigen medewerkersonderzoekenwelke

procedures zíj als zinníg en onzinntg ervaren en waarom.
Vraag de medewerkerbij te houden in welke situatieshii onduidelilk-

heid ervaart met betrekkingtot regelgevingof proceduresen hoe hij
die onduidelijkheidoplost. Stimuleerhem om vaker met u te over-
leggen.Geefaltijd de juiste procedureaan.
Vraag de medewerker erop toe te zíen datztin eigen medewerkersde

proceduresop de juiste wijze volgen,stimuleervoorbeeldgedrag.
Vraag de medewerker of hij plannen heeft om proceduresaan te

passen.Bespreekde consequenties van dezeeventueleaanpassingen
tot op organisatieniveauen stimuleer de medewerker om
veranderingenvooraf met u te overleggen.
Geefde medewerkerdirect feedbackwanneerhij van eenbepaalde
.Wees
procedure afwijkt. directief maar houd de regelsvan Íeedback
gevenin de gaten.Geeffeedback:
- direct volgend op het waargenomen gedrag;
- beschriivendzonder oordeel;
- systematisch, gebruik de STAR methode(zieinleiding);
- zo specifiekmogelijk;
- ga altijd na of de medewerkerde feedbackheeft begrepen.
Verwiizen Vraag de medewerkerom te onderzoekenin welke mate procedures

in de organisatieook daadwerkelijkworden uitgevoerdof toegepast.
Geefhem de mogelijkheidom corrigerendop te treden.
Vraagde medewerkerom eencollegate lntervrewenover eensrtuatre

'Síat
waarin deze van de regelsis afgeweken. was de situatie? Wat
waren de consequenties?
> Houdbij in welkesituatiesu onduidelijkheid

van regelsen procedures
ervaarten bespreekdit met uw leidinggevende.
' Bespreekhet feit dat u moeite heeft met bestaanderegelsen
proceduresmet uw leidinggevende
en vraagom toelichting.
> Zorgervoordatde grenzenvanuw verantwoordelijkheden
duidelijkzijn.
> Informeernaarde geldendeprocedures.
lsgerichtop nieuweervaringen lszorgvuldig

op het belangvan
engebruikt dezegemakkel'rjk anderengerichtenvermijdt
ten eigenbate. teveelnieuweervaringen.
Motivatie
41 | Organisatieloyaliteit
Eigengedragin lijn brengenmet de cultuur,behoeften,

prioriteiten en doelenvan de organisatie.
Gedragsvoorbeelden
Houdt rekening met de organisatiecultuur bij het doen van
voorstellen.
Staat achter beslissingendie voor de organisatie nuttig zíin, zelfs als
die minder populair of controversieelzijn.
Past zich aan aan de waarden, normen en gedragsregelsvan de
organisatie.
Komt uit voor de eigenbetrokkenheidbij gewenstbeleid.
Houdt rekening met de beleidsruimte van de leidinggevendeof hoger
management,
Neemt zelf verantwoordelijkheid voor de in- en uitvoering van regels
en procedures.
Praat over 'wij' in plaatsvan over'zij'als hij het over de eigen
organisatie heeft.
Bijzonderheden
Bij dezecompetentie is vooral de motivatie van belang. Op zich is een
loyale opstellingjegensde eigenorganisatieniet moeilijk te
realiseren.Dit is vooral een kwestie van de bereidheid om zich te
schikken naar de verwachtingen van de organisatie. Er is een relatie
met de competentiesdiscipline en inregriteit. Geringe organisatie-
loyaliteit kan wijzen op een gebrek aan discipline of integriteit.
STARtvragen
Beschrijf een recentesituatie waarin u een beslissingheeft genomen
waarbij u rekening heeft gehoudenmet de normen en waarden van
uw organisatie.
Heeft u wel eenseen impopulaire beslissinggenomenwaar u
eigenlijkniet achterstond, maar die wel in het belangvan de
organisatiewas?Kunt u dezebeschrijven?Wat gebeurdeer en wat
was het resultaat?
Is er in het recenteverleden sprake ge\Meestvan richtlijnen waar u het
niet mee eensbent? Hoe bent u daarmeeomgegaan?Wat was het
resultaat?
Met welke waarden,normen of gedragsregels binnen uw organisatie
heeft u momenteel moeite of in het verleden moeite gehad?
Motivatie
Informeren Laat de medewerker literatuur bestuderenover voor- en nadelenvan

eensterkeorganisatiecultuur.Bespreekmet hem zijn bevindingenen
laat hem het geleerdehierbij vertalennaar de eigenorganisatie.
Assisteren Bespreekmet de medewerkereenaantal gedragsvoorbeelden van

organisatieloyaliteiten onderzoekin hoeverre:
- de medewerkervoldoendeop de hoogte is van de diversenormen
en waarden,verwachtingenen eisendie de organisatiestelt;
- de medewerkermoeite heeftmet bepaaldenormen en waarden,
verwachtingenof eisen,en waarom.
In het eerstegevalis het van belangde medewerkerduidelijkheidte
verschaffen.Bekiik vervolgensof hij zich voegt naar de gesteldeeisen
en verwachtingen.In het tweedegevalis het van belangna te gaan in
hoeverrede medewerkervasthoudtaan het voorrang gevenaan zijn
eigengedragboven dat wat van hem verwachtwordt. Feitelijk heeft
de medewerkerhierin weinig keus.'$Tanneer hii zich niet voegt naar
de verwachtingen van de organisatie is hii in feite ongeschikt om
daarbinnente functioneren.
Bespreekdezecompetentieregelmatigmet de medewerker.Bespreek
situatieswaarin organisatieloyaliteiteenrol speelde.Hoe was de
situatieen wat heeft hij toen preciesgedaan?Blijf de medewerker
stimuleren zichte voegen naaÍ wat de organisatie van hem verwacht.
Verwijzen Laat de medewerkercollega'sinterviewenover de redenenwaarom

zri zích al dan niet loyaal aan de organisatiecultuur aanpassen.Vraag
hem om de bevindingenvervolgenskritisch met hen te bespreken.
Motivatie
Neemzelfverantwoordelijkheid voorde in- en uitvoeringvan regelsen
procedures.
Praatin termenvan 'wij'alsu overde organisatiespreekt.
Valuw organisatie
nooitaf in het bijzijnvan buitenstaanders.
Zorg dat u op de hoogte bent van de missievan uw organisatie.
lsop het eigenbelanggerichten Heeft interessein de behoeften

dekt zichbij tegenslagin. van anderenen heeft
vertrouwen in een goedeafloop
bij tegenslag.
42 | Resultaatgerichtheid
Het actief gericht zijn op het behalenvan resultatenen

doelstellingenen de bereidheidom in te griipen bii
tegenvaI Iende resuI tote n.
Gedragsvoorbeelden
Communiceerthet belangvan het continu verbeterenvan het
prestatieniveau.
Grijpt in wanneerresultatentegenvallen.
Zoektnaar methoden om efficiënter en effectieverte werken.
Praat in termen van resultatenbii vriiwel alle activiteiten.
Geeft aan;wat, wanneer,hoe goed en hoeveel.
Kan altijd laten zien tot welk resultaatzijn inspanningenhebben
geleid.
Yraagt of benoemtna afloop van eenoverlegwat de afsprakenzijn
(wie doet wat en wanneer).
'Werkt
doelgerichten bewandeltgeenzijpaden.
Zet zích na een tegenslagextra in zodathet resultaat toch nog
behaaldwordt.
Bijzonderheden
Mensen die resultaatgericht zijn weten waar ze naaÍÍoe willen, ze
hebbende resultatenvoordat ze beginnenheldervoor ogenen ze
gaanrecht op hun doel af.
Resultaatgerichtheidheeft eenrelatiemet de competenties
vasthoudendheiden initiatief en met de mate waarin iemandzich
kan concentrerenen pro-actiefkan zijn. Bovendienhelpt eengoede
planning en organisatieom overzichtte houden en systematischnaar
eenresultaattoe te werken.
STARtvragen
Hoe heeft u uw doelstellingenvan de afgelopenperiodegeplanden
heeftu dezeook daadwerkelijkgerealiseerd? Geefvoorbeelden.
Heeft u recentmeegemaaktdat eengeplandeactiviteit niet het
gewensteresultaathad?Vat was de redenvoor het niet bereikenvan
het gewensteresultaat?Hoe kunt u ervoor zorgeÍ dat een dergelijk
resultaateenvolgendekeer wel wordt bereikt?
.Síat
doet u als de resultatendie u behaalttegenvallen?Welkeacties
onderneemtu dan?
Motivatie
lnformeren Resultaatgerichtheidbegint vaak met het formuleren van

doelstellingen. Laat dezebepalen aan de hand van de volgende
vragen:
- wat zijn de voornaamsteresultaatgebieden waarop u wordt
aangesproken?
- hoe kunnen dezeworden geoperationaliseerd?
- wat zljn de doelstellingendie aan het eindevan eenafgesproken
periodemoetenworden bereikt?
- welke activiteitenen taken zijn nodig om die doelstellingente
bereiken?
Spoor uw medewerker aan om doelstellingente formuleren in korte,

duideliike zinnen.Abstractiesof moeilijke taalzlin niet nodig en
kunnen verkeerd geïnterpreteerdworden. Stimuleer de medewerker
de doelstellingenin zijn eigenwoorden op te schrijven.
Laat de medewerker elke dag een kwartiertje reserverenvoor het

doornemen van doelstellingenen in hoeverre dezebehaald zijn.
Assisteren Help de medewerkerom einddoelstellingenop de langeretermiin op

en dezeduidelijk
te delenin haalbareen meetbaresubdoelstellingen
te formuleren.
Doelenworden doorgaansmeetbaardoor criteria als tijd, geld'

kwantiteit en kwaliteit aan te geven.Om de doelen zo specifiek en
meetbaarmogelijk te krijgen is het goed om open vragente stellen:
- waarom kiest u dezedoelstelling,wat wilt u er uiteindelijk mee
bereiken?
- wat bedoeltu preciesmet ... ?
- wat is de streefdatum?
- welke aanwijsbaretussenstappenleidentot het einddoel?
- wat moet er preciesgebeurenom het doel te halen en hoe gaat u
het aanpakken?
- wie gaat wanneeren waar aan werken?
- hoe en wanneer gaatvna hoe ver u nog van uw doel verwijderd
bent?
- wanneerweet u dat u het beoogderesultaatbehaaldheeft?
Motivatie
Verwiizen Laat de medewerker een collega interviewen die meestalde
afgesprokenresultatenbehaalt.
> Formuleer
doelstellingenvolgenshetSMART-principe (zieinleiding),
zodatzespecifiek,meetbaar,acceptabel,
realistischentijdgebonden
zln-
> Torgervoordat u concreteen haalbare
tussendoelstellingen formuleert
opwegnaaruweinddoel.
> Vraaguzelfregelmatigaf welkeresultatenu tot op hedenbereiktheeft.
lstevredenmetwat h'rjweeten lseropgerichtdedingensteeds

kan. betertedoen.
43 | Kwaliteitsgerichtheid
Hogeeisenstellenoan kwaliteit vanproductenen

dienstenen daornaorhandelen.
Gedragsvoorbeelden
Stelthoge eisenaan de kwaliteit van producten en diensten.

Komt regelmatigmet voorstellenover de verbeteringvan de
productkwaliteit en/of service.
Zet zich in om de kwaliteit van diensten en/of producten te
verbeteren,geeftaan waarover hii nog ontevredenis.
Stelthet onderwerpkwaliteit regelmatigter discussie.
Reageertdirect corrigerendals de kwaliteit onder de maat is.
Evalueert eigen gedrag, producten en processenin het licht van
kwaliteitsnormenen standaards.
'Werkt
volgens de geldendekwaliteitseisen.
Checkt zakenvoordat dezede deur uitgaan;voorkomt dat er al dan
niet fouten worden gemaakt.
Bijzonderheden
Kwaliteitsgerichtheidhangt samenmet de competentieinzet.
Namelijk het willen leverenvan eenmeer dan gemiddeldekwaliteit
van producten,dienstenen resultaten.Onvoldoendekwaliteits-
gerichtheidheeftniet zozeerte maken met het wel of niet vertonen
van het gedrag als wel met motivatie. Medewerkers kiezen er zelf
voor om bepaaldekwaliteitsstandaardsen proceduresal dan niet te
volgen.
STARtvragen
Heeft u eenrecentvoorbeeldvan eenproduct of dienstwaarbij u
erg tevredenwas over de kwaliteit?
'Welke
recenteactiesheeft u ondernomen om iets aan de kwaliteit
van de dienstverleningaan uw klanten te verbeteren?
Noem enigevoorbeeldenvan producten of dienstendie nog
verbeterdkunnen worden. FIoezou u dezekunnen verbeteren?
'Wanneer
heeft u voor het laatst eencollegaaangesprokenop de
kwaliteit van ziinwerkzaamheden. Wat was er aan de hand? \íat
kon er beter?
Motivatie
Informeren Laat de medewerker onderzoekenop welke wíjzehrj de kwaliteit van

zijn eigenproducten,dienstenen resultatenkan optimaliseren.Volg
de voortgangvan de verbeteringop de voet.
Benadrukhet belangvan bepaaldestandaardsen proceduresen eis

van de medewerker dat hij dezevolgt. Sta nier roe dat de medewerker
zich niet houdt aan kwaliteitsafsoraken.
Assisteren Geefaltiid direct feedbackover het onvoldoendetonen van

kwaliteitsgerichtheidof het leverenvan onvoldoendekwaliteit.
Stimuleerde medewerkerom met voorstellente komen om de

kwaliteit van bepaaldewerkwijzen, producten of dienstenvan de
afdelingof het organisatieonderdeel
te verbeteren.
Verwijzen Laat de medewerker een aantal klanten interviewen over de ervaren

kwaliteit van producten en diensten van de organisatie.
Laat de medewerkerde waardevan kwaliteitsrichtlijnentoetsenaan

de ideeënvan klanten daarover.
) Vraagregelmatigof uw klantentevredenzijn overde kwaliteit van uw

productenofdiensten.
> Stel het onderwerpkwaliteit regelmatigter discussie.
> Zorgdat u op de hoogte bent van kwaliteitsnormenbinnen uw
organisatÍe.
> Probeerregelmatigmet voorstellente komenom de kwaliteit van
productenen/of dienstente verbeteren.
Laatzichgemakkelijk afleidenen Werktdoelgericht

en herstelt
blijft langbij eentegenslag
stil snelbijtegenslag.
staan.
Motivatie
op gedragen resultaat
termenbij het coachen
Belangrijke
Coachen Algemeen:medewerkersdoelgerichtbegeleidenbij het ontwikkelen

van kennis,vaardighedenen gedragscompetenties (zie ook de
'coachen'op pagina26).
definitie van de competentie
is
Competentie Een combinatievan kennis,vaardighedenen gedragdie essentieel
voor eensuccesvollebijdragevan medewerkersaan de missieen
strategievan hun organisatie(onderdeel).
CompetentiemodelEen volledige,gestructureerde en samenhangendeverzamelingvan

gedragvan
competentiesdie het geheelvan het prestatiegerelateerde
eenbedrijf of eeninstelling definieert.
Competentieprofiel Een beperkte deelverzameling van competenties die van belang zijn
voor succesvol presteren in een specifieke rol of functie.
Een vormgevingvan personeelsmanagement,

Competentiemanagement op eenmanier die
gericht is op het versterkenvan de gedragscompetenties die (op
termijn) bijdragenaan de prestatiesvan individu of organisatie.Vaak
toegepasternstrumentenzijn: het formulerenvan individueleen/of
collectievedoelstellingenvoor prestatiesen gedrag,metenvan
competentiesdoor 90 gradenof 360 gradenfeedbacken andere
meetrnstrumenten, training (on the job), coachingen feedback-
gesprekkenen beoordelingop basisvan objectieveprestaties.
Feedback Letterlijk: terugkoppeling.Aan eenandervertellenwelk gedragwerd

waargenomenen war de positieveof negatieveconsequenties van dat
gedragvoor de omgevrngzun.
Functie De formele taken en verantwoordelijkheden van een medewerker,

doorgaans vastgelegd in een schriftelijk document.
FunctieanalyseObjectieveen explicietebeschrijvingvan eenfunctie in termen van

doelstellingen,verantwoordelijkheden,te behalenresultaten,kritieke
situaties,vereistekennis,vaardighedenen gedrag,doorgaansin de
vorm van competentres.
Woordenlijst
Functieprofiel Zie functieanalyse.Ook wel een kortere vorm, zonder kritieke
Dezewordt vaak gebruikt
situatiesen zonder prestatie-indicatoren.
voor personeelsadvertenties en dergelijke.
Humanresource
cyclus Jaarcycluswaarbij leidinggevende en medewerkerdoor middel van
eenmin of meer vasteseriegesprekkenafsprakenmaken over
prestatresen onfwikkeling van de medewerker(zieinleiding)en de
geleverdeprestatiesbeoordelen.
Performance
Management Sturenop meetbaarresultaat,door het in samenhangmaken en
beoordelenvan afsprakenover prestatiesenerzijdsen de
ontwikkeling van competentiesanderzijds.
Persoonliik
ontwikkelplan (POP) Beschrijvingvan de competentiesdie de komendeperiodedoor de
betreffendepersoonontwikkeld moetenworden, de middelendie
hiervoor worden ingezeten de vorderingen die op een bepaald
moment moetenzijn gemaakt.Een POP richt zich zowel op kennisen
vaardighedenals op gedrag.
Prestatie-indicator Een objectieve maatstaf voor een te behalen resultaat, respectievelijk

een te verwerven competentle.
Resultaat Meetbaar effect van het uitvoeren van activiteiten.
Resultaatgebied Een resultaatgebied beschrijft een verzameling van te leveren

producten en/of diensten binnen een rol, functie, afdeling of
or8anrsatre.
Rol Logischecombinatievan producten enlof dienstendie door één

persoonkunnen worden geleverd.Een medewerkerkan meerdere
rollen vervullen.Een rol wordt vaak gezienals flexibelerdan het
klassiekebegrip functie (zieook Functieen Functieanalyse).
Rolprofiel Vergelijk functieprofiel.Een beschrijvingvan de resultaatgebieden

en
competentiesdie nodig zljn om eenrol goed te vervullen(in
overeenstemming met de strategievan het organisatieonderdeel).
Woordenlïst
STAR Situatie,Taak, Actie, Resultaat.Benamingvoor eenmethodische
gesprekstechniek die er op berust dataande ondervraagde
achtereenvolgens wordt gevraagd...
- eenrelevantesituatie (S)te beschrijven;
- aante gevenwat z\Ír taak (T) daarbij was;
- welke actie (A) hij heeft ondernomen;
- wat daarvanhet resultaat(R) is geweest.
Taak De inhoud van eenopdracht om bepaaldeactiviteitente verrichten.

(Van Dale: werk dat iemand is opgelegd,arbeid die verricht moet
worden- werkzaamheidwaarmeeiemand belastis).
360gradenfeedback Methode waarbij informatie over het werkgerelateerde gedragof

prestatiesvan iemandwordt verzamelddoor het uitzettenvan
vragenlijstenbij meerderebronnen.Denk bijvoorbeeldaan
medewerkers,collega's,leidinggevenden en/of klanten. Ook de
beoordeeldepersoonzelf is eenbron. De rapportagevormt een
weergavevan competentieniveaus van de persoonzoalsgeziendoor
verschillendebeoordelaars.De analysevan de verschillende
competentrescores en rn het bijzondervan het verschiltussen
zelfbeelden het beelddat anderenvan de persoonhebben,vormt
eenkrachtig startpunt voor de verdereontwikkeling van
comDetenttes.
Woordenlijst
Binnen elke competentieuit het PiCompanycompetentiemodelwor-
den vier niveausonderscheiden.Dezeniveaushouden rekeningmet
de manier waarop het gedragmet betrekkingtot eencompetentie
zich uit en met de invloed die dat gedragheeft op de organisatie.
Naarmate eenfunctie hoger in de organisatiestaat en de beslissingen
van eenfunctiehoudermeer impact hebbenop de organisatieals
geheel,is ander gedragvereistmet betrekkingtot eencompetentie.
Het PiCompanycompetentiemodelis in de volgendevier niveaus

uitgewerkt:
Niveaur Effectiefgedragvertonenalsde situatieof omgevingdaartoedirecte

aanleidinggeeft.
Bij niveau 1 laat iemand effectief gedragzien met betrekking tot een
competentie.Hierbij ligt de nadruk vaak op het reagerenop een
situatieof eendirecteaanleiding(bijvoorbeeldeenverzoekvan
anderen).
Een receptioniste zal bijvoorbeeld vaak gedragop niveau L moeten

laten zien, omdat het in dezefunctie vooral van belangis dat zij
reageert:op eentelefoon die gaat, op mensendie iets vragen.
'We
geveneenvoorbeeldvoor de competentie'samenwerken'.
De definitie van dezecompetentieluidt: 'actief bijdragenaan een
gezamenlijkresultaat(product of probleemoplossing),ook wanneer
de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoon-
Iijk belangis'. Een voorbeeldvan niveau 1 gedragvoor de
competentie'samenwerken'ís:'helpt collega'sop hwn uelzoek'.
Niveauz Telfstandigen op eigeninitiatief effectiefgedragvertonen.

Bij gedrag op niveau 2lígt de nadruk op zelfstandigheiden een
pro-actievehouding in het laten zien van gedrag.
Niveau 2 is van toepassingop medewerkersdie als zelfstandige

'professional'effectiefgedragmoetenvertonen,
bijvoorbeeldeen
ICT-medewerker,eenjurist of eenHR-verantwoordelijke.Van perso-
nen in dergelijke functies wordt immers verwacht dat zrj zelÍstandig
optreden in hun werk en uit eigen beweging zaken signalerenen met
voorstellenen oplossingenkomen. Een voorbeeldvan niveau 2
gedragvoor de competentie'samenwerken'is:'komt met ideeënouer
de manier waarop een reswhaatgezamenliih uerbeterd han worden'.
ComDetentieniveaus
Niveau3 Anderenin de directewerkomgevingtot effectiefgeilag stimuleren,
mededoor het vertonenvan voorbeeldgedrag.
Kenmerkend voor niveau 3 is het feit dat iemand anderen stimuleert
om effectief gedrag te laten zien, onder andere door zelf het gewenste
gedrag(voorbeeldgedrag) te vertonenvoor die competentie.
Gedragop niveau 3 is relevantvoor personendie biivoorbeeldeen
leidinggevendepositie bekledenof eensenior of coachenderol
vervullen.
'stimuleert medewerkerslcollega'som periodieh informatie/ kennis
met elkaar te delen' is eenvoorbeeldvan niveau 3 gedragvoor de
competentie'samenwerken'.
Niveau4 Anderenbinnende geheleorganisatietot effectiefgedraginspireren

door het scheppenvan randvoorwaarden en het veÉonenvan voorbeeld-
gedrag.
Niveau 4 betreftgedrag op organisatieniveau.Dit niveau is relevant
voor personenin functiesop eenhoog niveau binnen de organisatie,
die anderentot effectief gedrag(moeten)inspirerendoor zelf voor-
beeldgedragte vertonen en door de randvoorwaarden te scheppen
waardoor anderen in staat worden gesteldom het gedragte laten
zien en ontwikkelen.
Voor eenregiodirecteurof algemeendirecteuris het bijvoorbeeld

belangrijk dat hij gedragop dit niveau beheerst.
'samenwer-
Een voorbeeld van niveau 4 gedragvoor de competentie
ken' is: 'stuurt binnen de organisatieaan op *cties/proiectenwaarbii
samengewerktuordt met andere onderdelen of marktpattiien'.
Comoetentieniveaus
PiCompany
PiCompanyhelpt organisatiesbetereresultatente behalendoor het optimaal inzet-

ten van hun menselijkkapitaal.HiertoeimplementeertPiCompany,in lijn met de
strategievan de organisatie,innovatievehuman resourceinstrumentendie prestaties
van medewerkersmeetbaaren stuurbaarmaken.De dienstverleningomvat onder
meer adviesen implementatievan performance-en competentiemanagement,
trai-
Aan de basishiervanligt eenjarenlangeervaringmet het:
ningen en assessments.
(in niveaus)op maat;

opstellenvan competentiedefinities
vertalenvan strategischedoelennaarfunctie-en rolprofielen;
toepassenvan competentie-en performancemanagement
op de werkplekmet
behulpvan trainingen,coachingshandboeken
en naslagwerken;
ontwikkelenen implementerenvan assessmentinstrumenten
die inzicht
verschaffenin competenties,persoonseigenschappen
en prestaties.
Debelangrijkste
i n s t r u m e n t e nd i e w i j h i e r b i ji n z e t t e n z, i j n :
Competenties
- 360gradenfeedback(Reflector)
- 9o gradenfeedback(Performancelndicator)
- zelfbeoordeling(lnitiator)
- assessment
en developmentcenters
Persoonseigenschappen
- persoonlijkheid(WorkplaceBig Five,Neo-PlR,ConnectorPersoonlijkheid)
- cognitievecapaciteiten(ConnectorCognitievecapaciteiten,Tram)
Prestaties
- prestatiegerichtbelonen(CompensatoÍ)
Alle instrumentenzíjn ondergebrachtin een geautomatiseerdehuman resource

omgeving:Timefor Talent.Dezeis on line beschikbaaren ondersteuntde human
resourceworkflow voor beoordelingen managementvan competentiesen pÍestaties.
Meer ínformatie vindt u op www.pi com pa ny.nl.

Coachen Op Gedrag en Resultaat

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Coachen Op Gedrag en Resultaat

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

\

In 1998 verscheenonze eerstegids voor coaches:

Management en Leidinggeven Persoonlijkgedrag

Hoe houd ik mijzelf en rnijn mensenscherp en betrokken bij de

Dat valt enorm mee.Met dit boek in handenbent u in korte tijd in

De aanpakdie we adviserenis qua opzet betrekkelijk eenvoudig:

Dit boek richt zich op een breedpubliek.'Waaru de term'klant'leest

De gedragsvoorbeelden en coachingsactiviteiten die we aanreiken

Als u prestatiesen gedragter sprakewilt brengen,dan is het van

Dezegesprekscyclus vindt plaatsop jaarbasis.Zíj richt zich op het

Het planningsgesprek vindt plaatsaan het beginvan de jaarcyclus.

Formuleren uan ontw ikkeldo elstellingen

De gewensteindividueleontwikkeling kan zowel betrekkinghebben

Ook de ontwikkeldoelstellingenformuleert u zo concreetmogelijk,

De output uan stap r:

Gedurendehet jaar organiseertu een aantal coachings-of voort-

Tegenhet eindevan het jaar volgt een beoordelingsgesprek. Als de

Lan g ere te rm'rjn: d e persoonIij ke ontwi kkelcyclus

Een tweede gesprekscyclusricht zich op de loopbaanontwikkeling

Om bovenstaandecycli te ondersteunenkunt u diverseinstrumenten

Het voerenvan de diversegesprekkenvergt nogal wat vaardigheden

De belangrijkstevaardighedenvoor het voerenvan coachings-

Of u in voldoende mate over deze vaardighedenbeschikt en waar u

De STAR-interviewmethodehoudt in dat u door uw manier van

Coachenop gedragen resultaatdraait vooral om het stellen

Vervolgens zljnde vragen naar actiesbelangrijk:

Tenslotte de vraagnaar de resultaten:

Bij achterblijvenderesultatenis het belangrijkom de oorzakente

Jr4lt wc@tvN4fn1ZíVtauuaft t lan tce,bnzn

wellt aafií h'ecffn Mlzrhrnvtu.t wqt wal l,'a(reykaar vawdz qafu?

De rest van dit boek beschrijft de drieënveertigcompetentiesvan het

Richtingen sturinggevenaan medewerkers in het kader

Informeren Laat de leidinggevendemedewerkereenandereleidinggevende

Adviseerde medewerkerom biografieënvan succesvolle

Assisteren Vraag de medewerkernaar de werkafsprakendie hij met zijn

Bespreekhoe hij de voortgangvan het werk van zijn eigen

Bespreekop welke wijze hij ongewenstgedragen achterblijvende

Zorg ervoor dat u eenaantal van de volgendeopdrachtenaan de

Praatregelmatigmet de medewerkerover de voortgang van zijn

Verwijzen Vraag de medewerkermet zijn eigenmedewerkersover zijn stijl van

Laat de medewerkereentraining volgen met betrekkingtot stiilen

, Zorgervoordat uw medewerkers wetenwat ervan henverwachtwordt.

Springt vandehakopdetaken Deeltz'tjnlevenplanmatigin en

Richtingen sturinggevenoan een medewerkerin het

Informeren Vijs de medewerker op het belang van positieve kritiek. Het

medewerkerom samenmet zijn

Adviseer de medewerker om een boek aan te schaffen' waarin wordt

Assisteren Laat de resultaten van de ontwikkelgesprekken tussende

Vraag de leidinggevendemedewerker om nu zelfstandig met één of

Vraag de medewerkerom met al zijn medewerkerseengesprekover

Verwijzen Laat de medewerkerbij zijn medewerkersonderzoekenhoe dezeeen

Stimuleerde medewerkerom aan zijn eigenmedewerkerste vragen

Richtingen sturinggevenoan eengroepmedewerkersin

lnformeren Laat de medewerkereenboek over teamrollenen groepsdynamica

Vraag de medewerker om iemand te interviewen die vaak

Assisteren Vraag de medewerker,in de rol van leidinggevende,om concrete,

Vraag hem de wijze van onderling communicerenvan de teamleden

Spreekmet de leidinggevende medewerkeraf dat u hem observeert

Verwijzen Verwijs de medewerkeÍ r,aat een persoon binnen of buiten de eigen

' Maakduidelijkwelkebijdragevan de ledenvan het team verwachtwordt.

Houdtzichgraagop de wat hij vindt

Eigen ta ken, besli ssingsbevoegd h eden en

Informeren Iíijs de medewerkerop literatuur over de valkuilen van delegeren:

Vijs de medewerkerop het belangen de voordelenvan delegeren: