Instituto Universitario de Tecnologa de Administracin Industrial Sede Jesuitas Administracin de Empresas Profesora Ketty Hernndez Presupuesto Empresarial

Presupuesto de Gastos de Fabricacin

Carillo Carlos Fernandez Lucy Figueredo Erick Rodrguez Reina

CI. 11 301 188 CI. 14 528 733 CI. 13 310 636 CI. 16 936 953

Caracas, Mayo 2006

ndice
Introduccin. Gastos Indirectos de Fabricacin.. Presupuesto de gastos de Fabricacin.. Caractersticas del Presupuesto de Gastos de Fabricacin... Mano de Obra Indirecta... Materiales Indirectos Servicios Generales.. Contabilizacin de Estimados.. Clasificacin de los Costos.. Departamentalizacin... Preparacin del Presupuesto de Gastos de Fabricacin... Estudio de las Partidas que Integran el Presupuesto de Gastos de Fabricacin Casos Prcticos de Presupuesto de Gastos de Fabricacin Conclusin... Referencias. Anexos... 3 4 6 7 8 9 9 10 11 13 14 17 18 19 20 21

Introduccin

Los gastos indirectos de fabricacin forman parte importante del presupuesto de produccin, en el estn contenidas las estimaciones de gastos que no se encuentran directamente relacionados con la fabricacin de los productos. Cada grupo de los costos en este concepto o apartado esta compuesto o subdividido segn la clasificacin de los costos segn el volumen de produccin en fijos, variables y semivariables, fundamentalmente se hace esta clasificacin para determinar en que grado influyen estos costos en la produccin. Es imprescindible la elaboracin de este presupuesto, sobre todo en aquellas empresas de manufactura, el proceso de presupuestacion general se vara afectado indudablemente. Los presupuestos de gastos de fabricacin por lo general son flexibles, puesto que se incluyen en su grupo los costos semivariables que tienden a fluctuar de ejercicio en ejercicio. En las siguientes investigaciones se trabajar con exactitud la elaboracin de los presupuestos de gastos de fabricacin y su importancia para la empresa.

Gastos Indirectos de fabricacin

Segn Juan Carlos Vzquez (2001) en su libro Costos, los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin que no es directamente identificable con productos o trabajos especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de, material indirecto, mano de obra indirecta y todos los dems gastos miscelneos de la fabrica. Los gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribucin entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso. Contina el autor expresando que, existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad o departamentos en la mayora de las compaas fabricantes: de produccin y de servicio. Los centros de produccin son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio tpicos en una fbrica son; el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energa elctrica, el departamento de compras, el departamento de administracin general de la fbrica. La responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada. Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas, el primero de ellos es el control de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin y el segundo es la asignacin y/o prorrateo de los gastos indirectos de fabricacin entre los productos manufacturados (costeo de productos).

Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo problema, lo cual limita un tanto el carcter utilitario de la solucin. La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignacin a los departamentos de produccin tanto de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de la fbrica. Para controlar los gastos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos nicamente, con exclusin de todo gasto asignado. Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, ms que sobre la base de su costo. Para planificar el costo de los artculos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricacin sean asignados a la produccin. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propsito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignacin, despus sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos. Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de produccin incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fbrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos depende de la confiabilidad de los registros contables y la seriedad de la actitud de la administracin hacia la planificacin de los gastos. Al igual que con la mayora de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de produccin, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparacin de los presupuestos de gastos.

Presupuesto de gastos de Fabricacin

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Se sustentan en variables como las horas-hombres requeridas, la operatividad de maquinas y equipos y el stock de accesorios o inventarios, de esta manera lo manifiesta Urbano Jorge (2000), en el libro Presupuesto un Enfoque Moderno. Teniendo como base la cantidad de unidades a producir, debemos determinar las reas que producen gastos afectados a las actividades productivas, separando sus componentes fijos y variables. Esta separacin es fundamental ya que el presupuesto de gastos fijos se formula para un determinado nivel de capacidad, independientemente del volumen de produccin presupuestado. El presupuesto debe elaborarse con anticipacin de todos los centros de responsabilidad del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricacin variables se presupuesten en funcin del volumen de produccin previamente determinado y los gastos de fabricacin fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de produccin presupuestado. Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la tasa de aplicacin tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricacin indirectos.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar segn diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten ambos en funcin de una actividad determinada. Se puede sintetizar lo anterior por medio de la frmula: unidad a producir, y x es volumen de actividad. Por tanto el autor culmina mencionando que, a es constante, variando b x. Aplicando sta frmula, estamos trabajando con un presupuesto flexible, o sea que vara de acuerdo a la variacin del nivel de actividad real. Los Gastos de Fabricacin fijos permanecen constantes y los variables, varan de acuerdo al nivel de actividad. Y= a + bx

Donde: a son los gastos de fabricacin fijos, b son gastos variables por

Caractersticas del Presupuesto de Gastos de Fabricacin

Francisco Gmez Rondon (1994) explica que, el presupuesto de Gastos de fabricacin recoger todos aquellos gastos no imputados en los anteriores presupuestos, como lo son mano de obra indirecta, los materiales indirectos y servicios entre otros, exceptuando los gastos administrativos que sern computados en un presupuesto aparte, a menos que sean de poca cuanta y diversificacin. Concretamente este presupuesto recogera las estimaciones de gastos por concepto de contabilidad, secretaria, compras, oficina, crditos, vigilancia, cobranzas, mantenimiento y servicios generales. Cada partida de gastos de oficina ha de quedar identificada con alguna dependencia de la empresa y su correspondiente supervisor; obedeciendo al

principio del control, mediante la asignacin de responsabilidades; es decir, la asignacin de cada partida del presupuesto de gastos de fabricacin, ha de seguir los mismos lineamientos que el organigrama de la empresa, de manera de que se pueda identificar al ejecutivo responsable de ella. El autor expresa especficamente, que solo as el presupuesto puede llenar a cabalidad su papel de instrumento de control administrativo, adems de ser expresin de las aspiraciones y polticas de la organizacin.

Mano de Obra Indirecta

Cada una de las partidas de mano de obra indirecta deber estimarse, de acuerdo a los registros internos de la empresa, la experiencia de aos reciente y las tendencias del presente. Adems cada uno debe obedecer a una razn plenamente justificada y guardar relacin con el volumen de produccin presupuestada. Los supervisores de cada una de las dependencias de la empresa sern consultados respecto a los requerimientos de obreros, capataces, chferes, maquinistas, mecnicos, vigilantes, electricistas entre otros, que no trabajen especficamente en la produccin, siempre tomando en cuenta la cantidad de productos que se piensan elaborar. Tarde o temprano la empresa en particular de que se trate, lograra

desarrollar y perfeccionar algn sistema de prorrateo o estimacin porcentual de la mano de obra indirecta, proporcionalmente al volumen de produccin, es as como Gmez Rondon (1994) explica el punto.

Materiales Indirectos

Gmez Rondon (1994) continua describindonos las cuentas que integran el presupuesto de gastos de fabricacin, con los materiales indirectos, este se determinara de forma similar, considerando siempre la eliminacin del desperdicio y el logro de la mxima economa; planificando las compras y estableciendo un nivel mnimo de existencias de algunos elementos propios de esta cuenta como los son los combustibles, herramientas y otros suministros. Tambin en esta etapa los supervisores informaran respecto a las exigencias de sus dependencias y las justificaran debidamente.

Servicios Generales
Rondon (1994) contina con sus explicaciones definiendo que los gastos generales estn constituidos por todos aquellos departamentos que no se dedican a la produccin directamente; sino que asisten o sirve a los departamentos de la produccin Entre otros podramos citar: Planta elctrica o energa, Almacn Vigilancia, Mantenimiento, Transporte, etc. En empresas pequeas, se suelen incluir aqu los servicios Administrativos tambin; pero, en nuestro caso, ya indicamos que stos sern objeto de un presupuesto separado, debido a su cuanta y para mejor control. En este caso tambin se acudir a la experiencia; pero siempre ha de propenderse la obtencin del mximo rendimiento, mediante la mejora y desarrollo de nuevas tcnicas y mtodos. En aquellas empresas, donde el volumen de ellas lo justifique se preparar un Presupuesto de Reparaciones y Mantenimiento aparte incluyendo la previsin de un servicio de inspeccin de la rnaquinaria e instalaciones, de modo de detectar las fallas eventuales, antes de que se presenten y corregirlas a tiempo. Esta es una previsin que, si bien cuesta algo ms, retribuye con creces la

inversin; puesto que, no slo aseguran mayor vida til al equipo, sino que evita nefastas interrupciones del proceso de fabricacin.

Contabilizacin de Estimados
Los procedimientos de control de costos han de estar firmemente ligados a los costos estimados, debido a que la esencia misma de tal control no es otra cosa que el comparar los costos reales con los estndares, de acuerdo con las metas y polticas empresariales, y con las condiciones reinantes. As lo explica Gmez Rondon (1994). Para aquellas empresas que tengan un sistema de Contabilidad de Costos bien instalado. Resultar sumamente fcil presupuestar gastos de Fabricacin; pues ya contarn con la mayor parte de los requerimientos presupuestarios. Facilita la instalacin de sistemas presupuestales de esta clase el que exista una divisin departamental adecuada; al igual que una clasificacin de cuentas coincidente y de una convencin prctica, en cuanto a la unidad; con la cual se medir, tanto el esfuerzo productivo, como la produccin misma. En sentido amplio, el control de los costos involucra una reduccin de los mismos y el esfuerzo gerencial para mantenerlos iguales y si es posible, por debajo de los estndares. El Presupuesto de Gastos de Fabricacin, partir, necesariamente de las cifras aportadas por el Presupuesto de Produccin.

Clasificacin de los Costos

Un aspecto importante, al momento de planificar y presupuestar los gastos de fabricacin, es una correcta clasificacin de los mismos; en la conocida escala de: Fijos, semivariables y Variables, as lo establece Gmez Rondon (1994). En Esta seccin por lo general se aplica lo estudiado sobre los Mximos y Mnimos, y lo referente a los mnimos cuadrados; para determinar la relacin que pueda existir entre cualquier tipo de gasto y el volumen de de produccin. Otra clasificacin es la de costos controlables y no controlables; los costos controlables son aquellos que estn sujetos a la autoridad y responsabilidad de una determinada persona. Esta responsabilidad de control ha de ubicarse, necesariamente, en el espacio y en el tiempo. Una determinada partida, tal vez no sea controlable desde una cierta posicin o departamento; pero tal vez lo sea desde algn nivel superior, tal sera el caso de un salario supervisorio, por ejemplo. Al planificar los costos de cada unidad de una organizacin, es necesario antes que nada, estimar el volumen de produccin y el esfuerzo requerido para obtener tal nivel de produccin. Por ejemplo, para planificar los gastos del departamento de energa ser necesario primero calcular la posible demanda de Kilovatios hora en a organizacin Ha de tenerse presente la clasificacin

tradicional de los tres elementos del costo: Materiales, Mano de Obra, Gastos ce Fabricacin los cuales finalmente se consolidan en los costos de productos terminados. Lgicamente, los gastos de fabricacin han de ser todos aquellos no imputables, ni a la mano de obra directa, al material directo; exceptuando, en nuestro caso o recabado por otros presupuestos. De tal manera que los gastos de

fabricacin estarn formados por materiales indirectos, mano de obra indirecta otros gastos como depreciaciones, seguros, energa, suministros, reparaciones, o supervisin entre otros. Con las salvedades de los gastos administrativos. En algunos casos, como cuando la depreciacin se hace en base al nmero de unidades de productos manufacturados, es posible considerarlo como costo directo. Cada uno de estas partidas de costos envuelven en si misma verdaderos problemas, especialmente en aquellas situaciones de elevada mecanizacin, donde adquieren significacin relevante, a esto se aade la evidencia de que la supervisin de la produccin envuelve toda una gama de gastos indirectos, difciles de asignar y controlar; debido a que son muy dismiles y la responsabilidad por los mismos queda sumamente diluida. De esto se infiere que todo costo resulta controlable, desde alguna posicin y / o momento.

Departamentalizacion
Para la simplificacin de los controles de costos, y la planificacin de las actividades presupuestarias y gerenciales; la empresa ha de dividirse en departamentos y estos a su vez catalogarse en departamentos de produccin y departamentos de supervisin. Gmez Rondon, menciona que los departamentos de servicios, son aquellos que no trabajan directamente en la manufactura del producto; sino que asistan al departamento de produccin en el cumplimiento de sus labores de manufactura. Los costos para cada departamento han de ser clasificados

separadamente y responsabilizar por el control de ellos a una sola persona que ha de participar en la inclusin de estos en el presupuesto respectivo. Al momento de departamentalizar la empresa ha de tenerse presente que costos han de se controlados por personas y por los sistemas de contabilidad o Presupuestos. Ha de haber siempre una persona responsable del buen uso que se haga de cada partida presupuestada; es esta la razn para que se departamentalize correctamente la empresa. Esta departamentalizacin ha de ir orienta a satisfacer, tanto los requerimientos de la contabilidad general costos, como al sistema presupuestario. Por lo que respecta al presupuesto, la departamentalizacin ha de basarse en las lneas de mando y de responsabilidades de manera que exista un departamento o seccin para cada Ejecutivo capacitado para hacer erogaciones o lo que es lo mismo, solo han de estar capacitados para efectuar erogaciones los Jefes departamentos o Secciones. La departamentalizacin, clasificando los departamentos en de produccin y de servicios, permite controlar los gastos en sus lugares de origen; evitando el tener que prorratearlos constantemente, con lo cual se imposibilitara o, al menos, se dificultara el control. Pero, de nada servira una perfecta departamentalizacin; si no se creara un sistema de Contabilidad, con una

buena clasificacin de cuentas, la cual permita identificar cada partida de gastos con e! departamento y ejecutivo que por ella responda. No hace falta repetir que, los departamentos de servicios, en estas situaciones, slo actan como especie de intermediarios momentneos: ya que todos los costos en que ellos incurran sern al final del perodo, prorrateados entre los departamentos de produccin; de acuerdo a una cuota de aplicacin o repartimiento proporcional razonable, como vimos en el Texto de Contabilidad de Costos I de Juan Carlos Vzquez (2000).

Preparacin del Presupuesto de Gastos de Fabricacin

El presupuesto de Gastos de Fabricacin se elabora con las mismas miras de los anteriores y contendr todos aquellos costos no incluidos en los mismos con las excepciones ya citadas. Comprende la preparacin de pequeos presupuestos separados para cada departamento, seccin o unidad de trabajo y ha de seguirse la misma clasificacin de cuentas empleadas en a Contabilidad para asignar las partidas a cada departamento. Se elaborar por perodos y subperiodos, al igual que todos los presupuestos estudiados hasta ahora y dotara de la misma flexibilidad de ellos. La exactitud con que se harn las estimaciones estar en relacin con la calidad de los registros contabilisticos que posea una empresa y con la capacidad y experiencia de las personas encargadas de hacerlas. A la preparacin de este presupuesto deben incurrir todas aquellas personas responsables de su ejecucin; as que todo jefe de departamento y supervisor debe aportar su cooperacin; cuando menos como asesores del comit o persona encargada de la elaboracin del presupuesto de gastos de fabricacin, quien a su vez le asistir tcnicamente. Particularmente el departamento de contabilidad ha de aportar los informes tcnicos, anlisis y sugerencias necesarias, as como asesoramiento para coordinar las clasificaciones y cdigo de cuentas. Adems de esta colaboracin general, es necesario que oficialmente se le asigne a cada unidad la parte especfica de responsabilidad que le compete en la elaboracin de este presupuesto. Ha de suponerse que, para el volumen de produccin presupuestado, se requerir el concurso del esfuerzo de todos los departamentos de la empresa, en una forma o en otra; as que cada departamento ha de convertir esas aspiraciones de produccin, en el correspondiente volumen de esfuerzo y requerimientos que ha de aportar u para lograrla.

Para cada departamento ser posible hallar un factor o base de proporcionalidad, para estimar las actividades y volumen de esfuerzos que tendr que aportar cada uno para lograr el volumen de produccin planeado. En general, suelen emplearse las siguientes bases; segn los departamentos sean de produccin o de servicios. En los departamentos de produccin, segn el tipo de departamento y producto que elabora; as como las actividades en ellos realizadas, se clasifican en , horas de mano de obra directa, unidades de producto, horas-mquina, mano de obra directa en bolvares y materia prima consumida. En los departamentos de servicios, se trabaja con el mantenimiento, horas de trabajo directo, Energa, Compras netas en bolvares. Es necesario que la Gerencia de la fbrica estime, de acuerdo a alguna de las bases indicadas, el volumen de trabajo que se requerir en cada departamento, para manufacturar el volumen de produccin presupuestado. Iguales responsabilidades han de asumirse para los dems departamentos, en trminos de nmero de trabajadores u horashombre, equipos u horas-mquina, inversiones, entre otros. En definitiva, ha de lograrse un presupuesto de gastos de fabricacin, con discriminaciones por productos, por departamentos, por periodos o subperiodos, en este momento Gmez Rondon Explica que surge un problema con los sueldos de los supervisores, una de las soluciones usadas es la de hallar la rata de aplicacin de acuerdo a la suma de la supervisin con los servicios de los departamentos dividido entre la produccin departamental anual. Esta rata seria factible de aplicar en aquellas empresas que poseen una contabilidad perfectamente sincronizada con los presupuestos; de manera que los costos de supervisin presupuestados queda identificarse perfectamente con los productos en la contabilidad e costos. Obtenida esta rata para cada departamento, bastara entonces multiplicarla por el volumen de la produccin presupuestada, para obtener la partida de

supervisin del departamento en el presupuesto de gastos de fabricacin, de esta manera a los fines de los costos de produccin, podremos asignar la suma total de supervisin de la empresa a los distintos tipos elaborados.

Estudio de las Partidas que Integran el Presupuesto de Gastos de Fabricacin

Al presupuestar los gastos, lo que hay que buscar es si son las cuotas empleadas en aos anteriores fueron acertadas y ver en que medidas han de ser cambiadas para ajustarlas de acuerdo aun meticuloso anlisis, es as como Rondon (1994) nos lo explica. En el caso de las cuotas de depreciacin, hay que determinar si no habr de alterarse por nuevas instalaciones o construcciones y en que medida habr de afectarse, hay que pensar si se van usar los mismos mtodos de depreciacin y en que proporciones y estudiar un gran numero de partidas, en algunos casos unas veinte, segn el tipo de empresa. El jefe de presupuesto, con la ayuda de los jefes de departamento o seccin, examinara cada partida y analizara las actividades y realizaciones de cada persona, de cada maquina y cada implemento. As, partida por partida, ha de constatar si pueden o no reducirse, eliminarse o mejorarse. De esta manera, al final, solo quedaran aquellas partidas de gastos de fabricacin que estn perfectamente bien justificadas y en la proporcin correcta. En cada caso se harn los ajustes necesarios, de acuerdo al alza o baja de los precios, para obtener realidad. as un presupuesto actualizado, representativo de la

No obstante existir un departamento de presupuesto ser necesario en algunos casos, la experiencia y la capacidad de especialistas en planificacin, para calcular lo mejor posible algunos gastos de fabricacin.

Casos Prcticos de Presupuesto de Gastos de Fabricacin

Suponiendo que existe una empresa que dispone de departamentos de servicios (energa y mantenimiento) y de departamentos de produccin. Los gastos administrativos sern objeto de presupuestos separados. Lo primero que se hace es otorgar una clasificacin de todas las partidas de gastos, para cada departamento, en las categoras de fijas, variables y semivariables. En el caso de las dos primeras su clasificacin es sencilla, en el caso de las semivariables, ser necesario recurrir al mtodo de los mximos y mnimos para conocer su parte fija y su parte variable, si as fuese el caso. Suponiendo que ya se han estudiado todas la cifras, se establece un cuadro identificativo de ellas (anexo 1) Se presenta entonces los gastos totales, que se cargan en forma porcentual indicada entre todos los departamentos y dependencias de la organizacin.

Conclusin

Desde el punto de vista de la clasificacin el presupuesto de produccin es un presupuesto principal o sumario, dado que constituye un rengln del estado de resultados y su anlisis por lnea o producto se considera secundario. Sus bases se encuentran en los presupuestos de ventas , de inventario de artculos terminados y de los gastos que se agrupan en el. Uno de los presupuestos que se incluyen en este, es el correspondiente a los gastos de fabricacin, compuesto por costos de material indirecto, mano de obra indirecta y carga fabril. Estos agrupan una serie de conceptos que se desprende de todos aquellos gastos que no estn relacionados de manera directa con la fabricacin del producto. Cada uno de los gastos que se incluyen son necesarios para la elaboracin de estimados que faciliten la elaboracin de los presupuestos futuros de la empresa. .

Referencias

Burbano J. y Ortiz, A. (2000). Presupuestos. Enfoque Moderno de la Planeacion y Control de Recursos. Mxico: Mc Graw Hill Domnguez, L. (2001) Costos por Procesos y Estndares. Colombia: Editorial Cangallo. Gmez, R. (1994). Presupuesto. Teora y Practica Integral Resuelta y Aplicada. Caracas: Ediciones Fragor Vzquez, J. (2000). Contabilidad de Costos I. Colombia: Editorial Aguilar.

Anexo 1
Costos Fijos Supervisin Ingeniera

1 200 000.00 8 900 000.00

Impuestos Diversos Seguros Depreciacin Variables Calefaccin y energa Mantenimiento Comisiones Semivariables Materiales Indirectos Mano de Obra Indirecta Total Costos Indirectos de Fabricacin Presupuestados

4 800 000.00 1 600 000.00 5 700 000.00 2 400 000.00 2 000 000.00 4 500 000.00 10 200 000.00 1 300 000.00 42 600 000.00

Fuente: Burbano J. y Ortiz, A. (2000). Presupuestos. Enfoque Moderno de la Planeacion y Control de Recursos. Mxico: Mc Graw Hill