INSTITUTO TECNOLOGICO DE PUERTO RICO RECINTO DE MANAT

EL DESEMPEO DEL VENDEDOR: COMPORTAMIENTO, ROLES Y SATISFACCION

MATERIA: GERENCIA DE VENTAS TRABAJO ESCRITO DEL CAPITULO 6 2 DE NOVIEMBRE DE 2011

PROFESORA: MACHADO INTEGRANTES DEL GRUPO: LUZ RODRIGUEZ CARMEN LOZADA LUDIANIS RIOS KELLY NIEVES

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NDICE CONTENIDO INTRODUCCIN.. (LUZ RODRGUEZ)...

LA BATALLA POR LA SUPREMACA EN LA SOLUCIN DE E-BUSINESS EL VALOR DEL VENDEDOR LA CLAVE DEL XITO Por qu ES IMPORTANTE QUE EL GERENTE DE VENTA CONOZCA EL DEL VENDEDOR? DESEMPEO

PAGINAS 3 4-6

EL MODELO (CARMEN M. LOZADA)

LOS PREMIOS LA SATISFACCIN LAS PERCEPCIONES DEL ROL DEL VENDEDOR

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(LUDIANIS ROS).
EL ROL DEL VENDEDOR LA SUSCEPTIBILIDAD DEL ROL DEL VENDEDOR

10-13

(KELLY NIEVES). CONFLICTO Y AMBIGEDAD DEL ROL PRECISIN DE LOS ROLES CONCLUSIN. BIBLIOGRAFA.

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INTRODUCCIN En este captulo conoceremos la funcin del vendedor o tarea que le corresponde realizar, ya no consiste nicamente en vender y brindar un buen servicio al cliente (como pensaban y an piensan algunos) sino, en realizar un conjunto de actividades que le permitan lograr determinados objetivos, como: retener a los clientes actuales, captar nuevos clientes, lograr determinados volmenes de venta, mantener o mejorar la participacin en el mercado, generar una determinada utilidad o beneficio, y como se puede premiar a los vendedores entre otros. Por ello, es necesario que tanto vendedores como gerentes de ventas, conozcan a fondo cul es la funcin del vendedor en la actualidad, para que de esa manera, estn mejor preparados para enfocar sus actividades hacia el logro de objetivos concretos para la empresa que representan.

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(Luz Rodrguez) LA BATALLA POR LA SUPREMACA EN LA SOLUCIN DE E-BUSINESS El Valor de Vender Valor El xito conduce al xito. En aos recientes, la fuerza de ventas ha captado negocios nuevos de toda una serie de organizaciones importantes. Algunos de los pasos para lograr el xito son; promover elementos bsicos, implantar sistemas que produzcan eficiencias de costos, establecer relaciones de asesoras con los clientes para poder conocerlos y conocer sus necesidades. La Clave del xito La clave del xito est basada en cuatro principios bsicos. Estos principios lo han llevado a tener un xito impresionante y a destacar la importancia de una buena administracin de empresas, as como sus grandes repercusiones para el desempeo de la fuerza de ventas. Para lograr dicho proceso en primer lugar hay que tener una estrategia cuidadosa para toda organizacin que genera pistas para la fuerza de ventas. En segundo elaborar programas de compensacin que tengan cuotas bajas y buenos sueldos, pero que brinden a los vendedores la posibilidad de percibir muchos ingresos gracias a comisiones ms altas. En tercer lugar, la administracin busca conservar a los mejore empleados concedindoles asensos y los vendedores exitosos reciben el premio de asensos basados en una cultura que motiva a la fuerza de ventas para que sea ambiciosa y fiel. Y en cuarto lugar se considera que la motivacin es un instrumento fundamental para conservar a los mejores y a los ms brillantes de la compaa. Estos principios ayudan a la empresa a capacitar su fuerza de venta.

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Por qu es importante que el Gerente de Ventas Conozca el Desempeo del Vendedor? Es sumamente importante que el gerente de ventas entienda el modelo del desempeo del vendedor, la administracin de ventas comprende tres procesos interrelacionados los cuales son la formulacin de un programa de ventas, que se refiere a prcticamente a todo lo que hace el gerente de ventas, a organizar y a distribuir las mismas; la aplicacin del programa de ventas, que es refiere a la seleccin de vendedores y al tipo de capacitaciones que estos reciben los cuales afectan las aptitudes y las habilidades del personal de ventas; y la evaluacin y la supervisin del desempeo de la fuerza de ventas, que se refiere a la compensacin y a la forma de administrar la motivacin y el desempeo general de las ventas. El Modelo La organizacin y el empeo laboral de un trabajador estn en funcin de cinco factores bsicos, estos son; las percepciones del rol, la aptitud, el grado de habilidades, la motivacin y las ventas personales, organizacionales y el ambiente. El Elemento de las Percepciones de los Roles El rol que corresponde al puesto de vendedor en una empresa, representa el conjunto de actividades que la persona que ocupa el cargo tendr que poner en prctica. Este proceso surge por las expectativas, exigencias y presiones que sus socios comunican al vendedor. Estos socios incluyen personas dentro y fuera de la empresa que tienen un inters claro en la manera en que el vendedor desempea su trabajo. La percepcin que el vendedor tiene de estas expectativas influye en el rol de desempeo de la compaa y de su comportamiento en el trabajo. El elemento de las percepciones del rol de este modelo tiene tres dimensiones de la aptitud del rol, la percepcin de conflicto del rol y las percepcin de ambigedad de la frese exactitud de rol que se refiere a la medida en la que el valor considera que las exigencias de sus socios se imponen al rol. La percepcin del conflicto del rol surge cuando un vendedor exige que dos o ms de sus socios imponen al rol son incompatibles y por tal razn es posible que el vendedor las satisfaga todas al mismo tiempo. La percepcin de ambigedad del rol se representa cuando los vendedores crees que no cuentan con la motivacin necesaria para desempear su trabajo correctamente.

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El Elemento de la Aptitud La aptitud que un individuo tiene para las ventas limita su capacidad para desempear el trabajo de ventas. Adems de que se asume que el vendedor tiene una comprensin clara del rol que debe desempear, una motivacin y habilidades adquiridas y que no tiene otras limitaciones. Pero dos personas que tienen la misma motivacin, percepcin de su rol y habilidades podran tener un desempeo de niveles muy distintos, porque una tiene ms aptitud o capacidad que otra. 1. La aptitud y su efecto para el desempeo en las ventas afirman que la capacidad para vender vara en funcin de las siguientes caractersticas personales y psicolgicas; 2. Factores fsicos; edad, estatura, sexo entre otros. 3. Factores de la aptitud; inteligencia para hablar, habilidad para las matemticas, experiencia en ventas, entre otros. 4. Caractersticas de la personalidad; empata, ego fuerte, sociabilidad, agresividad, dominacin, entre otros. Las medidas generales de la aptitud no pueden predecir el desempeo en las ventas por varias causas, la primera es considerar el elemento de la motivacin del modelo general, al el vendedor desear invertir su esfuerzo en tareas especificas de ventas. En segundo lugar, la aptitud afecta el desempeo de muchas maneras y no simplemente moderando la capacidad de una persona para realizar el trabajo. El Elemento del Grado de Habilidades Las percepciones del rol determinan lo bien que sabe la persona que debe hacer para desempear un trabajo y la aptitud determina si la persona cuenta con las capacidades innatas necesarias. El grado de habilidades se refiere a la eficiencia que el individuo adquiere para desempear las tareas necesarias y a las habilidades adquiridas como por ejemplo, las que sirven para las relaciones interpersonales, el liderazgo, los conocimientos tcnicos y las presentaciones. La importancia relativa de cada una de estas habilidades y la necesidad de contar con otras, depender de la situacin de ventas. La aptitud cambia con el aprendizaje y la experiencia. La

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experiencia que el vendedor haya adquirido y la amplitud y el contenido de los programas de capacitacin para las ventas de la empresa influyen en el grado de las habilidades. (CARMEN M. LOZADA) EL ELEMENTO DE LAS VARIABLES PERSONALES, ORGANIZACIONALES Y DEL AMBIENTE Las Variables Organizacionales El anlisis de la organizacin de la fuerza de ventas y del diseo de los territorios de ventas, la lgica y las pruebas sustenta la relacin entre el desempeo y los factores organizacionales. Algunos factores son el gasto para publicidad, la participacin de mercado de la compaa y el grado de supervisin de la fuerza de ventas. personales, organizacionales y del ambiente afectan el desempeo. El diseo de los territorios de ventas, investigaciones recientes comprobaron que a medida que los vendedores estn mas satisfechos con el diseo y la estructura de su territorio irn mejorando su desempeo. Los gerentes de ventas han aprendido que si incluyen a los vendedores en el proceso de la toma de decisiones, respecto de temas fundamentales, como el diseo de los territorios, el desempeo del vendedor en el territorio correspondiente aumentara con el transcurso del tiempo el uso de software para hacer mapas de los territorios en verdad ha servido para que los gerentes y los vendedores puedan trabajar juntos con el objeto de crear las configuraciones mas rentables y eficientes de los territorios. Esto llevara a menos ambigedad en los roles, a mas satisfaccin laboral y a mejor desempeo. Las Variables Personales Estudios han encontrado que existe una relacin importante entre las variables personales y las organizaciones. Ejemplo, las experiencia laboral, la regidez de la supervisin, la retroalimentacin del desempeo, la influencia para establecer los parmetros y el mbito de control, y magnitud de conflicto y ambigedad que los vendedores perciben en sus roles. Otros estudios relacionan las caractersticas personales con las variaciones de la motivacin, demostrando que los premios que los vendedores desean obtener por distintos trabajos varan Por lo tanto las variables

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dependiendo de distintas caractersticas demogrficas con la edad, el nivel de estudios, el tamao de la familia, la etapa de la carrera o el ambiente organizacional. Las Variables Personales: Como Ser Un Buen Ciudadano Corporativo OCB(siglas en ingls) Comportamiento De Buen Ciudadano De La Corporacin, son aquellos vendedores que han tenido que dedicarse a toda una gama de actividades. Esto se refiere a cuatro tipos bsicos de comportamiento: 1. El espritu deportivo- es el entusiasmo del vendedor para aguantar condiciones que distan de ser las ideales, sin quejarse ante sus superiores ni ante otros vendedores. 2. El civismo- es un comportamiento activo que incluye hacer recomendaciones a la gerencia que mejoraran el desempeo general de la compaa. 3. La conciencia social- es estar dispuesto a trabajar mas all de las expectativas normales del trabajo. 4. El altruismo- se refiere a ayudar a otras personas de la empresa.

Con frecuencia, se piensa que los vendedores que participar en este tipo de actividades tienen un mejor desempeo, tanto en las medidas que se basan en sus resultados, como en las que se basan en su comportamiento. Las responsabilidades del vendedor estn cambiando y una parte de ese proceso es que en la actualidad se concentran mas en la organizacin y en su relacin con los clientes.

LOS PREMIOS La relacin entre el desempeo y los premios es sumamente compleja. La empresa puede optar por evaluar y premiar distintas dimensiones del desempeo en las ventas. La compaa tal vez evale a sus vendedores con base en el volumen total de ventas, el cumplimiento de las cuotas, los gastos por concepto de ventas, la rentabilidad de las ventas, las cuentas nuevas generadas, los servicios que se brindan a los clientes, el desempeo de 19

las obligaciones administrativas o una combinacin de todos ellos. La compaa tambin puede otorgar una serie de premios por determinado nivel de desempeo. El modelo marca la diferencia entre los tipos generales de premios: los extrnsecos y los intrnsecos. Premios extrnsecos- controlan y otorgan personas diferentes del vendedor. Algunos de ellos incluyen la remuneracin, los incentivos econmicos, la seguridad, el reconocimiento y la promocin y, todos estos premios, por lo general, se relacionan con las denominadas necesidades humanas de orden inferior. Premios intrnsecos- son los que los vendedores alcanzan, principalmente, por cuenta propia. Algunos de ellos son el sentimiento de realizacin, el crecimiento personal y la vala personal y, todos ellos, se relacionan con las necesidades humanas de orden superior.

LA SATISFACCIN

Satisfaccin laboral de los vendedores se refiere a todas las caractersticas del trabajo que los representantes encuentran gratificantes, satisfactorias y plenas o que consideran frustrantes e insatisfactorias. La satisfaccin laboral en las ventas tiene siete dimensiones distintas estn son: 1. El trabajo mismo 2. Los compaeros de trabajo 3. La supervisin 4. Las polticas 5. El apoyo de la compaa 6. Las oportunidades para progresar y los ascensos 7. Los clientes 19

Podemos agrupar las siete dimensiones de la satisfaccin, al igual que los premios, en dos categoras principales: la intrnseca y la extrnseca. La extrnseca va unida a los premios extrnsecos que recibe el vendedor. La satisfaccin intrnseca est relacionada con los premios intrnsecos que la persona obtiene de su trabajo. La satisfaccin laboral del vendedor probablemente afectara su motivacin para desempearse, como indica la retroalimentacin. La relacin entre la satisfaccin y la motivacin, no es sencilla ni fcil de entender.

(LUDIANIS ROS) EL ROL DEL VENDEDOR Cada empleado de la empresa ocupa un puesto que implica un rol. Este representa las actividades y los comportamientos que deber cumplir a persona que ocupe dicho puesto. Un proceso de tres pasos define el rol de vendedor. Etapa I: los compaeros de rol se comunican sus expectativas Quienes participan en el marco del rol del vendedor le comunican las expectativas y las exigencias relativas al comportamiento que deber observar, as como las presiones para que cian a l. El marc del rol del vendedor ser compuesto por las personas que tienen un claro inters en como desempeara su trabajo. Etapa II: los vendedores desarrollan percepciones La segunda parte del proceso para definir el rol se refiere a la forma de percibirlo. Es decir, la percepcin que tienen los vendedores de las expectativas y las exigencias que les comunican quienes participan en el marco de su rol. Para entender verdaderamente por que los vendedores actan como lo hacen, es preciso comprender lo que los vendedores creen que los dems esperan de ellos. En esta etapa del proceso para definir el rol, tres factores pueden causar 19

destrozos en el desempeo laboral y el bienestar mental del vendedor. El vendedor percibe que existe conflicto en su rol cuando las existencias que imponen dos o ms miembros del marco de su rol son incompatibles. La falta de exactitud del rol no es lo mismo que la debe hacer; salvo que al representante de venta este equivocado. Difiere del conflicto del rol por que el vendedor no encuentra ninguna incongruencia pues aun no se ha realizado. El representante no sabe que las percepciones son inexactas. Etapa III: comportamientos de los vendedores El ltimo paso del proceso para definir el rol necesita que el vendedor convierta las percepciones del rol en un comportamiento real. Si el vendedor percibe ambigedad o conflicto de rol o si sus percepciones son de inexactitud, entonces su comportamiento laboral y su bienestar psicolgico se vern afectados. Cuando el vendedor siente incertidumbre y conflicto, aunado a las medidas que se tome para resolvernos, ello tendr un efecto importante su desempeo laboral, es poco probable que el desempeo del vendedor sea congruente con las expectativas y los deseos de la administracin si el representante no est seguro de cules son esas expectativas, si piensa que los clientes o las familias tienen expectativas contradictorias o si percibe si esas expectativas son inexactas. La Susceptibilidad Del Rol De Vendedor Varias de las caractersticas del rol de vendedor hacen que sean especialmente susceptible al conflicto, a la ambigedad y a que se tenga una percepcin equivocada del rol: 1. Se ubica en las fronteras de la empresa 2. El desempeo del vendedor afecta a las personas que ocupan muchos otros puestos 3. Es un rol innovador La Ubicacin De Las Fronteras Los vendedores experimentaran mas conflicto que otros integrantes de la empresa. Los miembros clave del marco del rol del vendedor. Los clientes pertenecen a organizaciones externas. Por tanto, el vendedor es receptor de las exigencias de compaas que tienen distintas metas, polticas y problemas los socios de rol del vendedor (clientes y la organizacin del 19

vendedor) quiere que el comportamiento concuerde con sus metas, exigencias que impone al vendedor. Para satisfacer las exigencias las exigencias de un socio de rol, el representante debe manejar las preocupaciones y las exigencias de otros. Lo fundamental es equilibrar la cantidad de informacin que se le debe dar al cliente y su preocupacin legtima respecto de la capacidad que la compaa tendr en el futuro para cumplir con los compromisos existentes respecto del producto y el servicio al cliente. Por ejemplo, un cliente querra averiguar por medio del vendedor si la compaa respetara su compromiso duradero para satisfacer las necesidades del cliente. Otro problema en las fronteras organizacionales es que los socios de rol de una empresa muchas veces no aprecian las expectativas y las exigencias impuestas por los socios de rol de otra. Quiz los superiores del representante de venta formulen las polticas sin entender las necesidades concretas de algunos clientes. Incluso un socio de rol, que tiene conciencia de la exigencia de otro, podra no comprender el razonamiento que la sustenta y considerarlas arbitrarias o ilegitimas. La Fuerza De Ventas A Distancia Muchas compaas, ente otras Johnson & Johnson (www.johnsonandjohnson.com) , Hewlett- Packard (www.hp.com) y otras tienen vendedores que trabajan a distancia, desde sus hogares, con magnficos resultados, y existen razones vlida para que las empresas fomenten que los vendedores trabajen fuera de la oficina. La clave est en entender el efecto que trabajar a distancia tiene en las actitudes laborales de la fuerza de ventas. El Marco Amplio Del Rol Los criterios especficos que el diseo del desempeo de un producto presuntamente debe cumplir, as como las entregas y los trminos de crdito que cotiza el vendedor, influyen directamente, por ejemplo, en el personal de los departamentos de Ingeniera, Produccin y Crdito. Todas estas personas tienen ideas claras en cuanto a la forma en la que el vendedor debe desempear su trabajo y todas ellas le presionaran para que se cina a sus expectativas. La gran cantidad de empleados de distintos departamentos y organizaciones que dependen del vendedor aumenta la probabilidad de que algunas exigencias de los roles, cuando

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menos, sean incompatibles. Tambin aumenta la probabilidad de que el vendedor perciba que algunas de las exigencias no son exactas y que no est seguro de otras. Vender En Equipo La compleja esencia de la relacin entre la compaa y el cliente ha llevado a la necesidad de que los vendedores trabajen en equipos que incluyen a especialistas de muchos departamentos de la empresa (tcnicos, de produccin, de logstica y otros). El rol del vendedor, ha pasado de la persona que el vende al cliente ala que administra la relacin entre la compaa y el cliente. Sony han formado equipos de ventas administrados por vendedores. Adems, los vendedores de la compaa y los representantes de servicio a clientes que producen un contacto adicional con el cliente, el cual muchas veces requiere mayor coordinacin con el vendedor. El Rol Innovador Muchas veces, el rol de vendedor es innovador porque, con frecuencia, el representante tiene que generar soluciones nuevas para problemas que no so de rutina. En el caso de las posibles cuentas nuevas, esto resulta una tarea sumamente difcil, pero crucial. El liderazgo, se presenta otro caso en el que los vendedores quedan atrapados en medio, entre las exigencias de sus clientes y las expectativas de sus empleadores. Estas personas deben tener facultades para generar soluciones innovadoras y para ponerlas en prctica. Esta necesidad de flexibilidad muchas veces coloca al vendedor en situacin de conflicto ante los procedimientos estndar de operaciones de la empresa. Las innovaciones en la comunicacin afectan el rol de ventas El carcter innovador del rol de ventas est cambiando muy velozmente. Los vendedores estn aprendiendo a interconectarse con los clientes de distintas maneras. Los clientes ahora se conectan con las compaas por Internet y otros aparaos electrnicos. A medida que los clientes se cablean con sus proveedores esperan incluso mayor cantidad de servicios, imponiendo nuevas exigencias a los vendedores, que no solo deban saber acerca de sus productos, sino tambin de todos los problemas y las preocupaciones de sus clientes

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(KELLY NIEVES) EXPECTATIVAS COMUNES Y REAS CLAVE DE CONFLICTO Y AMBIGEDAD Distintos trabajos de ventas requieren tareas diferentes e imponen distintas exigencias a los vendedores. La persona que vende vestidos a una tienda podra est ms interesada por dar un servicio de seguimiento a fin de asegurar que los pedidos para resurtir modelos, colores y tallas lleguen a tiempo para determinada a tiempo para determinada temporada de ventas. Por lo tanto, es prcticamente imposiblemente desarrollar una serie de expectativas comunes para todos los trabajos de ventas. Incluso las empresas de una misma industria muchas veces imponen distintas exigencias a sus vendedores. No obstante, los datos empricos llevan a varias conclusiones generales: 1. Distintos socios de rol hacen en diferentes tipos de expectativas. Los vendedores consideran que algunos socios de rol estn interesados en los aspectos ellos hacen; es decir, los superiores de la compaa se concentran en los aspectos funcionales de la letra bajo; por ejemplo, manejar la cobranza atrasada y los ajustes, despachar los pedidos y supervisar las instalaciones. Otros en como lo hacen; es decir, estn interesados en el horario laboral del vendedor y sus relaciones personales con los clientes.

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2.

Los vendedores perciben las expectativas del rol de la misma manera. Muchos

representantes de ventas perciben del mismo modo lo que los superiores y los gerentes de ventas de sus compaas esperan de ellos. Lo anterior indica que, independientemente de lo que la empresa pueda esperar en los horarios laborales, en las relaciones con los clientes, en los viajes y dems, mucho de sus vendedores probablemente tendrn conflicto con las expectativas de sus familias. La situacin se est convirtiendo en un problema cada vez mayor para los trabajadores de hoy. 3. La mayora de los vendedores industriales parecen estar seguros de lo que se espera que hagan y de cmo se evala su desempeo. No obstante, muchos se ves afectado por la ambigedad relativa a algn aspecto de su trabajo y a los compaeros del rol. Los representante de ventas afirman que, sobre todo, no estn seguros de las polticas de la compaa, de cmo los superiores de la compaa evalan su desempeo y que esperan sus gerentes de ventas. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO Y LA AMBIGEDAD Casi todo el mundo experimenta, ocasionalmente, cierto conflicto y ambigedad del rol. En pequeas dosis, el conflicto y la ambigedad del rol pueden ser buenos para la persona y para la empresa. El estrs excesivo del rol tiene distintas consecuencias disfuncionales, psicolgicas y conductuales, tanto para la persona como para la compaa.

Consecuencias psicolgicas: Cuando un vendedor percibe que sus socios de rol tiene expectativas encontradas respecto de la forma de realizar el trabajo, l se convierte en la persona que queda en medio. Los vendedores consideraban que su rol era resolver problemas y dar servicios a los clientes, mientras que la compaa los vea como simples vendedores. Una situacin as produce un conflicto psicolgico, muy molesto para el individuo y que puede producir distintos tipos de alteraciones emocionales. Si los vendedores creen que no cuentan con la informacin necesaria para desempear su trabajo debidamente, cuando no saben lo que sus socios de rol esperan de ellos o cuando no estn seguros de su capacidad para desempearse, es probable que pierdan confianza en su capacidad para desempear el papel de venta con tica. Si los vendedores no estn seguros de cmo sus socios de rol evalan su desempeo, no estarn seguros de sus

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posibilidades para obtener un ascenso o un aumento de sueldo. Es probable que los vendedores se sientan insatisfechos con los socios de rol que no son capaces de expresar con claridad sus expectativas y evaluaciones, ocasionado con ello el malestar emocional de la fuerza de ventas. Consecuencias conductuales: La percepcin del conflicto y la ambigedad del rol tiene consecuencias disfuncionales para el comportamiento de la fuerza de ventas. Evidencias reunidas de distintas ocupaciones indican que las satisfaccin del trabajador si influye en su comportamiento laboral. Consistentemente surge una relacin con la rotacin de vendedores, a pesar de que las condiciones econmicas y la disponibilidad de empleos alternativos moderan esta relacin. La ambigedad y el conflicto del rol incluso afectan los acuerdos entre los gerentes y los vendedores en cuanto a la medida en la que el vendedor est desempeando bien su trabajo. CAUSAS DEL CONFLICTO Y LA AMBIGEDAD Puesto que el conflicto y la ambigedad del rol tiene consecuencias psicolgicas y conductuales disfuncionales para los vendedores, la siguiente pregunta sera: El gerente de ventas puede hacer algo para mantener los conflictos y las ambigedades dentro de un rango controlable o para ayudar al vendedor a manejarlo cuando se presenta? Se sabe que los vendedores experimentados perciben menos conflictos que los que tienen menos experiencia. Aparentemente, la gerencia tambin puede hacer algo para reducir la ambigedad de rol. Esta tambin depende de la experiencia y, por tanto, la capacitacin para las ventas debe preparar a los vendedores a enfrentar este problema. Los vendedores supervisados tienen mayor conocimiento de las expectativas y las exigencias de sus supervisores. El problema es ms grave cuando los gerentes recurren a la coaccin y a las amenazas para dirigir a los vendedores que dependen de ellos. Precision de los Roles El elemento del rol del modelo contiene tres variables: el conflicto del rol, la ambigedad del rol y la precisin del rol. ndole de la precisin del rol

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Un vendedor percibe correctamente su rol cuando entiende con precisin lo que sus socios de rol esperan cuando desempea el trabajo. :a inexactitud general del rol implica consideraciones como si los vendedores creen, de manera acertada, que pueden negociar el precio, prometer entregar en plazos ms cortos de lo normal y manejar cargos atrasados y ajustes para sus clientes. La inexactitud general del rol de puede presentar casi en cualquier dimensin del trabajo que tambin de origen a la ambigedad y el conflicto del rol. Tambin es importante notar que es mucho casos el vendedor ya no ser la nica persona que se comunica con el cliente. Los vendedores no dedican suficiente tiempo a visitar a cuentas nuevas, a pesar de reconocer que podra haber muchas oportunidades en sus territorios y que sepan que sus gerentes de ventas quieren que dediquen ms tiempo a estas cuentas. Es ms, a medida que los roles cambian y que se pide a los vendedores que asuman ms actividades para formar relaciones, el tiempo del que disponga para desarrollar cuentas nuevas podra disminuir. Esto podra producir incluso mayor inexactitud del rol, pues los vendedores no podrn ver la relacin entre las actividades, las expectativas y las estimaciones de la instrumentacin.

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CONCLUSIN En la medida que satisfacemos mejor nuestra necesidad trascendental estamos en condiciones de o motivados a mejorar la satisfaccin de nuestra necesidad intrnseca. Y esto trae mejores resultados en las ventas y una mejor satisfaccin de nuestra necesidad extrnseca: vendemos ms y ganamos ms. Tambin es cierto que una persona que no tiene mnimamente satisfecha su necesidad extrnseca no puede ni plantearse la satisfaccin de los otros niveles de necesidades. El peligro es que entre en un crculo vicioso: Su necesidad extrnseca se traduce en su necesidad de vender. No puede pensar en las necesidades de sus clientes. Les transmite su presin, hace mal su trabajo, genera desconfianza, y lo peor...no vende, lo cual agrava su situacin inicial. El vendedor profesional reconoce todos estos niveles de motivaciones. El operar en el nivel trascendental lo distiende ante sus clientes, genera confianza y vende.

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l pone al cliente en primer lugar. Trata de buscar, en primer lugar, satisfacer su necesidad superior de servir, y de esa manera ayuda mejor a su cliente.

BIBLIOGRAFA Johnston, M.W., Marshall, G.W. (2006) Administracin de Ventas (7ma ed.) Mxico:

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