DIMENSES DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO MODELO DE HOFSTEDE: Aplicaes em uma Organizao Militar do Exrcito Brasileiro e um rgo Pblico do Poder Judicirio.

AUTORES DENISE DEL PR NETTO MACHADO Furb - Universidade Regional de Blumenau delpra@furb.br ANANIAS FRANCISCO DOS SANTOS FUNDAO UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU prof.ananias@gmail.com VALDIR MIRANDA PINTO UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB valdirmpt@yahoo.com.br RESUMO Este trabalho tem como objetivo geral investigar, de forma comparativa, a partir do modelo de Geert Hofstede (1980 e 2001), as dimenses culturais de duas Instituies Pblicas, uma Organizao Militar do Exrcito e um rgo do Poder Judicirio, com a finalidade de identificar as diferenas e semelhanas da cultura organizacional dessas instituies. O mtodo de pesquisa utilizado neste estudo terico-emprico foi o quantitativo e na anlise e interpretao dos dados foram utilizados procedimentos estatsticos. A pesquisa foi descritiva de natureza dedutiva, abrangendo a populao composta por militares e servidores de uma Organizao Militar e um rgo do Poder Judicirio, localizados respectivamente nos Estados de Santa Catarina e Paran, com uma amostragem probabilstica, por convenincia dos pesquisadores. Conclui-se que em relao s quatros dimenses adotados pelo Modelo de Hofstede: distncia hierrquica, controle da incerteza, masculinidade versus feminilidade; e individualismo versus coletivismo, os ndices obtidos foram significativos em ambas as instituies quando comparados com o resultado da pesquisa de Hofstede (1980). Palavras-Chave: Cultura Organizacional. Comportamento Organizacional. Instituies Pblicas. ABSTRACT This research carries out a comparative analysis of the cultural dimensions of two public institutions: unit of Military Army and a Judiciary Administration in two states north of Brazil. The theoretical model is based on Geert Hofstedes (1980; 2001) studies. The main purpose is identify the differences and similarities among that two organizations cultures. The research method was descriptive and quantitative with a statistical procedure to analysis. The population was servers of the two organizations and the sample chosen by convenience and probability. According to the four dimensions of Hofstedes Model (1980): hierarchical distance; uncertainty control; masculinity versus femininity; and, individualism versus collectivism, the results indicate indexes significantly similar in both organizations which was found by Hofstedes research (1980).

Keywords: Organizational Culture. Organizational Behavior. Public Institutions.

1 INTRODUO Os rgos Pblicos Federais esto sujeitos s mudanas em sua estrutura organizacional e principalmente no comportamento de seus membros. Para que possam se adequar s transformaes que ocorrem diariamente, decorrente de suas atividades que lhe so peculiares, seja pelo surgimento de novas necessidades, que conseqentemente mudam o seu foco de atuao ou pelos novos desafios que levam aos chefes e/ou comandantes a lanar mo de novas estratgias para cumprirem s obrigaes que lhes so impostas, ou ainda pelo surgimento de situaes atpicas que no fazem parte do cotidiano destes rgos. Diante desta contextualizao, o problema de pesquisa que caracteriza o presente trabalho pode ser assim enunciado: Por meio da metodologia de Hofstede (1980) para caracterizao de cultura organizacional que utiliza como base quatro dimenses distncia do poder, individualismo, masculinidade e averso incerteza utilizando-se como controle gerencial, o plano de carreira, pode-se caracterizar a cultura organizacional de ambos os rgos Pblicos Federais e comparar estes resultados com aqueles apresentados pelo autor como caracterizadores de uma cultura organizacional Brasileira? Este trabalho tem com objetivo geral investigar, de forma comparativa, a partir do modelo de Geert Hofstede (1980 e 2001), as dimenses culturais de dois rgos pblicos federais, uma Organizao Militar do Exrcito e um rgo Pblico Federal do Poder Judicirio, com a finalidade de entender as diferenas e semelhanas da cultura organizacional dessas duas instituies comparando-as com os resultados apresentados por Hofstede (1980) como caracterizadores da cultura organizacional. O mtodo de pesquisa utilizado neste estudo terico-emprico foi o quantitativo e na anlise e interpretao dos dados foram utilizados procedimentos estatsticos. A pesquisa abrangeu a populao composta por membros dos rgos Pblicos Federais pesquisados, uma Organizao Militar e um rgo do Poder Judicirio, localizados respectivamente nos estados de Santa Catarina e Paran. Para a amostragem da pesquisa, foram selecionados aleatoriamente militares do efetivo profissional e servidores pblicos do quadro de ativos. A coleta dos dados foi feita por meio da aplicao do questionrio elaborado por Hofstede (1980) adaptado pelos autores (2009) aos membros de ambos os rgos, por meio da distribuio de papel impresso e de correio eletrnico. Percebe-se que traos dominantes da cultura brasileira esto presentes nestes dois rgos pesquisados. Estes traos esto indissoluvelmente associados trajetria organizacional das instituies em estudo, situao idntica da maioria das grandes organizaes do pas. Assim, com sabedoria que os antroplogos entendem ser o estilo de gesto que rege as relaes de trabalho em uma instituio pblica, altamente correlacionado aos traos culturais que esto depositados no inconsciente coletivo de um determinado grupamento. Nesta perspectiva, o presente trabalho possui relevncia terica ao procurar contribuir para o entendimento dos resultados das dimenses culturais, de ambos os rgos Pblicos Federais comparando-os com os resultados apresentados por Hofstede (1980) como caracterizadores da cultura organizacional. Em termos prticos, poder ser til a ambos os rgos pesquisados, na medida em que os resultados tornam explcitas algumas caractersticas relacionadas ao ambiente cultural em que esto operando, ou seja, poder contribuir para que o chefe e/ou comandante compreenda os fatores que influenciam a cultura organizacional e assim ser capaz de utilizar a informao, para administrar grupos diferentes, atingir metas que envolvam a participao da organizao inteira e lidar com conflitos entre os grupos, por meio da criao de conexes entre os diversos pontos em comum, proporcionando s organizaes, desta forma, uma importante alavancagem para a gesto da cultura organizacional.

2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 DEFINIES DE CULTURA Segundo Paschini (2006, p. 43) a palavra cultura tem origem na antropologia social e de forma geral traduz, num sentido bastante amplo, as vivncias de qualquer grupo humano especfico que seja transmitida de uma gerao a gerao. A cultura uma programao mental, ou seja, o software da mente, produzido no ambiente social em que a pessoa cresce e adquire suas experincias. Ele considera que essa programao coletiva da mente o que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outros (HOFSTEDE, 1991). Linton (1945, p. 31) afirma que a cultura o modo de vida de qualquer sociedade. Este modo de vida inclui inmeros detalhes de conduta, mas todos eles tem certos fatores em comum. Todos representam a reao normal e antecipada de qualquer dos membros da sociedade a uma situao particular. 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional, conforme Hofstede (1991) um fenmeno em si mesmo, diferenciando-se em muitos aspectos da cultura nacional. A diferena reside no fato de que as culturas nacionais tm como elemento central os valores, os quais so adquiridos na famlia, na comunidade e na escola, j as culturas organizacionais diferenciam-se pelas prticas, aprendidas a partir da socializao no ambiente de trabalho. Um dos conceitos mais difundidos sobre cultura organizacional apresentado por Schein (2004) que entende a cultura organizacional como o conjunto de pressupostos bsicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e de integrao interna, e que funcionou bem o bastante para serem considerados vlidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. Fleury (2007) define cultura organizacional como um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes e construir identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. 2.3 DIMENSES DE HOFSTEDE Mestre em Engenharia Mecnica e doutorado em Psicologia Social, Geert Hofstede (1980) ingressou em 1965 na IBM como instrutor no departamento executivo internacional de desenvolvimento. No final dos anos 60 e o comeo dos anos 70 iniciou uma pesquisa dentro dos escritrios da IBM pelo mundo inteiro sobre exames das atitudes dos empregados, utilizando um nico tipo de questionrio. Este questionrio incidia essencialmente sobre os valores pessoais relacionados com a situao do trabalho. Os resultados destes exames e mais pesquisas durante todos os anos 70 foram publicados em 1980 (HOFSTEDE, 2001). Hofstede (1980) fez um estudo sobre diferenas culturais existentes em vrios pases para verificar a importncia da cultura nacional na forma de administrar. No estudo, realizado em 50 pases e trs regies continentais (frica Ocidental, frica Oriental e pases da lngua rabe), resultado de mais de 116 mil questionrios, o autor encontrou diferenas significativas entre comportamentos e atitudes de funcionrios das 53 subsidirias da empresa em estudo. Pde constatar a influncia da cultura nacional para explicar os valores e atitudes em relao ao trabalho. Hofstede (1991) estabeleceu quatro ndices culturais por meio de anlises estatsticas de entrevistas detalhadas com funcionrios da empresa em que pesquisou. Nesse estudo deu nfase aos principais padres culturais e suas diferenas transnacionais baseados nas

diferentes formas de aprender a problemas semelhantes. Isso possibilitou descobrir que tanto administradores quanto funcionrios podem ser situados ao longo de quatro dimenses de cultura identificadas por ele. As dimenses de cultura destacadas pelo autor so: Distncia do Poder, Coletivismo versus Individualismo, Feminilidade versus Masculinidade e Controle da Incerteza. O Brasil obteve na pesquisa realizada por Hofstede (1980) dentro das quatro dimenses culturais, a seguinte classificao: no ndice de Distncia Hierrquica obteve a 14 colocao com o ndice de 69; no ndice Coletivismo x Individualismo obteve 26 colocao com o ndice 38; no ndice Masculinidade x Feminilidade obteve 27 colocao com o ndice de 49; e no ndice de Controle da Incerteza obteve 22 colocao com o ndice de 76. 2.1.1Distncia do Poder Tambm chamada de distncia hierrquica, uma medida do quanto os membros menos poderosos de uma civilizao aceitam e esperam distribuio desigual de poder na sociedade. Ela medida a partir dos sistemas de valores daqueles que tem menos poder. A dimenso Distncia do Poder est diretamente relacionada com a forma encontrada por diferentes sociedades para lidar com a questo fundamental de gerir as desigualdades entre os indivduos. Os ndices de distncia hierrquica informam-nos sobre as relaes de dependncia num determinado pas. Nos pases onde esse indicador baixo, a dependncia dos funcionrios quanto s chefias limitada, trata-se de uma interdependncia entre chefe e subordinado, dando-se preferncia ao estilo consultivo. Nesse sentido, a distncia hierrquica entre ambos pequena e os subordinados tem a liberdade de contradizer os seus superiores hierrquicos (HOFSTEDE, 1991). Segundo ainda Hofstede (1991) superiores e subordinados consideram-se entre si, desiguais por natureza, quando se trata de contexto de grande distncia hierrquica. Que tem menos poder deve depender de quem tem mais. As organizaes do maior importncia centralizao do poder. A hierarquia nas organizaes reflete uma desigualdade existencial entre os indivduos de maior e menor nvel; h diferenas salariais elevadas entre a cpula e a base da organizao. O chefe ideal, aos olhos dos subordinados autocrata benevolente; a maioria dos subordinados espera que os chefes lhe digam o que fazer, eliminando a criatividade dos grupos de trabalho. Nesses ambientes os chefes devem ser acessveis aos subordinados e estes esperam ser consultados para todas as decises que afetem seu trabalho, aceitando que seja o chefe a decidir, em ltimo caso. O chefe ideal democrata dotado e competente. 2.1.2 Coletivismo versus Individualismo As sociedades coletivistas so aquelas em que prevalece o interesse do grupo sobre o interesse do indivduo. Nas individualistas, por sua vez, prevalece o interesse do indivduo sobre o grupo. Assim, o individualismo uma oposio ao coletivismo. O coletivismo uma medida do quanto os membros de uma sociedade so responsveis pelos que esto sua volta. Ele d uma idia da discusso na qual as pessoas aceitam a interferncia do grupo na determinao de suas vidas. Os indivduos pertencem a uma ou mais comunidades das quais no podem se destacar. O grupo protege o interesse dos seus membros e espera destes, sua lealdade constante. Afirma ainda que o individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laos entre os indivduos so poucos firmes: cada um deve ocupar-se de si mesmo e da sua famlia mais prxima. O coletivismo, pelo contrrio, caracteriza as sociedades nas quais as pessoas so integradas, desde o nascimento, em grupos fortes e coesos, que as protegem para toda a vida em troca de uma lealdade inquestionvel (HOFSTEDE, 1991). 2.1.3 Feminilidade versus Masculinidade

Segundo Hofstede (1991) a feminilidade uma medida do quanto s tarefas e caractersticas femininas so compartilhadas pelos homens de uma sociedade. Homens e mulheres em nmero aproximadamente igual constituem todas as sociedades humanas. No que diz respeito aos papis assumidos na procriao, os homens e mulheres so biologicamente diferentes de forma absoluta. As outras diferenas fsicas so estatsticas de forma relativa. Os adjetivos masculinos e femininos, segundo o autor, so empregados num sentido relativo, fazendo referncia ao papel social determinado pela cultura. No seu entendimento a dimenso masculinidade/feminilidade diz respeito ao grau em que a sociedade encoraja e recompensa comportamentos caracterizados por adjetivos masculinos ou femininos e divises de papis por gnero. Para Barros e Prates (1996, p. 64) toda sociedade constri socialmente uma diviso de papis entre homens e mulheres, atribuindo-lhes responsabilidades distintas nas vrias funes sociais. Na concepo dos autores, quanto mais fortemente distintos forem estes papis, mais masculina a sociedade. Os valores tradicionais sociais masculinos que predominam na sociedade masculina so: o heri quem executa e realizar mais importante do que estar, o grandioso bonito sendo o pequeno deplorvel; o vencedor exaltado ocorrendo o contrrio como o derrotado; trazem admirao as pessoas que so agressivas enquanto manter e buscar mais qualidade de vida e relacionamento aspecto secundrio. Os comportamentos considerados masculinos ou femininos so diferentes no s nas sociedades tradicionais, mas tambm nas sociedades moderna. Isto evidenciado quando considerada a distribuio dos homens e das mulheres em certas profisses (HOFSTEDE 1991, p. 101). O autor encontrou uma tendncia comum na maior parte das sociedades, modernas ou tradicionais, no que diz respeito distribuio dos papis sociais de acordo com o sexo. Os homens devem ser fortes e estar ligados s atividades exteriores ao lar, ao contrrio das mulheres que devem tratar do lar e das crianas, dos outros em geral. Os homens devem ser firmes, competitivos e duros. Ao contrrio, as mulheres devem adotar um comportamento terno. Ainda na opinio de Hofstede (1991, p. 103) sero ditas masculinas as sociedades onde os papis so nitidamente diferenciados, o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida. Pesquisas mostraram que as mulheres do mais importncia aos objetivos sociais, tais como relacionamentos, ajuda aos outros, e preservao do meio ambiente, e os homens do mais importncia aos objetivos do ego, tais como carreiras e dinheiro. Cultura masculinas e femininas criam igualmente diferentes modelos de chefe. O chefe masculino revela auto-afirmao, deciso, e agressivo. Toma as suas decises isoladamente, com base em fatos, mas do que apoiado na deciso grupal. No tem importncia que ele seja ligeiramente machista. Numa sociedade feminina, o chefe o menos visvel, atua mais por intuio do que por deciso e est habituado a procurar o consenso. Os dois tipos de cultura exigem, no entanto, que os chefes sejam pessoas de recursos dotados de uma inteligncia e dinamismo acima da mdia (HOFSTEDE, 1991 p. 116). Outro ponto destacado por Hofstede (1991) que a evoluo tecnolgica e social permite s mulheres a participao na sociedade fora do lar. Ressalta que este processo irreversvel e o nmero de mulheres exercendo cargos de responsabilidade vai aumentar, podendo cada vez mais conservar os seus prprios valores femininos em detrimento dos valores masculinos. Humanizar um trabalho nas sociedades masculinas, de acordo com Hofstede (1991), significa oferecer mais oportunidades de reconhecimento, promoo e possibilidades de enfrentar novos desafios. J nas sociedades femininas, humanizar o trabalho consiste em oferecer mais oportunidades de ajuda mtua e de contatos sociais. 2.1.4 Controle da Incerteza

Analisa a extenso da ansiedade que as pessoas sentem ao encarar situaes inesperadas ou incertas. o grau em que a sociedade reduz a incerteza pelo uso das invenes sociais face s situaes desconhecidas. Conforme Barros e Prates (1996, p. 49) Hofstede estabeleceu uma dimenso cultural que denominou controle de incerteza para caracterizar a maneira como as sociedades se comportam em relao ao desconhecido, que gera incerteza e riscos. O termo controle da incerteza foi tomado da sociologia organizacional Norte-Americana, e em especial dos trabalhos do economista americano James G. March. Na opinio do autor, a gesto da incerteza faz parte de todas as instituies humanas em todos os pases, pois, como seres humanos temos a ansiedade de no saber o que ir acontecer no dia de amanh, dada a incerteza do futuro. Cabe a cada sociedade desenvolver mecanismos para aliviar esta ansiedade, por meio de inovaes tecnolgicas, das leis e religies. A incerteza, de acordo com Hofstede (1991) essencialmente uma experincia subjetiva, um sentimento. O sentimento de incerteza e as formas de enfrent-lo fazem parte de herana cultural da sociedade, sendo transmitido e reforado pelas instituies de base, como a famlia, a escola e o Estado. O controle da incerteza no local de trabalho, nos pases de elevado ndice de controle da incerteza, existem numerosas leis, formais e informais, que controlam as obrigaes e os direitos de empregadores e assalariados (HOFSTEDE, 1991). Ressalta Hofstede (1991) que quando a distncia hierrquica elevada, o exerccio de um poder discricionrio por parte dos superiores, substitui, at certo ponto, a necessidade de normas internas.. Isso proporciona que a necessidade emocional de normas, tpica das sociedades de elevado controle da incerteza, pode converter-se num talento para a preciso e a pontualidade. A necessidade emocional de normas, tpica das sociedades de elevado controle da incerteza, pode converter-se num talento para a preciso e pontualidade. Quando a distncia hierrquica relativamente baixa: no existe uma dependncia de o chefe vigiar ou no o comportamento dos subordinados. Em outras palavras, destaca que nos pases de baixo ndice de controle da incerteza, s se estabelecem normas em casos de absoluta necessidade, existindo uma averso emocional face s regras formais. 3 METODOLOGIA A proposta da presente pesquisa foi identificar as caractersticas da cultura organizacional dos rgos Federais pesquisados (Organizao Militar do Exrcito Brasileiro e um rgo do Poder Judicirio), ambos localizados no Estado de Santa Catarina e do Paran, baseada nas quatro dimenses proposta no estudo de Hofstede (1980). O mtodo de pesquisa utilizado neste estudo terico-emprico foi o quantitativo e na anlise e interpretao dos dados foram utilizados procedimentos estatsticos. A pesquisa foi descritiva de natureza dedutiva. De acordo com Gil (2002, p. 42), As pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. O autor destaca que so tpicas desse tipo de pesquisa aquelas que objetivam estudar as caractersticas de um grupo. O questionrio utilizado nesta pesquisa, foi desenvolvido por Hofstede entre 1969 e 1973, o qual aplicou junto aos empregados de uma grande multinacional, a International Buusiness Machines Corporation (IBM), que atua na rea da tecnologia da informao. 3.1 POPULAO E AMOSTRA A populao e a amostra identificada num trabalho de pesquisa tm por finalidade definir as caractersticas para realizao do estudo proposto. Silveira et al. (2004, p. 111) afirma que populao entendida como um conjunto de elementos os quais possuem as

caractersticas que so desejveis para o estudo e a amostra uma parte escolhida da populao segundo critrios de representatividade, na populao. A pesquisa abrangeu a populao composta por membros dos rgos Pblicos Federais localizados nos Estados de Santa Catarina e do Paran, com uma amostragem probabilstica, por convenincia dos pesquisadores. Samara e Barros (1997) afirmam que uma amostra por convenincia aquela em que os elementos so selecionados de acordo com a convenincia do pesquisador, levando-se em conta a facilidade de abordagem e o alcance da populao objeto da pesquisa. Para a amostragem da pesquisa, foram selecionados aleatoriamente militares e servidores de carreira de ambos os rgos. 3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANLISES DE DADOS A coleta foi feita por meio da aplicao do questionrio elaborado por Hofstede (1980) e adaptado (2009) pelos autores da pesquisa, utilizando como controle gerencial, o plano de carreira que foram aplicados aos militares e aos servidores de ambos os rgos, operacionalizado por meio da distribuio em papel impresso e por meio de correio eletrnico. Na Organizao Militar os pesquisadores entregaram pessoalmente os questionrios aos participantes onde, na oportunidade, foi esclarecido a natureza e o objetivo da pesquisa. Foram distribudos 140 questionrios aos militares, sendo devolvidos apenas 89 questionrios preenchidos. No rgo do Poder Judicirio foram enviados 230 questionrios sendo devolvidos 156 preenchidos. Quanto anlise dos dados, as respostas foram tabuladas e analisadas estatisticamente, por meio do programa LHStat, desenvolvido por Loesch e Hoelgebaum (2005) da Fundao Universidade Regional de Blumenau. Os resultados sero apresentados, para melhor compreenso das respostas, por meio de tabela, entre outros no captulo seguinte. Baseado em Hofstede (1991) esses resultados foram calculados da seguinte maneira: 3.2.1 ndice de distncia hierrquica. As respostas para cada questo, foram dadas como recurso uma escala de 1 a 5 na questo 1 e uma escala de 1 a 4 nas questes 34 e 35. Foram retirados dessas respostas a percentagem de militares e servidores que escolheram um tipo particular de respostas. Desta forma, foi possvel elaborar uma tabela composta por resultados ou percentagens mdias para cada resposta. Um grupo de questes composto por perguntas que se relacionam com o poder e a (des) igualdade. Das perguntas desse grupo, com base em Hofstede (1991), foram escolhidas as trs mais fortemente relacionadas que foram adaptadas (2009) pelos autores. O resultado mdio permitiu calcular um ndice de distncia hierrquica (IDH). As trs questes adaptadas (2009) pelos autores para determinar o ndice de distncia hierrquica foram: a) Afirmativa 1 Uma questo colocada aos militares e servidores subordinados aos seus superiores hierrquicos dentro da Organizao Federal, utilizando como controle gerencial, o plano de cargos e carreira: Com que freqncia ocorre a seguinte situao: Os subordinados tm receio de expressar divergncia com seu superior hierrquico sobre os critrios adotados para a promoo, conforme o plano de cargos e carreira? b) Afirmativa 34 Uma questo colocada aos militares e servidores subordinados, face ao estilo real de tomada de decises do seu superior hierrquico no rgo Federal em que atua, utilizando o Plano de Cargos e de Carreira, como controle gerencial: Sob a superviso de qual tipo de Chefe ou Comandante voc preferiria trabalhar. Percentagem de escolhas a favor, seja de um estilo autocrtico (1) ou paternalista (2), ou, pelo contrrio, um estilo baseado no voto da maioria (4), mas no consultivo (3).

c) Afirmativa 35 Uma questo sobre a preferncia dos subordinados por um estilo particular de tomada de decises do seu superior hierrquico: Qual corresponde prximo ao seu Chefe ou Comandante? Percentagem de escolhas a favor, seja de um estilo autocrtico (1) ou paternalista (2), ou, pelo contrrio, um estilo baseado no voto da maioria (4), mas no consultivo (3). A frmula matemtica utilizada, de acordo com Hofstede (1980) para o clculo do ndice de Distncia Hierrquica IDH = 135 25 (contagem mdia da afirmativa 1) + (soma das porcentagens das respostas 1 e 2, da afirmativa 34) (a porcentagem das respostas 3, da afirmativa 35). 3.2.2 ndice do Controle da Incerteza. Para o clculo do ndice de Controle da Incerteza, de acordo com Hofstede (1991), existe forte correlao com as trs questes abaixo que foram adaptadas (2009) pelos autores: a) Afirmativa 60 A questo sobre a necessidade de regras: As normas e os Regulamentos dos rgos Federais (Organizao Militar e o rgo do Poder Judicirio) no devem ser quebradas, mesmo que os seus servidores pensem que esto tendo as melhores intenes para com a sua Organizao e que como conseqncia possa lhe prejudicar de alguma forma na avaliao para fins de promoo?. (resposta numa escala de 1 a 5, sendo 1 completamente de acordo e 5 completamente em desacordo). b) Afirmativa 65 Uma questo sobre o desejo de estabilidade: Quanto tempo pensa em trabalhar no rgo Federal, levando-se em considerao o Plano de cargo e carreira?. Quatro respostas possveis: 1) Dois anos no mximo; 2) De dois a cinco anos; 3) Mais de cinco anos (mas provavelmente antes de ir para a reserva); 4) At a reserva. c) Afirmativa 67 A questo: Sente-se freqentemente nervoso ou tenso durante o cumprimento de suas atividades de rotina, sabendo-se que, dependendo do resultado, poder ser prejudicado na avaliao para fins de promoo?. Sobre o stress no trabalho (medida de numa escala de 1 a 5). A frmula utilizada por Hofstede (1980) para o clculo do ndice de Controle da Incerteza ICI = 300 30 (contagem mdia sobre a regra de orientao (afirmativa 60) (porcentagem sobre a inteno de ficar menos que 5 anos na empresa (afirmativa 65) 40 (contagem mdia sobre stress no trabalho Afirmativa 67). 3.2.3 ndice do grau de Individualismo versus Coletivismo Para Hofstede (1991), os ndices eram estabelecidos a partir de catorze questes sobre as caractersticas de trabalho ideal, por exemplo: Pense nos fatores que lhe parecem importante para trabalhar em condies ideais; no tenha em conta o fato de alguns desses fatores estarem presentes no seu trabalho atual. Era feita uma lista de catorze proposies, cada uma com uma escala de 1 (de maior importncia para mim), a 5 (de muito pouca importncia). A dimenso individualismo estava associada importncia relativa aos seguintes fatores: Do lado individualista: 1) Tempo pessoal: ter um trabalho que proporcione tempo suficiente para vida pessoal e familiar; 2) Liberdade: ter considervel liberdade para organizar o trabalho como se entender;

3) Desafio: ter um trabalho estimulante que proporcione um sentimento de realizao pessoal; Do lado coletivista: 4) Formao: ter oportunidade de aprender e se aperfeioar; 5) Condies de trabalho: ter boas condies fsicas de trabalho (ventilao, iluminao, espao de trabalho adequado, entre outros); 6) Utilizao de competncias: ter possibilidade de utilizar plenamente as competncias possudas no trabalho. Hofstede (2001) considerou que utilizar as 14 (catorze) questes tornaria os clculos complexos e que causaria srios problemas para replicaes. Com isso, o autor desenvolveu uma nova frmula baseada somente em 4 questes que foram adaptadas (2009) pelos pesquisadores, utilizando-se como controle gerencial o plano de carreira, que so descritas a seguir: Quo importante para voc: a) Afirmativa 7: Viver em um meio agradvel para si e para a sua famlia mais importante que a promoo, conforme o plano de carreira; b) Afirmativa 9: Trabalhar com militares e servidores que colaboram uns com os outros mais importante que ser promovido a um, conforme o plano de carreira; c) Afirmativa 13: Ter boas condies de trabalho (ventilao, iluminao, espao de trabalho adequado, entre outros) mais importante que a promoo conforme o Plano de Carreira d) Afirmativa 19: Ter um trabalho que possibilite a voc horas suficiente para sua vida pessoal ou familiar mais importante que uma promoo, conforme o Plano de carreira; A frmula utilizada por Hofstede (1980) para o clculo do ndice Individualismo versus Coletivismo IIC = - 27 x (contagem mdia da afirmativa 7) + 30 x (contagem mdia da afirmativa 9) + 76 x (contagem mdia da afirmativa 13) - 43 x (contagem mdia da afirmativa 19) - 29 (= constante) 3.2.4 ndice do grau de masculinidade versus feminilidade. Para Hofstede (1991), para o clculo do ndice do grau de masculinidade/feminilidade, utilizaram-se os fatores que considera importantes para trabalhar em condies ideais. As escolhas associadas ao plo masculino so os seguintes: 1) A remunerao: poder obter um salrio elevado; 2) Ser reconhecido: ver seus mritos reconhecidos quando se realiza um bom trabalho; 3) Promoo: ter a possibilidade de ascender a funes superiores; 4) O desafio: fazer um trabalho estimulante que proporcione um sentimento de realizao pessoal. No oposto, o plo feminino corresponde s seguintes escolhas: 5) A hierarquia: ter boas relaes de trabalho com a sua chefia direta; 6) A cooperao: trabalhar num clima de cooperao; 7) A zona onde se vive: viver num meio agradvel para si prprio e para a sua famlia; 8) A segurana no emprego: ter a segurana de trabalhar na mesma empresa tanto quanto desejarmos. Assim como para o clculo do ndice de individualismo, o ndice do grau de Masculinidade versus Feminilidade (IMF), Hofstede (2001) considerou que utilizar 14 (catorze) questes tornaria os clculos complexos e que causaria srios problemas para

replicaes. Com isso, o autor desenvolveu tambm uma nova frmula baseada somente em 4 questes que foram adaptadas (2009) pelos pesquisadores que so descritas a seguir:

Quo importante para voc: a) Afirmativa 8: Ter oportunidade de ser promovido para aumentar a sua remunerao, conforme o Plano de Carreira; b) Afirmativa 9: Trabalhar com servidores (civis/militares) que colaboram uns com os outros mais importante do que ser promovido, conforme o plano de Carreira; c) Afirmativa 15: Ter segurana no emprego mais importante que uma promoo, conforme o Plano de Carreira d) Afirmativa 16: ter oportunidade de progredir para cargos/funes melhores mais importante que a promoo conforme o Plano de carreira; A frmula utilizada por Hofstede (2001) para o clculo do ndice de Masculinidade versus Feminilidade IMF = - 66 x (contagem mdia da afirmativa 8) + 60 x (contagem mdia da afirmativa 9) + 30 x (contagem mdia da afirmativa 15) - 39 x (contagem mdia da afirmativa 16) + 76 (= constante) 4. ANLISE DOS RESULTADOS Este captulo contm a apresentao e discusso dos dados obtidos. Ressalta-se que os resultados comentados a seguir se aplicam unicamente caracterizao do comportamento dos servidores civis e militares dos respectivos rgos federais pesquisados, localizados nos Estados do Paran e Santa Catarina, no devendo, portanto, constituir-se em concluses que possam ser estendido a todo o universo de militares e servidores que atuam dentro das Organizaes espalhadas pelo Brasil. Primeiramente, caracterizar-se- a amostra, atravs da identificao dos respondentes. Em seguida, far-se- a apresentao e anlise das respostas que mensuram as quatro dimenses em estudo. Os resultados das afirmativas foram tabuladas por meio do aplicativo LHStat, desenvolvido por Loesch e Hoeltgebaum (2005) Fundao Universidade Regional de Blumenau (FURB). 4.1 CARACTERIZAO DA AMOSTRA Na Organizao Militar do Exrcito Brasileiro, quanto ao gnero, os resultados apontaram uma clara superioridade dos homens (100%), isto se explica pelo fato de atividade militar ainda ser pouco explorada pelas mulheres. Quanto ao estado civil dos militares que participaram desta pesquisa, a maioria so casados (58,43%). Em relao idade, observou-se um maior percentual 52,8% na faixa etria de 31 a 45 anos. Quando questionados sobre quanto tempo em anos trabalham no Exrcito Brasileiro, 55,2% dos militares, responderam que possuem um tempo de servio acima de 10 anos. Sobre o grau de escolaridade, predominou com 48,19% os militares que possuem o Ensino Mdio Completo. No rgo do Poder Judicirio, houve uma predominncia das mulheres no seu quadro de pessoal com 58,33% contra 41,67% de homens. Quanto ao estado civil dos servidores que participaram da pesquisa, a maioria so casados (61,54%). Quanto idade dos servidores o maior percentual est entre 31 e 45 anos (46,15%). Em relao ao tempo de servio pblico 46,79% possuem acima de 10 anos. O grau de escolaridade que predominou entre os servidores foi o superior completo com 41,7%. 4.2 RESULTADOS DAS DIMENSES Baseados em Hofstede (1991, 2001), os clculos das dimenses foram efetuados conforme a seguir:

4.2.1 ndice de distncia hierrquica A frmula matemtica utilizada, de acordo com Hofstede (1980), para o clculo do ndice de Distncia Hierrquica : IDH = 135 25 (contagem mdia da afirmativa 1) + (soma das porcentagens das respostas 1 e 2, da afirmativa 34) (a porcentagem das respostas 3, da afirmativa 35). Organizao Militar IDH = 135 25 (2,66) + 29,2 31,5 = IDH = 135 66,5 +29,2 31,5 = 66,2 rgo do Poder Judicirio IDH = 135 25 x (3,53) + 35,9 23,7 = IDH = 135 88,25 + 19,8 23,7 = 42,85

No grfico 1 apresentada a comparao entre os ndices dos rgos Pblicos Federais com o ndice encontrado por Hofstede (1980) na pesquisa realizada entre os pases referente distncia hierrquica: NDICE DE DISTNCIA HIERRQUICA
80 70 60 50 40 30 20 10 0

66,2

69 42,85

Organizao Militar

Hofstede

rgo Judicirio

Grfico 1 Comparativo dos ndices de distncia hierrquica FONTE: Dados da Pesquisa Numa escala de 0 (zero) a 100 (cem), na qual 100 representa alta concentrao de poder, pode-se observar que na Organizao Militar a distncia hierrquica bastante elevada, quando analisada isoladamente. Por outro lado, no rgo do Poder Judicirio a concentrao de poder mais baixa, devido as suas caractersticas burocrticas. Quando analisados ambos os ndices com a classificao obtida para o Brasil, percebe-se uma clara tendncia do militar em relao ao ndice encontrado para o pas, ou seja, os dados mostram que os militares pesquisados preferem manter certa distncia do poder, o que significa, que a lealdade, respeito e dependncia dos subordinados em relao ao seu chefe e/ou comandante, ao mesmo tempo em que a atitude por parte do dominante corresponde ao paternalismo. Existe uma dependncia considervel dos subordinados face ao seu Comandante. Os subordinados reagem a este estado, quer preferindo essa dependncia (na forma de um Comandante autocrtico ou paternalista), ou rejeitando-a inteiramente adotando uma atitude de dependncia, mas com conotao negativa. Hofstede (1991), afirma que quando a distncia emocional entre Comandante e Subordinado elevada, estes ltimos raramente abordam ou contradizem os seus comandante abertamente. A resoluo de conflitos feita de forma indireta, muitas vezes por meio de terceiros, pois o importante a manuteno da harmonia no ambiente. Por outro lado, o ndice encontrado para o rgo do Judicirio, demonstra que a distncia hierrquica menor, percebe-se que as desigualdades entre os servidores so

minimizadas; queles servidores com maior grau acadmico tem valores menos autoritrios que os servidores de grau acadmico inferior; a descentralizao de funes neste ambiente comum; os servidores esperam ser consultados quando na soluo de problemas de interesse do rgo; as diferenas salariais entre os servidores da cpula e da base so menores; o chefe ideal neste tipo de ambiente um democrata dotado e competente; e os privilgios e smbolos de status so mal vistos. 4.2.2 ndice do Controle da Incerteza Conforme Hofstede (1980), a frmula para o clculo a seguinte: CI = 300 30 (contagem mdia sobre a regra de orientao (afirmativa 60) (porcentagem sobre a inteno de ficar menos que 5 anos na empresa (afirmativa 65) 40 (contagem mdia sobre stress no trabalho Afirmativa 67). Organizao Militar ICI = 300 30 (2,51) 10,1 40 (3,10) = ICI = 300 75,3 10,1 124 = 90,6 rgo do Judicirio ICI = 300 30 (2,33) 7,7 40 (2,99) = ICI = 300 69,9 7,7 119,6 = 102,8

A seguir no quadro 2 apresentada a comparao entre os ndices dos rgos Pblicos Federais com o encontrado por Hofstede (1980) referente ao Controle da Incerteza: NDICE DE CONTROLE DA INCERTEZA
120 100 80 60 40 20 0

90,6

102,8 76

Organizao Militar

Hofstede

rgo Judicirio

Quadro 2 Comparao do Controle da Incerteza Fonte: Dados da pesquisa Com esses resultados, percebe-se que ambos os rgos possui um alto grau de controle da incerteza quando comparados com o ndice de Hofstede (1980). Estes valores dos ndices que se situem entre 0 e 50 so considerados empregados com o grau de controle da incerteza mais baixo e acima disso mais elevado. No local de trabalho onde elevado o ndice de incerteza, existe necessidade de regras de comportamento, busca formalizao e padronizao, estabelecem rituais, utiliza planejamento de curtos e mdios prazos, evitando fazer planos de longo prazo, temendo a incerteza futura, sendo pouco tolerante com a pontualidade, no aceitando padres de comportamento fora do que considerado normal. Ressalta Hofstede (1991, p. 14) que quando a distncia hierrquica elevada, o exerccio de um poder discricionrio por parte dos superiores, substitui, at certo ponto, a necessidade de normas internas. Isso proporciona que a necessidade emocional de normas tpica das sociedades de elevado controle da incerteza, pode converter-se num talento para a preciso e a pontualidade. Os altos ndices de averso incerteza indicam que a sociedade tem baixa tolerncia e no est preparada para situaes de imprevisibilidade e ambigidade. Nessas sociedades, a busca por reduo de incerteza e da ambigidade resulta no surgimento de extensas formas de regulamentao e controle, baseadas em leis, normas e afins. Elas

procuram estruturar as suas organizaes, instituies, e mesmo as relaes humanas, por forma a tornar os acontecimentos claramente interpretveis e previsveis.

4.2.3 ndice do grau de Individualismo versus Coletivismo A frmula para o clculo do ndice do grau de individualismo x Coletivismo, segundo Hofstede (1980) : IIC = - 27 x (contagem mdia da afirmativa 7) + 30 x (contagem mdia da afirmativa 9) + 76 x (contagem mdia da afirmativa 13) - 43 x (contagem mdia da afirmativa 19) - 29 (= constante) Utilizando-se dos dados da freqncia relativa da tabela 03 tm-se as seguintes contagens mdias: Organizao Militar rgo do Judicirio IIC = - 27 (1,71) + 30 (2,26) + 76 (2.54) 43 IIC = - 27 (2,7) + 30 (2,94) + 76 (2,74) 43 (2,15) 29 = 93,22 (2,38) 29 =92,20 A seguir no grfico 3 apresentada a comparao entre os ndices dos rgos Pblicos Federais com o encontrado por Hofstede (1980) referente ao individualismo x coletivismo. NDIVIDUALISMO x COLETIVISMO
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

93,22

92,2

38

Organizao Militar

Hofstede

rgo do Judicirio

Grfico 3 Comparao Individualismo x Coletivismo Fonte: Dados da pesquisa. Com esses resultados observa-se que os militares desta Organizao Militar, numa escala de 0 (zero) para as coletivistas e 100 (cem) para as individualistas, so extremamente individualistas, sendo seus ndices muito prximos quando comparados com o ndice de Hofstede (1981). Percebe-se ainda que o ndice do rgo do Poder Judicirio bem menor quando comparados com ambos os ndices da Organizao Militar e o ndice de Hofstede (1981). Para Hofstede (2001), esses resultados demonstram que so culturas, cujas aes se traduzem em defesa dos interesses particulares, da famlia ou outros laos relevantes, onde se considera compreensvel um comportamento econmico estritamente voltado para a satisfao das vontades prprias. Por outro lado, as sociedades coletivistas, segundo Barros e Prates (1996), so aquelas que valorizam o relacionamento com as pessoas em seu grupo. Numa sociedade coletivista a relao entre superior e subordinado hierarquizada, existindo dependncia do subordinado, onde os laos de relacionamento pessoais resultam na lealdade entre os envolvidos ou na mudana de prioridades de uma determinada tarefa (HOFSTEDE, 1991). 4.2.4 ndice do grau de masculinidade versus feminilidade

A frmula para o clculo do ndice do grau de Masculinidade x Feminilidade obtida por meio da seguinte frmula: IMF = - 66 x (contagem mdia da afirmativa 8) + 60 x (contagem mdia da afirmativa 9) + 30 x (contagem mdia da afirmativa 15) - 39 x (contagem mdia da afirmativa 16) + 76 (= constante) Organizao Militar rgo do Poder Judicirio IMF = - 66 x (1,74) + 60 x (2,3) + 30 x IMF = -66 x (2,14) + 60 x (2,94) + 30 x (2,15) 39 x (2,49) + 76 = 66,55 (2,03) 39 x (2,80) + 76 = 62,86 A seguir no grfico 4 apresentada a comparao entre os ndices dos rgos Pblicos Federais com o encontrado por Hofstede (1980) referente ao individualismo x coletivismo. MASCULINIDADE x FEMINILIDADE
70 60 50 40 30 20 10 0

66,55 49

62,86

Organizao Militar

Hofstede

rgo do Judicirio

Grfico 4 Comparao Masculinidade x Feminilidade Fonte: Dados da pesquisa O ndice apresentado numa escala que vai de 0 (mais feminino) a 100 (mais masculino), os resultados obtidos mostram que os militares da Organizao Militar pesquisada, possuem caractersticas masculinas, da mesma forma que os servidores do judicirio em uma escala um pouco abaixo, mesmo tendo predominncia de mulheres em seu quadro funcional. Quando comparados com o ndice de Hofstede (1980), ambos os rgos possuem ndices diferentes, havendo uma certa distncia. Para Hofstede (1991), nas sociedades nas quais ocorre o predomnio de valores masculinos, constata-se que ocorre uma menor preocupao com a qualidade de vida, com a solidariedade e com a proteo aos mais fracos. Ressalta ainda o autor, que nas sociedades em que predominam os traos masculinos existe uma relao quanto maior discriminao e incompreenso com as diferenas entre os gneros. Numa sociedade masculina os valores dominantes so o sucesso e o progresso material; vive-se para trabalhar; os gestores devem ser decisivos e auto-afirmativos; simpatia pelos mais fortes; enfatiza-se a eqidade, a competio entre colegas e o desempenho; os conflitos so resolvidos por meio de confronto, os homens se mostram autoconfiana, ambio e dureza; e a importncia ao dinheiro visvel. 5 CONCLUSO Pretendeu-se neste trabalho de pesquisa aplicar o modelo de cultura organizacional proposto por Hofstede, dentro das quatro dimenses da Antropologia Social - distncia do poder, individualismo, masculinidade e averso incerteza e caracterizar a cultura organizacional de uma Organizao Militar do Exrcito Brasileiro e de um rgo do Governo Federal do Poder Judicirio e compar-lo ao resultado do estudo realizado por Hofstede (1980) . Para satisfazer estes objetivos, optou-se como mtodo de pesquisa neste estudo

terico-emprico o quantitativo e na anlise e interpretao dos dados foram utilizados procedimentos estatsticos. Para a amostragem da pesquisa, foram selecionados aleatoriamente militares e servidores pblicos do quadro de ativos. Os dados levantados durante a pesquisa evidenciam que nas dimenses culturais encontradas, tendo como base os estudos de Hofstede (1980) podem ser percebidas as principais caractersticas da cultura organizacional de ambos os rgos Federais pesquisados. Percebeu-se que a cultura organizacional da Organizao Militar em relao distncia hierrquica bastante elevada (66,2), pela sua natureza e prxima do estudo de Hotstede para o Brasil (69) mostrando uma concentrao de poder bastante elevada. Enquanto que no rgo do Poder Judicirio apresentou ndice um pouco abaixo (42,85), o que se justifica pelo grau acadmico mais elevado (41,67% com curso superior completo) em relao Organizao Militar. Com relao ao controle da incerteza, constatou-se um ndice muito elevado nas duas instituies pblicas pesquisadas. Numa organizao onde alto este ndice, existe a necessidade de regras de comportamento, busca da formalizao e padronizao, estabelecendo rituais, utilizando-se de planejamento de curto e longo prazo. No estudo de Hofstede este ndice ficou em 76, abaixo das instituies pesquisadas, evidenciando que as duas instituies pblicas esto alinhadas aos os estudos de Hofstede demonstrando alta concentrao de poder. O resultado desta pesquisa mostrou que na dimenso individualismo versus coletivismo, em ambas as organizaes pesquisadas prevaleceu ndices elevados de 93,22 na Organizao Militar e 92,20 no rgo do Poder Judicirio, enquanto que o estudo de Hofstede demonstrou ndice de 38 para o Brasil caracterizando como coletivismo. Evidencia que as duas instituies pesquisadas alcanam ndices de individualismo comparados as naes mais desenvolvidas como, por exemplo, os EUA. Quanto ao grau de masculinidade, o resultado mostrou que h predomnio entre os militares daquela Organizao Militar, onde as caractersticas culturais masculinas so visveis, da mesma forma no rgo do Poder Judicirio mostrou o predomnio cultural masculino, mesmo tendo uma predominncia de mulheres no seu quadro funcional (58,33%). Ambos superando bastante o ndice resultante do estudo de Hofstede no Brasil . A pesquisa realizada, baseada em dados quantitativos, no pretende explicar as causas dos fenmenos encontrados, mas apontar meios que podero ser explorados em estudos posteriores, por meio deste modelo de Hofstede. Como sugesto para pesquisas futuras, indica-se aplicar este modelo para caracterizar a cultura organizacional, em outras organizaes pblicas ou privadas que contribuam para o enriquecimento cientfico de trabalhos acadmicos e propicie aos administradores outra viso a respeito da cultura organizacional pelo qual responsvel. REFERNCIAS BARROS, Betnia Tanure de; PRATES, Marco Aurlio Spyer. O estilo brasileiro de administrar. So Paulo: Atlas, 1996. FLEURY, Maria Tereza Leme. O desvendar a cultura de uma organizao uma discusso metodolgica. In: FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (Coords.) Cultura e Poder nas organizaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. SILVEIRA, Valdiney V; CLEMENTE, Miguel. O individualismo-coletivismo no Brasil e na Espanha: correlatos e validao de construto. Disponvel em http://www.scielobr/pdf/epsic/v5n2/a03v05n2.pdf Acesso em 20Fev2009. GIL, A. C. Mtodos e tcnica de Pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Ed. Atlas, 1999.

HOFSTEDE, Geert. Cultures consequences: international differences in work-related values. Oxford University Ltd, 1980. ________________. Culture and Organizations: Software of the mind. New York: McGraw-Hill, 1991.
_________________. Cultures Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. 2. ed. Califrnia: Sage Publications, 2001.

________________. Curriculum Vitae. Disponvel http;//translate.google.com/translate?hl=pt-BR&sl=em&u=http://geerthofstede.com/&as=X&oi=translate&resnum>. Acesso em 20Fev2009. LINTON, Ralph. Cultura e Personalidade. So Paulo: Mestre Jou, 1945.

em:

LOESCH, Cludio; HOELTGEBAUM, Marianne. Mtodos estatsticos multivariados aplicados economia de empresas. Blumenau: Nova Letra, 2005. PASCHINI, Selma. Estratgia: alinhando cultura organizacional e estratgia de recursos humanos estratgia de negcio a contribuio efetiva de recursos humanos para a competitividade do negcio. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2006. SAMARA, Beatriz Santos.; BARROS, Jos Carlos de. Pesquisa de Marketing. So Paulo: Makron Books, 1997. SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2001.