Rsum et critique de:

Lvaluation du personnel dans lentreprise

Jean-Pascal Lapra, Edition Dunod 1997

Christophe Bossel, 30 avril 03 CD1, MBA-HEC Lausanne

Jean-Pascal Lapra : Lvaluation du personnel dans lentreprise......................... 1 1. Prface et introduction .............................................................................. 2 2. Lvaluation, une fatalit............................................................................ 2 3. Lvaluation, une nouvelle priorit............................................................. 4 4. Lidentification des pratiques existantes ..................................................... 5 5. Evaluation des pratiques dvaluation ........................................................ 6 6. Comment mettre en uvre lvaluation ...................................................... 8 7. Examiner les conditions de faisabilit ...................................................... 10 8. Evaluer leffort dadaptation .................................................................... 10 9. Mettre en uvre les systme dapprciation ............................................. 11 10. Conclusion ............................................................................................ 12

1. Prface et introduction
Evoluant dans un environnement qui se transforme et devient de plus en plus complexe, lentreprise doit trouver les moyens de sadapter. Une des rponses la complexit passe par lautonomie des acteurs et par la micro-initiative, facteur de motivation. Il existe en chacun un besoin puissant dactivit, dautonomie, de crativit et dinitiatives. Cest cette part spontane de laction qui engendre la motivation, mais il faut quelle devienne stratgiquement opportune pour le salari. A la lumire de cette volution, un point cl du management sera lvaluation, cest dire les signes envoys lindividu par le systme auquel il appartient. Lvaluation sera alors non seulement lexamen de la conformit des rsultats envers des objectifs fixs, mais galement la part des initiatives prises dans le cadre dorientations porteuses de dveloppements et de progrs. La rigidit, le cloisonnement des structures, les excs de procdures, lexercice discrtionnaire du pouvoir, la promotion et lavancement par allgeance, ont pour consquence la fuite des talents et des lites. Lentreprise doit dsormais voluer dans une structure plus souple avec des rgles du jeu claires et des institutions aptes les faire respecter. Cest ce rle que doit jouer lvaluation, fonction cl du management. Le contrat fait la loi entre les parties, dit ladage. Libraliser le fonctionnement interne dune organisation implique une contractualisation des relations hirarchiques.

2. Lvaluation, une fatalit

Limpact de lvaluation sur les attitudes et les comportements est considrable. Lvaluation sinscrit dans un double rapport de dpendance affective et objective. La dpendance affective de lindividu lgard de son groupe est forte : la crainte dtre exclu et le dsir dtre apprci rgissent bien des attitudes; la dpendance objective est tout aussi grande : le salaire, la carrire, les conditions de travail et de vie sont dpendants de lentreprise. Le salari cherche renforcer sa scurit dans son emploi, renforcer son autonomie dans sa tche et renforcer son pouvoir et son influence dans et sur lorganisation. Le salari cherche accrotre la somme de ces quatre termes: ainsi, par exemple, un salari acceptera de changer demploi (moins de scurit) si le nouveau poste lui offre des compensations en termes dautonomie (conditions de travail) et de pouvoir (statut et rmunration). De faon gnrale, si un salari cherche quitter son entreprise, cest quil estime que lun ou lautre de ces facteurs sest dtrior sans compensation dans les autres postes.

Les valuations peuvent tre errones : il sagit des cas de sous-valuation de peur dtre supplant, de sous-valuation de peur de la mutation-promotion dun collaborateur performant ou de survaluation pour favoriser le transfert vers dautres services. Le rle des affinits dans lvaluation ne peut pas tre cart: le responsable peut dsirer slectionner ceux avec lesquels il a envie de travailler. Il faut galement prendre en considration les dcalages entre les indices de crdibilits sociales (le look) et les indices de performances qui sont bass sur des faits. Cela ne gne pas pour valuer les extrmes mais pour les niveaux mdians cela peut conduire des erreurs dapprciation et contribuer des erreurs de gestion des ressources humaines. Dans les quipes qui se dveloppent rapidement, ce sont les lments les moins aptes se saisir des opportunits de progrs qui partent. Par contre quand la tendance se renverse, le phnomne sinverse aussi et se sont les meilleurs lments qui partent. Cela peut provenir de la mauvaise gestion des ressources humaines (mauvaises rtributions par exemple). Critiques Lors des discussions entre collgues trois conditions minimales de lenvironnement de travail reviennent rgulirement: Reconnaissance (incluant le salaire), Ambiance du groupe, et Intrt du travail. Si lun de ces trois aspects nest pas suffisant, alors le salari va chercher changer demploi. Les facteurs de motivation sont au-del de ces trois conditions minimales. La scurit, lautonomie, le pouvoir et linfluence ne sont pas les seuls facteurs de motivation que le salari prend en considration ; il y en a dautres tout aussi importants tels que le facteur gographique (la proximit du lieu de travail signifie moins de trajet et donc plus de temps pour la famille) et les possibilits de diminuer le taux dactivit. Ces facteurs l de motivation sont certainement plus importants pour les femmes dont les contraintes et les objectifs sont diffrents de celles des hommes. Si un salari cherche quitter son entreprise, ce nest pas forcment parce quil estime que les facteurs de scurit, dautonomie, de pouvoir et dinfluence se sont dtriors sans compensation dans les autres postes. Il peut sagir dun simple besoin de changement. Il peut galement sagir du besoin de se repositionner dans un autre cadre (un apprenti sera toujours considr comme tel mme sil occupe un poste suprieur lissue de son apprentissage). Il peut encore sagir du fait quon occupe souvent des postes responsabilits suprieures en changeant dentreprise. Les valuations errones et le rle des affinits ne doivent pas tre ngligs et revtent une grande importance. Lvaluation ne peut pas supprimer la part de subjectivit que reprsente une telle dmarche.

3. Lvaluation, une nouvelle priorit

La mondialisation de lconomie conduit les entreprises devenir de plus en plus performantes dans tous les domaines, y compris celui du management dont lvaluation fait partie. Dans ce domaine, linnovation doit permettre de creuser lcart avec les concurrents. Lvaluation influence aussi bien le fonctionnement interne de lentreprise que son dveloppement. La spcialisation entrane un cloisonnement qui peut tre nfaste pour lentreprise ; en effet, les acteurs ne considrent que leurs tches et les intrts de leurs services sans se situer dans lensemble de lentreprise. Lamlioration du fonctionnement impose un dcloisonnement qui peut soprer par le biais de lvaluation. Par ailleurs, pour se dvelopper, lentreprise a besoin de dynamisme et dinnovation de la part des salaris. Lentreprise a besoin de salaris motivs, cest dire actifs, autonomes et cratifs appels faire preuve dinitiatives. Un salari motiv prend des initiatives et un salari qui prend des initiatives se motive. Il y a donc une spirale de la motivation et de la dmotivation. Beaucoup de salaris prennent des initiatives pour faire fonctionner lentreprise, mais peu nombreux sont ceux qui prennent des initiatives pour le dveloppement et le changement (le principe de conformit lemporte sur le principe dopportunit). Les entreprises doivent investir pour que les initiatives portent sur le dveloppement et le changement. La marge dinitiative est diffrente dun poste lautre. Le degr de motivation est dautant plus lev que les possibilits dinitiatives sont plus fortes ; il en dcoule que lintgration du salari dans lentreprise devient de plus en plus forte. A contrario, comme il existe des postes de stricte excution, les salaris qui les occupent sont gnralement peu motivs et peu intgrs dans lentreprise. Il sagit alors denrichir leurs tches, ce qui passe toujours par une adjonction dinitiative. Lvaluation est facteur de stress. Le salari redoute larbitraire et le manque dobjectivit. Pour remdier cela, les systmes ont souvent choisi de bureaucratiser les modes de rtributions et davancement (mthode de lanciennet). Cela ne gnre pas de stress mais de la frustration. Une valuation qui offre des garanties suffisantes dobjectivit et une subjectivit limite permet dviter et le stress et la frustration. Lvaluation doit tre organise. Pour cela, il faut : - prsenter des garanties dobjectivits suffisantes ; - offrir des enjeux crdibles de progression, de rmunration et de carrire ; - faciliter les fonctionnements de lorganisation en attnuant les difficults de coordination entre fonctions et entre services ;

- favoriser le dveloppement en prenant en considration aussi bien ce qui a t prvu que les actions spontanes. Critiques Les initiatives porteuses de changements (bnfiques pour que lentreprise soit concurrentielle sur le march) viennent en gnral des cadres car les autres employs ont de la difficult faire passer leur message de changement. Lvaluation de linitiative est un moyen de donner aux autres salaris novateurs loccasion de contribuer lamlioration du fonctionnement interne de lentreprise, en complment de la bote ide. Les augmentations de salaires en fonction de lexprience et lavancement lanciennet correspondent ltat desprit de certains salaris qui peuvent choisir dappartenir ce genre de systme. Cette catgorie de salaris nest pas forcment incomptente et ne devra pas tre prtrite par lvaluation de linitiative. Un des challenge pour lvaluateur est de mettre en relation la profondeur de linitiatives et la responsabilit de lemploy : dplacer ltabli ct de la fentre pour amliorer lclairage peut paratre une vidence sans mrite pour lvaluateur alors que pour lemploy il sagit dune profonde rflexion. Les initiatives doivent se dvelopper dans un cadre, que ce soit la bote ide ou la structure hirarchique, et bnficier dun soutien formel. En effet, les initiatives de certains salaris peuvent empiter sur les tches et comptences dautres collaborateurs et rabaisser ces derniers. Les consquences sont alors la confusion et la dmotivation.

4. Lidentification des pratiques existantes

Il sagit de dfinir les pratiques dvaluation. Lvaluation peut tre implicite et spontane, sans critres pralablement dfinis, sans entretien formel et sans lien officiel entre les perspectives dvolution de carrire et de rmunration et les rsultats de lvaluation. Lvaluation peut au contraire tre explicite et organise, avec des critres dfinis, avec un entretien formel et avec un lien officiel entre les perspectives dvolution de carrire et de rmunration et les rsultats de lvaluation. Lvaluation peut sexercer dans trois directions : - lvaluation de la prestation (constat) - lvaluation de la comptence (diagnostic) - lvaluation du potentiel (pronostic)

Critique Nous montrons ici un exemple dvaluation explicite et formelle pratique ETA-fabrique dbauches. Le but est dobjectiviser lvaluation et d'en visualiser le rsultat. Les critres valus sont les mme pour tous les postes, mais limportance relative (la hauteur de ltage) varie.

5. Evaluation des pratiques dvaluation

Lvaluation doit satisfaire deux conditions : prsenter des garanties dobjectivits suffisantes et ne laisser place qu une subjectivit limite. Pour satisfaire ces deux conditions, il ne faut pas confondre au sein dune mme dmarche dvaluation les trois points suivants : lvaluation de la prestation, lvaluation de la comptence et lvaluation du potentiel. Le constat relve doprations mentales diffrentes : constat, diagnostic et pronostic. Les sparer permet de matriser le rle jou par chacune delles dans le processus dvaluation globale et de mieux apprhender leur impact sur la dcision de gestion. De plus, le systme doit tre explicite et organis ; il doit reposer sur des critres connus.

Il existe diffrentes mthodes dvaluation telles que : - mthode base sur des critres faisant rfrence des comportements et attitudes : le salari est valu par rapport ce quil est et non par rapport ce quil fait ; il y a confusion entre lvaluation du potentiel et lvaluation de la prestation ; cette mthode ne prsente pas les garanties dobjectivit suffisantes ; - mthode base sur la conformit dune action par rapport des directives pralablement fixes : cette mthode prsente des garanties dobjectivit, mais est peu dynamisante et peu motivante car elle est centre sur lexcution et non sur linitiative ; cette dmarche est ncessaire un processus dvaluation, mais doit tre complte ; - mthode consistant mesurer les carts entre des objectifs et leur ralisation : cette mthode focalise lvaluation sur laction et prsente des garanties dobjectivit suffisantes ; elle laisse le choix des moyens et reconnat et suscite linitiative ; mais la notion dobjectifs est insuffisante : pour mobiliser, lobjectif doit tre mesurable et ralisable ; pour mobiliser les forces des salaris, les objectifs sont survalus ce qui finit par rendre le management peu crdible. On voit apparatre une communication managriale dun type nouveau, aprs la communication prescriptive et aprs la communication indicative : la communication incitative. On ne dit alors ni ce quil faut faire, ni comment faire, mais on demande que lon fasse quelque chose dans un certain sens, dans une certaine direction. Paralllement, cest lide de la prestation qui volue : on excute une directive, on ralise un objectif, on contribue la mise en uvre de cette communication du troisime type. A chacun des aspects de la prestation doivent correspondre des modalits dvaluation et des rtributions spcifiques : on contrle la conformit dune excution, on mesure lcart entre une ralisation et son objectif, on apprcie la contribution. Une telle dmarche nenferme pas le salari dans sa fonction et est motivante car elle suscite linitiative. Derrire elle se dessine une philosophie de lvaluation qui dpasse la notion de contrle et dveloppe lide de service. Cest une conception moins hirarchique et plus contractuelle de lvaluation qui apparat. Cest galement la notion de mission qui apparat (terme moins restrictif que fonction qui incite davantage la prise dinitiative). Lvaluation a une double rfrence : la conformit par rapport la fonction et la contribution par rapport la mission. Lvaluation doit aboutir sur un entretien. Cet entretien peut tre de plusieurs types : lentretien dominante informative, lentretien dominante consultative ou lentretien dominante concertative. Seul le dernier type cre les conditions optimales de pertinence et dobjectivit et garantit la normalisation, la transparence et la concertation.

Le lien entre lvaluation et la rmunration est souvent nglig. Or, sil ny a pas de lien entre lvaluation et la rmunration, le systme nest pas crdible, ni transparent et la mobilisation des personnes est faible. Critiques Les diffrentes mthodes dvaluation sont trs techniques pour une science aussi humaine que lvaluation. N'oublions pas que l'valuation est le point culminant d'une relation quotidienne et on ne peut ngliger limpact des affinits et des non affinits entre l'valuateur et l'valu. Pour attnuer l'influence de l'a priori et des sentiments le cadre devra tre form l'utilisation efficiente et objective de la mthode. Comme dj mentionn, la rmunration n'est pas le seul facteur de motivation. Il y aussi et notamment la souplesse de la direction face des salaris motivs, les diminutions temporaires de taux dactivit, loctroi de congs non pays, etc.

6. Comment mettre en uvre lvaluation

Il sagit dabord didentifier la contribution du salari en prenant en considration la prestation, la comptence et le potentiel. Lefficacit dans lun ou lautre de ces registres na pas la mme signification. Pour la prestation (a), on parle de lobjectivit de lapprciation, pour la comptence (b), on fait rfrence la pertinence dun diagnostic ; pour le potentiel (c), on recherche la fiabilit dun pronostic. Ces trois types dvaluation ont dautant plus de chances dtre quitables que la conviction repose sur une analyse exhaustive de la ralit et non sur des impressions mal identifies. a). Apprciation de la contribution (= prestation) : cette apprciation consiste relever lensemble des faits significatifs de la prestation du salari (faits provenant dune action concrte, identifie, chance et ralise). Quatre niveaux de contribution peuvent tre dfinis : - contribution excellente ; - contribution performante ; - contribution attendue ; - contribution insuffisante. b). Evaluation de la comptence : lvaluation de la comptence peut se prsenter sous un double aspect : valuer le niveau de comptence un moment donn et regarder comment cette comptence volue (b1) ou valuer comment le salari la gre (b2). (b1) Le niveau de comptence se dfinit par rapport aux besoins de la fonction et aux performances accomplies dans le cadre de son exercice. La comptence peut tre rudimentaire (le salari commet des erreurs dans les actions usuelles),

suffisante (le salari ne commet pas derreurs dans les actions usuelles mais en commet dans les actions nouvelles), satisfaisante (le salari peut se charger de situations nouvelles avec peu de risque derreurs, mais ne sait ni conceptualiser ni transmettre son savoir), excellente (le salari peut prendre en charge des situations nouvelles ; il sait conceptualiser et transmettre son savoir). (b2) Lvaluation de la comptence peut tre gre par le salari. Lvolution rapide des mthodes et des techniques contraint les spcialistes agir en vue de maintenir leurs comptences adaptes aux exigences de leur fonction. Ces spcialistes doivent approfondir leur zone de comptence et ltendre dautres domaines. Dans ce cadre, le salari peut avoir diffrentes attitudes : ne rien faire et ne suivre aucune formation ; ou se contenter de maintenir ses comptences initiales ; ou se former pour approfondir ses comptences et se diversifier. c). Lvaluation du potentiel intervient gnralement en filigrane ; elle est rserve la catgorie de salaris auxquels sont offertes dauthentiques perspectives dvolution de carrire. Elle est conditionne par des facteurs divers tels que lge, lexprience et la formation initiale, au regard des perspectives offertes par lentreprise en terme dvolution de carrire et de rmunration. Lacquisition rapide de nouvelles connaissances est un signe de potentiel fort ; linverse, la stagnation un niveau de comptence moyen est un signe de potentiel faible, ventuellement une inadaptation la fonction. La dcision concernant lapprciation est une dcision importante qui doit tre susceptible de recours. Elle conditionne la rmunration et les volutions professionnelles. Il faut faire attention laugmentation dite au mrite : on peut tre mritant et avoir peu contribu et on peut avoir fortement contribu et tre peu mritant. Les paroles senvolent et les crits restent. Lexistence dun document crit est indispensable. Critiques L'valuation classique de la prestation et de la comptence est naturelle pour toutes les catgories d'employs mais lvaluation du potentiel est plus facile mettre en place pour les cadres en puissances. La DRH devra s'assurer de la bonne excution de l'valuation. En effet lorsque l'valuateur doit interprter le travail d'un collaborateur fort potentiel, il est susceptible de le rabaisser pour ne pas se laisser supplanter ou pour le garder dans son quipe. Lentreprise ne pouvant donner que ce quelle a, un salari trs comptent peut se trouver bloqu dans sa carrire car le poste auquel il peut prtendre est occup. Il existe alors le risque que le salari cherche travailler pour une autre entreprise. Il en va de mme si la rmunration nest pas en relation avec les attentes lgitimes du salari.

7. Examiner les conditions de faisabilit

Lvaluation nest supportable pour le salari que si elle comporte des enjeux, cest dire que si lentreprise peut offrir des perspectives crdibles de carrire et de rmunration. Il faut donc que lentreprise soit dans une situation prospre. En cas de rcession, mieux vaut ne pas engager de dmarche dvaluation. Pour que la prestation soit value, il faut que celle-ci ne se rduise pas une simple tche dexcution. La marge dinitiative de la fonction value doit donc tre suffisante, sinon il sagit dun simple contrle de conformit et une simple prime de productivit est suffisante. Pour les tches qui se rduisent la procdure qui les dcrit, labsence derreurs dans lexcution peut reprsenter une performance. Mais bien souvent, cela ne reprsente pas un fait significatif de comptence pour exercer dautres fonctions ni un fait significatif de potentiel pour faire lobjet dune promotion. Critiques Lvaluation telle que dcrite concerne surtout les cadres des entreprises puisquils sont seuls exercer des tches permettant des initiatives marquantes. Les salaris action rptitive (par exemple assemblage dans une usine, secrtariat dans une administration publique) sont de facto exclus de la mthode propose et il faudra garder un poids important la qualit du travail fourni.

8. Evaluer leffort dadaptation

La mise en uvre dun systme dvaluation reprsente un changement majeur qui remet en cause des faits importants de la culture des entreprises et des organisations. Pour en assurer le succs, il convient dvaluer leffort dadaptation quelle va demander. Tout ceci prsuppose une forte implication des partenaires et une formation en profondeur des acteurs de ce changement. Avec les notions dorientation et de contribution, comme la reconnaissance explicite de linitiative, la dmarche propose une nouvelle vision de laction et de lorganisation ; la conception du travail ne se limite plus lexcution de la tche. On passe dune conception de lorganisation o tout doit tre prvu une reconnaissance explicite de laction spontane qui fait face la ncessit. La mise en uvre dun nouveau systme dapprciation offrant des critres prcis et des garanties dobjectivit suffisantes remet en cause lexercice discrtionnaire du pouvoir. Lvaluation discrtionnaire devient de plus en plus difficile, mais non impossible car aucun systme ne peut empcher les individus de se nuire et de se dominer. Dans la perspective dun management de linitiative par orientations, cest un nouveau profil de salari qui apparat et qui devra dvelopper des capacits

nouvelles en termes danalyse de situation, dinnovation, de rsolution de problme, dexpression et de communication. Critiques : .

9. Mettre en uvre les systme dapprciation

Leffort dadaptation ncessaire la mise en place du systme suscite des rsistances. On remarque trois niveaux de rsistances : - le premier niveau correspond la perte de lancienne conception de lvaluation, au changement des reprsentations de la tche, du travail et des mthodes de management induites par le projet ; ce stade, on sattaque au projet lui-mme, sa porte et sa lgitimit. - Le deuxime niveau correspond la crainte dune perte de pouvoir ; on dit que le projet est peut-tre bon et efficace mais quil nest pas adapt lentreprise et quil est fait pour les autres ; - Le troisime niveau correspond la crainte de ne pas savoir sy adapter ou sen servir ; on dit alors quil nest pas utile de formaliser ainsi les choses. La succession de ces trois niveaux reprsente une progression. Ce qui est important ici, cest dobserver lvolution des formes de contestation qui porte dabord sur le projet dvaluation, ensuite sur les conditions et les possibilits de sa mise en uvre pour finalement se focaliser sur les acteurs eux-mmes. Une telle volution atteste quil seffectue lintrieur de lorganisation une appropriation progressive du projet par les acteurs. Une fois les rsistances leves, deux signes apparaissent : le fonctionnement du systme et le regain de dynamisme (accroissement des rsultats, diminution des problmes de coordinations et meilleure gestion des problmes). Lvaluation reprsente un point cl du management, un facteur important dans le fonctionnement et le dveloppement dune organisation. Il est important dimpliquer dans le processus la direction, la hirarchie, les salaris et les reprsentants du personnel. Il est galement important de mettre en place des systmes facilitant linformation, la consultation et la formation. Critiques : L'implmentation d'un tel systme doit varier en fonction de la nature de l'entreprise. Il sera beaucoup plus facilement accept dans une PME dynamique que dans un fonctionnariat rigide. Les collaborateurs se sentiront perturbs par l'obligation de modifier leur cadre de travail et les cadres dstabiliss par la perte de la matrise du changement. Mal amen, les rbellions pourront contrebalancer les aspects positifs du systme.

10.

Conclusion

Les entreprises naissent partir dune initiative qui gnre une activit. A lorigine, il y a donc linitiative et lactivit. A partir dun certain stade de dveloppement, lorganisation prouve le besoin de se structurer pour continuer exister. Dans cette perspective, le mouvement et la structure seraient les deux aspects de toute organisation. La structure rgit la part prvisible et programmable de laction et met en uvre les principes dautorit et de conformit. Le mouvement se dveloppe et samplifie travers les initiatives des acteurs de lorganisation et sintresse la part imprvisible de la ralit. Il apparat que toute formalisation de la structure tend freiner le mouvement : la suite doprations de description de fonction et de qualification des emplois, le nombre et la qualit des initiatives tendent diminuer. Le management participatif rpond au besoin de se structurer sans se freiner. La cl : penser le mouvement avant la structure.