Relaes Interpessoais

Erla Renata Assuno Peixoto

2011

1 Relacionamento Interpessoal
1.1 Conceitos
Relacionamento refere-se ao ato ou efeito de relacionar-se, capacidade, em maior

ou menor grau, de relacionar-se, conviver e comunicar-se com os seus

semelhantes. Ligao de amizade, afetiva, profissional, etc. condicionada por uma srie de atitudes recprocas; relao, inter-relao. (Dicionrio Aurlio, p.560)

Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. (MOSCOVICI, 2005)

1 Relacionamento Interpessoal
1.1 Conceitos
Segundo Argyris (1968 apud MOSCOVICI, 2005, p.36) competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios: a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao; b) Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais, de tal modo que no haja regresses; c) Soluo alcanada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas.

Relacionamento Interpessoal a habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante de situaes conflitantes, demonstrando atitudes positivas, maduras (PEIXOTO, 2007)

1 Relacionamento Interpessoal
1.2 Importncia do relacionamento interpessoal nas organizaes
Numa relao interpessoal, quer no casamento, na famlia, na empresa, ou em grupos de amigos, as diferenas entre todos ns que nos faz aprender coisas novas, mudar caractersticas, assimilando novos conceitos e atitudes que, at ento no pertenciam s nossas caractersticas pessoais. No processo das relaes interpessoais, existem muitos ganhos, pois a troca de aprendizagem constante. Essa troca somente possvel porque as pessoas so diferentes. Porm, para que essa troca exista, necessrio que estejamos abertos, soltos para aprender e ensinar ao mesmo tempo, livres de preconceitos, melindres, orgulhos, cimes, entre tantos outros sentimentos que tornam a relao conflituosa. Enfim, preciso eliminarmos as barreiras que impedem o bom relacionamento; precisamos ter um bom nvel de auto-conhecimento e exercitar, dia aps dia a habilidade de percebermos o outro. preciso, tambm, saber lidar com os conflitos, pois as diferenas entre as pessoas provocam conflitos e certas divergncias.

1 Relacionamento Interpessoal
1.2 Importncia do relacionamento interpessoal nas organizaes
Na empresa, o bom relacionamento propicia/ estimula: Troca de experincias/ aprendizado; Bom clima organizacional; Boa imagem organizacional; Sade organizacional (evita o surgimento de uma srie de doenas

psicossomticas);
A produtividade/ desempenho; A boa comunicao.

1 Relacionamento Interpessoal
1.3 O homem um ser socivel e vive em grupos
impossvel pensarmos que uma pessoa consiga viver completamente isolada de outras pessoas. Para sua sobrevivncia e evoluo, as pessoas necessitam conviver em grupos at mesmo para, a princpio, satisfazerem suas necessidades vitais. Mesmo depois de adultas, sendo capazes de ter uma vida independente, as pessoas precisam estar inseridas em grupos de pessoas para o desenvolvimento de suas habilidades. O homem, desde a pr-histria, descobre que, em grupo, ele possui maior chance

de alcanar seus objetivos; viver isolado, para ele, se privar do prprio

crescimento.

1.4 Autoconhecimento

Autoconhecimento

1.4 Autoconhecimento

QUEM SOU EU?

1.4 Autoconhecimento
AUTOCONHECIMENTO: VOC SE CONHECE?
Um famoso cartunista foi a um coquetel com alguns amigos. Algum pediu que fizesse uma caricatura de cada um dos presentes, que ele comeou a

fazer em poucos traos habilidosos com seu lpis. Quando os desenhos foram
passados pelos convidados para serem identificados, todos reconheceram as outras pessoas, porm quase ningum reconheceu a prpria caricatura. Muitos de ns so como as pessoas desse coquetel. No nos conhecemos de fato. Porm voc pode expandir seu autoconhecimento (sua autoconscincia). (ROBBINS, 1999)

1.4 Autoconhecimento
AUTOCONHECIMENTO

Autoconhecimento ou autoconscincia refere-se habilidade de se conhecer (conhecimento de si), identificando em si mesmo as suas

competncias e limitaes.

1.4 Autoconhecimento
COMPETNCIA

C
Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

1.4 Autoconhecimento

C
Conhecimento SABER

Conhecimento Formal, Tcnica.

Ex: Formao em engenharia, formao em recursos humanos, conhecimento em clculos matemticos, conhecimento sobre tcnicas de vendas, atendimento ao cliente, conhecimento de idiomas, etc.

Conhecimento est relacionado com estudos, cursos, reciclagem, aperfeioamento, etc.

1.4 Autoconhecimento

Competncias tcnicas, comportamentais e conceituais

Ex: Saber se comunicar, habilidade em tomada de deciso, raciocnio crtico, habilidade para trabalho em equipe, habilidade de negociao, viso global, saber planejar, organizao, habilidade para liderar, etc.

Habilidades SABER FAZER

Habilidade o saber fazer, colocar em prtica o que aprendeu. Tem relao com comportamentos e conceitos da pessoa.

1.4 Autoconhecimento

Como, querer fazer, desejo, Disposio Para, motivo, brilho nos olhos
Relacionado com postura e comportamento.

Atitudes QUERER FAZER

Ex: Comprometimento, responsabilidade, iniciativa, disposio, vontade, disponibilidade para aprender.

A Importncia de se Autoconhecer para liderar

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. ( HUNTER, 2004)
Antes de conhecer e influenciar o outro, eu necessariamente preciso me conhecer e ser lder de mim mesmo.

O gestor que se conhece, que sabe reconhecer em si mesmo os seus talentos, suas limitaes, medos e angstias, conseguir desenvolver-se

com maior eficcia.

O autoconhecimento um importante auxlio no relacionamento interpessoal e no trabalho em equipe.

Pesquisa
As Limitaes Crticas do Gerente Brasileiro
Abaixo esto os resultados de uma anlise global do Perfil Gerencial Brasileiro, que procurou diagnosticar e avaliar, em muitas organizaes, o comportamento gerencial. (LUCENA,1992)

Falta

de autoconhecimento;

Despreparo
Falta Falta

para o relacionamento interpessoal;

de viso estratgica; de audcia para transformar idias em resultados;

Processo
Grande

decisrio lento;

centralizao.

Auto-estima
AUTO-ESTIMA
a opinio e o sentimento que cada pessoa tem de si mesma. ter conscincia de seu valor pessoal, acreditar, respeitar, confiar e gostar de si.
(ZAGO, 2008)

Auto-estima a avaliao subjetiva que uma pessoa grau. faz de si mesma, como sendo intrinsecamente positiva ou negativa em algum

Como alcanar o Autoconhecimento?

Como eu consigo responder a pergunta QUEM SOU EU?

Atravs da...

MUDANA DE
COMPORTAMENTO

Como alcanar o Autoconhecimento?

1. Seja humilde e reconhea que voc no perfeito; 2. Utilize a auto-observao. Observe a si mesmo diariamente (comportamentos, idias, atitudes, preconceitos, palavras, pensamentos, sentimentos, etc). Analise suas aes; 3. Aceite feedbacks. Reflita sobre eles, de forma aberta, sem resistncias; 4. Identifique seus pontos fortes e fracos; 5. No tenha medo da mudana. Aprimore seus pontos fortes. Busque melhorar o que voc tem como pontos fracos; 6. Utilize ferramentas como a Janela de Johari; 7. Se no conseguir se conhecer sozinho, procure ajuda.

Janela de Johari
Estrutura criada por Joseph Luft e Harry Ingham (1955)
Conhecido de si prprio No conhecido por si prprio

Conhecido pelos outros

1. ABERTO

2. CEGO

Desconhecido pelos outros

3. OCULTO

4. DESCONHECIDO

Como aumentar a Auto-estima?

1. Desenvolva o autoconhecimento;

2. Valorize os seus talentos;

3. Reconhea seus pontos fortes e fracos;

4. Faa das mudanas uma oportunidade para crescer;

5. Esteja aberto s novas possibilidades; 6. Comemore as suas conquistas.

Papel das empresas/ Recursos Humanos

O que as empresas podem fazer para facilitar/ estimular/ propiciar o autoconhecimento e a auto-estima dos funcionrios? Avaliao de potencial (testes, dinmicas, vivncias, simulaes, entrevistas); Workshops; Feedbacks; Acompanhamento psicolgico e social; Programas de desenvolvimento pessoal; Projeto;

Campanhas, etc....

Case
Jos, estudante, se conhecia pouco e tambm possua baixa auto-estima. Mas Jos tinha conscincia que para se tornar um grande gestor deveria dar um basta nesta situao, e foi o que fez, dizendo: Isso no me pertence mais!. Como ferramentas para o autoconhecimento buscou utilizar diariamente a

auto-observao, passou a ouvir e refletir sobre os feedbacks dos amigos,

familiares, colegas e professores. Tambm identificou seus pontos fortes e fracos. Aproveitou as oportunidades e trabalhou exaustivamente, atravs de treinamentos, estudos e no dia-a-dia para aprimorar os pontos positivos e melhorar as suas fraquezas. E o mais importante: Jos perdeu o medo da mudana e de si mesmo... Jos est no caminho da liderana.

1.5 Interao de pessoas ou grupos

Interao social Interao a ao que se exerce mutuamente entre duas coisas, ou duas ou mais pessoas (Dicionrio Aurlio,p.365) O simples contato no suficiente para que haja interao social. preciso que haja mudana do comportamento dos indivduos envolvidos como resultado do contato e da comunicao que se estabelece. Processo de influncia recproca ou unilateral entre dois ou mais agentes sociais. Reciprocidade - proximidade dos agentes sociais, contato direto ou quando h possibilidade de reao por parte dos agentes envolvidos no processo

Unilateral - no h necessidade do contato direto nessa interao e um dos

agentes influencia, mas no influenciado pelo outro.
Disponvel em: http://www.fadepe.com.br/restrito/conteudo/sociologia_conc_basicos.doc

A interao o processo de influncia recproca ou unilateral entre dois ou mais agentes sociais. A influncia entre os agentes sociais recproca quando os agentes esto fisicamente prximos entre si, em contato direto, ou quando h, de qualquer modo, a possibilidade de reao por parte de todos os agentes envolvidos no processo: quando converso com uma pessoa, seja em contato face a face, seja por telefone, pela internet. A influncia unilateral quando algum dos agentes em interao est presente no processo apenas de forma indireta e, desse modo, pode influenciar, mas no pode ser influenciado pelo outro . Quando, por exemplo, leio algum livro, sou influenciado, mas, em geral, no influencio o seu autor, seja porque eu no tenha como entrar em contato com ele, seja porque ele esteja morto. O mesmo tende a acontecer quando vejo um filme ou assisto televiso. A unilateralidade predominante na interao feita com a intermediao dos modernos meios de comunicao de massa cinema, rdio, televiso, jornal um eficiente instrumento de dominao e manipulao das massas, atravs da transmisso de crenas e valores, bem como, em conseqncia, da formao de opinies e atitudes.
Disponvel em: http://www.webartigos.com/articles/2212/1/contatos-sociais/pagina1.html

Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto , reagem s outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam-se e sentem atraes, antipatizam e sentem averses, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Essas interferncias ou reaes, voluntrias ou involuntrias, intencionais ou inintencionais, constituem o processo de interao humana, em que cada pessoa na presena de outra pessoa no fica indiferente a essa situao de presena estimuladora. O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e nomanifestos, verbais e no-verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais. Assim, um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento fsico de aproximao ou afastamento constituem formas no-verbais de interao entre pessoas. Mesmo quando algum vira as costas ou fica em silncio, isto tambm interao e tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de sentir a presena dos outros j interao A forma de interao humana mais frequente e usual, contudo, representada pelo processo amplo de comunicao, seja verbal ou no verbal. (MOSCOVICI, 2005)

A interao humana complexa e multidimensional. O processo de interao

humana supe necessariamente comunicao, mesmo que haja inteno contrria. Estamos sempre comunicando algo, seja por meio de palavras ou outros meios no verbais, tais como: gestos, postura corporal, posio e distncia em relao aos

outros, etc. O simples fato de estar em presena do outro modifica o contexto

perceptivo de cada um, promovendo interao que , afinal, comunicao, com mensagens emitidas e recebidas de cada participante da situao conjunta. Quando algum, em presena de outros, fica silencioso, afasta-se, vira-se de costas, etc, na verdade est interagindo e comunicando algo aos demais, como, por exemplo: disposio para no dialogar, constrangimento, ressentimento, agresso ou qualquer outro sentimento. (MOSCOVIC, 2005)

1.5 Interao de pessoas ou grupos

Relao Social D se o nome de relao social as diferentes formas da interao social.

Relao econmica, relao pedaggica, relao familiar.

Processos Sociais
Diversas maneiras pelas quais os indivduos e os grupos atuam uns com os outros. A forma como os indivduos sociais. se relacionam e estabelecem relaes

1.5 Interao de pessoas ou grupos

Classificao dos processos sociais:
Coesivos (associativos) ou positivos: Acomodao; Assimilao; Cooperao.

Disjuntivos (dissociativos) ou negativos Competio;

Conflito.
Disponvel em: http://www.mundoeducacao.com.br/sociologia/processos-sociais.htm

Acomodao

1.5 Interao de pessoas ou grupos

Acomodao um processo social com o objetivo de diminuir o conflito entre indivduos ou grupos, reduzindo o conflito. um ajustamento formal e externo,

aparecendo apenas nos aspectos externos do comportamento, sendo pequena ou

nula a mudana interna, relativa a valores, atividades e significados. o processo social em que o indivduo, grupos ou categorias em interao no compartilham metas,crenas, atitudes e padres de comportamento, mas convivem pacificamente. Para evitar o conflito as categorias sociais minoritrias simulam um comportamento que no corresponde ao seu acervo scio-cultural. No h uma transformao de pensamento, sentimentos e atitudes. Mudanas so exteriores, manifestam apenas enquanto comportamento social. Ajustamento de indivduos ou grupos apenas nos aspectos externos do seu comportamento. Acomodao o processo em que um indivduo se contenta, sem satisfao, com a situao que imposta por um outro indivduo ou pela sociedade.

1.5 Interao de pessoas ou grupos

Assimilao
Assimilao o processo social em virtude do qual indivduos e grupos diferentes aceitam e adquirem padres comportamentais, tradio, sentimentos e atitudes de outra parte. um ajustamento interno e indcio da integrao scio-cultural, ocorrendo principalmente nas populaes que renem grupos diferentes. Em vez de apenas diminuir, pode terminar com o conflito. o processo atravs do qual indivduos, grupos ou categorias de culturas

diferentes permutam os seus respectivos acervos/bagagem culturais.

Ex: Miscigenao. Implica transformaes internas maneira de pensar, de sentir e agir. nos indivduos. Envolvem mudanas na

1.5 Interao de pessoas ou grupos

Cooperao a forma de interao na qual diferentes pessoas, grupos ou comunidades trabalham juntos para um mesmo fim, se ajudando mutuamente. Na cooperao diferentes indivduos cooperam entre si para alcanar um objetivo em comum. Competio Ocorre quando vrios indivduos buscam alcanar um objetivo que pode ser alcanado por todos ou pela sua maioria. Competio a disputa de interesses entre indivduos ou grupos sociais. Conflito Geralmente ocorre quando indivduos, grupos interesse ou objetivos incompatveis entre si.

ou

categorias

sociais

tm

Disponvel em: http://contextopolitico.blogspot.com/2008/10/sociologia-processos-sociais.html

Administrao de Conflitos
O Conflito- Sabemos que as pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. E exatamente devido a estas diferenas que se produzem

alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada

indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. o lado oposto da cooperao. Conflito = est ligado discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. O conflito existe quando uma das partes- seja indivduo ou grupo- tenta

alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e

esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos.

Como lidar com o Conflito?

A maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores: natureza do conflito, razes subjacentes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto conseqncias, contexto grupal e organizacional, motivao dos envolvidos. Existem 4 abordagens para se lidar com o conflito:

1- Evitar o conflito: Clima de segurana, condizente com os objetivos e

a cultura da empresa. Tudo feito para no haver tenses que sejam prejudiciais ao trabalho, produtividade e ao relacionamento pessoal harmonioso. O risco a reduo e at extino da criatividade.

Como lidar com o Conflito?

2- Reprimir o Conflito - o lder pode controlar mais ativamente as

situaes, desenvolvendo uma atmosfera de represso, atravs de

recompensas e punies. Poder recompensar a concordncia e a cooperao, representadas por aceitao das normas vigentes, e punir, de vrias formas, material ou psicologicamente, a discordncia ou expresso de idias no conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo ou da organizao. Os conflitos latentes, resultantes da represso, no esto resolvidos, ficam apenas sob presso e, por

isso mesmo, continuam presentes, com energia acumulada, que cresce

at emergir, indireta ou diretamente, em ocasies inoportunas, sem controle, trazendo srios riscos pessoa, ao grupo e organizao pelos seus efeitos destrutivos potenciais.

3- Aguar as divergncias em conflito- Os riscos de incrementar

diferenas para ecloso do conflito so bem grandes e os custos potenciais psicolgicos tambm so elevados. No calor da discusso palavras so ditas que deixam cicatrizes duradouras ou atrapalham as relaes para sempre. 4- Transformar as diferenas em resoluo de problemas - Se as divergncias forem percebidas como enriquecedoras ao invs de competio por certo e errado, as situaes conflitivas passaro a ser problemas que podero ser resolvidos cooperativa e criativamente. Esta abordagem ajuda a lidar com sentimentos que acompanham

discordncias, tais como: frustrao, ressentimento e hostilidade.

Auxilia a canalizar energia gerada por sentimentos para atividades construtivas ao invs de destrutivas. (MOSCOVICI, 2005)

Papel das empresas/ Recursos Humanos

O que as empresas podem fazer para facilitar/ estimular/ propiciar o bom relacionamento interpessoal? Gesto do clima organizacional; Gesto do desempenho em equipes; Workshops;

Feedbacks;
Gesto eficaz da liderana; Programas; Projetos; Campanhas, etc....

2 O papel e a atuao do Gestor de RH nas empresas

2.1 As Competncias do Gestor de Recursos Humanos 1- Relacionamento Interpessoal: Habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante de situaes conflitantes, demonstrando atitudes positivas, maduras. 2- Liderana: Influenciar pessoas em direo a um objetivo comum para o alcance de resultados desejados. 3- Planejamento : Saber planejar, priorizar, organizar, estabelecer metas, estipular prazos, etc. 4- Organizao: Capacidade de organizar aes, materiais, etc, de acordo com o planejado, para facilitar a execuo e atingir os objetivos. 5- Controle : Acompanhar e controlar as aes planejadas para que aconteam dentro do esperado.

6- Comunicao: Capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como habilidade para ouvir, processar e compreender o conceito da mensagem, argumentar com coerncia, usando feedback de forma adequada e facilitando a interao entre as partes. 7- Negociao: Capacidade de se expressar, de argumentar e de ouvir o outro, buscando solues satisfatrias para ambas as partes (ganha-ganha). 8- Inovao: Abertura ao novo e s mudanas. 9- Criatividade: Ousadia, fazer diferente, de forma nova, criativa, quebrar paradigmas. Capacidade de conceber solues inovadoras viveis e adequadas para as situaes apresentadas. 10- Administrao da mudana: Gosto pela mudana, pelo novo. Saber vivenciar e gerir as mudanas de forma positiva, alcanando resultados significativos. 11- Flexibilidade: Ter maleabilidade de comportamentos, opinies e paradigmas. Habilidade para adaptar-se oportunamente s diferentes exigncias do meio e ser capaz de rever postura diante de argumentaes convincentes.

12- Adaptabilidade: Facilidade para mudar e se adaptar a novos contextos.

13- Administrao de conflitos: Saber administrar os diferentes conflitos da equipe de trabalho.

14- Inteligncia emocional: Habilidade em controlar as emoes, possuir autoconhecimento, auto-motivao, reconhecimento de emoes em outras pessoas, habilidade de relacionamentos interpessoais. 15- Gerenciamento do tempo: Saber administrar o tempo, manter o foco no que importante, nos objetivos traados. Saber estabelecer prioridades. Conseguir implantar eficazmente o que foi planejado. 16- Estratgia / Viso Estratgica: pensar estrategicamente, saber desenvolver tticas e estratgias de negcio. Percepo de oportunidades e ameaas por meio do monitoramento das variveis de mercado.

17- Trabalho sob presso: Apresentar controle emocional. Ser capaz de selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar solues eficazes diante de problemas identificados. Conseguir executar as funes de trabalho inserido em um contexto de forte presso e cobrana 18- Trabalho em equipe: Trabalhar cooperativamente em equipes. Quando necessrio, compartilhar a tomada de decises, negociando com os outros. 19- Agilidade: Rapidez para pensar, decidir e agir. 20- Persuaso: Capacidade de influenciar e convencer.

21- Persistncia e otimismo: Capacidade de perceber possibilidades positivas mesmo em situaes desfavorveis, demonstrando perseverana e otimismo em suas aes.
22- Assumir riscos: Ter coragem de arriscar, de ousar, respeitando os princpios vigentes. Assumir riscos e desafios em assuntos e questes que acredita, mantendo coerncia e consistncia em suas aes e argumentaes.

23- Viso Sistmica: Capacidade para perceber a integrao e interdependncia das partes que compem o todo, visualizando tendncia e possveis aes capazes de influenciar o futuro. 24- Empreendedorismo: Capacidade para identificar novas oportunidades de ao, propor e implementar solues aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva, inovadora, criativa e adequada. 25- Sensibilidade: Capacidade em demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade ante suas necessidades. 26- Acessibilidade: Ser acessvel / disponvel s pessoas. 27- Orientao para as pessoas: Preocupao com as necessidades das pessoas.

28- Administrao de recursos: Saber administrar os recursos para o alcance dos resultados. 29- Alinhamento princpios: tica, honestidade, integridade, transparncia, justia, igualdade, respeito, etc) (GRAMIGNA,2002)

2 O papel e a atuao do Gestor de RH nas empresas

2.2 O relacionamento interpessoal como competncia fundamental para o gestor de Recursos Humanos
Nos ltimos tempos ocorreu uma transio, em vrias empresas e no mercado de forma geral, do Administrador de Recursos Humanos para o Gestor de Pessoas. A rea de gesto de pessoas deve realizar as atividades tradicionais de RH e tambm auxiliar na definio das estratgias da empresa, ou seja, ser capaz de apresentar resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e funcionrios. Em resumo- evoluir realmente para um rgo capaz

de promover a Gesto de Pessoas.

Nesse contexto, os profissionais de Gesto de Pessoas so solicitados a assumir novas responsabilidades. Para tanto precisam desenvolver cada vez mais as competncias de: Relacionamento interpessoal, Liderana, Negociao e Viso Estratgica. (GIL,2006)

2 O papel e a atuao do Gestor de RH nas empresas

Assim, delineia-se um novo perfil para esse profissional, que precisa ser capaz de: 1. Atender aos usurios internos e externos; 2. Manter-se aberto para as novas tecnologias; 3. Proporcionar organizao empregados capacitados e motivados; 4. Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho; 5. Agregar valor aos empregados, empresa e aos clientes; 6. Atuar como agente de mudana; 7. Reconhecer as pessoas como parceiras da organizao; 8. Proporcionar competitividade organizao; 9. Manter um comportamento tico e socialmente responsvel. (GIL,2006)

2.3 A rea de Recursos Humanos como referncia e modelo de relacionamento interpessoal

Ao profissional de recursos humanos compete o desempenho de inmeros papis. Naturalmente, a natureza desses papis determinada por fatores diversos, tais como porte da empresa, natureza de seus produtos, polticas gerenciais, etc. Alguns papis, no entanto, so os mais requeridos. Entres eles, temos: Comunicador; Selecionador; Treinador; O gestor de pessoas referncia e modelo de Avaliador de desempenho; relacionamento interpessoal na empresa. Para Analista de cargos; Motivador; que ele exera com xito todos esses papis Lder; fundamental que seja uma pessoa de bom Negociador; Gestor da qualidade; relacionamento interpessoal com todos. Coach. (GIL,2006)

2.4 Consultoria interna de Recursos Humanos na soluo de problemas de relaes interpessoais.

O consultor de recursos humanos um profissional que presta servios voltados identificao e anlise de problemas referentes poltica, organizao e mtodos na rea de RH e que tambm recomenda aes preventivas e corretivas. importante que o gestor atue como consultor interno, capaz de proporcionar s pessoas que atuam na organizao tanto a orientao tcnica para a elevao de seus nveis de desempenho, quanto o aconselhamento voltado a seu desenvolvimento profissional e pessoal.
O consultor interno funcionrio da prpria empresa, geralmente ocupante de cargo de nvel tcnico ou gerencial. um profissional com perfil generalista que atua como contato entre o cliente interno e a gerncia da rea.

2 O papel e a atuao do Gestor de RH nas empresas

imprescindvel que o consultor de RH realize o diagnstico das relaes interpessoais e proponha planos de ao.

4Q1POC
O que Quem Quanto Quando Por que Onde Como

2.5 As ferramentas para o desenvolvimento interpessoais nas organizaes

Gesto do clima organizacional; Gesto do desempenho;

das

relaes

Dinmicas;
Jogos empresariais; Vivncia; Dramatizao; Estudo de Caso; Treinamento Comportamental; Treinamento E-Learning;

TEAL- Treinamento experiencial ao Ar Livre;

Outdoor Training; Coaching.

As equipes nas Organizaes

As organizaes modernas esto migrando rapidamente de estruturas tradicionais baseadas em rgos e cargos para estruturas baseadas em equipes. Ao invs de separar as pessoas em cargos individualizados e isolados, as organizaes esto preferindo junt-las e integr-las em equipes coesas e de alto desempenho. O conceito de grupo pode ser definido sob diferentes maneiras, dependendo da perspectiva que se utiliza. Uma definio ampla e compreensiva salienta que quando um grupo existe em uma organizao, os seus membros: 1. Esto motivados a trabalhar juntos; 2. Percebem o grupo como uma unidade unificada de pessoas que interagem entre si; 3. Contribuem em vrias medidas para os processos grupais, o que significa que algumas pessoas contribuem com mais tempo e energia do que outras;

As equipes nas Organizaes

4. Alcanam acordos e desacordos por meio de vrias formas de interao. Assim, um grupo pode ser definido como duas ou mais pessoas interagentes e interdependentes que se juntam para alcanar determinados objetivos particulares. Grupo um conjunto de pessoas cuja existncia seja compensadora para elas. (CHIAVENATO,2005)

Diferenas entre grupos e equipes

As equipes nas Organizaes

Os termos equipe e grupo tm sido inadequadamente utilizados de maneira intercambivel. H diferenas entre esses dois conceitos, principalmente quanto aos resultados de desempenho. O desempenho de um grupo de trabalho uma funo daquilo que os membros fazem como indivduos. O desempenho de uma equipe inclui resultados individuais e o que chamamos de produto do trabalho coletivo: aquilo que dois ou mais membros trabalhando juntos produzem como uma contribuio real. As principais diferenas entre grupos de trabalho e equipes so: O grupo de trabalho tem um forte e nico lder,enquanto a equipe tem papis compartilhados de liderana; O grupo de trabalho tem uma responsabilidade individualizada, enquanto a equipe tem uma responsabilidade individual e mtua.

As equipes nas Organizaes

O propsito do grupo de trabalho o mesmo da organizao, enquanto a equipe tem um propsito especfico.
O grupo de trabalho tem produtos de trabalho individualizados, enquanto a equipe tem produtos de trabalho coletivos.

O grupo de trabalho utiliza reunies eficientes, enquanto a equipe encoraja reunies abertas e constantes e direcionadas para a soluo de problemas.
O grupo de trabalho mede a eficcia de maneira indireta- como desempenho financeiro dos negcios globais, enquanto a equipe mede desempenho de maneira direta pela avaliao dos produtos de trabalho coletivos. O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a equipe discute, decide e faz o trabalho real.

As equipes nas Organizaes

As equipes envolvem relacionamentos, ou seja, conexes humanas nas quais o todo emerge como maior do que a soma das suas partes;

As equipes se baseiam em relaes afetivas, emocionais e conexes pessoais entre os membros;

As equipes no precisam coagir ou pressionar os membros ou requerer lealdade deles;

As equipes se caracterizam pela clareza em sua coeso, seu esprito coletivo focado na tarefa, a afeio com que os membros manifestam em seus relacionamentos e a qualidade de sua satisfao nos processos de trabalho. As organizaes democrticas constituem o melhor contexto para florescimento de equipes bem-sucedidas.

Como Desenvolver e Gerenciar Equipes Eficazes As equipes no surgem ao acaso e nem melhoram automaticamente sua produtividade. A organizao precisa aprender a desenvolver e gerenciar equipes e saber como utilizar iniciativas de melhoria contnua. Isso uma questo de cultura e de estrutura. As caractersticas de equipes eficazes so: Objetivos claros e entendidos por todos os membros; Habilidades relevantes de cada membro para que a equipe possua todas as habilidades necessrias tarefa a ser executada; Confiana mtua entre os membros;

Compromisso unificado em relao aos objetivos e aos meios para alcan-los;

Boa comunicao interna entre os membros; Habilidades de negociao para o alcance de consenso interno e de aceitao externa;

 Liderana renovadora capaz de impulsionar e alavancar pessoas; Apoio interno dos membros e externo de todas as partes da organizao. (CHIAVENATO,2005)

As equipes nas Organizaes

Desenvolvimento e Construo de Equipes: Quando se constitui uma nova equipe de trabalho o grupo precisa ser planejado, montado, estruturado e treinado antes de poder transformarse numa equipe de alto desempenho. Estgio 1: Teste No primeiro estgio, as metas do grupo so institudas e sua misso, definida. O lder deve encorajar os componentes da equipe a apresentarem novas idias e sugerirem maneiras de abordar a tarefa (papel de tarefa), alm de garantir que as opinies de todos sejam ouvidas, criando um clima em que todos se sintam seguros para expor pontos de vista antagnicos (papel de manuteno).

Estgio 2: Organizao

As equipes nas Organizaes

O grupo estabelece uma estrutura. O lder deve salientar o objetivo comum (papel de tarefa) e instituir normas e padres. O grupo deve esclarecer como seus membros vo comunicar-se entre si- e aos tipos de informao que precisam compartilhar. Estgio 3: Estabelecimento da Interdependncia O lder do grupo deve focalizar a interdependncia dos membros, desestimular a competio e incentiv-los a assumir papis informais de liderana. Estgio 4: Produo e Avaliao Os membros devem estar comprometidos com um objetivo ou fim comum, possuir claro entendimento dos diversos papis e responsabilidades de cada qual, dispor de uma estrutura de comunicao que possibilite a aberta partilha de perspectivas divergentes e ter um sentido de prestao mtua de contas.

As equipes nas Organizaes

A essa altura, eles comeam a avaliar os frutos do esforo conjunto e a qualidade do trabalho coletivo. A fim de coletar, junto a todos os membros do grupo, dados concernentes avaliao de metas, ao resultado das tarefas produtividade e aos processos grupais, o lder deve encoraj-los a questionar-se com relao abordagem que se deu tarefa e a oferecer sugestes para o aprimoramento do desempenho coletivo (papel de tarefa), alm de fornecer feedback e observaes a respeito dos processos grupais (papel de manuteno do grupo).

Empowerment

As equipes nas Organizaes

O empowerment ou delegao de autoridade parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao para tomarem decises e participarem ativamente da organizao.Em um ambiente de negcios caracterizado pela intensa competio global e pelo rpido surgimento de novas tecnologias, abrir mo do controle centralizado parece ser a soluo vivel que promove velocidade, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao. O empowerment possui quatro bases principais: 1. Poder: dar poder s pessoas, delegando autoridade responsabilidade em todos os nveis da organizao. e

2. Motivao: proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.

As equipes nas Organizaes

3 Desenvolvimento: dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. 4. Liderana: proporcionar liderana na organizao. (CHIAVENATO,2005)

Equipes de Alto Desempenho

As equipes nas Organizaes

As equipes bem-sucedidas e que alcanam excelncia no desempenho conseguem responder perfeitamente as seguintes questes: Quem somos ns? Onde estamos agora?

Para onde estamos indo?

Como chegar l? O que esperam de ns?

De qual apoio necessitamos?

Quanto eficazes somos ns? Qual reconhecimento desejamos?

Inteligncia Emocional

Inteligncia Emocional

Habilidade em controlar as emoes, possuir auto-conhecimento, automotivao, reconhecimento de emoes em outras pessoas, habilidade de relacionamentos interpessoais. Componentes da inteligncia emocional no trabalho: 1- Autoconscincia: Refere-se capacidade de autoconhecimento. 2- Autodisciplina: Capacidade de controlar as emoes 3- Motivao: Refere-se automotivao. 4- Empatia: Habilidade em se colocar no lugar do outro, sentir e entender o que ele sente e vive. 5- Habilidade social: Habilidade de relacionamento interpessoal. (WEISINGER,2001)

Definies

Criatividade

Criatividade ousadia, fazer diferente, de forma nova, criativa, quebrar paradigmas. Capacidade de conceber solues inovadoras viveis e adequadas para as situaes apresentadas. (GRAMIGNA, 2002) Criatividade a ferramenta mais adequada para encontrarmos maneiras de fazer mais com menos, de reduzir custos, de simplificar processos e sistemas, de aumentar lucratividade, de encontrar novos usos para produtos, de encontrar novos segmentos de mercado, de diferenciar o seu currculo, de desenvolver novos produtos e muito mais. Criatividade: S.f que refere-se a criar (Dicionrio Aurlio, p.187) a capacidade para inovar, seja na realizao de uma atividade ou na soluo de um problema.

Muitas empresas j se conscientizaram de que o seu capital humano, o seu potencial criativo muito importante. O problema que elas no sabem como organizar, como aproveitar todo este potencial criativo que est disponvel. Isto comprovado pela qualidade das idias inesperadas que surgem de vez em quando. Por que ento

esperar as idias "de vez em quando?" Por que no estimular a produo destas
idias no dia-a-dia? Este o melhor caminho. Muitas empresas j esto criando o seu Departamento ou equipe de Criatividade e Inovao. Criatividade uma maneira de ser, de viver. O

primeiro passo exercitar todo o seu potencial de gerar idias. Acostumar-se a criar a
maior quantidade de idias sem prejulgar nenhuma. Lembre-se de que voc s conseguir chegar a uma excelente idia se voc tiver muitas outras para optar. Walt Disney disse certa vez que Criatividade como ginstica: quanto mais se exercita, mais forte fica.
(SILVA, Antonio Carlos Teixeira) Disponvel em http://www.guiarh.com.br/prh13.htm ; www.pensediferente.com.br

H um mito em torno da criatividade que nos leva a enxergar como criativos somente aqueles grandes gnios que se destacam ou se imortalizaram nas artes e na cincia. Na realidade a criatividade manifesta-se em trs diferentes nveis:

1- Criatividade genial as grandes invenes que modificam e melhoram a qualidade de vida de um grande nmero de pessoas, em qualquer rea da atividade humana, esto no mbito da genialidade. Geralmente os gnios conquistam o reconhecimento do pblico atravs dos tempos.
2- Criatividade autntica demonstrada por meio da criao de novos produtos ou servios ou pela agregao de inovaes e melhorias nos sistemas que j existem. O computador, o telefone celular, a internet, por exemplo, so criaes autnticas que melhoraram o sistema de comunicao entre as pessoas. Um gerente que incrementa suas vendas mediante de uma nova promoo ou uma estratgia de atendimento diferenciada est colocando em prtica a criatividade. Nossas empresas tm um contingente significativo de pessoas autnticas, com capacidade para usar seu conhecimento e suas habilidades na gerao e na implantao de novas idias. Faz-se necessrio criar o ambiente adequado para que seus talentos venham tona.

3- Criatividade cotidiana quando solucionamos de maneira diferente do usual os pequenos problemas do dia-a-dia. (GRAMIGNA, 2002)

As Etapas do Processo Criativo

Criatividade

Ao surgir a necessidade de criar ou inovar, as pessoas passam por etapas subsequentes. Se tiverem oportunidade de reconhec-las e usar ferramentas especficas em cada uma delas, suas chances de sucesso so maiores. 1 Etapa - Identificao e Definio do Problema Um problema deve ser visto como desafio e oportunidade para um profissional exercer sua criatividade. 2 Etapa - Esquentamento a etapa da produo de idias 3 Etapa - Incubao Essa a fase em que o subconsciente trabalha. Veja a seguinte frase de Albert Einstein : Eu penso 99 vezes e nada descubro (Esquentamento); deixo de pensar, mergulho em profundo silncio (Incubao) e eis que a verdade se revela (Soluo). Esta nica frase resume as 3 fases do processo criativo.

Criatividade
4 Etapa - Soluo
o Eureka. quando se descobre a soluo para um problema. quando percebemos que a soluo muitas vezes to simples e nos admiramos em no t-la visto antes, pois estava to prxima, to evidente.

5 Etapa Verificao
o momento de se verificar se a soluo encontrada est gerando bons resultados.(GRAMIGNA, 2007)
Disponvel em http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/fases-do-processo-criativo; http://www.portaldapsique.com.br/Artigos/Fases_do_Processo_Criativo_Ferramentas_para_cada _fase.htm)

Criatividade
Atualmente a criatividade e a inovao profissional fazem a diferena.
Aqueles que tm como responsabilidade gerenciar e liderar pessoas certamente tero maiores chances de obter sucesso em seus empreendimentos se agregarem sua vida dez hbitos do profissional criativo: 1- Curiosidade: desejo de cultivar o hbito de ler, viajar, estabelecer redes de contatos, utilizar as tecnologias disponveis para pesquisa; 2- Ousadia: atitude para correr riscos calculados, inovar, sair do padro, fazer acontece, superar o medo de errar e aprender com os erros (os prprios e dos outros);

3- Questionamento: capacidade para substituir a pergunta por qu pela indagao por que no?;
4- Inconformismo: atitude constante de busca; certeza de que algo mais acontecer e que nada definitivo; 5- Viso de futuro: habilidade para descortinar cenrios e perceber tendncias. Ser o arquiteto de seu prprio destino;

Criatividade
6- Persistncia: capacidade de superar fracassos e comear de novo; 7- Flexibilidade: habilidade para exercer papis aparentemente opostos; liderar e ser liderado, ensinar e aprender com o outro. Estar em constante processo de mudana;

8- Imaginao: faculdade de sonhar com o futuro, formar imagens mentais, perseguir os sonhos, transformando-os em metas;
9- Ludicidade: capacidade de cultivar o bom humor, brincar e se divertir com idias; 10- Viso sistmica: facilidade para ver e compreender os fenmenos como um todo, porm percebendo os detalhes e partes. (GRAMIGNA, 2002)

Comunicao
A palavra comunicao provm do latim (communis), que significa tornar comum. O
comunicador procura estabelecer uma espcie de comunidade com o receptor. Defini-se comunicao como sendo a transmisso de informao e compreenso mediante uso de smbolos comuns. Refere-se a saber falar e ouvir. Funes da Comunicao: 1- Controle - ( normas e procedimentos) 2- Motivao- (metas, resultados, recompensas) 3-Expresso emocional/ percepo- (satisfao e insatisfao) 4- Informao- (facilitar tomada de deciso) (CHIAVENATO,2005)

Processo de Comunicao
Rudo Rudo

Comunicao

Mensagem Fonte Codificao

Mensagem

Canal

Decodificao

receptor

Retroao

Fonte: CHIAVENATO,2005, p.319.

Comunicao
Principais Canais de Comunicao na empresa:
Telefone, fax. Teleconferncias, apresentaes, reunies Sesses de perguntas e respostas Memorandos, cartas, circulares, Cis. Relatrios e resumos Publicaes da empresa E-mail

Murais, painis, quadros informativos, cartazes.

Internet, intranet Cara a cara

Comunicao
Conhea seu pblico: Superiores, colegas de trabalho, subordinados, fornecedores, clientes, concorrentes, consultores e assessores profissionais, visitantes, etc. Canais Informais de Comunicao: Os canais informais surgem espontaneamente entre as pessoas, e nem sempre seguem a hierarquia de autoridade. Muitas organizaes estimulam seus dirigentes a utilizar canais informais de comunicao, como: 1- Passeando pela organizao 2- Cachos de uva

3- Rdio Peo

(CHIAVENATO,2005)

 Comunicar comea com Ouvir!

Nveis de Escuta:
Ignorar- Sem fazer esforo algum para escutar

Comunicao

Escuta Falsa- Fazer acreditar ou dar a impresso de que est escutando. Escuta Seletiva- Ouvir apenas as partes da conversa que lhe interessam. Escuta atenta- Prestar ateno e concentrar-se no que o outro diz e comparar o que est sendo falado com sua prprias experincias. Escuta Emptica- Escutar com o corao e a mente para entender as palavras, intenes e sentimentos da pessoa.

Comunicao
Direo da Comunicao A comunicao essencial para o gradativo alcance da consonncia e consistncia do comportamento das pessoas nas organizaes. A comunicao organizacional constitui o processo por meio do qual a informao se movimenta e intercambiada entre as pessoas dentro de uma organizao. Algumas comunicaes fluem atravs da estrutura formal e informal, outras descem ou sobem ao longo da hierarquia, enquanto outras ainda se movimentam na direo lateral ou horizontal. Atualmente, graas tecnologia da informao, os fluxos de

comunicao esto se intensificando em todos os sentidos.

Comunicao
1- Comunicao Descendente: referem-se s mensagens e informaes enviadas do topo aos subordinados

2- Comunicao Ascendente: referem-se s mensagens que fluem dos nveis mais baixos para os nveis mais elevados da hierarquia organizacional.

3- Comunicao Horizontal: referem-se ao intercmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro ou ao longo das unidades organizacionais. Seu propsito no somente informar, mas tambm solicitar atividades de suporte e de coordenao.

Comunicao para baixo: Implementao de objetivos

Instrues de trabalho

Interpreta

Prticas e procedimentos Orientao Retroao de desempenho

Doutrinao

Comunicao Horizontal

Coordena
Soluo de problemas intradepartamentais Coordenao interdepartamental Assessoria de staff para departamentos de linha.

Comunicao para cima

Problemas e excees
Sugestes de melhoria Relatrios de desempenho Queixas e reclamaes

Influencia

Informao financeira

Fonte:CHIAVENATO, 2005,p.331.

Comunicao
Como melhorar a Comunicao Organizacional:
Os administradores devem procurar melhorar sua comunicao por meio de trs (3) modos distintos. Em primeiro lugar, devem melhorar suas mensagens- a informao que desejam transmitir. Em segundo, devem procurar compreender o que as outras pessoas esto tentando lhes comunicar. Em terceiro necessrio um canal eficaz de comunicao. Em suma: devem tornar-se melhores codificadores e

decodificadores. Precisam esforar-se no somente para serem compreendidos, mas tambm para compreender os outros. Na Filosofia dos 7 Hbitos temos como hbito n 5- Procure primeiro

compreender, antes de ser compreendido.

Comunicao
Tcnicas para melhorar a comunicao Organizacional:
1- Acompanhamento 2- Retroao 3- Empatia 4- Repetio 5- Simplificao da linguagem 6- Escutar bem 7- Encorajar a confiana mtua 8-Criar oportunidades (CHIAVENATO, 2005, p.332-333)

Comunicao
O que o Gerente deve considerar a respeito da Comunicao 1- A comunicao um processo vital da organizao. A comunicao no pode ser evitada. 2- A qualidade das decises administrativas depende em grande parte da qualidade da informao disponvel. 3- Tudo o que o administrador faz comunica algo s pessoas. A nica questo saber qual o efeito do que foi comunicado. Todo gerente um comunicador.

4- O processo de comunicao compe-se de vrios elementos bsicos

que sempre devem estar presentes quando se pretende uma boa comunicao.

Comunicao
5- O desenho organizacional deve permitir a comunicao em 3(trs)
direes distintas: de baixo para cima, de cima para baixo e horizontalmente. 6- Quando os processos de codificao e de decodificao so homogneos, a comunicao mais eficaz. 7- Existem numerosas tcnicas que ajudam a melhorar a comunicao e

que podem ser usadas pelos administradores. Um dos pr-requisitos para

seu uso a percepo consciente de que a comunicao envolve o ato de compreender e der compreendido. Um bom comunicador deve tambm ser

um bom receptor. (CHIAVENATO,2005)

Comunicao
O tema comunicao e relacionamento interpessoal tm sido vasculhados, tratados, desenvolvidos e teorizados por diversos especialistas. O processo de comunicao, aparentemente simples, est em meio a um paradoxo: os diversos meios de comunicao expandem-se, principalmente devido aos avanos tecnolgicos, enquanto as pessoas se afastam mais e mais, perdendo a oportunidade de encontrar um ponto comum um alvo que permita o realinhamento dos relacionamentos. Como consequncia, estamos diante de um ambiente altamente tecnolgico, em que os mais modernos recursos de comunicao esto cada vez mais acessveis e eficientes, administrados e manuseados por pessoas que no se alinham, levando os empresrios e gerentes a uma atuao desintegrada, afetando os resultados do negcio. Quando ouo depoimentos de gerentes que se queixam do recebimento excessivo de e-mails sem importncia, da dificuldade em reunir o staff para tratar de assuntos estratgicos e das omisses de informaes importantes para o desenvolvimento de seu trabalho, percebo que a comunicao interpessoal est por trs deste cenrio. Ao tratar a comunicao interpessoal, precisamos compreend-la como um processo que envolve duas palavras-chave: saber e querer

Comunicao
Saber Refere-se em saber se comunicar. Saber utilizar adequadamente mtodos, tcnicas, processos e ferramentas para a comunicao. Querer Se no houver a vontade pessoal em melhorar a comunicao interpessoal, de nada adianta possuir informaes e conhecimentos especficos. A melhor maneira de lidar com a descrena pessoal e a ausncia de motivao para uma comunicao aberta programar espaos dentro da empresa para trabalhar as emoes. por meio de programas atitudinais, realizados em forma de seminrios, workshops ou encontros sistematizados que as empresas vm alcanando resultados nesse sentido. Pelo resgate da auto-estima, o ser humano consegue enxergar as prprias possibilidades e tende a ver seus pares de forma mais positiva. A consequncia da mudana de atitudes reflete-se no clima de trabalho, na produtividade e amplia a vantagem competitiva daquela empresa que investiu no querer. Hoje, os programas atitudinais constituem a base para a melhoria da comunicao interpessoal. Diversas so as empresas que mantm essa modalidade de trabalho. (GRAMIGNA, 2002)

Comunicao
A comunicao No-Verbal
H dois tipos de comunicao interpessoal: verbal e no-verbal. A comunicao verbal utiliza palavras faladas ou escritas para compartilhar informao com outros. A lngua fundamental na comunicao verbal. A comunicao no-verbal significa o compartilhamento da informao sem a

utilizao de palavras para codificar os pensamentos. Os fatores comumente

utilizados para codificar pensamentos na comunicao no-verbal so gestos, tons vocais e expresses faciais ou corporais. A compreenso da mensagem pelo destinatrio baseada no somente nas palavras, mas tambm em imagens, gestos e expresses faciais e corporais. (CHIAVENATO, 2005)

A importncia do Feedback nas relaes interpessoais Comunicao

Feedback: forma de potencializar a equipe para resultados A Diversidade nas Organizaes: Quando as diferenas fazem a Diferena numa

equipe de trabalho.
Jesus, mesmo verbalizando todo o poder me foi dado no cu e na terra.., formou uma equipe. Recrutou homens bem diferentes, em conhecimentos

intelectuais, capacidade de liderana e temperamentos, para uma misso:

difundir o evangelho em Jerusalm. Samaria e at os confins da terra. Quem so os meus Colaboradores??????

Idade, sexo, religio, escolaridade, habilidades, preferncias, temperamento,

principal caracterstica, como se relaciona com os colegas, como realiza suas tarefas dirias??

Feedback um termo da eletrnica significando retroalimentao.

Comunicao

Nas relaes interpessoais toda ao nossa causa uma reao no outro. Feedback neste caso comunicao a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivduo ou grupo a melhorar sua atuao e assim

alcanar seus objetivos.

O feedback deve ser entendido como um processo de ajuda e estmulo para a mudana de comportamento e/ou para a aquisio e o desenvolvimento de

competncias, contribuindo para o aprimoramento da performance individual,

acelerando o processo de transformao do potencial em talento. O processo uma via de mo dupla. Tanto a pessoa que transmite como a que recebe o feedback precisam estar abertas e flexveis mudana para que os resultados sejam alcanados.

Comunicao
Fornecer feedback consiste em revelar a sua percepo sobre como o comportamento do outro est afetando a voc mesmo, as outras pessoas, a equipe, ao bom andamento dos trabalhos, a organizao. Receber feedback consiste em reconhecer como os seus comportamentos esto sendo percebidos ou como esto afetando as outras pessoas, as equipes de trabalho, os resultados. (GRAMIGNA,2002) No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento; a devolutiva dada a uma pessoa, ou grupo, no sentido de possibilitar-lhes o desenvolvimento de competncias e o crescimento pessoal e profissional.

Fatos X Opinies
Fatos
Confiana
Credibilidade Comunicao adulta Dvidas

Comunicao

Opinies

Descrdito Achismos Infantis

Comunicao
Comunicando problemas Tratar das dificuldades abertamente;
Usar da Abordagem Positiva; Incentivar a ns mesmos e os outros a aprender com os erros.

Como Fornecer Feedback

Comunicao

1- Seja Descritivo ao invs de Avaliativo ( quando no h julgamento, apenas o relato do evento, reduz a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivduo pode ouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente); 2-Elogie primeiro e depois comunique os pontos a melhorar. Ao invs de utilizar o Mas, utilize o E. Voc digita corretamente , com rapidez E precisa melhorar sua fluncia verbal ( Singular e plural). 3- No use Rtulos, nem preconceito;

4- No exagere;
5- No faa julgamentos; 6- Fale em seu prprio nome;

7- Crie um clima de confiana e de reciprocidade;

Comunicao

8-Seja especfico! Especifique o comportamento sobre o qual vai falar. No diga Voc bagunceira e sim os papis que voc deixou espalhados ontem e hoje geram um ambiente bagunado; 9- Dirija o feedback para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, em contrrio, a frustrao ser apenas incrementada. 10- O Feedback quando solicitado ao invs de imposto torna-se mais til. 11-Seja oportuno! O feedback geralmente mais til quando dado aps o comportamento em questo, o que depende naturalmente do clima emocional; 12- Evite dizer ordens negativas. Ao invs de dizer No faa isso.......! Organize os papis da seguinte forma...

Comunicao
13- Cuidado com o sadismo ou uso do poder e inveja. Tenha conscincia dos objetivos do seu feedback, eles tambm devem satisfazer as necessidades do receptor. Determinados feedbacks podem destruir as pessoas e a equipe de trabalho. 14- Se conhea: Autoconhecimento elevado diminui feedbacks errados. Separe claramente o que pessoal (implicncia gratuita, antipatia, etc) do profissional; 15- Comunique e desenvolva na equipe a Cultura do Feedback 16- Estruture datas, perodos, locais adequados para o Feedback, pois um momento muito importante; 17- Seja receptivo e incentive a equipe a lhe fornecer tambm feedbacks; 18- Esclarea com o receptor como ele entendeu o feedback para assegurar a comunicao precisa;

Comunicao
19- Fale do comportamento e no do SER. 20- Ajude as pessoas a ouvir e aceitar seus elogios, quando fornecer feedback positivo; 21- Exprima a questo como declarao, no como pergunta; 22- Limite seu feedback ao que voc tem certeza; 23- Ajude em propor mudanas, orientar, em estabelecer um plano de ao junto ao colaborador.

Comunicao

Feedback Formal X Feedback Informal

Comunicao

Feedback
Voc sempre perde documentos importantes ERRADO
No dia 18 do ms passado e neste voc esqueceu da reunio CERTO

Voc no emite sua opinio quando est na equipe CERTO

Voc inseguro ERRADO Voc no checou os dados antes de definir sua posio CERTO Voc superficial na anlise ERRADO Voc no um bom colega de trabalho ERRADO Voc no tem nos ajudado sempre quando j estamos sobrecarregados de trabalho.CERTO

Reaes ao Feedback 1 - Negao 2 - Raiva

Comunicao

3 - Indiferena
4 - Racionalizao 5 - Aceitao

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005

GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2006
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo:Pearson Makron Books, 2002.

HUNTER, James, C. O Monge e o Executivo: Uma histria sobre a essncia da Liderana.Rio de Janeiro: Sextante,2004.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de Desempenho. So Paulo: Atlas, 1992. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro:Jos Olympio,2005. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 8 ed. Rio de Janeiro; LTC, 1999.

Referncias
ZAGO, Rosemeire. O Valor da Auto-estima. Disponvel http://www1.uol.com.br/cyberdiet/colunas/021129_psy_auto_estima.htm. Acessado 22/04/2008
Disponvel em: http://www.fadepe.com.br/restrito/conteudo/sociologia_conc_basicos.doc

em em

Disponvel em: http://www.webartigos.com/articles/2212/1/contatos-sociais/pagina1.html

Disponvel em: http://www.mundoeducacao.com.br/sociologia/processos-sociais.htm Disponvel sociais.html em: http://contextopolitico.blogspot.com/2008/10/sociologia-processos-