COMO MEDIR LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Por: Jac Fitz-enz RESUMEN CAPITULO 1 No se puede medir lo que hacemos 1.1.

- El mito de la subjetividad Se crea que el valor del trabajo personal solo podan juzgarlo aquellos que lo realizaban por lo que la evaluacin se limitaba a criterios subjetivos no se pensaba que se podan aplicar mtodos de tipo empresarial. Era una barrera en el Desarrollo de activos humanos en le organizacin, ello situaba la funcin de PERSONAL aparte del resto de la organizacin, por lo que no se solicitaba su presencia para planificaciones empresariales. 1.2.- Razones de que no A la falta de objetividad se le achacaba que los empleados de RR.HH no saben medir cuantitativamente su actividad por lo que se basaban en criterios subjetivos. *En parte una de la razones era que en los planes acadmicos rara vez se utilizaban ratios de entrada y salida con que medir los resultados de la funcin de RR.HH ya que los mismos docentes jams se dedicaban a ello, pero ltimamente hay este imperativo y se requiere objetividad en los cursos de gestin en RR.HH. *Otra razn era que para ejecutivos mas brillantes que pudieran darse cuanta que podan hacer algo objetivo al respecto cuando esto suceda los ascendan y dejaban de lado el impulso que podran darle a RR.HH. Por lo dicho para que la actual situacin cambie la alta direccin debe asumir la responsabilidad y actuar. Hay dos modos en que puede hacerlo: 1 Puede exigir al Dpto. de RR.HH que cree un sistema de informacin objetivo, por lo que tal vez deba centrarse en la funcin y el nivel de RR.HH que se dedica a ello. 2 Pueden contratar a un personal que sepa como se ha de implantar un sistema de medicin de actuacin. Por lo expresado en el futuro RR.HH se ver sometido a que la medicin sea parte de su funcin por lo que genera ms valor a la organizacin. GEMA 1 : La direccin y el control son imposibles sin datos.

COMO MEDIR LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Por: Jac Fitz-enz RESUMEN CAPITULO 2 Los pro frente a los contras 2.1.- xito en las organizaciones El xito depende de 3 capacidades: 1 Debe ser uno capaz de hacer su trabajo, pues no basta con cumplir solo las normas, tambin se debe aprender su tecnologa. 2 Se debe sobresalir en reas idneas, en asuntos que marquen la diferencia. Se ha se mirar los asuntos de fuera hacia dentro y preguntarse Qu necesita la organizacin del Dpto. de RR.HH? Luego de responder esto se ha de organizar para proporcionar ese servicio o producto. 3 El xito depende de su capacidad de hacer mediciones de su propia actuacin y usarla de modo persuasivo para obtener los recursos que necesita y trabajar de modo eficaz con sus clientes en un plano de igualdad. De esto trata este libro. La medicin de la actuacin ES UNA TCNICA DE DOS FASES: Fase I 1 Se debe ser capaz de desarrollar datos de modo que ellos tengan sentido para nuestros pblicos. En nuestro dpto. se debe comunicar de modo que se informe, se felicite, se estimule y premie a nuestro personal ya que sin ellos no conseguiremos nada. 2 En los diferentes Dptos. y directores con los que se interactan para prestar un servicio para conseguir cooperacin, la comunicacin ha de ser persuasiva e informativa. 3 Otro pblico es la mas alta direccin. All est el poder y si se quiere trabajar con el se debe ser capaz de persuadir y informar. Fase II No hay escape, somos vendedores, ms del 50% de nuestra comunicacin es de naturaleza persuasiva. Si se desea xito a largo plazo deben hacerse tres cosas bien: Destacar en el trabajo, rendir en reas de impacto positivo en la misin de la organizacin y debemos ser capaces de usar informacin sobre nuestra actuacin para demostrar a la organizacin que se est haciendo un trabajo excelente y deberan darnos aquello que estamos buscando. 2.2.- El quid de la cuestin Los negocios han sido siempre un juego de nmeros. Las cifras dicen a la direccin cuanto cuesta algo, cuantas unidades se producen o venden, y

cual es el plazo para la entrega de piezas o productos. No son solo descriptivas, tambin son predictivas impulsan el negocio y las compaas quieren ver cifras por que las palabras son demasiada imprecisas, la alta direccin no puede llevar una gran empresa si no tiene cifras con que trabajar. En conclusin se debe usar el lenguaje que ellos necesitan para poder ayudarlos. GEMA 2 : Debe entender la empresa si espera aadir valor. 2.3.- Como vender la idea a su personal La primera vez que se presente la idea al personal probablemente se recibir apata y rebelin y una de las razones es que las personas tiene miedo al cambio por lo que se ha de proceder del siguiente modo: 1 Hay que convencer al personal respecto a cuatro puntos: primero es que hay una razn empresarial vlida para hacerlo; segundo, que puede hacerse; tercero, que no significar un aluvin de trabajo extra; y por ltimo, que definitivamente ellos ganan algo con ello. La razn empresarial es valida en tanto ella utiliza mtodos cuantitativos y para ir al unsono con ella necesitaremos adoptar su metodologa para los contactos mutuos y para informar de los resultados. La segunda objecin parte de la creencia de que la actuacin no se puede medir. Habr que aprender algunas tcnicas y demostrar que un sistema de medicin es mucho menos complicado que una estructura de salarios o un programa de contratacin y que una vez puesto en prctica, no necesita una constante puesta al da para seguir siendo competitivo o para hacer frente a cambios a corto plazo en el mercado de trabajo. La tercera objecin es difcil de rebatir hasta que se haya puesto en prctica el sistema, a primera vista parece un montn de trabajo extra, debe recopilarse datos mediante un mtodo y crearse un formato de informe. La manera fcil de hacerlo es convertir la tarea en parte del trabajo de los trabajadores y que ellos generan sus datos en bruto y si el sistema es automatizado el ordenador puede hacer el trabajo por nosotros. Si se recopilan los datos manualmente los trabajadores llevan un registro de las actividades que queremos medir, se pueden disear registros standart o dejar que ellos creen y lleven los suyos propios. Lo importante es que los datos sean precisos, completos y se entreguen a tiempo. Al final de un periodo de informe por ejem. Un mes los empleados totalizan sus datos y los envan a alguien que cumplimenta un impreso general de informe. Por ltimo, las personas tienen el derecho a saber que beneficios obtendrn ya que ellos sern los que hagan la mayor parte del trabajo. Encontrar que la medicin tiene resultados positivos que comentar a los empleados y ello los impulsar en la tarea.

2.4.- La semntica de la medicin Es importante definir algunos trminos relacionados a la medicin. Productivo.- Significa eficiencia dirigida actividades que tiene valor real Eficiente.- realiza la tarea rpidamente pero no agrega valor al rendimiento del Dpto. Medida directa.- est referida al coste Medida indirecta.- No se ocupa del coste. Ejem. Tiempo, cantidad o calidad. Son medidas que con el tiempo podra convertirse en medidas directas por medio de la introduccin de una variable de medicin Lo importante de conocer los datos de actuacin indirectos proporciona parte de los datos necesarios para desarrollar una medida directa. Medidas completas.- Describen el asunto total, si Ud. Slo quiere calcular el coste por contratacin usando una sola fuente en particular como las agencias, estara centrndose en una medida PARCIAL. 2.5.- Niveles de precisin Todo el mundo sabe que ciertos factores no son controlables. La tarea de la direccin consiste en reducir los incontrolables e instaurar el mximo el orden, por lo que la medicin que se propone puede manejarse con cuatro operaciones bsicas aunado al conocimiento de procedimientos estadsticos que servirn de ayuda para disear un sistema de medicin que tendr mayor validez. No obstante alguien que tenga experiencia en la funcin, sentido comn y capacidad para sumar, restar, multiplicar y dividir puede hacer un trabajo aceptable. GEMA 3 :La medicin de resultados operativos no puede ni tiene que ser tan precisa como la investigacin de laboratorio. 2.6.- Preparacin de informes Los informes tiene dos finalidades: Informar y tambin persuadir. El que consiga cada una de las finalidades depende de la pericia del informador y de los datos presentados. Los informes deben decir aquello para lo que se crearon y al mismo tiempo deben ser capaces de persuadir de que Ud. Es un director profesional y que tiene su funcin bajo su control, Ud. Puede hacer un gran trabajo, pero si no puede contar de ello eficazmente, nunca obtendr crdito para sus logros.

COMO MEDIR LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Por: Jac Fitz-enz RESUMEN CAPITULO 3 El nuevo look de recursos humanos 3.1.- RR HH como sistema de gestin de valor La definicin de sistema como un conjunto ordenado de piezas y partes que forman un todo complejo nos sirve para entender que a modo de ella en RRHH se toma algo del entorno llamado entrada y se cambia mediante un proceso, luego se hace que se algo vuelva al entorno como una salida que es de esperar tendr mas valor que las entradas, el nfasis est en la palabra VALOR. Los sistemas mas complejos no solo reciben entradas y hacen salidas al mundo exterior, sino tambin intercambian entradas y salidas entre subsistemas internos. Existe una interrelacin y una interdependencia inherentes entre partes de cualquier gran sistema. Este es el hecho ms crtico de cualquier empleado de RR.HH si quiere sobrevivir y prosperar. El Dpto. de RR.HH es inherentemente un sistema que aade valor, por lo que la calidad de trabajoi en una seccin afecta el proceso de la siguiente seccin del sistema. 3.2.- Gestin feudal Para establecer y mantener un Dpto. de RRHH saludable y de alto rendimiento, la funcin debe llevarse a cabo como un sistema de mutuo apoyo. El Dpto. no puede pasar por alto las interrelaciones intrnsecas entre sus partes y no puede ser eficaz de modo fragmentado al estilo feudal. El xito y el fracaso son fenmenos colectivos , no individuales. 3.3.- Una visin para RRHH El tipo de pensamiento que forma la base para una visin de departamento de RRHH es como sigue: Recursos humanos existe en una organizacin por que aade valor tangible al prestar servicios necesarios a un coste competitivo. La misin de RRHH es mejorar la productividad y eficacia de la organizacin desde el lado de las personas Recursos humanos debe impulsar la gestin de la organizacin en lo referente a los asuntos que concierne a los empleados Recursos humanos es una funcin profesional, cuyo personal son empleados dedicados al desarrollo de la plantilla de maneras que sean satisfactorias para el individuo y beneficiosos para la organizacin

Las actuales declaraciones de visin son mas breves: Ser un socio de la empresa/ Ayudar a la direccin a crear un ambiente de xito / facilitar un cambio positivo / Aadir valor 3.4.- Mensajes de posicin Las visiones de la razn de ser de RRHH suelen ir seguidas de un mensaje dirigido a los clientes de RRHH. El mensaje trata de valores y caractersticas que RRHH promete ejemplificar en sus tratos con sus clientes, ellas describen el tipo de comportamiento con los que pueden contar: Profesional ,competente, flexible, receptivo, estratgico y comprensivo, los que se usan para transmitir el estilo de funcionamiento de RRHH. 3.5.- Servicio, apoyo o socio? Sugiere que abandonemos las palabras apoyo y servicio y nos centremos en la de socio que nos ubica a un nivel de posicin de cooperador en trminos de igualdad de intereses. Los autores del estudio, Mary Azzolini y Jhon Lingle sugieren 6 pasos que los ejecutivos de personal deberan dar para mejorar el servicio al cliente interno: 1 Desarrollar un plan de mejora que integre las iniciativas en curso y la estrategia empresarial 2 Evaluar los clientes, al personal y a los roveedores para localizar lagunas en la prestacin del servicio. 3 Alinear los procesos, estructura, sistemas, cultura y capacidades de trabajo con la estrategia empresarial y las expectativas de los clientes. 4 Garantizar el compromiso, y definir claramente los papeles y las responsabilidades. 5 Proporcionar mejora continua de la actuacin por medio de la comunicacin. 6 Establecer medidas continuadas para seguir y controlar la prestacin del servicio En lo que respecta a la empresa, la direccin quiere que RRHH gane competencia en las reas tcnica, estratgica y financiera. Claramente, el ejercicio de esas habilidades llevara RRHH a una asociacin con sus clientes. La direccin quiere tener en el equipo de gestin alguien que pueda demostrarles cmo potenciar a las personas. GEMA 4 :Las personas triunfadoras crean asociaciones 3.6.- Expertos de gestin hablan de la actuacin

Pocos factores son tan importantes para la actuacin de la organizacin como la medicin, lamentablemente ella es el rea mas dbil en la gestin actual. No se puede gestionar lo que no se mide, si Ud. No puede medirlo, no puede controlarlo, si no puede controlarlo, no puede gestionarlo, si no puede gestionarlo, no puede mejorarlo. Si no lo mide slo est practicando. Si no lo mide la gente sabr que no va en serio en cuanto a cumplirlo. 3.7.- Los resultados definitivos Un sistema de medicin proporciona un marco de referencia que ayuda a la direccin a llevar a cabo diversas tareas importantes: 1 Centra el equipo de RRHH en asuntos importantes. fundamentalmente, el equipo aprende que coste, calidad, cantidad y reacciones humanas son contrapartidas en torno a las cuales se producen decisiones y acciones. 2 Aclara expectativas. Un sistema de medicin no es inerte ni reactivo; es directivo y clarificador. 3 Implica, motiva y fomenta la creatividad . Cuando el sistema esta en funcionamiento , las personas del equipo proponen nuevos e importantes asuntos que pueden medirse, junto con formas ingeniosas de hacerlo. 4 Aproxima ms a RRHH a los Departamentos de lnea. Los sistemas de gestin de RRHH deben incluir factores que se refieran a la calidad, productividad, servicios y rentabilidad de la organizacin.

CAPITULO 4 COMO DISEAR UN SISTEMA DE MEDICIN Las Normas nacionales en EEUU. A mediados de 1984 el Saratoga Institute(SI) reuni 15 profesionales den RRHH bajo el patrocinio de la American Society for Personnel Administracin(Aspa), ahora Society for Human Resource Magnagement (SHRM) con la finalidad de desarrollar un conjunto de formulas para medir el tr5abajo de las funciones de RRHH, finalmente con la ayuda de la ASPA se cre un conjunto de 30 medidas aproximadamente. Las frmulas para 1994 son las siguientes: Ingreso por empleado / gasto por empleado / Retribucin como porcentaje de los ingresos / Coste de prestaciones como porcentaje de los ingresos / Coste de prestaciones como porcentaje del gasto / Coste de prestaciones como porcentaje de la retribucin / Coste de prestaciones de jubilacin como porcentaje del gasto / Contrataciones como porcentaje del total de empleados / coste de contratacin / tiempo para ocupar puestos / tiempo para empezar a trabajar / Gasto del Dpto. de RRHH como porcentaje del gasto de la compaa / Ratio de plantilla de RRHH / Gasto del Dpto. de RRHH por empleado de la compaa / Porcentaje de retribucin a supervisores / Coste de retribucin de los trabajadores como porcentaje del gasto / Coste de retribucin de los trabajadores por empleado / Coste de los trabajadores por solicitud / Tasa de absentismo / Baja involuntaria / Baja voluntaria / Baja voluntaria por antigedad en la empresa / Ratio de ofertas hechas en comparacin con las aceptadas. La medida ms importante: Ud. Debe saber de sus clientes no slo lo que de verdad ellos quieren de Ud. Sino cmo estn satisfechos con sus servicios y productos y que puede hacer Ud. Para incrementar su nivel de satisfaccin. Medicin de la satisfaccin del cliente Se descubri 5 factores de satisfaccin del cliente: Fiabilidad / Receptividad / Seguridad / Empata / Tangibilidad. Otro factor que apareci fue que los clientes desean que RRHH prevea sus necesidades. La cadena del valor

Para simplificar el proceso de medicin se resume en un proceso que lo llamamos la cadena de valor: ProcesoResultadoImpactoValor aadido Por cada mejora en un proceso debe haber un fruto mejor. A ste fruto llamamos resultado. La diferencia entre este resultado y los resultados anteriores a la mejora del proceso es el impacto. La mejora en dinero que representa el impacto es el valor aadido. Orientacin hacia los resultados Una forma de mantenerse centrado en los resultados es hacer un anlisis funcional de cada una de las principales funciones del Departamento de RRHH. Hay muchas tareas y procesos que hacer para conseguir la contratacin de un nuevo empleado. UD medir alguno de ellos hasta el grado en que pueda decirle cuan eficiente es su personal, pero la variable que en ltima instancia supone su xito o su ruina son los resultados o frutos. Las preguntas que debe hacerse en el anlisis de funciones son: Cunto cost? Cunto tiempo llev? Cuntas contrataciones logr? Cul fue la calidad de las contrataciones?Qu impacto tuvo en la rentabilidad de la organizacin? Cmo son estas contrataciones con relacin a periodos previos? Estas son cosas a las que se debe prestar atencin. Informar de algo ms que de datos Si quiere reconocimiento para sus resultados es casi tan importante que sea un eficaz redactor de informes como lo que sea un director eficaz. Los informes deben ser interesantes adems de informativos, un informe no debe ser algo neutral debe decir algo que induzca al lector a tomar una decisin, un informe debe tener en cuenta que por si mismo ha de tener una finalidad especfica que aada valor y por tratarse de una comunicacin tipo empresarial adems de informar debe persuadir. Algunas sugerencias para mejorar su informe son: Pida algunas personas no intervinientes en el proceso que lean el informe y juzguen su claridad, vaya al grano, sea pertinente informe lo que los dems quieren saber, lo que Ud. quiere que sepan y lo que es importante, dos elementos conexos que ayudan a dar forma a su lnea de persuasin son la situacin y el pblico, por ltimo hgase estas preguntas sencillas: Cunto inters tiene mis lectores en le tema? Cunto valor le asigna? Cules son sus actitudes individuales hacia l? Sienten necesidad de el? GEMA N 5 : LOS INFORMES SON SU OPORTUNIDAD DE VENDER SU PUNTO DE VISTA

ADQUISICIN DEL ACTIVO HUMANO: COMO MEDIR LA PLANIFICACIN Y LA DOTACIN DE PERSONAL CAPITULO 5 ADQUISICIN DEL ACTIVO HUMANO La planificacin es el primer insumo formal en el proceso de adquisicin de recursos humanos. La funcin de la planificacin, es tomar datos del plan empresarial, del plan estratgico y el mercado y conjugarlos de modo que satisfagan ciertas necesidades de la organizacin. La planificacin tiene varias finalidades. Las principales son preparar datos que ayuden a los directores a tomar decisiones sobre la futura orientacin de la compaa, preparar informacin pertinente relativa al futuro que reduce la incertidumbre y el riesgo, fomentar la eficiencia y la eficacia en la adquisicin de recursos humanos. Otro enfoque de la funcin del planificacin es convertir al planificador en un coordinador. Vinculacin entre RRHH y planificacin empresarial Casi todas las revistas de planificacin de RRHH incluyen un artculo sobre la vinculacin del plan de RRHH con el plan del negocio. La manera de hacer esto es empezar con la visin estratgica y las iniciativas de negocio de la organizacin. Elaboracin de perfiles y proyecciones Una de las dificultades de intentar medir el trabajo de un planificador es que su resultado es principalmente un plan de futuro. Pero bsicamente la planificacin hace dos cosas. Perfila el estado actual de la poblacin empleada, y hace proyecciones de necesidades o condiciones futuras referentes a esa poblacin. Puesto que es difcil medir la eficacia de la proyeccin, podra ser mejor fijarse en la elaboracin de perfiles a efectos de evaluacin. Si el resultado principal de un grupo de planificacin es un plan de RRHH, cada ao podremos medir si public a tiempo el plan o no, y si cumpli las condiciones y las especificaciones preestablecidas . Sin embargo para elaborarse el plan anual, deben desarrollarse ciertos datos sobre la poblacin empleada, estos datos pueden usarse para otros proyectos que produzcan algn rendimiento que se pueda medir a corto plazo y planificacin puede realizar estudios de distribucin que correlacione diferentes variables que aadan valor a la organizacin.

El proceso de adquisicin La tarea consiste en seleccionar la mejor persona que se adapte a las necesidades de la empresa, cada solicitante de trabajo en particular ofrece una combinacin nica de preparacin, experiencia, aptitudes, habilidades, intereses, valores, objetivos y cualidades. El proceso de seleccin no es sencillo. Cubrir una vacante con un empleado ya existente o iniciar una bsqueda en el exterior es la primera decisin, y frecuentemente una de las ms crticas. Fuentes internas y externas Hay dos fuentes principales de sustitucin de un empleado. La masa trabajadora exterior disponible y el personal interno existente. Cuando los subsistemas de inventario de habilidades y planificacin de la sucesin estn funcionando, proporcionan candidatos para muchas vacantes, por lo que la necesidad de mirar al exterior disminuye, y la dotacin interna de solicitantes aporta candidatos cualificados. Pero existe un problema en este idlico proceso es la situacin en la que los individuos que componen un grupo alcanzan un estado de experiencia y valores compartidos hasta el extremo que dejan de funcionar cognitivamente como mentes individuales y empiezan aceptar el pensamiento grupal sin ponerlo en tela de juicio y empiezan a pensar Si no se nos ocurri, no debe valer la pena. La intensidad de recepcin de estmulos cae hasta un nivel peligrosamente bajo, y el grupo se limita a reciclar las ideas concienzudamente procesadas del pasado. Un caso como ste realmente acelera la toma de decisiones, pero cierra por completo el proceso creativo. L leccin es que los sistemas deben disearse de modo que puedan identificar los valores, las aptitudes y capacidades creativas necesarias en el mercado cambiante. El problema no es slo una cuestin de nmeros sino una cuestin de encaje y hasta que no alcancemos el punto en que el sistema de planificacin de activos humanos pueda cubrir todas las necesidades, continuaremos dependiendo de fuentes externas para tener candidatos. La muerte de los puestos de trabajo Con ms personas trabajando en equipos de proceso y e proyecto, la nocin de puestos de trabajo estables se va desvaneciendo. Esto est imponiendo una nueva visin sobre la planificacin de personal y en lugar de puestos de trabajo lo que existe son competencias, pero las competencias deben ser algo ms que un conjunto de habilidades. Todas y cada una de las aptitudes deben estar vinculadas a la produccin de resultados superiores.

La decisin de hacer o comprar. La primera medida Para tomar una decisin inteligente respecto a las opciones entre proporcionar desde dentro o contratar fuera tenemos que conocer el coste relativo de cada una. Empezaremos por el coste por contratado. CPC = CA + HA+ PR + V + T + PS + 10% C Siendo: CA = Coste de los anuncios HA = Honorarios de agencia PR = primas por recomendaciones de empelados V = Coste de viajes de los candidatos T = Coste de traslado PS = Coste de las prestaciones de los seleccionadores C = Nmero de contratados. Por lo general es suficiente hacer esto una vez al ao, la verdadera razn para medir es averiguar si se est haciendo un trabajo eficaz al gestionar la funcin. Esto no es un ejercicio de precisin estadstica, sino una herramienta para la gestin. A partir de esta frmula fundamental puede calcular otro datos como el coste de fuentes por contratado coste de entrevistar etc. Lo importante es que sepa que ningn departamento de RRHH puede afirmar que opera eficazmente sino sabe cuanto est gastando en contratar personal. Por fortuna estos costes son fciles de obtener y son herramientas eficaces para demostrar que Ud. est maximizando el rendimiento sobre la inversin(ROI) de la funcin de reclutamiento de la organizacin.

COMO DAR RESPUESTA A LAS PRIORIDADES DE LOS CLIENTES EN CUANTO A TIEMPO Y CALIDAD Saber donde estn las prioridades del cliente mejorar sus servicios. Todas las medidas de actuacin tanto directas como indirectas, pueden usarse al menos para dos finalidades. Una es ayudarle a dirigir y controlar su organizacin y la otra trabajar con personas fuera de su grupo. Usted desarrollar una base de datos que se podr usar para informar de sus actividades y resultados. Al conocer sus tendencias y las fuerzas del mercado relativas as los costes, factores del tiempo y la disponibilidad de candidatos, llevar a su departamento de una manera ms eficaz y rentable. Tambin podr aconsejar a sus clientes respecto a cambios y posibles efectos del mercado de trabajo en su actividad. Factores de tiempo Hay tres cuestiones relacionadas con el tiempo en el proceso de seleccin de personal. Una tiene que ver con lo que se tarda en desarrollar candidatos cualificados y enviarlos a la direccin para que los entrevisten. A esto se le llama TIEMPO DE RESPUESTA. Otra es cunto se tarda en cubrir una solicitud para un empleo(tener una oferta aceptada). Llamamos a esto TIEMPO PARA CUBRIR EL PUESTO. La tercera es el TIEMPO PARA COMENZAR. Este concluye cuando el nuevo contratado se presenta realmente para empezar a trabajar realmente en lo que respecta al cliente hasta que esto ocurra todo lo dems es actividad sin resultados. Tiempo de respuesta: TR= FE FS TR = Tiempo de respuesta FE = Fecha en que el primer candidato cualificado es enviado para la entrevista. FS = Fecha de recepcin de la solicitud para cubrir una vacante. Tiempo para cubrir el puesto: TP = FS FO TP = Tiempo para cubrir el puesto FS = Fecha en que se recibe la solicitud FO = Fecha en que se acepta la oferta Tiempo para comenzar: TC = FS FI TC = Tiempo hasta que el nuevo contratado comienza

FS = Fecha en que se recibe la solicitud FI = Fecha en que l nuevo contratado se incorpora a trabajar. Tasa de candidatos aptos(RAP) Es una medida que ayuda a saber que tanto es la relacin de eficacia en cuanto el nmero de solicitudes recibidas en el mostrador de anuncio de puestos(S) y el nmero de puestos anunciados(PA) De modo que RAP = S/ PA Suponiendo que muy pocos empleados responden a los anuncios Qu podra significar? Podra significar que hay una historia constante de rechazo a favor de lkos solicitantes externos , o que no hay un apoyo visible por parte de la direccin, o que hay amenazas de los supervisores a quienes se atrevgan a solicitar otros puestos en la compaa, o que el departamento a hecho un trabajo de baja calidad al tratar con los solicitantes, o por ltimo que slo se anuncian puestos de bajo nivel. De cualquier modo este factor es un indicador de la calidad de su trabajo o de las situacin de la organizacin con sus empleados. De modo semejante se puede calcular el factor de respuesta al anuncio de vacantes (FRAV) que es el nmero de puestos anunciados a los que se responde(PAR) entre el nmero de puestos anunciados(PA) De modo que FARV = PAR / PA Y as hay otros factores como La tasa de contratacin por anuncio de puestos(CAP), La tasa e contratacin interna(CI) y otras de modo que cada una de ellas nos ayudan a medir de modo eficiente los costes en el proceso de contratacin y gestin de RRHH por lo que debemos considerarlos si queremos tener datos concretos que nos ayuden a la toma de decisiones y a verificar la eficiencia de la seleccin o dotacin de personal. Otro aspecto es cuantificar la calidad: Para ello primero debemos conocer que la calidad est vinculada al tiempo, vale decir que no podemos saber realmente lo bueno que es algo hasta que tenemos contacto con ello durante cierto periodo de tiempo. Y lo segundo es verificar la actuacin , la capacidad de ascender y la estabilidad. Para este aspecto tambin podemos contar con una frmula que nos ayude a establecer nuestro criterio por lo que:

Calidad de contratacin : (CC) = CM + PCA + PC1 n Donde: CC = Calidad del personal contratado CM = calificaciones medias de actuacin en el trabajo de los nuevos contratados PCA = porcentaje de los nuevos contratados ascendidos en el plazo de un ao n = Nmero de indicadores usados. De modo semejante podemos calcular la eficacia del seleccionador (ES) ES = TR + TP + RC + C/C+ CC n ES = Eficacia general del selecionador TR = Tiempo de respuesta TP = Tiempo para cubrir el puesto vacante RC = tasa de contrataciones C/C = Coste por contratado CC = Calidad del contratado n = Nmero de ndices usados GEMA N 8 : UN POCO DE INFORMACIN TIL ES MAS VALIOSA QUE UNA MONTAA DE DATOS IRRELEVANTES.

CAPITULO 7 PLANIFICACIN EN UN MUNDO VOLTIL Previsin a travs de la incertidumbre La finalidad de la planificacin y la previsin es potenciar las opciones de una organizacin y reducir los inconvenientes causados por acciones inapropiadas. La previsin de RRHH se ocupa de las fuentes internas y externas de personas necesarias para hacer el plan de negocios actual. El plan de RRHH perfila al personal existente, predice las tasas de dotacin y proyecta las necesidades de dotacin de personal de la compaa, por tipo, centro de trabajo y tiempo. Burack y Matiz detallaron los factores tanto internos como externos que influyen en la previsin. Los factores internos afectan a la disponibilidad y utilizacin de personal por todo el grupo, mientras que los factores externos influyen en el reclutamiento de las personas. Factores que afectan la previsin. Internos: Restricciones de presupuesto / Niveles de produccin / Niveles de venta-servicio / Asignaciones de la direccin a poltica-personal / Mercado de trabajo interno / Competencia de la planificacin de personal / Servicios de contratacin / Comunicaciones / Metas de la organizacin / Fusiones o adquisiciones / Clima en la organizacin / Programas de personal / Formacin / Retribucin. Externos: Competencia / Ofertas de contratacin / Comercio mundial / Mercados de trabajo externos / Demografa / Sindicatos / Formacinaptitudes / Legislacin / Clima econmico / Tecnologa / Mtodos de trabajo / Equipamiento / Nuevos productos o servicios. A pesar del desarrollo de las tcnicas predictivas y mejores fuentes de informacin, est claro que la previsin es cualquier cosa menos una ciencia exacta. La cuestin es dada la incertidumbre Cmo se prepara un Dpto. de dotacin de personal para responder con prontitud a las peticiones que le hacen? El principio rector es que cada paso debe estar conectado con algn tipo de valor identificable y mensurable. Si se redisea el flujo de trabajo o se automatiza, esto ha de crear una diferencia en el nmero de solicitudes que su personal puede manejar Si se elige proveerse por medio de agencias en lugar de anuncios esto influir en el volumen de trabajo. Si el ratio de personal fuera de convenio respecto al personal en convenio o de personales respecto a directivas cambia, eso puede afectar a su tiempo de respuesta y al tiempo para cubrir el puesto. La habilidad para predecir el futuro depende del conocimiento del pasado, la percepcin del presenta y las aptitudes de previsin.

Inventarios de solicitudes Dotacin de personal puede hacer un seguimiento del nmero de solicitudes presentadas cada mes y el nmero de solicitudes al principio o al final de cada mes. La medicin de este tipo de flujo y reflujo se lleva a cabo por un sencillo proceso de adicin. Solicitudes presentadas: SP= SPFCP + SPECP + STHP Donde: SP = nmero de solicitudes presentadas al mes por nivel SPFCP = nmero de solicitudes de personal fuera de convenio presentadas SPECP = nmero de solicitudes de personal en convenio presentadas STHP = nmero de solicitudes de trabajadores por horas presentadas. En este ejemplo seguimos las solicitudes por nivel pero del mismo modo podran seguirse por departamento, grupo de puestos, trabajo, o por otros Criterios. Esta informacin podra registrarse en una hoja de clculo y actualizarse cada mes. Es obvio que un director de un departamento de dotacin de personal tiene que poder predecir la tasa de solicitudes entrantes con cierto grado de precisin. Si no hubiera ningn conocimiento previo del volumen de trabajo previsto, sera imposible mantener un nivel de servicio constante. GEMA N 9 : EL NMERO CORRECTO O MEJOR DEPENDE DE CONDICIONES Y EXPECTATIVAS; NO HAY UNA RESPUESTA ABSOLUTA . Resultados reales comparados con los proyectados Antes seal que para hacer una proyeccin del futuro ayuda a componer el pasado, entonces podemos usar un vehculo conveniente para registrar el pasado. U ejemplo son las adiciones de plantilla y las sustituciones para puestos existentes, dentro de esas categoras opt por fijarme en datos por subdivisiones de personal fuera de convenio, en convenio y por horas. Ud. puede querer hacerlo por ocupaciones o categoras de IOE. Como siempre depende de Ud. EL impreso proporciona espacio por categora y subdivisin para incluir la cifra proyectada y la cifra real de colocaciones. Al final de un periodo de informacin sea mensual o anual puede comprobar la correlacin entre las cifras reales y proyectadas. Saber que tal lo ha hecho puede ayudarle a crear una estrategia para futuros trabajos de seleccin.

CAPITULO 8 EL SISTEMA DE SUELDOS

No hay gestin en RRHH que est cambiando tanto como la de remuneracin. La gente lista de las oficinas pagadoras est aprendiendo que su futuro est en gestionar el sistema de remuneracin de una manera tal que lo importante sea el valor y no la actividad. El tema ms popular La remuneracin es el nico asunto dentro de la gestin de los RRHH del que todo el mundo quiere hablar. En este sentido la misin de remuneraciones es Ayudar a atraer, conservar y motivar a los empleados, claro esta que en realidad no es tan simple motivar a una persona y en su lugar podemos incentivarla o estimularla, ya que la motivacin es interna mientras que el incentivar es externo. El nuevo reto de la remuneracin El diseo de programas de remuneraciones es mucho ms complejo y en l intervienen ms cosas que hacer una encuesta de salarios y colocar unos cuantos nmeros en los formularios. El problema es que los tradicionales sistemas de remuneracin fuertemente estructurados van cayendo en desuso por que no se ajustan a los tiempos.. Lo que se est haciendo evidente es que los puestos de trabajo tal como los hemos conocido estn siendo sustituidos por competencias concretas. Las nuevas formas de organizacin requieren que los empleados dediquen ms tiempo a trabajar en equipos y en proyectos..Si rastreamos los procesos que son propios de un sistema de remuneracin y los resultados que produce ese sistema, nos ser posible hallar puntos que evaluar. El papel del directivo de remuneraciones es asegurarse de que quienes ocupan puestos de supervisin usan el sistema de la forma que estaba previsto. La mejor manera de hacerlo es mediante encuestas al personal y entrevistas de salida. Una fuente menos formal pero de fcil acceso para recabar datos sobre la eficacia es la informacin diaria aportada por el personal de remuneraciones que normalmente sabe lo que la gente opina respecto a lo que gana. Si mantienen buenos contactos con los empleados en su conjunto, si los empleados entienden el programa de remuneraciones y se sienten a gusto con l, es justo pensar que el Dpto. de remuneraciones ha hecho un trabajo eficaz y dado que este es un trmino subjetivo es necesario crear un compuesto formado por unas cuantas variables externas de resultado. Mantenimiento de un sistema mvil Las estructuras salariales suelen comenzar por el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo. Siguiendo de cerca de ellas viene la evaluacin de los puestos de trabajo y el proceso de clasificacin. El resultado de interaccin de los procesos de descripcin y clasificacin es una estructura salarial. Una de las ms acertadas afirmaciones respecto a las estructuras es que no se pueden quedar quietas, sino que han de ser dinmicas. Por lo que el director proactivo piensa por delante de los cambios y tendencias estructurales y redacta descripciones que no precisan ser revisadas cada dos meses. Para mantenerse en la cresta de la ola dentro de un mercado dinmico, hay que establecer normas para auditar las descripciones de puestos de trabajo el logro de estas metas se puede vigilar y cuantificar como se muestra en la frmula:
Factor de descripcin de puestos de trabajo. FDPT= PD/P Donde: FPDT= Porcentaje de puestos de trabajo que tienen descripciones formales y actuales / DP= nmero de puestos de trabajo con descripciones actuales / P= nmero total de puestos de trabajo que hay en el sistema.

Auditar la descripcin del puesto de trabajo slo es una parte de la tarea. Ayuda a los seleccionadores que necesitan informacin actualizada para cubrir puestos. Sin embargo

a menos que se siga con una evaluacin y clasificacin de los puestos de trabajo, la estructura salarial no se beneficiar en nada. Por consiguiente el mantenimiento del sistema es un proceso de dos fases. Una vez que se ha vuelto a redactar las descripciones de puestos de trabajo, se realizan las evaluaciones de los puestos de trabajo y se vuelve a clasificar por niveles la estructura. De la misma manera que se marcan metas para las descripciones tambin se debe marcar para la evaluacin y clasificacin por niveles.
La siguiente frmula da el factor de evaluacin de puestos de trabajo: FEPT=PE/P donde: FEPT= porcentaje de puestos de trabajo que han sido evaluados y clasificados PE= nmero de puestos de trabajo evaluados y clasificados P=nmero total de puestos de trabajo en el sistema.

De modo semejante podemos hallar el factor de excepcin en gama de salarios. Lo importante de todo esto es que estos factores nos dan indicadores que pueden revelar: La existencia de una poblacin laboral envejecida y estancada, puede tambin salir a relucir la deficiente gestin del sistema de salarios y de cmo esta funcionando el sistema. Control de costes Peridicamente todos los empleados tiene derecho a una revisin de su actuacin. Se han desarrollado procedimientos minuciosos para ayudar a los directores a revisar la actuacin de sus empleados, de cuyo enfoque es la direccin por objetivos uno de los mejores ejemplos. Y an as , son poqusimas las compaas que estn satisfechas con su sistema de revisin. Por ello algunas insisten en usar la curva normal o campana de Gauss. Afirman que con esta se distribuyen de modo natural sobre la curva la mayora de los asuntos, actividades y resultados, bajo esta presentacin es fcil ver de forma simultanea cual fue la actuacin de cada uno de los departamentos con relacin al objetivo y que tipo de comparaciones se puede hacer entre ellos. De cualquier manera si las diferencias son significativas pueden actuar como precursoras de problemas para la organizacin. Del mismo modo se puede hacer una evaluacin ms rpida representando los porcentajes como curvas sobre un grfico. Si se hubiera generado una Acurva representativa del objetivo se podra incluir, entonces todo el mundo podra ver las correlaciones y las desviaciones entre los valores estndar y los reales. Las pautas de incremento de los salarios se puede gestionar de la misma manera. Sea cual fuere como se organice el sistema, los resultados pueden presentarse para evidenciar que tipo de comparacin admiten las normas. Las pautas de aumento se pueden presentar en forma de grfico de barras. Hay que tener presente en todo momento el hecho de que un informe se destina tanto a informar como hacer que se acepte una opinin. Pautas de distribucin Es necesario analizar la distribucin salarial desde el punto de vista de la equidad. Hay que asegurarse de que no hay casos de discriminacin intencionada o voluntaria. Por lo menos hay dos maneras de hacer esto. El mtodo ms exacto es usar una variante del clculo de la curva de madurez que se ha descrito anteriormente. En este caso se analiza la distribucin de salarios por cuartiles de cada nivel para cada uno de los niveles que se desea examinar. El enfoque estratgico Los directores de remuneraciones deben orientar sus informes para la direccin hacia dos asuntos: tendencias del gasto y correlaciones con la actuacin. El mejor sistema de remuneracin empieza por centrar la atencin sobre cuatro imperativos: calidad, servicio al cliente, relaciones con los empleados y responsabilidad GEMA N 10: CONSEGUIMOS EXACTAMENTE AQUELLO POR LO QUE PAGAMOS

CAPITULO 9 PRESTACIONES A lo largo de casi cinco dcadas desde 1950, los empleados han adquirido el pleno convencimiento de que la empresa debe hacer algo ms que pagarles un salario. Debe: Facilitar una cobertura de seguridad econmica y emocional en forma de un doble seguro de asistencia sanitaria y vida. Establecer alguna clase de seguridad de jubilacin, dado que el sistema de la seguridad sufre de anemia perniciosa. Pagar formacin, a fin de que un empleado pueda seguir aprendiendo y potenciando sus aptitudes. La finalidad del programa de prestaciones es mejorar el programa de salarios en un intento por atraer, retener e incentivar a los mejores empleados. La cuestin para nosotros es cmo podemos saber que el Dpto. de prestaciones est operando eficientemente y eficazmente. Lo bien que el Dpto. de prestaciones alcanza estas metas es el objeto de este captulo. Costes y comunicacin de prestaciones El coste es el aspecto de las prestaciones que ms se suele comentar. Hay dos medidas primordiales del coste de las prestaciones, de las que se derivan todas las dems. Son el coste total y el coste de apoyo. Coste total de prestaciones CTP=CP+GG+CPP+PP+OC Donde: CTP=coste total de las prestaciones CP=tiempo del personal, horas del personal dedicadas a planificacin y administracin de las prestaciones multiplicadas por las tarifas por hora de salario y prestaciones GG=gastos generales por espacio, mobiliario, equipo, etc. CPP=costes de proceso asociados con la administracin del programa de prestaciones PP=pagos del plan, seguro y jubilacin y pagos por programas oficialmente obligatorios, incluyendo cargos por administradores fideicomisarios, etc. del plan. Dos rpidos clculos a partir de ste nmero producen los nmeros que ms frecuentemente se analizan: el coste por empleado y el porcentaje de prestaciones. Coste por empleado: CPE=CTP/e Donde: CPE= coste de las prestaciones por empleado

CTP=coste total de las prestaciones e=nmero medio de empleados A partir de las mismas podemos obtener el Ratio de prestaciones en nmina: PN=CTP/CNT Pautas de participacin Conocer las pautas de utilizacin puede ayudar a decidir dnde colocar su dinero cuando decida que ha llegado el momento de cambiar la estructura de su paquete de prestaciones. Si una empresa hace un trabajo ineficaz a la hora de comunicar una prestacin, puede que los empleados no la usen por que no comprendieron su finalidad o su valor .Una sesin de grupo focal con un colectivo representativo de los empleados mostrar por qu malinterpretaron el programa. Luego se puede planificar una nueva comunicacin con una subsiguiente sesin de auditoria de pauta y de informacin. GEMA N 11: APRENDEMOS MS VIENDO LO QUE HACE LA GENTE QUE ESCUCHANDO LO QUE DICE QUE QUIERE. Mantenimiento El mantenimiento es una actividad importante para los sistemas de prestaciones. La pulcritud y puntualidad con que se gestionan son indicativos de la eficiencia de su personal. Cmo hacerse con el control Hay cuatro maneras de reducir los costes de las prestaciones a disposicin de las empresas. Se encuentran en: El diseo del plan / La administracin del plan / la comunicacin del plan / La financiacin del plan. Mas all de limitarse a controlar el coste, se trata de ensear a la alta direccin cmo puede mejorar la organizacin su ROI en prestaciones. Si usa su imaginacin y deja que su mente funcione libremente, es casi seguro que encontrar nuevas maneras de hacer que las prestaciones reporten ventajas a la organizacin as como a sus empleados.

CAPITULO 10 CMO PROCESAR HISTORIALES Y SOLICITUDES Los historiales y solicitudes son parte de un proceso y los procesos se prestan a medicin la diferencia est, en que la parte productiva del proceso se mide en tanto coste y cantidad y la parte cualitativa el servicio al cliente, se mide en cuanto a la satisfaccin del mismo con el producto. Computo del volumen El volumen es un indicador de cantidad que nos dice cuanto de algo se est manejando y se puede medir de varias maneras lo importante que su contabilidad nos da una tasa volumen y la podemos llamar: Proceso de volumen =TPP TPP=HP/O donde:
HP= total de historiales procesados O= nmero medio de oficinistas procesadores

Mediante la observacin de los niveles de eficiencia pasados se determina que un procesador se puede ocupar de cierto nmero de transacciones al mes y que cuando su carga de trabajo alcanza los lmites, se sabe que se ha llegado el momento de valorar la posibilidad de ampliar la plantilla de trabajadores de historiales. Varios clientes han adoptado este mtodo que se compone de pasos:
1.-Desarrollar tiempos estndar de proceso y niveles de error aceptables 2.-Supervisar los niveles de volumen y de plantilla 3.-A medida que el volumen cambia hay que medir el efecto que tendr en la carga de trabajo de la plantilla 4.-Si el cambio va a provocar que la actuacin aceptable en el proceso supere un nivel tolerable, ha llegado el momento de actuar. 5.-Puede Ud. hacer una o ms de las siguientes cosas: a) Iniciar una evaluacin comparativa con la que pueda comparar su actuacin frente a la de otros en situaciones similares y as encontrar las diferencias en la actuacin. b) Recurrir a fuentes externas para llevar a cabo el proceso o poner en marcha un programa de mejora del proceso utilizando cualquiera de las tcnicas de reingeniera de calidad c) Una vez que el proceso se ha reformado hay que considerar la posibilidad de automatizarlo d) Como ltimo recurso se puede contratar ms personal.

La utilizacin de instrumentos de medicin de la actuacin elimina las conjeturas respecto a dotacin de personal. La mayora de las organizaciones se muestra reacia a aadir empleados a los departamentos de personal, pero este enfoque ayuda a justificar el cambio propuesto. Errores Una ltima medicin de eficiencia que tiene una un aspecto cualitativo es la tasa de errores. El ratio de errores a total de solicitudes procesadas debe ser muy bajo. TEr=SoR/SoP donde:
TEr=Tasa de error SoR=Solicitudes rechazadas SoP=Total de solicitudes procesadas

Clculo de costes Los costes se pueden considerar desde una perspectiva, siendo la cuestin inicial los costes por unidad. Como las transacciones tienen diferente complejidad, se tendr que desarrollar un coste medio por unidad. El primer paso es observar la operacin y registrar cunto tiempo, por trmino medio, es necesario para llevar a cabo la tarea en cuestin. De lo que se deducira el coste del proceso por trasaccin=CPT CPT=CP+GG+MF+TD A/h
CP=Salario y prestaciones media por operario GG=Gastos generales MF=Materiales y franqueo TD=Tiempo de direccin, coste de supervisin A/h=Nmero de apuntes procesados.

Conocer el coste del proceso es importante desde el punto de vista de la gestin. Ya que una cuestin bsica de los directores de prestaciones es: Deberamos atender nosotros mismos las solicitudes de seguros o deberamos contratar ese servicio con una compaa de seguros o una empresa que se dedique a ello? . De modo semejante podemos calcular el coste de mantener los historiales: CH=Cp+Ceq+Com+GG GD
CP=tiempo, sueldos, prestaciones y gastos varios de plantilla Ceq=costes equivalentes, compras, depreciacin y costes operativos de mquinas, mesas archivadores, etc. Con=Consumibles GG=gastos generales GD=Gastos totales.

Una vez que Ud. tenga todos los nmeros juntos se puede hacer evidente las oportunidades para la reduccin de costes y la mejor utilizacin de los recursos, controlando este porcentaje anualmente podr mantenerse dentro de un abanico aceptable. Factor de satisfaccin La satisfaccin se puede calcular como un ratio de quejas/volumen GS= TSI/TSp
TSI=total de solicitudes impugnadas TSP=total de solicitudes procesadas

ste mtodo es vlido aunque lo mejor es darle un tratamiento inmediato, justo y completo a las solicitudes impugnadas. Auditora de la administracin Ningn sistema administrativo ni ninguna plantilla son perfectos. Con las auditorias administrativas generalmente salen a la luz errores u omisiones de procedimiento que se pueden corregir para ahorrar tiempo y dinero. Por ello, los procedimientos administrativos y los historiales se deben auditar peridicamente a fin de que todo el sistema funcione con fluidez. GEMA N 12:USTED ES MARAVILLOSO, PERO SIEMPRE HAY ESPACIO PARA MEJORAR

CAPITULO 11 SISTEMAS DE INFORMACIN DE RRHH(SIRRHH) Situacin actual Hasta que la tecnologa no progres, RRHH no pudo responder eficazmente a las demandas de informacin, pero en la actualidad a pesar del bajo coste de los PC y las potentes bases de datos y paquetes de software para los SIRRHH, un gran nmero de empleados de RRHH carecen de acceso directo a su propio PC o estacin de trabajo. La pieza que falta La pieza que falta son los programas de gestin de la actuacin. Hay muy poca aplicacin de datos operativos a la hora de tomar decisiones relacionadas con los empleados. A esto se suma el hecho de que la mayora de los empleados de RRHH poseen escasas habilidades cuantitativas y muchos se niegan tenazmente a entrar en la era moderna. A esto se suma el hecho de que tengan poca capacidad proyectiva ya que sus datos son poco operativos. Cuando la seccin de RRHH recoge y mantiene datos operativos y de mercado, y los directores de RRHH supervisan costes, tiempo, calidad y cantidad de resultados humanos, los dos departamentos pueden trabajar juntos y empezar a describir lo que la organizacin tiene que preparar para maana. Cuando hacen eso se convierten en socios empresariales dejando de ser meros vendedores de servicios. GEMA N13: NO NECESITAMOS MAS DATOS, NECESITAMOS COMPRENDER COMO UTILIZAR LOS DATOS QUE TENEMOS Medidas internas de los SIRRHH. Nmero 1:coste
COSTE DE TRABAJO:

CT=(P/h)(h)+M+Eq+G
CT=coste de trabajo P/h=sueldo y prestaciones del programador h=horas trabajadas en el programa M=costge del material Eq=coste del equipo G=factor de gastos generales

ste clculo se puede hacer para cada tipo de puesto de trabajo. Nos dice que programadores estn preparados para cada nivel de trabajo basndose en el tiempo que necesita cada uno de ellos para generar un cdigo de programa exento de errores. De modo semejante podemos calcular el coste por informe y tambin el coste por formacin de personal, ste ltimo puede ser muy sencillo y la manera de que sea as consiste en hacer el clculo directo de la formacin(es decir, el coste del seminario, ms viaje y alojamiento). Sensibilidad al tiempo El tiempo y el coste son medidas paralelas. El tiempo tiene un coste. Cuanto ms tiempo se pasa haciendo algo, ms cuesta. La cuestin

entonces es Cunto tiempo nos podemos permitir dedicar a algo? La respuesta es el ratio de coste/valor. Hay 4 mediciones de tiempo que son las ms utilizadas:
.Tiempo de respuesta(TR): es el tiempo que se tarda en empezar el trabajo una vez recibido el encargo .Tiempo de reparacin(TRp): el tiempo que se tarda en terminar el trabjao desde que se empieza hastas que se acaba. .tiempo total del ciclo(TT): el tiempo total que transcurre desde que se recibe el encargo hasta que se finaliza el trabajo

periodo que se informa. Hay muchas formas de medir el tiempo pero estas cuatro son suficientes para cubrir las necesidades de administracin del tiempo de un director de RRHH.
.Horas extraordinarias(HF): nmero de horas extra pagadas durante el

HORAS EXTRA

Para calcular esta medicin no hay ninguna frmula vlida. Solo se debe llamar al Dpto. de nminas y preguntar cuantas horas extra ser han pagado a sus empleados. Cantidad: frecuencia y volumen La medida de cantidad ms frecuente en los SIRRHH es el volumen de informes o de trabajo. La mejor medicin es el nmero de lneas o de clculos.
VOLUMEN DE TRABAJO PENDIENTE ACUMULADO

Los directores de RRHH pueden estimar el nmero de horas que va a llevar cada trabajo recibido y aadirlo al montn de trabajo acumulado. Cuando empieza el trabajo, sale de la lista de trabajo acumulado y pasa a la lista de proyectos en marcha. Cuando se finaliza, debe registrarse el nmero de horas dedicadas y compararse con las horas estimadas. Hay una manera de tratar un montn de trabajo acumulado. Le sugiero que todos los trabajos que no se vayan a atender dentro del prximo trimestre se eliminen del informe de trabajo acumulado y retornen al solicitante. Con esto se persiguen dos finalidades. Primero, se alivia la tensin mental de los programadores. Segundo se dice al Dpto. solicitante que honestamente no se va a poder hacer su trabajo en un futuro previsible. Calidad de errores y disponibilidad Hay tres sistema de mediciones que se puede utilizar para medir errores entre los que puede elegir:
ERRORES DE PROGRAMACIN .Tasa de error de programa .Tasa de repeticin del copilador .Tasa de error del producto.

Si Ud. exige que las personas cumplan con una norma cuantitativa que es justa, descubrir que la mayora de ellos la cumplen incluso la superan. Mediciones externas: valor aadido Aqu lo importantes es averiguar que hacen los clientes con el producto que le entregamos y verificar si ello le ha agregado valor a su actividad. GEMA N 14: SI ALGO NO AADE VALOR, ES QUE ES UN GASTO Y DE ESO YA TENEMOS BASTANTE

CAPITULO 12 ORIENTACIN Y ASESORAMIENTO La gestin que realiza el personal de orientacin y asesoramiento es tan diversa por lo que tomaremos aquellas actividades que nos parecen ms importantes y son cinco: orientacin a los nuevos contratados; asesoramiento; gestin de ausencias; gestin de la rotacin y mantenimiento de personal; y administracin de prestaciones por desempleo. Cmo empezar Hoy la mayora de las empresas requieren que los nuevos empleados acudan a un programa de orientacin aunque en la mayora sea esto un acto de fe casi imposible de evaluar en su eficacia. Sin embargo un programad e esta naturaleza acta como un tranquilizante de los nervios y favorece la induccin de los mismos a la empresa, hay empresas que recomiendan cinco puntos esenciales en la orientacin por departamento:
1. 2. 3. 4. 5. Jerga.- Se ensea a los nuevos empleados el lenguaje de la compaa y del Dpto. Personas.- La orientacin analiza la clase de personas con las que debe tratar el nuevo empleado. Recursos.- Se muestra al nuevo empleado donde encontrar las herramientas y materiales necesarios para hacer el trabajo. Problemas.- La compaa le dice a la gente qu clase de problemas puede esperar encontrarse. Prioridades.- Se explican las metas del grupo de trabajo y la compaa.

Todo esto forma parte de la aculturacin, esto ayuda al nuevo contratado a aprender de prisa lo que se espera y lo que se acepta, lo que se celebra y lo que no se permite. Coste de orientacin Coste de orientacin por empleado: CO/Em= [(t)(R/h x Em)] + CD Em
CO/Em=coste medio para orientar a un empleado t=tiempo empleado en la orientacin R/h=tasa media de retribucin por hora de los empleados asistentes CD=coste por empleado del departemento Em=nmero total de empleados orientados

Este ratio bsico se puede calcular usando las tasas por hora reales de cada nuevo contratado o ms fcilmente, usando una tasa por hora media para cada grupo de trabajo representado en la orientacin. La segunda medida de costes, es el coste por departamento, trata de la productividad perdida que sufre un departamento cuando el nuevo contratado est en orientacin. CO/D=TO x R/h x NC
CO/D=coste de orientacin por departamento R/h=tasa media de retribucin por hora NC=nmero de nuevos contratados

Esta frmula puede ampliarse a toda la organizacin. De modo semejante puede calcular los gastos de orientacin del Dpto. de RRHH por orientar a cada nuevo contratado.

Evaluacin de impacto De lo que se trata es averiguar las reacciones de los nuevos contratados hacia nuestro programa de orientacin. Un mtodo sencillo para enterarse de ello es utilizando un sencillo cuestionario o encuesta. Asesoramiento. El sistema de alerta El asesoramiento de los empleados, supervisores y directores no tiene principio ni fin. Es un principio continuo que puede tener y tiene lugar en cualquier lugar y en cualquier momento. El personal asesor de REm acta como una vlvula de seguridad para la empresa. Lo importante para esta actividad es llevar un cuidadoso registro de la actividad de asesoramiento, el problema es que algunos asesores no le gusta hacerlo pero una vez que estn convencidos de su utilidad entonces si que funciona. Clculos analticos La experiencia ha demostrado que un anlisis de profundidad de los datos de asesoramiento es una exposicin mucho ms exacta del estado de nimo de los empleados que una encuesta de actitud. Lgicamente hay tambin diversas frmulas que nos ayudan al respecto para analizar el asesoramiento y entre ellas tenemos: El factor de asesoramiento departamental FAD=SD/Tde
FAD=factor de asesoramiento depatamental SD=sesiones por departamento Tde=tamao del departamento

Esta medida permite dos tipos de anlisis: Primero Qu cantidad de asesoramiento est teniendo lugar en relacin con otros departamentos? Segundo, Est aumentando o disminuyendo la tendencia general? Es un anlisis de volumen y no separa las sesiones por tipo como lo hace la frmula del factor de tema de asesoramiento. PTA=ST/SD
PTA= Factor o porcentaje de cada tema de asesoramiento analizado ST=nmero de sesiones sobre ese tema SD=total de sesiones para el departamento

Esta medida revelar la materia que surge con ms frecuencia. De modo semejante podemos calcular el tiempo medio por tema etc. Lo importante que todos estos datos nos ayudaran a elaborar un informe anual o trimestral que refleje cuantitativamente la labor y podamos tomar decisiones en base a ello. GEMA N 15: EL XITO SE DEFINE POR LOS RESULTADOS, NO POR LA ACTIVIDAD. En conclusin, la finalidad de una empresa no est determinada por sus productos sino por las necesidades que satisfacen los clientes en este sentido si toda actividad que realiza RRHH sea orientacin o asesoramiento la hacemos cuantificable, la hacemos controlable, entonces podemos venderla sea a la propia empresa o al exterior.

CAPITULO 13 LOS COSTES OCULTOS DEL TIEMPO PERDIDO Correlacin entre ausencias y rotacin Si se descuidan las ausencias pueden convertirse en un gasto significativo. La investigacin ha sacado a la luz una correlacin entre las ausencias y la insatisfaccin con la retribucin. El exceso de absentismo es sntoma de que se van a producir una rotacin superior a lo normal. Sea cual sea la causa hay varias maneras de medir su nivel de incidencia y sus costes para la organizacin. El clculo bsico es: Tasa de ausencias. A=DPA/e xDT Donde A= Tasa de ausencia mensual / DPA= Das perdidos por ausencias de trabajadores / DT= Nmero de das de trabajo disponibles por empleado y mes Como con la mayora de otros ratios, ste puede calcularse por departamento para encontrar puntos donde los niveles de ausencia sean relativamente altos. Para que un programa de un control de ausencias funcione hay dos requisitos previos: registros exactos de los tiempos de los empleados y una tasa normal de ausencias aceptable. La otra cuestin es conocer el coste por absentismo para lo cual podemos recurrir a la frmula de Kutzmits. Medir esta cantidad hace que los supervisores y directores se den cuenta de que las ausencias traen consigo un alto coste oculto.Otra forma de ver la ausencia es desde el punto de vista de su efecto en la utilizacin de la mano de obra. Efecto del absentismo sobre la utilizacin de los trabajadores U=HI/h Donde: U = porcentaje de utilizacin de los trabajadores // HI= horas improductivas // h = horas de trabajo disponibles. La ausencia pone en marcha una cadena de otros acontecimientos que tienen un impacto negativo en medidas importantes como la calidad y productividad, as como tensin humana impuesta a otros empleados. Valor del control de las ausencias Con el mantenimiento de datos actualizados de ausencias y mostrando sus efectos negativos, puede hacer que la direccin se ocupe de su asunto que preferira pasar por alto. Si lo hace habr ayudado a ahorrar dinero a la compaa y a mejorar la moral. Si dividiramos las ausencias las dividiramos en tres tipos: caprichosas, asuntos personales y problemas. Calculando los costes del tiempo perdido, puede encontrar el efecto del absentismo en la cuenta de prdidas y ganancias de su organizacin. Aclaracin del concepto de rotacin El movimiento de empleados que se incorpora y se marchan de las empresas, comnmente llamado rotacin, e uno de los fenmenos ms intensamente estudiados. La oficina de estadstica del trabajo de EEUU usa trminos ingreso y separaciones para describir los movimientos de un lado a otro del lmite de pertenencia a una empresa. Los ingresos son

generalmente nuevos contratados y Las separaciones se subdividen en: renuncias, bajas temporales y despidos. La rotacin tambin se tipifica como voluntaria o involuntaria. En condiciones normales la rotacin voluntaria es mayor que la involuntaria. Es ms frecuente que la rotacin voluntaria sea objeto de estudio por la direccin, que desea reducirla o mantenerla en un nivel aceptable. En lugar e centrarnos en las causas de rotacin nos centraremos en el anlisis ya que un nmero no nos dice quin se va o por qu razones. Como con la mayora de las variables que hemos analizado, hay que descomponer los datos en grupos ms pequeos y diferenciados si tienen que propiciar una verdadera comprensin de los fenmenos de trabajo. Los dos clculos bsicos a partir de los que se hace todas las subdivisiones son la tasa de ingreso y la tasa de separacin. Tasa de ingreso TI = C /e y la tasa de separacin es TS = nC/c Donde: TI= tasa de ingreso // TS=tasa de separacin // C= nmero de contratados durante el periodo // nC= nmero de ceses durante el periodo // e= poblacin media de empleados. Otras frmulas que nos pueden ayudar a la comprensin tienen que ver con: La permanencia media de empleados actuales, el periodo medio de servicio de antiguos empleados, el factor de estabilidad e inestabilidad de los empleados, la tasa de supervivientes y la tasa de prdidas. Anlisis multidimensional Con frecuencia es esclarecedor mirar la rotacin desde ms de una perspectiva a la vez. Por ejemplo podra establecerse una correlacin entre los datos de rotacin voluntaria por edad y nivel de actuacin. Relaciones rotacin / actuacin: PB = NN / NTB oPB = NN / TDN Donde: PB = porcentaje de bajas en cada nivel de actuacin NN = Nmero considerado en cada nivel NTB = Nmero total de bajas TDN = total considerado en un nivel determinado El anlisi multidimensional es la mejor manera de introducirse en los nmeros para encontrar correlaciones que indican fenmenos de la organizacin que de otro modo seguiran siendo invisibles. GEMA N 17 : LA COMPRENSIN DE LAS RELACIONES ENTRE LOS DIFERENTES DATOS ABRE LAS PUERTAS A LA MEJORA Coste de la rotacin Por lo general los gastos de agrupan por categoras; costes de seleccin, costes de orientacin y formacin, coste de oportunidad y coste de prdida de productividad. La suma de todos estos datos nos da el coste de rotacin el mostrar ello le ayudar despertar atencin y conseguir apoyo d e la direccin para atacar el problema.

CAPITULO 14 RELACIONES LABORALES Medicin de la eficacia Tiene sentido para los especialistas en relaciones laborales trabajar con supervisores de primera lnea, capataces y lderes para evitar problemas, por lo que la evaluacin del trabajo de relaciones laborales sigue un camino que es una combinacin de prevencin, resolucin y negociacin. Prevencin El primer nivel en que fijarse es la incidencia de los problemas o quejas, claro que hay que distinguir lo que es un problema, una consulta y una queja y averiguar la tasa de cada una de ellas, en que unidad del negocio se producen y la frecuencia con que ello ocurre seguir esta incidencia as nos indicar el xito de nuestro programa preventivo o de mantenimiento. La pregunta es Cmo se asigna un valor a las tasas de ocurrencia? La respuesta es sencilla. Cul es el coste de un incidente tpico? Cuntos recursos se emplean como media en un incidente? Los recursos tiempo, dinero y posiblemente equipo y materiales. Recorra varios escenarios y vea que ocurre en realidad. Luego puede acometer un costo medio para cada tipo de asunto. As pues la respuesta es doble. Primero analice el nmero de incidentes de este periodo respecto al periodo medio. Si est partiendo de cero, tiene que esperar unos cuantos meses hasta tener por lo menos un par de trimestres. Segundo Cul es el coste tpico o medio por incidente? Esto es como el coste normal en cualquier tipo de evaluacin. Luego se puede calcular el valor de su trabajo como el ahorro en coste o tiempo o cualquier otro recurso entre el nivel normal y su nivel actual de actuacin. Puede elaborar una matriz simple de los costes de relaciones laborales. Puntos de aprendizaje Se puede aprender de las trifulcas. Busque datos que se repitan, examine por departamento, por nivel, por tipo de trabajo, por supervisor, por edad, raza, sexo o cualquier categora en la que pueda pensar. Puede hacer una matriz grande y controlar cada vez que haya un asunto de un tipo determinado o en cierto lugar. Habitualmente hay alguna pauta en especial si hay un nmero creciente de quejas y siguiendo la pauta se puede llegar al origen del asunto antes de que se convierta en un autntico problema. Una alerta temprana es la mejor alerta.En cualquier caso usted puede identificar un cambio y por lo tanto medirlo.

Resolucin Como se sabe las quejas son el primer nivel formal de accin laboral. Antes o despus independientemente de lo eficaz que sea su programa de mantenimiento preventivo, le van a presentar una reclamacin formal. En cualquier caso Ud. responder. Medir la eficacia de la resolucin de reclamaciones no es tan sencillo como podra creer un profano se ver esto mas adelante. Negociacin Este nivel completa el crculo y se relaciona de nuevo con el mantenimiento. Por medio de mejores acuerdos o de unas negociaciones de convenio ms ajustadas, Ud. establece nuevos niveles de actuacin para el sistema. Eso puede significar nuevas o diferentes actividades de medicin de la actuacin. Una de las primeras negociaciones de actuacin es no acordar algo con lo que no pueda vivir. Hoy en da la vulnerabilidad an existe en convenios segn los cuales slo un miembro de un sindicato local determinado puede hacer girar el pomo de una mquina. La medicin de la actuacin consiste en hacer un seguimiento de los valores relativos a medida que se producen en el tiempo. Qu esta mejorando, segn Ud.? Y qu est empeorando, desde su perspectiva? En eso consiste igualmente la direccin. Controlar el progreso hacia metas especficas. Si sabe lo que quiere conseguir por medio de sus relaciones laborales, entonces puede medir el xito que tiene en cualquier momento. GEMA N 18 : HAY ABUNDANTES PRUEBAS DE QUE EXISTE UNA CORRELACIN ENTRE LAS ACTITUDES Y PRCTICAS POSITIVAS DE LA DIRECCIN CON RELACIN A LOS EMPLEADOS Y UNA MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE. Medicin el lado bueno del asunto Habitualmente imaginamos que las medidas de actuacin se relacionan con problemas pero el lado bueno trata de mejoras en tres puntos bsicos de la gestin: calidad, productividad y servicio. Cuando estos estn bien atendidos, el resultado casi siempre se refleja en una mayor rentabilidad.

CAPTULO 15 DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL El desarrollo de los empleados cambia de campo Tradicionalmente, el desarrollo de los empleados se enfocaba como una dualidad: desde el punto de vista del puesto de trabajo o la organizacin y desde el punto de vista del empleado. Queramos asegurar que se estaban satisfaciendo las necesidades de la empresa o esperbamos incentivar a la gente a que se quedar dndoles oportunidades de aprender, madurar y prosperar. Sin embargo en los ltimos aos el desarrollo de las carreras profesionales ha tropezado con un nuevo reto. A medida que las organizaciones reducan el nmero de niveles y simultneamente se encaminaban hacia equipos de trabajo interfuncionales y autogestionados, la pregunta fue Para qu prepara Ud. a la gente? El conocido escalafn laboral, fijo y con mltiples niveles est desapareciendo rpidamente en muchas organizaciones y no es probable que vuelva dada la intensidad de la competencia mundial y la necesidad de controlar gastos de modo que necesitamos nuevos mtodos o al menos nuevas ideas respecto a lo que significa una carrera profesional y cmo debemos desarrollar al personal. Sugiero que hay tres niveles. Primero una necesidad de comprender los procesos empresariales de la organizacin, hay procesos de transformacin o de aadir valor. La segunda exigencia de desarrollo son las aptitudes interpersonales. A medida que las organizaciones se dirigen hacia ms proyectos y procesos de equipo, la capacidad de interactuar con sus iguales y con otros se hace crtica. La tercera cuestin se centra en la capacidad analtica. Es una paradoja que a medida que a medida que se agiliza la disponibilidad de informacin, las personas no estn adquiriendo con la misma celeridad las aptitudes analticas adecuadas. Nos estamos ahogando en datos pero la mayora de ellos se desaprovechan por que no se nos ha formado para comprenderlos. El desarrollo general frente al especfico En la dcada de los 70 haba la impresin de que si se poda manejar una situacin se poda manejar cualquier otra. Era una visin miope, con el tiempo se demostr que esa creencia era falsa. Las personas de talento podan hacer bien varios trabajos pero no todos los trabajos. En trminos prcticos todos estamos limitados por nuestras aptitudes. Eso lleva a la conclusin de que probablemente el enfoque ms eficaz del desarrollo probablemente combine elementos tanto de la perspectiva del trabajo con de la perspectiva humana. La idea es conectar los objetivos de la organizacin con los de la formacin, en este sentido recomiendo el enfoque objetivado de la formacin que veremos mas adelante. La tendencia al desarrollo Hay un giro claro hacia el autodesarollo. Muchos profesionales de desarrollo me dicen que estn intentando que la responsabilidad del

desarrollo de la carrera profesional quede fuera de la empresa, en manos de cada individuo. Las empresas no saben para qu preparar a los empleados, por ello creo que hay otros caminos que deben seguirse para que las personas adquieran aptitudes prcticas y los conocimientos que con mayor probabilidad van a necesitar en el futuro. El punto para empezar con el desarrollo de la carrera profesional es la creacin de un equipo de desarrollo. En primer lugar, se debe incluir una representante de direccin de lnea del rea a la que se piensa dar el servicio. Luego se necesitar representacin de planificacin de RRHH, dotacin de personal y desarrollo de la carrera profesional. Los planificadores deben tener una visin nica por que estn ms cerca del plan de negocio de la empresa que cualquiera de los integrantes del departamento de desarrollo de RRHH. Su trabajo es ver que el plan de negocio se traduce a un plan de departamento de RRHH. Dotacin de personal est implicado por que normalmente son ellos los que tienen que encontrar a las personas que ms tarde se desarrollarn. Los miembros del equipo de desarrollo de la carrera profesional son en mi plan, los que disean los sistemas de trayectoria de las carreras profesionales, hacen el asesoramiento y la evaluacin en materia de carreras profesionales y gestionan el programa de anuncio de vacantes. Creo que el sistema de anuncio de vacantes es ms eficaz cuando funciona como un sistema de desarrollo de carreras profesionales. Los ltimos grupos que deben intervenir en el equipo de desarrollo son los formadores que disearan e impartirn, o subcontratarn, la parte prctica de la formacin del sistema de desarrollo. Una vez formado el equipo, se selecciona un rea de desarrollo como objetivo. Esto puede hacerse de muchas maneras pero habitualmente est guiado por un punto de vista funcional. Primero hay que definir los deberes, responsabilidades, aptitudes y conocimientos requeridos. Segundo es necesario desarrollar un modelo eficaz relativa al servicio del rea a desarrollar. Estamos en el negocio de ayudar a la gente a triunfar y este mtodo ofrece una excelente oportunidad de hacerlo. Anuncio de vacantes como desarrollo de la carrera profesional Cada mes Ud. puede trazar las barras que representan el nmero de solicitantes y el nmero de colocaciones. Una rpida inspeccin visual dice algo al lector acerca de la tendencia de los volmenes de trabajo as como de los resultados. La segunda cuestin e la que puede hablar es el coste de por colocacin, usando las formulas anteriores del coste de la contratacin y sustitucin puede demostrar cuanto ahorra la organizacin como media cada vez que cubre un puesto por medio del sistema de anuncio de vacantes. Su documentacin empezar a tener aspecto de informes empresariales estndar. Esto le dar credibilidad y propicia su lectura.

CAPITULO 16 DESARROLLO DE LA DIRECCIN Educacin frente a formacin La educacin es la presentacin de conceptos e informacin a las personas con la finalidad de impartir conocimientos. Normalmente la formacin es y debe ser algo ms. Es un ejercicio interactivo cuya meta es desarrollar aptitudes y competencias entre el personal. No podemos afirmar que hemos hecho a alguien competente en algo si slo hemos presentado conceptos.. Competente se define con una palabra: experimentado. Para llegar a ser experimentado se debe tener algo ms que conocimientos, se necesita aplicar esa informacin. Si desea resultados debe formar aptitudes en el contexto del trabajo. Antes de preparar la instruccin, antes de seleccionar procedimientos o la materia o textos, es importante poder exponer claramente cuales son los resultados precisos que pretende de esa instruccin. El objetivo marcado por Ud. para la instruccin debe exponer: Lo que Ud. quiere que el alumno pueda hacer / En qu condiciones quiere que el alumno pueda hacerlo / Qu tal debe hacerlo. Si ha hecho eso desde el principio luego todas las decisiones del diseo e imparticin se toman segn esos criterios. Al final es relativamente fcil comprobar las aptitudes adquiridas. Adems se puede volver ms tarde ala organizacin para averiguar si usaron esas aptitudes y cul fue su impacto. Tres medidas bsicas Las tres medidas generales de la formacin son coste, cambio e impacto. Coste: gastos por unidad de formacin impartida Cambio: ganancia e aptitud o conocimientos o cambio positivo en la actitud Impacto: Resultados o rendimientos del uso por parte del discente de nuevas aptitudes, conocimientos o actitudes que sean mensurables en trminos mensurables o monetarios. Para cada uno de estos aspectos desarrollamos una frmula que los simplifique claro esta que para ello debemos contar con una contabilidad detallada de los gastos especficos de los componentes de cada una de ellas. COSTE Coste por formado. C/F = CAs+ACF+M+RyC+v+SPF+GGF PF Donde: C/F = coste por formado / CAs = costes de asesores / ACF =alquiler del centro de formacin / M = material, cuadernos de ejercicios, papel y lpices / RyC =refrescos y caf / V = viajes / SF =salario y prestaciones de los formadores / GGF = gasto general del departamento de formacin / PF = nmero de personas formadas.

Si tiene un sistema informatizado de inscripcin y organizacin de la formacin, puede calcular los costes de formacin fcilmente. De modo semejante podemos calcular los otros costes. CAMBIO Cambio en los conocimientos. Cco = Co/Ca Donde. Cco = cambio en los conocimientos / Cod = nivel de conocimientos despus de la formacin / Coa =nivel de conocimientos antes de la formacin Esta informacin puede obtenerse mediante pruebas anteriores y posteriores sea por clase y una vez completado el cursillo de formacin. La misma frmula se aplica al cambio de aptitudes y al cambio de impacto, antes y despus de la formacin. IMPACTO Un anlisis coste beneficio demostrar que como consecuencia de la formacin, que cost cierta cantidad de dlares, ahora la compaa est obteniendo una mayor cantidad de dlares por produccin por parte de la persona formada. se es el impacto. Niveles de evaluacin El primer mtodo ms usado y de menor valor es la encuesta de reaccin del formado, tambin llamado hoja de la sonriza. El segundo mtodo un poco ms til es el examen de conocimientos. Se hace despus del cursillo y no existe examen previo con el que comparar las situaciones. El tercer mtodo mide la actuacin despus del cursillo es mejor que el anterior por que se fija en la capacidad del formado para actuar . El cuarto mtodo mide la actuacin antes y despus del cursillo e incluye una comprobacin de seguimiento varios meses ms tarde. sta es una medida fuerte , y la primera en que en que se pueden inferir relaciones causales a partir de la formacin. El quinto nivel y ms alto es igual que el curato excepto que el grupo de control se compara con el grupo de formandos. Este ultimo nivel es un ejercicio que lleva mucho tiempo y no se hace con frecuencia en las empresas. GEMA N 19 : LOS FORMADORES EFICACES Y DIGNOS DE CONFIANZA SE ACREDITAN PRIMERO CREANDO ASOCIACIONES CON SUS CLIENTES Y LUEGO DANDO SOLUCIONES A PROBLEMAS DE NEGOCIO. Dos mtodos de evaluacin de la formacin *Existen dos mtodos de la evaluacin de la formacin uno se desarrolla como una asociacin con el personal de direccin que esta interesado en resolver el problema y el otro se centra en las aptitudes y usa el sistema AII.

CAPITULO 17 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO: pasado y futuro Hay una evolucin de la sicologa humanista hacia un modus operandi ms concreto orientado a lo empresarial, ya que la direccin en si misma se est haciendo ms tecnificada en cuanto al tratamiento de las personas y ms exigente en cuanto al rendimiento de sus inversiones, con lo que la nica alternativa es hacerse ms productivos y eficientes. De all que los profesionales de DO tienen que aceptar el hecho de que ellos tambin son parte del comercio. Desarrollo organizacional y la organizacin El DO ve la organizacin como un sistema abierto que se caracteriza por insumos, procesos y productos. Existe dentro de un entorno mayor. Extrae recursos de ese entorno, los procesa y los devuelve de una forma cambiada y con mayor valor aadido. El DO es un esfuerzo planificado de toda la organizacin, gestionado desde la ms alta direccin, para mejorar la eficacia y la salubridad de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, usando conocimientos de la ciencia de la conducta. Oportunidad de desarrollo organizacional El Do se basa en la dinmica interpersonal. El trabajo en equipo, la comunicacin y la resolucin de conflictos. Con sus conocimientos y aptitudes en psicologa humana ,los profesionales de DO pueden facilitar una transicin fluida al cambio que represente las mejoras para la organizacin. Por qu no se evala cuantitativamente el DO Algunos piensan que si la evaluacin no se ha necesitado en el pasado por qu ahora? . La segunda razn es que en muchos casos el personal de DO no sabe como hacer tales mediciones. El tercer obstculo y el ms difcil de vencer e que muchos profesionales de DO no quieren saber nada acerca de medir. El trabajo del director del departamento de RRHH es convencer al personal de DO de que existe la necesidad de algn tipo de evaluacin objetiva de su trabajo. Medidas de eficacia para el DO Podemos resumirla en 6: productividad, calidad, servicio, adaptabilidad, desarrollo y supervivencia. De la cuales la productividad es la capacidad mesurable en tanto genera bienes y servicios en la cantidad y el precio que

demanda el mercado, respecto la calidad ella tradicionalmente se refera al nmero de errores o defectos en le producto final ahora tambin se aplica para medir la duracin del ciclo del proceso vale decir el tiempo, por otro lado el servicio es importante para dos grupos de personas: los empleados y los clientes pues nos preocupan los sentimientos de los empleados y a que ellos producen un efecto apreciable sobre la produccin y el servicio al cliente, adems la adaptabilidad que es un criterio que va poder ser medido a un plazo medio al igual que el desarrollo pero no hay que desanimarse pues la intervencin va poder verse en relacin a su magnitud y su grado de importancia. Dentro de cada criterio sealado podemos encontrar subsistemas funcionando. Un subsistema tiene tres fases: insumo, proceso y producto(IPP). A medida que pasamos de los criterios amplios, por medio de los subsistemas, a las variables individuales, hallamos un nmero creciente de oportunidades de medir. No olvide que la intervencin y la medida tienen que estar relacionados entre s. Esta relacin debe establecerse al principio para una mxima credibilidad. Los insumos para el proceso de produccin son: personas, mquinas, material, energa, capital. Un ejemplo de proceso seria programacin y su producto seria un paquete de software. Mediante este mtodo podemos analizar cada criterio de eficacia de DO. La cadena del valor Los cuatro componentes de la cadena del valor los vimos anteriormente y son : el proceso / prctica, resultado, impacto y valor aadido. Si ud. introduce un cambio en un proceso, normalmente obtendr un resultado diferente. Ese resultado cuando se compara con otro resultado anterior en el proceso, se llama impacto. El impacto es la diferencia y por lo general puede describirse como una mejora en la calidad, productividad o servicio que tiene como consecuencia un control del gasto o un aumento de ingresos. Una vez que esto est claro es cuestin de ponerle el valor en dlares. Cuando se comprende la cadena del valor se puede encontrar valor prcticamente en cualquier cambio. Desarrollo organizacional y productividad El asesor de DO puede extraer los factores que tienen un impacto sobre la productividad en un grupo de trabajo determinado. Luego puede llevar a cabo una intervencin de DO y mostrar a la direccin cmo a afectado positivamente a la productividad del grupo. Se puede usar los 22 factores que encontramos de importancia en la productividad y establecer la relacin de estos con la productividad particular de cada empresa.

CAPITULO 18 PRINCIPIOS DE MEDICIN DE LA ACTUACIN Hay 5 principios subyacentes de la medicin de la actuacin: 1. La productividad y la eficacia de cualquier funcin se pueden medir mediante alguna combinacin de coste, tiempo, cantidad, calidad o ndices de reaccin humana. 2. Un sistema de medicin fomenta la productividad al centrar la atencin en los asuntos, tareas y objetivos que son importantes. El sistema de medicin fomenta la claridad sobre la actuacin y con ello perfila las prioridades. 3. La actuacin debe medirse en los niveles individual y de equipo. La eliminacin de los niveles jerrquicos en lasa organizaciones ha llevado al trabajo en equipo a un primer plano. Si alguien trata de medir y comparar el trabajo de las personas y volverlas contra sus colegas, est buscando problemas. La comparacin lleva al enfrentamiento y no a la cooperacin. Por ello cuando uno crea un sistema basado en una combinacin de objetivos individuales y de grupo, no tiene que preocuparse por los rezagados. 4. Los directores pueden medirse por la eficiencia y la eficacia de las unidades que gestionan. Es cierto que un buen grupo puede salvar a un director inepto. Sin embargo al poco tiempo se advertir le existencia de un vaco en la direccin. 5. La medicin definitiva no es la eficiencia sino la eficacia. La forma ptima de excelencia en la organizacin es crear el mejor producto con el mnimo de insumo. GEMA N 20 : LOS SISTEMAS EFICACES DE MEDICIN DE LA ACTUACIN HACEN QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN BIEN CONSIGO MISMAS, Y LA AUTOESTIMA ES LA CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD. Es sencillo cree usted un sistema que ayude a las personas a ver y sentir lo bien que lo han hecho, y se esforzarn continuamente por hacerlo mejor.

CAPITULO 19 RESULTADOS PARA LA ORGANIZACIN Y EL INDIVIDUO Un departamento de RRHH aporta mucho ms en trminos monetarios que su gasto de funcionamiento. Los siguientes son sencillos ejemplos del modo que esto ocurre. Prestaciones extrasalariales Un director de prestaciones atento asegura de que cualesquiera dividendos o reembolsos pagaderos a la empresa por la compaa gestora de las diversas prestaciones se paguen con prontitud. Hay que vigilar los retrasos y las faltas injustificadas al trabajo, la organizacin estar pagando a gente que no acudi al trabajo. Remuneracin Las compaas que descuidan sus sistemas de retribuciones, inevitablemente pagan demasiado o demasiado poco a sus empleados. El resultado es que los incompetentes bien pagados se quedan y los competentes mal pagados se van. La organizacin no solo termina pagando demasiado por lo que tiene, sino que incurre en gastos de rotacin innecesarios. Diversidad Ahora el reto es aprender a mezclar los diversos talentos y valores de la nueva masa trabajadora. La formacin y los acontecimientos interculturales informales ayudan a que todos entiendan los puntos de vista de los dems. RRHH est al frente de esta revolucin. Impedir que la organizacin acte de un modo discriminatorio es bueno. Pero la gestin de la diversidad va ms all de encontrar maneras ms eficaces de utilizar los talentos de todos los interesados. Retencin La gestin de la retencin muestra su efecto de varias maneras. Un programa eficaz de gestin de solicitudes puede mantener la contribucin de la firma al extremo ms bajo. As tambin el uso eficaz de servicios de recolocacin puede recortar el gasto por despido y hacer que el empleado saliente quede algo ms que satisfecho. Dotacin de personal Los buenos seleccionadores saben lo que de verdad hace falta en los departamentos para los que prestan servicio. Persuaden a los directores para asignar el nivel adecuado al puesto de trabajo y pagar el salario apropiado.

Esto mantiene lo mas bajo posible el gasto salarial y aminora el gasto por causa de rotacin. Efectos externos Ms importantes que las eficiencias del departamento de RRHH y sus medidas preventivas son las asociaciones proactivas con los clientes de lnea. Las mejoras en la calidad, productividad, servicio y ventas pueden encontrarse se estructura la intervencin entorno a resultados visibles. Resultados individuales La nica razn de que la gente haga algo se debe a que ven alguna clase de resultado por su esfuerzo. Todo es para decirle que si quiere que su personal asesor apoye un sistema de medicin, tiene que mostrarles cules sern los resultados. Los nmeros pueden ser pruebas, mientras que las palabras slo son ruido. Con nmeros por primera vez el personal asesor ser capaz de probar que est haciendo un trabajo excelente. Otra recompensa que viene por usar nmeros es la satisfaccin propia y por el trabajo. Sin un sistema de medicin no se puede ver resultados claros por lo tanto no hay una sensacin de logro. Otros componentes que se ven influenciados por la medicin son la autoestima y el respeto ya que ahora pueden demostrar que estn avanzando y en este sentido el resultado es poder y el puede ser utilizado de la mejor forma para lograr an mayores logros. Por ltimo, el desarrollo y el uso de su sistema de medicin de la actuacin proporcionarn a los empleados las recompensas que se merecen de la organizacin. GEMA N 21: SI QUIERE SER RESPETADO, FORME PARTE DEL CAMINO HACIA EL XITO DE ALGUIEN.

CAPITULO 20 CONCLUSIN: LO QUE HACE FALTA PARA TRIUNFAR EN EL NUEVO MUNDO DEL MERCADO NICO Se habl de las capacidades necesarias para que una persona tuviera xito en la organizacin de hoy en da. La primera es la capacidad de destacar en su trabajo. La segunda es aprender a ser una persona de negocios en vez de un intil de RRHH. La tercera es adquirir fluidez en la terminologa financiera. Luego debe convertirse en un director del cambio. Eso es ms que ser un agente de cambio. Estimular a las personas para que cambien es una gran aptitud, pero la mayora de ves Ud. tendr que desempear un papel principal en hacer que el cambio se produzca. La cuarta es la capacidad de seleccionar los asuntos que son importantes para la empresa en su totalidad y dirigir sus esfuerzos hacia ellos. La ltima es la capacidad de desarrollar datos de actuacin de su trabajo y usarlos para informar y persuadir. Las organizaciones son instituciones finitas. No disponen de recursos ilimitados, y hay muchos compitiendo por esos recursos. Para obtener su participacin justa, ha de poder demostrar que hay una buena razn de negocios para drsela. GEMA N 22 : LOS MANSOS PODRN HEREDAR LA TIERRA, PERO LOS FUERTES PROBABLEMENTE NO LES DEJARN MUCHO DE QUE DISFRUTAR.