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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

ANDRES FERNANDEZ ROJAS DANIEL RODRIGUEZ NUEZ

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

FUSAGASUG 2011

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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

ANDRES FERNANDEZ ROJAS DANIEL RODRIGUEZ NUEZ

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL FUSAGASUG 2011
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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

ANDRES FERNANDEZ ROJAS DANIEL RODRIGUEZ NUEZ

EVALUACIN SISTMICA DEL DESEMPEO EMPRESARIAL

Tutor DIVA LILIANA RODRIGUEZ ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL FUSAGASUG 2011
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AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos a: Nuestras familias, por su constante motivacin a este trabajo y al estudio

Mara Merly Rojas lvarez, por su colaboracin disposicin y confianza para responder las inquietudes que de realizar este trabajo se trataban.

Profesora Diva Liliana Rodrguez, por sus valiosas orientaciones en la elaboracin de esta evaluacin sistmica del desempeo empresarial para el rea de diagnostico organizacional.

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TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO........................................................................................6 CRONOGRAMA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA..............................................16 ACTIVIDA........................................................................................................... 16 TIEMPO DURACION ACTIVIDAD..........................................................................16 Agosto .............................................................................................................. 16 Septiembre........................................................................................................16 Octubre............................................................................................................. 16 Noviembre.........................................................................................................16 Semana ............................................................................................................ 16 1........................................................................................................................ 16 2........................................................................................................................ 16 3........................................................................................................................ 16 4........................................................................................................................ 16 1........................................................................................................................ 16 2........................................................................................................................ 16 3........................................................................................................................ 16 4........................................................................................................................ 16 1........................................................................................................................ 16 2........................................................................................................................ 16 3........................................................................................................................ 16 4........................................................................................................................ 16 1........................................................................................................................ 16 2........................................................................................................................ 16 3........................................................................................................................ 16 4........................................................................................................................ 16 Reunin con la gerencia y propietario...............................................................16 105

13...................................................................................................................... 16 Presentacin del pre diagnostico......................................................................16 02...................................................................................................................... 16 Anlisis de las variables (POAM).......................................................................16 08...................................................................................................................... 16 Variable econmica y poltica...........................................................................17 08...................................................................................................................... 17 Variable social, cultural y demogrfica.............................................................17 15...................................................................................................................... 17 Variable geogrfica...........................................................................................17 15...................................................................................................................... 17 Variables competitivas......................................................................................17 16...................................................................................................................... 17 Variable tecnolgica .........................................................................................17 16...................................................................................................................... 17 Resumen de las variables (POAM).....................................................................17 22...................................................................................................................... 17 Reunin con la gerencia, para solicitar datos....................................................17 17...................................................................................................................... 17 Evaluacin de la Cadena productiva Y del Clster............................................17 23...................................................................................................................... 17 Matriz del perfil competitivo..............................................................................18 (MPC)................................................................................................................. 18 29...................................................................................................................... 18 Matriz de evaluacin de factores externos........................................................18 (EFE).................................................................................................................. 18 105

29...................................................................................................................... 18 Anlisis de las variables ...................................................................................18 (PCI).................................................................................................................. 18 07...................................................................................................................... 18 Entrega del diagnostico....................................................................................18 14...................................................................................................................... 18

38. PLAN DE MEJORAMIENTO.93 38.1 INTRODUCCION..93 38.2 ASPECTOS CONCEPTUALES CLAVES PARA LA APLICACIN DEL MODELO PROPUESTO..93

LISTADO DE TABLAS

TABLA No. 1 CRONOGRAMA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA TABLA No. 2 MATRIZ POAM VARIABLE ECONOMICA Y POLITICA TABLA No. 3 MATRIZ POAM VARIABLE SOCIAL, CULTURAL Y DEMOGRAFICA. TABLA No. 4 MATRIZ POAM VARIABLE GEOGRFICA TABLA No. 5 MATRIZ POAM VARIABLE COMPETITIVA TABLA No. 6 MATRIZ POAM VARIABEL TECNOLGICA TABLA No. 7 MATRIZ POAM RESUMEN TABLA No. 8 PROVEEDORES TABLA No. 9 SELECCIN DE PROVEEDORES TABLA No. 10 CANALES DE DISTRIBUCIN TABLA No. 11 TECNOLOGA DE COMUNICACIN TABLA No. 12 COMPETIDORES DIRECTOS
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TABLA No. 13 BARRERAS DEL SECTOR TABLA No. 14 CLIENTES TABLA No. 15 MATRIZ (M.P.C.) TABLA No. 16 MATRIZ EFE TABLA No. 17 MATRIZ (P.C.I) EMPRESA TABLA No. 18 TOTALES MATRIZ ( P.C.I.) TABLA No. 19 MATRIZ ( P.C.I ) EMPRESA MERCADO TABLA No. 20 TOTALES MATRIZ ( P.C.I.) MERCADO TABLA No. 21 INFORMACIN FINACIERO POR LNEA DE NEGOCIO, ZONA GEOGRFICA Y VENTAS POR EXPORTACIN. TABLA No. 22 VARIABLE DE ANLISIS Y MONITOREO DEL CLIENTE TABLA No. 23 INVESTIGACIN DE MERCADO TABLA No. 24 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN DE MERCADO TABLA No. 25 COMUNICACIN CON LOS CLIENTES TABLA No. 26 VINCULACIN DEL PERSONAL TABLA No. 27. CRITERIOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN TABLA No. 28.MEDIOS DE SELECCIN DE PERSONAL TABLA No. 29. TIPOS DE CONTRATO TABLA No. 30 SEGURIDAD SOCIAL TABLA No. 31 INDUCCIN TABLA No. 32 CAPACITACIN O ENTRENAMIENTO TABLA No. 33 CRITERIOS PARA ASIGNAR O AJUSTAR SALARIOS TABLA No. 34. ESTIMULOS O INCENTIVOS TABLA No. 35 RAZONES PARA RECONOCER ESTMLUOS TABLA No. 36 EVALUACIN DE LA CAPACIDAD INSTALADA TABLA No. 37. MAQUINARIA Y EQUIPO
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TABLA No. 38 CRITERIOS PRODUCTOS/SERVICIOS

PARA

DISEAR/FABRICAR

TABLA No. 39 REALIZACIN DE LA PRODUCIN / SERVICIOS TABLA No. 40 CONTROL DEL AVANCE DE LA PRODUCCIN O LOS PEDIDOS TABLA No. 41 REGISTROS DE PRODUCCIN TABLA No. 42 CUMPLIMIENTO PROMEDIO DE PLAZOS DE ENTREGA DE LOS PEDIDOS TABLA No. 43 CAUSAS DE RETIRO O RETARDOS TABLA No. 44 ESTADO FISICO DE LAS INSTALACIONES TABLA No. 45 CONDICIONES DE LAS REAS DE TRABAJO TABLA No. 46. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD UTILIZADO TABLA No. 47 NORMAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD TABLA No 48. CAUSAS Y PORCENTAJE DE PRODUCTO RECHAZADO O REPROCESADO TABLA No. 49 GRADO DE CONTAMINACIN DE LOS PRICIPALES PRODUCTOS TABLA No. 50. ACCIONES PARA CONTRARRESTAR EL GRADO DE CONTAMINACIN TABLA No. 51. PUBLICIDAD. MERCADEO, PRECIOS, VENTAS, PROMOCIN Y

TABLA No. 52 FIJACIN DE PRECIOS TABLA No. 53 RESPONSABILIDAD DE LA DESICIN DE PRECIOS TABLA No. 54. REVISIN DE PRECIOS TABLA No. 55. TIPO Y POCA REALIZACIN PROMOCIONES TABLA No. 56.PUBLICIDAD PLAN DE MEDIOS TABLA No. 57 MEDIOS PARA HACER PUBLICIDAD TABLA No. 58. COMPORTAMIENTO DE VENTAS LTIMOS SEIS MESES
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TABLA No. 60 MATRIZ EFI TABAL No. 61 MATRIZ PEYEA TABLA No 62 MATRIZ DOFA Y ESTRATEGIAS CRUZADAS

INTRODUCCIN

Los vuelos chrter constituyen una modalidad del transporte areo y, aunque su delimitacin conceptual no es fcil, puede decirse que su caracterstica esencial consiste en aprovechar la disponibilidad total de la capacidad de una aeronave para el transporte de grupos, generalmente tursticos, transporte de carga, transporte de valores, vuelos ejecutivos y ambulancia area., comercializndose la operacin, tambin como regla general, a travs de una agencia de viajes o de un turoperador o mayorista. Con el desarrollo econmico y la elevacin del nivel de vida, el transporte areo, que en una poca inicial y relativamente extendida en su desenvolvimiento, estaba limitado a minoras, se fue ampliando considerablemente hasta transformarse en fenmeno de masas. El transporte areo chrter responde a este reto del desarrollo ofreciendo un producto nuevo, adecuado a las modernas caractersticas de la demanda. Pero el transporte areo chrter, como fenmeno econmico, est sujeto, como el transporte areo en general, a las vicisitudes, a las influencias y a los condicionamientos ambientales de la economa Existe, es evidente, especialmente a partir del ao 1973, una crisis del transporte areo. En gran parte no es ms que una consecuencia de la crisis econmica general. Se produce progresivamente
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Un fenmeno de inflacin generalizada, un descenso de actividad industrial e inversora y, como consecuencia, un desempleo ascendente. El sistema monetario internacional y los niveles de las balanzas de pago se alteran y sufren inestabilidad y desequilibrio. La poltica internacional se ve afectada por situaciones blicas, alarmas y tensiones que alimentan la incertidumbre econmica. La crisis interna de los Estados se acrecienta con los conflictos laborales, las tensiones polticas, el paro, la caresta de la vida y las reacciones extremas de la subversin, alteraciones de orden pblico y terrorismo que inciden directa o indirectamente en el contorno econmico. La elevacin de los precios del petrleo culmina esta acumulacin de dificultades en la compleja estructura del conjunto de la recesin econmica general. El transporte areo sufre todos estos condicionantes de la crisis y, adems, algunos otros especficos y propios. Ya antes de la elevacin de precios de los crudos, el transporte areo, y de modo especial el de carcter regular, presentaba problemas derivados tanto de la estructura del bilateralismo vigente desde el Convenio de Chicago y el de las Bermudas como de su inadecuada insuficiente atencin a los problemas de equilibrio entre capacidad ofrecida y demanda de trfico, elaboracin de tarifas, construccin y financiacin de material, etc. Se produce un creciente aumento de costes en gastos de equipo, mantenimiento, tasas de utilizacin de servicios aeroportuarios, control de navegacin, etc. Al contemplar la situacin actual del transporte areo, como suele ocurrir en la apreciacin de todo fenmeno, las opiniones son variadas y contradictorias. Para algunos, el momento es grave y necesita de soluciones urgentes; para otros, los sntomas de recuperacin permiten confiar en un retorno a la normalidad e, incluso, a la prosperidad. Cualquiera que sea la postura que se adopte, parece evidente que debe tratarse el problema en su conjunto y afrontar una poltica area que tenga en cuenta los diversos factores concurrentes: empresas, usuarios, industria aeronutica, infraestructura, etctera. Se imponen la objetividad y el realismo en la t a rea de afrontar estas dificultades.

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OBJETIVOS

1. OBJETIVO GENERAL

El objetivo de este diagnostico organizacional, es someter a la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA a un auto anlisis que permita identificar sntomas presentes en la organizacin, y a travs de ellos, encontrar los problemas ms relevantes, y que deben ser resueltos para preservar el buen funcionamiento organizacional de esta empresa

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Conocer la situacin actual de la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Analizar las diferentes variables externas e internas que afectan el desarrollo de la empresa. Evaluar los resultados obtenidos Hacer recomendaciones de mejoramiento en los procesos organizacionales.
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3. NOMBRE ANTECEDENTES (HISTORIA)

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA ltda empresa consolidada desde 1982, se posiciono como una de las mejores empresas de transporte areo chrter en sus comienzos. Actualmente cuenta con una de las mas fuertes alianzas nacionales para ofrecer la mas variada gama de de aviones y helicpteros lo cual permite una excepcional cobertura nacional.

4. REPRESENTANTE LEGAL UBICACIN ESTRUCTURA ORGNICA

Mara Merly Rojas lvarez, representante legal, estamos ubicados en el Aeropuerto el dorado (Santaf de Bogot) en el hangar 47 y contamos con la mejor adecuacin de instalaciones areas chrter que brinda la rapidez y seguridad que usted necesita.

5. ACTIVIDAD ECONMICA. Prestadora de servicios areos de tipo chrter, ambulancia, vuelos ejecutivos, transportes de carga y valores.

PREDIAGNOSTICO 6. REUNION CON LA GERENCIA LUGAR: Av. El dorado entrada 1 interior 187 Aeropuerto el Dorado, Bogot Col.

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FECHA: 13 de Agosto de 2011 ASISTENTES: Dra. Mara Merly Rojas Alvarez, Andres Fernandez Rojas

ASUNTO: Pedir autorizacin para la realizacin del Diagnstico Organizacional de la empresa area VUELOS CHRTER DE COLOMBIA, cuyo propietario y contador es el Dr. Ignacio Forero

DESARROLLO: a las 4:00 P.M del da sbado 13 de Agosto, se reuni en las instalaciones de empresa con la gerente de dicha organizacin Dra. Mara Merly Rojas Alvarez, para hacer la propuesta de realizar un diagnstico organizacional de la empresa, el cual comprendera un anlisis de variables internas y externas de la empresa y luego presentar las respectivas propuestas de mejoramiento. En dicha reunin con la gerencia el Dr. Se mostro intersado en la propuesta realizada por parte de la direccin, por lo cual se dieron las autorizaciones para indagar sobre diferentes aspectos a tratar en el transcurso de la investigacin. Finalizando, se elaboro un cronograma que permitira, la recoleccin de informacin y desarrollo del diagnstico organizando de comn acuerdo los das y tiempos adecuados para dicha actividad

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CRONOGRAMA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA ACTIVIDA TIEMPO DURACION ACTIVIDAD Agosto Septiemb Octubre re Noviemb re

Semana
Reunin con la gerencia y propietario Presentacin del pre diagnostico Anlisis de las variables

1 2 3

4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

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(POAM) Variable econmica y poltica Variable social, cultural y demogrfica Variable geogrfica Variables competitivas Variable tecnolgica Resumen de las variables (POAM) Reunin con la gerencia, para solicitar datos. Evaluacin de la Cadena productiva Y del Clster
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Matriz del perfil competitivo (MPC) Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) Anlisis de las variables (PCI) Entrega del diagnostico

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VUELOS CHRTER DE COLOMBIA

7. MISIN:

El propsito fundamental por el cual Vuelos chrter de Colombia existe, permanece y se desarrolla es:

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"Proporcionar con satisfaccin y orgullo el mejor servicio de transporte areo para cumplir las expectativas de nuestros clientes con la seguridad, experiencia y tradicional calidez colombiana contribuyendo al desarrollo econmico y social de nuestra comunidad."

8. VISIN:

En Vuelos chrter de Colombia enfrentamos los nuevos retos sobre bases slidas, con una clara conciencia de lo que somos y lo que aspiramos a ser en el futuro, orientando nuestras estrategias y acciones hacia un objetivo comn. Vuelos chrter de Colombia es la aerolnea tradicional que avanza con mentalidad de vanguardia hacia el siglo XXI, con el compromiso de sus trabajadores y la calidad de sus servicios para seguir poniendo en alto el nombre de Colombia.

9. OBJETIVOS: Vuelos chrter de Colombia necesita incorporar tecnologa a sus estrategias de negocio para poder ser ms productivas y aumentar su grado de eficiencia. Necesidades que requieren de tecnologas de informacin: Mejorar produccin y administracin productiva Mejorar administracin de la empresa Mejorar integracin funcional de la empresa Mejorar relacin con clientes

10.VARIABLES POAM

11.1 ASPECTOS ECONOMICOS Y POLITICOS

De que forma el desempleo afecta econmicamente el ingreso de los consumidores de nuestro servicio?

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1. MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS "POAM" VUELOS CHRTER DE COLOMBIA

Variable econmica y poltica

Oportunidad es Alt o

Impacto

Amenazas

Impacto

Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi o o o o o o o o o o Bajo

OPORTUNI DAD
comportamiento de la demanda y 1 la oferta con respecto al mercado
normatividad que 2 rige este servicio en Colombia Que tanta participacin del 3 mercado tienen las empresas extranjeras

AMENAZA
el desempleo afecta econmicament e el ingreso de los consumidores

X
2 1 1 33 2 66.6 1 10 0 66. 6 33.3

X
1 100

TOTAL PORCENTAJ E

12.1 Anlisis: En la variable econmica y poltica, el crecimiento notable que ha tenido el campo del servicio de transportes areo en el pas va en aumento, sin embargo existe una fuerte tendencia a rezagarse o mantenerse dentro de lo estrictamente necesario al no aplicarse medidas o polticas nacionales enfocadas a prevenir escenarios futuros contraproducentes para el mercado, sino mas bien de aspecto condenatorio 105

R/. Afectara las decisiones en cuanto a ofertas, promociones, precios vigentes, planes de transporte., para sobrellevar esta crisis econmica de ingreso del consumidor. (AMENAZA)

De qu forma beneficia o beneficia o afecta la depreciacin de la moneda nacional frente al dlar? R/. Las maquinarias y repuestos de mantenimiento para estas aeronaves generalmente son elaboradas en el exterior, por tanto una depreciacin del dlar aumentara el beneficio econmico de adquirirlas y poder reducir as los costos de los tiquetes para nuestros clientes (OPORTUNIDAD)

Como es el comportamiento de la demanda y la oferta con respecto al mercado de servicio del transporte V.I.P en Colombia? R/. Existe una demanda limitada con respecto a este servicio aunque existe una cantidad considerable de ofertas que atraen al cliente al consumo de esta (OPORTUNIDAD)

Cul es la normatividad que rige este servicio en Colombia? R/. existen restricciones comunes en la aviacin regidas por supuesto por la Unidad Administrativa Especial de Aeronutica Civil, Oficina de Transporte Areo Grupo de Normas Aeronuticas Mediante Resolucin N 06258 del 07 de Diciembre de 2007, Publicada en el Diario Oficial Nmero 46.866 del 09 de Enero de 2008, se incorpora a los Reglamentos Aeronuticos de Colombia conforme al artculo Primero.

(OPORTUNIDAD)

Que tanta participacin del mercado tienen las empresas extranjeras en el servicio de transporte V.I.P en Colombia y su intensidad competitiva con respecto a las nacionales?
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R/. con la globalizacin, el acceso al mercado colombiano de transporte V.I.P por parte de las empresas extranjeras se les han facilitado normativamente su ingreso al mercado, provocando un gran nivel competitivo entre nacionales y extranjeros

(OPORTUNIDAD)

La inseguridad en Colombia como afecta al cliente al momento de solicitar nuestro servicio? R/. para el servicio de todas las aerolneas del mundo se han prendido alarmas de seguridad despus del 9,11 ocurrido en el 2002 en new york, dando una conciencia de seguridad respecto a este caso que se presenta en cualquier lugar del mundo, no solo en nuestro pas. Las normas de seguridad se incrementaron drsticamente desde entonces para no afectar el servicio que todos los clientes buscan, un servicio donde lo ms importante es la seguridad del usuario.

(OPORTUNIDAD)

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11.VARIABLE SOCIAL, CULTURAL Y DEMOGRFICA

La variable social, cultural y demogrfica se analizara componentes que determinen la influencia religiosa, la participacin de los estratos socioeconmicos y la restriccin de edades, logrando comprender as la importancia de esta variable en el sector areo del pas.

1. Qu tanto cree que si la empresa dentro de su visin misin y objetivos los enfoca a una determinada religin le favorecera? R:de ninguna manera en este pas de catlicos en su gran mayora les parecera poco confiable o satisfactorio para otros de diferente credo (AMENAZA) 1. Qu tan segmentado est el mercado areo chrter?

R: Notablemente se ve que los mayores demandantes del servicio de transporte areo chrter, son ejecutivos o empresarios o grupos conformados logsticamente lo cual constituye una oportunidad, puesto que los servicios de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA estn enfocados al consumidor que prefiere un servicio VIP. (OPORTUNIDAD) 3. Todos los estratos socioeconmicos tienen acceso a estos servicios? R: Debido a que el costo de estos servicios es relativamente alto, estratos 1 y 2 no tienen fcil acceso. (AMENAZA) 4. Estos servicios de vuelos chrter estn destinados para todos los aeropuertos del pas? R: No, en Colombia no todos los aeropuertos pueden brindar garantas de seguridad en las pistas de despegue o aterrizaje limitando el ingreso de nuestro servicio a todos los rincones del pas. (AMENAZA)

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13.1 MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS "POAM" VUELOS CHRTER DE COLOMBIA


Variable social, Oportunidad cultural y Impacto Amenazas Impacto es demogrfica Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi o o o o o o o o o o o Bajo

OPORTUNID ADES
Segmentacin en 1 el mercado

AMENAZA
Influencia de la religin Acceso de 2 estratos socioeconmicos Restricciones de infraestructura 3 aeroportuaria 1

X X X
3 100

x x
1 10 0 1 10 0 1 2 33. 3 66.6

TOTAL PORCENTAJE

13.2 Anlisis: En la variable social, cultural y demogrfica se logra ver areo se encuentra segmentado por consumidores denominados VIP ya que son ellos los que prefieren la exclusividad y la comodidad y rapidez del servicio permitiendo as una mayor demanda, mayor oportunidad para las empresas areas. Pero existen varios temas que consideramos amenazas como lo es la religin, las condiciones socioeconmicas y la infraestructura nacional ya que son las causas ms considerables

12.VARIABLE GEOGRFICA La variable geogrfica se analizara aspectos que determinan la facilidad de acceso a los servicios, estableciendo as la ubicacin geogrfica, la cultura de los habitantes del sector, sus vas, determinado las oportunidades, amenazas y su impacto que tienen en esta variable.

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Dnde o como se encuentra ubicada la empresa Vuelos Chrter?

o Rta: La agencia de vuelos chrter y las oficinas se encuentran en Bogot, pero el servicio de vuelos se presta por todo el territorio nacional. o (OPORTUNIDAD)

Cmo son las condiciones climticas en la regin en donde se encuentra Vuelos Chrter?

Rta: Bsicamente a vuelos chrter le afecta las condiciones climticas de todas las regiones del pas ya que sus vuelos se realizan en toda Colombia.
o

(AMENAZA)

Cmo son las vas de acceso en la regin que tiene por ubicacin Vuelos Chrter?

o Rta: Podramos referirnos a las vas y en general a los medios de acceso que tienen las ciudades de Colombia puesto que vuelos chrter lo hace por medio areo.
o

(OPORTUNIDAD)

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA est al alcance fcilmente de cualquier consumidor interesado en este servicio?

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15.1 MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS "POAM" EMPRESA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

Variable competitiva

Oportunidad Impacto Amenazas Impacto es Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj o o o o o o o o o o o o

OPORTUNIDA DES
cobertura tiene esta 1 empresa dentro del mercado Precios de estas empresas que son 2 competencia directa para vuelos Chrter trabaja por mantener una 3 cultura organizacional que la haga diferente

AMENAZAS
Cunto tiempo llevan de 1 funcionamiento las empresas ms grandes empresas dedicadas al 2 servicio de transporte VIP se en funcionamiento

X
X

x
X
2 1 66. 6 33.3 1 33. 66.6 3 2 2 100 1 50 1 50

TOTAL PORCENTAJE

15.2 Anlisis: cabe resaltar que VUELOS CHARTER DE COLOMBIA garantiza la calidad de sus servicios generando as un mayor impacto en el sector, tambin se preocupa por marcar la diferencia frente a sus competidores, el trabajo que se realiza dentro de la organizacin es mantener una cultura organizacional adecuada que se vea reflejado a sus clientes. Como todo, existen falencias como el manejo inadecuado de la publicidad y algo importante la influencia en la trayectoria.
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Estamos ubicados en las principales ciudades del pas gracias a los convenios con diferentes empresas nuestro servicio no se limita a la geografa nacional
o

(OPORTUNIDAD)

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14.1 MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS "POAM" EMPRESA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA
N Variable geogrfica Oportunidad Impacto Amenazas Impacto es Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj o o o o o o o o o o o o

OPORTUNIDA DES
Importancia en la ubicacin 1 geogrfica de las empresa.

est al alcance fcilmente de 2 cualquier consumidor las vas de acceso en la regin que 3 tiene por ubicacin Vuelos Chrter

x X
X X

AMENAZAS
Condiciones climticas en la regin en donde se 1 encuentra Vuelos Chrter

x
2 66. 6 1 3 33. 10 3 0 1 10 0

x
1 10 0

TOTAL PORCENTAJE

14.2 Anlisis: La variable geogrfica busca una ubicacin estratgica para la venta y prestacin de sus servicios ya que esto permite tener mayor oportunidades en su campo, analizando las condiciones sociales y su acceso limitado permite que la empresa sea ms competitiva en el mercado, ya que cuenta con alianzas que genera un beneficio a sus cliente y por ende uno propio. La ubicacin de establecimientos similares genera una amenaza alta ya que el mercado se vuelve demasiado competitivo.

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13.VARIABLE COMPETITIVA La variable competitiva siendo esta una de las ms importantes se logra determinar factores indispensables para la organizacin, donde se determinaran los precios, la cobertura del mercado, la condiciones de la competencia, el benchmarking y diferentes factores que determinan las oportunidades y amenazas del sector y por supuesto de la empresa VUELOS CHATER DE COLOMBIA 1. Qu y cuntas empresas dedicadas al servicio de transporte VIP se encuentran actualmente en funcionamiento dentro de la regin?

Rta: Alrededor de 40 agencias dedicadas a este servicio.


o

(AMENAZA)

2. Cunto tiempo llevan de funcionamiento las empresas ms grandes y como es su infraestructura?

Rta: Las ms fuertes son 4 empresas que llevan en el mercado ms de 35 aos prestando este servicio.
o

(AMENAZA)

3. Qu cobertura tiene esta empresa dentro del mercado?

Rta: Tienen una gran parte del mercado acaparado puesto que los clientes llevan muchos aos prefirindolos por la misma antigedad. (OPORTUNIDAD)

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16.2 MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS "POAM" EMPRESA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA

Variable tecnolgica

Oportunidad Impacto Amenazas Impacto es Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj o o o o o o o o o o o o

OPORTUNIDA DES
La infraestructura tecnolgica de este tipo de empresas 1 se encuentra acorde con las necesidades actualizaciones de flota o aeronaves 2 especializadas para la prestacin de este servicio o trabajadores prestadores del servicio manejan o 3 utilizan eficazmente las innovaciones tecnolgicas

AMENAZAS
Colombia cuenta 1 con fcil acceso a tecnologas areas

x x x

Las empresas nacionales se encuentran 2 subsidiadas para la adquisicin de tecnologa Las empresas colombianas cuenta con las mismas facilidades 3 de obtener tecnologa de punta como las empresas multinacionales

x
3 10 0 105 1 50 1 50 1 2 33. 50 3 66.6 1

x
1 2 33. 3 66.6

TOTAL PORCENTAJE

4. Qu tipos de precios manejan estas empresas que son competencia directa para vuelos Chrter?

Rta: Manejan unos precios casi que iguales a los de vuelos Chrter, aunque ofrecen mejores promociones y tarifas de planes. (OPORTUNIDAD)

5. VUELOS CHARTER DE COLOMBIA trabaja por mantener una cultura

organizacional que la haga diferente?


6. Rta: Una de las mayores preocupaciones de Svelthus es mantener una

identificacin clara y agradable con su entorno. (OPORTUNIDAD)

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14.VARIABLE TECNOLGICA La variable tecnolgica siendo esta la ms cambiante se logra determinar la influencia que tiene en el sector esttico, el acceso a adquirir tecnologa de punta y manteniendo actualizaciones constantes, determinaran las condiciones del sector en el campo tecnolgico, logrando clasificarlas en oportunidades y amenazas.

16.1 DESCRIPCIN VARIABLE TECNOLGICA

La utilizacin de los TICs Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC, TICs o bien NTIC para Nuevas Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin o IT para Information Technology) agrupan los elementos y las tcnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisin de las informaciones, principalmente de informtica, internet y telecomunicaciones. Son fundamentales a la hora una permanente comunicacin con desde los clientes hasta los prestadores de servicio como: operadores de vuelo, personal administrativo, pilotos, aeropuertos etc.

La infraestructura tecnolgica de este tipo de empresas se encuentra acorde con las necesidades del consumidor? R/. Se encuentran sobre lo reglamentado por la U.A.E.A.C (unidad administrativa especial de aeronutica civil) aunque algunos cuentan con mayores comodidades de servicio como salas de junta con internet, saln V.I.P, restaurantes y parqueadero. (OPORTUNIDAD)

En cuestin de actualizaciones de flota o aeronaves especializadas para la prestacin de este servicio, como se encuentran actualmente? R/. Actualmente estas empresas cuentan con una muy buena calidad de aeronaves, equipos de comunicacin, computo., que van de la mano a solucionar
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las necesidades del consumidor mismo. (OPORTUNIDAD)

y en ocasiones superar las expectativas del

Los funcionarios o trabajadores prestadores del servicio manejan o utilizan eficazmente las innovaciones tecnolgicas o de actualizacin, en sus funciones diarias de trabajo? R/. No solo para los operadores de vuelo y pilotos es tan indispensable la actualizacin del mejoramiento en la calidad de la prestacin del servicio, sino que es un deber parta el cumplimiento de las normas aeronuticas vigentes (OPORTUNIDAD) Las empresas nacionales se encuentran subsidiadas para la adquisicin de tecnologa como lo estn las empresas americanas R/. no las empresas nacionales no cuentan con la facilidad que les da a las empresas extranjeras estos gobiernos para la actualizacin y desarrollo de la tecnologa (AMENAZA) En Colombia se cuenta con un fcil acceso a nuevas tecnologas para las empresas areas? R/ No, todas las tecnologas de punta son tradas del exterior y claro con un precio un tanto ms elevado que si fuera nacional (AMENAZA)

Las empresas colombianas como esta, cuenta con las mismas facilidades

de obtener tecnologa de punta como las empresas multinacionales lderes mundiales en el servicio de transporte areo? R/. No, los pases industrializados tienen mejores subsidios con estas empresas multinacionales propias, adems de contar con la oportunidad de obtener mejor y ms fcil y de primera mano este tipo de soluciones (AMENAZA)

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2. CUADRO DE RESUMEN DE LA MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS "POAM" EMPRESA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA
N Oportunidade Impacto Amenazas s Alto Medi Baj Alto Medi Baj Alto Medi Baj o o o o o o Variable econmica 66. 33.3 33. 66.6 100 y poltica 6 3 Variable social, 100 100 33.3 66.6 cultural y demogrfica Variable geogrfica 66.6 Variable 100 competitiva Variable tecnolgica 66.6 33.3 33. 100 3 50 100 50 33.3 66.6 VARIABLES Impacto Alto Medi Baj o o 100 100

1 2 3 4 5

100 33.3 66.6 50 50 0 0 133. 316. 3 6 23 62 50 21

PORCENTAJE

66.6 33. 100 3 399. 66.6 33. 283. 116. 33. 266. 233. 8 3 3 6 3 6 2 63.3 38 7.6 48.4 34.5 3,4 54 32.4

17.1 Anlisis: Como conclusin de todas las variables se puede observar que existen mayores oportunidades actualmente en el sector areo, ya que las necesidades de las necesidades de los consumidores aumenta cada da ms, teniendo en cuenta las condiciones y los avances tecnolgicos que el mundo les ofrece actualmente, el esforzarse por ser cada da ms competitivos se ve reflejado en la actualidad, la optimizacin de los recursos y las estrategias que se han establecido, han permitido que este sector cada da se vuelva ms eficiente y se esfuerce por mejorar y garantizar sus servicios. Pero existen falencias en el mercado que se deben considerar, una de ellas es la regulacin de la ley con respecto al sector aereo, las condiciones socioeconmicas, la oportunidad de adquirir maquinaria en nuestro pas, el manejo adecuado de la publicidad, su ubicacin geogrfica, sus competidores; hace que el trabajo por mejorar e innovar constantemente sea ms difcil de lo esperado, pero no imposible. El progreso que ha tenido el sector y la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA permite creer que es un mercado en el que an se puede incursionar y avanzar a pasos agigantados donde se establezcan estrategias adecuadas permitiendo as mantenerse en el mercado en una posicin considerable. 15.EVALUACIN DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DEL CLUSTER

18.1 PROVEEDORES

105

Materias primas e insumos requeridos

Nombre del proveedor

Volumen Frecuencia de Localizacin de compra compra

Plazo de pago

Tipo

papeleria Aparatolog a Equipo de oficina unifomes

Arbocol Neutec bima Confeccio nes jimar s.a

Medelln Argentina colombia colombia

Producto 2 cuotas r 12 cuotas dm producto 6 cuotas r 3Cuotas dm

18.2 SELECCIN DE LOS PROVEEDORES


Materia prima o insumo Precio Calidad Plazo de pago Cantidad Entrega a tiempo Antigedad Otro

papeleria Aparatolog a Equipo de oficina X unifomes X

X X X X X X

18.3 CANALES DE DISTRIBUCIN


Venta Directa Punto de venta en fabrica 100%

18.4 TECNOLOGAS DE COMUNICACIN


Tecnologa Radiotelfono Si X 105 No

Buscapersonas X Videochat, Videoconferencia X Fax X Tecnologa CGS X Internet X Celular X

18.5 COMPETIDORES DIRECTOS


Producto/servici o Ubicacin
CHARTER COMPLETO AEROPUERTO EL DORADO SECCION 402

Razn Social AER CARIBE CONTINENTAL CHARTE R

Ventas

Qu destaca de ellos L, d, di

CHARTER COMPLETO

AEROPUERTO EL DORADO SECCION 301 AEROPUERTO EL DORADO SECCION 301

Po, C

VUELOS COLOMBIA NOS

CHARTER COMPLETO

18.6 BARRERAS DEL SECTOR


muy alto Disponibilidad de materia prima Monto de la inversin Volumen de produccin Dominio del proceso productivo Calificacin y disponibilidad de M.O Acceso a canales de distribucin Requerimientos Legales Otro X X X X X X alto X medio bajo muy bajo

18.7 CLIENTES
Producto Tipo de cliente Ubicacin Volumen Anual de Compra Frecuencia Plazo de Pago

105

TRANS DE Consumidor PASAJEROS persona COREEO Consumidor AEREO persona Consumidor CARGA persona TRANS DE Consumidor VALORES persona

BOGOTA BOGOTA BOGOTA BOGOTA

108.000.00 0 60.000.000 50.000.000 30.000.000

2X DIA 1X DIA 3X SEMANA 1X MES

1 cuota 1 cuota 1 cuota 1 cuota

16.

MATRIZ (M.P.C)

ORGANIZADOR MUESTRA

COMPETIDOR 1 AER CARIBE

COMPETIDOR 2 CONTINENTAL CHARTER

Factor critico del exito Participaci n en el mercado Competitiv idad de precios Posicin

peso

calificaci on

Peso pond

califica cion

Peso pond

calific acion

Peso pond

0.10

0.2

0.4

0.4

0.20 0.20

3 2

0.6 0.4 105

3 3

0.8 0.4

1 4

0.2 1.6

FCE Oportunidades Calidad Los valores de 0.30 son capital 3 prod/serv saludables. Lealtad del 0.20 2 Se vienen realizando con mayor cliente frecuencia grandes eventos de total 100 distintos tipos que requieren del servicio en el pas. El ingreso disponible est creciendo en un 2% al ao. Gran crecimiento por la publicidad por internet. Amenazas Empresas extranjeras invaden cada vez ms el mercado Colombiano. Generosas tarifas y precios especiales de Aer Caribe y Continental Chrter. Surgimiento contino de nuevas empresas del servicio de vuelos VIP en Colombia. Fusiones y alianzas de la competencia reducen sus costos de produccin. TOTAL
financiera

Peso
0.9 0,10 0.4 0,22 2.5 3 3

Calificacin 2 4
0.3 0.3 2.2

Peso Ponderado
30,2 30,88 2.2 0.3 0.3 2.8

0,10 0,12 0,20 0,14 0,6 0,6 1.0

2 2 3 1 1 1

0,2 0,24 0,6 0,14 0,6 0,6 3,46

19.1 ANALISIS: Podemos ver que la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA muestra su ponderacin por encima de la media, pero esto no significa que esta en su mejor momento, puesto que presenta falencias notables en cuanto a publicidad, competitividad de precios y fidelizacin de clientes, que son factores claves a la hora de llevar al xito la empresa. Al analizar los dos competidores vemos que estn en un rango superior a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA, en cuanto al manejo de publicidad, siendo esta la falencia ms notable en el sector y al compararnos podemos ver una ventaja notable de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA que es la innovacin
105

tecnolgica, lo cual la pone en una mejor posicin, ya que con este factor puede conseguir la ampliacin de su mercado y una mayor competitividad.

17.MATRZ EFE

20.1 ANALISIS: Podemos ver que en este caso tenemos grandes oportunidades, principalmente porque el tipo de servicios que se presenta en la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA una alta demanda, adicional a esto se cuenta con buenas actualizaciones e innovacin, lo cual permitir que se posicione y obtenga reconocimiento. El total ponderado de esta empresa es 3.46 lo cual nos indica que est siendo efectiva a la hora de aprovechar oportunidades y de ir eliminando amenazas, no obstante se deben tener en cuenta algunos aspectos para contrarrestar las amenazas que la afectan, ya que la empresa se encuentra en su etapa de crecimiento y debe procurar convertir todos los aspectos en oportunidades y sacar provecho de ellas para ser ms competitivos en este campo que est marcando las nuevas tendencias del mercado.

21. VARIABLE DE PERSONAL

ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

21.1 Descripcin Proceso mediante el cual se describe y registra el fin del puesto de trabajo, sus principales cometidos, fines y actividades, las condiciones bajo las cuales se estn llevando a cabo los conocimientos, habilidades y conocimientos, teniendo en cuenta su gran influencia en la calidad de vida y la produccin del empleado.

105

EVALUACIN DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS. Fuentes de reclutamiento: De qu forma mayormente frecuentan obtener los aspirantes laborales, sus puestos de trabajo respectivos en esta empresa? R/ mayormente los aspirantes a obtener un puesto de trabajo en esta empresa lo hacen personas referenciadas o recomendadas por el personal propio de la empresa o que trabajan en el medio del transporte areo, por cuestiones de mantener una confianza y conocimiento acorde con las exigencias de este mercado.

(Fortaleza)
Criterios de reclutamiento y seleccin: Para los aspirantes laborales es indispensable u obligatorio que cuenten con experiencia previa del puesto de trabajo antes de su incorporacin? R/ preferiblemente si, aunque ese es un aspecto que se maneja observando la capacidad de los contratados en cuanto a su adaptabilidad y nivel de productividad que puede ofrecer cada uno, y as determinar qu lugar en la empresa le podra corresponder.

(Fortaleza)
De qu nivel de escolaridad seleccionan los empleados a desempear los diferentes cargos de esta empresa? R/ los aspirantes que seleccionamos deben de tener un mnimo de escolaridad de nivel bachillerato para funciones en areas menos especializadas como mensajera, archivo, papelera etc. Y para funciones administrativas como contact center, contadores, vendedores, analistas etc., los seleccionamos con el nivel de profesionales y especializacin en su respectiva rea ms su tiempo de experiencia laboral.

(Fortaleza)
Seleccionan el personal teniendo en cuenta su edad, sexo y estado civil? Tiene relevancia con su respectivo puesto laboral a la hora de contratar?

105

R/ claro que tiene relevancia, son ms responsables las personas que tienen obligaciones personales como los que se encuentran casadas o tienen hijos, no mayores de 40 aos porque se proyectan para dar a su vida una estabilidad econmica que saben valorar cumpliendo con eficacia las labores asignadas

(Fortaleza)

Medios de seleccin de personal: Que medios de seleccin de personal son los que prefieren al momento de hacer la incorporacin de los aspirantes a los diferentes cargos laborales de la empresa? 1 Entrevista personal 2 Pruebas tcnicas 3 Pruebas psicotcnicas 4 Pruebas mdicas 5 Verificacin de referencias R/ Como es un trabajo que requiere de conocimientos previos incluyendo la responsabilidad de llevar una muy buena referencia personal de todos los integrantes de esta empresa por la exigencia que as requieren las alianzas empresariales aqu en el AEROPUERTO EL DORADO de Bogot, son imprescindibles para una comunicacin entre colegas y clientes para brindar un mejor servicio., (Verificacin de referencias), (Entrevista personal) y (pruebas psicotcnicas).

(Fortaleza)

Contratacin, tipos de contrato: Al momento de vincular laboralmente a sus empleados seleccionados, que tipo de contratacin es el que comnmente ofrece para mantener en su empresa a sus candidatos? Contratos: 1 A termino indefinido 2 A termino definido
105

3 A destajo o por horas 4 Por empresa de servicios 5 Por proyectos por temporada R/ en esta empresa sabemos por anticipado la importancia de el puesto de trabajo requerido y su tiempo estimado a emplear., es por eso que dependiendo de su nivel jerrquico y antigedad sern de mejor calidad los contratos que ofrecemos, para que se queden con nosotros solo los mejores en su campo.

(Fortaleza)

22.VARIABLE DE PERSONAL PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAL

22.1 Descripcin Es la actividad de carcter prctico que permite la adquisicin de destreza para un trabajo especfico relacionado con la razn de ser de la empresa.

EVALUACIN DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS.

Entrenamiento: Qu tipo de capacitacin ofrece a sus empleados con frecuencia? 1 Actualizacin en el oficio 2 Manejo de maquinaria nueva 3 Cursos en instituciones educativas 4 Otros cual? R/ siempre mantenemos a nuestros directivos y empleados al tano de los adelantos que en beneficio de dar a nuestros clientes la atencin y servicio necesario se requiere, de acuerdo a lugar y posicin laboral.

105

Ejemplo de ello son los capitanes de vuelo que requieren de una continua capacitacin de utilizacin de nueva tecnologa aeronutica, en instituciones de formacin ubicadas mayormente en el exterior

(Fortaleza)
Criterios para asignar y ajustar salarios: Con que criterios define la empresa el pago de sus empleados por la prestacin de sus servicios? R/ a nuestros directivos y empleados sabiendo que cada tarea asignada es tan importante para la empresa, su orden esta dado por el poder de decisin que cada uno tenga para la ejecucin de nuestras metas u objetivos. en contraprestacin por sus servicios segn jerarqua, dependen de la antigedad, los estudios aplicados a la empresa, su nivel de productividad o eficacia y lo ms importante, su nivel de responsabilidad para con el cumplimiento de las consideraciones de mayor importancia, a seguir alcanzando para nuestra permanencia en el mercado, como los mejores en la prestacin de este servicio areo. (Segn responsabilidad y conocimiento)

(Fortaleza)
Promocin: Existen en la empresa polticas de estimulo e incentivos que se ofrezcan al desempeo de personal y cuales se aplican u ofrecen? R/ para mantener en alto el espritu proactivo y de competencia laboral a nuestros empleados destacados por sus convenientes resultados para la empresa ofrecemos bonificaciones por ventas de servicios areos, regalos decembrinos, actividades de integracin y lo mas importante en dado caso que la misma empresa lo solicite, los ascensos los definimos con el personal interno como primera medida.

(Fortaleza)
Razones para sanciones: Por otra parte que correctivos y en qu casos en particular, aplica a el personal que dificulta los resultados para la obtencin de resultados convenientes para la empresa?
105

En primera medida estn las ausencias injustificadas, las llegadas tarde, salidas temprano, incumplimiento de las tareas, desconocimiento o irrespeto a la autoridad, conflictos interpersonales., entre otros y dependiendo de la recurrencia de las mismas sern de mayor penalidad. Se destacan las llegadas tarde por el transmilenio

(Debilidad)

22.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) EMPRESA


N Variable de Personal
Criterios de reclutamiento y seleccin. Medios de seleccin de personal. Entrenamiento y capacitacin del personal.

Fortalezas

Impacto

Debilidades

Impacto

Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj o o o o o o o o o o o o x x

x x
x x x

x x

Sentido de pertenencia de los empleados.


Clima laboral.

22.3 TOTALES MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) EMPRESA

Variable de Personal
Criterios de reclutamiento y seleccin. Medios de seleccin de personal. Entrenamiento y capacitacin del personal.

Peso

Calificaci n
3 3 4

Ponderado

0.3 0.2 0.2

0.9 0.6 0.8

Sentido de pertenencia de los

0.2

0.6

105

empleados.
Clima laboral. 0.1 4 0.4

TOTAL
22.4 Anlisis:

1.0

3.3

Como hemos podido observar, el resultado que nos ha arrojado el perfil de capacidad interna de vuelos chrter con respecto a la variable de PERSONAL nos da un valor de 3.3, nos da a entender que la empresa esta trabajando en un muy buen nivel asociado al trato y manejo del personal con empleados con sentido de pertenencia, aunque con objetivos mas solidos por cumplir.

23. VARIABLE DE MERCADEO

23.1 Descripcin En este apartado, entraremos a estudiar como identificar las necesidades del cliente, describindolo solo con los aspectos relacionados con los sistemas de investigacin de mercados y de evaluacin de satisfaccin del cliente.

EVALUACIN DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS. Responder (si o no) Investigacin del mercado: Ustedes en la empresa realizan investigaciones para conocer ms y mejor el mercado actual? R/. NO

(Debilidad)
Realizan encuestas sobre necesidades y expectativas de sus clientes? R/. SI

(Fortaleza)
Elabora perfiles de sus clientes?
105

R/. SI

(Fortaleza)
Tiene claramente identificados sus segmentos de mercado? R/:SI

(Fortaleza)
Tiene claramente definidos los objetivos para cada segmento de cliente? R/:SI

(Fortaleza)
Realiza encuestas sobre la satisfaccin de su cliente? R/. NO

(Debilidad)
Objetivos de la investigacin de mercado: Conoce claramente las necesidades de sus clientes? R/:SI

(Fortaleza)
Identifica los gustos y preferencias de sus clientes? R/:SI

(Fortaleza)
Determina las caractersticas de los clientes como edad, sexo, estrato social, nivel educativo, ingreso etc.? R/:SI

(Fortaleza)
105

Estn al tanto de la competencia? R/:SI

(Fortaleza)
Comunicacin con los clientes: De qu forma est al tanto de los requerimientos de los clientes y da respuesta de aquello? Por:

1 Buzn de sugerencias 2 Telfono 3 Correo directo 4 Visita a los clientes 5 Encuesta por internet R/. Facilitamos el contacto y la comunicacin con nuestros clientes mediante la pagina web (buzn de sugerencias) y mediante nuestra lnea de atencin al cliente.

Medidas genricas (indicadores de resultado) responda s o no Incremento de clientes: mide en trminos absolutos o relativos la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios? R/:SI

(Fortaleza)
Retencin de clientes: sigue la pista en trminos absolutos o relativos a la tasa en la que la taza de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. R/:SI

(Fortaleza)

Satisfaccin con el cliente: Evala el nivel de satisfaccin con los clientes segn los criterios de evaluacin especficos dentro de la propuesta de valor agregado?
105

R/. NO

(Debilidad)
Rentabilidad del cliente:mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente? R/:SI

(Fortaleza)
23.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) EMPRESA (MERCADEO)

Variable de Mercadeo

Fortalezas

Impacto

Debilidades

Impacto

Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj Alt Medi Baj o o o o o o o o o o o o x x Investigacin del mercado.
Realizacin de encuestas y entrevistas al cliente. Objetivos de la investigacin del mercado. Comunicacin con los clientes. Promocin.

x
x x 0 3 1 1 x x 3

TOTAL

23.3 TOTALES MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) EMPRESA (MERCADEO)

Variable de Mercadeo Peso


Investigacin del mercado Realizacin de encuestas y entrevistas al cliente. Objetivos de la investigacin del mercado

Calificacin
3 1 2

Ponderado
0.6 0.3 0.2

0.2 0.3 0.1

105

Comunicacin con los clientes Promocin.

0.3 0.1 1.0

2 3

0.6 0.3 2.0

TOTAL

23.4 ANLISIS MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA:

En cuanto a la variable de mercadeo nos arroja la matriz un resultado de 2.0, lo que podemos tomar como un promedio demasiado regular donde indica que se trabaja con estrategias de mercadeo bsicas, lo cual hay que fortalecer con mejoras en dichos aspectos para obtener mejores resultados y mejor desempeo productivo.

105

24.VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. INFORMACIN FINANCIERA SELECCIONADA

La siguiente tabla presenta un resumen de la informacin financiera consolidada, derivada de los Estados Financieros de la Compaa para cada uno de los ejercicios que terminaron el 31 de diciembre de 2008, 2009 y 2010. La informacin financiera consolidada que se incluye debe revisarse en conjunto con los Estados Financieros y sus notas respectivas. Asimismo, dicho resumen deber revisarse con todas las explicaciones proporcionadas por la administracin de la Compaa en la seccin 3(d) Comentarios y Anlisis de la Administracin Sobre los Resultados de Operacin y la Situacin Financiera de la Emisora. Los Estados Financieros han sido preparados de conformidad con las Normas de Informacin Financiera Colombianas. La informacin contenida en los Estados Financieros que se incluye en el presente reporte anual ha sido expresada en pesos constantes de poder adquisitivo del 31 de diciembre de 2008, a menos que expresamente se indique lo contrario. Con el propsito de hacer comparativa la informacin financiera y operativa del ao 2008 y 2009 con la del 2010, se elaboraron Estados Financieros Pro-forma en 2008 y 2009 (Balances Generales y Estados de Resultados), en los que se desincorpor (con motivo de su venta) la informacin relativa a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. Pero en 2009 si incluyen los efectos derivados de la venta de estas acciones.

105

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. 2 010 2009 2008 diciembre de 2010) INGRESOS OPERATIVOS: Pasajeros..................................................................................................$18,271 $18,433 $17,623 Carga .......................................................................................................... 418 390 394 Vuelos charter y otros ............................................................................... 2,420 2,222 2,222 Total de ingresos operativos .................................................................... 21,109 21,045 20,239 Gastos de operacin: Sueldos, salarios y prestaciones ............................................................... 5,619 5,358 5,238 Combustible ............................................................................................. 5,955 5,104 4,037 Servicios de escala y trfico...................................................................... 2,053 1,988 1,951 Venta y administracin ............................................................................. 1,835 1,824 2,112 Comisiones a agencias de viajes .......................................................... 1,306 1,395 1,364 Mantenimiento..................................................................................... 1,687 1,901 1,838 Servicio a pasajeros............................................................................... 511 591 Total de gastos de operacin................................................................ 18,966 18,092 17,131 Utilidad antes de gastos de capital
105

(En millones de pesos constantes del 31 de

522

(UAFIDAR) (1)........................................................................................ 2,143 2,953 3,108 Renta de aviones .................................................................................. 2,348 2,155 2,142 Depreciacin ......................................................................................... 493 483 511 (Prdida)Utilidad de operacin............................................................. (698) 315 455 Resultado integral de financiamiento: Intereses netos....................................................................................... (99) (89) (67) Utilidad (prdida) en cambios.................................................................. 51 (63) (33) Resultado por posicin monetaria........................................................... 43 18 106 Resultado integral de financiamiento...................................................... (5) (134) 6 Otros ingresos (gastos), netos................................................................. (104) (227) (60) Partida Especial. (101) (46) (91) (Prdida) Utilidad antes de provisiones, partida no recurrente e inters minoritario ....................................................................................(908) (92) 310 Provisiones para ISR, IMPAC y PTU............................................................ 502 (76) 211 (Prdida)Utilidad antes de partida no recurrente e inters minoritario...(406) (168) 521 Partida no recurrente................................................................................. (86) 1,891 102
105

(Prdida) Utilidad antes de Inters minoritario..........................................(492) 1,723 623 Inters minoritario .................................................................................... (20) (7) (126) (Prdida)Utilidad neta del ao .................................................................. (512) 1,716 497 Utilidad neta por accin de CAM .............................................................. (0.516) 1.729 0.501 Acciones en circulacin (millones) ............................................................ 992.4 992.4 992.4 Otros Datos: (Retiros) Inversiones en activo (2) .................................................................. 3,309 (2,464) (264) Recursos generados por (utilizados en) la operacin (3) ..................................665 494 2,083 Recursos generados por (utilizados en) actividades de financiamiento..........................................................................1,369 (4,675) (126) Recursos generados por (utilizados en) actividades de inversin................... (3,856) 3,598 (1,581) UAFIDA (4)........................................................................................................ (205) 798 966 Margen UAFIDAR (5)......................................................................................... 10.2% 14.0% 15.4% Margen UAFIDA (6) .......................................................................................... -1.0% 3.8% 4.8% Margen de utilidad de operacin (7) ............................................................... -3.3% 1.5% 2.2%

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.


105

(En millones de pesos constantes de ejercicios terminados del 31 de diciembre de 2010) 2 010 2009 2008 INGRESOS OPERATIVOS: Datos del Balance General Capital de trabajo (dficit) .......................................................................(2,829) 407 (1,556) Total de activos....................................................................................... 12,983 11,861 10,875 Pasivos a corto plazo y porcin circulante de largo plazo..........................6,267 5,030 6,000 Pasivos a largo plazo................................................................................. 3,473 1,662 1,663 Otros pasivos a largo plazo (8) ................................................................. 1,098 961 783 Impuesto sobre la renta diferido ................................................................ 0 0 0 Pasivo total.................................................................................................. 10,838 7,653 8,446 Capital contable........................................................................................... 2,145 4,208 2,429

(1) La UAFIDAR es la utilidad antes de gastos financieros, impuestos, depreciacin, amortizacin y rentas de aviones. La UAFIDAR no representa y no debera de considerarse como una alternativa de ingresos netos o recursos generados por (usados en) la operacin. La UAFIDAR es una medida ampliamente utilizada en la industria aeronutica y que puede ser calculada de diferente manera entre las diversas compaas que integran esta industria. Esta medida es utilizada para mostrar los resultados de operacin del negocio y para permitir la comparacin con otras aerolneas con distintas estrategias para financiar las flotas y los correspondientes efectos de los pagos de los arrendamientos operativos de aviones.
105

La UAFIDAR no representa recursos disponibles para cualquier uso o una fuente de recursos. (2) Neto de retiro de activos fijos. (3) Los recursos generados por (usados en) la operacin es resultado de la suma de (i) la utilidad neta consolidada, (ii) depreciacin, amortizacin y otras partidas que no representen salida de efectivo y (iii) otros cambios en partidas de capital de trabajo que no estn dentro de las actividades de financiamiento o de inversin. La utilidad neta incluye partidas virtuales tales como prdida o utilidad en cambios o resultado por posicin monetaria. (4) La UAFIDA es la utilidad antes de gastos financieros, impuestos, depreciacin y amortizacin. La UAFIDA no representa y no debera de considerarse como una alternativa de ingresos netos o recursos generados por (usados en) la operacin. La UAFIDA es una medida ampliamente utilizada en la industria aeronutica y que puede ser calculada de diferente manera entre las diversas compaas que integran esta industria. La UAFIDA no representa recursos disponibles para cualquier uso o una fuente de recursos. (5) La UAFIDAR dividida entre el total de ingresos operativos. Esta medida puede ser utilizada para comparar la rentabilidad relativa de empresa con base en la UAFIDAR con respecto a otras aerolneas. (6) La UAFIDA dividida entre el total de ingresos operativos. Esta medida puede ser utilizada para comparar la rentabilidad relativa de empresa con base en la UAFIDA con respecto a otras aerolneas. (7) Utilidad de operacin dividida entre el total de ingresos operativos. Esta medida puede ser utilizada para comparar la rentabilidad relativa de la empresa con base en la utilidad de operacin con respecto a otras aerolneas. (8) Otros pasivos de largo plazo incluyen jubilaciones y obligaciones para el plan de retiro del personal sindicalizado

INFORMACIN OPERATIVA La siguiente tabla presenta informacin operativa seleccionada de Consorcio Aeromxico por los perodos que se indican:

105

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. 2 010 2009 2008 diciembre de 2010) INGRESOS OPERATIVOS: Total de ingresos pasajero (millones) ...................................................... 18,271 18,433 17,623 Asientos kilmetro de itinerario disponibles (millones) (1) ......................23,304 22,322 22,266 Pasajeros kilmetro (millones) (2) ........................................................... 15,200 14,956 14,381 Ingresos por pasajero kilmetro (3) ......................................................... 1.2020 1.2325 1.2254 Pasajeros productivos de itinerario transportados (miles) (4) ..................9,815 9,646 9,721 Factor de ocupacin (5)............................................................................. 65.2% 67.0% 64.6% Factor de ocupacin para punto de equilibrio (6) .................................... 67.7% 65.8% 62.9% Ingresos por ASKs (7)................................................................................. 0.7840 0.8258 0.7915 Gastos de operacin por ASKs (8)............................................................. 0.8957 0.9025 0.8700 Costo promedio de combustible (c. de dlar/ galn) . 207.48 187.46 137.71 Consumo de combustible (millones de galones)...................................... 263 250 260 Segmento promedio (kilmetros) (9) ....................................................... 1.117 1.069 1.021 ndice de puntualidad (10) ........................................................................ 86.4% 89.2% 87.9%
105

(En millones de pesos constantes del 31 de

Nmero de aeronaves operativas en la flota (al final del perodo) .......... 103 95 95 Promedio diario de utilizacin de aviones (horas calzo por avin) (11) ..10:27 10:12 10:31 Destinos (al final del perodo) .................................................................. 59 58 61 Nmeros de empleados de tiempo completo (al final del perodo).........8,476 8,011 7,712

(1) Asientos kilmetro de itinerario disponible (ASKs) representa el nmero de asientos disponibles para pasajeros en rutas de itinerario multiplicado por el nmero de kilmetros volados. (2) Pasajeros kilmetro de itinerario (RPKs productivos de itinerario) representa el nmero de asientos de pago ocupados en rutas de itinerario multiplicado por el nmero de kilmetros volados. (3) Ingreso por pasajero kilmetro (Yield) representa el promedio de ingresos recibidos por cada kilmetro por pasajero en vuelo en servicio de itinerario. Registrado como la divisin de ingresos totales de pasajeros entre RPKs. (4) Pasajeros de pago transportados en rutas de itinerario. (5) Factor de ocupacin representa el porcentaje de asientos utilizados y es calculado como la divisin de RPKs entre ASKs. (6) Factor de ocupacin para punto de equilibrio representa el porcentaje de asientos que debern ser ocupados por pasajeros en vuelos de itinerario con el cual se logra el punto de equilibrio asumiendo que el yield y el costo unitario no varan. (7) Ingresos por ASKs es el resultado de dividir el total de ingresos por pasajeros entre ASKs de itinerario. (8) Gastos de operacin por ASKs es el resultado de dividir los gastos de operacin entre ASKs totales. (9) Segmento promedio es el resultado de dividir los kilmetros volados por los aviones entre el nmero de operaciones. (Promedio ponderado de a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.).
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(10) ndice de puntualidad es el porcentaje de vuelos de itinerario con retrasos no mayores a 15 minutos. (Promedio a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.) (11) Promedio diario de utilizacin de aviones representa el promedio del nmero de horas que cada avin vuela al da. (Promedio ponderado de a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.).

INFORMACIN FINANCIERA POR LNEA DE NEGOCIO, ZONA GEOGRFICA Y VENTAS DE EXPORTACIN A continuacin se presenta una tabla con los ingresos y prdidas de la Compaa por rea geogrfica durante los ltimos tres ejercicios:

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A.

En miles de pesos constantes de 31 de diciembre de 2010

2010 Ingresos Utilidad de (perdid a) de operac iones Andina Caribe Insular Orinoqua Pacfica total $ 13,394,819 ( 176,171) 4,000,902 (838,591) 1,617,922 296,050 2,073,593 38,479 21,754 (17,798) $ 21,108,990 ( 698,031)

2009 Ingresos Utilidad de (perdi da) de opera ciones $ $ 14,353,597 1,082,222 3,900,316 (652,257) 1,219,697 (16,911) 1,571,131 (98,238) $ $ 21,044,741 314,816

2008 Ingresos Utilidad de (perdid a) de operaci ones $ $13,466,224 $424,303 4,341,888 27,465 889,469 4,016 1,541,534 (425) $ $ 20,239,115 455,359 $

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INFORME DE CRDITOS RELEVANTES A la fecha del presente reporte anual, la Compaa estima que no tiene crditos relevantes. A continuacin se sealan los crditos relevantes de las subsidiarias: Durante 2002 VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebr contratos de arrendamiento financiero de equipo de vuelo y otros equipos, en dlares, con vencimientos hasta el ao 2018 que devengan intereses a tasas anuales fijas, las cuales van de 8.04% a 9.322% por un monto total de $3,003.1 millones de pesos. VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebr un contrato de crdito simple, con vencimiento en 2007, que devenga intereses a tasa de inters anual variable de Libor a un mes ms 3 punto por un monto total de $402.4 millones de pesos. VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebro arrendamientos capitalizables de equipo de vuelo, en dlares, con ltimo vencimiento en 2015, por un monto total de $341.8 millones de pesos. VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebr un contrato de crdito simple, con vencimiento en 2007, que devenga intereses a tasas de inters anual de 9.5% y 11% por un monto total de $230.3 millones de pesos. VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebr un contrato de crdito simple, con vencimiento en 2007, que devenga intereses a tasa de inters anual variable de Libor ms 1 punto por un monto total de $227 millones de pesos. VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebr un contrato de crdito simple, con vencimiento en 2007, que devenga intereses a tasa de inters anual fija de 7.866% por un monto total de $214.7 millones de pesos. VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. celebr un contrato de arrendamiento capitalizable de motores en dlares con vigencia de 8 aos a partir de la recepcin causando intereses a una tasa libor mas 3.15 puntos por un monto total de $ 45.0 millones de pesos. VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. elebr un contrato de arrendamiento capitalizable de motores en dlares con vigencia de 8 aos a partir de la recepcin causando intereses a una tasa libor mas 3.15 puntos por un monto total de $ 45.0 millones de pesos.

COMENTARIOS Y ANLISIS DE LA ADMINISTRACIN SOBRE LOS RESULTADOS DE OPERACIN Y LA SITUACIN


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FINANCIERA DE LA EMISORA

El siguiente anlisis deber ser ledo en conjunto con los Estados Financieros incluidos ms adelante como anexo de este reporte anual. Los ingresos consolidados de la Compaa se componen principalmente de ingresos por transporte areo de pasajeros a destinos nacionales e internacionales de su aerolnea troncal, regional y de carga. Los gastos de operacin provienen de erogaciones realizadas por las subsidiarias de Consorcio VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. por concepto de sueldos, salarios y prestaciones, servicios areos y de trfico, combustible, comisiones a las agencias de viajes, mantenimiento, servicios al pasajero y gastos administrativos y de ventas. Los gastos de operacin incluyen tambin todos los dems costos, incluyendo los relacionados con seguros y costos de aterrizajes, comunicaciones y meteorologa. Los gastos de capital corresponden a rentas bajo arrendamientos operativos y depreciacin. (i) Resultados de Operacin El siguiente anlisis contempla la informacin financiera seleccionada de la Compaa para el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2010 comparado con el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2009, y de este ltimo con el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2008. Ejercicio terminado el 31 de diciembre de terminado el 31 de diciembre de 2010 Ingresos Operativos Los ingresos totales de la Compaa durante 2010 fueron de $ 21,109 millones de pesos, comparado con $ 21,045 millones de pesos obtenidos durante 2005, lo que representa un aumento de 0.3%. Dicho aumento se registr en algunos rubros de ingreso, tales como ingresos por pasajeros internacionales, ingresos por carga y otros ingresos de operacin. Los ingresos por pasajeros de la Compaa, generados en este perodo, ascendieron a $18,271 millones de pesos en comparacin con $ 18,433 millones de pesos por ingresos por pasajeros obtenidos durante el ejercicio de 2009, mantenindose prcticamente similares. 2009 comparado con el ejercicio

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Los ingresos de carga de la Compaa ascendieron a $418 millones de pesos durante 2006 y a $390 millones de pesos por el ejercicio correspondiente a 2009. Esto representa un 7.2% de incremento. Por su parte, los vuelos charter de la Compaa y otros ingresos representaron $2,420 millones de pesos durante 2010 un aumento de 10.4% en comparacin con los $ 2,004 millones de pesos registrados durante 2009. De los ingresos por pasajeros de la Compaa correspondientes a 2010, $15,761 millones de pesoscorrespondieron a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. y $2,510 millones de pesos a la aerolneas regionales comparado con $16,729 millones de pesos y $1,704 millones de pesos registrados, respectivamente, durante 2009. Durante 2006, los pasajeros kilmetro domsticos de itinerario, RPKs, registraron 7,770 millones. En 2009, stos alcanzaron 7,843 millones, lo cual representa un decremento de 0.9%. Los pasajeros kilmetro internacionales, RPKs, fueron 7,430 millones durante 2006, comparado con 7,113 durante 2005, lo cualrepresenta un incremento de 4.5%. Los ASKs de itinerario totalizaron 23,304 millones durante 2006 y 22,322 millones durante 2009, lo que representa un aumento de 4.4%, como efecto del incremento en nuestra oferta para atender los requerimientos del mercado que experiment una ligera mejora durante el ao. El factor de ocupacin (utilizado para mostrar el porcentaje de asientos disponibles por kilmetro de una aerolnea que estn siendo ocupados por pasajeros con boleto pagado) fue de 65.2% durante 2006 y de 67.0% durante 2005, una cada de 2.2 puntos porcentuales que atiende principalmente al incremento de la competencia de la aerolneas denominadas de bajo costo. El Yield (promedio de ingresos recibidos por cada kilmetro volado por pasajeros con boleto pagado en vuelos de itinerario, usados como medida del desempeo de precios para una aerolnea) domstico por pasajero kilmetro fue de $1.5335 pesos durante 2006, el cual, comparado con $ 1.6132 pesos obtenido durante 2005, muestra una disminucin de 4.9%, originada principalmente por la guerra tarifaria que se suscit con la competencia de las lneas areas denominadas de bajo costo. El Yield internacional por pasajero kilmetro fue de $0.8555 pesos durante 2006 y de $0.8129 pesos durante 2005, lo cual representa un incremento de 5.2% en trminos reales y en trminos de dlares registra un incremento de 8.5%.

GASTOS DE OPERACIN
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Durante el periodo enerodiciembre de 2010, los gastos totales de operacin sumaron 18,966 millones de pesos, superiores en 4.8% a los de 2005. Este incremento se deriv principalmente de un aumento de 16.7% en el rubro de combustibles y lubricantes, del crecimiento de 4.9% en el rengln de sueldos y salarios y de 3.3% en el de servicios de trfico y escala. Cabe destacar que en el resto de los gastos de operacin se lograron importantes economas como resultado de la aplicacin de distintos programas de ahorro y austeridad. De esta forma, los costos de operacin, excluyendo combustible y nmina sindicalizada, los cuales se encuentran directamente bajo el control de la Administracin, registraron una reduccin de 3.0% en trminos reales. Al calcular la relacin de los gastos de operacin sin incluir el rubro de combustible y nmina sindicalizadacon los ingresos totales, se observa que en el periodo enero-diciembre de 2010 este gasto represent el 39.9% contra 41.2% en 2005, una reduccin de 1.3 puntos porcentuales. Lo anterior como resultado de las diversas medidas de ahorro implementadas. Los gastos de personal alcanzaron 5,619 millones de pesos, lo que representa un incremento de 4.9% respecto a 2009. Este aumento se explica principalmente por el incremento en la plantilla de tripulaciones, suscompensaciones y gastos de capacitacin y viticos con motivo de la incorporacin de los aviones B 777 en VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. y del aumento en el nmero de pilotos y sobrecargos de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. resultado del crecimiento y transicin de su flota hacia Jets Regionales. El gasto de combustible totaliz 5,955 millones de pesos, representando un incremento real de 16.7% respecto a 2009. Ello debido al aumento en el precio de la turbosina de 14.2% en trminos reales respecto al 2009. La renovacin de flota permiti que este rengln no presentara incrementos mayores. De haberse mantenido un escenario inercial sin modernizacin de la flota del grupo, el incremento en el rubro de combustibles y lubricantes habra sido del orden de 21.2% real. En lo que se refiere a mantenimiento, este gasto present una reduccin de 11.2% en el periodo enero diciembre de 2006 con respecto a 2005. Esta reduccin es resultado de la estrategia de renovacin de la flota area del Consorcio antes mencionada, la cual ha permitido que el consumo de combustible por hora calzo disminuya 3.1% respecto a 2009. Adicionalmente, la incorporacin de las aeronaves Boeing 737 permiti que se realizara un cambio en la poltica de registro de reservas por concepto de mantenimiento de estos equipos en lnea con
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estndares internacionales. Finalmente, se registr una disminucin en la amortizacin de los motores del equipo Boeing 757 generada por la devolucin de dos aeronaves de este tipo durante el ao . El gasto por concepto de Servicios a Bordo registr, a pesar del mayor nmero de pasajeros transportados (+1.8% vs. 2009), una reduccin de 2.1% como consecuencia de los diversos programas de ahorro y del rediseo exitoso del servicio. Los gastos de promocin y ventas alcanzaron $2,487 millones de pesos, cifra que represent una reduccin de 1.8% respecto al ao anterior. Esta reduccin fue resultado de disminuciones de 6.4% y 3.9% en los rubros de comisiones por venta de agencias y gasto en reservaciones, respectivamente. Finalmente, el rengln de gasto de administracin e informtica present una reduccin de 4.9% respecto de 2009, resultado de la aplicacin de diversos programas de austeridad y racionalizacin del gasto. La UAFIDAR durante el periodo enerodiciembre de 2010 ascendi a 2,143 millones de pesos, frente a 2,953 millones de pesos de 2005. La UAFIDAR es una medida ampliamente usada en la industria de la aviacin para mostrar los resultados operativos de la empresa y que permite hacer comparaciones con otras aerolneas, con diferentes estrategias de financiamiento de su flota y su correspondiente efecto en el pago de arrendamiento de aviones incluidos en las inversiones en activos. La UAFIDAR no representa fondos disponibles para cualquier uso ni una fuente de liquidez y no representa y no debe ser considerada como una alternativa de la utilidad neta o recursos generados por (utilizados en) la operacin.

RESULTADO DE OPERACIN Consorcio VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. registr en el periodo enerodiciembre de 2010 una prdida de operacin de 698 millones de pesos, frente a una utilidad de operacin de 315 millones de pesos obtenida en el mismo periodo de 2009. La diferencia en el resultado de operacin respecto a 2005 se explica principalmente por el incremento registrado en el costo de combustible de 850 millones de pesos. Adicionalmente, el gasto en rentas de equipo de vuelo se increment respecto al ao anterior en 9% debido a la incorporacin mediante arrendamiento de 6 jets ERJ a la flota VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. en sustitucin de equipos SAAB, la incorporacin de 3 aviones Boeing 777 y 4 equipos Boeing 737-700. Los ahorros logrados en el gasto de operacin sin
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nmina sindicalizada y combustible no fueron suficientes para compensar estas presiones adicionales.

RESULTADO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO El resultado integral de financiamiento abarca todos los ingresos y gastos financieros, incluyendo gastos por intereses, la ganancia o prdida cambiaria y la ganancia o prdida en posicin monetaria. El resultado integral de financiamiento de la Compaa para 2010 represent una prdida de $5 millones de pesos, la cual, comparado con los $134 millones de pesos de prdida registrados durante 2005, representa un decremento considerable. El gasto neto de intereses de la Compaa durante 2006 fue de $99 millones de pesos, comparado con los $89millones de pesos pagados en 2005, significa un incremento del 11.1%. La ganancia en posicin monetaria, que representa el efecto acumulado de la erosin del poder adquisitivo de los activos y pasivos monetarios causada por la inflacin, fue de $43 millones de pesos por este perodo, 128.7% mayor que los $18.7 millones de pesos registrados en 2009 por este mismo concepto. Durante 2010, se tuvo una ganancia cambiaria de $51 millones de pesos, lo cual contrasta con los $63 millones de pesos registrados como prdida durante 2009.

UTILIDAD (PRDIDA) NETA Durante el periodo enerodiciembre de 2006, VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. registr una prdida neta de 512 millones de pesos, frente a una utilidad neta de 1,716 millones de pesos obtenida en 2009. Es importante precisar que el resultado de 2009 se vio favorecido tanto por un ingreso extraordinario de 1,511 millones de pesos asociado a la venta de Grupo Mexicana de Aviacin, S.A. de C.V, como por el ingreso de 380 75millones de pesos relativo a los beneficios de un litigio relacionado con una controversia de carcter fiscal, partidas que no se registraron en 2010. Al respecto, es pertinente destacar que VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. cuenta con opiniones legales de terceros especializados que concluyen que desde el punto de vista tcnico legal ha operado la caducidad prevista por la Ley de Amparo en el litigio de carcter fiscal que mantiene con las autoridades correspondientes. A pesar de ello, la Administracin de Consorcio decidi seguir una poltica contable conservadora y no registr en su contabilidad del ejercicio
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2010 la cuenta por cobrar correspondiente a esta devolucin, la cual asciende a un monto superior a los 500 millones de pesos. El registro contable se har en el momento en el que se materialice el acto mencionado.

EJERCICIO TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2009 COMPARADO CON EL EJERCICIO TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2008.

INGRESOS OPERATIVOS

Los ingresos totales de la Compaa durante 2009 fueron de $21,044 millones de pesos, comparado con $20,239 millones de pesos obtenidos durante 2008, lo que representa un aumento de 4.0%. Dicho aumento se registr en algunos rubros de ingreso, tales como ingresos por pasajeros nacionales y exceso de equipaje. Los ingresos por pasajeros de la Compaa, generados en este perodo, ascendieron a $18,433 millones de pesos en comparacin con $17,623 millones de pesos por ingresos por pasajeros obtenidos durante el ejercicio de 2004, lo que representa un incremento de 4.6%. Los ingresos de carga de la Compaa ascendieron a $390 millones de pesos durante 2009 y a $394 millones de pesos por el ejercicio correspondiente a 2008. Esto representa un 1.0% de decremento. Por su parte, los vuelos charter de la Compaa y otros ingresos representaron $2,004 millones de pesos durante 2009 un decremento de 1.5% en comparacin con los $2,035 millones de pesos registrados durante 2008. De los ingresos por pasajeros de la Compaa correspondientes a 2009, $16,729 millones de pesos correspondieron a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. y $1,704 millones de pesos a la aerolneas regionaesl subsidiarias de la Compaa, comparado con $16,091 millones de pesos y $1,532 millones de pesos registrados, respectivamente, durante 2008. Durante 2009, los pasajeros kilmetro domsticos de itinerario, RPKs, registraron 7,843 millones. En 2008, stos alcanzaron 7,781 millones, lo cual representa un aumento de 0.8%. Los pasajeros kilmetro internacionales, RPKs, fueron, 7,113 millones durante 2005, comparado con 6,600 durante 2004, lo cual representa un incremento de 7.8%.
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Los ASKs de itinerario totalizaron 22,322 millones durante 2009 y 22,266 millones durante 2008, lo que representa un aumento de 0.3%, como efecto del incremento en nuestra oferta para atender los requerimientos del mercado que experiment una ligera mejora durante el ao. El factor de ocupacin (utilizado para mostrar el porcentaje de asientos disponibles por kilmetro de una aerolnea que estn siendo ocupados por pasajeros con boleto pagado) fue de 67.0% durante 2005 y de 64.6% durante 2008, una mejora de 2.4 pp que atiende principalmente al incremento de la demanda de pasajeros, derivada de la mejora en el mercado. El Yield (promedio de ingresos recibidos por cada kilmetro volado por pasajeros con boleto pagado en vuelos de itinerario, usados como medida del desempeo de precios para una aerolnea) domstico por pasajero kilmetro fue de $1.6132 pesos durante 2005, el cual, comparado con $1.5085 pesos obtenido durante 2008, muestra un incremento de 6.9%. El Yield internacional por pasajero kilmetro fue de $0.8129 pesos durante 2009 y de $0.8917 pesos durante 2008, lo cual representa un decremento de 8.8% en trminos reales y en trminos de dlares sufre un decremento de 1.9%.76

GASTOS DE OPERACIN Los gastos de operacin de la Compaa durante el 2009 fueron de $18,092 millones de pesos, lo cual significa un aumento de 5.6% respecto al perodo anterior que alcanz $17,131 millones de pesos. Los gastos por combustible por $5,104 millones de pesos aumentaron en un 26.4%, en comparacin con los $4,037 millones de pesos erogados por este concepto durante 2008, aumento que fue generado por el crecimiento en el costo de la turbosina, el crecimiento en las operaciones, ligeramente compensado por la paridad peso-dlar, cuyo tipo de cambio promedio en el ejercicio 2009 fue de $10.90 contra los $11.28 del ejercicio 2008. Los gastos de mantenimiento de la Compaa durante el 2009 fueron de $1,901 millones de pesos, en comparacin a los registrados durante 2008 de $1,838 millones de pesos, representando un aumento del 3.4% debido, principalmente, al incremento en las operaciones y en las horas de vuelo de las aeronaves. Derivado de la aplicacin de diversas estrategias y programas de ahorro y reduccin de costos, durante el ejercicio 2009 se obtuvieron ahorros respecto al ejercicio 2008 en los siguientes renglones de gasto: 24.2% en seguros, 21.8% en
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administracin e informtica, 11.6% en servicio a pasajeros y 7.2% en promocin y ventas. Las comisiones de las agencias de viaje se incrementaron de $1,364 millones de pesos pagados en 2008 a $1,395millones de pesos pagados en 2009. Este incremento de 2.2% fue efecto del incremento en los ingresos del periodo. Los gastos de ventas y administrativos de $1,824 millones de pesos registrados durante el ejercicio 2009, disminuyeron respecto a los resultados de esta partida durante 2008 de $2,112 millones de pesos. Dentro de esta disminucin de 13.6%, destaca el decremento de seguros que arroj el historial de operacin de las empresas del grupo, que permiti negociar reducciones en el pago de primas con las compaas aseguradoras y que son aplicables al programa 2008-2009. La UAFIDAR de la Compaa fue de $2,953 millones de pesos durante 2009 y de $3,108 millones de pesos durante 2004, sufriendo un decremento de 5.0%. La UAFIDAR es una medida ampliamente usada en la industria de la aviacin para mostrar los resultados operativos de la empresa y que permite hacer comparaciones con otras aerolneas, con diferentes estrategias de financiamiento de su flota y su correspondiente efecto en el pago de arrendamiento de aviones incluidos en las inversiones en activos. La UAFIDAR no representa fondos disponibles para cualquier uso ni una fuente de liquidez y no representa y no debe ser considerada como una alternativa de la utilidad neta o recursos generados por (utilizados en) la operacin.

UTILIDAD DE OPERACIN La utilidad de operacin de la Compaa para 2009 fue de $315 millones de pesos, en comparacin a los $455 millones de pesos de utilidad obtenida durante 2008. Esta disminucin es atribuible principalmente al incremento en el rubro de combustible. Las rentas totales de aviones durante 2009 fueron de $2,155 millones de pesos, y la depreciacin y amortizacin fue de $483 millones de pesos, resultando en un total de gastos de capital de la Compaa de $2,638 millones de pesos. Durante 2008, se registraron $2,142 millones de pesos por concepto de rentas totales de aviones, $511 millones de pesos por depreciacin y amortizacin, sumando $2,653 millones de pesos, lo cual representa un decremento para el ao 2009 de 0.5%. El incremento en rentas es efecto de la renovacin de la flota area de las empresas del grupo.

RESULTADO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO


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El resultado integral de financiamiento abarca todos los ingresos y gastos financieros, incluyendo gastos por intereses, la ganancia o prdida cambiaria y la ganancia o prdida en posicin monetaria. El resultado integral de financiamiento de la Compaa para 2009 represent una prdida de $134 millones de pesos, la cual, comparado con los $6 millones de pesos de utilidad registrados durante 2008, representa una disminucin, atribuido principalmente a una reduccin en gastos de intereses y de una mayor inflacin durante 2008 que incide sobre los activos y pasivos monetarios. El gasto neto de intereses de la Compaa durante 2009 fue de $89 millones de pesos, resultante de los intereses pagados en relacin con los arrendamientos financieros de aviones y prstamos bancarios, neto de los intereses ganados por inversiones, lo cual, comparado con los $67 millones de pesos pagados en 2008, significa una incremento del 32.9%. La ganancia en posicin monetaria, que representa el efecto acumulado de la erosin del poder adquisitivo de los activos y pasivos monetarios causada por la inflacin, fue de $18 millones de pesos por este perodo, 83% menor que los $106 millones de pesos registrados en 2008por este mismo concepto. Durante 2009, se tuvo una prdida cambiaria de $63 millones de pesos, lo cual contrasta con los $33 millones de pesos registrados como prdida durante 2008.

UTILIDAD (PRDIDA) NETA Gastos por impuestos para el ISR, IMPAC y PTU por $76 millones de pesos y $7 millones de pesos correspondientes al inters minoritario. Durante 2008 la utilidad neta registr $497 millones de pesos, las provisiones favorables para ISR, IMPAC y PTU $211 millones de pesos y el inters minoritario $126 millones de pesos.

(II) SITUACIN FINANCIERA, LIQUIDEZ Y RECURSOS DE CAPITAL

Los saldos de caja e inversiones ascendieron a $1,711 millones de pesos al 31 de diciembre de 2010. La Compaa tiene disponibles lneas de crdito no utilizadas por $12.4 millones de dlares, lneas para sobregiros no utilizadas por $2.4 millones de dlares. Dichas lneas de crdito expirarn en noviembre del 2011, (sujetas a revisin).

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RECURSOS GENERADOS POR (UTILIZADOS EN) LA OPERACIN Los recursos generados por la operacin son la suma de (i) la utilidad neta consolidada (ii) la depreciacin, amortizacin, y otros cargos o partidas virtuales, y (iii) cambios en el capital de trabajo que no son parte de actividades de financiamiento o de inversin. La utilidad neta incluye partidas virtuales, tales como, depreciacin, prdida o utilidad cambiaria o resultado por posicin monetaria. Los recursos generados por la operacin para la compaa durante el periodo que termino el 31 de diciembre de 2010 fueron de $665 millones de pesos, resultado principalmente de partidas virtuales por $675 millones de pesos incluyendo depreciacin, jubilaciones, obligaciones de acuerdo al plan de pensiones, el ISR diferido y el inters minoritario, una partida extraordinaria por $18 millones de pesos, y un incremento en el capital de trabajo por $378 millones de pesos, compensada por una prdida neta consolidada antes de partidas no recurrentes de $406 millones de pesos. Por otro lado los recursos generados por la operacin de la compaa para el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2009 fueron de $494 millones de pesos. Esto es explicable por un resultado de partidas virtuales por $2,598 millones de pesos, incluyendo depreciacin, jubilaciones, obligaciones de acuerdo al plan de pensiones, el ISR diferido y el inters minoritario, y una partida extraordinaria por $1,445 millones de pesos, compensada por un decremento en el capital de trabajo por $3,451 millones de pesos y una prdida neta consolidada antes de partidas no recurrentes por $98 millones de pesos.

RECURSOS GENERADOS FINANCIAMIENTO

POR

(UTILIZADOS

EN)

ACTIVIDADES

DE

Durante 2010, los recursos generados por actividades de financiamiento para la Compaa totalizaron $1,369 millones de pesos, como resultado de la obtencin de nuevos crditos, para la substitucin de flota en VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. el efecto de la devaluacin del peso ante el dlar durante el periodo y el pasivo diferido por el Sale and Lease Back de la adquisicin de los aviones Bo eing 757, compensado por los pagos de pasivo a corto plazo, las mensualidades de los arrendamientos financieros, pagos de la bursalitilizacin de las cuentas por cobrar, la recompra de Acciones y la reduccin de Capital por la venta de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A..

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RECURSOS INVERSIN

GENERADOS

POR

(UTILIZADOS

EN)

ACTIVIDADES

DE

Durante 2010 los recursos utilizados en actividades de inversin de la Compaa fueron $3,856 millones de pesos, originados, principalmente, por las compras propiedades y equipo de la cual se origina principalmente por la adquisicin del equipo de vuelo, de la capitalizacin de gastos por amortizar por mantenimiento mayores de motores, compensada por los depsitos en garanta.

CAPITAL DE TRABAJO Al 31 de diciembre de 2010, VUELOS CHARTER DE COLOMBIA S.A. cont con un capital de trabajo negativo de $2,829 millones de pesos, inferior al supervit de $407 millones de pesos registrado durante 2009. Esta variacin se debe a principalmente a la disminucin del rubro de efectivo ocasionado en gran parte por la reduccin de capital y reembolso a accionistas, derivada de la venta del Grupo Mexicana, asi mismo por un incremento en el pasivo financiero a consecuencia de la obtencin crditos para la adquisicin de equipo de vuelo.

FINANCIAMIENTO VA DEUDA Al 31 de diciembre de 2010, los pasivos totales de la Compaa ascendan a $10,838 millones de pesos, comparado con $7,653 millones de pesos registrados durante 2005. Esta variacin de 41.6% se debe principalmente a la obtencin de crditos para la adquisicin de equipo de vuelo.

Los vencimientos de los pasivos contratados a largo plazo, incluyendo arrendamientos financieros, son:

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Durante 2010, la Compaa realiz inversiones por $3,623 millones de pesos, comparada con $1,466 millones de pesos durante 2005, sin embargo, el estado de cambios en la situacin financiera refleja un incremento neto en el activo fijo por $3,309 millones de pesos, diferencia ocasionada principalmente por el ajuste a valor de realizacin de algunas aeronaves, la baja de aviones que fueron reemplazados por equipo arrendados de acuerdo al plan de substitucin de flota, as como el efecto de los arrendamientos capitalizables.

ESTIMACIONES CONTABLES CRTICAS La Compaa estima que no existen aproximaciones de elementos, rubros o cuentas de los Estados Financieros, que requieran establecer supuestos sobre aspectos altamente inciertos.

24.1 GLOSARIO

ASKs : Significa Available Seat Kilometer o asientos disponibles por kilmetro. ASKs de Itinerario: Significa la medida de la oferta de los servicios de transportacin que se obtiene al multiplicar el total de asientos disponibles por los kilmetros volados por esos asientos en rutas de itinerario.

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ASKs Totales: Significa la medida de la oferta de los servicios de transportacin que se obtiene de multiplicar el total de asientos disponibles por los kilmetros volados por esos asientos en rutas de itinerario y vuelos charter. DGAC: Significa la Direccin General de Aeronutica Civil, dependiente de la SCT. Dlar, dlares, EU$: Significa la moneda de curso legal en los Estados Unidos de Amrica. DOT: Significa Department of Transportation o Departamento de Transporte de los Estados Unidos de Amrica. PTU: Significa la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades. RNV: Significa el Registro Nacional de Valores de la CNBV. RPKs productivos de itinerario: Significa Revenue Passenger Kilometers, una medida o indicador de la demanda, que se obtiene al multiplicar los kilmetros viajados por el nmero de asientos ocupados de pago en rutas de itinerario. Sabre: Significa Sabre Sociedad Tecnolgica, S.A. de C.V. SCT: Significa la Secretara de Comunicaciones y Transportes. SEAT: Significa el Fideicomiso SEAT, un fideicomiso de servicios de apoyo en tierra. SEMARNAT: Significa Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales. Servicios Corporativos: Significa Servicios Corporativos Aeromxico, S.A. de C.V. (antes, Servicios Corporativos Cintra, S.A. de C.V.) SHCP: Significa la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. SNTAS: Significa Sindicato Nacional de Trabajadores de Aviacin y Similares. UAFIDAR: Significa utilidad antes de gastos depreciacin, amortizacin y rentas de aviones. financieros, impuestos,

Yield: Significa la medida de ingreso por transportacin de pasajeros que expresa el ingreso promedio por RPKs.

25. PROCESOS INTERNOS

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Variable de anlisis y monitoreo del cliente: VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Investigacin del mercado
Aspectos a Evaluar Realiza investigaciones para conocer mas y mejor el mercado? Realiza encuestas sobre las necesidades y expectativas de sus clientes? Analiza la informacin de los consumidores en su sector? Elabora perfiles de sus clientes? Tiene claramente identificados sus segmentos de mercado? Tiene claramente definidos los objetivos para cada segmento de clientes? Realiza encuestas sobre la satisfaccin de sus clientes? Si X X X X No Frecuencia Semestralmente Semestralmente

x
X X

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Objetivos de la investigacin de mercados


Objetivos Conocer las necesidades de los clientes Identificar gustos y preferencias Saber la localizacin geogrfica Determinar caractersticas de los clientes Estar al tanto de la competencia Si X X X X No

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Comunicacin con los clientes


Clase Buzn de sugerencias Telfono Correo directo Visita a los clientes Encuestas por internet Otro. Cul? Si No Alta X X X X X X X Utilidad Media Baja

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25.1 Anlisis: Es muy importante conocer al cliente y tener una comunicacin permanente con l, al analizar la gestin que est realizando la compaa con respecto al cliente y los diferentes componentes que este implica, se deduce que la empresa tiene una estructura de investigacin constante del mercado, semestralmente realizan investigaciones del mismo y generar nuevos modelos de comunicacin que permitan conocer a profundidad lo que los clientes esperan de la empresa, por otra parte la empresa no tiene perfiles especficos para cada tipo de cliente, esto le permite analizar la informacin recolectada pero de forma desordenada y no practica. Se recomienda a la empresa generar una clasificacin de los perfiles de los clientes, as mismo generar estrategias y modelos individuales para cada uno de ellos, permitiendo ser mucho ms eficaces en la consecucin de los objetivos comunes de la empresa y sus asociados.

26.ANALISIS DE LA GESTION HUMANA

Vinculacin de personal VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Fuentes de reclutamiento


Si Bolsas de empleo Avisos clasificados Familiares Instituciones educativas Empresas caza talentos Internet Referidos No X X

X X X X X

La empresa tiene polticas claras de contratacin y siempre buscando favorecer a sus empleados y a la comunidad en general, por esto la empresa no contrata con empresas que se dediquen a subcontratar, o contratar por bolsas de empleo o empresas temporales. Por otra parte la contratacin de la empresa se realiza por diferentes medios y siempre de forma legal e igualitaria.

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VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Criterios de reclutamiento y seleccin


Muy alto Experiencia previa Escolaridad Recomendaciones Coherencia perfil-cargo Edad Sexo Estado civil Cercana sitio de trabajo Procedencia Dominio de segunda lengua Manejo de herramientas Otra Cules? Alto mediano X X X X X X X X X X X bajo Muy bajo Tipo de cargo MM, D MM,D O, MM, D O, MM, D O;MM,D O;MM,D O;MM,D O;MM,D O;MM,D D O

La empresa tiene diferentes perfiles para cada cargo, por lo mismo los requisitos por los cuales se contrata varan segn las necesidades del cargo y de la empresa, siempre ser un factor determinante el grado de escolaridad y la coherencia con el perfil para el cargo especifico al cual aspira cada candidato.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Medios de seleccin de personal


Entrevista personal Pruebas tcnicas Pruebas psicotcnicas Pruebas medicas Verificacin de referencias Si X X X X X No

Los medios que se utilizan para la seleccin del personal de la compaa dependen del cargo al cual aspira la persona, para los cargos directivos, se realizan varias pruebas tcnicas que demuestren las capacidades de los mismo, por otro lado al momento de contratar personal operativo, las pruebas que se realizan son menos exigentes y ms flexibles, ya que los perfiles en dichos cargos son menos trascendentales para la organizacin.

26.1

Contratacin
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VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Tipos de contrato


Contratos A termino indefinido A termino definido A destajo o por horas Por honorarios Empresas de servicios temporales (outsourcing) Por proyectos Por temporada Directivo X Nivel jerrquico Mandos medios X X X X X Total Operativo No. %

Los tipos de contratos utilizados en la organizacin depende de los cargos a los cuales se est contratando, pero la organizacin maneja polticas de legalidad, insistiendo en que los contratos que realiza siempre estn enmarcados en la ley y en el mutuo beneficio de las partes.

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Seguridad social


Fondos de pensiones y cesantas EPS Cajas de compensacin SENA Bienestar familiar ARP Si X X X X X X No

La empresa actualmente mantiene con sus empleados vnculos en la parte de seguridad social, por su alto tiempo de funcionamiento y dado el plazo que las entidades brindan para generar de manera legal dichos vnculos de contratacin, pero se aclara que la empresa posee polticas de seguridad social y de legalidad ante todas las entidades, ya sean de salud, pensin, o administradoras de riesgos profesionales, estas polticas son las que rigen la legalidad de la empresa ante el estado y las que guan su accionar brindando las garantas necesarias para sus trabajadores y para la misma comunidad.

26.2

Induccin VUELOS CHARTER DE COLOMBIA


105

Informacin completa de la empresa Perfil del cargo y funciones Otro, Cul?

Si X

No X

26.3

Capacitacin o entrenamiento VUELOS CHARTER DE COLOMBIA


Ninguna La ofrece Empresa Otros X X X

Frecuencia
Alta Media X

Baja

Actualizacin en el oficio Manejo de maquinaria nueva Cursos en instituciones educativas

La empresa posee un perfil especfico de los cargos y funciones, esto permite la parte de induccin o entrenamiento de los trabajadores, pero por otra parte la empresa no cuenta con un departamento especfico de talento humano que se encargue de dicha tarea. Por otro lado la empresa tiene claro que la educacin es lo ms importante para mejorar la calidad de su talento humano, por eso trata de aprovechar al mximo las oportunidades que prestan algunas entidades estatales y as capacitar constantemente a sus empleados, ofrecindoles la oportunidad de generar conocimientos dentro de la misma empresa y as estar a la vanguardia del mercado.

26.4 Salarios VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Criterios para asignar y ajustar salarios
Si Lo de ley Inflacin Antigedad Productividad Promocin Estudios Responsabilidad Amistad Otro. Cul? X X X X No

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26.5 Promocin VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Estmulos e incentivos


Bonificacin Paseos Actividades deportivas Regalos Tiempo libre Ascensos Otro. Cul? Si X X X X No X X

La empresa tiene claro que el compromiso y entrega de los trabajadores con la misma son un aporte que debe ser reconocido, por esta razn la empresa considera que aquellos que hayan cumplido con sus metas y que aporten al crecimiento de la organizacin sern recompensados, por esto mismo como crezca la empresa sus empleados crecern de la misma manera. En este momento la empresa cuenta con polticas establecidas de promocin y aumento de salarios.

26.6 Valoracin y meritos VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Razones para reconocer estmulos
Si Calidad del desempeo Relaciones Humanas Cumplimiento de las metas Superar estndares Colaboracin espontanea Trabajo en equipo Reduccin de desperdicios y desperfectos Disminucin de accidentes de trabajo Otro. Cul? X X X X X X X X No

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA


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Razones para sanciones


Ausencia injustificada Llegada tarde Salida temprano Incumplimiento de tareas Desconocimiento o irrespeto a la autoridad Conflictos interpersonales Otro. Cul? Alto X X X X Medio X X Bajo

26.7 Anlisis: Es muy importante para los dueos de la empresa y para sus fines que los empleados sean comprometidos con las acciones de la compaa, por esta razn se consideran faltas graves el ausentarse sin debida justificacin, o el no cumplir con las tareas especficas de cada cargo que entorpezcan las actividades cotidianas de la empresa y de sus trabajadores.

27.VARIABLE DE PRODUCCION Y OPERACIONES

Evaluacin de la capacidad instalada:


Producto/Lnea Capacidad instalada Produccin actual Diferencia

sesna 427 Turbo jet 564.0 Elicop Terrier Anglo

10 aos 10 aos 15 aos

90/mens 120/mens 80/mens

-10 +20 -20

La compaa utiliza el -10% de su capacidad instalada es decir un 90% en la totalidad de los vuelos que de pedido nos hacen nuestros clientes, que va directamente relacionado a los apropsitos de la situacin climtica que afectan en gran medida estas cifras negativamente. No obstante en cuanto a la explotacin de los recursos fsicos, financieros y humanos, se estima que el margen de inutilidad solo se ve afectada de la misma forma por esta misma afectacin.
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27.1 Maquinaria y equipo:


Marca Propied ad Cantida d Clase de tecnologa Antigedad Estado Utilidad Actualidad frente a competidores

sesna 427 Turbo jet 564.0 Elicop Terrier Anglo

1 1 1

1 1 1

7 7 7

3 aos 3 aos 5 aos

5 5 5

4 5 4

2 2 2

La empresa posee un sesna 427, un Turbo jet 564.0, un elicoptero Terrier Anglo para la ambulancia area se encuentran en buen estado y son de la misma clase frente a los mejores competidores.

27.2 CRITERIOS PARA FABRICAR/DISEAR PRODUCTOS/SERVICIOS

Criterio Volumen de venta Tipo de producto Forma de pago Tipo de cliente Orden del perdido Otro(s) Cules?

Calificacin 4 5 5 4 4

La empresa tiene como principal criterio de brindar el mejor servicio por las ordenes de pedido y el volumen del mismo, as encamina sus esfuerzos para cumplirlo a cabalidad, como segunda prioridad esta el tipo de producto, ya sea esta ambulancia area, cargo militar, vuelos privados, encomiendas de valores.

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27.3 REALIZACIN DE LA PRODUCCIN/SERVICIOS

Todos los productos Por lnea de produccin Por proceso Por celdas de manufactura Otro (s) Cules? 5

Producto X Servicio areo

Para la empresa es importante tener claridad en los procesos del servicio por esto mismo el criterio con el cual se enfoca la realizacin de esta prestacin es el de los procesos, teniendo claramente definidos cada uno de ellos y estructurados correctamente.

27.4 CONTROL DEL AVANCE DE LA PRODUCCIN O LOS PEDIDOS Mtodo de Todos control de avance de los pedidos Horas de X produccin Consumo de X materiales Unidades terminadas Unidades en proceso Diagrama Pert Diagrama de Gantt No controla Alguno Ninguno

X X X X

El control realizado a la produccin se hace en tres etapas principalmente, en el conteo de unidades terminadas de los vuelos realizados, conteo de unidades en proceso o por vuelos ya confirmados y por ultimo el consumo de materias primas requeridas a lo largo del proceso productivo como combustible y desgaste maquinaria, operadores, as la empresa puede cuantificar los
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desperdicios o el nmero de unidades que se deberan utilizar para cubrir la demanda correctamente lo largo del mismo.

27.5 REGISTROS DE PRODUCCIN:

Responsable del registro Cantidad producida por Jefe de vuelos o turno coordinador autorizado Horas paradas y sus meteorologia causas Consumo de materiales Jefe de vuelos o por lote de produccin coordinador autorizado Produccin defectuosa Pilotos, encargados de por turnos mantenimiento Personal ausente Otros. Cules?

Responsable del uso del registro Jefe de vuelos o coordinador autorizado meteorologia Jefe de vuelos o coordinador autorizado Pilotos, encargados de mantenimiento

27.6 CUMPLIMIENTO PROMEDIO DE PLAZOS DE ENTREGA DE LOS PEDIDOS: Producto X Producto Y 100% X X 50% Menos del 50%

27.7 CAUSAS DE RETRASOS O RETARDOS: Causa Escasez de materia prima Insuficiencia de personal Dao en la maquinaria Maquinaria insuficiente Incumplimiento de contratista Falta de capital de trabajo Descoordinacin de ventas y produccin Fallas en el transporte Incumplimiento de proveedores Fallas administrativas
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Siempre

Casi siempre

Nunca X X X X X X X X X X

Otras. Cules? ( meteorologa)

La causa de retrasos en los pedidos se ha dado por meteologia, que por daos en la maquinaria o malos manejos por parte del personal o porque que han tenido problemas tcnicos, que se han debido solucionar con el proveedor del mismo, por lo mismo la compaa propuso una poltica de mantenimiento continua que permitira prevenir dichos problemas y al mismo tiempo capacitar a sus empleados en el uso de las tecnologas existentes.

28.Instalaciones y procesos

28.1 ESTADO FSICO DE LAS INSTALACIONES: rea 480.10 m2 Mts. Muy bueno Bueno X Estado Regular Malo Deficiente

28.2 CONDICIONES DE LAS REAS DE TRABAJO: Muy bueno Aprovechamient o del rea Secuencia y ordenamiento de las maquinas Espacios para llevar a cabo ampliaciones Limpieza Orden X X X X
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Bueno X

Estado Regular

Malo

Deficiente

Ya que el espacio es algo el adecuado, el orden de las maquinarias que debe ser el mas alto por seguridad, permite generar un mximo aprovechamiento del mismo, en algunos momentos esto se recuerda la reglamentacin del mismo para el desplazamiento y la disposicin en la realizacin de algunos procesos mientras se estn realizando otros y se genera una coordinacin de tiempo por parte del personal.

29.Mantenimiento: Tipo de mantenimiento Correctivo __X__ Preventivo X Predictivo__X__

Responsables del mantenimiento: Personal interno __X__ Personal externo X

Registros de mantenimiento: Frecuencia: Mensual _X___ Anual___ Trimestral __X__ Semestral X

El mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria se realiza semestralmente, es de tipo preventivo y esta contemplado en las polticas de la organizacin para prevenir daos por malos manejos o accidentes laborales.

30.Calidad:

30.1 SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD UTILIZADO: Sistema Durante todo el proceso y al final Al final del proceso Si X X
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No

Control estadstico del proceso Aseguramiento de la calidad Calidad Total Ninguno

X X X

30.2 RESPONSABLES DE LA CALIDAD: Subcontratistas del rea de seguridad aerea X Jefe de calidad independiente de produccin ____ Subcontratistas ____ Gerencia ____ Nadie ____

30.3 NORMAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD:

Norma Iso o internacional equivalente ICONTEC nacional Propia Otra. Cul?

Tipo o nmero x x

Analizando el rea de la calidad de los productos y procesos de la compaa vemos como se manejan las normas para el control de la calidad por parte de la misma, el responsable de la calidad de los productos son los Subcontratistas del rea de seguridad aerea los cuales al final de cada proceso realiza un anlisis de la calidad de cada uno de los controles y el cual lleva los procesos de los productos defectuosos o de aquellos que no superan las pruebas de calidad por razones varias.
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30.4 CAUSAS Y REPROCESADO

PORCENTAJE

DE

PRODUCTO

RECHAZADO

Producto/Servicio Producto/servicio a Producto/servicio a

Reprocesos %

Causas

Rechazos % 1% 3%

Causas Desgaste maquinario Actualizacin de equipos

La causa mas predominante son los desgastes de maquinaria seguida por las actualizaciones de software computacional de las aeronaves

31.Gestin ambiental

31.1 GRADO DE CONTAMINACIN DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS:


No contaminante Producto Subproducto Desperdicio Efluentes Poco contaminante Medianamente contaminante Contaminante Muy contaminante

x x x

31.2 ACCIONES PARA CONTRARRESTAR EL GRADO DE CONTAMINACIN: Acciones producto a Producto Subproducto Desperdicio Efluentes En los procesos productivos de la compaa se ve una mediana contaminacin ambiental, la cual se contrarresta con una accin bsica del mantenimiento de Control de emisiones toxicas Acciones producto b Acciones producto c Reciclaje

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turbohlices, y en los desechos de empaque y embalaje, el reciclaje de papel y plstico son la mejor opcin adems de incrementar el ingreso por su venta.

32.Mercadeo, precios, ventas, promocin y publicidad

INDICADOR Nombre Punto de equilibrio Formula = costos fijos totales Precio unitario- costo variable unitario

32.1 FIJACIN DE PRECIOS

Aspectos que inciden en Producto/servicio a la fijacin de precios Costos en la materia X prima Costos laborales X Costos totales mas X margen de utilidad Los precios de la X competencia intuicin X Otro. Cul?

Producto/servicio b

32.2 RESPONSABLE DE LA DECISIN DE PRECIOS:

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Responsable de decisin de precios Empresario Administrador Mercadeo Contabilidad El mercado Otro. Cul?

la Producto/servicio a X X X X

Producto/servicio b

33.3 REVISIN DE PRECIOS: Responsable de decisin de precios Mensual Trimestral Semestral Anual Otro. Cul? la Producto/servicio a X Producto/servicio b

Los precios que toma la compaa estn contemplados por varios factores, entre los cuales son de gran importancia los precios del mercado, la utilidad esperada y los costos de las materias primas, por lo tanto la compaa tiene polticas de revisin de precios mensuales, ya que la variacin de la materias primas puede generar cambios en los precios del producto final ya sea por encima o por debajo de los actuales.

33.4 PROMOCIN Y PUBLICIDAD: Hace promocin de los productos/servicios? Si X No____ Tiene imagen visual, como un logo? Si X No____

33.5 TIPO Y POCA EN LA QUE REALIZA PROMOCIONES Periodos Principio de ao Mitad de ao Fin de ao Fechas especiales Si X X No Tipo de promocin

Descuento semestral
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segn

plan

anual

Otro Cual?

Periodos Principio de ao Mitad de ao Fin de ao Fechas especiales No realiza

Mayoristas Si No

Minoristas Si X X No

e-consumidor Si X X No

Consumidor personal Si No

La empresa realiza promocin en las fechas especiales, segn el plan escogido, generalmente mayor a 4 vuelos, lo que se busca es enganchar a las empresas en pocas en las cuales las mismas realizan diversas actividades y as tenerlos por varios meses usando y adquiriendo los productos de la compaa.

33.6 PUBLICIDAD PLAN DE MEDIOS Ha realizado publicidad en el ltimo ao? Para que realiza publicidad Mejorar ventas Abrir nuevos mercados Mejorar imagen Otro. Cul? Si X X X Si X No ___ No

33.7 MEDIOS PARA HACER PUBLICIDAD:

Medio Material impreso

Comunicacin masiva

Clase Folletos Afiches Volantes Catalogo Directorio Prensa internet Televisin


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Si X X X

No X X X

X X

Manejo de marca Red Otro. Cul?

Logotipo Papelera Colores institucionales Portal web

X X X X

La publicidad realizada por la compaa se dirige bsicamente a los medios de internet, aunque se han utilizado otras herramientas de comunicacin como segunda medida como el radio y los medios impresos, siendo estas ultimas menos efectivas y poco amables con el medio ambiente en general.

33.VENTAS

COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS EN LOS LTIMOS SEIS MESES

Septiembre Octubre Noviembre Muy altas Altas Medias Bajas Muy bajas X x x

El comportamiento de las ventas de los primeros tres meses de funcionamiento muestran un comportamiento en si de la economa en general, ya que los meses de noviembre y octubre generalmente asciende el nivel de compra y de inversin en temporada alta por otro lado la empresa tiene expectativas puestas en el mes de diciembre en donde la economa muestra comportamientos favorables para las empresas y el comercio en general, en especial por la temporada de vacaciones

35. MATRIZ EFI


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Matriz EFI FCE Fortalezas Endeudamiento a corto plazo Direccionamiento estratgico Variable gerencial Debilidades Uso de la capacidad instalada Variable de anlisis y monitoreo al cliente Variable gestin humana- Perfil de cargos Total 0.25 0.15 0.10 1 1 2 2 0.25 0.30 0.20 2.45 0.20 0.20 0.10 4 3 3 0.80 0.60 0.30 Pes o Calificacin Peso ponderado

35.1 Anlisis: La organizacin se encuentra sobre el promedio, lo cual quiere decir que la parte interna tiene solidez y que puede mejorar su desempeo interno para fortalecer su accin en el mercado.

36. MATRIZ PEYEA VUELOS CHARTER DE COLOMBIA Fuerzas Fuerza financiera FF Nivel de endeudamiento Rentabilidad de la inversin Total Fuerza de la industria FI Nivel tecnolgico de la competencia Barreras para ingresar en el mercado Estabilidad del mercado local Total Estabilidad del ambiente EA
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Calificacin 5.0 2.0 7.0 3.0 2.0 2.0 7.0

Inters por los viajes privados Incidencia del desempleo en el poder de compra Proyeccin del crecimiento empresarial de la regin Apalancamiento financiero de la regin Total Ventaja Competitiva VC Nivel tecnolgico valor agregado La empresa posee bases de datos de mas de 2000 personas de la clientela optima Competitividad en precios Total

-3.0 -3.0 -4.0 -3.0 -13.0 -4 -3 -3 -10.0

36.1 CONCLUSIN PEYEA Promedio FT 7.0/2= 3.5 Promedio FI 7.0/3= 2.33 Promedio EA -13.0/4= -3.25 Promedio VC-10.0/3= -3.33 Eje X: -3.33+2.33= -1 Eje Y: -3.25+3.5= 0.25

36.2 ANLISIS: La matriz PEYEA deja ver que VUELOS CHARTER DE COLOMBIA, se encuentra en el cuadrante agresivo, lo cual demuestra que es una
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empresa que se enfrenta al mercado de esta forma y que financieramente no tiene debilidades que disminuyan su progreso por alcanzar mas y nuevo clientes por su diversificacin de servicios, esto se lo debe al aprovechamiento de las oportunidades externas y a la constante bsqueda de erradicar debilidades internas y evitar las amenazas competitivamente externas.

37. MATRIZ DOFA Y ESTRATEGIAS CRUZADAS

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

Los valores de capital son saludables. Se realizan con mayor frecuencia mas vuelos en el pas. El ingreso disponible est creciendo en un 2% al ao. Gran crecimiento de ventas internet.

Aspectos de la Planeacin Estratgica. Aumento de Costos de el combuatible. Publicidad y utilizacin de medios. Evaluaciones de desempeo Base de datos con manejo insuficiente

OPORTUNIDADES (O)

ESTRATEGIA (F-O)

ESTRATEGIA (D-O)

Demanda en vuelos privados Segmentacin en el mercado. Diversificacin de servicios. Importancia en la ubicacin geogrfica de sucursales Importancia en las actualizaciones. Aceptable competitividad

VUELOS CHARTER DE COLOMBIA actualmente se encuentra en una etapa de crecimiento y fortalecimiento por ende se debe preocupar por mantenerse en el mercado, aplicando estudios de mercado donde muestre el camino correcto que debe seguir. Seguir implementado capacitaciones peridicas dependiendo de las actualizaciones que se vayan obteniendo a lo largo del

Mantener un control adecuado a sus empleados teniendo en cuenta las demanda de los diferentes servicios de transporte. Crear nuevas estrategias publicitarias para ampliar la segmentacin del mercado.

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tiempo. Mantener claro las polticas de la empresa respecto al nivel acadmico de sus empleados. Continuar innovando sin perder el objetivo de la empresa, mantenindose vigente y competitivo en el sector.

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIA (F-A)

ESTRATEGIA (D-A)

Precios de mantenimiento elevados

Diversificar el servicio puerta a puerta Mantener una cordial comunicacin con la competencia para distribuir mejor el servicio Buscar estrategias y contactos para invertir en tecnologa de punta, ya que ser de gran ayuda para la organizacin, logrando as un nivel de ventas superior y a su vez un crecimiento en el patrimonio.

Nmero elevado de empresas ingresando al sector.

Mejorar la planeacin estratgica, siendo ms coherentes con las polticas y objetivos de la empresa en expansin. Utilizar los medios masivos de comunicacin para la promocin de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA y lo ms importante mostrar la gama de servicios que se ofrecen. Implementar las evaluaciones de desempeo a sus empleados y as mismo se conocer que tanto saben de su trabajo y que tan comprometidos estn con la empresa.

Empresas extranjeras con fuerza financiera inigualable

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38. PLAN DE MEJORAMIENTO

38.1 Introduccin: En la actualidad las empresas han tenido que enfrentar una competencia cada vez ms agresiva, los consumidores son ms exigentes y complejos, la tecnologa cambia con gran rapidez, la liberacin de los mercados internacionales y la emergencia de los bloques econmicos afectan el quehacer de las organizaciones empresariales. Lo anterior exige una alta disposicin a nivel de gerencias jefaturas y administrativos, debido a que todo proceso de cambio o mejora debe ser apoyado por los lderes. Proponer un modelo de gestin, basado en la mejora continua, que facilite al pequeo y mediano empresario, desarrollar una actividad innovadora constante, acorde con los cambios tecnolgicos que se suceden de forma continuada, y de ese modo, aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta ante los cambios del entorno. El modelo se genera desde el diagnstico realizado en el proyecto evaluacion sistemica del desempeo empresarial, para VUELOS CHARTER DE COLOMBIA culla estructuracin del modelo fue realizada sobre la base de la identificacin de los problemas ms relevantes reconocidos por la empresa. Finalmente, se deriva de lo anterior una propuesta de priorizacin de problemas y una metodologa para la categorizacin de causas de los problemas y acciones probables para enfrentar y solucionar las oportunidades de mejora.

38.2 ASPECTOS CONCEPTUALES CLAVES PARA LA APLICACIN DEL MODELO PROPUESTO

En los mercados actuales, el concepto de calidad trasciende las caractersticas fsicas y funcionales de los bienes y servicios, incluyendo atributos que se
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relacionan con la gestin integral de la organizacin. Esta concepcin est enmarcada en un ambiente muy competitivo, que demanda una cultura de gestin centrada en la satisfaccin de clientes y usuarios mediante el constante mejoramiento de la calidad.

Entre los beneficios de la mejora continua se pueden indicar:

1. concentrar el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales de donde se han reconocido las falencias. 2. Consiguir mejoras en un corto plazo y que arroje resultados resultados visibles 3. Si existen reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. En este caso tambien con los servicios aereos que presta VUELOS CHARTER DE COLOMBIA a sus clientes. 4. Contribuir a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos que permiten avanzar en actualizacion, para la calidad en la rapidez y confuabilidad en el manejo de la informacion y seguridad aerea. 6. Permitirse eliminar procesos repetitivos tales como el de ingreso de datos de clientes antiguos . 7. Sin embargo, esta tcnica puede resultar muy exigente o presentar inconvenientes en su aplicacin, como los siguientes: 8. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 9. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. Hay que hacer inversiones importantes. 10. Una mejora continua de la calidad exitosa, depende de la capacidad de identificar, priorizar y resolver problemas; un problema es una desviacin entre lo que debera estar ocurriendo y lo que realmente ocurre, y que sea lo suficientemente importante para hacer que alguien piense en que esa desviacin debe ser corregida

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PRESENTACIN DEL MODELO PROPUESTO La identificacin de las oportunidades de mejora, es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua en la empresa, permitiendo focalizar y priorizar las acciones pertinentes. Modelo propuesto de mejora continua

En la presentacin del modelo se plantea la siguiente priorizacin de problemas identificados segn el proyecto evaluacion sistemica del desempeo empresarial, para VUELOS CRARTER DE COLOMBIA.

1. Capacitacin y reconocimiento de los empleados. 2. Planificacin estratgica. 3. El sistema de gestin no considera el trabajo en equipo, como un elemento de aumento de la calidad y productividad.

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4. Liderazgo y apoyo, de la alta administracin en actividades de fomento de la calidad 5. Ejecucin y diseo de los trabajos deficientes. 6. Servicios de mantencin y garanta. 7. Incumplimiento en plazos de entrega de los productos y servicios. 8. No existen medidas de prevencin, reduccin y control de residuos contaminantes

Nota: la numeracin jerarquiza los aspectos ms deficientes detectados en el diagnstico

PROPUESTA DE ACCIONES PARA INICIAR EL PLAN DE MEJORA CONTINUA

El proceso de Mejora de la Productividad y Calidad es una accin permanente e iterativa de toda la organizacin, es una actitud que se desarrolla por parte de todo el personal y que permite mantener el inters por la innovacin, por la creatividad, por hacer las cosas cada vez mejor y satisfacer en mayor medida las necesidades de los clientes. Si se dispone de una actitud de mejora continua, la empresa tratar siempre de buscar el lmite de lo que puede hacer con unos recursos determinados. El Plan de Mejora que se propone a continuacin presenta una estructura de reas u oportunidades de mejora, a las cuales se les asign un grupo de acciones relacionadas. De acuerdo al diagnstico previo, el plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas, a reforzar y enriquecer la Gestin de Recursos Humanos y de la Administracin de procedimientos, en estas reas se detect una falencia o debilidad por parte de los directivos en el mbito de la planificacin estratgica, puesto que la mayora declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo.

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Grupo 1. Acciones orientadas a los administradores (dueos) de la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA. El objetivo de estas acciones, es que los administradores (dueos), a travs de su propio aprendizaje, sean capaces de hacer comprender a todo el personal que la orientacin hacia la calidad es una opcin estratgica, motivada por la direccin y que ser permanente. a) La direccin de la empresa debern fijar su visin, misin y establecer sus objetivos acordes para su plan de mejoramiento estratgico. b) A nivel de administracin se debe asumir, la importancia de la capacitacin de los directivos como factor para mejorar la competitividad de sus empresas, a travs de su participacin en Programas de Apoyo a la Gestin y principalmente en aquellos orientados a la Planificacin Estratgica (dirigida por nosotros el grupo de investigadores y asesores empresariales Adres Fernndez y Daniel Rodrguez).

Grupo 2. Acciones previas para al inicio de la implementacin del plan. a) Organizacin para el lanzamiento (Promover e informar acerca del plan de mejoramiento). b) La administracin deber nombrar un responsable para implementar el plan de mejora, con independencia de cualquier otra tarea que pudiese tener a su cargo dentro de la empresa. (Es el responsable de liderar y planificar las acciones de mejora de la calidad). c) Se recomienda que la divulgacin de la implementacin del plan, sea a travs de documentos que circulen en toda la empresa y sean de conocimiento de todos los miembros. d) Verificar el nivel de comprensin por parte de los miembros de la empresa, en cuanto al significado de esta nueva forma de trabajo, de que manera se van a involucrar, y que beneficios tiene desde el punto de vista personal y para la organizacin.

Grupo 3. Acciones orientadas a la motivacin.

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La motivacin de los empleados se consigue al presentar de forma lgica la estrecha relacin que existe entre la calidad total y la satisfaccin laboral de las personas. a) Estimular el crecimiento personal (Estima y autorrealizacin). b) Mejorar la higiene u organizacion en el ambiente de trabajo. c) La motivacin puede ser estimulada con la participacin, pues de esta manera se aprovecha el potencial creativo del personal. d) Asignar responsabilidades y/o funciones y que sean visibles en cuadros y grficos. e) Prever una mejor organizacin del rea de trabajo. f) Cuidar que se mantengan posturas positivas frente a los problemas, tratando de motivar al grupo en la bsqueda de soluciones. g) Usar las crticas en forma moderada y siempre para incentivar el trabajo.

Grupo 4. Acciones orientadas a los sistemas de reconocimiento. El sistema de reconocimiento debe ser comn en toda la empresa y debe tratar de estimular, sostener y mostrar la aprobacin y su forma puede ser diferente a la financiera. a) Establecer un sistema de reconocimiento y de recompensa para premiar al personal que califique en una especialidad y que sea digno ejemplo. b) Realizar un evento anual de reconocimiento donde se entregue un premio al trabajador ms destacado. c) Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo bien realizado. d) En funcin de las mejoras de calidad del servicio, establecer sistemas de bonos alimentarios, escolares, de vivienda etc.

Grupo 5. Acciones orientadas a incentivar el Trabajo en Equipo. La construccin de equipos es un proceso de estmulo planificado y deliberado de tcnicas de trabajo efectivas, permitiendo desarrollar procesos y relaciones para que se produzca un cambio positivo y una mejora del rendimiento, el sistema de
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trabajo de las empresas facilita la formacin de equipos, por cuanto existen relaciones de dependencia entre una operacin y otra. El trabajo en equipo busca mejorar las entradas y salidas de los diferentes procesos (Cliente- Proveedor de servicio aereo). a) La administracin de las empresas, debe llegar al convencimiento que el trabajo en equipo fomenta las capacidades de las personas y aumenta la eficiencia del trabajador. b) Formar equipo de trabajo con participacin de personas de diferentes reas operativas, pues las tareas conjuntas requieren de diferentes conocimientos o especialidades. Pensando que el equipo va a generar ideas, planes e informacin de manera que los trabajadores se impliquen en la marcha de la empresa. c) La comunicacin eficaz con la direccin estimula el espritu positivo de equipo, como tambin la lealtad y la motivacin, las comunicaciones pueden ser visuales a travs de posters, carteles y grficos.

Grupo 6. Acciones orientadas al crecimiento personal de los directivos. Los administradores de la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA abarcan una gran variedad de tareas, lo que parece reflejar el enfoque desorganizado, con el que han desarrollado las actividades de direccin, por otro lado, los administradores no han sido capacitados en las tcnicas de gestin de empresas. a) Los empresarios tienen que aprender sobre calidad, esto ofrece al directivo y al subordinado una ciencia empresarial ms enriquecedora y firmemente basada en la informacin. b) Los directivos deben desarrollar habilidades tcnicas, humanas y conceptuales Tcnicas: crean competencias en una tarea determinada por ejemplo, en reas como finanzas y produccin entre otras. Humanas: ayuda al directivo a relacionarse de forma efectiva con otras personas, mejorando su capacidad de motivacin y comunicacin con sus subordinados. Conceptuales: desarrollar su capacidad para evaluar holstica y sistemticamente los problemas internos y externos de la organizacin, percibir interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados.

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Grupo 7. Acciones orientadas a la capacitacin y calificacin del personal. La empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA tienen la necesidad de capacitar y educar al personal en todas las reas y niveles, esto permite desarrollar conocimientos, habilidades y aptitudes, de modo que la organizacin sea ms eficiente y competitiva. Los instrumentos que puede utilizar la empresa para la educacin y capacitacin de su personal pueden ser: charlas y cursos, material didctico, literatura tcnica especializada, manuales e instructivos, entrenamiento en otras reas, rotacin de cargos, ampliacin de cargos, entre otros. a) Se propone utilizar algunas de las herramientas anteriores, enfocadas hacia aspectos tcnicos de capacitacin. b) Se proponen cursos de crecimiento personal orientados a: - Motivacin. - Autoestima. - Trabajo en equipo - Valores c) Identificar las habilidades del personal, adiestrarlos y calificarlos en las especialidades (recepcin, coordinadores de vuelo, azafatas, secretariado, contadores, mantenimiento ), mediante algn organismo calificador. d) El mantenimiento presenta cada vez una mayor complejidad, por cuanto la alta sofisticacin tecnolgica de la maquinaria y equipos, sumado a los rpidos avances en este mbito, hacen necesaria una preparacin de personal especializado. Los instrumentos propuestos son: cursos, charlas, manuales, instructivos, catlogos, entrenamientos en plantas de representantes de marcas y compaas lideres como AEROTACA, AVIANCA, COPA AIRLAINS etc., nacionales e internacionales.

Grupo 8. Acciones orientadas a los proveedores. Un proceso exitoso de mejoramiento continuo debe tomar en cuenta la participacin de los proveedores de insumos y materias primas. Toda empresa que busque que sus lneas de produccin funcionen sin interrupcin y con

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inventario reducido, primero debe encontrar formas que le garanticen que las compras de materiales lleguen oportunamente sin afectar el cumplimiento en los plazos de entrega del servicio de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA y sus productos que ofrece entre viajes. a) Identificar y calificar a los proveedores, considerando calidad, entregas y costos. b) Predecir la necesidad de material y organizar a los proveedores en los tiempos de entrega. c) Asegurarse de que las instrucciones en las rdenes de pedido sean claras. d) Realizar actividades en forma conjunta con los proveedores, para que ellos aporten la informacin tcnica referente a los materiales (caractersticas y propiedades).

Grupo 9. Acciones orientadas al manejo de residuos. El manejo de residuos tiene por objetivo la definicin de procedimientos y planificacin de actividades relacionadas con el tratamiento de residuos, desde su generacin hasta su disposicin final o eliminacin, de forma tal de resguardar la salud de las personas y minimizar los impactos al medio ambiente. a) Realizar y/o participar en cursos o charlas referidas a la importancia de incorporar prcticas de produccin limpia, que permitan mejorar sus procesos y productos en trminos medioambientales y productivos que se realizaran por parte de los asesores empresariales Andres Fernandez y Daniel Rodriguez. b) Se propone que la empresa VUELOS CHARTER DE COLOMBIA presenten proyectos de produccin limpia, al Fondo de Asistencia Aeroportuaria del aeropuerto el dorado. c) Establecer un procedimiento y programacin para inspeccionar las las cualidades de los compuestos qumicos si son de alto peligro, ingresados, almacenados o mezclados y designar reas para planes de derrame y limpieza.

Grupo 10. Acciones orientadas a la innovacin tecnolgica. La innovacin tecnolgica se presenta como un factor clave para alcanzar mayores niveles de productividad, rentabilidad y competitividad, en este aspecto
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VUELOS CHARTER DE COLOMBIA deben mejorar su capacidad financiera para invertir en investigacin y desarrollo, que les permita acortar la brecha en el nivel de incorporacin de tecnologa, con respecto a la gran empresa. e) En la eventualidad de adquirir una nueva mquina, instrumento o equipo, cerciorarse de que el proveedor contemple una capacitacin o entrenamiento para los operadores adems de la informacin tcnica suficiente. f) Implementar una base de documentacin que incluya por ejemplo los manuales o catlogos de los equipos, mquinas o instrumentos. g) Adaptar o traducir catlogos o manuales, de modo que presten verdadera utilidad para los operarios o encargados. h) Acceder a los instrumentos disponibles para el financiamiento en innovacin tecnolgica, por ejemplo: Apoyo a la Innovacin Tecnolgica (FONTEC), Fondo de Asistencia Tcnica (FAT). i) Preferir los Software legales pues permiten: acceder a los manuales tcnicos, garanta, soporte tcnico, entrenamiento y seminarios gratuitos que ofrecen las marcas.

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39. CONCLUSIONES

El modelo de Gestin basado en la Mejora Continua propuesto, busca aportar a VUELOS CHARTER DE COLOMBIA una herramienta til, adaptable y eficaz para el desarrollo de su empresa. El plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas a reforzar y enriquecer la Gestin de Recursos Humanos y de la Administracin de procedimientos. En estas reas se detect una falencia o debilidad por parte de los directivos en el mbito de la planificacin estratgica, puesto que la mayora declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo. El xito del plan de mejora propuesto, necesariamente, depender de la voluntad y compromiso de los dueos y/o administradores, de VUELOS CHARTER DE COLOMBIA de comenzar su implementacin con su propio aprendizaje y perfeccionamiento, tal como lo expresa el primer grupo de acciones. Si en la implementacin del plan propuesto se requiere realizar inversin, sera apropiado que ella est orientada inicialmente a los recursos humanos que las empresas poseen, especficamente en las reas de motivacin y capacitacin.

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40. REFERENCIAS

[1] Centro Nacional de la Productividad y la Calidad, Premio Nacional a la Calidad Hacia una Gestin de Excelencia. Versin 2003 Chile: CNPC. [2] Marsch, J. 2000. Herramientas para la Mejora Continua. Madrid: Ediciones AENOR. [3] Deming, W. 1989. Calidad Productividad y Competitividad. Madrid: DAZ de SANTOS, S.A. [4] Evans, J. R., y W. Lindsay. 2000. Administracin y Control de la Calidad, 4 Ed. Mxico, D,F: Editado por Internacional Thomson Editores. [5] Kelada, N.J. 1999. Reingeniera y Calidad Total. Madrid: AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin). [6] Fea, U. 1995. Competitividad es Calidad Total.Manual para salir de la crisis y generar empleo. Mxico, D,F: ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, S.A. de C.V. [7] Aeropuertos Espaoles y Navegacin (AENA), Organizacin de Aviacin Civil Internacional. 2002. Herramientas para la Mejora Continua. Disponible en Internet: http://www.icao.int/icao/en/ro/nacc/meetings/2002AirportMgmt/ Febrero 12, 2004). Accesado en

[8] Crdenas G. Luis, 2005 Diagnstico de calidad y productividad en las empresas del sector metalmecnica de la provincia de Valdivia. Sntesis Tecnolgica Uach/F. de Ciencias de la Ingeniera Vo2, N2

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