Por qu estudiar la cultura en las empresas? - Papel de la cultura en la eficacia empresarial (globalizacin, hibridacin) - Puede ayudar a analizar el liderazgo.

(cultura es creada por los fundadores, por lo tanto, tambin tienen un papel en el cambio) - Estudios de las empresas son interdisciplinares. - Comprensin de los hechos misteriosos y aparentemente irracionales de las empresas.

Qu es la cultura empresarial? - Es un fenmeno profundo. - Es compleja y difcil de dilucidar. - Se desarrolla en grupos o empresas. - Es dinmica, puede ser aprendida y evoluciona con nuevas experiencias. - Puede ser cambiada una vez aprendida.

Cultura empresarial

Comportamientos, Normas, Valores dominantes, Filosofa, Ambiente

Reflejan la cultura, pero no son su esencia

Nivel ms profundo

Cultura empresarial
Grupo / Empresa Presunciones bsicas y creencias
Respuestas aprendidas que se vuelven inconscientes.

Problemas externos e internos.

Visin que la empresa tiene de s y de su entorno.

Tiempo y experiencia

Qu es la cultura?
El modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia ser ensaadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas

Cultura empresarial
El lder/fundador crea y conduce la cultura Cultura/liderazgo dos caras de la misma moneda. Empresas son sistemas abiertos en constante interaccin con sus medios. La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal.

Niveles de la cultura y su interaccin

Artefactos y creaciones Esquemas de conducta visibles y audibles Visibles pero con frecuencia no descifrables

Valores Confrontables con el entorno fsico Confrontables slo por consenso social

Mayor grado de conciencia

Presunciones bsicas Relacin con el entorno Naturaleza de la realidad, tiempo y espacio Naturaleza del gnero humano Naturaleza de la actividad humana Naturaleza de las relaciones humanas

Dadas por sentadas Invisibles Preconscientes.

Dos ejemplos: Compaa de la Accin

Oficinas, informalidad en vestido y modales, Ausencia de smbolos jerrquicos, Ambiente dinmico Alto grado de discusin en las reuniones Creatividad y responsabilidad individual, Necesidad de consenso grupal, Se valora positivamente la rebelda No se respeta demasiado la autoridad Jefes incentivan debate y discusin en grupo Fundadores: ingenieros Prctica y pragmtica en su orientacin Espritu familiar que permite la confrontacin y el Conflicto. La verdad es lo que funciona (tcnico/mercado) Modelo solucin/toma de decisiones (ind./grupal) La verdad se obtiene a travs de las discusiones

ARTEFACTOS

VALORES

Presunciones bsicas subyacentes

Dos ejemplos: Compaa Multi

Oficinas de puertas cerradas, ms formal, Grandes edificios, atmsfera silenciosa, Rituales de cortesa, smbolos jerrquicos, Ttulos acadmicos, andar tranquilos, protocolo

ARTEFACTOS

Menor enfrentamiento directo en reuniones, Se respetan los rangos, jerarquas, No se tolera la rebelda

VALORES

La compaa afianz su xito gracias al descubrimiento de destacados investigadores, La verdad depende de la sabidura del cientfico/investigador.

Presunciones bsicas subyacentes

Logotipos (artefactos culturales) de empresas multinacionales

Detrs de los artefactos culturales siempre hay una historia

Artefactos Evolucin del logo (artefacto cultural) de la empresa Apple.

CULTURA SOCIEDAD - ORGANIZACIONES

Aporta

ANTROPOLOGA

CULTURA EMPRESARIAL
Se expresa en

En constante relacin

Logotipos Vestimenta Edificio Documentos Procedimientos Filosofa

Se expresa en

ARTEFACTOS
Influye sobre

VALORES

AMBIENTE EXTERNO

Gnero humano

PRESUNCIONES
Se manifiestan en

Verdad Realidad

Actividad Humana

Relaciones Humanas

Relaci n con el entorno

Tiempo y Espacio

Integracin Interna

Proceso constante

ADAPTACIN EXTERNA

Contenido y niveles de la cultura. Presunciones bsicas

Dimensin 1: Empresa Ambiente Externo
Relacin de dominio, sumisin, armona. Misin de la empresa en la sociedad. Ambiente Externo. Si lo que presupone la empresa no concuerda con el entorno tendr un problema de supervivencia. Salud empresarial: habilidad de la empresa para ver si sus presunciones inciales siguen concordando con el entorno. Asume una de las dimensiones del entorno (tecnologa, economa, poltica) como la ms importante. VISION del MUNDO de la empresa.

Presunciones bsicas
Dimensin 2: Naturaleza de la verdad y la realidad
Lo que es real y la manera en que se determina y descubre lo real. De qu manera emprenden la accin. Sirven para la toma de decisiones. Por ejemplo: a travs del debate, anlisis / opiniones sabios y experimentados. Todo grupo debe tener un consenso sobre la manera de alcanzar la verdad. Realidad fsica, realidad social, realidad subjetiva

Criterio utilizado para determinar que las cosas son verdaderas y reales
Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto. Revelacin a travs de una autoridad:Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera, Nuestros consultores recomendaron Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por ellos. Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates. Adoptamos la decisin que resista a varias discusiones. Tentativa a equvocos: Haremos esto y veremos. Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas.

Presunciones bsicas
Dimensin 2a: Dimensin del tiempo. Orientado hacia el pasado, el presente o el futuro Monocrnico: Una lnea divisible que puede ser separada en compromisos, no se puede hacer ms de una cosa a la vez. Policrnico: Est definido ms por lo que llega a hacerse que por el tiempo empleado. Varias cosas simultneamente. Lo importante es el grado de consenso que exista en el grupo sobre la presuncin de tiempo.

Presunciones bsicas
Dimensin 2b: Dimensin del espacio. Tiempo monocrnico: coordinacin de amplios sistemas. (mesas, despachos, posibilidad de aislarse) Tiempo policrnico: espacios abiertos, fcil acceso, contacto prolongado. Fases iniciales de las empresas o sistemas pequeos.

Ejemplo: problemas entre vendedores e investigadores. Ejemplo: http://www.lanacion.com.ar/1156782-asi-son-las-oficinas-de-

Presunciones bsicas
Presunciones sobre el espacio: sentido fsico y social. Distancia ntima: Hay contacto y acercamiento muy prximo. Entran las personas que estn emocionalmente muy cerca Distancia personal: Este es el plano en el que la gente conversa, aunque se est en medio de una reunin social. Distancia social: Esta distancia se da al hablar con varias personas a la vez. Tambin es la distancia que separa a la persona de los extraos. Distancia pblica: A esta distancia la audiencia aparece como algo indefinido.

Presunciones bsicas
Espacio personal: zona emocional, socioafectiva, una burbuja en la que de algn modo estaran encerradas las personas, en cuyo interior viven y en las que se inscriben los movimientos corporales. Proteccin de los sentidos: tabiques, paredes, barreras de sonido y otros medios fsicos.

Presunciones bsicas
Dimensin 3: La naturaleza del Gnero humano
Refleja la visin de hombre que la empresa posee. Bueno, malo o neutro. Relacin del individuo con el grupo, concepto del yo. Lo importante es que haya consenso en torno a las presunciones. Los sistemas de incentivos y de control se fundan sobre presunciones relativas a la naturaleza humana. Ejemplo: Lealtad y creatividad.

Presunciones bsicas
Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana
Reflejo de las presunciones sobre la naturaleza humana y la relacin con el entorno. Orientacin activa: se centra en la tarea, la eficacia y el descubrimiento. Orientacin vital: la humanidad esta sometida al podero hegemnico de la naturaleza. Ser en transformacin: intermedia entre las anteriores, el individuo puede estar en armona con la naturaleza y a la vez desarrollarse. Naturaleza del trabajo, la familia, los intereses personales.

 Dimensin 5: Naturaleza de las relaciones humanas

Modos correctos para que las personas se relacionen unas con otras, supuestos referentes a la conduccin de las relaciones, Linealidad: prioriza la tradicin, la hereditariedad y la familiaridad. Colateralidad: valoriza la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo. Individualismo y competencia

Visibilidad y tangibilidad de la cultura

Los efectos de la cultura son profundos, estn esquematizados, suponen una demanda de calidad y nos invitan a proyectar nuestras presunciones 1) Profundidad de la cultura:
Sentimientos y sentidos se ven afectos por lo distinto cuando llegamos a una empresa, traslado de compaa, rea o grupo. Por qu se califican estas diferencia de culturales? Necesidad de ser socializado en el nuevo grupo.

Visibilidad y tangibilidad de la cultura

2) Esquematizacin:
Son atribuciones que se hacen desde la propia experiencia, inventando esquemas de significados para el mundo perceptivo. Para predecir y controlar. Ejemplo: Pensar a las discusiones y conflictos como agresividad.

3) Demanda de calidad:
Sensacin vinculada a la adaptacin y desempeo en una situacin cultural nueva. Sentimos la necesidad de hacer lo correcto. Adaptacin / no adaptacin

Visibilidad y tangibilidad de la cultura

4) Proyeccin:
Atribuir sentidos y propsitos a todos los aspectos de una escena. El modo en que se espera que se comporten los dems. Para comprender una nueva cultura hay que desligarse de esquemas ya que toda proyeccin que se haga refleja prejuicios.

Efectos de la cultura en la empresa

Sobre la estrategia:
Se pueden concebir estrategias novedosas que no se pueden aplicar porque no guardan correspondencia con las presunciones de la empresa. (ej. Buen producto vs. Producto vendible)

Fracasos de fusin, adquisicin y diversificacin

La disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una mala situacin financiera, de produccin o de mercado. (ej. Cultura igualitaria vs cultura autocratica)

Efectos de la cultura en la empresa

Fracasos en la adopcin de nuevas tecnologas:
Introduccin de tecnologas como un problema de cambio cultural.

Conflictos intergrupales
Vinculo entre grupo y cultura

Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales

Un problema de comunicacin puede ser un problema cultural.

Efectos de la cultura en la empresa

Fracasos en la socializacin
No hay ptima socializacin el empleado se sentir segregado. Puede aprender las presunciones contrarias. Demasiado socializado. Aprendizaje de slo algunas partes de la cultura.

Funciones de la cultura en la empresa

Por qu surgen las presunciones bsicas?, Por qu persisten?, Cmo se originan, evolucionan y cambian? Perspectiva funcionalista Cultura resuelve problemas de: 1) Supervivencia y adaptacin al medio. 2) Integracin de procesos internos. CMO? Papel de los fundadores/lderes y del grupo

Funciones de la cultura en las empresas

Cultura e identidad de la empresa 1. Adaptacin externa

Problemas

Respuestas del grupo al entorno. (micro-macro)

Misin: razn de ser de la organizacin en el medio. Metas: consenso respecto a las operaciones lgicas. Medios: qu habilidades y tecnologa son necesarias para dominar el ambiente. Medicin: criterios para medir el desempeo del grupo. Correccin: consenso en cuanto a las estrategias correctoras.

Misin
Empresas: supervivencia econmica y crecimiento. Supone la estrategia de un producto o servicio para el cliente.
Disco busca ser una cadena lder en la distribucin de alimentos en la Repblica Argentina, brindando a sus clientes un agradable ambiente de compra y una especial atencin, a travs de la calidad de sus productos y una amplia gama de servicios al cliente. Vida Silvestre: Proponer e implementar soluciones para conservar la naturaleza, promover el uso sustentable de los recursos naturales y una conducta responsable del hombre en un contexto de cambio climtico.

Funciones de la cultura en las empresas

Cultura e identidad de la empresa 1. Adaptacin externa 2. Integracin interna Proceso de unificacin del grupo.

Problemas

Lenguaje comn y categoras conceptuales. Lmites grupales y criterios para la inclusin y exclusin Estratificacin Intimidad, amistad y amor Recompensas y castigos Ideologa y religin

Funciones de la cultura en las empresas

Funcin de reducir la ansiedad Las presunciones culturales son lentes que nos permiten identificar y percibir nuestro entorno.

Nos sentimos tranquilos

Resistencia al cambio cultural

Cmo descubrir las presunciones culturales en una empresa?

Encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador e informantes motivados. Esfuerzo conjunto:

1)Evitar los enfoques subjetivos 2)El sujeto integrado tomar conciencia de las presunciones al hablar con el investigador.

Cmo descubrir las presunciones culturales en una empresa?

Exploracin conjunta a travs de entrevista reiterada:
1) Las sorpresas como punto de partida: pueden ser sntomas o artefactos de arraigadas presunciones culturales. 2) Observacin y comprobacin sistemtica. 3) Bsqueda de un sujeto integrado motivado. 4) Manifestacin de las sorpresas, perplejidades y presentimientos. 5) Exploracin conjunta para alcanzar explicaciones.

Cmo descubrir las presunciones culturales en una empresa?

6) Formalizacin de la hiptesis. 7) Comprobacin y afirmacin sistemticas: cuestionarios, anlisis de documentos, ancdotas, observaciones son apropiadas. 8) Profundizacin en el nivel de las presunciones: ir ms all de los valores para llegar a las presunciones en que se asientan. 9) Revalorizacin constante: Discusiones culturales aportan datos nuevos que permiten una revalorizacin. 10) Descripcin por escrito

Metodologa de la entrevista
Objetivo: Obtener una reconstruccin histrica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y de la clase de soluciones que funcionaron. 1) Recapitulemos la historia de la empresa Puede decirme cuando se fundo y hablarme de los hechos que tuvieron lugar en ese entonces? 2) Cul fue el siguiente incidente crtico? (es cualquier evento importante que amenace la supervivencia)

Triangulacin

Teoras sobre la cultura organizacional (Abravanel y otros)

Las organizaciones como sociedades en miniatura. Cuenta con procesos de socializacin, normas y estructuras sociales. Mostrar la importancia de las escuelas antropolgicas, cmo entienden a la cultura y cmo estas escuelas tienen sus equivalentes en los estudios de cultura organizacional.

Teoras sobre la cultura organizacional

Cultura 1)Como parte integrante del sistema sociocultural. Lo social y lo cultural forman parte de un mismo dominio y existe armona y coherencia. 1)Como sistema independiente de formacin de ideas. Cultura como sistema de ideas.

Teoras sobre la cultura organizacional

Las organizaciones pueden tener culturas diferentes a las de la sociedad de la que forman parte?

Particularidades origen, pasado, lderes, modos de adaptacin a las tecnologas. Debemos considerar a las organizaciones como sistemas socioculturales holsticos o como si estuvieran hechas de un sistema social y de un sistema cultural distinto?

Teoras sobre la cultura organizacional

Puede darse una desincronizacin entre las estructuras formales de la organizacin y sus aspectos culturales y simblicos.

La empresa se adapta a cambios en la tecnologa introduciendo modificaciones en su sistema formal pero estas medidas sern ineficaces sino cuentan con apoyo y justificacin del sistema cultural.

Concepto simblico de cultura

Teoras sobre la cultura organizacional

1)Sistema socioestructural: compuesto de interacciones de las estructuras formales, de las estrategias, polticas y procesos gerenciales. 2)Sistema cultural: rene aspectos expresivos y afectivos de la organizacin en un sistema colectivo de significados simblicos: mitos, ideologas, valores, ritos.

Mitos: Establecen los vnculos afectivos duraderos entre un pasado venerado y la realidad actual, justificando y normalizando las acciones y lideres presentes. Relato en gran parte ficticio que trata de orgenes y transformaciones, expresado en trminos simblicos y que tiene un carcter sagrado. Ideologa: Sistema coherente de creencias que da explicaciones convincentes a la realidad social.

Teoras sobre la cultura organizacional

Teoras sobre la cultura organizacional

Valores: interpretaciones simblicas de la realidad que prestan un significado a la accin y establecen normas de comportamiento social. La ideologa emplea los valores como apoyo y herramienta de expresin. Empleados particulares: personalidad, experiencia y talento propio que pueden contribuir a la elaboracin o modificacin del sentido.

Las empresas como sistemas culturales Deal y Kennedy

Anlisis de empresas de EEUU.
Culturas dbiles/fragmentadas Cultura vigorosas /fuertes

Impacto de los valores y creencias en el desempeo. Cmo se instalaron esos valores y cmo se propagaron en la organizacin? Compaa Tandem
1. 2. 3. 4. La gerencia comunica y capacita sobre la filosofa de la empresa. No hay procedimientos centralizados ni jerarquas rgidas. Los hroes: el presidente y el producto. Ritual y ceremonia

Elementos de la cultura
Medio ambiente del negocio: el ambiente determina lo que se debe hacer para tener xito. Valores: Creencias y conceptos bsicos de una organizacin. Hroes: Personifican los valores de la cultura y son modelos tangibles para los empleados/as. Ritos y rituales: Rutinas programadas y sistemticas de la vida cotidiana de la empresa. Ejemplos visibles de lo que la empresa representa. Red cultural: es el medio de comunicacin bsico.

Los valores. Mdula de la cultura.

Proporcionan una direccin comn para los empleados/as
Hroes corporativos Mitos, rituales y ceremonias Poderosa influencia en lo que hacen las personas Moldear y realzar los valores, labor de un gerente. Provienen de la experiencia, de lo que resulta o no en el medio ambiente econmico y de los individuos de la organizacin.

VALORES

Los valores. Mdula de la cultura.

Procter & Gamble El consumidor es importante Las cosas no suceden solas. Es necesario hacer queocurran Queremos hacer que los intereses de los empleados sean nuestros propios intereses Liderazgo, Propiedad, Integridad, Pasin por ganar, Confianza

Los valores. Mdula de la cultura.

Los valores compartidos se reflejan en el diseo de la organizacin formal. Valores adaptados al mercado externo, Tendr en su estructura de alta gerencia vicepresidentes de mercadotecnia. Sistemas para recabar y manejar datos sobre el consumidor Reaccin ante los productos de la compaa.

Riesgos de los valores fuertes

Riesgo de caer en desuso. Cambian el contexto econmico y los valores siguen siendo los mismos. Riesgo de la resistencia al cambio Riesgo de la falta de congruencia. No son los valores en s lo que hacen la diferencia sino que sean compartidos. Principales actores de la cultura: los hroes

Los hroes
Personifican los valores de la cultura Es el gran motivador, figuras simblicas Demuestran el ideal del xito dentro de la capacidad humana. Son experimentadores Hroes natos: visionarios, influencia que dura por generaciones. (Rockefeller, Ford, Kellogg) Gran valor simblico y mtico para la cultura de sus empresas. Le dan cuerpo a los valores y transmiten lecciones respecto al xito y la motivacin. Muchas veces van en contra de lo convencional.

Los hroes
Hroes situacionales: personas comunes y corrientes consagradas por sus colegas (el supervendedor, el cientfico rebelde, editor del ao, gerente regional estralla). Inspiran a los empleados/as con el ejemplo. Representan los valores de la empresa. Se fomentan diversos tipos de personas como hroes: 1. Proscritos (rebeldes, creativos) 2. Brjula (modelo a imitar, smbolo de un nuevo camino) 3. Obstinado (persistencia, perseverancia y dedicacin) 4. Los Vaca sagrada (objeto de veneracin, son personas sacrosantas, que no necesariamente son competentes, pero personifican lo que la organizacin cree que es)

El impacto que producen los hroes

Vaca sagrada: quieren que todo siga funcionando segn la tradicin y es posible que no sepan adaptarse a los cambios. Logran que el xito sea alcanzable y humano. Suministrar modelos de papeles a desempear. Fungen como smbolo de la compaa ante el mundo. Motivan a los empleados. Los hroes son impulsados por una tica de la creacin. Inspiran a los empleados/as distribuyendo responsabilidades. Tolerancia a asumir riesgos, innovacin, persistencia.

Ritos y rituales. La cultura en accin

Cultura corporativa y los valores que representa tienen que ritualizarse y celebrarse para prosperar. La forma en que hacemos las cosas aqu Contratacin, despidos, recompensas, formas de reunirse, desayunos, estilos de redaccin, cenas, etc. Son actos simblicos y son seales de que se pertenece a la cultura.

Impacto de los actos simblicos

Juego: alivia la tensin y fomenta la innovacin (fiestas, retiros, talleres, bromas). Vincula a las personas y reduce el conflicto. Ritual: Guan el comportamiento de la cultura corporativa. Dramatizan los valores. Detrs de cada ritual est el mito que simboliza una importante creencia de la cultura.
Rituales son hbitos Ceremonias son extraordinarias

Ceremonias: Se festejan los hroes, los mitos y los smbolos sagrados. Mantienen los valores Ej.: entrega de diplomas.

Historias, relatos, leyendas y mitos organizacionales

Se hacen de smbolos y cdigos. Sirven para representar los hechos bajo una forma concreta, que las haga ms fcil de retener. Ejercen autoridad en las organizaciones. Incitan a adherir a valores y acciones. (Ej.: empleados en medio oriente) FUNCIN: Delimitan lo pertinente, estilo apropiado de razonamiento, soluciones aceptables, valores implcitos.

La necesidad de los rituales

Sin ceremonias ni rituales, los valores no tienen impacto. (ejemplo: negociaciones salariales) Las comunicaciones y los rituales sociales: Especifican cuan formal/informal es el trato, reglas que rigen las conversaciones, quien habla primero, quien concluye la conversacin. Cmo se aprenden?

Ritos de iniciacin
Ensean el respeto por la antigedad y la experiencia, ensean a aceptar los valores organizacionales

La necesidad de los rituales

Rituales unificadores y reparadores: para dirimir conflictos y equvocos. Rituales de trabajo: modales ritualizados proporcionan seguridad e identidad comn a las actividades cotidianas, dndole significado. Indican al mundo externo lo efectiva que es la cultura, especialmente si su producto es intangible Rituales administrativos Puesto de gerente: coordinacin y toma de decisiones necesitan ritualizarse.

La necesidad de los rituales

Ritual gerencial ms importante: la junta Cantidad Ambiente del lugar donde se realizan La forma de la mesa Dnde toma asiento cada quien. El nmero y composicin de asistentes. El comportamiento. Proporcionan cohesin y solidaridad. Rituales de reconocimiento: premia y reconoce. Que se entienda por qu se lo est recompensando Rituales de transicin: Ascensos y jubilaciones.

Rituales gerenciales
Gerentes deben planificar y formar parte de los rituales. (adoctrinamiento, ascensos) Influencia de los gerentes en la cultura a travs de normas: Normas de lenguaje Decoro pblico Comportamiento interpersonal

RITOS / HABITOS (Abravanel)

Rito organizacional:

Aspecto litrgico: adoracin colectiva, compromiso personal. Aspecto representacional: se refieren a principios internos que guan a la empresa. Doble funcin: consolidan y animan la identidad del grupo. Papel purificador: expresin de los sentimientos (buenos o malos) Participan algunos individuos pero se dirigen a toda la colectividad.
Hbitos organizacionales Comportamientos rituales El hbito conduce a un resultado preciso.

Las comunicaciones red cultural

Red cultural? jerarqua oculta, diferente del organigrama. Une a todas las partes de la empresa sin tener en cuenta los puestos. En una cultura vigorosa puede reforzar las creencias bsicas de la organizacin. Los narradores: explican y dan significado al mundo cotidiano de trabajo. Los sacerdotes: se preocupan por la empresa y son los guardianes de los valores. Personas con antigedad. Los murmuradores: Son los poderes detrs del trono. Los chismosos, fuentes secretariales, los espas, Los cbalas: grupo que se asocia en secreto para tramar, generalmente un ascenso.

Totemismo corporativo (Abravanel)

Totem: un objeto o un animal que se toma como emblema de la tribu o se venera como el ancestro de la raza. Puede simbolizar la negacin (rechazo ritual), reconocimiento respetuoso, adoracin de la cultura.

Totemismo corporativo (Abravanel)

Banderas, uniformes, insignias. Las ideas, valores, creencias, formas rituales constituyen un sistema totmico. (A veces se les concede un respeto exagerado)

Permanece silencioso e invisible. La definicin de la realidad y sus exigencias es evidente sin que haya concretamente un totem delante del edificio. Emblemas, estructuras arquitectnicas y totems: su forma y sustancia depende de la energa invertida en su creacin.

Totemismo corporativo (Abravanel)

Productos culturales fabricados desempean un papel muy importante en la vida organizacional. Son expresiones de la identidad. Es similar a un cliz en su valor simblico. Se evoca solamente cuando hay que reivindicar algunas cosas. Los aspectos ms profundos del significado son siempre emotivos, no racionales y no verbales. El totem corporativo es un sistema homogneo de creencias y prcticas que rene a los miembros de una organizacin. Un totem eficaz limita y al mismo tiempo libera la expresin emocional (nosotros colectivo).

Tribus corporativas Identificacin de las culturas

Valores, hroes, ritos, rituales Cmo trabajan en una organizacin (cmo entenderlas, moldearlas, cambiarlas) Cuatro categoras de culturas (el grado de riesgo y la retroinformacin proveniente del mercado) 1) La cultura del hombre duro y macho 2) La cultura trabaje mucho, juegue mucho 3) La cultura apueste la compaa 4) La cultura del proceso

1) La cultura del hombre duro y macho

Un mundo de individualistas que asumen riesgos altos y obtienen rpidamente retroinformacin que le indica si sus acciones son correctas o no. Ej. Polica, cirujanos, compaas (campaas publicitarias, industria de las diversiones). Son jvenes, enfocadas en la velocidad no en la permanencia, valores enfocados en el riesgo. La dureza es la mxima de esta cultura. Competencia, individualista. Hroes proscritos. No se concede valor a la persistencia a la largo plazo, se olvida la cooperacin, no se aprenden de los errores, alta rotacin de personal que dificulta la cohesin.

2) La cultura trabaje mucho, juegue mucho

Las reglas son la accin y diversin. Pocos riesgos y retroinformacin rpida. Alto nivel de actividad y riesgo bajo. Ej. Organizaciones de ventas (bs races, distribuidoras autos, comida rpida) Siempre que los empleados persistan el trabajo se realiza. El xito es producto de la persistencia. Hroes supervendedores El equipo produce volumen. Juegos vigorosos (competencias, juntas, convenciones, fiestas) que mantienen el nivel de motivacin. El volumen puede desplazar a la calidad, falta de reflexin, soluciones rpidas y de corto plazo. Los empleados estn ms comprometidos con la accin que con la empresa.

3) La cultura apueste la compaa

Es un ambiente de alto riesgo y retroinformacin lenta. Significa invertir millones en un proyecto que necesita aos para desarrollarse. Ej. Compaas petrleo, mineras, aeronutica. En lugar de arriesgar sus carreras personales, se arriesga el futuro de toda la compaa. Por la importancia de la toma de decisiones hay mucha reflexin. Ritual primordial: junta de negocios. Se comparten conocimientos, respeto a la autoridad, mentores. Conducen a inventos de alta calidad y avances cientficos pero se mueven con lentitud.

4) La cultura del proceso

Poca o ninguna retroinformacin. Los empleados se concentran en el cmo se hace y no en lo que hacen. Burocracia. Ej. Compaas de seguros, bancos, gobierno. Riesgos financieros bajos: una sola transaccin no significa ni el xito, ni el fracaso. Valor: perfeccin tcnica (se concentran en el proceso y los detalles) Los sobrevivientes son ordenados, puntuales, detallistas. El puesto hace al hroe. Rituales: patrones de trabajo, juntas largas y llenas de divagaciones. Atencin a los ttulos y formalidades.

Los gerentes simblicos Administracin de la cultura

Dedican parte de su tiempo a pensar en Gerentes simblicos los valores, hroes y rituales de la cultura porque su labor es manejar conflictos de valores. Son sensibles a la cultura y a su importancia para el xito a largo plazo. Tienen un nivel ms alto de confianza en sus compaeros y confan en estos aliados culturales para lograr el xito. Iniciativa personal y responsabilidad para proteger la cultura. Reconocen la importancia de la influencia simblica en los acontecimientos culturales que los rodean.

Gerentes simblicos vs. gerentes racionales Administracin de personal, contratacin y despido del personal. Toma de decisiones estratgicas y control de costos Cmo maneja un problema un gerente simblico? (Ej. la cada en las ventas de un nuevo producto) La reaccin debe ser de acuerdo a las normas de la cultura. En una cultura de individuos duros se apoya a las estrellas. En una cultura trabaje mucho, juegue mucho se apuesta al equipo y los rituales. En la cultura apueste la compaa, se formar un grupo especializado, deliberacin, todos los ngulos posibles. En la cultura del proceso, la solucin ser el diseo de un nuevo proceso.

El valor de un gerente simblico

Los gerentes racionales solucionan el problema. Los gerentes simblicos se concentran en el proceso utilizando para solucionar el problema y transmitir los mensajes a la cultura. Los gerentes simblicos reconocen que la solucin ms duradera es confiar en que la cultura encontrar solucin al problema. Confan en que los dems actuarn.

Diagnstico.
El aprendizaje de la interpretacin de las culturas. Se puede predecir el comportamiento de una organizacin diagnosticando sus hroes, valores, redes, etc. En donde empezar la observacin de las culturas?

El proceso comienza en la superficie y prosigue hacia adentro Estudiar el escenario fsico. Leer lo que la compaa dice de su cultura. Analizar la forma en que se recibe a desconocidos. Observar lo que el personal hace con su tiempo. Entrevistar al personal de la compaa.

Entrevistar al personal de la compaa

Hbleme de la historia de la empresa Cmo empez? (comunica la mitologa de la organizacin) Por qu tiene xito la compaa?, Cmo se explica su crecimiento? (sus impresiones de lo que la cultura considera valioso) Qu tipos de personas son los que trabajan aqu?, Quines son los que van a progresar? (imagen sobre los hroes de la cultura) Cmo transcurre un da ordinario?, Cmo se hacen las cosas? (describe los rituales)

Diagnosticar la cultura desde el interior

o Comprender cmo se progresa en la senda de la carrera de los empleados. o Cunto tiempo permanecen en sus puestos los empleados? o Examinar el contenido de lo que se dice o se escribe. o Prestar especial atencin a las historias, ancdotas que circulan por la red cultural.

La doble moral en las organizaciones (Etkin)

Estudiar componentes perversos de la realidad organizacional. Cambio arbitrario de los valores segn las circunstancias y conveniencia de los actores. Predicar un valor (solidaridad) y aplicar otro (supervivencia) Perversidad: no es algo absoluto, pauta de relacin y modos de pensar. Ejemplos doble moral y perversidad: El manejo de la opinin e imgenes: monopolio de la prensa. Alejamiento de las misiones institucionales: escuelas que educan a travs de la vigilancia y el castigo. El aislamiento y cautivero: los hospitales psiquitricos.

La doble moral en las organizaciones (Etkin)

Diferencias entre el pensar decir (hipocresa y mentira) Diferencias entre el decir hacer (el falso discurso) Diferencias entre el pensar hacer (actos irracionales) Lo perverso como una eleccin inmoral en el marco de las reglas normativas del comportamiento social. Lo perverso no es un algo que provoca destruccin sino un emergente de una relacin en cierto medio. Segn los promotores de la trama perversa ellos no se consideran desviados ni transgresores. Algunas desviaciones se las explica a travs de mitos, fundador, creencias infundadas, etc.

La doble moral en las organizaciones (Etkin)

Empresa: entorno cambiante, globalizado. Contradicciones entre resultados financieros y dimensin humana de la organizacin. En el marco de la lucha competitiva el fin justifica los medios, los resultados se piensan en trminos econmicos y no respecto de la calidad de vida en la organizacin. Relacin problemtica entre competitividad y los valores sociales, entre la eficacia y la calidad de vida, entre el ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la organizacin. Esta presin por los resultados es una necesidad del mundo de los negocios.

La doble moral en las organizaciones (Etkin)

La doble moral consiste en declarar en el discurso ciertos valores y aplicar en la praxis lo contrario: predicar la verdad y mentir en la publicidad; firmar contratos e incumplir con los compromisos, hablar de las relaciones humanas y hacer trabajar a la gente en das de descanso, mencionar la dignidad del trabajo y remunerar el trabajo en forma indigna, hablar de la calidad de los productos y hacerlos pensando solo en el costo, declarar la responsabilidad social y tomarla como forma de mejorar la imagen y encubrir la contaminacin ambiental.

Cmo comienza y se desarrolla la cultura?

Cultura organizacional Creacin de un grupo especfico, no individual

Problemas externos e internos

Educacin, experiencias, supuestos personales

Solucin

Cmo se conforman las apreciaciones comunes, las normas?

Cmo comienza y se desarrolla la cultura?

Normas
Primeras horas de vida del grupo

Evento crtico: obstculos, amenazas, causas de ansiedad

Esfuerzos por estabilizar el ambiente y volverlo seguro: Problemas: inclusin, Autoridad, intimidad, funciones Norma se estabiliza y afirma en forma de ANECDOTA

Alguien promueve una postura y el grupo la ratifica

Nueva visin Pieza legitimadora de la cultura

Cmo comienza y se desarrolla la cultura?

Comprensin compartida Reconocen un sentimiento, experiencia o actividad particular como comunes.

-Angustias comunes -Respuestas emocionales comunes -Accin abierta comn -Liberacin emocional comn -Regresin emocional comn

Procesos de formacin de la cultura

Cultura

Resultado del aprendizaje del grupo

Teora del liderazgo

Teora del aprendizaje

Tareas grupales

Estilo grupal

Procesos de formacin de la cultura Liderazgo y tareas grupales: Los lderes tienen funciones
relativas a la tarea y socioemocionales. La funcin del liderazgo consiste en crear y manejar la cultura. Liderazgo y estilo grupal: las presunciones, las relaciones de autoridad y las conductas emocionales conforman el estilo cultural. Relaciones lder/subordinado pueden dar lugar a adaptaciones neurticas: el paranoico, el compulsivo, el dramtico, el depresivo y el esquizoide.

Procesos de formacin de la cultura Teora del aprendizaje: dos tipos de mecanismos: 1. Situaciones de resolucin positiva: el aprendizaje es provechoso ya que refleja el cumplimiento de una meta o la supresin de una carencia. 2. Situaciones de rechazo de la ansiedad: se aprende a percibir, pensar y comportarse a fin de evitar situaciones mortificantes o que sean causa de ansiedad.

Procesos de formacin de la cultura Cultura: resultado del aprendizaje del grupo. Personas enfrentan juntas una situacin problemtica, conciben juntos una solucin, es una situacin bsica para la formacin de la cultura. Definicin compartida del problema, reconocimiento compartido de que algo que se ha inventado funciona. Sociodinmica, liderazgo, proceso de aprendizaje, esenciales para entender cmo se forma la cultura.

Rol de los pequeos grupos

Empresa Pequeos grupos Evento originario Articulacin del lder Sustrato emocional Se incorpora nuevo miembro que percibe la cultura
a) Un accidente ambiental. b) La resolucin de un hacedor.

Acto de creacin cultural

Consenso sobre quienes son, misin y manera de trabajar.

Rol de los pequeos grupos

Empresa Accin coordinada y concertada de un grupo de personas Etapas

1. Una persona tiene una idea para una nueva empresa. 2. El fundador incorpora a una o ms personas que comparten una visin comn. 3. El grupo fundador procede a crear una empresa. 4. Ms personas se incorporan y se elabora una historia en comn. Se empieza a crear CULTURA a travs de los fundadores

Motivaciones para el cambio Schein Para mantenerse o evolucionar el grupo debe hacer frente a dos cuestiones: Supervivencia y adaptacin externa al contexto. Integracin de procesos internos (normas, valores, creencias) Aprendizaje de algo nuevo Desaprender algo que no funciona
Motivacin

El proceso de cambio
El cambio y la transicin...
En aguas calmas todos los barcos tienen un buen capitn...

Proverbio Sueco

???

El proceso de cambio
El cambio y la transicin...
ORDEN - CAOS - ORDEN

Orden inicial CAOS!!

Orden final

Cambio material
La necesidad de pasar por un estado de caos para crear algo nuevo...

creacin

Metanoia cambio mental

Proceso de cambio mental
Qu es mejor..? Orden o caos..?

Orden 1

CAOS!

Orden 2

Motivaciones para el cambio Por qu las empresas se deciden a aprender cambios? Cuando el estado actual no logra satisfacerlos, se debe asumir un proceso de cambio que ofrezca un estado deseado. Tres elementos para el cambio: 1. Sensacin de temor. 2. Deseo de mejoramiento. 3. La aspiracin de mantenerse como los mejores.

Motivaciones para el cambio Modelo secuencial para lograr el cambio cultural: 1. Descongelar: generar motivacin para el cambio, hacer evidente su necesidad. Tres tcticas, basadas en la teora del cambio planificado (Lewin) a. La invalidacin b. La induccin de angustia c. La creacin de seguridad psicolgica

Motivaciones para el cambio 2. Designar un agente de cambio preparado: se desarrollan valores, actitudes y comportamientos nuevos. Etapa de formacin y aprendizaje. 3. Recongelar: poner en su lugar el nuevo patrn conductual por medio de mecanismos de soporte o refuerzo. Se convierte en la nueva forma vigente.

El cambio. Volver a formar la culturas Deal y Kennedy CAMBIO: amenaza a la cultura. Las personas se apegan a los hroes, leyendas, rituales, ceremonias, decoracin del espacio de trabajo. La cultura es la barrera ms importante para el cambio. Ms fuerte es la cultura, ms difcil es cambiarla. Lograr un cambio efectivo, real y duradero requiere tiempo, es difcil y arriesgado. Cambio: nuevos hroes, historias y rituales.

Cambio cultural CAMBIO: consume mucho tiempo y es costoso. (consultores, tiempo dedicado al cambio por los empleados) El argumento a favor del cambio debe ser creble. Esfuerzos de cambio fracasan sino se invierte lo suficiente. Casos en donde el cambio es totalmente antieconmico. Qu problemas culturas se pueden atacar y cuales no debemos tocar.

Cambio cultural
Factores que influyen en el tiempo que se necesita para el cambio: En pocas de crisis sucede rpidamente. Lo atractivo que resulte para los individuos. La fuerza de la cultura que se quiere cambiar.

La administracin del cambio: (sugerencias para el gerente) El consenso de los colegas es la influencia principal en la aceptacin del cambio. Comunique todos los aspectos que se relacionen con el cambio. Confianza recproca. El cambio iniciado por alguien de la compaa se produce ms de prisa. Considere al cambio como formador de pericia y en la capacitacin como parte del proceso. Permita que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente. Ser flexible. Que les personas puedan adaptar el cambio como les parezca conveniente.

Ingredientes de un cambio con xito

Poner a un hroe a cargo del proceso. Reconocer una amenaza real proveniente del exterior. Hacer de los rituales de transicin los elementos sobre los que se sustenta el cambio. Proporcionar entrenamiento de transicin sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento. Traer hechiceros de fuera. (asesores externos) Crear smbolos tangibles de las nuevas direcciones de la empresa. Insistir en la importancia de la seguridad durante la transicin.