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KENNETH BLANCHARD es el conocido coautor de los su

perventas El Ejecutivo al MinulO y El Ejecutivo al Mi


nuto en accin. Asiduo conferenciante en seminarios,
convenciones y reuniones de empresarios, es tambin
consultor y pedagogo. Su obra Managemenl of Organi
zatonal Behavior: Utlzing Human Resources. escrita
en colaboracin con Paul Hersey y ya en su cuarta
edicin, se usa como manual en muchas escuelas de
Administracin de Empresas. Es fundador de Blan
chard Training and Development, lnc., de San Diego
(California), y profesor de la Universidad de Massa
chusetls (Amherst). Estudi Ciencias Politicas y Filoso
fa, se licenci en Sociologia y Asesoria por la Universi
dad Colgate y se doctor por la de Cornell en Adminis
tracin y gestin empresarial.
PATRtCIA ZIGARMI es subdirectora de Zigarmi Associa
tes, lnc., y encargada de productos y servicios de aseso
ra en Blanchard Training and Development (BTD). Ha
llevado los contactos con importantes empresas como
AT&T, Lockheed, Canadian Pacific y Chevron. Es li
cenciada en Sociologa por la Northwestern University
y se doctor en la Universidad de Massachusetts
(Amherst). Ha sido jefa de Redaccin del Journal of
SIalf Development y secretaria ejecutiva del National
Staff Development Council, asociacin profesional para
la promocin del personal en el sistema educativo nor
teamericano.
DREA ZIGARMI es director de Zigarmi Associates, lnc.,
y trabaja tambin en BTD, donde ha dejado su im
pronta en casi todos los productos que ha desarrollado
la empresa estos ltimos aos. Es coautor, con Ken
Blanchard, del instrumento Leader Behavior Analy
sis y del utilizadsimo formulario Development Task
Analysis. Estudi Ciencias en la Universidad de Nor
wich y se licenci en Filosofa por la Universidad de
Massachusetts (Amherst), donde despus se doctor en
Administracin y conducta organizativa. Los Zigarmi
viven en San Diego con su hija Lisa.
E
EJE(IJTIVO
AL MINIJTO
KENNETH BLANCHARD, Ph. D.
PATRICIA ZIGARMI, Ed. D.
DREA ZIGARMI, Ed. D.
EJE(UTIVO
AL
Cmo aumentar la eficacia
por medio del
Liderato Situacional
@

grijalbo
Dedicado
a
PAUL HERSEY
por
su genio y creatividad
en nuestro desarrollo del
Liderato Situacional
y por
sus otras aportaciones importantes
al campo de las
Ciencias Aplicadas del Comportamiento
Ttulo original
LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER
Traducido por
JOSEBA BIOZDUM
de la 1." ed. de Williaro Morrow and Company, Nueva York, 1985
1985, BLANCHARD MANAGEMENT CORPORATION
1986, EDICIONES GRIJALBO, S. A.
Arag6, 385, Barcelona
Segunda edici6"
Reservados todos los derechos
ISBN: 84-25318475
Depsito legal: B. 20.910 1987
Impreso en Hurope, S. A., Recared, 2, Barcelona
(f) El smbolo
El smbolo del Ejecutivo al Minuto -la lec
tura de un minuto en la esfera de un moder
no reloj digital- tiene por objeto recordar
nos que cada da debemos dedicar un minu
to a contemplar el rostro de las personas
que trabajan para nosotros. Y tambin ha
cernos comprender que ellas son el ms
importante de nuestros recursos
~
7
ndice
Agradecimientos 11
Prlogo .... 13
La visita de la empresaria . . 17
Diferentes caricias para distintos mucha-
Estilo directivo: las percepciones de los
Los cuatro estilos bsicos de liderato: re-
Cmo diagnosticar el nivel de desarro-
Armonizar el estilo de liderato con el ni-
Para tener xito .... 19
Nuevas ideas sobre el liderato . 24
chos 28
dems 31
Flexibilidad en el estilo de liderato 40
Los cuatro estilos bsicos de liderato 43
No existe un estilo ptimo 51
Piense antes de actuar 61
Flexibilidad: recapitulacin 65
sumen 67
llo .... . . . . . . . . . . .. 68
vel de desarrollo 78
9
Liderato Situacional y Direccin al Minu
to . 84
Diferentes caricias para los mismos mu
chachos . 87
Cmo fomentar la competencia y el inte
rs . 96
Cmo evitar los problemas de rendimien
to . 111
El Ejecutivo al Minuto y el Liderato Situa
cional: resumen . 114
Compartir lo que se est haciendo 115
Cmo consensuar el Estilo de Liderato 120
Presuncin positiva a favor de las perso
nas .
La nueva Lder Situacional
Sobre los autores
Servicios disponibles
10
l
,\
137
..... 140
145
149
(fff) Agradecimientos
Deseamos elogiar por escrito a una serie
de personas que han sido importantes en
nuestras vidas:
A nuestros asociados y amigos en Blan
chard Training and Development, Inc.: Mar
gie Blanchard, Rene Carew, Calla Crafts,
Fred Finch} Laurie Hawkins, Kelsey Tyson,
y especialmente a Don Carew y Eunice Par
si-Carew, por su ayuda moral y pensamien
to sinrgico para la elaboracin del Lidera
to Situacional 11.
A Pat Golbitz, Larry Hughes y Al Marchio
ni, de la editorial William Morrow, y a Mar
garet McBride, nuestra agente literaria, por
seguir creyendo en el concepto del Ejecuti
vo al Minuto.
A Spencer Johnson, por su creatividad y
talento como escritor, que nos han ins
pirado.
11
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
A Harvey Mackay, por ensearnos qu
significa realmente ser empresario.
A Eleanor Trendrup y Vicki Dowden, por
su laboriosidad y habilidad mecanogrfica,
sin las cuales no se habra podido realizar
este libro.
A nuestras madres:
@)
Prlogo
Dorothy Blanchard, Florence Kuiper e
Irma Zigarmi- y nuestros hijos -Scott,
Debbie y Lisa-, por su cario incondicional
En este episodio del Ejecutivo al Minuto,
y su ayuda, cuya importancia en nuestras una empresaria se queja de la falta de talen
vidas nunca podremos ponderar bastante. tos fieles y trabajadores en su organizacin
y, en consecuencia, se lamenta de tener que
hacerlo todo ella misma. Pide consejo al
Ejecutivo al Minuto, y ste le sugiere que
no es cuestin de trabajar ms, sino d
,
rabajar con ms inteligencia, En este pro
ceso, la empresaria aprende del Ejecutivo
al Minuto cmo utilizar una caricia diferen
te para cada muchacho y cmo convertirse
en un Lder Situacional.
La validez del Liderato Situacional como
planteamiento prctico, de fcil compren
sin y aplicacin, para dirigir y motivar a
las personas, se ha difundido en todo el
mundo durante los ltimos tres lustros. Paul
Hersey y yo fuimos los primeros en describir
lo como <da teora del ciclo de vida del lide
rato, que luego desarrollamos en el manual
12 13
Blanchard, Zigarmi y Ziganni
titulado Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources,
publicado por Prentice-Hall y actualmente
en su cuarta edicin. A partir de entonces,
incontables ejecutivos de todos los niveles,
y procedentes de la mayora de las 500
principales de la revista Fortune, as como
de otras empresas en fase de rpida expan
sin, han asimilado el Liderato Situa
cional.
Por ello considero oportuno que el nuevo
volumen de la Serie del Ejecutivo al Minu
to est dedicado a mis ideas sobre el Lidera
to Situacional y haya sido escrito en colabo
racin con Pat y Drea Zigarmi, quienes des
de hace diez aos ensean, remodelan e im
plantan conmigo los conceptos del mismo.
Aquellos de entre nuestros lectores que
ya conozcan el Liderato Situacional adverti
rn que hemos introducido varios cambios
en ese modelo, cambios que reflejan nues
tras conversaciones con los colegas' de Blan
chard Training and Development, [nc., los
resultados de nuestra experiencia y las ideas
que nos han confiado muchos hombres de
empresa. Para nosotros, este libro representa
una nueva generacin del Liderato Situacio
nal, que no tendramos reparo en denominar
Liderato Situacional 11.
14
El Lder Ejecutivo al Minuto
Pat, Drea y yo esperamos que usted lea
y relea este libro hasta que el uso de diferen
tes estilos de liderato para dirigir y apoyar
el trabajo de los dems se haya convertido
en su segunda naturaleza, y ello tanto en la
empresa como en el mbito familiar.
Kenneth Blanchard, Ph. D.
..
15
La visita de la

empresana
Cierto da, el Ejecutivo al Minuto recibi
una llamada de una mujer que dijo ser em
presario. Eso le alegr, pues saba que esta
ban naciendo muchas empresas nuevas en
todo el pas, y que buena parte de esas ini
ciativas nacientes eran debidas a mujeres.
La empresaria le explic que le costaba
mucho encontrar gente dispuesta a trabajar
tan duro como ella misma.
-Por lo visto, he de hacerlo todo yo
sola. A veces me siento como el Jinete Soli
tario -dijo la empresaria.
-Hay que aprender a delegar -dijo el
Ejecutivo al Minuto.
-Pero es que los mos an no estn
preparados -contest la empresaria.
-Entonces, tendr que entrenarlos
repuso el Ejecutivo al Minuto.
17
Blanchard, Zigarmi y Ziganni
-S, pero no tengo tiempo para eso
-respondi la empresaria.
-En ese caso, tiene usted un problema
-sonri el Ejecutivo al Minuto-. Vuelva
esta tarde, si le parece bien, y charlare
mos.
18
Para tener xito
Aquella tarde, cuando la empresaria lle
g a la oficina del Ejecutivo al Minuto, le
encontr charlando con su secretaria, junto
a la mesa de sta.
-Le agradezco su amabilidad al recibir
me -dijo la empresaria mientras se dirigan
al despacho del Ejecutivo al Minuto.
-Es un placer para m -contest l-o
Tengo entendido que ha cosechado usted
muchos xitos en toda una serie de opera
ciones. Qu cree que se necesita para tener
xito?
-Es bastante fcil -sonri la empresa
ria--. Basta con trabajar la mitad del da.
Da lo mismo que sean las primeras doce o
las ltimas doce horas.
El Ejecutivo al Minuto solt una carcaja
da y dijo:
19
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Admito que la cantidad de tiempo y
esfuerzo que uno aplica a su trabajo es im
portante, pero temo que muchas personas
creen que hay una relacin proporcional
entre el volumen de trabajo y el xito... , es
decir que cuanto ms trabaje uno, mejor le
saldrn las cosas.
-Ya me figuraba que dira usted eso
-replic la empresaria-o Tengo entendido
que uno de sus lemas favoritos es:
NO es cuestin
de trabajar ms,
sino de
trabajar
con ms inteligencia
20
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Desde luego -contest el Ejecutivo
al Minuto-. Antes de exponerle algunas de
mis ideas sobre cmo trabajar con ms inte
ligencia, permtame hacerle otra pre
gunta.
-Adelante- dijo la empresaria.
-Usted se considera empresaria -dijo
el Ejecutivo al Minuto-. Qu significa eso
para usted?
La empresaria sonri y dijo:
-Un amigo mo describi una vez estu
pendamente lo que significa ser empresa
rio. Nos cont que haba ido con su vicepre
sidente primero hasta la cima de un cerro
que dominaba la ciudad. La vista era magn
fica. Una vez all le dijo al vicepresidente:
-Qu te parece esa loma que hay ah
abajo? No sera buen lugar para edificar
una casa?
-Desde luego que s -dijo el otro.
-Te imaginas la piscina all, a la dere
cha? No sera estupendo?- continu mi
amlgo.
-Fantstico -replic el vicepresi
dente.
-y una pista de tenis en el lado iz
quierdo?
-Maravilloso
dente.
-asinti el vicepresi
22
El Lder Ejecutivo al Minuto
)}--Pues vaya decirte una cosa -conclu
y mi amigo-. Si continas trabajando tan
to como hasta ahora y cubres todos los obje
tivos que nos hemos planteado, te aseguro
que algn da... algn da todo esto ser
mo.
-Muy bonito -sonri el Ejecutivo al
Minuto, divertido-o Me parece que esa
ancdota revela algunas de las dificultades
que encuentra usted para dirigir y motivar
a los dems.
-Cmo es eso? -pregunt la empre
saria.
23
Nuevas ideas sobre
el liderato
El Ejecutivo al Minuto continu:
-Vamos a explicarlo as: Supongo que
su organizacin es como una pirmide, en
la que usted, como directora general, repre
senta la cspide, y los empleados de menos
categoria la base; entre sta y aqulla habr
varios niveles de responsabilidad.
-As es como est organizada -dijo la
empresaria-o Qu tiene de malo la organi
zacin piramidal?
-Nada- replic el Ejecutivo al Minu
to-o No tiene nada de malo, como modelo
de organizacin. Lo malo es que usted pien
se, por as decirlo, en pirmide.
-No lo entiendo -dijo la empresaria.
-Cuando alguien piensa en pirmide
-prosigui el Ejecutivo al Minuto-, se da
por supuesto que cada cual trabaja para la
persona que est en el escaln jerrquico
superior a l. De manera que se considera
24
El Lder Ejecutivo al Minuto
a los directivos como responsables de la
planificacin, la organizacin y la valora
cin de absolutamente todo lo que ocurra
en la organizacin, mientras que su gente,
sus empleados, segn todas las apariencias,
deben obedecer las normas de la direc
cin. Y por eso las personas como usted
creen que son los directivos quienes hacen
todo el trabajo.
-Y cmo debe mirarse, sino? -pre
gunt la empresaria.
-Yo prefiero dar vuelta a la pirmide,
de modo que la alta direccin venga a que
dar abajo -dijo el Ejecutivo al Minuto-.
Cuando esto ocurre, resulta que hemos
dado un giro sutil, pero importante, a las
ideas acerca de quin es responsable y
quin debe responder a quin.
-Est diciendo, con otras palabras, que
los directivos deben trabajar para su gente,
y no a la inversa -elijo la empresaria.
-Exacto -replic el Ejecutivo al Minu
to-o Si usted cree que los suyos son respon
sables y que el trabajo de usted consiste en
mostrarse receptiva, pondr todo su empe
o en facilitarles los recursos y los medios
de trabajo que necesitan para alcanzar las
metas fijadas con usted. Entonces compren
der que no ha de ocuparse en hacerlo todo
25
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
por s misma, ni sentarse a ver si los atrapa
haciendo algo ma!, sino que debe arreman
garse y ayudarles a triunfar, a superarse. Si
ellos triunfan, usted tambin.
-Pero, como le dije antes, no tengo
tiempo para hacerme cargo de todo lo que
necesita mi gente.
-No es necesario que se ocupe de todos
de tan cerca -dijo el Ejecutivo al Minuto-,
sino slo de los que necesiten ayuda.
-No sera eso hacer diferencias entre
las personas? -pregunt la empresaria.
-Por supuesto -replic el Ejecutivo al
Minuto-. Por aqu tenemos un dicho que
lo expresa todo:
. .
Diferentes ea lelas
para
distintos mue enos
26
Diferentes caricias
para distintos
muchachos
-Si eso es cierto -se asombr la em
presaria-, cmo lo hace para tratarles de
diferentes maneras?
-Por qu no habla con ellos? -pre
gunt el Ejecutivo al Minuto-. As le podrn
explicar mis diversos estilos de liderato.
-Estilos de liderato? -pregunt la em
presaria, estupefacta.
-El estilo de liderato es la manera en
que supervisamos a alguien o le ayudamos
en su trabajo -explic el Ejecutivo al Minu
to-. O sea, cmo comportarnos a largo
plazo para tratar de influir en el rendimien
to de los dems.
La empresaria inquiri:
-El estilo de liderato, es cmo cree
uno que se comporta, o cmo ven su com
portamiento los dems?
-Voy a contestarle de esa manera: Si
usted cree que es una directora sensible,
28
El Lder Ejecutivo al Minuto
atenta para con las personas, pero sus em
pleados opinan que es una directora man
dona y que slo piensa en el trabajo, a qu
percepcin de la realidad se atendrn: a la
de usted o a la de ellos? -pregunt el Ejecu
tivo al Minuto.
-A la de ellos, naturalmente -contest
la empresaria.
-Exacto. La estimacin de su comporta
miento que hace usted misma es interesan
te, pero slo dice cmo se ha propuesto
actuar. Lo cual no sirve de mucho, si no
coincide con las percepciones y puntos de
vista de los dems. Por eso le aconsejo que
hable con mi gente. Ellos le dirn franca
mente 1.0 que piensan de mi estilo de lidera
to, y as podr ver si es verdad que trato
de manera diferente a las personas.
-Eso me parece bien. Pero supongo que
usted no me ayudar a elegir mis interlocu
tores -dijo la empresaria.
No -ri el Ejecutivo al Minuto-. Como
ya sabe, casi nunca tomo las decisiones en
lugar de mi gente.
Dicho esto, se volvi hacia el interfono
de la oficina y dict unas instrucciones. Al
poco entr la secretaria, la seorita John
son, con una lista en la que figuraban seis
apellidos.
29
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-stas son las personas que me rinden
cuentas -dijo el Ejecutivo al Minuto-. Eli
ja a cualquiera de ellas. Hable con quien
qUIera.
La empresaria contempl la lista y
dijo:
-Hablar primero con Larry McKenzie.
Luego, l podr presentarme a los dems.
-Estoy seguro de que lo har -sonri
el Ejecutivo al Minuto.
-La seorita Johnson me acompaar
a la oficina de este seor -dijo la empresa
ria-. Hasta la vista.
-Hasta luego -replic el Ejecutivo al
Minuto.
Estilo directivo:
las percepciones de
los dems
La empresaria estaba contenta, mientras
se diriga al despacho de McKenzie. Se feli
citaba por habrsele ocurrido visitar al Eje
cutivo al Minuto.
Me parece que aqu vaya aprender al
gunas cosas tiles, se dijo.
Cuando entr en la oficina de McKenzie
encontr a un hombre de poco ms de
treinta aos, en actitud distendida. Era el
jefe de formacin y desarrollo de recursos
humanos de la empresa.
Despus de las presentaciones, McKen
zie fue derecho al grano.
-Tengo entendido que ha hablado usted
con el jefe. En qu puedo servirla?
-Me interesa que me diga cmo se desa
rrolla la colaboracin entre usted y el Eje
cutivo al Minuto -respondi la empresa
ria-. Dira usted que es un lider participa
tivo? ltimamente he ledo mucho sobre el
31
30
1111
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
estilo participativo en la direccin de em
presas.
-Conmigo no se muestra muy participa
tivo -contest McKenzie-. En realidad,
es muy directivo. Como la formacin y el
desarrollo de los recursos humanos son la
nia de sus ojos, por as decirlo, mi trabajo
consiste esencialmente en implantar las
ideas del jefe.
-Qu hace?, Le asigna tareas y luego
deja que usted las desarrolle? -pregunt
la empresaria.
-No. Me asigna tareas y luego se pone
a trabajar muy estrechamente conmigo.
Hoy por hoy, en este departamento yo no
soy ms que una prolongacin del Ejecu
tivo al Minuto -repuso McKenzie.
-No le ofende eso? -dijo la empresa
ria-. A m me parece bastante autocr
tico.
-Ni por asomo -contest McKenzie-.
Antes de asumir mi cargo actual, hace tres
meses, estuve en el Departamento de Perso
nal, y ms exactamente en la seccin de
Nminas. Acept en seguida la oportunidad
de pasar a Formacin porque as tendra la
posibilidad de trabajar con el Ejecutivo al
Minuto y aprender a fondo todas las tcni
cas de desarrollo de recursos humanos. Se
32
El Lder Ejecutivo al Minuto
le considera un verdadero experto en mate
ria de direccin y formacin del personal.
As que cuando viene a trabajar conmigo,
me ayuda a programar lo que l quiere que
haga. Siempre procura dejar eso bien claro,
de manera que en todo momento conozco
cul es mi situacin y lo que l opina de
mi capacidad, ya que nos reunimos con mu
cha frecuencia.
-Cree que le dejar tomar decisiones
por propia iniciativa alguna vez? -pregun
t la empresaria.
-S, cuando haya aprendido el mecanis
mo del oficio -replic McKenzie-. Como
usted sabe, cuesta tomar decisiones acerta
das si todava no se domina a fondo la profe
sin. Por ahora, me alegro de que el Ejecuti
vo al Minuto se tome tanto inters. Me gusta
mi trabajo y estoy seguro de que asumir
ms responsabilidades a medida que vaya
adquiriendo experiencia.
-El Ejecutivo al Minuto, trata del mis
mo modo a todos sus subordinados? -pre
gunt ella.
-No -contest McKenzie-. Aqu al
lado est el despacho de Cindy Murrow,
nuestra directora de administracin finan
ciera. El Ejecutivo al Minuto la trata de
manera muy distinta.
33
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
Con estas palabras, McKenzie se puso
en pie y se encamin hacia la puerta. La
empresaria le sigui.
Entraron en el despacho de Murrow,
que era una mujer de unos cuarenta aos,
de aire pensativo. Despus de dar las gracias
a McKenzie por el rato que le haba dedica
do, la empresaria se reuni con Cindy Mu
rrow.
-McKenzie ha dicho que el Ejecutivo
al Minuto la dirige a usted de modo diferen
te a como hace con l. Es eso verdad?
-empez diciendo la empresaria.
-Totalmente -dijo Murrow-. En la ad
ministracin financiera trabajamos como
colegas. El Ejecutivo al Minuto nunca me
dice lo que debo hacer, sino que fijamos
conjuntamente la direccin a seguir.
-Con usted se muestra muy participati
vo, entonces -dijo la empresaria.
-Mucho -contest Murrow-. Recibo
del Ejecutivo al Minuto mucha ayuda, est
mulo y elogios. Conmigo se dedica a escu
char, a sonsacarme dira yo. Al mismo tiem
po, comparte conmigo muchas informacio
nes acerca de la compaa, para facilitarme
orientacin sobre lo que se debe hacer en
el rea financiera. Para m esa relacin en
34
El Lder Ejecutivo al Minuto
el trabajo es perfecta. Hace quince aos
que estoy en administracin financiera, y
es halagador el verse tratada como miem
bro competente y til de un equipo. He
trabajado para otros que ciertamente no lo
graron que sintiera eso.
La empresaria observ:
-Por lo que me ha dicho, empiezo a
creer que el Ejecutivo al Minuto es autcra
ta unas veces y demcrata otras. Con
McKenzie se muestra rector y autoritario,
mientras que con usted resulta colaborador
y participativo.
-No anticipe conclusiones en cuanto a
que sos sean sus dos estilos -replic Mu
rrow-. Espere a haber hablado con John
DaLapa, nuestro director de factora.
-Quiere usted decir que el Ejecutivo
al Minuto tiene para DaLapa otro trato dis
tinto del que les da a usted o a McKenzie?
-se extra la empresaria.
-Desde luego -dijo Murrow-. Le en
contraremos all, al fondo del pasillo.
Quiere que la acompae para tener una
charla con l?
-Sera muy interesante.
Cuando Cindy y la empresaria entraron
en la oficina de DaLapa, ste estaba despa
chando con el Ejecutivo al Minuto.
35
11
1"
Blanchard, Ziganni y Ziganni
El Lder Ejecutivo al Minuto
-Ser mejor que me vaya -dijo ste,
riendo-, o creer usted que intento influir
en sus encuestados.
-No le tengo miedo -sonri DaLapa
mientras estrechaba la mano de la empresa
ria. Luego, con un ademn, se despidi de
Cindy Murrow y del Ejecutivo al Minuto-.
Le contar a usted toda la verdad.
La empresaria admir aquel ambiente
de humor relajado y colaboracin cordial
que encontraba en aquella compaa. To
dos parecan apreciarse y respetarse mutua
mente.
Mientras salan Murrow y el Ejecutivo
al Minuto, DaLapa ofreci asiento a la em
presaria.
-En qu puedo complacerla? -pre
gunt.
-Cindy Murrow dice que el Ejecutivo
al Minuto supervisa el trabajo de usted de
otra manera que el de McKenzie o el de
ella. Es eso cierto?
-Pues no sabra qu decirle. No me re
sulta fcil describir su estilo.
-Yeso por qu? -pregunt la empre
saria.
-Mire, mi trabajo es relativamente com
plicado -continu DaLapa-. En fin de
cuentas, soy el responsable de toda la pro
36
duccin. Eso quiere decir que superviso y
controlo todas sus fases. Adems, soy res
ponsable de la inspeccin y el control de
calidad, as como de contratar y despedir
a los operarios. Encuentro, pues, que el Eje
cutivo al Minuto emplea conmigo cierto es
tilo cuando se trata de determinadas partes
de mi tarea, y otro estilo cuando pasamos
a otra clase de asuntos. Por ejemplo, en lo
que se refiere a la fabricacin me deja hacer
y deshacer casi a mi antojo, aunque le cost
bastante tiempo llegar a eso. Como ha sido
el fundador de la compaa, conoce el as
pecto tcnico tan bien como yo, pero ha
acabado por confiar en mi criterio y respe
tarlo. Ahora se limita a decir: Est usted
en lo suyo. Tngame informado, pero acte
como quiera, que para eso es usted el inge
niero jefe.
-Quiere decir que no discute ninguna
cuestin con usted ni le dice cmo solven
tar un problema en particular? -pregunt
la empresaria.
-No -contest DeLapa-, siempre y
cuando se trate de cuestiones tcnicas. En
cambio, su estilo es totalmente distinto
cuando entramos en cuestiones de perso
nal. Entonces exige que le consulte antes
de implantar un programa o una determina
37
El Lder Ejecutivo al Minuto
Blanchard, Ziganni y Zigarmi
da poltica de personal proyectados por m.
Siempre quiere saber exactamente lo que
me he propuesto.
-Le dice lo que tiene que hacer en ese
aspecto? -inquiri la empresaria.
-Me comunica siempre lo que opina,
si era eso lo que usted quera decir. Pero,
normalmente, suele solicitar tambin mi
opinin.
_y cuando hay diferencias en las opi
niones de ambos y no resulta posible conci
liarlas, quin decide?
-El Ejecutivo al Minuto.
-Ser desconcertante verse tratado
unas veces de una manera y otras veces de
otra, no? -pregunt la empresaria.
-En absoluto -replic DaLapa-. Cele
bro que me conceda autonoma para los
aspectos tcnicos de mi trabajo. Al fin y al
cabo, aqu empec como tcnico y he ido
escalando puestos hasta llegar a mi cargo
actual. Durante los veinte aos que llevo
aqu, me he mantenido siempre a tono con
los ltimos adelantos de la tcnica.
-No le gustara que le tratase igual en
lo relativo a los asuntos de personal?
-En el fondo, no -contest DaLapa-.
Con la gente, a veces me comporto, si me
permite la expresin, como un elefante en
38
una cacharrera. Por ejemplo, muchas per
sonas se quejan de que entro sin llamar y
pido permiso cuando ya estoy dentro. As
que no valoro en mucho mis aptitudes para
el trato con el personal, y por eso me pare
cen muy oportunas las sugerencias del Eje
cutivo al Minuto.
-Me parece que el Ejecutivo al Minuto
es un director eclctico, de los que son
capaces de elegir entre una variedad de esti
los -concluy la empresaria.
-Yo no le llamara as -dijo DaLapa.
-Cmo? -se extra la empresaria.
-Porque l dice que un eclctico es
aquel que tiene ambos pies en el aire -ri
DaLapa.
-Pues entonces, qu clase de lder di
ra usted que es? -pregunt la empre
saria.
-Un lder situacional -dijo DaLapa-.
l cambia su estilo segn la persona con
quien est trabajando y en funcin de cada
situacin concreta.
39
Flexibilidad en el
estilo de liderato
Un lder situacional. ..
La mente de la empresaria daba vueltas
a esta frase mientras ella regresaba al despa
cho del Ejecutivo al Minuto. Cuando lleg,
la secretaria seorita Johnson la hizo pasar
en seguida.
-Bueno, qu tal me porto? -pregunt
el Ejecutivo al Minuto.
-Estupendamente bien -dijo la empre
saria-. Su filosofa de Diferentes caricias
para distintos muchachos funciona. y lo
que es ms, a su gente parece que no le
importan esas diferencias en el trato.
Cmo puedo convertirme en un lder situa
cional?
-Tiene que adquirir tres cualidades
-respondi el Ejecutivo al Minuto.
-Ya saba yo que usted lo habra reduci
do a alguna frmula sencilla -brome la
empresaria.
40
El Lder Ejecutivo al Minuto
-No creo que sea tan sencillo -ri el
Ejecutivo al Minuto-, pero desde luego son
tres las cualidades que intervienen en el
proceso. Hay que aprender a utilizar con
flexibilidad una serie de estilos diferentes
de liderato. Hay que aprender a diagnosti
car las necesidades de las personas que de
penden de usted. Y hay que aprender a ne
gociar acuerdos con ellas, a tantear el estilo
de liderato que esperan de usted. Por eso
digo que las tres cualidades son: flexibilidad,
diagnstico y consenso.
-Parece fascinante -asinti la empre
saria-. Por dnde empiezo?
-Por lo comn, empezamos enseando
a la gente el aspecto de la flexibilidad -ex
plic el Ejecutivo al Minuto-. Por eso la
envi a conversar con algunos de mis cola
boradores... , para que descubriese los dife
rentes estilos de liderato que uso con
ellos.
-Cre que haba captado cmo lo hace,
hasta que habl con DaLapa -dijo la em
presaria.
-Qu quiere decir?
-Pensaba que sera usted autocrtico o
democrtico -explic ella-o Pero el caso
de DaLapa no encajaba en lo uno ni en lo
otro.
41
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Eso siempre sorprende a todo el mun
do -contest el Ejecutivo al Minuto-. Du
rante mucho tiempo, se crey que slo ha
ba dos estilos de liderato, el democrtico
y el autocrtico. En realidad, la gente se
encasillaba en uno de esos dos extremos e
insista en que el uno era mucho mejor que
el otro. Alos lderes democrticos les acusa
ban de ser demasiado blandos y consentido
res, mientras que sus oponentes autocrti
cos eran censurados por excesivamente du
ros y dominantes. En cuanto a m, siempre
he opinado que un directivo que se limite
a uno cualquiera de estos extremos no es
ms que la mitad de un directivo, un di
rectivo a medias.
-Y qu se necesita para ser un directi
vo entero? -pregunt la empresaria.
-El directivo completo es flexible y ca
paz de aplicar cuatro estilos de lideratos
distintos -dijo el Ejecutivo al Minuto, al
tiempo que le pasaba a la empresaria una
hoja de papel.
42
Los cuatro
estilos bsicos
de liderato
son:
Estilo 1: DIRIGIR
El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca
el cumplimiento de las tareas
Estilo 2: INSTRUIR
El lder, como en el caso anterior, manda y controla el
cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus deci
siones, pide sugerencias y fomenta los progresos.
Esti[o 3: APOYAR
E[ lder facilita y apoya [os esfuerzos de [os subordinados
en orden al cumplimiento de las tareas, y comparte con
ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.
Estilo 4: DELEGAR
E[ lder pone en manos de los subordinados la responsabi
lidad de la toma de decisiones y la resolucin de proble
mas.
43
El Lder Ejecutivo al Minuto
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
Mientras la empresaria estudiaba la in
formacin escrita en el papel, el Ejecutivo
al Minuto inici las explicaciones:
-Estos cuatro estilos estn formados
por diferentes combinaciones de las dos ac
titudes bsicas que puede asumir el directi
vo, en tauto que lder, para tratar de influir
en los dems: el comportamiento rector y
el comportamiento seguidor (o de apoyo).
Tres palabras pueden servir para definir el
comportamiento rector: EsTRUCTURAR, CON
TROLAR Y SUPERVISAR; Y otras tres diferentes
describen el comportamiento seguidor: ELO
GIAR, EsCUCHAR Y DAR FACILIDADES.
-El comportamiento rector me parece
ms relacionado con el liderato autocrtico
-dijo la empresaria.
-Exacto -precis el Ejecutivo al Minu
to-o En realidad, es una comunicacin de
sentido nico. Usted le dice a la persona
qu debe hacer y cundo, dnde y cmo
debe hacerlo, y luego controla directamen
te de qu manera se desempea esa persona
con el problema o tarea.
-As es precisamente como trata usted
a McKenzie -dijo la empresaria-o Utiliza
con l el Estilo 1.
-Tiene usted razn -contest el Eje
cutivo al Minuto-. Al Estilo 1 le llamamos
44
directivo porque, cuando se aplica, predo
mina con mucho el comportamiento rector
sobre el seguidor. Usted le dice a la persona
cul es el objetivo y qu se considerarla un
trabajo bien hecho, pero adems le ofrece
un plan sobre cmo hacerlo, paso a paso.
Usted solventa el problema; usted toma las
decisiones, y el subordinado se limita a eje
cutar las ideas de usted.
-Pero se no es el estilo que ha utiliza
do usted con Murrow. En ese caso su acti
tud fue ante todo de colaboracin, ms de
mocrtica.
-Usted lo ha dicho -asinti el Ejecuti
vo al Minuto-. Por eso decimos que en el
Estilo 3 el comportamiento seguidor predo
mina sobre el comportamiento rector, y le
llamamos apoyativo porque consiste en ayu
dar a los subordinados en su esfuerzo, escu
char sus sugerencias y facilitar sus interac
ciones con los dems. Para darles seguridad
y motivacin, uno les anima y elogia. El
ejecutivo que usa el Estilo 3 pocas veces
dice cmo resolverla un problema especfi
co o llevarla a cabo una tarea determinada.
Ayuda a sus subordinados en la elaboracn
de soluciones propias, mediante preguntas
que desarrollen el horizonte mental de los
mismos y animndoles a asumir riesgos.
45
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Pero no es incoherente el tratar a
McKenzie de una manera y a Murrow de
otra, por no mencionar a DaLapa? -pre
gunt la joven.
-Yo soy partidario de la coherencia,
pero creo que tengo de ella una definicin
distinta. Me parece que usted la define
como tratar por igual a todas las perso
nas. Mi definicin es emplear el mismo
estilo de liderato en todas las situaciones pa
recidas.
-Pero no es injusto hacer diferencias
entre las personas? -pregunt la empresa
na.
El Ejecutivo al Minuto seal una placa
que tena colgada en la pared:
No hay nada
. .
tan tnJusto
como tratar por igual
a los que
son desiguales
46
Blanchard, Ziganni y Zigahni
La joven coment:
-Entonces debe ser usted un admirador
de Emerson, quien dijo: La coherencia en
lo absurdo es el fantasma que siempre ron
da a las mentes mezquinas.
-Precisamente, sa es una de mis citas
favoritas -sonri el Ejecutivo al Minuto.
-Para tener ms claros los cuatro esti
los que usted ha descrito, podra darme
otros tantos ejemplos? -inquiri la empre
saria.
Cmo no? -dijo el Ejecutivo al Minu
to-. Supongamos que ah fuera se armase
un estrpito molesto. Si yo le dijera a usted:
Por favor, salga y dgale a la seorita John
son que se lleve a esa gente al fondo del
pasillo, para que no nos molesten ms con
su charla, y cuando lo haya hecho vuelva
para tenerme informado, qu estilo de
liderato sera se?
-El directivo -replic la empresaria-o
Cmo intentara librarse del ruido si qui
siera utilizar un estilo apoyativo?
-Pues dira algo as como: Hay tal es
trpito ah fuera, que nos est molestando.
Qu le parece que hagamos?.
-Ya veo -dijo la empresaria-o Y qu
me dice del Estilo 2?
-Instruir equivale a combinar la directi
48
El Lder Ejecutivo al Minuto
va con la ayuda -dijo el Ejecutivo al Minu
to-. Si yo quisiera emplear un estilo ins
tructivo para solventar la cuestin del rui
do, dira: Ah fuera estn haciendo ruido
y nos estn molestando. Creo que debera
usted salir y decirle a la seorita Johnson
que se lleve a esos alborotadores al fondo
del pasillo. Tiene usted alguna pregunta o
sugerencia?.
-As que con el estilo instructivo usted
inicia una comunicacin en ambos senti
dos, puesto que pide sugerencias. Es el
jefe quien toma la decisin definitiva?
-Desde luego -dijo el Ejecutivo al Mi
nuto-, pero tambin hay una aportacin
de los dems. Por otra parte, usted ofrece
apoyo en una medida bastante considera
ble, puesto que a veces las sugerencias que
se reciben son buenas y usted, como jefe,
siempre querr reforzar el espritu de ini
ciativa y de asuncin de riesgos. Ah es don
de interviene lo de escuchar y dar facilida
des. Se trata de ensear a la gente cmo
valorar su propio trabajo.
La empresaria contest:
-As pues, el Estilo 2 significa que usted
consulta con su colaborador. Y si utilizara
el Estilo 4, la delegacin? Supongo que se
limitara usted a decir: Ah fuera estn ha
49
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
ciendo ruido. Tendra la amabilidad de
ocuparse de que no nos molesten ms?.
-Eso sera perfecto como ejemplo de
estilo delegativo -dijo el Ejecutivo al Minu
to-. En el Estilo 4, uno transfiere la respon
sabilidad cotidiana de tomar decisiones y
resolver problemas a las personas encarga
das del trabajo. De manera que, como habr
visto, los cuatro estilos de liderato pueden
aplicarse a un mismo problema y a una
misma tarea: la de hacer algo para poner
fin al ruido que nos molestaba.
-Entre estos cuatro estilos de liderato,
no hay ninguno que pueda considerarse
ptimo? -pregunt la empresaria-o Hoy
se habla mucho de la importancia de usar
estilos participativos en la direccin de 01"
gamzaclOnes.
50
\".. h.....
No existe un estilo
I
optlmo
Muchas personas creen eso -dijo el Eje
cutivo al Minuto-. Pero ah es donde inter
viene la palabra situacional. El estilo par
ticipativo, de ayuda, puede ser un plantea
miento ptimo para muchas situaciones,
pero no para otras.
-No consigo imaginar cundo sera
apropiado el estilo directivo-autocrtico
-dijo la empresaria.
-Hay varias situaciones -replic el Eje
cutivo al Minuto-. Suponga que est usted
en una reunin y que se declara un incen
dio en la sala. Rogara a la gente que for
mase pequeos grupos para discutir la me
jor manera de salir de all, disponiendo que
luego se reuniesen todos con usted para
acordar la mejor lnea a seguir?
-Por supuesto que no -ri la empresa
ria-. Yo les dira: Ah est la puerta. jS
ganme todos!.
51
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-As, el estilo directivo es apropiado
cuando la decisin debe tomarse con rapi
dez y los riesgos son grandes -dijo el Ejecu
tivo al Minuto.
-Acepto el ejemplo -admiti la empre
saria-. En qu otras situaciones podra
ser adecuado un estilo directivo?
-Suponga que ha contratado a alguien
que tiene poca experiencia, pero que, segn
cree usted, encierra grandes posibilidades
de aprender determinado trabajo -dijo el
Ejecutivo al Minuto-. Tendra sentido pre
guntarle a esa persona qu hacer y cundo,
dnde y cmo hacerlo?
-No, salvo que estuviramos interesa
dos en difundir la ignorancia -dijo la em
presaria-. Ahora le comprendo. Tambin
es apropiado dirigir a quien, por inexperto
que sea, tiene posibilidades o potencialida
des para alcanzar algn da la iniciativa pro
pia, para autodirigirse.
-Por supuesto -replic el Ejecutivo al
Minuto-. Y tambin sera lo adecuado para
alguien dotado de ciertos conocimientos,
pero que an no estuviese familiarizado con
la empresa, sus objetivos y prioridades, su
poltica y su manera de llevar los nego
cios.
-No se molesta la gente sometida a
52
El Lder Ejecutivo al Minuto
directivas e inspeccin constante? -pre
gunt la empresaria.
-Generalmente no, al principio -repli
c el Ejecutivo al Minuto-. Cuando estn
aprendiendo una tarea, la mayora de las
personas son principiantes entusiastas.
Aceptan cualquier ayuda que uno quiera
proporcionarles. Al fin y al cabo, desean
cumplir, funcionar bien.
-Cree usted de veras que la gente de
sea eso? -objet la empresaria-o He visto
que en muchas organizaciones los emplea
dos se dedican a matar las horas de traba
jo, con el inters puesto en otra parte. Rin
den lo justo para seguir embolsndose el
sueldo, sin importarles si la organizacin
alcanza o no sus objetivos.
-Tiene usted razn -contesto el Ejecu
tivo al Minuto-. Algunas p'ersonas (dema
siadas, lamento tener que decirlo) no ponen
inters en nada y se limitan a esperar que
les caiga el esperado cheque del sueldo
mensual. Pero si usted pudiera volver al
pasado y observar a esos empleados cuando
eran novatos en el empleo, dudo que se
manifestase tal indiferencia. Creo que la
gente no pierde el inters hasta que com
prende que su mejor o peor dedicacin no
cuenta para nada.
53
Blanchard, Zigarrni y Zigarrni
-Qu quiere decir con eso? -pregun
t la empresaria.
-Quiero decir que muchas veces un
buen rendimiento no recibe su recompensa
-contest el Ejecutivo al Minuto-. Cuan
do las personas hacen algo bien, sus jefes
no dicen nada. Pero si cometen una equivo
cacin, no tardan en enterarse.
-El viejo estilo djalos-zrralos (o
djalos solos y zas!) del que usted sola
hablar tanto, segn cuentan.
-Ahora lo llamo estilo gaviota -dijo
el Ejecutivo al Minuto-. Los directivos
gaviota llegan, hacen mucho ruido, lo pico
tean todo y luego se van volando.
Ambos rieron porque saban cun cierto
era.
-Creo que la gente sin experiencia pier
de el inters debido a la forma en que se
la dirige -prosigui el Ejecutivo al Minu
to-o Y cuando uno ha perdido el inters,
no basta con impartirle rdenes; hay que
ofrecerle apoyo y darle moral.
-Ahora est hablando de un estilo ins
tructivo, no? -sugiri la empresaria.
-S -afirm el Ejecutivo al Minuto ca
tegrico-. El estilo instructivo es el ms
adecuado cuando empieza a cundir el de
sencanto.
54
El Lder Ejecutivo al Minuto
-El desencanto? -se sorprendi la
empresaria.
El Ejecutivo al Minuto prosigui su ex
posicin:
-No se ha dado cuenta de que cuando
las personas empiezan a trabajar en una
tarea, a menudo el dominarla les cuesta
mucho ms de lo que haban previsto y
entonces pierden el inters y se desilusio
nan? Otras veces, la falta de inters se pro
duce cuando piensan que el esfuerzo no se
compensa debidamente. O tal vez no se les
dirige tal y como necesitaran, en vez de
darles continuas reprimendas. A veces el
progreso es tan lento, o inexistente, que
llegan a dudar de su capacidad para apren
der a hacer bien una tarea. Cuando aparece
este desencanto, cuando se esfuma el entu
siasmo inicial, el mejor estilo es el instructi
vo, que acta con autoridad pero al mismo
tiempo ofrece ayuda.
-Usted sigue dirigiendo activamente
mientras ellos todava han de perfeccionar
se, no? -pregunt la empresaria.
-Exactamente -contest el Ejecutivo
al Minuto-. Pero al mismo tiempo uno ha
de escuchar sus problemas, ofrecerles pers
pectivas y elogiar sus progresos. Y procura
r que empiecen a intervenir en el proceso
55
----
1
Blanchard, Ziganni y Ziganni
de toma de decisiones, pues as es como
renacer su inters.
-Tal como usted lo cuenta, parece que
todo el mundo sufre un desencanto, en un
momento u otro, mientras se aprende una
nueva tarea o se asume un nuevo proyecto
-coment la empresaria.
-Unas personas lo acusan ms que
otras -dijo el Ejecutivo al Minuto-. De
pende de los elogios dispensados por el jefe
y de su disponibilidad. Pero me estoy ade
lantando al tema.
-Muy interesante -dijo la empresa
ria-. As pues, el estilo directivo del lidera
to es el mejor para los principiantes entu
siastas, y el estilo instructivo es el adecuado
para los aprendices desencantados.
-Exacto -dijo el Ejecutivo al Minuto-.
A qu clase de personas cree que disgusta
ra tanto con rdenes como con instruccio
nes?
-Probablemente, a la gente con expe
riencia. Esos seguramente agradeceran un
estilo ms participativo por parte del jefe.
-Justamente -replic el Ejecutivo al
Minuto-. A las personas con experiencia
les gusta ser escuchadas y respaldadas. Creo
que ya ha hablado usted con Cindy Murrow.
Ella reacciona bien con un estilo apoyativo,
56
.,.......
El Lder Ejecutivo al Minuto
pues, si bien tiene experiencia y es compe
tente, a veces es una contribuyente recalci
trante. Quiero decir que cuando le pido que
emprenda un proyecto, ella tiene muchas
ideas, pero no las explicitar si antes no las
ha consultado conmigo. Desea intervenir
en la toma de decisiones, pero quiz tiene
menos fe que yo en la bondad de sus ideas.
Necesita que se le alaben, lo cual forma
parte del estilo apoyativo. Y sin embargo,
el estilo apoyativo no es una solucin uni
versal.
-Por ejemplo? -apunt la empresa
ria.
-Tenemos un ejemplo clsico en un n
timo amigo mo -dijo el Ejecutivo al Minu
to-o Su matrimonio iba mal: l y su mujer
rean continuamente. Al fin, los convenci
mos para que visitaran a un consejero o
asesor matrimonial, y luego nos sentamos
muy satisfechos, en la creencia de que los
habamos ayudado en la medida de lo
posible.
-y no fue as? -pregunt la mujer.
-Ni mucho menos -continu el Ejecu
tivo al Minuto-. No les preguntamos qu
tipo de consejero se proponan visitar. Acu
dieron a un consejero de tcnica apoyativa,
no rectora.
57
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
El Lder Ejecutivo al Minuto
-Y que pas? -se interes la joven.
-Le pagaron cuarenta dlares por hora
-explic el Ejecutivo al Minuto-, mien
tras ellos gritaban y se insultaban mutua
mente. Durante estas trifulcas, el consejero
se rascaba la barba y murmuraba: Hum!
Me parece que ah hay mucho resentimien
to. Acudieron a tres sesiones y luego rom
pieron.
-Usted sugiere que necesitaban un
buen consejero de tipo rector, alguien que
les dijera exactamente lo que deban hacer
para empezar a reflotar su matrimonio.
Apuesto a que el consejero a quien visitaron
haba obtenido buenos resultados con otras
parejas.
-En efecto -dijo el Ejecutivo al Minu
to-o Aquel consejero era muy eficaz con
las parejas capaces de resolver sus proble
mas por s mismas, con los matrimonios
que no necesitaban sino una persona capaz
de escucharles y ayudarles mientras ellos
solucionaban sus dificultades. Me parece
que ahora ya est usted convencida de que
no existe un estilo ptimo de liderato.
La empresaria sonri:
-Empieza usted a convencerme. Pero
qu me dice de la delegacin? A quin le
cuadra?
58
-La delegacin es apropiada cuando
tratamos con aquellas personas que son las
estrellas de su profesin, es decir personas
competentes y bien motivadas, que por con
siguiente no precisan instrucciones y en
cuentran en s mismas el incentivo para
actuar -explic el Ejecutivo al Minuto.
-Quiere decir que se elogian a s mis
mas?
-En muchos casos, as lo hacen -dijo
el Ejecutivo al Minuto-. Cuando uno visita
sus dominios, suelen organizar una gira
triunfal, en la que sealan lo que han he
cho bien ellas mismas o sus colaboradores.
Las estrellas de la profesin no necesitan
mucha supervisin ni muchos elogios, en
tanto ellas mismas ya saben si estn desem
peando bien su tarea. El otro da o una
ancdota divertida que subraya lo impor
tante que es el delegar responsabilidades.
-Qu ancdota es sa? -pregunt la
empresaria.
-Cre que no iba a preguntrmelo nun
ca -ri el Ejecutivo al Minuto-. Cierto
da, una nia de corta edad le pregunt a
su madre:
-Mam, por qu pap se trae trabajo
a casa para terminarlo durante la noche?
59
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Porque no tiene tiempo de terminar
lo en la oficina -respondi la madre.
-Entonces, por qu no le colocan en
un grupo ms lento? -acab preguntando
la nia...
I1
60
1_
Piense antes de
actuar
-Es una buena ancdota -sonri la
empresaria-o Si la nia hubiera sabido algo
de Liderato Situacional, habra preguntado
por qu pap no delegaba ms trabajos.
Creo que ahora estoy convencida -si
gui diciendo- de que no existe un camino
ptimo para influir en los dems. Pero neceo
sito ms informacin para poder decidir el
estilo de liderato a utilizar en cada situa
cin. Usted me ha dado algunas ideas vli
das, pero creo que sus ejemplos se fundan
en el supuesto de que yo sepa determinar
si mis colaboradores poseen los conoci
mientos y la experiencia necesarios para
desenvolverse en las tareas asignadas, y de
que yo sepa detectar si ellos se consideran
capaces y tienen voluntad suficiente para
hacerlo.
-Esta aptitud para diagnosticar una si
tuacin antes de actuar es la clave para
61
Blanchard, Ziganni y Ziganni
convertirse en un lder situacional-asinti
el Ejecutivo al Minuto-. Sin embargo, a la
mayora de los jefes les resulta difcil dete
nerse un minuto, antes de actuar, para con
siderar lo ms conveniente. Siempre actan
a bote pronto, a lo loco, por as decirlo.
El Ejecutivo al Minuto seal una placa
que tena colgada en la pared y agreg:
-Por eso tengo este recordatorio.
Deca:
Vayamos
despacio}
e tengo prii4
62
11:
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-As que debo pensar antes de actuar
-dijo la empresaria.
-A eso se reduce el diagnstico -corro
bor el Ejecutivo al Minuto-. Le aconsejo
que hable con Alice Marshall, otro de mis
personajes claves, sobre cmo desarrollar
su capacidad para el diagnstico.
-Estupendo -dijo la empresaria-o
Pero antes le ruego que me ayude a revisar
mis notas, para asegurarme de que he en
tendido bien esto de la flexibilidad.
-Buena idea -asinti el Ejecutivo al
Minuto mientras ella le pasaba sus notas.
64
Flexibilidad:
recapitulacin
El Estilo de Liderato es la manera cmo
se comporta uno cuando trata de influir en
el rendimiento de los dems. El Estilo de
Liderato es una combinacin de comporta
miento rector (directivo) y comportamien
to seguidor (apoyativo).
COMPORTAMIENTO RECTOR
Consiste en decirle claramente al personal
qu debe hacer, cmo, dnde y cundo ha
cerlo, y supervisar luego estrechamente el
,cumplimiento.
COMPORTAMIENTO SEGUIDOR
Consiste en escuchar al personal, brindarle
apoyo y nimo en sus esfuerzos y, finalmen
65
~ . I J
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
te, darle facilidades para la resolucin y la
toma de decisiones.
Hay cuatro estilos de liderato: Dirigir,
Instruir, Apoyar y Delegar, PERO... EL ESTI
LO DE LIDERATO PTIMO NO EXISTE.
Los cuatro estilos
bsicos de liderato:
resumen
El Ejecutivo al Minuto sonri mientras
lea las notas de la empresaria.
-Est usted preparada para hablar con
Alice, pero antes de llamarla permita que
le de este esquema de los cuatro estilos
bsicos de liderato.
Mientras la empresaria estudiaba el cua
dro, el Ejecutivo llam a Alice Marshall.
(ALfO)
Muy seguidor
Muy rector
o
1
z
w:X:
-o
:Ea
<
1-;:)
y poco
rector
S3
APOYAR
y muy
seguidor
S2
INSTRU!R
:X:Q
ow
o.. V)
:E
o
Poco seguidor
y poco
rector
Muy rector
y poco
seguidor
u S4
SI
DELEGAR
DIRIGIR
(BAJO)
+
.. COMPORTAMIENTO RECTOR--'(ALTO
67
66
Cmo diagnosticar el
nivel de desarrollo
Alice Marshall sali de su despacho para
recibir a la empresaria.
-As que quiere usted perfeccionar su
sentido del diagnstico.
-En efecto -dijo la empresaria-o Me
doy cuenta de que la flexibilidad es impor
tante, pero si una no sabe qu estilo de
liderato debe aplicar segn las personas,
podra tener dificultades.
-Desde luego que s -contest Mars
hall-o Una vez trabaj para un jefe que era
muy flexible ... , saba utilizar cualquiera de
los cuatro estilos, slo que aplicaba el estilo
equivocado a la persona equivocada en el
momento equivocado.
-De veras?
-S -prosigui Marshall-. A los mejo
res de los suyos siempre les explicaba lo
que deban hacer, pues se daba cuenta de
que su propia carrera dependa de ellos,
68
El Lder Ejecutivo al Minuto
pero con esto les ofenda, ya que ellos sa
ban muy bien cual era su cometido. En
cuanto a los de rendimiento inferior, no los
apreciaba, y por consiguiente haca caso
omiso de ellos; entonces stos, como no
saban qu hacer, se limitaban a matar el
tiempo.
-Deduzco de su ejemplo que uno de
los factores a diagnosticar antes de aplicar
un determinado estilo de liderato es el his
torial de rendimiento de la persona en cues
tin -coment la empresaria.
-Desde luego -contest Marshall-. Y
para examinar el rendimiento, hay que con
siderar dos ingredientes, que son los que
determinan los resultados o los xitos de
una persona: la competencia y el inters.
Dicho con otras palabras, cuando una per
sona no rinde a menos que usted la controle
permanentemente, suele existir un proble
ma de competencia, un problema de inte
rs, o ambas cosas a la vez.
-Cmo se averigua si una persona tie
ne competencia para desempear un traba
jo? -pregunt la empresaria, dando mues
tras de gran inters.
-La competencia est en funcin de los
conocimientos y de la prctica, todo lo cual
puede obtenerse por medio de la educacin
69
Blanchard, Ziganni y Ziganni
(instruccin), el entrenamiento y la expe
riencia -dijo Marshall.
-Eso de competencia, no es otra ma
nera de decir aptitud? -pregunt la em
presaria.
-En el fondo, no -dijo Marshall-. En
su acepcin corriente, aptitud indica un po
tencial, como cuando se habla de una apti
tud natural en relacin con ciertas perso
nas que, por lo visto, aprenden determina
das cosas con ms rapidez que otras. En
cambio, la competencia es algo susceptible
de ser desarrollado, siempre que uno cuen
te con la orientacin y la ayuda adecuadas.
No es algo innato, sino que puede apren
derse.
-Entonces, cmo se averigua si una
persona tiene inters? -pregunt la empre
saria.
-El inters es una combinacin de la
seguridad en s mismo y la motivacin. La
seguridad en uno mismo nos dice en qu
medida una persona puede ser autnoma,
es decir si se siente capaz de realizar bien
su trabajo sin demasiada supervisin, mien
tras que la motivacin es el entusiasmo, la
aficin que la persona aplica a la buena
marcha de su trabajo.
-Puede darse el caso de que una perso
70
El Lder Ejecutivo al Minuto
na tenga la competencia y la seguridad en
s misma para hacer un trabajo, pero carez
ca de inters para ello? -inquiri la empre
saria.
-S -asinti Marshall-. A veces las
personas pierden la motivacin cuando se
dan cuenta de que la tarea es ms difcil
de lo que crean. O quiz piensan que no
se les reconoce su esfuerzo. En otros casos,
se hunden en el aburrimiento... y llegan a
la conclusin de que no vale la pena esfor
zarse.
-Imagino que cada persona representa
una combinacin distinta de competencia
e inters, no es cierto? -sugiri la empre
saria.
-Bien dicho -afirm Marshall-. En
realidad, consideramos cuatro combinacio
nes posibles de competencia e inters, a las
que llamamos (<niveles de desarrollo.
Marshall dibuj un cuadro en una hoja
de papel.
71
I1
I
EN VAS DE
DESARROLLADO DESARROLLO
Al contemplar el esquema, la empresaria
se dio cuenta de que Marshall haba dividi
do el recuadro, rotulado por ella como ni
veles de desarrollo, en cuatro campos
-DI, D2, D3, D4-, Y coment:
-Despus de todas las conversaciones
que he tenido aqu, entiendo que las perso
nas situadas en niveles de desarrollo dife
rentes deben ser tratadas de manera dife
rente.
-En efecto -dijo Marshall-. Y por eso
tenemos el lema que, sin duda alguna, ha
br visto en la oficina del Ejecutivo al Minu
to: diferentes caricias para distintos mu
chachos.
-Supongo que la gente capaz de traba
jar con independencia, sin supervisin, ser
72
I
I
' i l l ~
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
LOS CUATRO NIVELES DE DESARROLLO SON:
MUCHA
COMPETENCIA

MUCHO
INTERS
MUCHA
COMPETENCIA

INTERS
VARIABLE
ALGUNA
COMPETENCIA

POCO
INTERS
POCA
COMPETENCIA

MUCHO
INTERS
D4 D3 D2 D1
El Lder Ejecutivo al Minuto
la que ha alcanzado los niveles de desarro
llo D3 o D4 -sugiri la empresaria.
-Acert! -corrobor Marshall-.
Cuando han alcanzado esos niveles de desa
rrollo, han demostrado poseer el grado de
prctica y de conocimientos necesarios
para alcanzar un rendimiento elevado. La
diferencia entre D4 y D3 estriba en el inte
rs. Si es cuestin de seguridad en s mismo,
D3 necesita apoyo, estmulo y elogios. Si
se trata de un problema de motivacin, el
lder debe escucharle y resolver el proble
ma. D4, en cambio, se siente seguro de s
mismo y encuentra en s mismo su propia
motivacin. Las personas que han llegado
a este nivel de desarrollo no necesitan tan
tos panegricos. Se sorprenden a s mismas
haciendo las cosas bien y, por tanto, necesi
tan poca o ninguna supervisin.
-Seguramente, lo nico que necesitan
es que se les indique cules son los objetivos
-dijo la empresaria-o Me gusta esa clase
de personas. Para qu reclutar personal
de los dems niveles de desarrollo?
-Porque la gente con excelencia es dif
cil de encontrar -repuso Marshall-. No
73
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
nacen por generacin espontnea. De he
cho, en la mayor parte de los casos usted
tendr que formar a su personal para elevar
su nivel de rendimiento, yeso implica el
dominio del diagnstico. En esta empresa,
uno de nuestros dichos favoritos es:
Todos tienen
aptitudes
.
para convertzrse
en estrellas
profesionales.'
basta saber de dnde
.
vzenen y
salir a su encuentro
74
Blanchard, Ziganni y Ziganni
-As, usted dice que todos nosotros te
nemos un potencial que se puede desarro
llar -inquiri la empresaria.
-En efecto -dijo Marshall-. El hallar
se en un nivel de desarrollo inferior no
tiene por qu significar nada negativo. To
dos hemos estado en un nivel bajo de desa
rrollo, en algn momento de nuestra vida,
cuando se nos asign una tarea nueva. Pues
to que no lo habamos hecho antes, no era
posible que tuviramos la prctica para de
senvolvernos de inmediato con el mximo
grado de eficacia. Para que esto fuese posi
ble, hubo de desarrollarse nuestra compe
tencia y nuestro inters.
-Segn su esquema, parece que la dife
rencia entre los otros dos niveles de desa
rrollo, DI Y D2, tambin estriba en el inters
-sigui averiguando la empresaria.
-As es -dijo Marshall-. A ambos les
falta la competencia, es decir los conoci
mientos y la prctica necesarios para rendir
en sumo grado sin supervisin, pero DI
est motivado, mientras que D2 no lo est.
El gran inters que pone DI se debe a la
curiosidad del principiante que desea
aprender algo nuevo. Un DI tambin puede
mostrarse muy confiado en s mismo, aun
que en ocasiones esa seguridad sea equivo
76
El Lder Ejecutivo al Minuto
cada. Pero, a medida que aumentan los co
nocimientos de la gente, con frecuencia de
cae la seguridad en s mismos y la motiva
cin. Es porque empiezan a darse cuenta
de lo mucho que van a tener que aprender
para llegar a dominar realmente su trabajo.
Ocurre como en la antigua frase: CUANTO
MS S, MS CONSCIENTE SOY DE QUE
NO S NADA. Mediante un tratamiento de
apoyo instructivo, el D2 puede recobrar su
confianza, puesto que percibe una reaccin
positiva ante los resultados por l alcan
zados.
77
Armonizar el estilo
de liderato con el
nivel de desarrollo
-Imagino que un DI sin supervisin po
dra ser ms peligroso que un D2 -dijo la
empresaria.
-Por qu? -pregunt Marshall.
-Porque si delega usted en alguien que
es entusiasta y confiado, pero carece de co
nocimientos y experiencia, le har sufrir un
sonado fracaso. Esa persona pisar fuerte
all donde un ngel ni siquiera se atrevera
a entrar.
-Buena deduccin -contest Mars
hall-o Si delega usted en un D2, esa perso
na seguramente no har nada si recibir ms
instrucciones, porque para asumir un ries
go le falta o bien la seguridad en s misma
o bien la motivacin. En cambio, una perso
na segura de s misma, pese a carecer de
la competencia necesaria, quiz no fuese
tan precavida.
-Empiezo a adivinar qu estilo de lide
78
El Lder Ejecutivo al Minuto
rato puede ser el adecuado para cada nivel
de desarrollo, es decir para cada combina
cin posible de competencia e inters.
-Para facilitarle ese proceso, observe
cmo representamos la relacin entre los
cuatro niveles de desarrollo y los cuatro
estilos de liderato que le explic a usted el
Ejecutivo al Minuto cuando hablaron de la
flexibilidad -agreg Marshall mostrndole
un diagrama que tena sobre el escritorio.
79
Blanchard, Zigarmi y Ziganni El Lder Ejecutivo al Minuto
NIVEL DE ESTILO DE LIDERATO
DESARROLLO ADECUADO
DI
Poca competencia

Mucho inters
SI
DIRIGIR
Estructurar, controlar
y supervisar
D2 S2
Alguna competencia

Poco inters
INSTRUIR
Orientar y ayudar
D3 S3
Mucha competencia

Inters variable
APOYAR
Elogiar, escuchar y
dar facilidades
D4
Mucha competencia

Mucho inters
S4
DELEGAR
Traspasar la responsabilidad
de las decisiones cotidianas
ESTILOS DE LIDERATO
APROPIADOS PARA LOS
DIFERENTES
NIVELES DE DESARROLLO
80
La empresaria examin la relacin entre
los cuatro niveles de desarrollo y los cuatro
estilos de liderato, y luego alz los ojos.
-Es un sistema muy til para recordar
las relaciones: la letra de y la ese coinciden.
A ver si acierto a resumirlo:
Dirigir (Estilo 1) vale para las personas
que carecen de competencia pero tienen in
ters y entusiasmo (Di). Necesitan directi
vas y supervisin para iniciarse en sus co
metidos.
lnstruir (Estilo 2) sirve para las personas
que poseen alguna competencia pero les fal
ta el inters (D2). Necesitan direccin y su
pervisin porque todava son relativamente
novatas; y tambin necesitan apoyo y elo
gios para forjarse su autoestima, as como
intervenir en las decisiones, para restaurar
su inters.
Apoyar (Estilo 3) es lo que se debe hacer
con quienes poseen competencia pero care
cen de seguridad en s mismos o de motiva
cin (D3). No necesitan que se les ordenen
muchas cosas, pues ya saben lo que deben
hacer, pero conviene ayudarles a reforzar
su seguridad y su motivacin.
Delegar (Estilo 4) es lo que procede con
el personal que tiene competencia as como
inters (D4). Son capaces de trabajar por
81
'r
Elanchard, Zigarmi y Zigarmi
cuenta propia en un proyecto, bajo escasa
supervisin y sin pedir ayuda, y estn dis
puestos a hacerlo.
Tras escuchar el resumen de la empresa
ria, Marshall sonri.
-Aprende usted deprisa. A eso se redu
ce todo el secreto del diagnstico. Me ale
gro de haber compartido con usted todo lo
que s sobre el asunto.
-Gracias por sus elogios -sonri a su
vez la empresaria-o Una vez haya determi
nado qu estilo de liderato conviene a cada
cual, usar siempre el mismo estilo con
la misma persona?
-Esa pregunta djela para su prxima
entrevista con el Ejecutivo al Minuto -dijo
Marshall-. Ahora usted ya se ha propuesto
cambiar su propio estilo de liderato a medi
da que se desarrolle la competencia y el
inters por parte del personal, que es preci
samente lo que intentamos hacer aqu los
jefes. Adems, l podr explicarle de qu
manera los tres secretos de la Direccin al
Minuto (los Objetivos de un Minuto, los Elo
gios de un Minuto y las Reprimendas de un
Minuto) infunden vida a todo ese concepto
del Liderato Situacional. El Ejecutivo al Mi
nuto es feliz dando explicaciones as.
-Me gusta escuchar sus ideas -contes
82
El Lder Ejecutivo al Minuto
t la empresaria-o Pero son las cinco, de
modo que ser maana por la maana, se
guramente. Gracias por su ayuda.
-Ha sido un placer -se despidi Mars
hall.
83
Liderato Situacional
y Direccin al
Minuto
La maana siguiente, cuando la empre
saria lleg al despacho del Ejecutivo al Mi
nuto, ste la esperaba. Tan pronto como
hubieron cruzado las primeras palabras, la
empresaria se mostr desbordante de entu
siasmo por lo que haba aprendido.
-Celebro verla tan animada. Tiene al
'Ii
guna pregunta que hacer? -inquiri el Eje
cutivo al Minuto.
-Alice Marshal1 dice que a usted le gus
ta demostrar a la gente las verdaderas rela
ciones entre la Direccin de un Minuto y
el Liderato Situacional-contest la empre
sana.
-Usted qu cree? Qu relacin puede
haber? -pregunt el Ejecutivo al Minuto.
-Gracias por su estilo apoyativo -son
ri la empresaria-, pero creo que todava
necesito ms del instructivo. No obstante,
mi impresin es que ambos conceptos de
84
El Lder Ejecutivo al Minuto
ben adquirir ms dinamismo cuando se
aplican juntos.
-Estoy de acuerdo con usted -respon
di el Ejecutivo al Minuto-. Veamos prime
ro cmo funcionan los Objetivos de un Mi
nuto, ya que unos objetivos claros son im
portantes para todas las personas, cualquie
ra que sea su nivel. Es posible que despus
de hablar con Alice Marshall haya sacado
usted la impresin de que cada persona se
encuentra a un nivel dado de desarrollo
(sea DI, D2, D3 o D4) en todos los aspectos
de su trabajo. Pero eso no es del todo cierto.
En realidad, algunas personas estn ms de
sarrolladas en ciertos aspectos de su trabajo
y menos en otros. Para algunas tareas po
drn desenvolverse solas, sin supervisin,
y para otras tal vez necesiten mucho segui
miento y ayuda. El nivel de desarrollo siem
pre debe juzgarse teniendo presente un ob
jetivo especfico o una tarea en particular.
No es posible determinar, con carcter ge
neral, si una persona es competente o est
interesada, pues slo es observable el nivel
de desarrollo aplicado a un objetivo en es
pecial.
85
i ~ 1
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Quiere usted decir que las personas
se sitan a diferentes niveles de desarrollo
segn las tareas o cometidos que tengan
asignados? -pregunt la empresaria, recor
dando su conversacin con John DaLapa.
Diferentes caricias
para los mismos
muchachos
Exactamente -replic el Ejecutivo al
Minuto-. Una vez usted y uno de los suyos
hayan acordado la consecucin de un n
mero de objetivos (que puede variar de tres
a cinco), entonces usted, como directora
de esa persona, quiz tenga que aplicar dis
tintos estilos de liderato mientras observa
su rendimiento en relacin con los diferen
tes objetivos sealados. Por ejemplo, supon
gamos que un ingeniero es competente y
est seguro de lo que hace en lo relativo a
los aspectos tcnicos de su trabajo; en cam
bio, quiz no haya demostrado el mismo
grado de desarrollo en lo que se refiere a
administrar el presupuesto de su departa
mento. En consecuencia, lo ms apropiado
para usted como jefe podra ser abstenerse
de querer instruir o ayudar en los proble
mas tcnicos (S4 = delegar) y, en cambio,
usar un control estrecho y de normas enr
87
86
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
'111/
gicas en lo tocante a los aspectos econmi
11
cos (Sl = dirigir, o bien S2 = instruir).
-Qu interesante -observ la empresa
I
ria-. Es lo que usted hace con DaLapa,
'/ 111
verdad?
-En efecto -contest el Ejecutivo al
~ 111
1I
Minuto.
-As, en tanto que lder situacional no
!I
slo usa diferentes caricias para distintos
muchachos, sino tambin, en muchos ca
sos, diferentes caricias para los mismos mu
chachos, segn el campo de actividad -co
ment la empresaria.
-Muy cierto. Permtame exponerle un
ejemplo personal, que es el caso de mi hijo
Tom. Hace algunos aos, cuando estaba en
quinto curso, nos dijeron que iba dos o tres
aos adelantado en lectura, en compara
cin con los de su mismo curso, y en cam
bio dos o tres aos atrasado en matemti
cas. Cuando averig lo que ocurra, llam
a uno de sus maestros.
-Uno de sus maestros? -se sorprendi
la empresaria.
-S. Tom asista a una escuela progre
sista, abierta -explic el Ejecutivo al
Minuto-. Eran ciento diez nios en la cla
se, reunidos en un gran espacio abierto don
de se ocupaban de ellos cuatro o cinco
88
El Lder Ejecutivo al Minuto
maestros. Cuando fui a verlos mi primera
pregunta fue:
-Cmo tratan de manera diferente a
Tom para la lectura que para las matemti
cas?
-Qu significa esa pregunta? -con
testaron.
-Cmo est organizada la clase de
lectura? -inquir.
-Ve usted esos ficheros en la pared
del fondo? -respondieron-o Cada chico
tiene ah su ficha de lectura. Cuando llega
la hora, van al fichero, sacan sus fichas,
regresan con ellas a sus puestos y se ponen
a leer desde el punto en donde lo dejaron
la vez anterior. Si tienen alguna pregunta
que hacer, levantan la mano y uno de noso
tros se acerca a ayudarles.
Tras una breve pausa, el Ejecutivo al
Minuto concluy:
-Qu estilo de liderato le parece que
utilizaban con Tom para la lectura?
-La delegacin -contest la empresa
ria-. l iba a buscar su propia ficha y l
mismo decida cundo necesitaba ayuda.
-A qu grado de desarrollo le parece
que haba llegado en lectura?
-Al D4, supongo -dijo la empresaria.
-Naturalmente -convino el Ejecutivo
89
Blanchard, Ziganni y Ziganni
al Minuto-. Le gustaba leer y lo haca muy
bien. Por consiguiente, la delegacin era el
estilo que le iba como anillo al dedo. Ms
adelante les pregunt a los profesores:
-Qu hacen en matemticas?
-Ve esos ficheros de la otra pared?
-respondieron-o Cada chico tiene all su
ficha. Cuando llega la hora de las matemti
cas, los muchachos van all, toman sus fi
chas, regresan a sus puestos y empiezan sus
ejercicios de matemticas a partir de donde
los dejaron la l tima vez. Si tienen alguna
pregunta, levantan la mano y uno de los
maestros va a ayudarles.
-Qu resultado da eso con Tom?
-pregunt.
-Horrible -contestaron-o Nos preo
cupa mucho porque no hay manera de que
aprenda.
-Tienen motivo para estar preocupa
dosl -repuse-o Estoy decepcionado por el
planteamiento que han adoptado respecto
a las matemticas. Es que durante los estu
dios de Magisterio no les han enseado que
se debe utilizar un estilo distinto de ense
anza para las diferentes asignaturas, aun
que el chico sea el mismo?
Luego, el Ejecutivo al Minuto sigui di
ciendo:
El Lder Ejecutivo al Minuto
-Qu estilo de liderato le parece que
utilizaban en matemticas?
-La delegacin -respondi la empresa
ria.
-y qu grado de desarrollo dira usted
que haba alcanzado mi hijo en ese cam
po?
-Mucho ms bajo que el que correspon
dera, supongo -dijo la empresaria.
-En efecto -contest el Ejecutivo al
Minuto-. Era un D2. No le gustaban las
matemticas porque sabia que no brillaba
en ellas. Como consecuencia, el estilo de
delegar no serva para l. En realidad, lo
que hacan era abdicar ms que delegar.
Despus les pregunt:
-A quin de entre ustedes consideran
como el maestro ms tradicionalista de to
dos?
Al or estas palabras la seorita McBri
de, una maestra de edad madura, sonri.
Llevaba treinta aos en la docencia antes
de que aquella escuela adoptase, como ella
deca, ese absurdo sistema progresista.
Recuerdo haber pasado una vez por delante
de la clase de la seorita McBride, hacia
las doce y cuarto, cuando ella era maestra
de una pequea escuela elemental que care
ca de comedor. La puerta estaba abierta,
91 90
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
1,
dejando ver a treinta nios, sentados en sus
puestos, comiendo en silencio sus bocadi
llos mientras la seorita McBride pona m
sica de Beethoven en el tocadiscos.
-Apuesto a que encontr usted ah una
nueva definicin del estilo director -bro
me la empresaria.
-En efecto, la seorita McBride era un
magnfico ejemplo de liderato directivo. Al
otro lado del pasiUo estaba la otra clase de
quinto. La puerta estaba cerrada, pero tena
una mirilla. Ech una ojeada, y aquello pa
reca un zoolgico. Los nios corran por
todas partes y se suban a los bancos y pupi
tres. La seo,rita Jones, la maestra, que es
una persona estupenda, abrazaba y besaba
a los nios y bailaba con ellos por toda la
habitacin. Vaya si se divertan all! Qu
contraste! Por cierto, cree que la seorita
Jones habra sido buena profesora de lectu
ra para Tom? -pregunt el Ejecutivo al Mi
nuto.
-Creo que s -replic la empresaria.
-Por qu?
-Porque l no necesitaba ninguna
maestra para la lectura -dijo la joven.
-Asi es -convino el Ejecutivo al Minu
to-. El que sabe lo que hace no necesita
jefes.
92
El Lder Ejecutivo al Minuto
-Pero si hay que tener uno, quin no
preferira a una perita en dulce (por as
decirlo) como la seorita Jones? -ri la
empresaria.
El Ejecutivo al Minuto agreg:
-Le dije a la seorita McBride:
-A Tom se le resisten las matemticas.
Podra usted ponerlo al corriente?
-Desde luego que podra -contest
ella.
-Cmo piensa hacerlo? -le pre
gunt.
-Habra sido mucho ms fcil si me
lo hubieran dejado en seguida -dijo la se
orita McBride-, si hubiese podido traba
jar con l desde el principio. Creo que ahora
est desanimado porque le resulta mucho
ms difcil de lo que l crea, y no consigue
buenos resultados. As que ahora, cuando
sea la hora de las matemticas, me acercar
a Tom y le dir: "Es la hora de las matemti
cas, Tom, conque ve all y trae tus ejerci
cios". (Creo que ni siquiera toma nunca su
propia carpeta, sino que se lleva las de los
compaeros que han faltado para desorde
narlas.) Y luego le acompaar hasta su
puesto y le dir: "Tom, quiero que resuelvas
los problemas nmeros uno, dos y tres, y
dentro de cinco o diez minutos volver para
93
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
I ~
comentar contigo cmo los hiciste. Si traba
jamos juntos en esto, vers cmo mejoran
tus resultados en matemticas".
-Eso es exactamente lo que necesita!
-le dije-o Me har usted el favor de encar
garse de su clase de matemticas?
Y as lo hizo -concluy el Ejecutivo
al Minuto.
-Le fue bien a Tom el estilo instructivo
de la seorita McBride? -pregunt la em
presaria.
-Por supuesto! -replic el Ejecutivo
al Minuto-. Pero cree usted que a l le
agrad tanta supervisin y control?
-No -contest la empresaria.
-Lo siento por los humanistas de todo
el mundo, pero hay que decirlo: las perso
nas no aprenden slo a base de cario -di
jo el Ejecutivo al Minuto.
-Lo que ha dicho en realidad es que,
si una persona no tiene competencia para
una tarea en particular, es preciso que otra
persona la dirija, la controle y vigile su con
ducta, y si, por aadidura, esa persona no
tiene mucho inters, hay que brindarle ade
ms moral y estmulo -concluy la empre
saria.
-Afortunadamente, en el caso de Tom
-continu el Ejecutivo al Minuto-, slo
94
El Lder Ejecutivo al Minuto
faltaban tres meses para fin de curso. Sabe
usted cul era el punto dbil de la seorita
McBride?
-Pues que poda pasar del estilo directi
vo al instructivo, pero jams habra sabido
pasar de instruir a apoyar ni a delegar -ex
plico la empresaria-o Era buena maestra
para los comienzos, pero una vez los chicos
se hubieron familiarizado con las matemti
cas ella no les dejaba asumir la responsabili
dad de seguir progresando.
95
I
11I
Cmo fomentar la
competencia y el
inters
-El ejemplo de Tom no slo ilustra con
claridad que el desarrollo va en funcin de
la tarea o cometido especfico -sigui di
ciendo la empresaria-, sino que sugiere
adems que un estilo determinado de lide
rato que sea apropiado para una persona
en un momento dado, quiz resulte inade
cuado para la misma persona en una coyun
tura distinta.
-Desde luego, y sobre todo en lo que
se refiere a los estilos directivo e instructivo.
Nuestro objetivo como jefes debe consistir
en aumentar gradualmente la competencia
y el inters de los nuestros, de manera que
podamos pasar a otros estilos que no nos
consuman tanto tiempo (apoyar y delegar)
sin dejar de obtener resultados de primer
orden.
-Cmo se produce ese cambio del esti
lo de liderato? -pregunt la empresaria.
96
El Lder Ejecutivo al Minuto
LIDERATO SITUACIONAL 11
(ALTO) LOS CUATRO ESTILOS DELIDERATO
Si
Muy rector
y muy
seguidor
52
Muy rector
y poco
seguidor
53
Poco seguidor
y poco
rector
54
tI
Muy seguidor
y poco
rector
~
O
el
......
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(J.1
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O
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Z j
(J.1
......
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E-<
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O
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O
U

(BAJO) - COMPORTAMIENTO RECTOR----.. (ALTO)
DI I
BAJO
D2
MEDIANO
D3
ALTO
I D4
DESARROliADO EN VIAS DE
DESARROLLO
NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS
97
11 ni
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Contemplemos (pgina 97) un modelo
de Liderato Situacional que nos muestra la
relacin entre nivel de desarrollo y estilo
de liderato.
La empresaria estudi el modelo con
atencin, y luego coment:
-Puesto que se puede establecer una
lnea recta entre DI y SI, entre D2 y S2,
entre D3 y S3 y entre D4 y S4, el paso entre
conocer el grado de desarrollo de una per
sona para una tarea determinada y determi
nar el estilo de liderato ms adecuado para
esa persona parece fcil con este modelo.
-Lo es -dijo el Ejecutivo al Minuto-.
Pero permtame otra sugerencia. Al deter
minar qu estilo utilizar con un determina
do nivel de desarrollo, recuerde que los
lderes han de hacer lo que las personas a
quienes supervisan no pueden hacer de mo
mento. Puesto que un DI tiene inters pero
le falta competencia, el lder ha de suminis
trarle directivas (SI = Dirigir); como el D2
va escaso tanto de competencia como de
inters, el lder ha de suministrarle a la vez
direccin y apoyo (S2 = Instruir); en cuan
to al D3, tiene competencia pero su inters
flucta, de manera que debe recibir el est
mulo por parte del lder (S3 = Apoyar); y
finalmente, puesto que el D4 posee tanto
98
El Lder Ejecutivo al Minuto
competencia como inters, el lder no ha
de brindarle ni direccin ni estmulo
(S4 = Delegar).
-Es una sugerencia til. Pero qu sig
nifica esa curva que cruza los cuatro estilos
de liderato?
-Le llamamos curva de rendimiento
-repuso el Ejecutivo al Minuto-. Mientras
el grado de desarrollo pasa de DI a D4, la
curva muestra cmo el estilo de liderato
pasa de SI (dirigir) a S4 (delegar); durante
este proceso, al principio se incrementa el
apoyo (S2), para luego disminuir la directi
vidad (S3), hasta que finalmente se puede
reducir tambin el apoyo (S4). En D4, el
individuo es cada vez ms capaz de dirigir
su propio trabajo e interesarse por l. En
esta evolucin de los estilos de liderato in
terviene el segundo secreto de la Direccin
al Minuto: los Elogios de un Minuto. Vamos
a repasar las cinco fases que deben seguirse
para desarrollar la competencia y el inters
de una persona.
-Yo dira que el primer paso ha de ser
el de decirles exactamente qu hacer -pro
puso la empresaria.
-Justamente -dijo el Ejecutivo al Mi
nuto-. La segunda fase consiste en mostrar
99
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
les cmo hacerlo, es decir modelar el com
portamiento. Una vez se les ha dado a cono
cer lo que hay que hacer, necesitan una
referencia para saber lo que es un buen
resultado. Hay que darles la norma del ren
dimiento.
-Estas dos fases, ordenar y ensear, son
la clave del Objetivo de un Minuto, no?
-pregunt la empresaria.
-S -contest el Ejecutivo al Minuto-.
Ordenar y ensear son, en efecto, compor
tamientos rectores.
-As pues, la formacin empieza, por
lo general, siguiendo un comportamiento
rector.
-Lgicamente. y una vez han quedado
claros los objetivos y las instrucciones, la
tercera fase para fomentar la competencia
y el inters es dejar que lo intenten -conti
nu el Ejecutivo al Minuto.
-Pero... no se les cargar demasiada
responsabilidad demasiado pronto, ver
dad? -pregunt la empresaria.
-No '-dijo el Ejecutivo al Minuto-. El
riesgo ha de ser razonable. Lo cual nos con
duce al cuarto paso, el de observar el rendi
miento. Si se usa un estilo directivo, hay
necesidad de supervisar el rendimiento de
cerca y con frecuencia.
100
El Lder Ejecutivo al Minuto
-Me parece que muchos jefes descui
dan este punto -coment la empresaria.
-Tiene usted razn. Los jefes reclutan
al personal, le dicen lo que debe hacer y
luego se desentienden de l, en la creencia
de que el buen rendimiento ha de producir
se necesariamente. En otras palabras, no
delegan sino que abdican.
La empresaria intervino entonces:
-Salvo cuando se consigue reclutar per
sonas dotadas de tanto inters como compe
tencia, eso conduce probablemente al fra
caso, o por lo menos a resultados inferiores
a lo esperado por el jefe. Y cuando ello
ocurre, el jefe decepcionado exigir saber
por qu no se hacen las cosas o no se hacen
bien. Y tal exigencia parece injusta a las
personas que, en vista de que les dejaba
hacer por su cuenta, estaban convencidas
de que todo iba bien.
-Ya ve usted que el omitir la fase de
observacin conduce al desastre -dijo el
Ejecutivo al Minuto-. Por eso decimos
aqu lo siguiente:
101
I ,j
Ustel
poar exzgzr
/
:s
cuando
inspeccione
.
e1Dr
El Lder Ejecutivo al Minuto
-Apuesto a que, en eso de la inspeccin,
usted pone el acento en sorprender a la
gente haciendo las cosas bien, y no mal
-sugiri la empresaria.
-y por eso, el quinto paso para fomen
tar la competencia y el inters consiste en
elogiar los progresos -explic el Ejecutivo
al Minuto.
-De manera que los elogios son la clave
para ayudar a las personas a recorrer los
niveles de desarrollo desde D1 hasta D2 y
de D2 a D3 -dijo la empresaria-, hasta
que, poco a poco, van necesitando menos
apoyo externo por parte del jefe.
El Ejecutivo al Minuto se dirigi hacia
su escritorio:
-Voy a mostrarle un diagrama que ilus
tra exactamente lo que ustep ha dicho, es
decir cmo el superior modifica su compor
tamiento a medida que mejora el rendi
miento del personal.
y le tendi a la empresaria una hoja de
papel con el siguiente grfico:
103
SI
Muy rector
y muy
seguidor
52 53
54
l' I l' I y 1
p ~ ","ido, I I
Blanchard, Ziganni y Ziganni El Lider Ejecutivo al Minuto
(BAJO)-COMPORTAMIENTO RECTOR - (ALTO)
(ALTO) ESTILO DE LIDERATO
t
Muy seguidor
y poco
PI: rector
o
el
....
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C)
~
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o
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....
~
o
~
:
8
I y poco
t rector
1
BAJO
DI I
D2
MEDIANO
D3
ALTO
r D4
DESARROLLADO
NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS
104
Muy rector
y poco
seguidor
EN DESARROu.o
-Los pasos ascendentes a lo largo de
la curva muestran que el jefe proporciona
cada vez menos directivas, a medida que el
subordinado aprende su trabajo -explic
el Ejecutivo al Minuto-. En principio, se
va dando cada vez ms apoyo, pero luego
el jefe reduce tambin el estmulo, como
se ve en el arco descendente de la curva.
-Cmo puede ir retirando su apoyo el
superior? -pregunt la empresaria-o De
dnde lo obtienen entonces los subordina
dos?
-De s mismos o de sus compaeros
-puntualiz el Ejecutivo al Minuto.
-Cuando los jefes emplean la delega
cin, significa eso que no imparten ningu
na orden ni ayuda a la persona a quien
supervisan? -inquiri la empresaria.
-Ninguna es una palabra demasiado
excluyente -respondi el Ejecutivo al Mi
nuto-. Incluso cuando delegamos, hay que
proporcionar algo de direccin y estmulo.
Pero las personas competentes y seguras de
s mismas, capaces de rendir a nivel supe
rior (D4), generalmente no slo saben diri
gir su propia conducta, sino tambin sor
prenderse a s mismas haciendo las cosas
bien, puesto que han aprendido a valorar
su propio rendimiento.
105
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-Su estrategia como director, pues,
consiste en ir cambiando el estilo de lidera
,1111
to de dirigir a instruir, y luego a apoyar,
para pasar finalmente a delegar, segn va
mejorando el rendimiento.
-S, en todos los casos en que ello sea
posible -confirm el Ejecutivo al Minu
to-o Pero si no se registra ningn progreso,
tendr que volver sobre mis pasos y rediri
gir o encauzar a la persona, hasta que obser
ve una mejora. Desde luego, mi objetivo
consiste en cambiar gradualmente mi estilo
de liderato hasta que el personal sea capaz
de desarrollar el trabajo por su cuenta, con
un mnimo de supervisin o de apoyo por
mi parte. Como bien dijo Mao Zedong:
((Cuando el mejor lder
ha hecho su tarea,
et pueblo dice.'
;;Nosotros lo hicimos."
106
Blanchard, Ziganni y Ziganni
-Despus de haber hablado con usted
y con otras personas de su organizacin
-dijo la empresaria-, hago ma esa finali
dad para cuando trabaje con mi gente. Me
queda una pregunta, y es saber que hace
usted si, al tratar de fomentar a alguien, no
se obtienen resultados ni siquiera mediana
mente aceptables. Seguira usted elogian
do a esa persona?
-No -dijo categrico el Ejecutivo al
Minuto.
-EntoTlces, opta por ignorar el bajo
rendimiento?
-No -respondi el Ejecutivo al Minu
to-. Hay que volver a la fase de determina
cin de objetivos. y dira entonces: He co
metido un error. Debo de haberle dado a
hacer alguna cosa que usted no ha com
prendido. Vamos a ver si descubrimos lo
que es y empezamos de nuevo.
-Admitira usted que se ha equivocado
y tratara de redirigir a la persona? -pre
gunt la empresaria.
-Desde luego -contest el Ejecutivo
al Minuto-. Cuando se est formando a
alguien, adems de los elogios hay que sa
ber admitir los errores.
-As pues, si le interesa confesar que
estaba equivocado y redirigir a la persona
108
El/Lder EjecUtivo al Minuto
en cuestin. Pero y si despus de haberla
dirigido mucho tiempo usted comprueba,
una y otra vez, que el rendimiento apenas
mejora?
-Al cabo de cierto tiempo habra que
hablarle a esa persona de reorientacin pro
fesional y pensar en un cambio de puesto
de trabajo -dijo el Ejecutivo al Minuto, con
mucha decisin.
-Interesante -sonri la empresaria-o
De manera que hay personas que no son
capaces de aprender un determinado traba
jo, verdad?
-Totalmente cierto -replic el Ejecuti
vo al Minuto.
-Bien, creo que ahora entiendo el papel
que desempean los Objetivos de un Minu
to y los Elogios de un Minuto para el Lder
Situacional -dijo la empresaria-o Como
el nivel de desarrollo no es un concepto
global, sino especfico de cada cometido,
los Objetivos de un Minuto y el anlisis del
grado de desarrollo van a la par. Al propio
tiempo, entender el grado de desarrollo de
una persona puede servirle al jefe para ela
borar una pauta o norma de rendimiento
ms racional. Por otra parte, los elogios son
esenciales para desarrollar al personal. Me
diante ellos puede uno avanzar gradual
109
\
J .
Blanchard, 19anm y ig,armi
mente del liderato director e instructor a la
fase de apoyo y delegacin. Qu papel re
serva usted, entonces, a las Reprimendas
de un Minuto?
110
Cmo evitar los
problemas de
rendimiento
El Ejecutivo al Minuto explic:
-Recuerde que las Reprimendas se re
servan para los D4 y D3, Ya veces para los
D2, es decir para gente que se mostraba
competente e interesada pero que ltima
mente ha tenido un bajn. Las reprimendas
no son un instrumento de formacin, sino
una manera de tratar los problemas de mo
. tivacin o de actitud. Si usted da una repri
menda a DI, por lo general le har perder
la motivacin y esa persona dejar de esfor
zarse. Use las reprimendas con los subordi
nados competentes que hayan perdido inte
rs hacia su cometido.
-Es decir, que las reprimendas no co
munican conocimiento alguno, y slo son
eficaces para llamar al orden a los que ve
nan rindiendo satisfactoriamente hasta que
se deterior su actitud hacia las tareas que
tenan asignadas -dijo la empresaria.
111
Blanchard, Ziganni y Ziganni
-En efecto -dijo el Ejecutivo al Minu
to-. Pero, antes de reir a nadie, asegrese
de estar totalmente informada de los he
chos y considere si hay circunstancias ate
nuantes. A veces, una baja de rendimiento
obedece a una prdida de la seguridad en
s mismo... , por ejemplo, cuando la tarea
es ms complicada de lo previsto. En ese
caso no sera oportuna la reprimenda, ya
que se precisa apoyo y estmulo, e incluso
podra ocurrir que hicieran falta directrices
precisas.
-Se dira que recomienda usted pasar
de la delegacin para con el que ha rendido
bien a un estilo de apoyo mientras usted
escucha y rene informacin -dijo la em
presaria-, y si despus de esto an no ob
tiene resultados, pasar a instruir estrechan
do la supervisin en busca de datos ms
inmediatos, antes de proceder a dirigir. Re
comendara usted siempre este retroceso
de uno en uno?
-Casi siempre -corrobor el Ejecutivo
al Minuto-. Ya que si despus de hablar
con la persona obtiene alguna informacin
nueva que explique el bajo rendimiento,
siempre podr volver a la delegacin sin
haber deteriorado sus relaciones con esa
persona. En cambio, si se pone usted a diri
112
El Lder Ejecutivo al Minuto
gir sbitamente a un subordinado en quien
tena la costumbre de delegar, sin duda ie
dar motivos para sentirse ofendido. Y si
luego resulta que la disminucin del rendi
miento estaba justificada, usted habr meti
do la pata por completo.
-Vamos a ver si he sabido resumir todo
eso -dijo la empresaria, y mostr al Ejecu
tivo al Minuto tres fichas recordatorias que
haba extractado de sus anotaciones.
113
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
El Ejecutivo al
Minuto y el Liderato
Situacional: resumen
Los OBJETIVOS lanzan el rendimiento hacia la
direccin adecuada y permiten que el jefe analice
la competencia y el inters (nivel de desarrollo)
de un subordinado.
Los ELOGIOS fomentan la mejora del grado de
desarrollo de los individuos y permiten que el
jefe cambie su estilo de liderato, pasando gradual
mente de un comportamiento ms rector (dirigir)
a otro menos directivo, y de uno ms seguidor
(instruir, apoyar) a otro menos seguidor y menos
rector (delegar).
Las REPRIMENDAS frenan la baja de rendi
miento y pueden implicar que el jefe deba pasar
de controlar y estimular menos (delegar) a esti
mular ms (apoyar) o controlar ms (instruir, di
rigir).
LOS TRES SECRETOS
DEL EJECUTIVO AL MINUTO
CONVIERTEN EL LIDERATO SITUACIONAL
EN UN MODELO DINMICO
114
Compartir lo que se
est haciendo
-Es un buen resumen -dijo el Ejecuti
vo al Minuto.
-De acuerdo, he aprendido lo relacio
nado con la flexibilidad y con el diagnstico
-dijo la empresaria-o Qu me dice de la
tercera cualidad del Lder Situacional el
consenso?
-El consenso es muy importante para
que todo el sistema funcione -replic el
Ejecutivo al Minuto-. Una de las preocupa
ciones que tenemos con las personas que
piensan convertirse en Lderes Situaciona
les es que empiezan a utilizar esos concep
tos sin decir ni una palabra a nadie. Supon
gamos, por ejemplo, que yo he analizado
el nivel de desarrollo de usted para una
determinada tarea, y que es usted una D4,
es decir un persona competente y llena de
inters. En realidad, no hace falta que yo
le dedique mucho tiempo. As que dejo de
115
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
hacerle visitas. Al cabo de un tiempo, que
pensara usted?
-Temera que algo andara mal, que us
ted ya no quisiera hablar conmigo. Me senti
ra olvidada y despreciada -contest la em
presaria.
-Exacto -confirm el Ejecutivo al Mi
nuto-. Lo mismo sucedera con los situa
dos en el extremo opuesto, con la gente
muy novata. Suponga que yo he decidido
que necesitan muchas directrices mas y
que entro a decirles continuamente qu ha
cer y cundo y cmo hacerlo. Qu pensa
rn al cabo de un tiempo?
-Qu los est fastidiando. Que no tiene
c ~ m f i a n z a en ellos -sugiri la empresa
na.
El Ejecutivo al Minuto prosigui:
-Entonces, si coincidiera usted con uno
de ellos en el pasillo y le comentara que
como mnimo llevaba un mes sin verme,
el otro dira: Claro! Como que pasa das
enteros en mi despacho!. De manera que
un estilo de liderato adecuado, inspirado
por un diagnstico correcto, sera mal in
terpretado por no haberles explicado a uste
des los motivos de mi conducta. Como per
sona con capacidad y experiencia, usted
creera haber hecho algo mal, mientras que
116
El Lder Ejecutivo al Minuto
la persona inexperta quedara convencida
de que yo desconfiaba de ella. Pero ahora
suponga que usted y yo nos hubiramos
reunido y de comn acuerdo hubiramos
decidido que, siendo as que usted no preci
saba mucha supervisin por mi parte, lo
mejor sera adoptar un estilo de delegacin.
Qu pensara usted entonces, al compro
bar la escasa frecuencia de mis visitas!
-Que todo iba bien, ya que estara ente
rada de la razn por la cual usted no me
visitaba a menudo. Tal ausencia de supervi
sin, en realidad, sera un cumplido hecho
a mi capacidad y a mi dedicacin -respon
di la empresaria.
-Por supuesto -dijo el Ejecutivo al Mi
nuto-. Y qu pensara el novato cuando
yo entrase a verle?
-Tambin le parecera bien, sabiendo
que usted le dirige y controla para ayudarle
a desarrollar su capacidad, y que 'ya llegar
el momento de poder trabajar con ms in
dependencia -dijo la empresaria.
El Ejecutivo al Minuto agreg:
-La importancia de que todo el mundo
sepa lo que est ocurriendo se resume en
un lema que tenemos aqu:
117
El Liderato Situaczona,
o es algo aue usted
le hace a la gente;,
sino algo que usted
hace con la gente
El Lder Ejecutivo al Minuto
-Esa afirmacin me produce alivio
-coment la empresaria.
-Antes yo tambin crea que como jefe
tena que ocuparme de todo en persona
-dijo el Ejecutivo al Minuto-. El consenso
liquid esa preocupacin.
-Dnde puedo averiguar ms cosas so
bre el consenso en relacin el Estilo de
Liderato? -pregunt la empresaria.
-Vaya a ver a Alex Randall, nuestro jefe
de Personal-dijo el Ejecutivo al Minuto-.
Fue el organizador de nuestro sistema de
control del rendimiento y creo que es el
ms cualificado para hablar del tema con
usted.
-Me parece bien. Tengo ganas de
aprender todo eso del consenso.
"
119
Cmo consensuar el
Estilo de Liderato
Cuando la empresaria entr en el despa
cho de Randall hall a un hombre de aspec
to distinguido, que sonri y le dijo:
-En qu puedo servirla?
-El Ejecutivo al Minuto dice que usted
es la persona ms indicada para ensearme
todo lo relativo al consenso -dijo la empre
saria.
-Con mucho gusto -asinti Randall.
y tras una pausa abord el tema: -Veamos
si puedo explicarlo as. El control del rendi
miento consta de tres partes:
1. Programacin del rendimiento.
2. Seguimiento y asistencia diarios.
3. Evaluacin del rendimiento.
EI consenso forma parte de la progra
macin del rendimiento y prepara la fase
de seguimiento y asistencia diarios. Y sin
120
El Lder Ejecutivo al Minuto
embargo, por cul de esos pasos dira que
empiezan la mayor parte de las empresas
que proyectan un sistema de control del
rendimiento? -pregunt Randall.
-Por la evaluacin -respondi la em
presaria-. Lo que hacen muchas empresas
es solicitar al Departamento de Personal
que prepare un formulario de evaluacin.
Randall asinti:
-De esta manera, una vez la empresa
dispone de un formulario de evaluacin se
inicia la programacin del rendimiento, es
decir que se contrata a alguien, o se nombra
a alguien del propio personal, para que ayu
de a la gente a explicitar sus objetivos. As
se llenan muchos cuadernos de notas con
objetivos que luego nadie lee.
-Tiene usted mucha razn -dijo la em
presaria-. Pero los Objetivos de un Minuto
han puesto remedio a eso. Al fijar un lmite
de tres a cinco objetivos se elimina todo
ese papeleo innecesario.
-y cul de las tres fases del control
del rendimiento es la que casi nunca ponen
en prtica la mayora de las organizacio
nes? -pregunt Randal!.
-El seguimiento y la asistencia diarios
-respondi la empresaria.
-En efecto, yeso que seguramente es
121
Blanchard, Ziganni y Ziganni
el paso ms importante -dijo Randall-.
Pero los jefes y las organizaciones, en su
mayora, lo olvidan. La importancia del se
guimiento y de la asistencia diarios salta a
la vista con el ejemplo de mi maestro favori
to en la escuela. Siempre tena discusiones
con el jefe de estudios y con otros miembros
del profesorado, porque el primer da de
clase reparta el cuestionario del examen
final. Los dems profesores le decan:
-Pero cmo se le ocurre!
-Estoy consternado -deca l.
-Ya se le nota -replicaban.
-Pero no hemos venido aqu para en
sear a esos chicos? -objetaba l, realmen
te divertido.
-S, pero no les entregue el cuestiona
rio del examen final -le decan.
-Pues no slo voy a darles el cuestio
nario del examen -objetaba l-, sino que,
adems, saben que pienso hacer durante
el curso?
-Ensearles las respuestas! -ri la em
presaria.
-En efecto -prosigui Randall-. De
manera que cuando llegaba la hora del exa
men final, todos los estudiantes sacaban so
bresaliente porque se saban bien las res
puestas.
122
El Lder Ejecutivo al Minuto
-Parece que ese maestro deseaba que
todos ganaran -coment la empresaria.
-Pues el seguimiento y la asistencia dia
rios no son ms que eso -dijo Randall-.
Hacer caso de la gente cuya supervisin
ejercemos. Una vez dichas personas saben
cules son los objetivos (las preguntas del
examen), nuestro trabajo consiste en ense
arles cmo alcanzarlos (ensearles las res
puestas), de manera que cuando pasemos
a valorar el rendimiento (el examen final)
puedan sacar sobresaliente.
-Es un buen ejemplo de cmo poner a
su gente en posicin de ganadores -dijo
la empresaria-o Pero qu tiene eso que
ver con el consenso encaminado a estable
cer el Estilo de Liderato?
-Como dije antes, el proceso de consen
so prepara la fase de seguimiento yasisten
cia -contest Randall.
-y cmo funciona?
-Como de costumbre, todo empieza
con el planteamiento de los objetivos -ex
plic Randall-. Supongamos que usted
fuese mi administrador de Nminas. El pro
ceso dara comienzo cuando los dos, cada
uno por su parte, nos pusiramos a fijar de
tres a cinco objetivos para la actividad de
usted. Seguidamente definiramos criterios
123
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
de rendimiento, en relacin con cada uno
de esos objetivos, y para un perodo de tres
a seis meses.
-Una vez hubiramos definido por sepa
rado eso objetivos, nos reuniramos para
llegar a un acuerdo sobre ellos? -pregunt
la empresaria.
-S -corrobor Randall-. Natural
mente, usted actuara con ms decisin en
los campos en que se sintiera experta y
competente, o sea D3 o D4; en aquellas
otras tareas donde estuviese usted al nivel
DI o D2, tendra que intervenir yo.
-Supongo que sera preciso ponerse de
acuerdo, no slo en cuanto a mis reas de
responsabilidad, sino tambin sobre las nor
mas para juzgar el rendimiento en cada rea
-sugiri la joven empresaria.
-Tiene usted razn -dijo Randall-. El
consenso versara sobre lo que debera con
siderarse un trabajo bien hecho. Adems,
revisaramos cada uno de los objetivos para
convertirlo en METAS.
-Que quiere decir eso de METAS? -se
extra la empresaria.
-La M quiere decir medibles. Los subor
dinados necesitan saber de qu se les pedir
cuentas y tambin cmo se va a medir su
rendimiento, que es tanto como definir el
124
El Lder Ejecutivo al Minuto
trabajo bien hecho -explic Randall-. La
E significa especficos, concretos; o sea, que
los objetivos deben declarar con precisin
en qu consiste la responsabilidad de la per
sona.
-Hasta aqu vamos siguiendo la defini
cin de los Objetivos de un Minuto -inter
vino la empresaria.
-En efecto -afirm Randall-. Siga
mos. La T significa trazables.
-Trazables? -repiti la empresaria.
-Como jefe, usted querr elogiar los
progresos -aclar Randall-. Pero, para
hacerlo, debe poder medir o valorar con
frecuencia y precisin el rendimiento, es
decir establecer un sistema de registro para
trazar la evolucin del mismo en cada caso.
La A vale por alcanzables. Los objetivos
han de ser razonables; el que lo sean o no,
depende de lo que haya ocurrido en el pa
sado.
-Muchas empresas se plantean objeti
vos imposibles -coment la empresaria-o
Precisamente es uno de los problemas que
debo afrontar en mi propia compaa. S
lo que me agradara conseguir, pero segura
mente no seria realista pretender conse
guirlo en pocos aos. Supongo que pasa lo
mismo con los individuos: una quisiera que
125
Blanchard, Ziganni y Ziganni
rindieran al mximo, pero tampoco es cues
tin de fijar unos objetivos tan altos que no
puedan alcanzarlos y pierdan por ello la
motivacin.
-Eso es verdad -dijo Randall-. Por
ltimo, la S significa sensatos. Como usted
sabe, el ochenta por ciento del rendimiento
que espera conseguir de la gente procede
del veinte por ciento de su actividad. Por
tanto, un objetivo es sensato cuando se diri
ge a una actividad que realmente repercuta
en el rendimiento global.
-METAS... Es una buena idea -comen
t la empresaria-o Pero qu ocurre si hay
desacuerdo en cuanto a uno de los objeti
vos, y ese desacuerdo, despus de varias
conversaciones, no se resuelve en el con
senso? Quin decide?
-La Regla de Oro -dijo Randall.
-Qu Regla de Oro? -pregunt la em
presaria.
-El que tiene el oro dicta las reglas
-ri Randall-. El jefe decide.
-Muchos directivos no van ms all de
la definicin de objetivos, verdad? -dijo
la empresaria.
-Por desgracia, ya que as la direccin
por objetivos se convierte en una licencia
para usar el viejo ordeno y mando.
126
El Lder Ejecutivo al Minuto
-Supongo que despus de fijar objetivos
y acordar la manera de medir y valorar el
rendimiento, es cuando se pasa a consen
suar el estilo de liderato -sugiri la empre
saria.
-S -confirm Randall-. Como todo
mi personal conoce el Liderato Situacional,
el siguiente punto a consensuar entre usted
y yo sera el anlisis personal de su nivel
de desarrollo para cada uno de los objetivos
convenidos, al objeto de determinar qu
clase de liderato debe hallar en m para
alcanzar el xito, es decir, para rendir al
nivel deseado.
-Cuando habla de personal, quiere
decir que soy yo misma quien debo analizar
mi nivel de desarrollo? -pregunt la em
presaria.
-En efecto -dijo Randall-. Y yo har
lo mismo. As que, cuando volvamos a reu
nirnos, nuestra tarea consistir en ponemos
de acuerdo sobre el grado de competencia
e inters de usted en relacin con cada uno
de los objetivos, y en acordar el estilo de
liderato que necesita. Supongamos, por
ejemplo, que para usted los tres objetivos
principales fuesen la definicin, la implan
tacin y la administracin de un reglamen
to. Para ello estableceramos criterios de
127
Blanchard, Ziganni y Ziganni
rendimiento relativos a cada una de estas
reas.
-O sea, que usted me dira lo que piensa
de mi nivel de desarrollo en comparacin
con la norma en definicin de reglamentos,
por ejemplo, y luego yo tendra que darle
mi opinin -dijo la empresaria.
-La regla es ponerse de acuerdo sobre
quien habla primero -explic Randall-.
Si lo hace usted en primer lugar, a m me
toca escuchar su anlisis y luego, antes de
exponer el mo, debo decirle lo que a m
me parece que usted ha dicho.
-De manera que ambos estemos en
disposicin de escucharnos mutuamente
-aclar la empresaria, demostrando que
haba entendido la explicacin.
-Exacto -dijo Randall-. De no hacer
lo as, y si uno de nosotros dos tuviera ms
facilidad de palabra, dominara el dilogo.
-Despus de habernos escuchado mu
tuamente, supongo que pasaramos a discu
tir las semejanzas y las diferencias de nues
tros anlisis -dijo la empresaria-o Qu
pasa cuando no es posible alcanzar el acuer
do con este punto? Interviene otra vez la
Regla de Oro?
-Aqu, no -dijo Randall-. Cuando se
ha llegado a los anlisis del nivel de desarro
128
El Lder Ejecutivo al Minuto
110, en caso de duda se falla a favor del
subordinado. Por ejemplo, si usted se consi
dera una D3 o D4 y cree que puede realizar
sus tareas sin supervisin, mientras yo opi
no que es una D2 o D1 Y que necesita de
ella, se har segn la voluntad de usted... ,
con una reserva: tendremos que convenir
cules van a ser los resultados del mes pr
ximo, de manera que ambos podamos valo
rar su rendimiento cuando haya vencido
ese plazo.
-En ese caso, probablemente me pon
dra a trabajar con ahnco durante los trein
ta das siguientes, para demostrar que tena
razn -coment la empresaria.
-Que es exactamente lo que yo deseaba
que ocurriese -dijo Randall-. Lo que yo
quiero es precisamente que tenga usted ra
zn.
-Una vez puestos de acuerdo en cuanto
al nivel de desarrollo, hemos de negociar
el estilo de supervisin? -pregunt ansio
samente la joven empresaria.
-S -afirm Randall-. Una vez queda
claro el nivel de desarrollo, el estilo de lide
rato se define por s mismo. Al mismo tiem
po, hay que recordar que el estilo elegido
puede ser provisional, en la medida en que
se ayuda a los subordinados a desenvolverse
129
Blanchard, Ziganni y Ziganni
solos, gradualmente, as como a dirigirse y
motivarse a s mismos. Eche una ojeada a
este Plan de Campaa para Consensuar el
Estilo de Liderato.
130
PLAN DE CAMPAA PARA CONSENSUAR EL ESTILO DE LIDERATO
l. EMPEZAR
con
l. rea de
Responsabilidad/
Objetivos
OBJETIVOS DE UN MINUTO
(De acuerdo con la persona que
realiza la tarea)
2. Rend,m,ento
Normas/
Medidas
PREGUNTARSE
1) En qu rea de resonsabilidad
u objetivo quiero in uir?
2) Como sabr si se est haciendo
el trabajo (medir)
3) Qu se considera un buen rendi
miento
en esa clase de actividad? (estable
cer normas)
luego
2. DIAGNOSTICAR
NIVEL DE DESARROLLO
(De acuerdo con la persona
que realiza la tarea)
COMPETENCIA INTERS
-----------
I
1
I I
Mucha . Mucha Alguna Poca
competencia

Mucho
competencia

Inters
competencia

Poco
competencia

Mucho
inters variable inters inters
D4 D3 D2 Dl
luego
3. ARMONIZAR
con el
i I ESTILO DE LIDERATO
, APROPIADO .
I
(De acuerdo con la persona I
que realiza la tarea) I
El Lder Ejecutivo al Minuto
Despus de examinar el Plan de Campa
a, la empresaria pregunt:
-Cuando se va a consensuar el Estilo
de Liderato, no basta decir que utilizaremos
la delegacin o la instruccin, verdad?
-No -dijo Randall-. Si hemos acorda
do que necesita usted delegacin para un
objetivo en particular, a quin correspon
de ocuparse de nuestras comunicaciones?
-A m -respondi la empresaria-o Yo
ser quien le llame si necesito algo.
-Bien -asinti Randall-. La nica re
gla es: hgalo en seguida; no lo demore.
No me gustan las sorpresas.
-y qu pasara si hubiramos convenio
do en que yo necesitaba un estilo apoyativo?
-pregunt la empresaria.
-Sacariamos nuestras agendas -dijo
Randall-, y yo le preguntaria a usted:
Cul sera para mi la mejor manera de
reconocer y elogiar los progresos que est
usted haciendo? Le parece... un almuerzo
juntos todas las semanas?. Y si quedaran
instituidos esos almuerzos, mi papel en
ellos consistira en escuchar y apoyar las
iniciativas de usted.
-y si hubiramos acordado un estilo
instructivo? -continu indagando la em
presarIa.
133
..
I
D4
D3

I
DELEGAR
APOYAR
S4
S3
1-
I I
I
1
[
~ - - - - ,
D2

D I R ~ G I R .
INSTRUIR
S2 SI
j
I
I
BUEN
RENDIMIENTO
PROGRESO
COMPROBADO
luego
4. ACTUAR
en el estilo de liderato adecuado
J MAL
RENDIMIENTO
I I RETROCESO
I . TEMPORAL
I
Avance- a
Retroceda a
~ -
I .MS ESTMULO , MS ESTMULO I
I MENOS DiRECCIN
I
De Delegar (S4) a Apoyar (S3)
o bien
De Dirigir (SI) a Instruir (S2)
o bien
[ MS DIRECCIN I
de Instruir (S2) a Apoyar (S3)
o bien
De Apoyar (S3) a Instruir (S2)
o bien
EN SU MOMENTO
r--------
MENOS ESTMULO
' EN SU MOMENTO
MENOS ESTMULO
l
De Apoyar (S3) a Delegar (S4)
I
CULMINADO CON
XITO:
ESTABLECER NUEVOS
L OBJETIVOS
De Dirigir (S2) a Dirigir (SI)
En caso necesario:
VUELTA A EMPEZAR
REVISAR, CLARIFICAR
Y CONSENSUAR
OBJETIVOS
Blanchard, Zigarmi y Zigarrni
-Entonces la iniciativa sera ma, por
el estilo de: Vamos a programar dos reu
niones por semana, de dos horas por lo
menos cada una, para trabajar sobre ese
objetivo, ya que necesita usted ayuda. Qu
le parecera todos los lunes y mircoles de
una a tres de la tarde?. Y si el estilo hubiera
de ser directivo, nos reuniramos an ms
a menudo.
-As que el Estilo de Liderato, una vez
establecido, determina el nmero, la fre
cuencia y el tipo de reuniones a celebrar
con el personal -resumi la empresaria.
-Exacto -dijo Randall-. Lo bueno de
este sistema es que a lo mejor nos reunira
mos durante un par de horas, dos veces por
semana, a lo largo de un mes, tras lo cual
podra resultar que usted empezara a coger
el ritmo y a desenvolverse bien en su traba
jo. Qu Estilo de Liderato debo asumir en
tal caso?
-Uno de apoyo -contest la empresa
ria.
-Correcto -dijo Randall-. Entonces
me tocara preguntarle cundo y cmo de
sea recibir sus Elogios de un Minuto.
-yluego, si yo continuara progresando,
pasara usted a la delegacin?
-Naturalmente -asinti Randall--. Mi
134
El Lder Ejecutivo al Minuto
Estilo de Liderato cambiar mientras usted
siga progresando y desarrollndose, de ma
nera que, al finalizar el ao, no slo posee
remos un registro de su rendimiento, sino
tambin el testimonio de sus progresos, re
flejado en los cambios de mi Estilo de Lide
rato.
-Ahora entiendo por qu ha dicho que
consensuar el Estilo de Liderato es un in
grediente bsico para el jefe eficaz -dijo
la empresaria-o Hay alguna otra cosa que
yo debiera saber?
-Creo que ya sabe bastante -sonri
Randall-. Ahora slo necesita coraje para
poner en prctica sus buenas intenciones.
-Eso es ms fcil decirlo que hacerlo
-dijo la empresaria.
-Le sugiero que haga una ltima visita
al Ejecutivo al Minuto. l sabr cmo desa
rrollar su inters -concluy Randall, son
riendo.
-Es una buena idea. Gracias por su ayu
da -se despidi la empresaria.
Mientras ella regresaba al despacho del
Ejecutivo al Minuto, reflexionaba con sor
presa acerca de la sencillez y la fuerza de
lo que haba aprendido de Randall, y se
detuvo varias veces para tomar nota de las
ideas que acudan a su mente.
135
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
Cuando lleg a la oficina del Ejecutivo
al Minuto ste la recibi con una sonrisa:
-Cmo le ha ido su charla con Ran
dall?
-Muy bien -contest la empresaria-o
Me fascina comprobar lo til que es consen
suar el Estilo de Liderato, aunque todo esto
suene bastante distinto de lo que me ense
aron en los cursillos de direccin de em
presas a que he asistido durante aos.
-Distinto en qu sentido? -pregunt
el Ejecutivo al Minuto.
136
Presuncin positiva a
favor de las personas
-Usted establece una distincin clara
entre la actitud y los sentimientos de lder
para con la gente, y su comportamiento
con ella -dijo la empresaria-o A nosotros
siempre se nos ense que cuando un jefe
utiliza un Estilo de Liderato directivo, pro
bablemente opina que sus subordinados
son perezosos, indignos de confianza e
irresponsables, por lo que necesitan una
estrecha supervisin. En cambio, los jefes
que emplean un estilo participativo creen
que su gente es responsable y espontnea
mente motivada. Lo que he aprendido de
usted es que la presuncin positiva a favor
de la gente es un dato; usted cree que las
personas tienen potencialidades para con
vertirse en grandes profesionales. Lo que
flucta es el comportamiento del jefe, en
funcin de las necesidades de direccin y
estmulo que tengan sus subordinados.
137
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
-La palabra clave es potencialidad -a
sinti el Ejecutivo al Minuto.
-Eso es lo ms bonito -dijo la empre
saria-. Ahora, si aplico un Estilo de Lidera
to directivo, no es porque opine que la per
sona no vale; muy al contrario, pienso que
esa persona an tiene mucho potencial para
desarrollar, en autonoma y automotiva
cin, pero que carece de experiencia. Esa
persona necesita mis directrices para empe
zar a desarrollar plenamente sus potenciali
dades.
-sa es una leccin importante -dijo
el Ejecutivo al Minuto-. Lo que usted ha
aprendido es que la presuncin positiva a
favor de las personas puede expresarse a
travs de cualquiera de los cuatro estilos
de liderato, y no slo mediante la delega
cin o el apoyo.
La empresaria dijo entonces:
-Creo que todo ello puede resumirse
en esta frase:
138
Todo el mundo
puede ser
una estrella de la
profesin
Pero algunos
necesitan para ello
. /
una czerta gUla
en el camino
La nueva Lder
Situacional
Lo ha captado perfectamente -dijo el
Ejecutivo al Minuto.
-y ahora me toca el turno a m. Al fin
s cmo desarrollar a mi personal de modo
que no tenga personalmente que hacer todo
el trabajo.
y con estas palabras, la empresaria se
puso en pie, estrech la mano del Ejecutivo
al Minuto y le dijo:
-Gracias por su ayuda.
El Ejecutivo al Minuto visiblemente sa
tisfecho respondi:
-El nico agradecimiento que necesito
es que lleve todo eso a la prctica, que
aplique lo que ha aprendido, convirtindolo
en accin. Recuerde el viejo proverbio bu
dista: El que sabe y no obra, todava no
sabe nada.
y vaya si lo aplic. La empresaria regre
s a su empresa y les comunic a todos los
140
El Lder Ejecutivo al Minuto
suyos lo que haba aprendido. Ellos, a su
vez, lo transmitieron a sus subordinados.
Muy pronto sucedi lo inevitable:
Que la empresaria se convirti en una
Lder Situacional.
Se convirti en Lder Situacional no por
que pensaba y hablaba como tal, sino por
que se comportaba como tal.
Empez fijndose unos objetivos cla
ros.
Luego, en colaboracin con los suyos,
diagnostic su grado de competencia y de
inters para alcanzar cada objetivo sin su
pervisin.
Seguidamente, estableci con cada uno
de los suyos un consenso para cada uno de
los cometidos, decidiendo juntos el Estilo
de Lderato apropiado.
Por ltimo, realiz el seguimiento y
aport en todo momento el Estilo de Lidera
to convenido, hasta alcanzar los progresos
que hicieron posibles los sucesivos cambios
de estilo.
Aos ms tarde, la empresaria rememo
raba los tiempos en que aprenda a ser una
Lder Situacional. Haba sido un cambio de
141
Blanchard, Ziganni y Ziganni
CISIVO en su vida, tanto en lo relativo al
trabajo como para su vida familiar.
La compaa con que haba empezado
se fraccion en ocho empresas distintas.
Ella era la directora general del grupo, y
cada una de las empresas tena su propio
director. Aunque oficialmente los ocho di
rectores deban rendirle cuentas, en reali
dad eran dueos de llevar adelante sus pro
pias operaciones.
Dos de ellos mostraron desde el princi
pio la competencia y el inters necesarios
para ello. Informaban con regularidad a la
empresaria sobre los resultados de sus com
paas, pero ella no intervino jams en la
gestin, a menos que se le solicitase estmu
lo o consejo.
Los otros seis directores eran ms o me
nos competentes y activos en los diversos
aspectos de la gestin empresarial. La em
presaria trabaj estrechamente con ellos
durante la fase en que haba que establecer
el consenso, y fue variando su Estilo de
Liderato para adaptarlo a las necesidades
de cada situacin. Sonrea ahora, al darse
cuenta de lo poco que tena que hacer, ya
que todos aquellos directores tambin ha
ban llegado a ser capaces de desenvolverse
por s mismos. Ella les haba ayudado en
142
El Lder Ejecutivo al Minuto
el proceso de aprender a convertirse en
hombres de empresa independientes, moti
vados y eficaces.
La empresaria haba conocido un xito
parecido en su casa, con sus tres hijos. Con
el tiempo, todos ellos haban crecido hasta
convertirse en individuos independientes y
motivados. Ahora, ya adultos, la empresaria
tena la satisfaccin de ser amiga de ellos
ms que madre. Lo cual no significaba que
ella no estuviese all si la necesitaban, sino
que era iniciativa de los hijos decidir cual
quier intervencin de la madre en sus vidas.
y no dejaba de ser estupendo el que an
quisieran pasar con ella parte de su tiem
po.
La empresaria era feliz y estaba orgullo
sa por haber aprendido del Ejecutivo al Mi
nuto los fundamentos del buen liderato.
Nunca olvidara que los jefes eficaces cuen
tan con toda una gama de estilos de liderato
que pueden usar a discrecin. Poseen asi
mismo cierta flexibilidad que les permite
utilizar esos estilos en diferentes situacio
nes. Los jefes eficaces tienen tambin olfato
para diagnosticar qu necesita su gente de
ellos, a fin de ayudarles a mejorar sus cono
cimientos y su seguridad en s mismos para
el mejor desempeo de sus cometidos.
143
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
Finalmente, los lderes eficaces saben
comunicarse con su gente: son capaces de
lograr el consenso no slo en relacin con
el trabajo, sino incluso con el volumen de
directrices y estmulos necesarios para
afrontar la tarea.
Esas tres cualidades flexibilidad, diag
nstico y consenso figuran entre las ms
importantes de las que debe poseer un hom
bre de empresa para motivar a su personal
y obtener de l un rendimiento elevado.
As, nuestra empresaria haba construido
una organizacin donde se valoraba de ver
dad la aportacin de las personas. La sensi
bilidad demostrada en su conducta hizo que
otros se animasen a asumir riesgos y res
ponsabilidades, hasta el punto de que, con
el tiempo...
resultaba difcil
distinguir
quin era la empresaria
144
(f1) Sobre los autores
Pocas pesonas han influido tanto en la mar
cha cotidiana de las empresas como KEN
NETH BLANCHARD, coautor de los superventas
El Ejecutivo al Minuto y El Ejecutivo al Mi
nuto en accin.
Blanchard, conocido conferenciante en
convenciones por todos los Estados Unidos,
en seminarios y reuniones de empresarios,
es tambin un notable escritor, asesor y
pedagogo. Su texto Management of O r g a n i ~
zational Behavior: Utilizing Human Resour
ces, escrito en colaboracin con Paul Her
sey y actualmente en su cuarta edicin, se
utiliza como manual de enseanza en las
escuelas de Administracin de Empresas.
Blanchard y su esposa Margie han funda
do la firma consultora Blanchard Training
and Development, Inc., de San Diego, Cali
fornia. Es adems profesor de la Universi
dad de Massachusetts (Arnherst), en la espe
145
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
cialidad de Liderato y conducta organiza
tiva.
Blanchard estudi Ciencias polticas y
Filosofa en la Universidad de Cornell, se
licenci en Sociologa y Consultora por la
Universidad Colgate y se doctor por la de
Cornell en Administracin y gestin de em
presas.
PATRICIA ZIGARMI es subdirectora de Zigar
mi Associates Inc., y subdirectora encarga
da del desarrollo de productos y servicios
de asesora en Blanchard Training and De
velopment, Inc. (BTD). Bajo su direccin
se iniciaron los actuales contactos con
grandes corporaciones como AT&T, Lock
heed, Canadian Pacific Trucks, Chevron,
Sprouse Reitz y Beverly Hills Savings. La
doctora Zigarmi coordina tambin el profe
sorado de los seminarios y gestiona la fun
cin de desarrollo de productos en BTD.
La doctora Zigarmi es licenciada en So
ciologa por la Northwestern University y
se doctor en la Universidad de Massachu
setts (Amherst), bajo la direccin del doctor
Blanchard. Adems de sus responsabilida
des en BTD, Pat ha sido jefa de Redaccin
del Journal 01 Staff Development y secreta
146
El Lder Ejecutivo al Minuto
ria ejecutiva de la Junta Nacional para la
Promocin del Personal (National Staff De
velopment Council), una asociacin profe
sional de coordinadores de promocin de
personal en el sistema escolar de los Esta
dos Unidos.
Pat reside en San Diego con su esposo
Drea y su hija Lisa.
DREA ZIGARMI es el director de Zigarmi
Associates, Inc. y director de investigacin
y desarrollos en Blanchard Training and
Development, Inc. Su trabajo ha sido funda
mental para el xito de BTD entre su clien
tela. Casi todos los productos que ha desa
rrollado esta firma durante los ltimos cua
tro aos llevan su impronta. El doctor Zi
garmi es coautor, con Ken Blanchard, del
conocido instrumento Leader Behavior
Analysis y del formulario Development
Task Analysis, que se utiliza en todos los
seminarios de Liderato Situacional.
Entre los clientes del doctor Zigarmi fi
guran Canadian Pacific Trucks, AT&T,
Lockheed, Chevron Oil Company, Mellon
Stuart Company y otras empresas punta.
Con estos clientes, el doctor Zigarmi ha co
dirigido proyectos a largo plazo que han
147
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
redundado en significativos beneficios. Es
tas empresas han adoptado con xito los
programas de formacin de dirigentes, eva
luacin de rendimiento y mejora de la pro
ductividad resultantes de la aplicacin de
los conceptos del Liderato Situacional.
Zigarmi estudi Ciencias en la Universi
dad de Norwich, se licenci en filosofa por
la Universidad de Massachusetts (Amherst),
doctorndose por la misma en Administra
cin y conducta organizativa.
Drea reside en San Diego con su esposa
Pat y su hija de cinco aos, Lisa.
148
Servicios
@)
disponibles
Blanchard Training and Development,
Inc. (BTD), se fund para responder a la
demanda de Liderato Situacional en Esta
dos Unidos y otros pases. En la actualidad,
y pese al tremendo xito de El Ejecutivo al
Minuto y El Ejecutivo al Minuto en accin,
los cursos de Liderato Situacional siguen
siendo uno de los principales factores de
los resultados de BTD.
El servicio de Liderato Situacional II de
BTD comprende seminarios de dos a cinco
das; materiales didcticos que incluyen ins
trumentos para el aprendizaje autodidcti
co; programas de audio y video; programas
de formacin de instructores y servicios
permanentes de consulta, incluyendo for
macin de grupos, establecimiento de siste
mas de consulta e instruccin para el con
trol eficaz del rendimiento, as como pro
yectos de mejora de la productividad a largo
149
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi
plazo. Numerosas compaas de las 500
principales de la revista Fortune han recu
rrido a estos servicios, al igual que otras
empresas en vas de rpida expansin.
La presente obra est disponible asimis
mo en forma de grabacin de vdeo produ
cida por CBS-Fox Video; como grabacin
audiovisual producida por Nightingale-Co
nant Corporation, y para convenciones por
Conference Speakers International. Srvase
ponerse en contacto con:
Blanchard Training and Development Inc.
125 State Place
Escondido
California 92025
(U.S.A.)
Esta obra, publicada por
EDICIONES GRIJALBO, S. A.,
terminse de imprimir en los talleres
de Hurope, S. A., de Barcelona,
el da 5 de junio
de 1987
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