Curso Taller Balanced Scorecard

CURSO TALLER
BALANCED SCORECARD
Dr. Guillermo Bocangel Weydert

1
Piensen en sus
Expectativas
1.- Compartir mi experiencia en la
construcción de BSC
2.- Presentarles una metodología efectivista útil

Para construir un BSC
3.- Facilitar a través de un caso practico el

Análisis y Diseño de un BSC, asistido por
Tecnología de información
GUILLERMO BOCANGEL
EL MODELO BSC
RESUELVE
CÓMO TRADUCIR
EL PLAN Misión:
Por qué existimos
ESTRATÉGICO Visión:
Lo que queremos ser
A TÉRMINOS
Valores:
OPERACIONALES Qué es importante para nosotros
Estrategia ( objetivos
estratégicos):
Nuestro plan de juego
Mapa Estratégico:
VACIO DE COMUNICACIÓN
Traducir la Estrategia
Entre las acciones diarias y el Plan Estratégico
Matriz Tablero
que impide trabajar de Comando
enfocado en la Estrategia
Medir – inducir - ejecutar
Metas e Iniciativas:
Lo que necesitamos hacer
Software
Información en tiempo real
4
El Tablero de Comando
implementa el Plan Estratégico
operativizando en Objetivos la:
Monitoreo
Misión y feedback
Visión de la
Valores formulación
estratégica
Estrategia
Perspectiva Perspectiva
Finanzas Perspectiva Capacitación,
y Perspectiva Procesos Aprendizaje,
Accionistas Clientes Internos Desarrollo
Objetivos Estratégicos e Innovación
Indicadores Clave
Inductores
Iniciativas Estratégicas
Despliegue de Planes de Acción
Las alertas automáticas

permiten
5
visualizar el avance
de los objetivos
Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visión a la acción
Finanzas
Generar crecimiento
económico LAS TRES
Clientes Ser percibidos
como líderes en el
Incrementar
satisfacción Percibir
excelente
HERRAMIENTAS
mercado servicio
Ser
competitivos
Innovar en
DEL BSC
Procesos productos
Aumentar
y procesos
productividad Brindar calidad
1) Mapa
Formar equipo
Aprendizaje humano
Formar equipo
humano Estratégico
competente comprometido
Vincularse con
Comunidad proveedores Comprometerse con
y socios
comerciales
el medio ambiente
2) Matriz TC
Perspectiva de los Clientes
Peligro- Desviación:
la izquierda Objetivo Iniciativa
3) Software HaciaPerspecti
Estratégico
de la ruta yvamuy alto
KPI Driver Estratégica
Percibir Nivel de Reducción Programa

un percepció de quejas de mejora
excelente n continua
servicio
Cliente
Ser % Desempeño Plan de
percibidos crecimiento vendedores capacitación
GUILLERMO BOCANGEL como volumen ventas
líderes en ventas gbocangel@hotmail.com
el
mercado
El Tablero de Comando
propone
un modelo que
ayuda a mirar hacia delante
7
TRES HERRAMIENTAS
MAPA MATRIZ SOFTWARE

ESTRATÉGICO TABLERO (Información
(Pensar) (Gerenciar) en tiempo real)
Perspectivas Perspectivas
Objetivos Objetivos
KPI
Key Perfomance
Indicator
Inductores
Iniciativas
gbocangel@hotmail.com
El Tablero Es el Navegador Satelital
de Comando de la Organización
Destino
Posición
Utilizando
el Análisis
Sistémico
(4 perspectivas)
latitud y longitud
P1 Descubren
Indicador desvÍos
de Pueden
hacer
Posición ajustes
(NF)
Tiempo
GUILLERMO T1
Partida
BOCANGEL (Tiempo Real)
GUILLERMO
BOCANGEL
GUILLERMO
BOCANGEL
GUILLERMO
BOCANGEL
Les pregunto, Uds. tienen Excel?
Excel, tiene hipervínculos?
Puedo en Red ingresar a otra PC y a otro Excel

GUILLERMO BOCANGEL
Este es el (ILS GERENCIAL)

EXISTEN NUEVAS FORMAS DE MONITOREAR
EL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO
GUILLERMO BOCANGEL
GUILLERMO BOCANGEL
SITUACIONES EMPRESARIALES
ADMINISTRACION REACTIVA
...no llegamos a entender lo que pasó.

Que hicimos mal ?.
NO VER LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL
MISION
Velar por PROCESOS de calidad
Satisfacción de nuestros CLIENTES
Preocupación por nuestro PERSONAL
FINANZAS
FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA
Alinear a la organización hacia un solo sentido, una

sola visión.
FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA
FALTA DE COMUNICACION
GERENCIA
BRECHA
OPERACIONES
COMO PRETENDEMOS SOLUCIONAR ESTOS
ASPECTOS
CASO PRACTICO-EMPRESA BEDREGAL
LES ANTICIPO QUE EL CASO A RESOLVER
se trata de una empresa dedicada a la producción y
comercialización de una amplia variedad de productos
alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su
posicionamiento en el mercado es privilegiado.
SEMINARIO TALLER
BALANCED SCORECARD
BEDREGAL S.A.
GUILLERMO BOCANGEL
 La empresa tiene un Plan Estratégico Corporativo,
sin embargo debido a los cambios del entorno este
plan de ser revisado y ajustado con regularidad.
 Debido a su organización jerárquica, el Plan
Estratégico es solo conocido en los niveles más
altos.
 Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento
organizacional con las estrategias, por lo que la
alta dirección decide contratar a un equipo de
consultores para encontrar una solución.
GUILLERMO BOCANGEL
INTRODUCCION
 Después de un exhaustivo diagnóstico, los
consultores recomendaron:
 Fortalecer el trabajo en equipo y contar con una visión
que marque el rumbo de toda la organización.
 Revisar y validar todo el proceso de planeación
estratégica, con participación de todos los equipos
estrategas , incluidos el equipo estratega corporativo.
 Diseño e implementación del Balanced Scorecard para la
empresa.
 Lograr un apoyo decisivo de la gerencia o alta dirección y
su convencimiento, además de su difusión a todos los
niveles de la organización.
GUILLERMO BOCANGEL
INTRODUCCION
METODOLOGIA A UTILIZAR
GUILLERMO BOCANGEL
PLANEACIÓN EFECTIVISTA
DEFINICION DE VALORES
VISION Y MISION
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS DE IMPACTO
BALANCED SCORECARD
MATRIZ TABLERO
MAPA ESTRATEGICO DE COMANDO
SOFTWARE
ALINEAMIENTO-SINCRONIZACION
ALINEAMIENTO SINCRONIZACION
Y CULTURA DE EJECUCION
GUILLERMO BOCANGEL (COMPETENCIAS)
Planeación Efectivista
 BEDREGAL S.A., Esta distribuida en tres
áreas primordiales operativas: producción,
marketing y distribución para sus marcas.
 Conocedores de la importancia del tema, se
realizó un trabajo preliminar con la finalidad
de contar con todos los elementos
necesarios para un correcto diseño
estratégico.
GUILLERMO BOCANGEL
 Los pasos realizados en esta etapa inicial fueron los
siguientes:
 Sensibilización organizacional para la planeación
estratégica.
 Fomento del compromiso, especialmente de la Gerencia
General o la Alta Dirección.
 Formar a los equipos estrategas de planeación.
 Entrenamiento a los equipos estrategas de planeación en
la metodología a seguir.
 Establecer cronogramas de trabajo y determinar la
disponibilidad de tiempo de los involucrados.
GUILLERMO BOCANGEL
PLANEACION EFECTIVISTA
IDENTIFICACION DE VALORES
 La importancia de este punto radica en que
todas las decisiones de negocios se basan
en valores corporativos.
 La búsqueda de valores involucro un examen
profundo de los siguientes elementos:
 Valores personales de los equipos de planeación.
 Valores de la organización.
 Cultura de la organización.
 Stakeholders de la organización.
GUILLERMO BOCANGEL
 Después de efectuado un taller en el cual
participaron todo el personal de la organización, se
identifico los siguientes valores:
 Honestidad
 Puntualidad.
 Calidad.
 Higiene y salubridad.
 Seguridad.
 Liderazgo
 Respeto
GUILLERMO BOCANGEL
IDENTIFICACION DE VALORES
Formulación de la VISION
 “Constituirnos en la primera Empresa a nivel
nacional en la producción y comercialización
de productos alimenticios con presencia
permanente e innovación de nuestros
productos logrando el mas alto valor para
nuestros accionistas”.
GUILLERMO BOCANGEL
Formulación de la MISION
 Somos una compañía productora y comercializadora de productos
alimenticios con presencia a nivel nacional, nuestra cultura se basa en
poner en práctica lo que conversamos y evaluar constantemente nuestras
estrategias, buscando exceder las expectativas de nuestros clientes
mayoristas y consumidores y de nuestra propia gente, siendo una
compañía con miras a:
 Resaltar la importancia de las relaciones humanas y una profunda

satisfacción a nuestros trabajadores.
 Búsqueda constante para mejorar la calidad de nuestro servicio, a
través de desarrollar nuevas habilidades técnicas entre nuestros
trabajadores.
 Tener una cultura de innovación de nuestros trabajadores
hacia nuestros bienes y servicios.
GUILLERMO BOCANGEL
Análisis Interno
 FORTALEZAS
 Capacidad de producción en planta de alimentos para
ampliar la cobertura de venta.
 Gerentes de experiencia y capacidad adecuada.
 Imagen de marca.
 Sistemas de información flexibles y arquitectura
tecnológica “abierta”.
 Cultura informática.
 DEBILIDADES
 Algunos puntos de venta en provincia no rentables.
 Política conservadora.
 Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de
marketing.
GUILLERMO BOCANGEL
Análisis Externo
 OPORTUNIDADES
 Demanda en provincias sin puntos de venta.
 Débil situación financiera de principales competidores.
 Crecimiento demográfico.
 Creciente demanda de nuestras líneas de producción en
Latinoamérica.
 RIESGOS
 Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y
promociones.
 Posibles alianzas estratégicas de principales competidores.
 Fuerte fluctuación del tipo de cambio.
 Incremento del precio de combustibles.
 Ingresos de productos sustitutos por la poca protección del
gobierno en cuanto a aranceles.
GUILLERMO BOCANGEL
Diseño de Objetivos Estratégicos
y estrategias de impacto
 Antes de definir las estrategias de negocio, se hace necesario
considerar los grandes lineamientos que servirán de guía para la
formulación de estrategias.
En este caso se definieron como lineamientos centrales :
 1)buscar el Maximizar el Valor para los accionistas a través de

mayores ingresos y optimización del costo de operaciones
(reducción de costos).
 2) Ser una Empresa de Excelencia en términos de gestión
operativa Optimizando el uso de nuestros recursos
 3 ) Seguir la mejora continua de la calidad de nuestros
productos para nuestros clientes y el mejor ambiente laboral
para nuestros trabajadores.”
GUILLERMO BOCANGEL
Diseño de Objetivos Estratégicos y estrategias de impacto
 Luego de un análisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeación estratégica y

validación del mismo se llegaron a establecer los siguientes objetivos estratégicos:
• AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DE

VENTA AL INTERIOR DEL PAÍS
• REDUCIR COSTOS
• OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES
• MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES
• MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A
LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS
• INNOVACION DE PRODUCTOS
• LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO
• OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS PRODUCTOS
• FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS
GUILLERMO BOCANGEL
PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION
DEL MAPA ESTRATEGICO
DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O

PERSPECTIVAS
SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS
BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO
PERSPECTIVA FINANCIERA
El qué en relación a la creación de valor para la
organización y los accionistas ¿Qué señales
muestran la creación de este valor?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

El qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué
impulsa el logro de beneficios financieros?
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO

El qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la
generación de valor para los clientes?
PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

El qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y
comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos
GUILLERMO BOCANGEL
capaces? gbocangel@hotmail.com
SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U
ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA
OBJETIVO EN LO SIGUIENTE
ES UNA ACCIÓN
comienza con verbo en infinitivo
Ser… … la primera opción en la mente …

Integrar… … nuestros sistemas de información…
Satisfacer… … las necesidades manifestadas …
Incrementar… … la participación en el mercado…
ESPECIFICAR
qué acompaña a la acción
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO
PERSPECTIVAS
FINANZAS
AUMENTAR LAS
VENTAS
CLIENTES
PROCESOS INNOVAR
PRODUCTOS
APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL
CONTINUAR LA SOLUCION DEL CASO
DISEÑO DE LA MATRIZ
TABLERO DE COMANDO
CONTINUACION DEL CASO BEDREGAL
GUILLERMO BOCANGEL
¡ No se puede gerenciar lo que no se
puede medir!
Conjunto de
Objetivos Indicadores/
Visión
Estratégicos Mediciones
El BSC traduce la Visión y Objetivos

en Indicadores, mediciones del
desempeño de la Organización.
GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
GUILLERMO BOCANGEL
RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE
GUILLERMO BOCANGEL
EL SOFT PERMITE CREAR:
El Mapa Estratégico y La Matriz con:
Los Inductores
Las Iniciativas Estratégicas
Los Indicadores
Metas
En sus Organizaciones ¿Tienen un Plan Estratégico?
¿CUÁNTAS COMPUTADORAS (PCs) – APROXIMADAMENTE
TIENEN EN SU ORGANIZACIÓN..?: 10-50-300-2.000 MÁS…?
Tienen un ERP, SAP, ORACLE?
a) ¿PUEDEN SABER en 3 segundos (clik)
CUÁL ES EL % DE AVANCE DE TODO EL PLAN ESTRATÉGICO?
b) ¿PUEDEN SABER
CUÁL ES EL % DE CUMPLIMIENTO DE TODOS LOS OBJETIVOS
DE TODOS LOS DECANOS
Y DE TODOS LOS DIRECTORES?
En 3 (tres) segundos, en sus organizaciones, ¿pueden saberlo?
LES PREGUNTO
¿Para qué tienen tantas computadoras?
CASO : UNIVERSIDAD
GUILLERMO
BOCANGEL
El Rector puede
con un solo click
y en 3 (tres) segundos
conocer el
nivel de desempeño
actual del Plan Estratégico
de la Organización
a través
PE Universidad de un Único Índice
8,98
¿Por Qué Peso Pond.=100%
dos verdes
y un Vice Academico Vice Administrativo Post Grado
amarillo?
8,38 9,17 9,61
Y si
Peso el Rector
Pond.=40% Peso Pond.=35% Peso Pond.=25%
desea conocer las causas
que alimentan el amarillo
del (PE) Academico,
GUILLERMO
hace click sobre dicho índice.
BOCANGEL
BSC Academico
8,38
Peso Pond.=100%
Desarrollo e Innovac. Estudiantes Procesos Int. Presupuesto
6,55 7,25 9,68 10,94

Peso Pond.=15% Peso Pond.=25% Peso Pond.=30% Peso Pond.=30%
Ahora, tiene a la vista
las 4 perspectivas:
-una en azul, Si quiere saber por qué
-una en verde (Estudiantes)
-dos en amarillo arrojó ese resultado
con sus respectivos
GUILLERMO
hace click sobre el mismo
INDICADORES UNICOS
BOCANGEL
El Rector
SIN PEDIR INFORMES
SIN DEMORAS
Está en segundos
analizando las causas
Estudiantes que le permitirán tomar decisiones
7,25 basadas en hechos y no en intuición
P. Pond.=100%
Matricula Retención Satisfacción Pertinencia Proyección

9,50 7,62 6,38 6,38 7,31
P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10%
Investigación Extensión Deportes Rendimiento

8,29 6,67 6,70 6,36
P.Pond=15% P.Pond=15% P.Pond=10% P.Pond=10%
Para comprender porque Investigación arroja ese

resultado
el Rector
SÓLO
hace un click
GUILLERMO
BOCANGEL
Investigación
8,29
P.Pond=100%
Innovaciones Ideas Art. Publicados Capacitación Investigadores

9,25 9,25 4,70 10,00 8,25
P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20%
El Rector
LLEGÓ A LA CAUSA RAIZ
GUILLERMO
BOCANGEL
SI
Uds. AHORA LO DESEAN,
PUEDEN SABER EN 3 TRES SEGUNDOS
EN QUÉ ESTADO SE ENCUENTRA:
EL ESTADO DE SU VISION – MISION - VALORES
NUESTRA
EL NIVEL DE DESEMPEÑO DE TODA SU ORGANIZACIÓN
Y EL % DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
RESPUESTA DE TODOS
LOS RECTORES ,DIRECTORES Y GERENTES
A LA
PREGUNTA
¿Uds. PUEDEN SABER
EN SOLO 3 (TRES) SEGUNDOS
EL AVANCE DE SU PLAN
GUILLERMO
BOCANGEL ESTRATEGICO?
“La definición de
Insensatez es:
continuar haciendo
las mismas cosas
y esperar
diferentes resultados”
Albert Einstein
GUILLERMO
BOCANGEL
TABLERO DE COMANDO
NO ES
TABLERO DE CONTROL
Falta:
Causa-Efecto
Estrategia por Perspectivas y vinculadas
Inductores
Iniciativas Estratégicas
Tablero de Control
Es un conjunto de indicadores
que, aunque miden procesos,
NO dicen cómo estos se traducen en mejoras.
GUILLERMO
BOCANGEL
MONITOREO Y CONTROL
SOFTWARE
FORO BSC
GUILLERMO BOCANGEL
ESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTAS
CONCLUSIONES FINALES
MUCHAS GRACIAS
60

Curso Taller Balanced Scorecard

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Curso Taller Balanced Scorecard

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

CURSO TALLER

Dr. Guillermo Bocangel Weydert

2.- Presentarles una metodología efectivista útil

3.- Facilitar a través de un caso practico el

Despliegue de Planes de Acción

Las alertas automáticas

Percibir Nivel de Reducción Programa

MAPA MATRIZ SOFTWARE

Puedo en Red ingresar a otra PC y a otro Excel

Este es el (ILS GERENCIAL)

...no llegamos a entender lo que pasó.

Satisfacción de nuestros CLIENTES

Preocupación por nuestro PERSONAL

Alinear a la organización hacia un solo sentido, una

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y

 Resaltar la importancia de las relaciones humanas y una profunda

 1)buscar el Maximizar el Valor para los accionistas a través de

 Luego de un análisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeación estratégica y

• AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DE

DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO

PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Ser… … la primera opción en la mente …

CONTINUACION DEL CASO BEDREGAL

El BSC traduce la Visión y Objetivos

Desarrollo e Innovac. Estudiantes Procesos Int. Presupuesto

6,55 7,25 9,68 10,94

Matricula Retención Satisfacción Pertinencia Proyección

Investigación Extensión Deportes Rendimiento

Para comprender porque Investigación arroja ese

Innovaciones Ideas Art. Publicados Capacitación Investigadores

Y EL % DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Das könnte Ihnen auch gefallen