VISOKA KOLA ZA EKONOMIJU I INFORMATIKU PRIJEDOR

ZAVRNI RAD NA TEMU:

KRIZE I KRIZNO KOMUNICIRANJE

Mentor Prof.dr.Emin Mesi

Student Bundalo Milutin

SADRAJ: Uvod 1.Pojam,podijela i karakteristike kriza 1.1 Pojam krize 1.2 Karakteristike krize 1.3 Izvori i porijeklo kriza 1.4. Eskalacija i posljedice kriza 1.5 Tipologija kriza
1.5.1 Klasine tipologije 1.5.2 Moderna tipologija na temelju njihove predvidljivosti i mogunosti utjecaja 1.5.3 Konvencionalna i neoekivana kriza 1.5.4 Neupravljiva i fundamentalna kriza

1.6 Dinamika krize

1.6.1 Kriza" duga senka " 1.6.2 Katarzina kriza 1.6.3 Sporogorea kriza 1.6.4 Brzogorea kriza

1.7 Karakteristike modernih kriza

1.7.1 Karakteristike buduih kriza 1.7.2 Kritiki trendovi koji dovode do modernih kriza

2.Pojam i faze kriznog menadmenta 2.1 Pojam kriznog menadmenta 2.2 Menadment rizika 2.3 Risk menadment i krizni menadment 2.4 Upravljanje modernim krizama 2.5 Faze kriznog menadmenta 3.Planiranje aktivnosti i komunikacija prije nastanka kriza 3.1 Sistem ranog upozorenja 3.2 Inventar kriza 3.3 Simuliranje kriza 4.Odgovor na krizu i postkrizne faze 4.1 Odgovor na krizu 4.2 Postkrizni faze kriznog menadmenta 4.3 Modeli procesa kriznog menadmenta 4.4 Principi efikasnog upravljanja u kriznim situacijama 4.5 Integrirani plan za upravljanje krizama 4.6 Pojam i faze odgovora na krizu 4.7 Procena tete 4.8 Oporavak 5.Krizno komuniciranje 5.1 Pojam komunikacije 5.2 Najee pogreke koje izazivaju nesporazume u komunikaciji 5.3 Odnosi s javnou kao oblik komunikacijske prakse 5.4 Plan kriznog komuniciranja 5.5 Teorije kriznog komuniciranja 5.6 Strategije kriznog komuniciranja 5.7 Najee pogreke u kriznom komuniciranju 5.8 Proizvoai kriza (glasine i senzacionalistiko novinarstvo) Zakljuak

UVOD Savremeno poslovanje zasnovano na pronalaenju naina za bre poveanje profita nuno dovodi do toga da su krize postale svakodnevne i uobiajene pojave koje za poslovni sistem mogu da budu izazov i ansa, a ne samo problem. Krizne situacije su sastavni deo okoline u kojoj poslovni sistem i pojedinci deluju. Krizna situacija predstavlja jedan neobian dogaaj ili seriju dogaaja koji utiu loe na integritet proizvoda, reputaciju ili finansijsku stabilnost organizacije, na zdravlje ili raspoloenje zaposlenih, na zajednicu ili drutvo uopte (White-Mazur, 1996). Kada do krize doe, javlja se potreba za velikim brojem raznovrsnih informacija. Investitori, kupci, dobavljai, zaposleni, mediji, i druge zainteresovane strane, ele da saznaju zato je do krize dolo, kako e se poslovni sistem izboriti sa kriznom situacijom, i da li e poslovanje biti uspeno nastavljeno kada krizna situacija proe. Da bi se to postiglo neophodno je stalno struno usavravanje menadmenta, standardizacija poslovnih procesa kao i sertifikovanje za odgovarajue standarde kvaliteta. Od naina upravljanja menadmenta kriznom situacijom i kriznim komuniciranjem zavisi u kojoj e meri poslovni sistem imati negativne posledice, kao i da li e za menadere kriza biti samo opasnost ili e je iskoristiti kao povoljnu priliku Kriza moe nastati u raznim oblicima i zato ne postoji opte prihvaena definicija krize. Kriza je ozbiljan incident koji utie na ovekovu sigurnost, okolinu, proizvode ili ugled organizacije. Obino je za takav incident svojstven neprijateljski stav medija prema njemu. Slino toj definiciji je shvatanje krize kao okolnosti u kojoj su ugroeni sigurnost, ivot ili ak opstanak pojedinca ili organizacije. Za krizu je svojstven pritisak koji nastaje zbog nedostatka vremena, to znai da oni koji odluuju moraju brzo da donose odluke i savladaju stres svih uesnika u krizi. Znai, kriza je za jednu organizaciju okolnost u kojoj se vie ne moe normalno delovati. Ona ugroava organizacionu sposobnost preivljavanja, onemoguava postizanje ciljeva, pa i sam opstanak organizacije. Iako moda na prvi pogled kriza nema tako dramatine razmere, njen negativan uticaj na imid organizacije moe da bude veoma veliki i moe da ugrozi dugoroni opstanak organizacije. Na podruju organizacionih odnosa sa medijima krizu esto povezujemo uz neoekivano lo publicitet. esto upravo negativno izvetavanje u medijima moe pokopati poduzee ili organizaciju, i to gore od tete koja je prouzrokovana samom krizom. Neki ak veruju da kriza nastupa tek kada je mediji, dravne institucije i uticajne grupe ljudi proglase krizom. Zato tokom krizne situacije posebnu panju treba posvetiti komunikaciji sa javnou, posebno sa medijima, to moe zahtevati vie vremena i

priprema nego sama kriza. Krize nisu samo pojava u organizaciji. I meu pojedincima ili grupama este su meusobne krize ili sukobi, koji su esto i posredni uzrok organizacijskih kriza. Kriza je preokret u ivotu organizacije i ujedno prilika za izgradnju boljeg imida. Ona je odlina prilika da rukovodstvo nekog poduzea promeni nain razmiljanja, uvede potrebne organizacijske promene, osvei voenje, osnuje nove sektore, napravi reviziju uloga i odgovornosti lanova uprave, pobolja kontrolu i uvede novu organizacionu kulturu. Zbog svega toga, kriza istovremeno predstavlja i opasnost i priliku. KRIZA = OPASNOST + PRILIKA 1.POJAM,PODIJELA I KARAKTERISTIKE KRIZA 1.1 Pojam krize Nema jasnog i jednoznanog pojmovnog sadraja termina krize, ve postoje mnogobrojne i meusobno esto razliite interpretacije. Re kriza potjee iz grkog jezika () znaila je "presudu" ili "odluku", tj.. odluujui trenutak koji odluuje o daljnjem pozitivnom ili negatino razvoju. Moderni koncept krize potjee iz medicinske literature u kojoj oznaava opasno stanje zdravlja organizma. Znanstvenici u oblasti drutvenih znanosti posudili su navedenu osnovnu medicinsku metaforu. Kada nesrea nadilazi uobiajenu granice ulazi se u svijet krize. Termin "kriza" se obino koristi za sve tipove negativnih dogaaja i situacije koje su neeljene, neoekivane, nepredvidive. Fenomen kriza pobudio je pozornost veeg broja istraivaa iz razliitih oblasti (gospodarstva, povijesti, politike, medicine, ekologije, psihologije itd..) pa se pojam krize esto koristi u raznim znaenjima za razliita istraivaka polja: psihologija govori o krizi linosti, medicina o krizi kao vrhuncu teke bolesti, a ekologija misli na kritinu ugroenost okolia. Suvremenu definiciju krize daje Polu tHart: "Kriza je ozbiljna prijetnja osnovnim strukturama ili temeljnim vrijednostima i normama socijalnog sistema koja, u uslovima vremenskog pritiska i vrlo nesigurnih okolnosti zahtijeva donoenje kritinih odluka. " Ova definicija ima dvije bitne osobine. Prvo, navodi se da se moe primijeniti na sve vrste poremeaja (ekoloke prijetnje, ekonomske krize, konflikte unutar drava, pobune, ratove, eksplozije tvornica i prirodne katastrofe). Drugo, ova definicija usmjerava nau pozornost na donoenje odluka: krize se promatraju kao prilika za donoenje kritinih odluka. Iako je predloena definicija relativno najprihvatljivija, ni ona nije bez problema. Onaj tko ima vlast odluuje o tome da li odreeni proces predstavlja napredak ili poremeaj normalnosti. Ona je optereena vraanjem u normalnost i poredak.

Ne rjeava problem subjektivnosti, jer moemo govoriti o krizi samo ako sudionici dogaaja opaaju datu situaciju kao kriznu (tzv.Tomasova teorema). Do krize dolazi kada institucionalne strukture socijalnog sustava doive relativno jak pad legitimiteta, dok su njene centralne servisne funkcije oslabljene. U uvjetima krize politiko i socijalno povjerenje relativno brzo iezava. Ona se ne shvaa kao gotovo stanje (rezultat), ve kao proces koji nema jasan poetak. Posljedice krize se osjeaju iu budunosti. Proces poremeaja je ukorijenjen u kombinaciji egzogenih i endogenih faktora. Za organizaciju je kriza okruenje u kome ne moe normalno djelovati. Kriza ugroava sposobnost preivljavanja organizacije, onemoguava ostvarivanje ciljeva, pa ponekad i sam opstanak.

1.2 Karakteristike krize Glavne karakteristike koje su zajednike za sve krize su: Neoekivanost Kada kriza nastane, ona je svakako neoekivana, iako su neka obiljeja krize bila, ili barem mogla biti jasno vidljiva i prije njenog nastanka. Rijetke su krize koje nastupaju bez ikakvog prethodnog upozorenja ili predznaka. Stupanj predvidljivosti razlikuje se obzirom na to da li rukovodstvo krizu zaista ne moe predvidjeti, ili pak nije svjesno nadolazee opasnosti. Meu krize koje rukovodstvo teko moe predvidjeti spadaju teroristiki napadi. Tu su i krize koje su iznenaujue samo za rukovodstvo koje se ne pripremaju u njihovom neposrednom okruenju, ve izvan njega. Primjerice u medijima, vladi i dr.. Nespremnost Menaderi esto nespremni, ponekad i nesvjesni nastanka krize emu znaajno pridonosi injenica da je okruenje istoveremeno i kompleksno i nedovoljno pouzdano. U suvremenom svijetu prepunom informacija menaderi teko dobivaju dovoljno kvalitetnih informacija za odluivanje. Da bi se to vie smanjili nespremnost i neizvjesnost, esto se koriste statistike ocjene o moguim opasnim i kriznim dogaajima. Tada moraju voditi rauna o tome da postoje dogaaji koji su malo vjerojatni, ali nose krize s velikim posljedicama. Vremenski pritisak Kriza je iskuenje za menaderske sposobnosti jer u uvjetima nespremnosti i prividne neoekivanosti od menadera zahtijeva jo bre donoenje odluke nego inae, to predstavlja visokostresnu situaciju. Zato je za uspjeno upravljanje krizom nuno potrebno da ih menaderi budu svjesni i da ih potuju pri oblikovanju odgovarajuih programa upravljanja - prije svega pri izgradnji sustava za lake otkrivanje i krizno planiranje. Pored toga kriza je najee i: Prividno bezazlena Opasno - egzistencijalno ugroavajua (razarajua za unutarnju i vanjsku strukturu organzacije Svepristuna - moe pogoditi svaku organizaciju (neprofitnu, dravnu, profitnu i dr..). Situacija odluivanja (za razliku od katastrofe kojoj se jednostavno predajemo)

 Situacija s ambivalentnim ishodom Procesnog karaktera (vremenski ograniena, ima poetak, razvoj, vrhunac i rasplet) Pogaa vei broj stejkholdera U manjoj ili veoj mjeri upravljiva - na nju se moe utjecati 1.3 Izvori i porijeklo kriza Sutina krize je u tome da je normalan proces u danom socijalnom sustavu poremeen. Najprihvatljivija je podjela na vanjske i unutarnje uzroke. Vanjski uzroci krize nastaju u okruenju organizacije i ona na njih nema znaajniji utjecaj: globalne ekonomske krize politike promjene promjene zakonodavstva prirodne nesree i dr.. Unutarnji uzroci krize, esto se uzroci krize nalaze u samoj organizaciji. nestrunost vodstva nerelani ciljevi neadekavtna osposobljenost loa organizacija i dr.. Veina istraivaa kriza se slae u miljenju da se dananje krize ne mogu objasniti monokauzalno, kao ni navoenjem nekoliko lako prepoznatljivih imbenika. Istraivanje uzroka kriza postalo interdisciplinarni pokuaj utirui put za vieslojni pristup koji nam omoguuje analiziramo porijeklo svake date krize. Na mikro razini ovakav pristup se fokusira na ulogu pojedinaca. U korijenu veine, ako ne i svih, kriza nalazi ljudska pogreka. Istraivanje se usmjerava na to kako i zato ljudi grijee. Na srednjem (mezo) razini istraivanja sredite interesa je na organizacijskim imbenicima i procesima koji mogu imati ulogu u uzrokovanju kriza. Kljuno pitanje je da li organizacija moe kompenzira ljudska ogranienja i faktore iz okruenja koji olakavaju nastanak krize. Na makro razini analize teoretiari navode mogue uzroke koji ine krize manje ili vie neizbjenim u modernom drutvu. Veliki tehniki sistemi e prije ili kasnije proizvesti katastrofu kao kombinirani rezultat opasnog potencijala, tehnike kompleksnosti i vrste povezanosti. Veina kriza potjee od jedinstvene kombinacije individualnih pogreaka, organizacijskih propusta i utjecaja iz okolia. Analiza svake pojedine krize moe nam pomoi da razumijemo kako se ljudske pogreke, organizacijska patologija i sredinski utjecaji kombiniraju u procese koji izazivaju poremeaj sustava, ali nam ne govori zato i gdje se samo neke tenzije, problemi i pogoravajui okolnosti definiraju terminom katastrofa. Potrebno je razumjeti kako se eskalirajui krizni proces ispreplie s politikim i procesima socijalnog rezoniranja.

1.4. Eskalacija i posljedice kriza Idealno tipski gledano postoje tri mogua rezultata krize: 1. organizacija izlazi iz posla, mogue i da bude tuena 2. organizacija ostaje u poslu, sa naruenim ugledom i financijskim gubicima; 3. organizacija je povratila ili unaprijedila svoju poziciju u oima javnosti. Krizu istovremeno karakteriziraju negativni efekti i pozitivni efekti. <Posljedice krize se esto promatraju kao nepoeljne i loe. Iza krize ostaje materijalna i nematerijalna teta. U tom smislu sasvim je razumljiva potreba ljudi za vraanjem u prijanje stanje. Kriza stvara potrebu za stabilnou novom ravnoteom ili privremenim stanjem status kvoa. > Ali, krize predstavljaju i mogunosti tj.. prilike. Na dui rok krize mogu prisiliti nekompetentne politiare da se povuku, na promjenu sustava, smanjenje tenzija i otvore vrata za daljnji razvoj drutva. Krize mogu ubrzati drutvene i politike promjene, da skrivene agense promjena mogu uiniti vidljivim. Bila bi pogrena tvrdnja da su krize automatski praene nekom vrstom reforme. Mnogo zavisi od akcija kriznih menadera, ali i od evaluacije tih akcija i uzroka krize od strane politiara, medija i javnosti. Ovaj proces evaluacije i procjene je po svojoj prirodi politiki i na njega utjeu mnogi faktori. U ovoj fazi menaderski izazovi se povlae pred politikim izazovima poput utvrivanje krivnje i odgovornosti. 1.5 Tipologija kriza Kriza ima toliko koliko je razliitih organizacija, ljudi i okolnosti u kojima organizacija djeluje. Pod krizom se podrazumijeva irok dijapazon dogaaja od jednokratnog udesa avona uzrokovanog loim vremenom do kolektivnih nesrea tijekom rata. Krize mogu biti uzrokovane razliitim uzrocima: prirodnim (npr. potres) i ljudskim (npr. surovi sukobi etnikih grupa). Krize mogu imati meunarodnu, nacionalnu, lokalnu i organizacion u dimenziju, ili se moe raditi o njihovoj kombinaciji. One mogu nanositi tetu arbitrarno ili selektivno: otmica vlaka ili kidnapovanje istaknutog politiara. Krize mogu takoer proistei i iz potencijalne krize (npr. nezaposlenost). Klasifikacija kriza javlja se kao neophodan instrument i pretpostavka uspjenog upravljanja krizama i razvijanja teorije krize. Svakome tko eli znati kako se razliiti tipovi kriza razvijaju, koji problemi se pritom javljaju i kako se oni mogu rijeiti, tipologija kriza bi sigurno pomogla u identificiranju zajednikih karakteristika razliitih kriza. Neke klasifikacije izgledaju skoro prirodne. Primjerice razlikovanje prirodnih katastrofa i onih koje u uzrokovane ljudskim faktorom. Druge su nastale kao rezultat novijih istraivanja. Nakon to oznaene imenom i analizirane, klasificiranje kriza je prvi korak ka njihovom dranju pod kontrolom. Koristi od tipologije se mogu vidjeti iu kapacitetu da se olaka izvoenje vrstih zakljuaka o krizi i poduzimanju protumjera. Meutim, odgovarajua tipologija bi trebala: Bude potpuna (iscrpna) i obuhvatiti sve mogue sluajeve kriza; Da njene podgrupe budu meusobno iskljuive tj.. da se ne preklapaju;

 Bude praktino primjenljiva, odnosno suprotstavljanja ve nastaloj krizi Bude pragmatina da podniz bude upravljiv, razlike izmeu podskupina dovoljno iroke Ukratko, tipologija krize bi trebalo omoguiti jasnu alokaciju svih aktualnih ili buduih, u jednu od meusobno iskljuivih klasa i olakati upravljanje krizama. Ovo nije nimalo jednostavno. 1.5.1 Klasine tipologije U relevantnoj literaturi postoji nekoliko osnovnih tipoligija razliitih kriza, mada najnoviji razvoj pojaava dojam da raspoloive tipologije nisu pogodne za razliite i kompleksne krize koje se dogaaju danas i vjerojatno e se dogaati u budunosti. a) Najstarija i najjednostavnija tipologija razlikuje krize uzrokovane prirodnim faktorima i one koje su uzrokovane ljudskim faktorom (tehnoloke). Proirenje ove klasifikacije ukljuuje treu podskupinu - socijalne krize. Kritiari ove podjele ukazuju da je skoro nemogue razgraniiti viestruko povezane i geografski rairene uzroke kriza. Moemo konstatirati da je ponuena tipologija iscrpna, ali da ove podgrupe nisu meusobno iskljcivo. Postoje mnogi primjeri kriza koje imaju porijeklo u dvije ili tri navedene podkategorije, pa je njihovo svrstavanje samo jednu nemogue. b) Jedno od moguih rjeenja moe biti u neto detaljnijoj distinkciji. Rosenthal i Kuzmin predlau iroku lepezu podkategorija: nesree u rudnicima, izlijevanje nafte, avionske nesree, masovni neredi, nuklearne krize, terorizam itd.. S jedne strane, ovo ini razlikovanje uinkovitijim. S druge strane, na optijem razini, teko je utvrditi to mogu biti zajednike karakteristike veine kriza. Osim toga, broj klasa koji bi obuhvatio sve krize mogao bi postati neracionalno veliki ai pitanje je koliko su sve navedene klase meusobno iskljuive. c) Postoje i tipologije krize samo sa jednim atributom koji je ispunjen ili ne. Npr.. nacionalne i meunarodne, nuklearne i nuklearnu krize ... Ovim pokuajima nije obuhvaen cijeli niz kriznih dogaaja ai one su suvie pojednostavljene i stoga esto problematine. d) Javljaju se sloene krize koje ukljuuju kombinaciju prirodnih (potres) i ljudskih (Ruenje zgrada) incidenata. Ovakve tipologije omoguuju jasnu alokaciju najveeg broja kriza, ali su isuvie ope i sa stanovita korisnosti za donosioce odluka problematine. Kombinacija razliitih atributa da bi se jedna kriza opisala bila bi detaljnija, ali i sloenija zbog velikog broja moguih kombinacija. e) Poslije teroristikog napada od 11. rujna predloene su nove tipologije, shvativi da su one ranije postale sasvim prevaziene. Razlikuju namjerne ili nenormalne incidente poput podmetanje bombi i kidnapovanje, od normalnih incidenata koji su rezultat npr.. prirodnih katastrofa. Zajednike karakteristike ovih abnormalnih incidenata su oni nastaju kao rezultat zlonamjerne akcije ljudskih bia, dok je karakteristika normalnih akcidenata loa strukturiranost tehnolokih sustava. Tipologije nastale kasnije, su manje, vie prilagoene tipologije koje su ranije ve opisane.

1.5.2 Moderna tipologija na temelju njihove predvidljivosti i mogunosti utjecaja Pregled tipologija kriza koje se danas koriste pokazao je da je veoma teko svrstati sve vrste moguih kriza u konaan i upravljiv broj meusobno odvojenih klasa. Nove tipologije bi trebao budu zasnovane na razliitim tipovima klasifikacije. Predlau se dva nova kriterija klasifikacije: Predvidljivost krize i Mogunost utjecaja na krizu prije njenog nastanka i tijekom njenog trajanja Glavi fokus ovakve tipologije je u otkrivanju kriza sa zajednikim karakteristikama u odnosu na proaktivne ili reaktivne mjere koje treba poduzeti da se kriza izbjegne ili da se s njom izae na kraj, uslijed ega bi takva tipologija bila i praktino upotrebljiva. Predvidljivost Predvidljivost je jedna od najznaajnijih karakteristika krize i skoro svaki put kada se neka dramatina kriza dogodi u javnosti se javljaju rasprave o tome da li ju je bilo mogue predvidjeti. Istie se da su katastrofe i veliki incidenti najee bili predvidivi, ali se odreene informacije mogu razumjeti tek kad se ostvare. Procjena je li kriza predvidiva ili ne, nekad je vrlo teka, pa konzultacije sa strunjacima mogu biti pouzdano rjeenje, a znaajnu ulogu igra i vjerojatnost dogaaja. Mogunost utjecaja na krizu Samo u sluajevima kriza na koje se moe izravno utjecati, krizni menaderi su u poziciji da reaktivnim odgovorima utjeu u pravcu vraanja u normalu u razumnom vremenu, ili preventivnim mjerama sprijee njezin nastanak. Sprjeavanje predvidive krize e biti mnogo lake ako je poznat uinkovit odgovor na nju. Tada se mjere prevencije mogu primijeniti bez problema nakon to se dogaaj digrao prvi put i rizik od njegovog ponavljanja je sveden na minimum. Ovo vodi sljedeoj definiciji mogunosti utjecaja.''Na katastrofu, odnosno krizu se moe utjecati ako su odgovori na nju, koji mogu zaustave njen tijek ili smanje oteenja suprotstavljanjem uzrocima krize, poznati i mogu se primijeniti'' Nedovoljne mogunosti utjecaja na krizu imaju razliite razloge. Jedni od znaajnijih su nepredvidivost i neupravljivost i to od-tehnolokih sustava, socijalnih, prirodnih. 1.5.3 Konvencionalna i neoekivana kriza Konvencionalne krize su predvidljive i mogunosti utjecanja na njih su dobro poznate. Katastrofe razliitog opsega u tehnolokim sustavima primjer su ovih kriza i njih je esto relativno lako predvidjeti i upravljati. Putanja konvencionalne krize ide ka primjeni opasnih ili loe strukturiranih tehnolokih sustava, dok prirodne ili socijalne katastrofe rijetko mogu svrstati u ovaj tip kriza. Za organizacije koje su ugroene konvencionalnim krizama planiranje i priprema za

krizu nisu poseban izazov, budui da su krize poznate, protumjere testirane, a intervencije se mogu provesti brzo. Osim toga, dobro su poznati vjerojatnost dogaanja, mogui gubici i cijena prevencije. Iako su nastale teta, izgubljeni ivoti i politike posljedice konvencionalnih kriza u pojedinim sluajevima znaajni, ovi dogaaji se promatraju kao upravljivi od zajednica koje su njima pogoene. Pored organizacijskih protumjera (edukacija, bolja koordinacija, redovito odravanje ...), regulatorna politika (propisi za sprjeavanje i reagiranje u krizama) je jo jedan vaan instrument za postizanje visoke pouzdanosti. Neoekivane krize karakterizira mogunost da se na njih utjee, uz tekou se predvidjeti. One su znatno rjee od konvencionalnih kriza. Stupanj ugroavanja koje sa sobom nose ove krize je vei. Iako je na njih mogue utjecati, stupanj pripremljenosti na njih je manji. I one mogu biti uzrokovane tehnolokim sustavima, ali s atributima koji predstavljaju anomalije ili (rijetko) prirodnim uzrocima. Zajedniko za sve neoekivane krize je nain njihovog nastanka nije bio predvidiv i stoga nisu poduzete preventivne mjere. Instrumenti koji se mogu primijeniti su vrenje analiza i istraivanja problema, zatim decentralizacija donoenja odluka ime se omoguuju bre intervencije idr. 1.5.4 Neupravljiva i fundamentalna kriza Neupravljiva krize mogu uspjeno predvidjeti, ali je utjecaj na njih skoro potpuno nemogu zbog karakteristika sustava koji je u pitanju, inei odgovore tekim, isto kao i pripremu na krizu, ili zbog konflikta interesa koji okruuje sustav sprjeavajui primjenu proaktivnih kontramera. Pored injenice da su mogunosti za utjecanje na krizu rijetke, neupravljiv krize esto uzrokuju oteenja koja su mnogo opasnija pa i nepopravljiva. Opasnost je u principu dobro poznata i esto je lako locirati po mjestu, vremenu i vrsti, ali poto mehanizmi akcije nisu detaljno istraeni zbog sloenosti teko je djelotvorno utjecati na problem. Organizacione protumjere protiv neupravljivih kriza usmjerene su ka nepoznatim mehanizmima akcije, kroz istraivanje sustava koji su u pitanju i fokusiranje na predvianje ovakvih katastrofa kroz promoviranje sigurnosne kulture. Suprotstavljanje od strane samo jedne organizacije rijetko daje efekte. Poto su ovim krizama obino pogoene brojne organizacije i skupine, politika rjeenja i regulacija predstavljaju najvanije mjere. Aktivnosti organizacija i pojedinaca koje nose rizik nastanka neupravljivih kriza moraju biti regulirane na striktan nain i jedinstveno na meunarodnoj razini. Fundamentalne krize predstavljaju najopasniju vrstu kriza zbog toga to su nepredvidljive i to je na njih nemogue, odnosno vrlo teko utjecati. Odgovori na njih su nepoznati ili nedovoljni, a poto se fundamentalne krize pojavljuju iznenada i / ili nerazumljive su akterima, priprema za njih je praktino nemogua. Krize ovog tipa su rijetke, ali imaju izuzetan destruktivni potencijal. Problem nije samo u tome to je nemogue procijeniti sve parametre potrebne za pripremu na ovakve krize, prije svega vrijeme, mjesto, vjerojatnost ili portivmere, ve iu injenici da je prisutan i veliki stupanj nesigurnosti eksperata. Pored neobjanjivih prirodnih i tehnolokih katastrofa, ovdje se mogu nai i socijalne krize (npr. teroristiki napad 11. rujna).

Teko je dati preporuke kako se boriti protiv fundamentalnih kriza ili ak sprijeiti jer je veina znaajnih buduih dogaaja nepoznata i esto ih je nemogue predvidjeti. Kao najvaniji zadatak postavlja se formiranje ekspertnih grupa za sve mogue budue krize sa zadatkom da istrauju odgovarajue protumjere kao i rano tj.preventivno formiranje regulatornih pravila za one oblasti gdje je kriza mogua. 1.6 Dinamika krize Kriza se moe promatrati iu vremenskom horizontu kao iu kontekstu ljudskog djelovanja na krizni dogaaj. Tako moemo razlikovati etiri dinamika obrasca krize. Brzina gaenja Brza: Brzogorea Brza: Nagla Spora: Postepena Duga 1.6.1 Kriza" duga senka " Pod pojmom kriza "duga senka" podrazumevju se dogaaji koji se deavaju iznenada i pokreu kritika pitanja znatno ireg opsega i znaaja, pokreui politiku ili institucionalnu krizu, uglavnom nenamjerno. Postoji vei broj prototipova unutar ove kategorije. "Nerazumljiv" incident - velika katastrofa ili provala nezadovoljstva ili nasilja prkosi postojeem politikom repertoaru odgovora. Slijedi traganje za uzrocima incidenta to otkriva duboke korijene problema koji pokree osjetljiva politika pitanja o tome kako sprijeiti ponavljanje slinih dogaaja. Neredi u Los Angelesu koji su pratili oslobaanje policajca koji je sudjelovao u napadu na Rodneya Kinga uklapaju se u ovaj obrazac. "Pogreno upravljan" incident - ubrzo poto se dogodi vea katastrofa esto postaje sasvim jasno da je razina pripremljenosti i kvalitetu aktualnog odgovora na dogaaj bio nedovoljan u toj mjeri da postaje tretiran kao imbenik koji je doprinio krizi. Primjer su neredi na Hejsel stadionu kada je 39 ljudi poginulo, a stotine povrijeeno. Incident koji "postavlja agendu" - obuhvaa incidente koji predstavljaju iskakanje iz poznatog okvira. Oni postaju simbol za cijelu klasu do tada nepoznatih rizika. Borba sa ovakvim dogaajima predstavlja veliki menaderski izazov poto su problemi neistraeni, a repertoar odgovora na njih ne postoji. 1.6.2 Katarzina kriza Katarzinu krizu karakteriziraju relativno naglo gaenje koje nastaje nakon dugog i postupnog poetka. Zategnutost i ranjivost rastu sporo dok ne dosegnu kritinu toku na kojoj dolazi do pucanja, ili neke strane donesu prelomnu odluku. Ovaj obrazac se moe pratiti u mnogim sluajevima konflikata izmeu vlasti i ekstremistikih grupa poput pripadnici raznih religijskih kultova. Drugi primjeri su meunarodni sukobi izmeu velikih i malih zemalja, gdje ove manje postupno

upuuju sve vee i radikalnije izazove, dok vee sile ne odlue da je dosta i ne opredijele se za vojnu intervenciju . 1.6.3 Sporogorea kriza Sporogorei krize postupno nastaju i prije se moe rei da se postupno smanjuju i blijede nego da se rjeavaju i prestaju. Kronine krize okolia postaju sporogorei krize budui da im trebaju godine dadosegnu status krize, a isto tako i da ga izgube. Zagaivanja, sjeu uma, idr. treba otkriti kao potencijalni problem i politikim sredstvima konstruirati kao potencijalnu krizu, to zahtijeva trud, vrijeme, organizaciju i politiko otroumlje. Vrlo je teko savladati krize ovog tipa. Smjenjuju se razdoblja manjeg i veeg ntenziteta krize pa je ona aktualna samo kad dosee svoje vrhunce. Poto definicija problema i njegovih uzroka nije sasvim jasna, time e napori da se iznau politika rjeenja podrazumijevati mnogo iskuenja, muka i pogreaka, borbu tijekom implementacije i radikalne zaokrete nakon politikih obrta.Politika atmosfera koja nastaje oko problema koji je u sreditu krize, veoma esto se razvodnjava uslijed medijskog iznurivanja javnosti, ali i preusmjeravanja politike panje na pojavu novih kriza. Stoga ove krize ne prolaze. 1.6.4 Brzogorea kriza Brzogorea kriza nestaje kao to i nastaje. Ona je kratka, otra i presudna. Karakteristini primjeri su otmice zrakoplova i drugi oblici uzimanja talaca na koje se odgovara brzom intervencijom specijalnih snaga ili hitnim pokuajem da se situacija razrijei pregovorima. Zapaeni uspjesi prilikom veoma sloenih i riskantnih prepada na otete zrakoplove uinili su da mnoge vlasti promatraju brzu operaciju komandosa, unato riziku koji nosi, mnogo atraktivnijom opcijom od dugih i iscrpljujuih pregovora. Ukoliko ona uspije svi stiu slavu, a u suprotnom ima prostora za "herojski neuspjeh". Druga kategorija brzogoreih kriza su "obini" akcidenti i katastrofe koji se dogaaju u zajednicama. Dokle god njihov obujam i utjecaj ne odstupaju od postojeih obrazaca drutvenih oekivanja, one se moraju rutinski apsorbirati da bi brzo nale svoje mjesto u kolektivnom pamenju zajednice. Primjer bi bio potonue ribarskog brodia koji isploljava iz tipinog ribarskog sela. 1.7 Karakteristike modernih kriza Karakteristike moderne krize 1. velike posljedice (efekti), pogoen veliki broj ljudi; 2. velika ekonomska cijena koja nadmauje mogunost klasinog sustava osiguranja; 3. bez presedana (nova), generiki i kombinirani problemi koji utjeu na vitalne resurse; 4. dinamika poput lavine uslijed mnotva rezonantih fenomena; 5. sustavi za izvanredne situacije loe reagiraju, zastarjele, neprimjenljive i ak kontraproduktivne procedure; 6. ekstremna nesigurnost koja se ne smanjuje tijekom cijelog razdoblja krize;

7. dugo trajanje s prijetnjama koje se tijekom vremena mijenjaju; 8. konvergencija, tj.. veliki broj aktera i organizacija koji se pojavljuju na sceni; 9. kritini problemi s komunikacijama: sa odgovorim organizacijama, s javnou, s medijima, sa rtvama; 10. znaajne opasnosti svih vrsta. 1.7.1 Karakteristike buduih kriza Karakeristike buduih kriza 1. postoji pretkrizno i postrkrizno stanje, a promjena je ireverzibilna; 2. slom nije uzrokovan jednim specifinim dogaajem, postoji globalna rezonancija razliitih oblika; 3. bazine kao i procedure koje se inae ne dovode u pitanje vie nisu primjenjive: npr.. fundamentalni principi, identiteti, konteksti, akteri, pravila igre, obrambeni mehanizmi, znanje - svi ovi alati moraju se ponovno razmotriti i problematizovati; 4. slom donosi ponovljene uestale krize koje se iznenada kristaliziraju, dogaaju i nestaju na naizgled nerazumljiv i sluajan nain; 5. snano i duboko ukorijenjeni u neravnotei sustava, slomovi su jo otporniji na konvencionalni tretman; 6. poto je "dekompozicija" najuoljivija, provlauje dojam da se radi o opem procesu razdvajanja, dezintegraciji koju je skoro nemogue zaustaviti; 7. slom proima cijelo polje operacija. Fundamentalni problemi reagiraju jedan s drugim, sprjeavajui svaki izlovani tretman. Postoji osjeaj gubitka. 1.7.2 Kritiki trendovi koji dovode do modernih kriza Moderna kriza je posljedica dominantnih trendova poput transnacionalizacija, medijalizacija, tehnoloki razvoj i osipanje autoriteta drave. Trasnacionalizacija Krize se sve vie definiraju u transnacionalnim pojmovima. Izvori problema i dalje mogu biti lokalni ili nacionalni, ali neposredne posljedice katastrofa ire se zemljama i kontinentima. Do ernobilske katastrofe scenarij katastrofe nuklearnih elektrana bio je nacionalno omeen, pri emu su meunarodne posljedice bile podreene u odnosu na nacionalne preokupacije. Krize se mogu preliti s lokalnog podruja u meunarodnu arenu. Najubedljiviji primjeri ekoloki trendovi (troenje ozona, globalno zagrijavanje, kisele kie) koji zahtijevaju meunarodnu akciju i ulaganje ogromnih sredstava. Kemijski akcidenti, aerozagaenje, kompjuterski kriminal, monetarne krize i virusne bolesti ne potuju nacionalne granice. Medijsko drutvo Kada graani ili vlasti definiraju ili proglase teku situaciju za katastrofu ili krizu, ovo moe imati odluujui utjecaj na dalji tijek dogaaja. To moe uzrokovati pretjeranu reakcije Od kolektivnog stresa do donoenja kljunih odluka od strane

nadlenih. Takoer to moe traiti kolektivnu energiju i aktiviranje pravila za postupanje u izvanrednim situacijama potrebnih da se efektivno upravlja krizom. Mediji su postali jedna od kljunih sila koja upravlja svijetom kriza. Mediji povezuju toku na kojoj je nastala kriza sa ostatkom svijeta. Oni su zainteresirani za mega katastrofe s velikim brojem rtava i veliinom fizikog oteenja. Mediji pokazuju poseban interes u tipino subjektivnim kategorijama kriza s obiljejima ludila i panike koje mogu oslabiti normativnu strukturu drutva. Tehnoloki razvoj Nagli razvoj informacijske tehnologije, komunikacija i interneta utjecao je na dramatinu izmjenu nae percepcije vremenskih i prostornih ogranienja. Ovaj tehnoloki razvoj ima posljedice iu uzroke iu karakteristike krize. Nai tehnoloki sustavi postali tako sofisticirani i komprimirani da je mali poremeaj u funkcioniranju sposoban uzrokovati slom cijelog sustava. I razvoj visoko rizinih tehnologija takoer utjee na potencijalni raspon kriza. Tu su i medicinske tehnologije i genetske manipulacije gdje se posljedice mogu spoznati tek za nekoliko generacija, a utjecaj moda nepopravljiv. Osipanje autoriteta drave Kao rezultat krize svojih performansi velikih prekoraenja prorauna i opadanja legitimiteta u javnosti, nastupa trend opadanja uloga drave U atmosferi tednje i reforme, prevencije potencijalnih kriza zadobijali su manje panje nego problem koji ve postoji. Odgovornost za krizu postaje podijeljena izmeu javnih i privatnih aktera (javna BZB. sve vie ovisi od privatnih tvrtki koje se bave bezb.) Kada se kriza dogodi, javnost od vlasti oekuje odlunu akciju. Vlasti nalaze izmeu ogranienih mogunosti i poveanog pritiska javnosti. Svaki neuspjeh dovodi do erozije povjerenja u sposobnost drave da ostvari svoju zatitnu funkciju, emu pridonosi medijsko pokrivanje nesrea.

2.POJAM I FAZE KRIZNOG MENADMENTA 2.1 Pojam kriznog menadmenta Menadment obino opisuje vodstvo u nekoj organizacijskoj jedinici i to zadatke i procese vezane za tekue aktivnosti organizacije. Pojedinano obuhvaa planiranje, organiziranje, primjenu i kontrolu. To se moe pripisati i kriznom menadmentu. Danas kriza uzima mnoge oblike a upravljanje njome zahtijeva ne samo konvencionalnu mudrost, ve i specifine vjetine i akcije. Krizni menadment je postao priznata disciplina tek posljednjih godina. Prvobitno termin krizni menadment pripisivan je politikoj sferi. Tvrdi se da ga je prvi upotrijebio ameriki predsjednik D. F. Kennedy tijekom Kubanske krize

1962. opisujui na taj nain upravljanje nekom ozbiljnom, izvanrednom situacijom. Reeno je da postoje dva tipa kriza "one kojima vi upravljate i one koje upravljaju vama" (Augsutin). Proaktivno planiranje i reagiranje omoguuje menaderima da kontroliraju i rijee krizu, a ignoriranje mogunosti do krize doe, s druge strane, vodi ka tome da kriza krene vlastitom inercijom. Donoenje odluka u uvjetima stresa, uzbuenja i opasnosti koji sa sobom nosi kriza znatno je tee od reagiranja na krizu u okvirima ranije usvojenog plana za takve situacije. Mnogi teoretiari u pokuaju definiranja izjednaavaju krizni menadment s postupanjem u nepredvienim situacijama i za sve vrste aktivnosti usmjerene na postupanje sa sustavom u stanju poremeaja: prevenciju, pripremu, ublaavanje i oporavak. Krizni menadment se moe odrediti kao skup funkcija ili procesa koji imaju za cilj identificiraju, izue i predvide mogue krizne situacije i uspostave posebne naine koje e organizaciji omoguiti da sprijei krizu ili se s njom izbori i da je prevlada. Osnovni zadaci - da se izbjegne kriza ili da se teta od ve nastale krize umanji. Dobar krizni menader ima odgovore na pitanja "to ako". Prvi zadatak kriznog menadera je da prepozna signale i simptome krize im se oni pojave kao i proaktivno reagira. ("Nauiti kako utjecati na krizu, a ne samo kako na nju odgovoriti". Proaktivni menader za krizne situacije provodi procjene rizika i ranjivosti prije izvanredne situacije, razmatra alternative i posljedice razliitih akcija, te nastoji anticipira kako bi se stekla maksimalna kontrola nad izvanrednim dogaajima). 2.2 Menadment rizika Risk menadment je proces mjerenja, procjene rizika i razvoja strategija za izlazak na kraj s rizikom. Neke od strategija koje se primjenjuju su prebacivanje rizika drugome, izbjegavanje rizika, smanjenje negativnog efekta rizika ili prihvaanje nekih ili svih posljedica odreenog rizika. Tradicionalni risk menadment, o kome je ovdje rije, fokusiran je na one rizike koji proizlaze iz fizikih ili pravnih izvora (prirodne katastrofe, poari, akcidenti, smrt, sudski procesi, itd.). Sa druge strane, financijski risk menadment se fokusira na rizike koje je mogue upravljati pomou razmjene financijskih instrumenata. Bez obzira na vrstu rizika, sve velike korporacije imaju timove za risk menadment. U idealnom risk menadmentu, primjenjuje se proces prioritetizacije, gdje se rizici s najveom ansom pojavljivanja i najteim posljedicama obrauju prvi, a tek poslije oni s manjom vjerojatnou javljanja i sa lakim posljedicama. U praksi, ovaj proces moe biti veoma teak, a balansiranje izmeu rizika s velikom vjerojatnou pojavljivanja, ali lakim posljedicama, i onih s manjom frekvencijom, ali teim posljedicama, esto moe biti krivo izvedeno. Risk menadment nailazi na tekoe i pri alociranju resursa, jer sredstva koja se troe na njega mogu, umjesto toga, biti investirana u profitabilnije aktivnosti.

Opet, idealni risk menadment troi najmanju moguu koliinu sredstava, maksimalno reducirajui negativne uinke rizika.

2.3 Risk menadment i krizni menadment Posljednjih godina u polje kriznog menadmenta ukljuile su se i velike kompanije uvodei funkciju direktora kriznog menadmenta sa zadatkom da obavlja istodobno poslove povezane sa procjenom rizika prije incidenta i da, po potrebi, daje operativna upute kad kriza nastupi. Najee navoen cilj risk menadmenta je efektivno planiranje resursa potrebnih za ponovno uspostavljanje financijske ravnotee i operativne efikasnosti nakon gubitka. Oni implementiraju uinkovit financijski menadment prije nego to do gubitka doe. Bez neke jasne i opeprihvaene definicije u praksi se biljei dosta razlika u irini i praksi korporativnog risk menadmenta od tvrtke do tvrtke i od jedne do druge zemlje. Polje prakse risk menadmenta varira od uskog ili tradicionalnog pristupa koji ukljuuje procjenu izloenosti i osiguravanje odgovarajue politike osiguranja od rizika, do ireg i svobuhvatnijeg Modernog pogleda koji se esto vie fokusira na kontrolu, tj.. prevenciju potencijalnih gubitaka i njihovo minimiziranje. U ovom irem shvaanju risk menadmenta se vodi rauna o potrebi za razumijevanjem nepredvienih situacija i daljnjom realizacijom planova poslovanja, to je jedan od osnovih atributa kriznog menadmenta. Danas, tvrtke idu u pravcu sinergije risk i kriznih funkcija, ovu funkciju preuzima krizni menader u nizu tvrtki u SAD i Europi. U Aziji, ak iu uvjetima brzog industrijskog rasta, risk i krizni menadment je koncept koji je jo u povoju. Tradicionalni risk menader usmjeren na bavljenje istim rizikom (onim koji za posljedicu moe imati samo gubitak) i zatitu od fizikih resursa. On je evoluirao od menadera osiguranja koji se bavio samo programom osiguranja tvrtke. Ovakav tradicionalni risk menader je preokupiran rizicima koji se mogu transferirati profesionalni preuzimatelja rizika - prije svega tvrtkama koje se nave osiguranjem imovine i lica. On pored toga moe imati i neka zaduenja vezana za sigurnost i kontrolu gubitka te za neke netransferne metode risk postupanja. Moderni pogled na risk menadment koji se stvara je jo obuhvatniji. On pretpostavlja preventivnu ulogu u kojoj se razmatraju potencijalne krize. Moderni risk menader mora biti sposoban da se bavi problemima vezanim za proizvode, industrijskim i akcidentima u ovjekovoj okolici, aktima terorizma i brojnim drugim - rijeju svim negativnim efektima koji mogu ugroziti potencijale za preivljavanje organizacije. Sfera odgovornosti risk menadera se tako iri da obuhvaa i upravljanje kontrolom kvalitete, prognozom poslovanja i niz drugih podruja. Bez obzira na ove specifinosti i razlike on mora voditi rauna o svim okolnostima koje generiraju potencijalne gubitke za tvrtku. Aktivnost kojom se poduzee izlae mora biti adresirana na risk menadera iako priroda te aktivnosti takva da je izvan njegove nadlenosti. Identifikacija izloenosti moguim gubicima smatra se osnovnim zadatkom kriznog menadera.

2.4 Upravljanje modernim krizama Krizni menadment se najlake povezuje za uurbanim trenucima kriznog donoenja odluka, ali on takoer pokriva i menadersko podruje prevencije, priprema i neposrednog odgovora na krizu. Promjenjiva priroda suvremenih kriza ima direktne implikacije na krizni menadment. Administrativni repertoar strategija prevencije i intervencije nije odgovarajui za suvremene krize koje su sve sloenije i sve vie meuzavisne. tovie, konvencionalni organizacijski model koordinacije je neprikladan za postupanje s mnotvom organizacija i pojedinaca ukljuenih u proces Sve vea politizacija kriznog procesa stavlja nove zahtjeve pred krizne menadere. Primjer moderne krize sa uplivom politike je bolest ludih krava, gdje je ekonomija mnogih drava pretrpjela velike gubitke a graani oekuju da ih drava zatiti. Ukratko nova kriza zahtijeva i novi nain miljenja. Kriza je uvijek bila i bie sa nama. ak i ukoliko bi sigurnost bila prioritet politikih lidera, oni bi i dalje imali posla s krizama. Treba imati u vidu da je mjere pripreme i preventivnu politiku esto teko slijediti jer jednostavno se ne isplati, govorei u politikom smislu, investiranje u dugorone preventivne planove. Glasovi biraa se ne dobivaju na krizi koja se nije desila. Kako krize postaju po svojoj prirodi sve sloenije i transnacionalnije, potreba za elastinou u prevenciji e takoer rasti. Krizni menaderi doivljavaju krizu kao situaciju u kojoj je prisutna prijetnja osnovnim strukturama ili vrijednostima sustava, to zahtijeva hitno postupanje uvjetima nesigurnosti. Istodobno, kriza generira prepreke u procesu kvalitetnog donoenja odluka. Krizni menaderi moraju rjeavaju sloene dileme bez informacija koje su im neophodne u nestabilnom organizacijskom okruenju. Zato oni moraju odravati ravnoteu izmeu potrebe da znaju ono to im je neophodno i potrebe da dre stvari pod kontrolom. Krizni menaderi moraju se rvati i sa top menadmentom u kriznim situacijama. Kriza suoava donositelje odluka i sa psiholokim izazovima (stres). Krizni menaderi se kolebaju izmeu neposredne akcije i dugorone uinkovitosti. Uspon medija postavlja dodatne izazove sloenom procesu donoenja odluka. 2.5 Faze kriznog menadmenta Procesni model kriznog menadmenta koji je razvila amerika Federalna agencija za upravljanje kriznim siuacije (FEMA) nije sasvim neupitan, ali je s praktinog aspekta koristan. U ovom modelu se aktivnosti kriznog menadmeta grupiraju u etiri vremenski odvojene faze: Izbjegavanje (prevencija), ukljuuju trajnu ili stalnu redukciju ili smanjenje vjerojatnosti potencijalnih gubitaka od hazardnih dogaaja. Poduzimaju se prije krize. Mnoge od ovih aktivnosti nisu pod izravnom kontrolom kriznog menadera, ali on moga voditi rauna o tome da drugi poduzimaju mjere prevencije.

 Priprema (planiranje), ukljuuje preciziranje ovlasti i odgovornosti za postupanje u kriznim situacijama i osiguravanje resursa koji to postupanje omoguuju. Dizajniraju se objekti, nabavljaju ili prilagoavaju postrojenja, oprema i ostali neophodni resursi. Kljuni je PLAN KRIZNIH OPERACIJA. Odgovor, faze su: 1.upozorenje 2. uzbuna 3. zatita ivota i imovine 4. osiguravanje javne dobrobiti 5. obnova Oporavak ukljuuje aktivnosti neophodne da se organizacija vrati u normalno funkcioniranje. Aktivnosti oporavka dijele na kratkotrajne i dugotrajne. Ovo je idealan trenutak da se uvedu nove preventivne mjere. 3.PLANIRANJE AKTIVNOSTI I KOMUNIKACIJA PRIJE NASTANKA KRIZA 3.1 Sistem ranog upozorenja Menaderi trebaju dobro uju, shvate i uoe signale predstojee krize. Meutim, problemi koji ih sprjeavaju da uju upozorenja su mnogostruki i fundamentalni. Oni su svakodnevno bombardirani mnotvom informacija i savjeta, ambivalentnih i kontradiktornih signala. Upozorenja nemaju oblik signalne lampice koja treperi, ve se nalaze u izvjetajima eksperata, uobiajenim primjedbama kolega ili sugestijama savjetnika. Upozoravajue signale treba destilisati iz mnotva naizgled minornih i beznaajnih indicija. Takoer, put informacija do menadera esto zamren. Na putu koji loe vijesti prelaze da bi stigle do najviih rukovodilaca postoje brjne i ozbiljne prepreke, naroito u birokratskoj organizaciji. Nitko ne eli nepotrebno uzbuni svog efa ili da ponese epitet onoga koji nagovjetava nevolje. Stoga postoji opasnost da top menaderi postanu rtve "utnje" kao komunikacijskog obrasca u organizaciji. Sve ovo upuuje na potrebu za promjenom organizacijske kulture u smislu stvaranja "visoke pouzdanosti". 3.2 Inventar kriza Prije nego to jedna organizacija razvije Plan upravljanja krizama ona mora utvrditi najvjerojatniju krizu ili krize s kojima moe suoiti, tj.. inventar moguih kriza. Najee vrste kriza: otputanje radnika, ubojstvo, zlouporaba alkohola i droga, potres, poar, demonstracije, terorizam, pronevjera ... Neke konkretne krize ukljuuju vie od jednog tipa krize iz navedene liste. Prilikom izrade inventara moguih kriza potrebno je ukljuiti predstavnici svih odjela i organizacijskih jedinica unutar tvrtke. Naime, perspektive radnika koji rade u osiguranju, neposrednoj proizvodnji, ininjera, srednjeg i top

menadmenta o tome ta u komaniji moe krenuti loim putem su razliite, a njihov interes da tvrtka napreduje je zajedniki. Vana su dva pitanja. 1) koliko je kriza vjerojatna i 2) koliko tete moe nanijeti. Radi preciznijeg odreivanja prioriteta prilikom pripreme i izrade planova upravljanja krizama podaci o vjerojatnosti krize i potencijalnom oteenju mogu ukrstiti prikazati tabelarno. Neophodno je imati u vidu da se kriza koja je ocijenjena kao malo vjerojatna samo zbog toga to se nikad ranije nije desila, moe dogoditi ve sutra, pri emu esto nema znakova upozorenja. Najvei broj organizacijskih planova odnosi se na krize koje su visoko rangirane i po vjerojatnosti dogaanja i po stupnju oteenja koje mogu nanijeti. 3.3 Simuliranje kriza Simulacije kriza se mogu primijeniti na iroku lepezu situacija kao to su prirodne katastrofe, zatvorske pobune, otmice i meunarodni konflikti. Meutim, ove simulacije se koriste za ogranien broj ciljeva. esto se koriste ilustrirati obrasce i patologiju donoenja odluka u uvjetima krize. One su se pokazale kao vrlo moan alat za stvaranje svijesti meu sudionicima. Tijek simulacije ide otprilike ovako. Tvrtka unajmljuje kriznog konzultanta da rukovodi probom, odnosno vjebom. Konzultant pie krizni scenarij koji predstavlja osnov za simuliranje krize. Ponueni scenarij i dileme koje se odnose na donoenje kljunih odluka najee izvode iz studija sluaja ili iz izvjetaja o procjeni realnih kriznih situacija, s izmiljenim dogaajima koji dodaju kako bi se iznenadili sudionici. Krizni scenarij moe biti specifian za neku branu ili kompaniju, ili moe biti optijeg karaktera (poplava, poar, eksplozija). Odabrana skupina zaposlenika sudjeluje u vjebi. Ponekad je ukljueno vie organizacijskih jedinica, ali skupine za donoenje odluka su sa ogranienim brojem sudionika. Uesici najee sjede u prostoriji oznaenoj kao "krizni centar" i ine tim za upravljanje krizom. Njima se dodjeljuju zadaci i opis tih zadataka sa neophodnim dodatnim informacijama vezanim za njihov zadatak i odgovornosti kao i informacijama o krizi koja e nastati. Krizni konzultanti vode simulaciju iz odvojene sobe iz koje mogu promatrati rad kriznog tima preko audio i video veze. Osoblje prenosi informacije u ime razliitih aktera da bi se opisao tijek dogaaja. Postupno se poveava temeratura, dok sudionici ne postanu preoptereeni. Osoblje zadueno za simulaciju nastoji paljivo promatra i ponaanje grupe i svakog pojedinca. Simulacije se najee zavrava diskusijom koju nekada prati i pisana evaluacija. Kljuni imbenici dobre simulacije su realan i uvjerljiv scenarij.

4.ODGOVOR NA KRIZU I POSTKRIZNE FAZE 4.1 Odgovor na krizu Nalazi iz istraivanja kriza pokazuju koliko je teko donositi kritine odluke u uvjetima krize. Krizni menaderi moraju rjeavati sloene dileme bez informacija koje su potrebne promjenljivom organizacijskom okruenju i birokratskoj politici iu uslovma ozbiljnog stresa. Obiljeja krize su: ozbiljna prijetnja, nunost brzog odluivanja i nesigurnost. Ni s jednom ozbiljnom prijetnjom ne moe postupati na rutinski nain. Hitno donoenje odluka nije mogue ako se striktno slijede formalna birokratska pravila. U kriznim situacijama donoenje odluka postaje vie centralizirano. Krizne situacije mogu predstavljati izazov za legitimitet vlade koji poiva na sredinjim tijelima. Zato centralne vlasti u uvjetima krize esto pokazuju odlunost u odnosu na regionalne i lokalne vlasti. Meutim, napori da se donoenje odluka centralizira izaziva vie trvenja, jer dovodi u pitanje ukorijenjene obrasce vladanja. U realnosti, nastojanja da se pronae uinkovit odgovor na krize, ovise od veeg broja ljudi to znai da glavne politike odluke zapravo nastaju kroz proces koordinacije veeg broja aktera u kome su konzultacije, pregovori, pa i konfrontacije nunost. tovie, na operativnom nivou odgovora centralaizacija je skoro nemogua poto mnogi dinamini, za situaciju specifini i hitni problemi nastaju istodobno na razliitim mjestima i vornim tokama unutar mree subjekata koji sudjeluju u reakciji na krizu. Formani autoritet postaje manje vaan, a sposobnost za brz i odluan odgovor na krizu postaje vanija od zvaninih kvalifikacija i nadlenosti. Formalna pravila i procedure ustupaju mjesto neformalnim pravilima i improvizaciji. Poto u uvjetima krize poseban znaaj dobiva brzo i paljivo prosljeivanje informacija uobiajeni kanali komuniciranja u organizaciji postaju nedovoljni. Eksplozija neprovjerenih i nepouzdanih podataka zahtijeva drugaije mehanizme upravljanja informacijama. Dolazi do poveanja obujma i brzine komuniciranja. Menaderi moraju se istovremeno bore is premalo i sa previe podataka kako onih koji dolaze do njih (ulaznih), tako i onih koje se od njih trae izvana (izlaznih). Oba tijeka informacija su vitalni i esto dolaze u interakciju. Kljuni je izazov kriznog menadera upravljati kriznim informacijama i to efektivno povee sa donoenjem odluka i njihovim provoenjem. U kriznim situacijama menaderi esto predaju grupnom miljenju koje se javlja u veoma kohezivnim skupinama koje su takve postale uslijed zajednikih iskustava. Ovo esto slui menaderima i savjetnicima da sa sebe prebace odgovornost na grupu.

4.2 Postkrizni faze kriznog menadmenta Graani u drutvu rizika oekuju vrlo visoke standarde u brizi vlade za njih u sluaju krize. Javnost zahtijeva od vlade da zadovolji njihove kratkorone fizike i financijske potrebe, a oekuju pomo iu godinama koje slijede poslije krize u vezi pretprljene tete, zdravstvenih problema i psihosocijalnih trauma. Ukoliko se oglue na zahtjeve javnosti politiari ozbiljno stavljaju na probu svoju popularnost. U okolnostima intenzivnih emocija nije mogue postaviti nepristranu dijagnozu onoga to se desilo. Krize najee tretiraju kao rezultati politikih pomaaja. U takvim okolnostima istraivanje nakon krize manje se odnose na uenje, a vie na pripisivanje krivnje. Novinari i graani smatraju da netko mora biti odgovoran za propuste i nedostatke koji su doveli do krize. Politiari to znaju i odgovaraju kroz usavravanje svojih obrambenih rutina poput traenje prihvatljivog negiranja i unapreenje vjetina komuniciranja s javnou. to vie vremena se posveuje ovim mehanizmima, liderima ostaje manje vremena da iskoriste potencijal protekle krize za uenje. Stvarni napori za poboljanje sustava esto se gube u postkriznoj politici. Uenje se najee svodi na projektiranje tehnolokih poboljanja i prilagodbu birokratskih rutina. Ovo zahtjeva strpljenje, institucionalno pamenje i nisko konfliktnu atmosferu, to politiari uglavnom ne mogu osigurati. Razdoblje poslije krize je jedan od najmanje izuavanih faza kriznog procesa. Najgori izazovi esto dogaaju nakon to je inicijalna kriza ve prola. U ovoj fazi se javljju i prve (pr) ocjene postupanja kriznog menadera. Nakon oporavka veoma je vana ispravna evaluacija protekle krize koja predstavlja solidnu osnovu za novi ciklus pripreme mjera za spreavanje, odnosno ublaavanje krize. Valja naglasiti da proces evaluacije treba fokusirati prvenstveno na ono to iz krize moe nauiti. To je, meutim, esto dosta teko. 4.3 Modeli procesa kriznog menadmenta U osnovi postoje dva naina na koji menaderi mogu promatrati kriznu situaciju. Oni mogu ignoriraju znakove upozorenja i reagirati tek kada do krize doe, ili mogu se pripremaju za sprjeavanje upravljanje krizom. U prvom sluaju radi se o reaktivnom, au drugom o proaktivnom modelu kriznog menadmenta. U reaktivnom modelu odluke i planovi donose se tek onda kada se kriza dogodi, au proaktivnom modelu menaderi predviaju neke oblike kriza. Oni su razvili analizu ranjivosti koja im pomae saine plan postupanja u eventualnim krizama. Posljedice svake odluke managera znaajne i oni moraju prave procjenu i kalkulaciju izmeu investicija u planiranje za sluaj krize na jednoj strani i gubitaka u sluaju da takvih planova nema. a) Reaktivni model: Stadij krize Stadij obrane Postkrizni stadij b) Proaktivni model: Stadij pripreme Stadij krize

Postkrizni stadij Svakako da je proaktivno upravljanje najbolja odluka za menadere koji brinu o budunosti svoje tvrtke. Proaktivne organizacije koje stalno auriraju i revidiraju svoje toke ranjivosti i prijetnje i koje razvijaju planove za upravljanje krizama u principu znatno spremnije doekuju krizne dogaaje. Proces kriznog menadmenta zahtjeva iste pripreme kao i kod stratekog menadmenta (Prouavanje relevantne literature, SWOT analiza, procjena rizika itd..). Do nedavno je skoro cjelokupno planiranje i upravljanje krizama veeg opsega tretirano kao neto to je u nadlenosti provincija ili nacionalne drave. Nacionalna drava ima sve manji znaaj kao socijalni akter. Nove krize ili barem njihove negativne posljedice, ne poznaju nacionalne granice. Kada se prijetnja prelije preko nacionalne granice pogoena drava praktino na nju ne moe djelovati. Drugo, nacionalne drave sve vie zamjenjuju moni socijalni akteri koji funkcioniraju na meunarodnom nivou: transnacionalne privatne korporacije, agencije UN, grupe raznih akivista. Krize na meunarodnom nivou e na tom nivou morati da se rjeavaju. Postavlja se, meutim, pitanje da li e agencije i tvrtke koje djeluju na meunarodnoj razini imati legitimitet i motiv preuzeti vodstvo u postupanju s prekograninim krizama. Najvei pomak je u "novom" personalu koji e se baviti planiranjem i upravljanjem krizama. Doi e do profesionalizacije ljudi koji planiraju mjere za sprjeavanje i upravljanje krizama. Ovo e nesumnjivo podii nivo priprema i odgovora na krizu. Doi e i do znatno vee i mnogo vie sofisticirane primjene raunala is njima povezanih tehnologija. Revolucija znanja e omoguiti sutinsko poboljnje priprema za krizu. Bie mogue uraditi stvari koje su ranije bile nezamislive. Vjerojatno najvei proboj e predstavljati uspostavljanje onog to se danas zove Globalna mrea informacija o katastrofama. Ideja je izloena prvi put na konferenciji u Turskoj 2000. godine. Mrea treba poboljati djelotvornost i interoperabilnost informacijskih sustava o prirodnim i tehnolokim katastrofama, sustav ranog upozorenja i ublaavanja posljedica krize, ali i da bolje informira opu javnost. Sva ova poboljanja nee biti dovoljna da sprijee nastanak buduih kriza. U najboljem sluaju bie mogue reducirati negativne rezultate kriza i unaprijediti one pozitivne. Vjerojatno e biti mogue smanjiti broj poginulih i povrijeenih, smanjie se unitenja imovine, ali teko je govoriti o sutinskom poboljanju. 4.4 Principi efikasnog upravljanja u kriznim situacijama Osnova uinkovitog upravljanja u kriznim situacijama lei u nizu principa koji se mogu primjenjivati prije, tijekom i nakon bilo kakve vrste izvanredne situacije konani cilj da se sprijei izbijanje izvanredne situacije te da se uspjeno nosi s izvanrednom situacijom kako bi se sprijeilo njeno prerastanje u krizu. Menederi u kriznim situacijama operiraju u''trostrukim vremenskim fazama''. Dok se nose s nekom izvanrednom situacijom, procjenjuju akcije koje su poduzeli, poduzimaju akcije koje su nune u tom trenutku i planiraju sljedee akcije koje e

morati poduzeti. Slijede neki od prihvaenih principa upravljanja u kriznim situacijama. 1) Suoavanje sa stvarnou O kriznim i drugim izvanrednim situacijama jo uvijek pogreno razmilja kao o specifinostima neke industrijske grane ili neke drave, ili to je jo gore, kao o problemu koji pripada nekom drugom. to prije shvatiti da bilo koja izvanredna situacija moe postati meunarodna kriza, koja se tie nekoliko vlada i milijuna ljudi, to e prije moi iskoristiti tehnike menadmenta u sprjeavanju priprema za odgovor i oporavljanje od izvanrednih situacija i kriza. 2) Plan i koordinacija Uinkovito upravljanje u kriznim situacijama zahtijeva planiranje i koordinaciju prije i tijekom neke izvanredne situacije. Planiranje, ekipni rad i delegiranje odgovornosti tri su najvanije komponente nekog programa uinkovitog upravljanja u kriznim situacijama. 3) Prepoznavanje opasnosti i pogodnosti Kriza donosi opasnosti i pogodnosti. Efikasni meneder e u kriznim situacijama vidjeti pogodnost, koje na prvi pogled izgledaju kao sadravati samo potekoe. 4) Ograniavanje tete U nekoj izvanrednoj situaciji pokretaka snaga odluka dravnih slubenika i menedera za upravljanje u kriznim situacijama je elja da se smanji impakt te izvanredne situacije, kako bi se zatitili ljudski ivoti i imovina i kako bi se osigurao kontinuitet vlade. 5) Rjeenje situacije Stupanj uspjeha e varirati ovisno od izvanredne situacije, no uinkovito rjeenje uvijek povlai s sobom izlazak iz neke izvanredne situacije u istom ili boljem stanju od onog na poetku izvanredne situacije. Neki incident moe biti zavren, ali dugotrajne posljedice mogu jo potrajati. 6) Izbjei ponavljanje Prvi zadatak nakon okonanja izvanrednog stanja jest da se osigura njegovo neponavljanja u budunosti. Vanredne situacije esto mogu sprijeiti stvaranjem proaktivnih programa nakon analize izvanredne situacije. 7) Povratak u normalu Kad se izvanredna situacija okona, povratak u normalu uglavnom znai povratak na normalne vladine aktivnosti, kao i oporavak organizacija na koje je izvanredna situacija imala efekt. U smislu ljudstva, povratak u normalu ukljuuje obilazak rtava, kao i lanove ekipe za upravljanje kriznim situacijama. U smislu postrojenja, povratak u normalu trai popravak postrojenja i ponovno zapoinjanje operacija. Postoji nekoliko praktinih problema koji mogu ograniiti upravljanje u kriznim situacijama. 1 Neoekivani dogaaji to ako se dogodi incident koji nije nalik onima za pripremu kojih su planirali nadleni? 2 Ukljuivanje lanova ekipe za krizne situacije

Kako nadleni zvaninici znaju da je vrijeme da se okupe lanovi ekipe za izvanredne situacije? Kako znaju kada se kriza zavrila i kada je vrijeme da smanje ili raspuste ekipe? 3 Definiranje uloga i sukob to nadleni dunosnici poduzimaju kad ustanove da osoba zaduena za neki konkretni zadatak nije najbolje rjeenje u tom sluaju? Kao dodatak praktinim problemima na menederskoj strani, postoje i problemi svojstveni tehnologiji i sustavu uspostavljeni da se nose s nekom izvanrednom situacijom. Evo nekoliko primjera: Potekoe s telekomunikacijama to ako je bila poplava i elektrini i telefonski sustavi ne funkcionira ispravno? Masovni gubici to ako je broj medicinskih postrojenja i osoblja za izvanredne situacije neadekvatan? Mehaniki kvarovi to ako zakau sustavi zrani, morski i zemaljski transport ili osobe zaduene za odgovor na izvanredne situacije? Geografska udaljenost to ako teren uini izuzetno tekim za postavljanje operacijskog centra pokraj nekog incidenta koji se dogodi u zabaenom podruju? Politiki i ekonomski prekidi to ako se izvanredna situacija pretvori u krizu i turistika industrija, vanjska politika, pomo inozemstvu, vanjska trgovina i gospodarstvo budu prekinuti? to ako to rezultira negativnim impakt na postojeu vladu? to ako stvarni odgovor - zatvaranje luke kako bi se, primjerice, rijeio teroristiki napad na luku - bude izazvao ekonomski kaos? 4.5 Integrirani plan za upravljanje krizama Mitrof i Pearson su ukazali da je najvei dio kriznih procedura neefektivan zato to nisu ukazali eksplicitno i sustavno kako odgovoriti na etiri glavna podruja interesa poznata kao varijable kriznog menadmenta: 1. Tipovi-ova varijabla se odnosi na domaaj plana za krizno upravljanje.Odgovara na sljedea pitanja: na kakve krize organizacija treba pripremiti; koje krize mogu zanemariti a da to bude sigurno. 2. Faze - ovaj faktor se odnosi na aktivnosti i probleme upravanja u svakoj od faza krize 3. Sustavi - ova varijabla ispituje uzroke krize 4. Stejkholdera-odnosi se na strane koje mogu utjecati ili biti pogoene utjecajem krize organizacije 1.Pet opih tipova kriza: 1 vanjski ekonomski napad - ucjena, iznuda, podmiivanje, bojkot 2 vanjski informacijski napad - cilj su im (patenti) ili povjerljive informacije 3 poremeaji - u opremi i postrojenjima, ljudskim operacijama i naruavanje sigurnosti 4 psihopatologija - sabotae, krivotvorenje proizvoda, seksualno uznemiravanje

5 ljudski resursi - niski moral zaposlenika, zamjena rukovodstva ili profesionalni rizici 2. Faze Ima pet faza: 1 detektiranje signala - uoavanje ranih signala koji nagovjetavaju mogunost nastanka krize 2 priprema i sprjeavanje - biti uinjeno to je god mogue da bi se kriza izbjegla 3 ograniavanje tete - smanjivanje efekata krize i sprjeavanje njenog irenja 4 oporavak - provoenje programa dizajniranih za pomo pri povratku u normalu 5 uenje - ispitvanje kljunih lekcija kako bi se sljedea kriza spremnije doekala 3. Sustavi Ima pet subvarijabli: 1 tehnike, 2 organizacijske infrastrukture, 3 ljudskih imbenika, 4 organizacijska kultura 5 emocije 4. Stejkholdera To su pojedinci, interesne skupine, institucije koje utjeu ili su pod utjecajem krize Stupanj pripremljenosti organizacije na krizu moe se klasificirati u pet razina gdje je prvi nivo najmanja pripremljenost a posljednji dobra pripremljenost. Izmeu njih svaki naredni nivo ukljuuje sposobnosti za upravljanje krizom sa prethodnog nivoa, ali i neku dodatnu prednost. 1. Stepen jedan - sklon krizi Krizi sklone organizacije praktino nemaju sustav ranog upozoravanja. Planovi za ograniavanje tete rijetko postoje prije nego to se kriza dogodi, a sustavi za oporavak nisu jo uspostavljeni. Ovakve organizacije ne ue iz svojih ranijih pogreaka i nemaju formalne oblike razmatranja ovakvih dogaaja. 2. Stepen dva - koja zazire od krize Iako bolje pripremljene, jo uvijek su vrlo ranjive u sluaju razliitih vrsta kriza. esto imaju obuhvatne programe za razliite vrste katastrofa uzrokovanih razliitim prirodnim ili ljudskim faktorima, ali ne i za druge vrste kriza, prije svega vanjske ekonomske ili informatike napade. 3. Stepen tri - prilagoen na krizu Imaju razraene produbljene planove i procedure za ogranien broj poremeaja. One jo uvijek ne shvaaju kompleksne odnose koji pridonose nastanku krize. 4. Stepen etiri - krizno ojaan Ne predstavljaju napredak u smislu tipova krize koje identificiraju i preventivnih akcija. Meutim, poboljanja se odnose na upravljanje fazama krize. Osim planova za ograniavanje tj.. sprjeavanje irenja krize postoje i planovi za prevenciju i detekciju. Napredak je u smislu proaktivnog kriznog menadmenta. 5. Stepen pet - pripremljena na krizu To su organizacije koje su razvile pravila i procedure za koje eksplicitno uzimaju u obzir sve kritine sustave koji uzrokuju i sprjeavaju vee krize. One takoer imaju vei stupanj svijesti o prisutnoj postojeoj organizacijskoj kulturi i njenom pozitivnom ili negativnom utjecaju na krizni menadment.

4.6 Pojam i faze odgovora na krizu Odgovor na krizu je izazov po prirodi stvari. Postoji pet faza odgovora na krizu: (Duina svake faze ovisi od prirode krizne situacije) 1. upozorenje i obavjetavanje (Javni dunosnici su obvezni upozoriti opu javnost i personal koji odgovara na krizu. Odgovor se u ovoj fazi svodi na pripravnost.Javnost treba prati informacije o uveavanju prijetnje, poduzeti pripremne mjere). 2. uzbuna (Neke krize se deavaju tako brzo da nema vremena za upozoravanje obavjetavanje (npr. curenje opasne kemikalije ili eksplozija). Postoji nekoliko naina uzbunjivanja javnosti kao to je molba medijima da prekinu redovito emitiranje programa informacijom o nastaloj li neposredno predstojeoj opasnosti. Mogu koristiti i vozila javnog saobraaja opremljena zvunicima radi davanja savjeta stanovnitvu u ugroenom podruju). 3. zatita ivota i imovine (odnosi se prije svega na osiguravanje sigurnosti, zatite od poara, hitne medicinske pomoi, slube traganja i spaavanja, evakuiranje stanovnitva i sklanjanje u sklonita. Kljuna je briga za ivote ljudi. 4. osiguravanje javne dobrobiti (sastoji se od dvije glavne operacije: brige o ljudima tijekom i neposredno nakon krize i procjenu tete. Ovdje se ukljuuju organizacije koje imaju iskustva u zbrinjavanju ljudi (Hrana, sklonite odjea) poput crvrni kri, razne humanitarne i religijske organizacije) 5. obnova (uljuuje aktivnosti na popravci i uspostavljanju vitalnih sustava (voda, struja, plin, saobraaj, telefon ...), uklanjanje ruevina i ojaavanje oslabljenih struktura. Kratkotrajni oporavak je prvi korak ka dugotrajnom) 4.7 Procena tete Postoje dva tipa procene tete: 1. brza procena - obavlja se nekoliko sati nakon incidenta i usmerena je na potrebe vezane za zatituivota i neposredne opasnosti. Ukljuuje razvijanje planova i procedura koje se odnose na to: kojeinformacije treba prikupljati, ko je odgovoran za to prikupljanje, koje zalihe i oprema su im za topotrebni, kako e se sakupljeni podaci srediti sintetizovati i proslediti, koje neophodne akcije uslediti . 2. preliminarna procena tete - precizira vrstu oteenja i njen novani ekvivalent. Veoma vaan korakza dugorone potrebe zajdnice. esto se ukljuuju iskusni procenitelji iz poreske uprave, banaka,osiguravajuih durtava, vatrogasne slube. Procene tete e biti realnije ako su proceniteljima poznatiuslovi koji su postojali pre kritinog dogaaja. Ljudi nadleni za procenu ne treba da se bave davanjemizjava za medije ve samo svojim delom posla. Osnovna svrha procene je dobijanje pomoi, potraivanja kod osiguravajuih drutava, ali se podaci kasnije mogu koristiti za informisanje medija i sainjavanje izvetaja

4.8 Oporavak Ukljuuje aktivnosti neophodne da se organizacija vrati u normalno funkcionisanje. Aktivnosti poravkase dele na kratkotrajne i dugotrajne. Tokom faze odgovora preduzimaju se hitne akcije za obnovu vitalnih funkcija uz istovremeno reduzimanjemera za spreavanje daljeg oteenja. Tako se kratakotrajna obnova praktino preplie sa odgovorom.Obnavljaju se vitalni sistemi, transportne linije, i, zavisno od stanja,ojaavaju ili rue ozbiljno oteene zgrade. Dodatno moe postojati potreba da se obezbedi hrana i sklonite za ljude koji su morali da napuste domove.Dugotrajni oporavak moe ukljuiti iste ove aktivnosti ali se one mogu produiti na mesece, pa i godine. Pomo u oporavku - U sluaju veine kriza lokalna zajednica je sposobna da obezbedi pomo koja jeneophodna za oporavak.Za vee krize neophodna je pomo regionalnih i dravnih vlasti. Dokumentacija - Dokumentovanje krize jednostavno znai obezbeivanje dokaza o onome to se desilo. Stogatreba praviti vie fotografija izazvanih oteenja i kako su popravljena, uz odgovarajue zabeleke (ilidiktafonski snimak), pres kliping, snimanje TV emsija o dogaaju. Nain traenja pomoi - Ukoliko inicijalna procena oteenja ukazuje da ona prevazilaze lokalne kapacitetenuno je traiti pomo sa regionalnog i dravnog nivoa.Zavisno od organizacije sistema kriznog menadementau dravi, na osnovu primljenih izveptaja vie instance alju pomo u ljudstvu,opremi i materijalu. Ukoliko se proglasi nepogoda na podruju mogua je pomo iz posebnih fondova. 5.KRIZNO KOMUNICIRANJE 5.1 Pojam komunikacije Pod komunikacijom se u najirem smislu podrazumijeva bilo kakvo verbalno ili neverbalno ponaanje jedne osobe koju primijeti druga osoba s kojom prva osoba komunicira. Ona moe uz promjenu stanovita primatelja utjecati na njegovo ponaanje. Komunikacija znai neprekidni tok informacija meu partnerima u socijalnoj interakciji. Ove informacije su u odreenom kodu ili sustavu znakova koji omoguuje prijenos znaenja. Komunikacija je viefazni i viesmjerni proces u kojem svi sudionici primaju, alju i interpretiraju znakove koji su nositelji odreenog znaenja. Uspjena meusobna komunikacija je ona u kojoj primatelj interpretira informaciju onako kako je to htio poiljatelj. Uvjet je da sudionici komunikacije koriste isti ili vrlo slian kod obavjetavanja, tj.. isti jezik i gestama pripisuju isto znaenje. Komunikacija je esto ometena umovima koji mogu biti emocionalne ili socijalne prirode. Uspjena meusobna komunikacija je ona u kojoj primatelj interpretira

informaciju onako kako je to htio poiljatelj. Uvjet je da sudionici komunikacije koriste isti ili vrlo slian kod obavjetavanja, tj.. isti jezik i gestama pripisuju isto znaenje. Komunikacija je esto ometena umovima koji mogu biti emocionalne ili socijalne prirode. Da bi se to izbjeglo ili bi se dogaalo to rjee treba poznavati, pored kulturnog i aktualnog konteksta komunikacije i komukacijske vjetine, a prije svega: Efektivno slanje informacija -Razumljivost (jednostavna, pregledana, zanimljiva) -Kredibilitet poiljatelja -Povratna informacija o odzivu primatelja (feedback) 5.2 Najee pogreke koje izazivaju nesporazume u komunikaciji Ne znamo to bismo rekli prije nego to to izgovorimo elimo previe rei odjednom Podaci su nepotpune, nepovezane, komplicirane, suvie openite, nezanimljive Ne vodi se rauna o poznavanju teme od strane primatelja Sagovornika ne sluamo paljivo koncentriranosti na detalje a ne na cjelinu Razmilja se o odgovoru prije nego to se uje pitanje Procjenjujemo da li je sugovornik u pravu prije nego to je razumio informaciju Ne gledamo pravo u sugovornika Geste nisu u skladu sa govornom porukom Odabir nepovoljnog trenutka za razgovor 5.3 Odnosi s javnou kao oblik komunikacijske prakse Veina praktiara i teoretiara odnosa s javnou istie da su odnosi s javnou komunikativni proces putem kojeg se razrjeavaju konflikti i produbljuje razumijevanje izmeu neke organizacije i njezinih "stratekih" javnosti ili publika. Odnosi s javnou su komunikativni, simboliki i medijski proces koji se uglavnom odvija na ravni simbola i percepcije. Ako znamo to je organizacija i ta eli, na temelju toga moramo formulirati ciljeve komunikacije; time je stvorena osnova za politiku kominikacije, koja odreuje s kojim skupinama i zato eli uspostaviti neki oblik komunikacije; da bi dobro funkcionirala, organizacija uvijek mora voditi rauna o promjenama u okruenju io tome to one znae za organizaciju; s medijima, smisliti instrumente uinkovite komunikacije, organizirati posebne dogaaje; Odnosi s javnou su usmjereni na: -jaanje postojeih stavova i miljenja (ukoliko su povoljni za organizaciju), -promjenu stavova i miljenja, njihovu korekciju i preusmjeravanje (ukoliko ne odgovaraju organizaciji). Osnovni ciljevi prema profesoru Mejden su: 1. usuglaavanje sa drutvenim okruenjem i utjecanje na njega 2. usvajanje slike organizacije 3. poboljanje slike i odnosa 4. formuliranje odgovornosti u zajednici

5. unapreivanje komunikacije Granice odnosa s javnou su vrlo nejasne, te se oni esto mijeaju sa aktivnostima poput publicitet, propaganda, marketing, informiranje i slino. Mjesto strunjaka za odnose s javnou u organizaciji ovisi od njene veliine i oblasti u kojoj djeluje, tipa upravljanja u njoj, oekivanja, uloge i zadataka koji se povjeravaju; Realizovanje odnosa sa javnou se odvija na etiri razine. -Osnovne smjernice i strategija odreuju na najvioj administrativo razini. -Nakon toga koncipiraju se glavne akcije, vri izbor medija, oblika, metoda i konkretnih sadraja. -Trei nivo je njihovo provoenje, a -etvrti praenje njihovih efekata. 5.4 Plan kriznog komuniciranja U PKK navode se svrha, politika i ciljevi, onda se zaposlenicima dodjeljuju razliite dunosti. Ovaj plan ubrzava komunikaciju s javnostima i ini uinkovitijom doprinosei da se kriza zavri bre nego to bi to bio sluaj da ovakvog plana nema. Ukoliko PKK nije efektivan, naje je razlog kriza koja nije bila predviena u inventaru ili pojava nekih varijabli koje nisu bile anticipirane. (Npr. nedostupnost porparola ili zaliha i dugih resursa). Plan je nekada neuspjean zato to je zastario, odnosno nije redovito auriran. Ovaj plan ukljuuje informacije poput: procedure evakuacije; hitno popunjavanje razliitih dijelova komanije; mjesta za nabavu ili najam opreme, alata vozila i drugih sredstava potrebnih za hitne sluajeve.Odnosi s javnou tijekom krize usmjereni na komunikaciju s javnostima s kojima tvrtka uglavnom komunicira i normalno, kad nema krize. Efektivan PKK treba imati sljedee elemente poredane redoslijedom koji odgovara odreenoj organizaciji i konkretnom tipu krize: Naslovna strana, Uvod, Popis upoznatih osoba, Datumi za probe, Obavjeivanje javnosti, Formiranje tima za krizno komuniciranje... Javnosti se mogu podijeliti u sljedee kategorije: Mone javnosti - ljudi koji imaju mo i ovlasti da donose odluke poput bord direktora, dioniari, investitori, i kljuni rukovodioci. Obavjetavanje ove javnosti je prioritet. Funkcionalne javnosti - ljudi koji omoguuju organizacija radi: zaposlenici, sindikati, dobavljai, prodavai, potroai i dobrovoljci Normativne javnosti - ljudi koji dijele isti sustav vrednsti na kome poiva organizacija koja je u krizi: trgovinske komore, profesionalne organizcacije i udruenja i konkurencija. Difuzne javnosti - ljudi koji su neizravno povezani s organizacijom koja je u krizi: mediji, susjedi i druge teritorijalne i sline skupine u lokalnoj zajednici. Da bi se obavijestile javnosti potrebno je osmisliti sustav kontaktiranje sa svakom od javnosti i opisati ga u PKK. Za svaku javnost moraju odrediti adekvatna sredstva za obavjeivanje. lanovi

Upravnog odbora esto obavjetavaju telefonom ili faksom, odnosno elektronikom potom. Mediji se ogu obavjetavati telefonom, faksom, putem konferencija za tisak, e-mailom ili priopenjem za javnost. Ostali naini obavjetavanja ukljuuju brzojave, osobne obilaske, pisma, oglase, bilborde i sastanke. U cilju formiranja tima za krizno komuniciranje potrebno je izvriti paljivu selekciju. Voditelj tima obino rukovoditelj slube za odnose s javnou koji je odgovoran za: komunikaciju s najviim rukovoditeljima, donoenje odluka, pisanje ili odobravanje znaajnih izjava, obavjetavanje ostalih lanova tima za krizno komuniciranje. Pomonik kriznog menadera preuzima odgovornost kada menader nije dostupan. Koordinator kontrolne sobe oprema ovu prostoriju da nophodno namjetajem i opremom, zalihama i sredstvima. Ostalo osoblja iz sektora za odnose s javnou zadueno je za pripremu izjava i priopenja za tisak, kontaktiranje medija ... Krizni tim ne treba biti prevelik, ali mora biti dovoljan da bi posao mogao obaviti. Previe ljudi u timu oteava funkcioniranje i donoenje odluka. lanovi tima ne trebaju imati prenaglaen ego, ve da budu timski igrai. Tvrtka treba pripremiti krizni direktorij u kome su navedeni svi lanovi kriznog tima, kljuni menaderi kompanije, kljune javnosti ili organizacije sa svim podacima. Odreivanje glasnogovornika za medije mora biti vrlo paljivo, budui da je ova osoba za javnost isti to i sama tvrtka, odnosno organizacija koju predstavlja. 5.5 Teorije kriznog komuniciranja Teorije kriznog komuniciranja u osnovi objanjavaju zato su neke tehnike i taktike uspjene ili neuspjene, da li e one raditi u sluajevima buduih kriza i kako se te tehnike mogu postaviti daju eljene rezultate. Veina teorija kriznog komuniciranja temelji se na teoriji izvrsnosti (excellence theory) koju su postavili Gruning i Hunt, a kasnje razvili Gruning i Gruning. U osnovi ove teorije su vrste praksi odnosa s javnou koje se nazivaju "modelima". etiri modela koja su definirali Gruning i Hunt predstavljaju alat za klasificiranje vrsta odnosa s javnou koje mogu prakticirati pojedinci i organizacije. Model 1 - Publicitet u kome je menader za OSJ zainteresiran za to da njegova organizacija ili proizvod postanu poznati. Oni mogu koristiti istinita ili neistinita saoptenja.Ovaj model jednosmjeran. Model 2 - Javno iformisanje karakterizira ga nastojanje da se informacije prenose na novinarski nain. Istinitost, je za razliku od prvog modela vana.I ovaj model je jednosmjeran i najvie ga ima u korporacijama. Model 3 - Dvosmjerni asimetrini model (model znanstvenog ubjeivanja) koristi teorije drutvenih znanosti i izstraivanja. Osnovni stav je da je organizacija u pravu i da javnost treba prihvatiti njena vienja. Primjer je letak kojim se javnost informira o novoj politici.

Model 4 - Dvosmjerni simetrini model (model uzajamnog razumijevanja) u kome je strunjak za OSJ praktino posrednik izmeu organizacije i njenih javnosti. On nastoji izmeu njih ostvari dijalog, a ne monolog kao u drugim modelima. To je viesmjerni komunikacijski proces u kome se povratne poruke primatelja koriste da bi se produbilo razumijevanje i razrijeili konflikti izmeu poiljatelja i primatelja poruka, ak ako proces iziskuje i promjenu stava i ponaanja poiljatelja poruke. J. Gruning & Repper polaze od dvije pretpostavke: 1. da je vea vjerojatnost da e odnosi s javnou biti kvalitetni i da e doprinijeti uinkovitosti organizacije ukoliko su integralni dio procesa stratekog menadmenta u oraganizaciji i ukoliko se njima upravlja strateki 2. odnosima s javnou upravlja strateki ukoliko oni identificiraju stejkholdere i razrijee probleme nastale iz interakcije organizacije i javnosti kroz programe simetrine komunikacije u ranoj fazi nastanka i razvoja problema. Marra je u pokuaju da izgradi i evaluira model optimalnih kriznih odnosa sa javnou, sugerirao da organizacije razviju teorijski utemeljen PR krizni program koji bi omoguio praktiarima da identificiraju koje varijable mogu podesiti da bi plan kriznog komuniciranja funkcionirao i koje varijable ako ne podese, mogu plan uiniti neuinkovitim. On smatra da ova znanja omoguavaju PR praktiarima da jo prije krize znaju to e funkcionirati, a to ne. Fearn - Banks predlae jo dvije karakteristike: 1. organizacija koja kroz inventar kriza anticipira precizno tipove kriza imae manje gubitke 2. ona organizacija koja odrava reputaciju voditi "potenu i otvorenu" politiku prema stejkolderima i informativnim medijima 5.6 Strategije kriznog komuniciranja U momentu kada organizacija prepozna predstojeu opasnost prvo treba izvriti analizu da bi se utvrdio izvor opasnosti i njezin intenzitet.Kao osnova za dalje djelovanje slui ispitivanje stavova i mnijenja utjecajnih grupa i pojedinaca o opasnosti te snimanje aktualnog poloaja organizacije (tj. prednosti i nedostataka primjenom SWOT analize). Nakon toga slijedi odluka o tome kako reagirati na krizu, odnosno koju od tri ope mogue strategije primijeniti. Strategija reaktivnog odgovora na promjene rezultat je nespremnosti organizacije da promjeni rutinski (dotadanji) nain djelovanja, pri emu se ne shvaa da su odnosi s javnou neizbjeni, ali i veoma vani za dugoroni opstanak poduzea. Strategija prilagodbe na promjenu zasniva se na otvorenosti organizacije u smislu prihvaanja promjena i prilagoavanje njima, uz jasnu svijest o tome da su odnosi s javnou neizbjeni, pri emu organizacija nastoji uvjeriti javnost da kontrolira tijek dogaaja. Strategija dinaminog odgovora na promjenu podrazumijeva da organizacija predvia reagiranje javnosti na krizu i temeljem toga planira svoje djelovanje i ponaanje u svladavanju krize, uvjerena da sama moe bitno utjecati na tijek krize u javnosti.

Nakon ope odluke o nainu reagiranja organizacije na krizu pristupa se izradi strategije kriznog komuniciranja.Strategija predstavlja osnovu plana kriznog komuniciranja. Kao pet najee primjenjivanih strategija u praksi poduzea Boidar Novak navodi sljedee: 1. strategija priznanja - organizcija priznaje svoju krivnju za nastanak krize i posredno ili neposredno "moli" javnost za jo jednu priliku. 2. strategija pravne pomoi-odnosi se na poduzimanje pravnih mjera, najee tube preko zastupnika odnosno odvjetnika. Odvjetnici uglavnom ne razmiljaju o ugledu organizacije ve o dobivanju tube na sudu. To nije uvijek najbolja taktika. 3. strategija utnje - na pitanja novinara u vezi krizne situacije predstavnici organizacije odgovaraju "nemamo komentar" ili pak aktivno nastoje sprijeiti irenje vijesti o krizi. 4. strategija povlaenja i napada - Ako poduzee doe u krizu velikih razmjera ono obino povlai proizvod, pa ga poslije ponovo uvodi, ali izmijenjenog. 5. strategija traenja irih razloga za nastanak krize - podrazumijeva oslanjanje na vii auoritet koji organizaciji daju javnu potporu ili prebacivanje krivnje na druge. Informacije imaju izuzetan znaaj za stejkholdere tijekom krize. Tvrtke moraju komunicirati u smislu dugoronih kriznih komunikacija, nasuprot kratkoronim.Firma odrava komunikacije sa centralne lokacije s koje moe odmah doprijeti do kljunih stejkholdera. Prvi utisci su od najvee vanosti, kada do krize doe. Informirajte ljude i budite poteni. Klju je iskrena i otvorena komunikacija od strane kredibilnog izvora koja moe efektivno prenijeti poruku zabrinutosti, povjerenja i kontrole. 5.7 Najee pogreke u kriznom komuniciranju Podruje krizne komunikacije sa unuranjom javnou, odnosno zaposlenicima u organizaciji i njihovim obiteljima dugo je bilo neopravdano zapostavljeno. Ovaj vid javnosti i komunikacija s njom su s jedne strane vrlo kompleksni, as druge su, meutim, veoma znaajni poto su zasposleni u jednoj organizaciji i njezini predstavnici koji situaciju objanjavaju svojim roacima prijateljima, obitelji. Oni ne smiju informacije o krizi u svojoj organizaciji saznati prvo iz medija, ve se moraju neposredno informirati budui da je to jedini nain da se sprijee glasine, nesigurnost i panika, ali i da se oni pridobiju i mobiliziraju za uklanjanje tetnih posljedica, ispravljanje pogreaka, davanje kreativnih ideja i vraanje u normalu i adekvatno komuniciranje s okruenjem u smislu objanjavanja dogaaja. Stoga bi u konanici svi zaposleni na pogodan nain trebali biti upoznati sa planom kriznog komuniciranja, kako bi u sluaju kontakta s novinarima mogli dati prvu informaciju, odnosno preusmjeriti piranje na slubu za odnose s javnou. Od posebnog znaaja je jaanje osjeaja pripadnosti organizaciji stvaranje osjeaja "zajednikog problema". U odnosu na unutarnju javnost postoje i dodatne mogunosti komunikacije poput obavijesti na oglasnoj ploi, intranet, cirkularna pisma, "telefonsko drvo" itsl. Ako su radnici ozlijeeni ili na neki drugi nain oteeni, informacije moraju proslijediti obiteljima i one se moraju obavijestiti o

svemu to je rukovodstvo organizacije poduzelo. Ukoliko je radnik izgubio ivot ta informacija ne smije prenijeti telefonom, ve je saoptava pripadnik policije ukoliko je moge u pratnji predstavnika organizacije. Nakon krize treba paljivo analizirati protekle dogaaje i izvriti evaluaciju provedenog programa kriznog komuniciranja, pri emu posebno treba voditi rauna o uinjenim grekama. Svrha toga je da se izvre odgovarajue postavke i izvuku pouke za budue krize.Najvea greka bi bila da se kriza odmah zaboravi. Iskustva mogu biti pouna samo ako se uoe greke i na temelju njih izmijeni sustav, barem utoliko da se ubudue u slunoj situaciji ne ine iste ili sline pogreke, odnosno ako se izvre odgovarajue izmjene u planu kriznog komuniciranja. Analiza poinje odmah po prestanku krize ili to je prije mogue.Prilikom analize posebno treba imati u vidu sljedea pitanja: Koji mediji izvjetavali o krizi? Koji je bio domet izvjea? Koji novinari su komentirali dogaaje? Jesu li izvjetaji racionalno ili emocionalno intonirani? Da si su priopenja menadmenta integralno i ispravno prenijeta i jesu li ostvarena u prvom ili sporednom planu? Jesu li drugi akteri (drava, sindikati ....) dali izjave i koje? Koji su mediji i novinari bili objektivni, a koji nisu? Kakve su finanskijske posljedice i psiholoka teta (gubitak povjerenja) u ciljnim skupinama? U odgovoru na spomenuta pitanja pomae paljivo praenje medija (press clipping) i analiza njihovog sadraja, kao i odgovarajua ispitivanja javnog mnijenja vlastitim resursima ili angairanjem vanjskih agencija. Rezultat je adekvatna slika krize u javosti. 5.8 Proizvoai kriza (glasine i senzacionalistiko novinarstvo) Glasine se mogu dogoditi svakoj organizaciji i mogu nanijeti veliku i dugotrajnu tetu. One se prenose brzo, unitavaju reputaciju i nanose milijunske tete.Krize esto poinju sa glasinama i nekada je njihova sutina u tome da su u stvari negativne glasine. Stoga je istraivanje glasina vaan zadatak u kontroli kriza i kriznom komuniciranju. Glasine su pozitivne ili negativne informacije koje se prenose od usta do usta, odnosno u interpersonalnoj komuikaciji. One mogu biti -apsolutno netone, -djelomino istinite, -potpuno istinite ili -preuranjene. Ipak, ima zrno istine u svakoj glasini, budui da ljudi pokazuju tendenciju da u njih vjeruju i kada su oigledno pogrene ili ak besmislene. Glasine mogu nastati po principu djeje igre "pokvarenih telefona", ali mogu biti i malicozne i zlonamjerne. rtva glasine rijetko zna kad je ona nastala i tko je njen autor. Teko je utvrditi izvor glasine utoliko prije to se ona prenoenjem menja.Glasine esto nastaju bez namjere.

Glasine se ire zato to ljudi vjeruju da se radi o vijestima i zato to prema tim "vijestima" imaju emocionalni odnos. Stoga one djeluju vjerodostojno. esto se odnose na neto to izaziva strah ili uznemirenost, a onaj ko ih prenosi nalazi rastereenje kroz poricanje ili traenje racionalnog objanjenja Postoji est razliitih vrsta glasina. Namjerne glasine se plasiraju da bi se postigao neki cilj. Preuranjene glasine predstavljaju ranu verziju onoga to e eventualno postati istina. Zlobne glasine esto nastaju da bi se konkurentima nanijela teta. Bezone glasine su toliko nevjerojatne da ljudi reagiraju po logici "to mora da je istina - kome bi to moglo pasti na pamet". Skoro-istinite glasine su informacije koje ljudi uju, pridaju kredibilitet dijelu prie i onda izvedu zakljuak da je cijela pria mora biti istinita. Roendanske glasine se, poput roendana, periodino ponavljaju. Borba protiv glasina 1. Treba uspostaviti centar za glasine u kome zaposleni ili dobrovoljci regrutiraju pristalice, odnosno ljude koji trebaju motre na nastanak eventualnih glasina o organizaciji. 2. Prije nastanka glasina treba organizirati radionice na ovu temu da bi se osoblje obuilo o postupcima i mjerama koje treba poduzeti u sluaju da se pojave tetne glasine. Treba izuavati iskustva slinih organizacija koje su bile pogoene glasinama, kao i to koje bi glasine mogle za organizaciju biti najopasnije. 3. Organizacija mora uspostaviti jake pozitivne relacije sa svojim kljunim javnostima, teko da ove javnosti i ne bi mogle povjeruju u istinitost glasina ili bi barem posumnjale u nju. 4. Informiranje zaposlenika u organizaciji je od posebnog znaaja, ak i kada su u pitanju loe vijesti poput potencijalno predstojee otputanje vika radnika. Neinformisani slubenici predstavljaju plodno tlo za glasine koje stiu i ire se iz neslubenih izvora. S druge strane, informirani slubenici mogu dati najjau podrku i biti najbolji branitelji. Senzacionalistiko novinarstvo Senzacionalistiko TV novinarstvo je relativno nov izvor kriza.Dok je cilj ranijeg istraivakog novinarstva bio zatititi potroae, novi novinarski anr pokazuje prilinu neodgovornost i ima za cilj da zabavi gledatelja. Budui da se danas veliki broj graana informira prvenstveno putem televizije, ova vrsta novinarstva izaziva bojazanorganizacija i kompanija koje strahuju za svoj ugled. Sve je poelo 1968 kada je SAD poeo prikazivati TV magazin "60 minuta" u kojem su istaknuti novinari uivo razgovarali sa predstavnicima kompanija koje su obmanule, prevarile ili iskoristile svoje potroae. Gledatelji su vremenom poeli uivati u promatranju direktora i efova kompanija koji se znoje i spotiu pred kamerama, doivljavajui televiziju kao zatitnika svojih prava i korektnog

poslovnog ponaanja.Usled friziranih i rearaniranih vijesti, nedostatka profesionalizma, korienja neprovjerenih izvora i pogrenih teza postaje teko ocijeniti gdje prestaje informiranje a poinje zabava. Sajber krize Danas se ljudi sve ee i sve vie informiraju i trae savjete preko Interneta razliite vrste informacija na ovoj svjetskoj mrei dobivaju sve vei znaaj za ugled komanija i orgnizacija. U tom smislu posebno su zanimljivi fenomeni koji su oznaeni kao "pljuvaki" web stranice i e-mail glasine. "Slina" web sajtovi "Slina" web stranice su takva mjesta na Internetu na kojima je neka organizacija predmet napada pojedinca, druge grupe ili organizacije. "Pljuvake" web sajtove obino kreiraju nezadovoljni pojedinci u namjeri da privuku pozornost posjetitelja sajta na jedan ili nekoliko problema koji se tiu organizacije ili tvrtke. "Slina" sajtovi koji su kreirani sa namjerom da se tvrtka uniti esto se nazivaju napadaki sajtovi ili antisajtovi. Drugi tip Internet krize moe nastati ako je napadnut sam stranice tvrtke, odnosno organizacije. Hakeri neovlateno ulaze na sajt i mijenjaju njegov sadraj, daju lane podatke ili namjerno plasiraju uznemirujue vijesti. Kao to prati situaciju u realnom svijetu, svaka organizacija, odnosno tvrtka mora znati i ta se dogaa u cyber realnosti, to jest na Internetu. Akoje do napada na nju u cyber prostoru dolo. organizacija koja je napadnuta mora prvo odluiti da li uope reagirati na napad ili ne, a zatim (Ukoliko se odluila za reagiranje) izabrati nain odgovora na ovaj izazov. E-mail glasine Ako su klasine glasine koje su se prenosile od usta do usta mogle za organizaciju stvore krizu koja traje godinama, s pojavom elektronikih glasila one su dobile krila. One se u sekundi prenose na tisuu adresa i ba kao i usmene glasine doivljavaju transformacije prilikom prenoenja. Kultura sajberprostora ukljuuje mnoge pojedince koji oito vjeruju u ono to proitaju na Internetu ak i kad je to oito u suprotnosti s onim kako stvari uistinu izgledaju. U pravnom smislu ova oblast jo uvijek nedovoljno regulirana ak iu najrazvijenijim zemljama, tako da praktiki svatko moe pisati svakome o svemu i da to distribuira elektronikom potom. Neki ljudi koriste E-mail glasine sa zlom namjerom, kao na primjer konkurenti, a drugi da bi upozorili svoje prijatelje. irenje E-mail glasina moe biti veoma tetno za poduzea, organizacije i ljude iz javnog ivota. Za tvrtku, odnosno organizaciju borba pritov E-mail glasina nije nimalo laka. Meutim, sam izvor glasine esto lake utvrditi nego kada su u pitanju obine glasine. Kontranapad pomou proaktivnog web stranice se moe pokazati kao dobra taktika. Organizacije i kompanije trebaju stalno budu na oprezu i pratiti Email glasine, potiui sve svoje zaposlenike da o svim eventualnim usmenim ili elektronikim glasinama vezanim za organizaciju zapaanjima obavjetavaju sektor za odnose s javnou. Ukoliko su primjedbe koje se tiuu rada organizacije osnovane i istinite treba odmah poduzeti mjere da se greke isprave io tome obavijestiti javnost putem web strane, medija i odgovarajueg letka. Druga taktika bi bila da se problem ignorira.

ZAKLJUAK Vrhunski menaderi krizne situacije pretvaraju u priliku za poboljanje, oblikovanje nove strategije, novi takmiarski izazov i reavanje ranije odlaganih problema. Nije dovoljno da menaderi znaju zato je komunikacija u kriznim situacijama potrebna, ta e doneti sa sobom i kako je treba sprovesti, ve esto reenje problema zahteva nove ideje koje prevazilaze dosadanja iskustva menadera. Uspeni poslovni sistemi krizu ekaju spremni sa planom komuniciranja i menaderima obuenim da predvide mogue situacije, i koji krizne situacije koriste kao situacije u kojima se repozicioniraju, tako da nakon krize preduzee ima vei ugled. Poslovni sistem koji je uspeno prebrodio kriznu situaciju imao je kvalitetnu internu i eksternu komunikaciju. Dobra komunikacija i stvaranje naklonosti odreenog dela javnosti danas su osnova svakog poslovnog uspeha, a naini funkcionisanja odnosa s javnou mogu poboljati efikasnost i napredak u poslovanju. Aktivnosti menadmenta u kriznim situacijama su da otklone negativne efekte slike o poslovnom sistemu, a uspeh delovanja moe biti zasnovan na spremnosti za priznavanje istine i za suoavanje sa njom, pa su za dobro organizovane slube krizne situacije, pored navedenog, i izazov prevazilaenja negativnih pojava krizne situacije.U kriznim situacijama treba osigurati da menadment paljivo razvija svoje odnose s javnou, da se kreira sistem informisanja koji e obezbediti da zaposleni budu upoznati sa strategijom i politikom organizacije, da se obue predstavnici organizacije koji dolaze u direktan kontakt s javnou kako da se prema njoj odnose, upoznatimenadment sa stavovima zaposlenih i osigurati iskrenost u obraanju javnosti. Dobar menadment rizika je najbolji krizni menadment, zasnovan na razumevanju menadmenta kao procesa koji vodi preureivanju, odnosno izbegavanju kriznih situacija. Sve je vei broj poslovnih sistema koje u kriznim situacijama vide ansu da poveaju svoju prepoznatljivost na tritu i time poboljaju svoju poziciju. Poveana dinamika trita, vei broj mogunosti i vei spektar odluka koje menaderi moraju da donose u trinim ekonomijama, poveavaju ansu za bre uveanje profita, ali takoe poveavaju rizik i mogunost nastanka kriznih situacija. Menadment poslovnog sistema ne sme da dozvoli da poslovni sistem zapadne u krizu, a ako se to dogodi, treba da zna da se iz krize izlazi otklanjanjem uzroka koji su do nje doveli.

Literatura: 1.Blek S.(1997), Odnosi s javnou, CLIO, Beograd, 2.Tomi, Zoran (2008). Odnosi s javnou teorija i praksa, Synopsis, ZagrebSarajevo. 3. Boidar Novak (2001),Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza press d.o.o. Zagreb 4.Hunt, Todd ; Grunig, James E. (1994). Upravljanje odnosima s javnou