Scanarea mediului organizaional

prof. univ. dr. George MOLDOVEANU

Profesor universitar titular la Catedra de Management din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti, doctor n economie din anul 1982; autorul a peste 34 de cri i manuale didactice, din care 14 dup 1990; a elaborat peste 53 de contracte de cercetare tiinific, din care 8 dup anul 1990, i a susinut peste 56 de comunicri tiinifice; profesor vizitator al unor universiti din Frana, Anglia i Spania. Sectoare de activitate: sectoare industriale; managementul sectorului public; politic economic i industrial. Activitate de consiliere n domeniile: managementul produciei industriale; managementul sectorului public. Domenii n care ofer instruire: managementul operaional; analiz organizaional. Limbi strine: englez, francez, spaniol.

1. Cadrul conceptual sau Ce este mediul organizaional? Mediul organizaional, care desemneaz totalitatea factorilor cu impact asupra organizaiei, se compune din mediul intern i cel extern. n cele ce urmeaz se prezint unele dimensiuni importante ale celor dou categorii de mediu, cu accente asupra celui extern. Mediul intern Analiza mediului intern se face prin intermediul: capabilitii manageriale; capabilitii funcionale; capabilitii de schimbare; tipologia culturii organizaionale. Capabilitatea managerial, care este definit de numrul de manageri i calitatea acestora, asigur adaptarea organizaiei la mediul din care acesta face parte. Se poate preciza c nivelul capabilitii manageriale este dat nu numai de managerii generali, dar i de cei care fac parte din celelalte zone ale piramidei manageriale. Aceast apreciere este valabil n special n cazul organizaiilor de mari dimensiuni. Capabilitatea funcional este dat de articularea funciunilor organizaiei, care permite atingerea scopurilor n mod eficient.

C F = f (FCD , FP , FCO , FFC , Fp )

CF reprezint capabilitatea funcional FCD funciunea de cercetare-dezvoltare FP funciunea de procesare FCO funciunea comercial FFC funciunea financiar-contabil Fp funciunea de personal

38

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC

2/2004

Capabilitatea de schimbare presupune identificarea tuturor strilor nefavorabile, a insatisfaciei (A), a pailor care trebuie urmai pentru eficientizarea aciunilor i atingerea scopurilor (B), precum i comunicarea, aducerea la cunotina oamenilor din organizaie a viziunii dorite (C); toate aceste dimensiuni necesit un cost, care ntr-un sistem organizaional capabil de schimbare este depit de energia necesar schimbrii (E):

E > A B C
Cultura organizaional desemneaz un ansamblu de idei, cunotine, reguli, standarde, valori, manifestri, premise, ce definesc modul n care se desfoar munca precum i pe cel de tratare a oamenilor, operaionalizeaz sau blocheaz factorii antrenrii.

Mediul extern Mediul extern prezint importan prin impactul pe care acesta l are asupra organizaiei i care se traduce n ameninri i oportuniti. Factorii S T E P Analiza mediului exterior se desfoar pe mai multe componente: social, tehnic, economic, politic, care pot fi definite ca factorii STEP. La acestea se pot aduga i elementele care deriv din acetia, i anume infrastructura, sistemul legal, structura demografic, la care trebuie adugat sistemul concurenial, alctuit din concuren i pia (figura 1). Factorii STEP au urmtoarea direcie: a) Forele socioculturale reglementeaz valorile morale i obiceiurile societii; b) Forele tehnologice genereaz soluii de rezolvare a problemelor; c) Forele economice reglementeaz/regleaz schimburile de materiale, bani, energie i informaie; d) Forele politico-legale aloc/furnizeaz putere i asigur constrngere, reglementri i legi protectoare. 2. Turbulena mediului i implicaiile acesteia Tipurile de ameninri i oportuniti sunt caracterizate cel mai bine de turbulena mediului. Turbulena constituie o msur a schimbabilitii i predictibilitii mediului. Schimbabilitatea este descris de dou variabile: complexitatea mediului; noutatea provocrilor pe care organizaia trebuie s le ntmpine. rapiditatea schimbrilor, definit ca raport al vitezei de evoluie a provocrilor supra viteza de rspuns a organizaiei; vizibilitatea viitorului, adic predictibilitatea informaiilor despre viitor, disponibile pentru luarea deciziilor.

Predictibilitatea este descris, de asemenea, de dou variabile:

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC

2/2004

39

Capabilitatea managerial Capabilitatea funcional Capabilitatea de schimbare Cultura organizaional

Numr de manageri Calitatea managerilor

Capabilitatea general

Intern

Mediul organizaional

Fundalul capabilitii

Factorii STEP Extern

Piaa

de afaceri organizaiilor nelucrative i a celor guvernamentale

Factorii de mediu
Concurena

Figura 1

Scara de turbulen Pentru a putea msura turbulena s-a definit convenional o scar de la 1 la 5, nivelul 1 descriind un mediu panic, n care: - viitorul este o repetare a trecutului; - organizaia i poate concentra atenia asupra pieelor tradiionale; - provocrile din mediu sunt o repetare a celor din trecut; - schimbarea mediului este mai nceat dect abilitatea de rspuns. Acest nivel este foarte rar ntlnit n economia de pia, fiind caracteristic organizaiilor nonprofit. Practic, organizaiile sunt, n cea mai mare parte, pe o treapt superioar de turbulen, situaie redat n coninutul tabelelor 1 i 2. Scara de turbulen Tabelul 1
Nivel de turbulen Nivel de complexitate Noutate evenimente Completare rapiditate schimbri Vizibilitate viitor 1 economic naional familiare discontinuu mai mic dect rspunsul periodicitate prognozabil 2 tehnologie regional previzibile extrapolabile comparabil cu rspunsul previzibil parial previzibil dar.rel.fam. mai mare ca rspunsul imprevizibil surprize 3 4 5 global socio-politic discontinue noi

40

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC

2/2004

Implicaiile nivelurilor de turbulen n domeniul managerial/administrativ se prezint n tabelul urmtor: Tabelul 2

Turbulena Tip de competen Surse de informaii Sistem de conducere Structura tehnologic de management 1 stpnirea schimbrii precedente proceduri ierarhic proceduri 2 diagnosticare performane trecute control financiar funcional diagnosticare 3 optimizare extrapolare planificare termen lung divizional optimizare modelare 4 gsire oportuniti predicie planificare strategic matriceal futurologie modele expert 5 creaie semnale slabe surprindere probleme adaptivitate creativitate inteligen artificial

Abordarea managementului i/sau administraiei pe baza turbulenei mediului aduce contientizarea c metodologia utilizat pentru planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul proceselor, n cadrul organizaiilor, este supus evoluiei mediului, cu particulariti cu totul diferite, n funcie de stadiul acestuia, ceea ce conduce la concluziile prezentate n contextul urmtor. Prima cerin impus managementului i/sau administraiei este flexibilitatea. De altfel, adaptarea organizaiei la mediu este principala preocupare a managementului. Aceasta trebuie s se realizeze cu costuri relativ reduse, n condiiile unor sarcini programate variabile. Cea de-a doua cerin rezult din faptul c, pe msur ce turbulena crete, managementul trebuie s cluzeasc organizaia pe o cale de extrovertire, adic de puternic sensibilitate la mediu, pentru fructificarea oportunitilor acestuia, dar cu minimizarea ameninrilor i a riscului. Cea de-a treia cerin care se impune o dat cu creterea turbulenei mediului, mai ales a impredictibilitii sale, datorit provocrilor rapide din mediu, este dezvoltarea unui Sistem de rspuns strategic n timp real. Dar, i n aceste condiii, pot exista situaii care iau organizaia prin surprindere, fiind necesar dezvoltarea unor sisteme de Management al crizei (surprizei). Practic, aceasta este urmarea faptului c feed-back-ul asupra unei strategii predefinite poate deveni prea lent. O mai mare lumin n acest sens o aduc elementele de teoria haosului i autoorganizrii aplicate n managementul strategic i care spun c reetele prestabilite pot deveni chiar periculoase ntr-un mediu de turbulen ridicat (spre exemplificare, de ordin 5). n aceast situaie, strategia nu mai are nelesul tradiional, ci nseamn inovare. Ideea central este echiparea organizaiei cu acele instrumente care s faciliteze inovarea i nvarea creativ. 3. Metode de scanare a mediului organizaional nainte ca o organizaie public sau privat s i formuleze strategia, aceasta trebuie s scaneze mediul exterior n vederea identificrii posibilelor oportuniti i ameninri i, totodat, trebuie s scaneze i mediul intern n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale organizaiei. Scanarea mediului reprezint monitorizarea, evaluarea i diseminarea informaiilor, din mediile intern i extern, ctre persoanele cheie (principalii acionari sau top managerii) dintr-o organizaie. Aceasta reprezint un instrument utilizat de organizaie pentru a evita surprizele strategice i pentru a asigura viabilitatea organizaiei. Prin cercetare s-a descoperit o relaie pozitiv ntre scanarea mediului i profituri.
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 2/2004 41

Scanarea mediului organizaional se poate realiza prin: Metoda analizei-diagnostic; Metoda analizei SWOT.

Prima metod identific, pe baz multicriterial, simptomele pozitive i negative, analizeaz principalele disfuncionaliti i focalizeaz punctele forte i punctele slabe, cauzele i efectele acestora. n final, recomandrile nu au un caracter decizional, dar pot fi cuprinse ntr-un sistem de pregtire i luare a deciziilor. Metoda este util i posibil, n special n sistemul privat, care utilizeaz modelul firm. Analiza SWOT focalizeaz n primul rnd factorii externi: oportunitile i ameninrile i este de mare utilitate sectorului public. Concepia proprie analizei cere unirea punctelor forte cu oportunitile i a punctelor slabe cu ameninrile, ceea ce d echilibru sistemului.

Sistem nchis

Sistem deschis

Puncte forte

Puncte slabe

Oportuniti

Ameninri

ECHILIBRU DINAMIC Figura 2 - Balana SWOT

Analiza SWOT poate fi perfecionat prin parcurgerea urmtorilor pai, potrivit concepiei proprii: 1) Enumerare S i O; 2) Enumerare W i T; 3) Analiza S i O; 4) Analiza W i T; 5) Ordonarea S i O n iruri strict descresctoare (primul element al irului fiind cel de importan cea mai mare); 6) Ordonarea W i T n iruri strict cresctoare (primul element al irului avnd cea mai mic importan ca element slab sau ca ameninare); Ordonarea se poate realiza n mod riguros pe baza teoriei deciziilor multicriteriale, avnd ca baz teoria utilitilor sau cea a mulimilor fuzzy. 7) Analiza corelaiilor S, O i W, T ca orizontalitate sau ca nclinare.

42

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC

2/2004

Scanarea mediului prin SWOT

S S1 ir (strict descresctor)

W W1 ir (strict cresctor)

O O1 ir (strict descresctor)

T T1 ir (strict cresctor)

S11 S12
. . . . . .

grup vector ordo

W11 W12
. . . . . .

O11 O12
. . . . . .

grup vector ordo

T11 T12
. . . . . .

S1i

W1i

O1i

T1i

S1n

W1n

O1n

T1n

S2 S21 S22
. . . . . . .

W2 W21 W22
. . . . . . .

O2 O21 O22
. . . . . . .

T2 T21 T22
. . . . . . .

S2i

W2i

O2i

T2i

S2n

W2n

O2n

T2n

S1 S11 S12 . . . S1i . . . S1n

W1 W11 W12 . . . W1i . . . W1n

O1 O11 O12 . . . O1i . . . O1n

T1 T11 T12 . . . T1i . . . T1n

Succes organizaional

Declin/criz sau faliment

Analiza corelaiilor S-O i W-T la grupa 1 de factori: - linia orizontal semnific succesul organizaional; - linia nclinat semnific declinul organizaional, apropierea de criz. Analiza se repet la fiecare grup 2, 3, ..., n de factori.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC

2/2004

43

8) Elaborarea de recomandri strategice de tip max-max, max-min, min-min etc. pe baza tabelului urmtor:
S ir S1 S2
. . .

W ir

O ir O1 O2
. .. .

Strategii S-O max-max

Strategii WO min-max

O.K.
Strategii ST max-min Strategii WT min-min

T ir T1 T2
. . .

!
Exemplu:

Reducerea rezistenei la schimbare sau minimizarea acestuia, prin apropierea capabilitilor manageriale/administrative dorite de cele existente, i nu creterea duratei de schimbare, minimizeaz ameninrile mediului datorate comportamentului atipic mecanismelor de pia. Se contureaz deci, o strategie de tip min-min. Aceste strategii de mare utilitate practic sunt ns dificile, ceea ce genereaz ncercri de transfer pe vertical, orizontal sau diagonal. n acest scop, se sugereaz elemente de tip neutrals, metoda SWOT devenind SWOTN. 4. Viziunea sistemic a mediului n orice perioad, n cadrul organizaiei, o dimensiune a mediului se poate modifica, dar organizaia posed capacitate de transformare, de autoreglare i o anumit sinergie. Orice schimbare a mediului trebuie cunoscut i stpnit, n scopul asigurrii unei autoreglri prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziiile Codului muncii) i operaionale (pilotajul asigurat pe diferite trepte ierarhice). Capacitatea de autoreglare este un factor care asigur eficacitatea organizaiei, n special ntr-o perioad de tranziie. Cele patru tipuri de mediu se pot analiza pe baza unui graf complet i simetric, ale crui vrfuri sunt tipuri de mediu, iar sgeile, influenele (figura 3).
S T

E Figura 3 - Graful influenei mediilor

44

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC

2/2004

Graful din figura 3 poate fi definit ca STEP (social, tehnologic, economic, politic). Factorii exteriori organizaiei, prezentai n mod sintetic, afecteaz funcionarea i desfurarea activitilor n perioada curent, dar n special n cea viitoare. Problema pe care managerii (administratorii) trebuie s o contureze este obinerea unor informaii asupra acestor factori. n acest scop, se elaboreaz un plan de informare i aciune, care se bazeaz pe elementele: a) identificarea domeniilor necunoscute, dar semnificative; b) organizarea achiziionrii de informaii; c) alocarea timpului pentru studierea informaiilor. Paii prezentai au scopul de a cunoate mai bine mediul extern, ceea ce constituie o aciune esenial. Din analiza elementelor prezentate n acest capitol, rezult c, pe un interval relativ restrns, s-a nregistrat trecerea de la un mediu stabil la unul turbulent, de la un model organizaional tip main, la unul fractal i de la un management/administraie n condiii de stabilitate, la unul de criz, surpriz, ceea ce se sugereaz n figura 4.

ieri Mediul stabil

Organizaia main

Managementul/ administraia n condiii de certitudine

astzi Mediul turbulent

Organizaia cu model haotic, fractal Variabile dependente

Managementul/ administraia n condiii de criz, surpriz

Variabile independente

B = f (A)

Figura 4 - Relaia mediu, model organizatoric i management/administraie

Exprimm convingerea c viitorul pe termen scurt va fi cel conturat de prerile structurate n acest material, ceea ce va necesita o pregtire tipic a managerilor/administratorilor la nceputul secolului al XXI-lea.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC

2/2004

45

Bibliografie: 1. 2. 3. 4. 5. BCANU, B HUNGER, J.D., WHEELEN, L.T MOLDOVEANU, G. MOLDOVEANU, G. MOLDOVEANU, G., DOBRIN, C. Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1997 Essentials of Strategic Management, Third Edition, Prentice Hall US, 2003 Managementul operaional al produciei, Bucureti, Editura Economic, 1999 Analiz organizaional, Bucureti, Editura Economic, 2000 Managementul calitii n sectorul public, Bucureti, Editura ASE, 2003

46

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC

2/2004