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PRINCIPALES PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIN ROBERT OWEN (1771-1858). Es el precursor y el primer escritor formal en el campo de la gerencia.

Era un gerente de un establecimiento textil en Escocia y se refiri a los trabajadores como maquinas vitales, y compar su importancia y naturaleza con la de las mquinas inanimadas de la fbrica. Owen afirm que generalmente se entenda la necesidad de mantener al grupo mecnico en buen estado, ya que ste se pagaba a s mismo; pero postul que si a las mquinas inanimadas se les daba intencin, con mayor razn debiera proporcionrsele, tambin, a las mquinas vitales. Inst a sus contemporneos a preocuparse por el bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad como en el trabajo. Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran entendidas, los costos que implican seran devueltos con creces.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR. Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia e el ao 1856 y muere en 1915. ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin e los EE.UU, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que daban los obreros a las mquinas. El enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica es el nfasis en las tareas. sta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tubo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su poca. La preocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la prdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. El inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin de grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores.

Se limito solo a la empresa industrial y a los talleres de produccin. La nica motivacin que aceptaba es el salario, excluyendo vocacin compaerismo, etc. Algunas de las tcnicas de que Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la practica su filosofa y principios tenan ciertos aspectos mecanitas.

HENRI FAYOL (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa. A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referan a la administracin clsica, el foco era la empresa como un todo, no slo un segmento de ella. Consider que la administracin estaba compuesta de funciones y basa su teora en cuatro (4) principios bsicos: descomposicin de las actividades administrativas en cuatro elementos. divisin de las actividades de la empresa. considera esencial el desarrollo de actividades tcnicas del trabajador y que stas deberan desarrollarse por escala jerrquica. la aparicin del pensamiento moderno. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales GEORGE ELTON MAYO Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, muri en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudi el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacan girar los molinos de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una cada de la productividad hacindose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo.

Hasta la fecha los estudios se haban centrado en las relaciones mecnicas de la empresa y la vertiente sociolgica de la misma no haba sido prcticamente contemplada por los estudiosos de la administracin y direccin de empresas. Aport una poltica ms humanista que deba contemplar las motivaciones del trabajador as como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introduccin del campo de la sociologa y la psicologa en las ciencias del comportamiento en el trabajo. El papel que Mayo tena en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontr que los trabajadores actuaban segn sentimientos y la emociones. El crea que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, sera los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia.

MAX WEBER Max Weber fue un cientfico social nacido en Erfurt, Alemania, en 1864. Estudi Derecho en varias Universidades Alemanas, donde trabaj brevemente como asistente legal. Luego se especializa en Sociologa de las Religiones. Muere en Munich en 1920, dejando un legado de conocimientos que consolidaron las bases para el desarrollo de sistemas de estudio del objeto de la ciencia social. Lo mas importante del pensamiento de Weber, fue el anlisis de los conceptos que generaron el Modelo Burocrtico y su Teora de Dominacin Racional. Sostuvo adems, que la burocratizacin de los organismos polticos y econmicos de la sociedad moderna son el desarrollo mas importante en la civilizacin occidental. El modelo burocrtico de Max Weber, tiene su origen en el pensamiento econmico y sociolgico. Se desarrolla dentro de la administracin, aprovechando una serie de debilidades que posea la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Pblicas. Se basa fundamentalmente en la consideracin de que los organismos pblicos deben funcionar como una mecanismo de relojera. Proponiendo que los entes pblicos, deberan tener funciones, normas y procedimientos establecidos y publicados. Dando as a sus integrantes, la oportunidad de especializarse en su trabajo, realizando su tarea cada vez mejor sin obstruir las funciones de los dems. Max Weber establece tres tipos de autoridad, ellas son la Autoridad Legal, la Autoridad Carismtica y la Autoridad Tradicional. La Autoridad Legal, es aquella que se obtiene segn el orden establecido, las organizaciones la definen y posee carcter formal. La Autoridad Carismtica, es aquella que posee cada individuo de forma natural, es como reflejo del liderazgo, los conocimientos y el talento natural de guiar a las personas. La Autoridad Tradicional, es aquella autoridad que procede de creencias del pasado,

consiste normalmente en Estatus heredados, como ttulos de Reyes, Prncipes, etc. Esta autoridad se manifiesta como Institucional y no en la persona que ostenta el poder. El Modelo Burocrtico de Max Weber, trajo consigo la implementacin de ideas innovadoras que proporcionaron las bases de las organizaciones. Estas ideas, mejoraron los procesos en las mismas, ya que establecan una jerarquizacin. Hacan nfasis en la especializacin, la seguridad y la carrera del empleado. As mismo, las decisiones estaban establecidas por un sistema de reglas impersonales, que optimizaban el tiempo en la toma de decisiones y definan claramente a quien corresponda dicha tarea. Fueron muchas las mejoras que trajo consigo este Modelo. Sin embargo, trajo algunas desventajas; La interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos, el exceso de formalismo y papeleo, la despersonalizacin de las relaciones laborales y la resistencia al cambio, son algunos de los factores que han hecho que hoy al utilizar la palabra Burocracia, las personas piensen en un sistema que en vez de agilizar los procesos, los demore mas de lo normal. Estas razones, han desvirtuado el verdadero significado del Modelo Burocrtico como fue concebido por Max Web

ADMINISTRACION CIENTIFICA La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as: 1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". 2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativo. amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un

3. Visi iva aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr aumento de la eficiencia".n microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc 6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.

Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.

RECURSOS EMPRESARIALES Los sistemas de planificacin de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise resource planning) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios. La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y contabilidad de la compaa. Sin embargo, la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos. Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el pblico general no estn directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relacin administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrnicos tales como comercio electrnico, administracin electrnica, telecomunicaciones electrnicas y finanzas electrnicas; asimismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo nicamente una relacin administrativa con ellos (SRM). Los ERP estn funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que estn involucrados en la operacin o produccin estn integrados en un solo sistema. Adems de la manufactura o produccin, almacenamiento, logstica e informacin tecnolgica, incluyen adems la contabilidad, y suelen incluir un Sistema de Administracin de Recursos Humanos, y herramientas de mercadotecnia y administracin estratgica. Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (en ingls ERP, Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.

Implantacin Debido a que cubre un espectro de aspectos de la gestin de una empresa, un sistema de software ERP est basado en algunos de los productos de software de mayor tamao y complejidad en la industria. Al implementar tales sistemas en una compaa la metodologa tradicional sola involucrar a un grupo de analistas, programadores y usuarios. Este fue el esquema que se emple, por lo menos, hasta el desarrollo de la Internet. Esta permite a los consultores tener acceso a las computadoras de la compaa con el fin de poder instalar los datos actualizados y estandarizados de implementacin del ERP, sin ayuda profesional. Este tipo de proyectos pueden llegar a ser muy caros para grandes compaas, especialmente para las transnacionales. Las compaas especializadas en la implementacin del ERP, sin embargo, pueden agilizar estos procesos y completar la tarea en menos de seis meses con un slido examen piloto. A la hora de realizar la implementacin de los sistemas ERP, las compaas muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compaas consultoras. La consultora en materia de ERP es de dos tipos, la consultora de negocios y la consultora tcnica. La consultora de negocios estudia los procesos de negocios actuales de la compaa y evala su correspondencia con los procesos del sistema ERP, lo cual generalmente incluye la personalizacin de ciertos aspectos de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consultora tcnica muchas veces implica programacin. La mayora de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus clientes. Muchas de las empresas que buscan la implantacin de un ERP comenten el error de buscar soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de empresa, no solamente les ayuda en la implantacin sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administracin del cambio. Algunas de las empresas integradoras ms importantes son Deloitte, EDS, PricewaterhouseCoopers, IBM, GETI, Neoris, o AVANADE. Ventajas Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en funcin de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la satisfaccin completa, una compleja administracin de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniera y de la revisin y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y ms, est integrado. El cambio como un producto est hecho en los detalles de ingeniera, y es como ahora ser hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versin anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensin del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el nmero de la versin (cdigo de barras).

Desventajas Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP son debido a la inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas corporativas que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados. Limitaciones y obstculos del ERP incluyen: El xito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educacin y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compaas reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeas empresas estn menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no est capacitado para el manejo del mismo. Cambio de personal, las compaas pueden emplear administradores que no estn capacitados para el manejo del sistema ERP de la compaa empleadora, proponiendo cambios en las prcticas de los negocios que no estn sincronizados con el sistema. La instalacin del sistema ERP es muy costosa. Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin de sus licencias anuales, que no est relacionado con el tamao del ERP de la compaa o sus ganancias. El personal de soporte tcnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la estructura coorporativa. Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al flujo especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compaas, este punto se cita como una de las principales causas de falla. Los sistemas pueden ser difciles de usarse. Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes. Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compaa puede lograr estndares mnimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirn la confiabilidad de algunas aplicaciones. Una vez que el sistema est establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control). La mala imagen de unin de la compaa puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las lneas de responsabilidad. La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software. Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. Los sistemas pueden tener excesiva ingeniera respecto a las necesidades reales del consumidor.

CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS Dependiendo de la constitucin legal podemos decir que se clasifican en: Sociedad anonima Es aquella que esta constituida de un capital social en un fondo comn dividido en acciones y la administracin esta a cargo de un directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias de accionistas. La ley introduce dos formas especiales de sociedades annimas: Sociedad anonima abierta: Es aquella que hace oferta publica de sus acciones segn la Ley de Mercado de Valores, que tienen 500 o ms accionistas o al menos el 10% de su capital suscrito a un mnimo de 100 personas. Estas son fiscalizadas por la Superintendencia de Valores y Seguros y distribuyen dividendos en efectivo equivalentes al menos al 30% de sus utilidades netas en cada periodo, a menos que se acuerde lo contrario en la junta ordinaria de accionistas. Sociedad anonima cerrada: Son aquellas que no cumplen con ninguno de los requisitos anteriores. Las sociedades annimas cerradas tienen la libertad para definir en sus estatutos la forma que estimen conveniente la distribucin de sus utilidades. Sociedad colectiva: Tambin se conoce como sociedad limitada, ya que su principal caracterstica radica en que en un caso de dificultad comercial los socios que la conforman deben responder no tan solo con su aporte capital, sino que tambin con sus bienes personales. Dentro de este tipo de sociedades tambin tenemos dos tipos: Comerciales: su principal caracterstica es que los socios son responsables ilimitados y solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contraidas. Civiles: Es cuando los socios son responsables ilimitados, pero a prorrata de los aportes. Considerando el grado de responsabilidad de los socios, son muy pocas las sociedades de este tipo. En comandita: Es aquella en que existen por una parte los socios capitalistas llamados tambin comanditarios y por otra parte estn los socios gestores que son los que se obligan a administrar el aporte hecho por los socios capitalistas a la caja social. Y sus socios capitalistas desean tener injerencia en su administracin. Limitada : Es aquella en todos los socios administran por derecho propio por todos los socios, aunque generalmente se opta por delegar la administracin a uno de los socios o a terceros. Los socios son responsables solo hasta el monto de sus aportes o la suma mayor que se indique en los estatutos sociales, esto es que en caso que esta presente problemas econmicos los socios no corren el riesgo de perder todos sus bienes, sino que respondern solo con el monto que hayan aportado al capital de la empresa. Dependiendo del aspecto que se le considere podemos clasificar una diversidad de empresas, las cuales nombraremos a continuacin:

Industriales Son aquellas en las cuales la actividad esencial es la produccin de productos o bienes, mediante la extraccin de materias primas. Comerciales Dice de todas aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su funcin principal es la compra-venta de productos terminados en la cual interfieren dos intermediarios que son el productor y el consumidor, dentro de las que podemos sealar: La compra y permuta de cosas muebles, hechas con animo de venderlas, permutarlas o arrendarlas. Tambin dentro de este sector podemos determinar tipos de empresas segn la cantidad en el monto de las ventas, por ello tenemos que hay: Empresas Mayoristas: Que son aquellas que venden a empresas minoristas y tambin a otras mayoristas a gran escala. Empresas Minoristas: Son aquellas que venden sus productos al consumidor al detalle. De servicio Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de servicios con fines de lucro. As tenemos empresas que prestan servicios a la comunidad con el fin de recuperar dineros, como Agua, Luz, Gas. De servicios financieros Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de servicios de intermediacion relacionados al mbito de generacin de valor a travs del dinero. As tenemos: Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales, Internacionales. Oferta y Contratacin de Seguros: Compaas de seguros generales, de vida, Etc. Administradoras de Fondos: Generales, de Pensiones Mutuos, para la Vivienda, de Inversin. Mercado de Valores: Bolsa de Comercio, de Valores, Corredores. Otros Servicios Financieros: Factoring, Leasing, Casas de Cambio. Dentro estas tambin tenemos las empresas de servicios de apoyo como: Administradoras de tarjetas de crdito, clasificadoras de riesgo, empresas de cobranza, asesoras y consultoras financieras.

EMPRESARIO El concepto de empresario se refiere a aquellas personas que de forma individual o colegiada, fijan los objetivos y toman las decisiones estratgicas acerca de las metas, medios, administracin y control de las empresas y asumen responsabilidad tanto comercial como legal frente a los grupos de partes interesadas en o afectadas por las mismas. El trmino generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -los llamados directores ejecutivos Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: la de propietario, capitalista o financista; la de gerente o administrador y la de emprendedor o innovador y tomador de riesgos. Concepto de empresario en la economa actual En la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido al concepto de empresa, concebida sta como realidad socioeconmica. El empresario personaliza la actuacin de la empresa, y es la figura representativa que, segn sus motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el rgano individual o colectivo encargado de administrar (establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos). Empresario es la persona que dispone de derechos de la empresa como dueo de sta. En ella pueden tener directivos que la dirigen y que realizan la funcin de empresario como persona empleada con funcin empresarial, sin obtener participacin propia por ser dueo de la empresa. Caractersticas del concepto de empresario

Las funciones caractersticas del empresario pueden ser agrupadas en dos: Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa. Los mas estiman que la funcin principal es la directiva y de control del proceso econmico. Segn Henry Fayol Primera etapa En una primera etapa histrica, que nace con la Revolucin industrial, la nocin del empresario puede ser concebida como la del propietario administrador: Los intereses de la empresa y los del propietario del capital coinciden absolutamente. Esta visin corresponde a la de Adam Smith, para quien lo natural y eficaz es que los hombres controlen o manejen directa e individualmente sus negocios. No es que l no vea diferencias entre la labor del propietario y la del administrador sino que considera que solo tal control directo de los propietarios puede producir la maximizacion de beneficios que los

propietarios desean: las labores de administracin solo pueden ser delegadas con buenos resultados en asuntos o reas triviales -solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variacin.[3] - debido, por un lado, al problema del agente:,[4] y, por el otro, a que Smith rechaza, en principio, toda unin de intereses incluso patronales- como contraria al inters general (en que aumenta precios, reduce produccin y competividad, etc. As pues el empresario es, segn este enfoque, el individuo que compromete su capacidad en el funcionamiento de la empresa y, en consecuencia, afronta el riesgo patrimonial de la actividad. Podemos sealar, por consiguiente, que las caractersticas del empresario tradicional o capitalista son la propiedad y el carcter de tomador de riesgos individual. Esto es enfatizado por Richard Cantillon, quien postula que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo con la esperanza de recompensa en el futuro.[5] y por Jean-Baptiste Say, para quien el empresario es -entre otra cosas- quien esta expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable. Segunda etapa Esta segunda etapa puede ser concebida como la del empresario profesional. Esos empresarios existan ya aun en los tiempos de A Smith, pero -como se ha visto- no eran generalmente percibidos como eficientes y el sistema no se haba generalizado. Sin embargo varios factores condujeron a la creciente extensin del sistema de empresarios profesionales. Entre esos podemos contar los avances tecnolgicos que permitieron tanto niveles de producciones cada vez mayores como una mayor productividad de la mano de obra, lo que expande los mercados, ya que los incrementos salariales (tanto en el nmero de asalariados como en los salarios mismos crean un mayor poder de compra y los grandes volmenes de produccin reducen los costes. La consecuencia de este proceso es la aparicin de unidades de produccin de mayor dimensin y consecuentemente la necesidad un mayor volumen de capital para financiarla. Ante las dificultades de hacer frente a estas exigencias con el patrimonio de solo un individuo o un grupo pequeo de tales individuos, surgen las grandes sociedades mercantiles en las que varios propietarios financian conjuntamente la empresa. Con ellas comienzan a disociarse los roles del empresario y del capitalista.

PREVISIN Se llama previsin de ventas al clculo que hace el departamento comercial de una compaa del volumen de ventas que realizar el ao prximo. La realizacin de una correcta previsin de ventas es vital para una empresa pues de ella se deriva el presupuesto de ingresos y de gastos y por consiguiente, las previsiones de fabricacin, aprovisionamiento, logstica, recursos humanos. Es de sealar que la previsin de ventas no suele coincidir con los objetivos de ventas que se establecen a la red comercial que suelen ser superiores para incentivar el esfuerzo de los vendedores.

Mtodos de previsin de ventas Entre los mtodos habituales de previsin de ventas se encuentran los siguientes. Simple. Se aplica para el ao prximo el mismo porcentaje de crecimiento obtenido en el ao actual. Se trata de un mtodo sencillo de aplicar y apropiado para sectores tradicionales con poco movimiento. Tambin es comn en servicios pblicos (gas, electricidad) en los que la demanda apenas vara de un ao para otro. Consulta a la red de ventas. Los vendedores son los que mejor conocen nuestro mercado por lo que deberan participar en la estimacin sobre su evolucin. Se consulta a la red comercial sobre su percepcin sobre el crecimiento en el ao entrante. Extrapolacin de la tendencia. Se toman las ventas realizadas en los ltimos aos y se realiza una regresin lineal. La tendencia resultante se aplica como cifra de crecimiento para el ao prximo. Estimacin de las necesidades de los clientes. Es apropiada para empresas con escaso nmero de clientes con los que existe un fuerte vnculo comercial En tal caso, las previsiones de ventas provendrn de las propias estimaciones de consumo de sus clientes. Correlacin. Determinados artculos estn estrechamente ligados a la evolucin de un sector en particular. En tal caso, se tomar la previsin de crecimiento de dicho sector para calcular la propia. La previsin puede proceder de estimaciones de institutos estatales o de la organizacin sectorial correspondiente. Consideremos el caso de los fabricantes de cemento en relacin con la evolucin de la obra pblica o los de ladrillos en relacin con la construccin. Cobertura. En el caso de desembarco en nuevos mercados o introduccin nuevas gamas de producto en mercados existentes, ser necesario realizar estimaciones sobre la cuota de mercado que se prev alcanzar obteniendo as las ventas aplicndola sobre el volumen total del mercado.

LA PLANEACION implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, mbitos, niveles y actitudes. Las palabras planeacin y planeamiento se utilizan en los pases de habla hispana, para referirse a lo mismo, que se aborda en el presente escrito, por lo que se utilizar planeacin, con base en las fuentes de consulta indicadas. Etapas de la planeacin Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas: Identificacin del problema. Desarrollo de alternativas. Eleccin de la alternativa ms conveniente. Ejecucin del plan. En los casos de la planeacin reactiva y operativa no se hace un enftico uso en la toma de decisiones, ya que es lineal y slo administra los procesos en curso de alguna organizacin o sistema. El caso de la planeacin tctica, estratgica y normativa, puede requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y amplio. Con relacin a la toma de decisiones Niveles dentro de una organizacin

Estratgica Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especifico o determinado, se planifica a largo plazo ms de 5 aos. Ver Planificacin estratgica tambien consiste en planear estratgias en toda materia, o en la vida cotidiana de toda persona. la estratgia en la edusin fisica se utiliza en todos los juegos. Tctica La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se

ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados. La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratgicas, del nivel ms alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. Operativa Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un microplaneamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 ao. Normativo Se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organizacin. Se apoya en la conformacin de estndares, metodologas y mtodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas. La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o polticas dentro de cualquier grupo u organizacin, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeacin, as como el desarrollo de las normas y polticas establecidas. La planeacin est estrechamente vinculado con el diseo de la estructura organizativa. Se aplica en reas muy especficas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar. Actitud La actitud dentro de la planeacin se realiza en el nivel deseado, requiere una definicin, que puede ser: Reactiva Realizar acciones encaminadas al seguimiento del estado actual de la organizacin. No se piensa en el futuro, sino en mantener lo que actualmente tiene la organizacin. Activa Se realizan cambios para mantener vigente la organizacin. Generalmente no trasciende, ni se realizan cambios de impacto. Atiende las actividades necesarias para poder continuar, no hay relaciones o interacciones con otras reas.

Interactiva La planeacin interactiva se orienta para tener el control sobre el futuro, por lo que el presente es muy importante ya que da pauta a decir cmo se va a ir construyendo el futuro deseable y el reproducirlo fielmente como se desea. Actualmente las empresas ms fuertes y de tecnologa suelen emplearla. Relacin con la teora de sistemas Es importante destacar que la teora de sistemas puede aplicarse plenamente a la administracin organizativa, y por ello es til tenerla en cuenta cuando hablamos de planeacin estratgica. Esta teora considera que un sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados, tendientes a cumplir un determinado conjunto de objetivos. Por ello, una empresa completa puede considerarse un sistema, pero un rea especfica tambin es por s sola un sistema, ms acotado y con un objetivo ms especfico. Herramientas Se requiere hacer uso de metodologas, modelos, mtodos y estndares existentes, principalmente en lo que respecta a derecho y administracin. Cuando no existen aspectos como los anteriores, es necesario realizar la creacin de metodologas, modelos o sistemas que permitan establecer las reglas dentro la organizacin o sociedad. Las reas dentro de las organizaciones que utilizan la parte normativa suelen ser las principales de las que dependen un sin nmero de reas, debido a que marcan las lneas ms generales de trabajo, brindan las pautas para que se alineen en torno a lo que van sealando, son reas independientes de las que dependen otras estructuras. Para lograr una adecuada funcin de las organizaciones hay que alinear los cuatro tipos de planes, realizando en cada tramo las adecuaciones pertinentes. Otras caractersticas La planeacin es necesaria en todos los mbitos de la vida humana: lo personal, lo laboral, lo social, y en todo tipo de organizacin. El empleo de la palabra planeacin (ms comn en sociedades capitalistas) incluye un principio de aplicacin: la racionalizacin, relacionada con el cumplimiento de la mxima: "Eficacia y eficiencia". En las sociedades socialistas el concepto a manejar es la planificacin. Se distinguen por tener otro tipo de caractersticas en su aplicacin. El desarrollo de todo tipo de planeacin, por su amplitud, debe seguir una serie de pasos, se debe realizar una acotacin del alcance, el tiempo, el lugar, la definicin de los medios y los recursos con que se cuentas, esto implica realizar una anlisis previo de lugar en donde se aplicar. Se puede continuar realizando un diagnstico de la situacin, donde se vean: Los recursos; Lo interno y externo (el medio ambiente incluido); Las oportunidades y fortalezas, las debilidades y amenazas.

Todo planteamiento es acotado, por lo que es necesario el desarrollo de los puntos anteriores para poder definir una forma de solucionar un problema y lograr su alcance deseado. Si se cuenta con una propuesta de solucin, pasamos a la parte del desarrollo, en la cual es necesario definir el enfoque a utilizar, indicando dentro del desarrollo un bosquejo general de lo que se realizar incluso la amplitud a utilizar: estratgico, tctico, operativo. Dentro de dicho enfoque, es inevitable dejar de hacer mencin de lo siguiente: Otro tipo de caractersticas que distinguen a la planeacin es la existencia del tomador de decisiones, cuando se realiza la planeacin es necesario que exista un fuerte compromiso por parte de todos los integrantes en la organizacin; en la planeacin plan es lo ms importante, y todos los integrantes deben conocerlo. Es de importancia el tomador de decisiones, debido a que es quien debe contar con la capacidad de poder definir las diferencias existentes en alguna definicin o actividad por realizar. Tambin debe vigilar el curso de las tareas y pueda aplicar los cambios adaptativos dentro del planeamiento. Debe contar con cierto liderazgo y tomar las decisiones en el nivel respectivo. ORGANIZACIN Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Tambin se definen como un convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, y a su vez de algunas reas de estudio de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. Definicin de Organizacion Una Organizacin es un grupo social que esta compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin organizarse, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Organizacin: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. . Recursos de las Organizaciones Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades.

Recursos materiales: Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible). Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin). Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico. Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado. Formas Organizacionales Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos: Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital.Pblicas, privadas. Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeas empresas. Actualmente se destacan nuevas Formas Organizacionales como: El modelo matricial o de red. Surgen como respuesta a los cambios, sirven para resolver consecuencias disfuncionales de la organizacin tradicional en base jerrquica y al mismo tiempo menos burocrtica, cooperativas, laterales y basadas en el trabajo en equipo. Ambientes Organizacionales Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande. Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos:

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos. Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin. INTEGRACIN La integral definida de una funcin representa el rea limitada por la grfica de la funcin, con signo positivo cuando la funcin toma valores positivos y negativo cuando toma valores negativos. La integracin es un concepto fundamental de las matemticas avanzadas, especialmente en los campos del clculo y del anlisis matemtico. Bsicamente, una integral es una suma de infinitos sumandos, infinitamente pequeos. El clculo integral, encuadrado en el clculo infinitesimal, es una rama de las matemticas en el proceso de integracin o antiderivacin, es muy comn en la ingeniera y en la matemtica en general y se utiliza principalmente para el clculo de reas y volmenes de regiones y slidos de revolucin. Fue usado por primera vez por cientficos como Arqumedes, Ren Descartes, Isaac Newton, Gottfried Leibniz e Isaac Barrow. Los trabajos de este ltimo y los aportes de Newton generaron el teorema fundamental del clculo integral, que propone que la derivacin y la integracin son procesos inversos.

Nombre: Alvaro Israel Lemus Castillo

Curso: Economia

Profesor: Jaime Jos Ixcol

Colegio: Albert Einstein

Lugar y Fecha: Quetzaltenango 9 de Noviembre de 2010

Introduccin El siguiente trabajo contiene material acerca de personajes importantes en el curso de administracin y sus aportes en esta materia tan importante. Tambin contiene la explicacin de muchos temas bsicos de la administracin desde la previsin hasta el control y mucho ms.