You are on page 1of 45

TANYA JAWAB FORUM SPIP Edisi 61 Juni 2009 1.

. Mengapa SPIP perlu diterapkan padahal selama ini kita sudah mengenal adanya Sistem Pengendalian Manajemen? Pengendalian manajemen dengan kerangka delapan unsurnya selama ini memang sudah mengawal seluruh siklus manajemen dalam pelaksanaan kegiatannya, namun demikian, sistem ini masih menekankan pada pengendalian kegiatan seperti kebijakan, prosedur, struktur organisasi dan birokrasi (hard control). Padahal banyak kasus penyalahgunaan kewenangan dan kegagalan pencapaian tujuan serta tidak efektifnya penerapan sistem pengendalian intern disebabkan lemahnya faktor manusia yang melaksanakannya. Karena itu, SPIP dengan kerangka lima unsurnya merupakan solusi untuk melengkapi kekurangan tersebut dengan memberikan perhatian pada pentingnya kepemimpinan, kompetensi, komitmen, dan nilai-nilai etika (soft control) serta selalu mempertimbangkan risiko. 2. Siapa yang Bertanggung Jawab Terhadap SPIP? Peran dan tanggung jawab orang-orang dalam organisasi terhadap SPIP adalah sebagai berikut: Manajemen Dalam hal ini adalah Menteri/Pimpinan lembaga, Gubernur, dan Bupati/Walikota serta jajaran manajemen di lingkungannya. Para pimpinan inilah yang paling bertanggung jawab menyelenggarakan SPIP di lingkungan kerjanya. Di samping itu, pimpinan memegang peranan penting dalam penerapan SPIP yang memerlukan keteladanan dari pimpinan (tone at the top) yang mempengaruhi integritas, etika, dan faktor lainnya dari lingkungan pengendalian yang positif. Seluruh Pegawai SPIP dengan berbagai tingkatan, menjadi tanggung jawab semua pegawai dalam suatu instansi dan seharusnya ada dalam uraian pekerjaan setiap pegawai. Setiap pegawai menghasilkan informasi yang digunakan dalam sistem pengendalian intern atau melakukan tindakan lain yang diperlukan untuk mempengaruhi pengendalian. Setiap pegawai juga harus bertanggung jawab untuk mengomunikasikan masalah dalam pelakasanaan kegiatan instansi, ketidakpatuhan terhadap aturan perilaku, serta pelanggaran kebijakan atau tindakan-tindakan yang illegal lainnya. Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP) APIP memiliki peran yang penting untuk mengevaluasi efektivitas penerapan SPIP, dan memberikan kontribusi terhadap efektivitas SPIP yang sedang berlangsung. Karena posisi organisasi APIP yang independen dari manajemen

serta otoritas yang disandangnya, APIP sering berperan dalam fungsi pemantauan. Auditor Eksternal dan Pihak Luar Instansi Sejumlah pihak luar sering memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan instansi. Auditor eksternal, membawa pandangan yang obyektif dan independen, mengkontribusikan langsung melalui pernyataan audit atas laporan keuangan dan tidak langsung dengan menyediakan informasi penting untuk manajemen dalam menjalankan tanggung jawabnya termasuk sistem pengendalian intern. Pihak lain, yang juga memberikan pengaruh kepada instansi adalah legislator, regulator, dan para stakeholders lainnya yaitu pihak-pihak yang berkepentingan atau terkait dengan instansi. Namun, pihak luar tidak bertanggungjawab atau tidak menjadi bagian dalam sistem pengendalian intern. Edisi 62 September 2009 1. Apakah ada kaitannya antara penyelenggaraan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) yang baik dan pemberian opini oleh BPK terhadap laporan keuangan instansi pemerintah? Ya, ada kaitannya. Pemberian opini atas laporan keuangan instansi pemerintah oleh BPK akan memperhatikan hal-hal berikut: Kesesuaian laporan keuangan dengan Standar Akuntansi Pemerintah (SAP) sesuai PP Nomor 24 Tahun 2005 Prinsip full disclosure, menyajikan secara lengkap informasi sesuai SAP Ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlak Sistem pengendalian intern yang memadai Jika keempat hal tersebut tidak terpenuhi, maka opini BPK tidak akan Wajar Tanpa Pengecualian (WTP). 2. Sistem Pengendalian Intern Pemerintah adalah proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus-menerus untuk memberikan keyakinan memadai atas tujuan instansi melalui empat hal. Apa yang dimaksud dengan keempat hal tersebut? Sistem pengendalian intern yang memadai perlu terus diupayakan, dan untuk itu SPIP yang andal diperlukan untuk memberikan keyakinan memadai atas tercapainya tujuan instansi pemerintah melalui (1) kegiatan yang efektif dan efisien, (2) keandalan pelaporan keuangan, (3) pengamanan aset negara, dan (4) ketaatan terhadap peraturan perundangan yang berlaku. a. Efektif dan efisien: - Efisien : yaitu apabila hanya dengan sedikit daya dan upaya yang digunakan untuk menghasilkan output pada level tertentu. Artinya, untuk mendapatkan barang dan jasa pada level tertentu hanya memerlukan dana yang lebih sedikit. - Efektif : yaitu secara meyakinkan bahwa output dari suatu aktivitas mencapai hasil yang diinginkan.

b. Keandalan pelaporan keuangan: - Yaitu penyajian laporan keuangan yang dapat diyakini kewajarannya sesuai dengan Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP), PP 24/2005, termasuk laporan keuangan interim dan data-data keuangan tertentu yang dihasilkan dari laporan tersebut, seperti Neraca, Laporan Realisasi Anggaran (LRA), dan catatan atas laporan keuangan. c. Pengamanan aset negara: Yaitu pengamanan terhadap setiap harta/aset negara yang perolehannya dari sumber manapun yang menjadi penguasaannya. Dalam pengertian aset negara ini tidak hanya menyangkut harta yang perolehannya dari anggaran negara (APBN/D) tetapi juga aset yang merupakan warisan bangsa dan sumber daya lainnya. d. Ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku: Yaitu berhubungan dengan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku bagi instansi tersebut. Edisi 63 Desember 2009 Sinergi Unsur SPIP (Pengasuh: Mirawati Sudjono, Ak, M.Sc, Ketua Koordinator Satgas Pembinaan Penyelenggaraan SPIP) 1. Bagaimana Sinergi dari Kelima Unsur SPIP? Terdapat sinergi dan hubungan di antara kelima unsur SPIP serta membentuk kesatuan sistem yang bereaksi secara dinamis terhadap perubahan. Sistem pengendalian intern berhubungan dengan kegiatan operasi instansi/entitas. Pengendalian intern sangat efektif ketika dibangun ke dalam infrastruktur instansi dan menjadi bagian penting dari instansi. Pengendalian yang melekat (built-in) akan mendukung kualitas dan mendorong inisiatif, menghindari biaya-biaya yang tak perlu, dan memampukan untuk bereaksi cepat terhadap perubahan keadaan. Yang tak kalah pentingnya, pengendalian intern yang efektif akan membantu mencegah (early warning system) hal-hal yang tidak diinginkan dalam pencapaian tujuan instansi, serta memengaruhi opini BPK atas kewajaran (WTP) laporan keuangan instansi pemerintah. 2. Apa yang Harus Dilakukan dengan Segera oleh Pemerintah Daerah, dalam Rangka Penyelenggaraan SPIP ini? Sesuai dengan Pasal 60 PP Nomor 60 Tahun 2008, disebutkan bahwa ketentuan mengenai SPIP di lingkungan pemerintah daerah diatur lebih lanjut dengan Peraturan Gubernur atau Peraturan Bupati/Walikota dengan berpedoman pada PP 60 Tahun 2008. Oleh karena itu, pemerintah daerah wajib memiliki sebuah peraturan yang akan mengatur lebih lanjut mengenai SPIP ini. Sebagai informasi, saat ini ada sekitar 20 pemda yang telah membuat peraturan tersebut, yang pertama adalah Pemerintah Provinsi Sumatera Barat

(30 September 2009) dan kedua adalah Pemerintah Kabupaten Tanah Datar di Sumatera Barat, dimana keduanya telah melakukan pilot project terkait SPIP. Edisi 64 Maret 2010 Pertanyaan 1: Apa saja tahapan untuk penyelenggaraan SPIP di Instansi pemerintah? Jawab : Ada 3 Tahapan, yaitu : 1. Tahapan persiapan, merupakan tahap awal penyelenggaraan yang ditujukan untuk memberikan pemahaman atau kesadaran yang lebih baik, serta melakukan pemetaan kebutuhan penerapan lebih lanjut. Lebih kanjut, tahap ini terdiri atas : a. Pemahaman (knowing) : sosialisasi dan diklat b. Pemetaan/diagnostic assessment (mapping), yang dimaksudkan untuk memeroleh area of improvement 2. Tahap pelaksanaan, merupakan langkah tindak lanjut atas hasil pemetaan yang meliputi pembangunan infrastruktur dan internalisasi. Lebih rinci, tahap ini terdiri atas : a. Membangun dan menyempurnakan infrastruktur (norming) b. Internalisasi (forming), yaitu proses implementasi infrastruktur yang sudah dibangun. c. Pengembangan berkelanjutan (performing). 3. Tahap Pelaporan, merupakan tahap melaporkan kegiatan dan upaya pengembangan berkelanjutan Pertanyaan 2 : Apakah lima unsur SPIP dapat diselenggarakan secara paralel/simultan? Jawab : Kelima unsur SPIP merupakan satu kesatuan terintegrasi yang tidak terpisah-pisah. Sesuai PP 60 Tahun 2008, pembangunan SPIP dimulai dari unsur pertama, yaitu lingkungan pengendalian (aspek SDM), karena lingkungan pengendalian merupakan kondisi yang memengaruhi efektivitas pengendalian intern di instansi pemerintah. Kemudian dilanjutkan dengan unsur penilaian risiko, yang merupakan kegiatan penilaian atas kemungkinan kejadian yang mengancam pencapaian tujuan dan sasaran instansi. Unsur ini harus lebih dilakukan sebelum unsur kegiatan pengendalian, karena kegiatan pengendalian merupakan tindakan yang diperlukan untuk mengatasi risiko. Selanjutnya adalah unsur informasi dan komunikasi serta terakhir adalah unsur pemantauan pengendalian intern, yang merupakan proses penilaian atas mutu kinerja sistem pengendalian intern, dan proses yang memberikan keyakinan bahwa hasil pengawasan lainnya segera ditindaklanjuti. Karena itu, penyelenggaraan SPIP membutuhkan komitmen tinggi dan berkelanjutan (never ending process).

Artikel 1:

Sekilas tentang PP SPIP


"...Beberapa waktu yang lalu, tepatnya 28 Agustus 2008, pemerintah telah menggulirkan satu lagi regulasi di bidang pengelolaan keuangan negara, yaitu Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (PP SPIP)..." Peraturan ini memang sudah lama ditunggu, mengingat landasan penerbitannya sudah diamanatkan dalam Pasal 58 ayat (1) dan (2) UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, yang menyebutkan bahwa dalam rangka meningkatkan kinerja, transparansi, dan akuntabilitas pengelolaan keuangan negara, Presiden selaku Kepala Pemerintahan mengatur dan menyelenggarakan sistem pengendalian intern di lingkungan pemerintahan secara menyeluruh. Sistem pengendalian intern tersebut ditetapkan dengan peraturan pemerintah (PP). Apa saja yang diatur dalam PP SPIP tersebut? PP Nomor 60 Tahun 2008 mewajibkan menteri/pimpinan lembaga, gubernur, dan bupati/walikota melakukan pengendalian atas penyelenggaraan kegiatan pemerintah dengan berpedoman pada SPIP sebagaimana diatur dalam PP ini, yang terdiri dari 61 pasal, 4 Bab, dan penjelasannya. Bab I mengatur tentang Ketentuan Umum, Bab II mengatur tentang Unsur SPIP, Bab III mengatur tentang Penguatan Efektivitas Penyelenggaraan SPIP, dan Bab IV mengatur tentang Ketentuan Penutup. Yang dimaksud dengan SPIP dalam ketentuan ini adalah sistem pengendalian intern yang diselenggarakan secara menyeluruh di lingkungan pemerintah pusat dan pemerintah daerah. Salah satu hal yang diatur dalam PP ini adalah tentang penguatan lembaga Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP). Berdasarkan PP ini, BPKP merupakan aparat pengawasan intern pemerintah yang bertanggungjawab langsung kepada Presiden. PP ini juga menyatakan bahwa tujuan ditetapkannya SPIP adalah untuk memberikan keyakinan yang memadai bagi tercapainya efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan penyelenggaraan pemerintahan negara, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perUU-an. Unsur Sistem Pengendalian Intern (SPI) dalam PP ini mengacu pada unsur SPI yang telah dipraktikkan di lingkungan pemerintahan di berbagai negara, meliputi: lingkungan pengendalian, penilaian risiko, kegiatan pengendalian, informasi dan komunikasi, serta pemantauan pengendalian intern. Untuk memperkuat dan menunjang efektivitas penyelenggaraan SPI, dilakukan pengawasan intern dan pembinaan penyelenggaraan SPIP. Pengawasan intern merupakan salah satu bagian dari kegiatan pengendalian intern yang berfungsi melakukan penilaian independen atas pelaksanaan tugas dan fungsi instansi pemerintah. Lingkup pengaturan pengawasan intern mencakup kelembagaan, lingkup tugas, kompetensi sumber daya manusia, kode etik, standar audit, pelaporan, dan telaahan sejawat. Terkait dengan penguatan efektivitas penyelenggaran SPIP, menteri/pimpinan lembaga, gubernur, dan bupati/walikota bertanggungjawab atas efektivitas

penyelenggaraan SPIP di lingkungan masing-masing. PP ini juga mengatur bahwa untuk memperkuat dan menunjang efektivitas SPI, dilakukan pengawasan intern oleh Aparat Pengawas Internal Pemerintah (APIP) atas penyelenggaraan tugas dan fungsi instansi pemerintah termasuk akuntabilitas keangan negara, serta pembinaan penyelenggaraan SPIP. Pengawasan intern dilakukan melalui audit, reviu, evaluasi, pemantauan, dan kegiatan pengawasan lainnya. APIP yang melakukan pengawasan intern, menurut ketentuan PP ini, adalah BPKP, Inspektorat Jenderal, Inspektorat Provinsi, dan Inspektorat Kabupaten/Kota. Sebagai salah satu APIP, BPKP melakukan pengawasan intern terhadap akuntabilitas keuangan negara atas kegiatan yang bersifat lintas sektoral, kegiatan kebendaharaan umum negara berdasarkan penetapan Menteri Keuangan dan kegiatan lain berdasarkan penugasan dari Presiden. Dalam melaksanakan tugasnya BPKP bertanggung jawab langsung kepada Presiden. Sedangkan APIP lainnya, yaitu Inspektorat Jenderal, Inspektorat Provinsi dan Inspektorat Kabupaten/Kota, melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan anggaran di lingkungan masingmasing. Dalam melaksanakan pengawasan atas kegiatan kebendaharaan umum negara, BPKP menyampaikan hasil laporan kepada Menteri Keuangan dan pimpinan instansi pemerintah yang diawasi. Secara berkala BPKP juga menyusun ikhtisar laporan hasil pengawasan kepada Presiden dengan tembusan kepada MenPAN. Disamping itu, BPKP juga bertugas melakukan reviu atas LKPP sebelum disampaikan Menteri Keuangan kepada Presiden. Agar SPIP terselenggara dengan efektif perlu disiapkan sumber daya manusia yang mampu memahami SPIP dengan baik. Dalam penerapannya pun harus ada kesamaan persepsi. Untuk itu diperlukan pembinaan dalam penyelenggaraan SPIP, yang meliputi kegiatan: a. Penyusunan pedoman teknis penyelenggaraan SPIP; b. Sosialisasi SPIP; c. Pendidikan dan pelatihan SPIP; d. Pembimbingan dan konsultansi SPIP; dan e. Peningkatan kompetensi auditor APIP. Tugas-tugas pembinaan di atas dilakukan oleh BPKP. Untuk memahami lebih jelas dan lengkap tentang sistem pengendalian intern, pembaca dapat mengunduh (download) PP Nomor 60 tentang SPIP di www.bpkp.go.id. (alexis/ards)

Artikel 2 :

Empat Tahap Due To : Sistem Pengendalian Intern Pemerintah , Oleh : Agus Riyanto *
"...Berkaitan dengan kewajiban mengimplementasikan Peraturan Pemerintah tersebut, instansi pemerintah perlu menetapkan tahapan-tahapan dalam mengimplementasikan peraturan agar SPIP dapat terimplementasi secara efektif dan efisien, karena seperti diketahui selama ini tentunya instansi pemerintah dalam mengelola kegiatannya pasti juga telah menerapkan suatu sistem pengendalian..." 1. Pendahuluan Pada tanggal 28 Agustus 2008 telah dimulai babak baru pembaruan pengelolaan organisasi di instansi pemerintah dengan telah diundangkannya Peraturan Pemerintah No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) yang merupakan turunan Undang-Undang No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, di mana dalam Undang-undang tersebut mengisyaratkan perlunya SPIP yang akan diatur lebih lanjut dalam suatu Peraturan Pemerintah. SPIP merupakan suatu sistem pengendalian intern yang diselenggarakan secara menyeluruh oleh di lingkungan pemerintah pusat dan pemerintah daerah, di mana sistem pengendalian intern merupakan suatu proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus-menerus oleh pimpinan dan seluruh jajaran pegawai untuk memberikan keyakinan yang memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, serta ketaatan terhadap peraturan perundangundangan. Secara konseptual SPIP mengadopsi konsep sistem pengendalian intern yang dikembangkan oleh The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commissions (COSO). Dalam konsep COSO, sistem pengendalian intern terdiri dari lima unsur utama, yaitu: 1) lingkungan pengendalian; 2) penilaian risiko; 3) aktivitas Pengendalian; 4) informasi dan komunikasi; 5) pemantauan. Sesuai dengan amanat Pasal (1) dan (2) Peraturan Pemerintah No. 60 Tahun 2008, Menteri/Pimpinan Lembaga, Gubernur, dan Bupati/Walikota wajib melakukan pengendalian atas penyelenggaraan kegiatan pemerintah dengan berpedoman pada SPIP sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah tersebut. Berkaitan dengan kewajiban mengimplementasikan Peraturan Pemerintah tersebut, instansi pemerintah perlu menetapkan tahapan-tahapan dalam mengimplementasikan peraturan agar SPIP dapat terimplementasi secara efektif dan efisien, karena seperti diketahui selama ini tentunya instansi pemerintah

dalam mengelola kegiatannya pasti juga telah menerapkan suatu sistem pengendalian. Sebagaimana diungkapkan Badan Pemeriksa Keuangan dalam laporan hasil audit atas laporan keuangan pemerintah pusat (LKPP) tahun 2007 yang memberikan opini disclaimer atas LKPP di mana salah satu penyebab utamanya adalah kurang memadainya sistem pengendalian intern pemerintah. Hal tersebut menunjukkan bahwa selama ini instansi pemerintah telah menerapkan suatu sistem pengendalian intern walaupun belum terstruktur seperti yang diatur dalam peraturan pemerintah. 2. Tahapan Penerapan Sistem Pengendalian Intern Instansi Pemerintah (SPIP) Berkaitan dengan hal tersebut di atas, dalam mengimplementasikan SPIP di instansi pemerintah terdapat beberapa tahapan yang perlu diperhatikan pimpinan instansi dan lembaga untuk dapat mengimplementasikan SPIP secara efektif dan efisien, sebagai berikut: 1) tahapan menumbuhkan kepedulian dan pemahaman Untuk mengetahui apakah suatu instansi pemerintah telah memiliki pemahaman dan kepedulian terkait penerapan SPIP secara efektif dan efisien di instansinya terdapat beberapa hal mendasar yang perlu diperhatikan oleh jajaran pimpinan, yaitu (1) apakah instansi pemerintah telah menerapkan sistem pengendalian intern (SPI)? (2) apakah instansi pemerintah telah paham keinginan yang dicapai dalam penerapan SPI? (3) apakah instansi pemerintah paham manfaat SPI? (4) apakah kebijakan dan filosofi pengendalian intern telah dikembangkan oleh pimpinan instansi pemerintah? Guna mengetahui hal tersebut jajaran pimpinan instansi pemerintah dapat melakukan survai tingkat pemahaman SPI kepada seluruh jajaran pimpinan dan staf. Secara umum pemahaman terhadap SPI dapat dikelompokan menjadi empat tingkatan/level yaitu (lihat tabel 1) Apabila berdasarkan hasil survei menunjukkan adanya keberagaman pemahaman dan atau sebagian besar anggota organisasi masih memiliki pemahaman di level 3, 2 atau 1, pimpinan instansi perlu mengambil tindakan untuk segera melakukan sosialisasi ke seluruh jajaran anggota organisasi agar memiliki kesamaan pemahaman dalam penerapan SPI. 2) Tahapan Membangun desain SPIP Dalam tahapan ini terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan, yaitu (1) pimpinan instansi pemerintah wajib menegaskan/mendefinisikan prosesproses untuk penerapan SPI;

(2) pimpinan instansi pemerintah wajib mengidentifikasi tujuan strategis dari penerapan SPI; (3) pimpinan instansi pemerintah wajib mengembangkan metodologi untuk mengevaluasi pencapaian tujuan strategis penerapan SPI. Dalam mendesain sistem pengendalian intern yang akan diterapkan di instansi pemerintah terkait pimpinan instansi pemerintah harus memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan serta mempertimbangkan ukuran, kompleksitas, dan sifat dari tugas fungsi instansi pemerintah tersebut. 3) Tahapan Menjalankan dan mereview SPIP Tahapan berikut setelah instansi pemerintah mendisain dan mengembangkan sistem pengendalian internnya adalah mengimplementasikan sistem pengendalian tersebut. Untuk mengetahui apakah sistem pengendalian intern telah dapat dijalankan dengan baik diperlukan suatu review atau monitoring atas implementasinya. Berkaitan dengan tahapan menjalankan dan mereview SPI, Pimpinan instansi pemerintah harus memetakan faktor-faktor penghambat efektivitas penerapan SPI dan mengevaluasi apakah desain sistem yang dibangun dapat efektif mewujudkan tercapainya tujuan organisasi. 4) Tahapan Peningkatan Keandalan Sistem Dalam tahapan ini hal yang harus diperhatikan oleh pimpinan instansi pemerintah adalah menerapkan SPI bukanlah suatu tujuan melainkan suatu proses yang dibangun untuk memberikan keyakinan yang memadai atas pencapaian tujuan instansi pemerintah yang ditetapkan. Hal tersebut menekankan bahwa SPI merupakan satu hal yang dinamis dan menuntut adanya continous improvement seiring dengan tujuan instansi pemerintah yang juga selalu mengalami pengembangan dalam rangka mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur sesuai amanah undang-undang dasar. Untuk melakukan pengembangan SPI, instansi pemerintah perlu mempertimbangkan aspek biaya-manfaat (cost and benefit), sumber daya manusia, kejelasan kriteria pengukuran efektivitas dan perkembangan teknologi informasi, serta dilakukan secara komprehensif. 3. Penting Untuk Diperhatikan Dalam mengembangkan SPIP pimpinan instansi pemerintah perlu memahami karakteristik konsep SPIP sehingga dalam pengembangannya dapat mewujudkan tujuan dari pengendalian tersebut. Karakteristik Konsep SPI dalam SPIP yang perlu dipahami antara lain sebagai berikut: a. holistik, atau integral. SPI dijabarkan dalam lima komponen utama yang saling terintegrasi, yaitu lingkungan pengendalian (control environment), penilaian risiko (risk assessment), aktivitas pengendalian (control activities),informasi dan komunikasi (information and communication) serta pemantauan (monitoring), di mana efektivitas penerapan sistem sangat dipengaruhi oleh

komponen-komponen tersebut dengan tingkatan yang berbeda-beda (non liniear), dan Kelemahan dalam satu komponen dapat memengaruhi efektivitas komponen pengendalian intern lainnya; b. proses. Sistem pengendalian intern adalah suatu proses bukan tujuan. SPI merupakan suatu proses yang apabila dijalankan dengan baik akan dapat memberikan keyakinan memadai bahwa tujuan organisasi akan dapat dicapai. Jadi, evaluasi terhadap efektivitas penerapannya dilakukan terhadap proses, bukan outcome-nya c. tujuan organisasi sebagai pengarah (A business Objective Driven Approach). Dalam membangun sistem pengendalian intern pimpinan instansi pemerintah wajib memerhatikan langkah-langkah sebagai berikut: (1) Menetapkan tujuan organisasi yang ingin dicapai; (2) Mengidentifikasi risiko-risiko yang mungkin timbul/menghambat pencapaian tujuan; (3) Menjabarkan bagaimana jajaran pimpinan akan mengendalikan risikorisiko yang teridentifikasi; (4) Mendesain sistem yang dapat diterapkan untuk menghindari atau memperkecil dampak yang mungkin timbul dari terjadinya risiko yang tidak dapat dihindari dalam usaha pencapaian tujuan. d. Memiliki dua tingkatan pengendalian. SPI terdiri dari dua tingkatan pengendalian yaitu: (1) pengendalian tingkat organisasi (the entity level), di mana pengendalian ini apabila tidak diterapkan dengan baik akan mempengaruhi secara keseluruhan terhadap pencapaian tujuan pengendalian. (2) pengendalian tingkat aktivitas (the business process activity level), merupakan tingkatan penerapan pengendalian yang apabila tidak diterapkan dengan baik hanya berdampak pada kegiatan atau transaksi tersebut. e. fleksibel, adaptif, dan tidak ada satu model dapat diterapkan untuk semua jenis organisasi (no one-size-fits-all approach). SPI bukan merupakan hal yang kaku. Dalam penerapannya memperhatikan ukuran, karakteristik, kompleksitas, tingkat kebutuhan, tujuan organisasi, dan cost-benefit-nya. f. Memberikan keyakinan yang memadai bukan jaminan absolut (Reasonable Assurance). SPI hanya memberikan keyakinan yang memadai bukan jaminan absolut atas tercapainya tujuan pengendalian, yaitu: (1) efektivitas dan efisiensi pelaksanaan kegiatan; (2) keandalan pelaporan keuangan; (3) pengamanan aset negara; (4) ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku g. Bergantung pada faktor manusia (The People Factor). Efektivitas penerapan sistem pengendalian intern sangat dipengaruhi oleh orang sebagai pelaksananya yaitu jajaran pimpinan dan staf di unit organisasi tersebut. Dokumentasi penerapan pengendalian intern memang penting, namun yang lebih penting adalah efektivitas peran dari tiap tiap pegawai di instansi

pemerintah untuk menerapkan SPI secara bertanggung jawab sesuai dengan tingkatan tanggung jawabnya. h. Memiliki keterbatasan. Efektivitas penerapan SPI pada instansi pemerintah tidak akan tercapai, apabila terjadi (1) kesalahan manusia (human error); (2) pengabaian oleh pihak manajemen (management overidde); (3) kolusi (collusion). Daftar Pustaka: 1. Peraturan Pemerintah No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah 2. Ramos,Michael How to Comply with Sarbanes-Oxley Section 404. Jon Wiley & Son, inc, 2006 3. NSW Treasury. Risk Management and Internal Control Guidelines 4. Deputi Pengawasan Instansi Pemerintah Bidang Perekonomian. Suplemen Teknis Pedoman Survei Penerapan SPIP; 2007 *PFA: Direktorat Pengawasan Industri dan Distribusi, Deputi Pengawasan Instansi Pemerintah Bidang Perekonomian, BPKP

Artikel 3:

PP 60/2008 tentang SPIP : Upaya Membentuk Internal Control Culture , Oleh Setya Nugraha
"...Ketika internal control system yang dijabarkan dalam SPIP bekerja secara otomatis melakukan fungsi pengawasan, maka setiap insan birokrasi pemerintah suka tidak suka akan bekerja under control. Selanjutnya, apabila kondisi ini dipertahankan maka terciptalah internal control culture, artinya sistem pengendalian intern menjadi bagian dari budaya organisasi pemerintahan di Indonesia..." Penantian yang cukup lama, Setelah terkatung-katung selama beberapa tahun, akhirnya pada tanggal 28 Agustus 2008 PP 60 tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) diterbitkan oleh Pemerintah untuk menjawab tantangan birokrasi pemerintahan di Indonesia. PP ini adalah penjabaran pasal 58 ayat (1) dan ayat (2) UU nomor 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, yakni Presiden selaku Kepala Pemerintahan mengatur dan menyelenggarakan sistem pengendalian intern di lingkungan pemerintahan secara menyeluruh. Meski dikatakan sangat terlambat, tapi better late than never kiranya cukup relevan untuk menggambarkan delay yang cukup lama ini. Saatnya Pemerintah mengejar ketertinggalannya dan mengimplementasikan PP ini ke dalam manajemen pemerintahan. berbenah diri

Esensi PP SPIP Spirit yang mendasari PP ini diadopsi dari pengertian pengendalian intern menurut Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) yang merincikan pengendalian intern ke dalam 5 unsur yakni lingkungan pengendalian, penilaian risiko, kegiatan pengendalian, informasi dan komunikasi serta pemantauan/monitoring. Satu hal yang menarik dalam konsep pengendalian intern menurut COSO ini adalah munculnya soft control yaitu aspek si pelaku sistem yang tercermin dalam komponen lingkungan pengendalian, antara lain integritas dan nilai etika, filosofis manajemen dan gaya operasi. Dalam pasal 5 PP ini, disebutkan penerapan integritas dan nilai etika perlu diterapkan suatu aturan perilaku yang berisi praktik yang dapat diterima dan praktik yang tidak dapat diterima termasuk benturan kepentingan. Sebagai contoh, batasan ucapan terimakasih yang boleh diterima dari pihak yang menerima jasa pelayan birokrasi pemerintah memang cukup sulit untuk ditentukan dan dibuktikan dalam praktiknya. Hal ini mendorong unsur soft control ini juga perlu dibarengi dengan mekanisme pengawasan dan penerapan sanksi apabila terjadi pelanggaran etika. Selain itu, diuraikan juga dalam pasal 7, mengenai aspek kepemimpinan yang kondusif antara lain komitmen pimpinan instansi pemerintah dalam mempertimbangkan risiko dalam pengambilan keputusan, menerapkan manajemen

berbasis kinerja serta respon positif terhadap pelaporan terkait keuangan, penganggaran, program dan kegiatan. Untuk aspek hard controlnya, adalah berbagai kebijakan dan pedoman sebagai alat pengendali dalam manajemen pemerintahan. Salah satunya adalah kegiatan pengendalian yang terdiri dari beberapa item antara lain review atas kinerja instansi pemerintah, pengendalian atas pengelolaan sistem informasi, pengendalian fisik atas aset, penetapan dan review atas indikator dan ukuran kinerja serta pemisahan fungsi. Internal Control Culture PP 60 tahun 2008 ini adalah langkah konkrit untuk membentuk built in control artinya pengawasan by system. Siapapun pemegang amanah birokrasi pemerintahan, maka dengan sendirinya sistem yang akan melakukan pengawasan guna mencapai visi, misi dan tujuan organisasi dalam arti sempit dan mencapai visi, misi dan tujuan bernegara dalam arti seluas-luasnya sebagaimana termaktub dalam Pembukaan UUD 1945, antara lain untuk memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa, dan seterusnya. Ketika internal control system yang dijabarkan dalam SPIP bekerja secara otomatis melakukan fungsi pengawasan, maka setiap insan birokrasi pemerintah suka tidak suka akan bekerja under control. Selanjutnya, apabila kondisi ini dipertahankan maka terciptalah internal control culture, artinya sistem pengendalian intern menjadi bagian dari budaya organisasi pemerintahan di Indonesia. Upaya membudayakan SPIP tergambar dalam PP SPIP antara lain, dalam hal hal sebagai berikut: 1. Menjaring SDM yang capable dan berintegritas sebagai modal awal Mengingat pentingnya SDM sebagai motor penggerak internal control, dalam pasal 10 PP ini kebijakan SDM sangat diperhatikan melalui penyusunan dan penerapan kebijakan yang sehat tentang SDM dengan memperhatikan penetapan kebijakan dan prosedur sejak rekrutmen sampai dengan pemberhentian pegawai, penelusuran latar belakang calon pegawai dalam proses rekrutmen serta supervisi yang memadai terhadap pegawai. Hal ini selaras dengan pandangan yang mengatakan pentingnya the man behind the system. Secanggih-canggihnya suatu sistem, maka masih tergantung kepada siapa yang menjalankan sistem tersebut. Sistem yang handal bisa rusak oleh beberapa gelintir orang yang menjalankan sistem tersebut. Contoh sudah cukup banyak, salah satunya adalah pelelangan proyek-proyek pemerintah, yang notabene sudah dipayungi peraturan, sistem dan mekanisme kerja yang rinci, namun tetap saja terjadi sandiwara lelang, mark up, kualitas pekerjaan yang rendah, kebocoran di sana-sini, dan sebagainya oleh orang-orang dalam birokrasi pemerintahan sendiri. Upaya merekrut orang-orang yang berkemampuan baik dan memiliki integritas diharapkan mampu menjaring good man untuk menjalankan good system. Internal control culture hanya dapat tercipta oleh orang-orang yang memang

memiliki integritas serta komitmen yang kuat terhadap pencapaian visi, misi dan tujuan organisasi. 2. Budaya pengendalian intern melalui awareness akan pentingnya berbagai risiko PP ini menekankan pentingnya penilaian risiko yang disajikan dalam Pasal 13 s.d.pasal 17 tentang penilaian risiko yang mewajibkan pimpinan instansi pemerintah untuk melakukan penilaian risiko yang mencakup identifikasi dan analisis risiko. Sebagaimana diketahui krisis dunia yang mendera perekonomian global tentu saja berdampak pada perekonomian dan pemerintahan di Indonesia pada umumnya termasuk munculnya berbagai risiko dalam birokrasi pemerintahan. Langkah antisipatif sekaligus proaktif menyikapi dampak krisis harus diambil dengan menerapkan manajemen risiko dalam setiap pengambilan keputusan, jika tidak ingin gagal dalam menjalankan visi, misi dan tujuan organisasi. Dengan pasal ini, setiap Kementerian/lembaga (K/L) sudah harus mengidentifikasikan dan memetakan berbagai risiko yang dihadapi, melakukan analisis seberapa mungkin risiko tersebut bakal terjadi, sekaligus melakukan action plan untuk mengatasi jika risiko tersebut benar-benar terjadi. Departemen Kehutanan, misalnya, sudah saatnya melakukan langkah-langkah konkrit untuk mengatasi risiko kebakaran hutan, risiko pembalakan liar, risiko perusakan hutan sebagai hutan lindung,dsb. Membudayakan manajemen risiko dalam manajemen pemerintahan adalah salah satu bagian membudayakan sistem pengendalian intern pemerintah di Indonesia. 3. Meningkatkan kualitas proses pengawasan sebagai bagian dari upaya meningkatkan budaya pengendalian intern Pertama, pengawasan lintas sektoral serta koordinasi antar instansi pemerintah PP ini mengangkat ide baru dalam mekanisme proses pengawasan yakni pengawasan terhadap akuntabilitas keuangan negara atas kegiatan yang bersifat lintas sektoral serta perlunya koordinasi antar instansi pemerintah. Selama ini, pemeriksaan cenderung selesai pada tataran sektoral artinya setelah diaudit oleh inspektorat di level masing-masing dianggap permasalahan sudah selesai. Padahal beberapa permasalahan yang mengemuka di suatu K/L seringkali terkait dengan beberapa K/L yang lain. Sebagai contoh permasalahan angka kemiskinan dan pengangguran yang belum kunjung surut merupakan permasalahan strategis nasional yang terkait dengan beberapa K/L. Belum lagi masalah ketahanan pangan tentu juga melibatkan beberapa K/L yang saling terkait. Inilah perlunya pengawasan lintas sektoral yang belum tersentuh selama ini serta perlunya koordinasi integrasi, dan sinkronisasi antar K/L terkait. Diharapkan, pengawasan terpadu lintas sektoral ini semakin menyadarkan pada pimpinan instansi pemerintah untuk tidak simplify permasalahan sehingga mengabaikan akar permasalahan secara nasional. Bisa jadi permasalahan yang muncul di suatu K/L adalah fenomena gunung es yang ternyata muncul di seluruh K/L.

Kualitas proses pengawasan yang lebih baik secara langsung akan meningkatkan kualitas pengendalian intern dan pada gilirannya budaya pengendalian intern juga akan meningkat seiring dengan peningkatan kesadaran birokrat pemerintah terhadap hadirnya pengawasan yang holistis, integral dan bersinambungan. Pengawasan lintas sektoral yang efektif serta adanya koordinasi yang baik akan membangkitkan internal control culture di lingkungan instansi pemerintah. Kedua, peningkatan mekanisme proses pengawasan Laporan Keuangan Spirit PP SPIP untuk meningkatkan kualitas proses pengawasan terjabar dalam Pasal 57, yakni masing-masing inspektorat baik di level Pemerintah Daerah maupun di tingkat K/L wajib melakukan review secara internal sebelum diaudit oleh pihak auditor eksternal. Secara teoritis, ini baik sekali untuk peningkatan laporan keuangan sekaligus pada gilirannya akan meningkatkan internal control culture dalam birokrasi pemerintahan di Indonesia. 4. Pembinaan penyelenggaraan SPIP Sebagai upaya membumikan SPIP, PP ini juga mewajibkan BPKP sebagai Auditor Presiden untuk melakukan pembinaan penyelenggaraan SPIP meliputi penyusunan pedoman teknis, sosialisasi, pendidikan dan pelatihan SPIP, termasuk pembimbingan dan konsultansi serta peningkatan kompetensi auditor APIP, sebagaimana dinyatakan dalam pasal 59. SPIP yang baru terbit dan belum genap 6 bulan tersebut, tentunya perlu dilakukan sosialisasi/diseminasi tidak hanya ke dalam lingkungan Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP) namun juga ke seluruh komponen pelaku manajemen pemerintahan, tanpa terkecuali. Justru para key persons dalam penyelenggaraan pemerintahan harus melek SPIP untuk melindungi agar tidak terjerumus ke dalam salah urus manajemen atau bahkan terpeleset ke ranah Tindak Pidana Korupsi. Melalui komitmen dan upaya nyata menerapkan SPIP secara konsisten dan berkesinambungan, kiranya SPIP menjadi suatu kebutuhan dan bahkan suatu budaya. Masing-masing pihak akan dengan senang hati menjalankan sistem pengendalian ini dan tunduk pada built in control yang ada di dalam sistem ini. Efektivitas SPIP sangat ditentukan oleh berhasil tidaknya SPIP menjelma menjadi internal control culture organisasi pemerintahan di Indonesia guna menciptakan good governance dan clean government. *Penulis adalah Kasubag TU Pimpinan BPKP

Artikel 4:

Penekanan COSO Ada Pada Soft Control


"...Kegagalan utama dari sistem internal control tradisional adalah karena tidak diakomodasinya aspek manusia dan lingkungan sebagai komponen internal control. Meski pada kenyataannya sudah banyak jenis audit yang dilakukan baik oleh internal auditor maupun akuntan publik namun disisi lain skandal keuangan masih kerap terjadi di mana-mana. Paradigma baru pengendalian internal (internal control / IC) yang menekankan kepada aspek manusia dan lingkungan diharapkan akan menjadi jaminan bagi tercapainya tujuan perusahaan dan harapan dari berbagai pihak seperti pemegang saham, regulator dan stakeholder lainnya..." Paradigma baru pengendalian intern itu adalah Sistem Internal Control dengan kerangka dari Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Sistem Pengawasan Intern versi COSO adalah suatu kerangka internal control yang mengintegrasikan antara aspek operasi dan keuangan perusahaan, antara Top Executives dan Employees, antara tujuan dan risiko usaha, serta meliputi seluruh unit aktifitas perusahaan. Program ini diselenggarakan dalam rangka meningkatkan dan mengefektifkan fungsi internal control dengan suatu kerangka pendekatan terbaik, sehingga diharapkan dapat mengurangi dan mengeliminasi berbagai bentuk penyimpangan yang mungkin terjadi. Direktur Pengawasan Badan Usaha Perminyakan dan Gas Bumi BPKP, Lucky Agus Janapria, Ak.,MSA. ketika ditemui Tim Warta Pengawasan (WP) disela-sela kesibukannya menjelaskan bahwa perbedaan Internal Control (IC) versi COSO dengan Internal Control versi sebelumnya (versi Government Accountability Office/GAO) adalah adanya penekanan pada Soft Control (Pelaku) yang merupakan inti dari pengendalian intern dari pada hard control-nya (mekanisme, formulir, dsb). Ini juga terlihat dari lima elemen IC, dimana COSO menempatkan Control Environment (Lingkungan Pengendalian) pada urutan pertama dari pada elemenelemen yang lainnya yaitu: risk assessment (Penilaian Risiko), Control Activities (Aktivitas Pengendalian), Information and Communication (Informasi dan Komunikasi), dan Monitoring. Hal ini sejalan dengan pandangan Arzul Andaliza, Kepala Perwakilan BPKP Provinsi Jawa Tengah, yang menyatakan bahwa Soft Control merupakan faktor yang membedakan Internal Control versi COSO dengan sebelumnya. Arzul menambahkan juga bahwa Lingkungan Pengendalian menjadi faktor dominan karena mempengaruhi komponen IC lainnya. Menurut Lucky, IC dengan konsep COSO yang menekankan pada soft control, cocok untuk diterapkan di lingkungan korporasi / BUMN saat ini. Karena, Lucky melihat bahwa kelemahan yang ada di BUMN pada umumnya terletak pada soft control. Sebaik apapun suatu sistem pengendalian manakala terjadi kolusi diantara para pelakunya maka sistem tersebut akan jebol juga, tutur Lucky. Demikian juga pada sektor publik, Internal Control versi COSO sangat relevan untuk diterapkan pada sektor ini. Hal tersebut disampaikan oleh Arzul seraya menambahkan

bahwa untuk sektor publik akan diwarnai intervensi politik. Hal ini perlu diperhatikan dalam penerapannya. Sejenak Lucky menceritakan sejarah dibentuknya Satgas IC COSO tahun 2007 di Deputi Bidang Akuntan Negara BPKP. Bermula dari permintaan PT Pertamina kepada BPKP, dalam hal ini Direktur Pengawasan Badan Usaha Perminyakan dan Gas Bumi untuk melakukan audit atas pengadaan barang dan jasa di PT Pertamina. Menurut Lucky, dari berbagai permasalahan yang ditemui, ternyata setelah dikaji lebih dalam intinya terletak pada kelemahan internal control pada pengadaan barang dan jasa. Kemudian PT Pertamina meminta kembali kepada BPKP untuk melakukan assessment terhadap internal control prosedur pengadaan barang dan jasa di PT Pertamina. Sehingga untuk keperluan itu dibuatlah Pedoman Assessment terhadap Internal Control COSO pada Pengadaan Barang dan Jasa pada PT Pertamina. Perkembangan berikutnya, perusahaan-perusahaan BUMN dilingkungan PT Pertamina dan bahkan diluar PT Pertamina seperti PT PUSRI juga meminta kepada BPKP untuk melakukan Assessment terhadap Internal Control COSO pada Pengadaan Barang dan Jasa-nya. Berangkat dari semua itu dibuatlah Pedoman Internal Control versi COSO untuk seluruh BUMN yang terdiri dari dua, yaitu Internal Control COSO pada Pengadaan Barang dan Jasa , dan Internal Control COSO untuk Entitasnya. Satu lagi produk BPKP yang bisa dipasarkan ke Kementerian BUMN, lanjut Lucky, adalah Peer Review terhadap Sistem Pengawasan Intern (SPI) yang pedomannya baru saja diselesaikan oleh BPKP. Produk ini adalah upaya BPKP dalam mengembangkan dan membina BUMN untuk membangun SPI yang kuat. Peer Review terhadap Internal Control adalah suatu keharusan yang dipersyaratkan dalam Standar Profesi Audit Internal (SPAI) minimal tiga tahun sekali. Parameter yang ada didalam Pedoman Peer Review olahan BPKP mengambil referensi dari Standar Profesi Audit Internal (SPAI) dan Institute of Internal Auditors(IIA), kemudian dari parameterparameter tersebut dibuat scoring mirip seperti penilaian pada GCG, jelas Lucky. Sementara pada sektor publik, pedoman peer review atau evaluasi atas kualitas SPI ini masih dalam proses pengembangan oleh masing-masing tim kedeputian. Arzul mengingatkan bahwa pengembangan metode peer review atau evaluasi atas SPIP sangat penting karena akan menentukan efektivitas implementasi SPIP. Pada sektor publik tidak bisa membuat pedoman evaluasi yang seragam. Masing-masing daerah memiliki karakteristik yang berbeda-beda, sehingga detail teknis evaluasi bisa berbeda juga, walaupun kerangka utama evaluasinya harus sama ungkapnya. Pada kesempatan bertemu dengan WP, Arzul juga menyampaikan pentingnya pemantauan terus menerus atas kualitas SPIP. Soft Control sesuatu yang dapat berubah sejalan dengan perkembangan yang terjadi. Bisa saja suatu kebijakan Kepala Daerah dianggap tepat pada saat ini, berubah menjadi tidak tepat di masa mendatang. Hal ini memerlukan pemantauan atau monitoring yang berkelanjutan, jelasnya. (Jumpono/Ards)

Artikel 5:

Sistem Pengendalian Intern Pemerintah


"...Masih terbayang dalam ingatan ketika kita diberi suntikan imunisasi. Orang tua kita melakukan itu untuk mencegah badan kita terjangkit berbagai jenis penyakit. Saat ini, kitapun tidak lupa melengkapi komputer dengan software anti virus. Hal itu kita lakukan untuk mencegah komputer kita terkena serangan berbagai jenis virus. Analogi tersebut cukup untuk menggambarkan bagaimana peranan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) bagi instansi pemerintah. Setiap instansi pemerintah membutuhkan SPIP untuk melindungi diri dari ancaman kegagalan dalam pencapaian tujuan institusi. SPIP merupakan benteng pelindung bagi instansi dalam menghadapi segala ancaman yang membahayakan keamanan aset organisasi. Tidak mengherankan jika saat ini terbit ketentuan yang mewajibkan setiap instansi pemerintah untuk membangun SPIP agar menjadi baju pelindung guna mencegah timbulnya kegagalan dalam pencapaian tujuan organisasi..." Menurut Laporan The Commitee of Sponsoring Organization s of The Treadway Commission (1992), definisi Pengendalian Intern adalah suatu proses yang dipengaruhi oleh aktivitas Dewan Komisaris, Manajemen dan Pegawai, yang dirancang untuk memberikan keyakinan yang wajar atas (a) keandalan pelaporan keuangan, (b) efektivitas dan efisiensi operasi, dan (c) ketaatan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku. Dalam membangun proses tersebut, komponen-komponen yang melengkapinya meliputi (a) Lingkungan Pengendalian, (b) Penilaian Risiko, (c) Aktivitas Pengendalian, (d) Informasi dan Komunikasi, dan (e) Monitoring. Dalam definisi tersebut, Pengendalian Intern berupa sebuah proses yang melibatkan seluruh komponen manajemen dan stakeholder organisasi. Unsur-unsur yang dikembangkan tidak hanya hard control nya, seperti perencanaan, pencatatan, pelaporan, organisasi, pengawasan internal dan sebagainya, namun juga mengembangkan nya, seperti perilaku, etika, nilai-nilai luhur, komunikasi yang baik serta komitmen untuk membangun integritas. Komponen pertama yang harus dibangun adalah Lingkungan Pengendalian (Lindal). Lindal merupakan sikap manajemen di semua tingkatan (baik operasional, manajerial maupun strategis) terhadap operasi secara umum dan penerapan konsep pengendalian secara khusus. Lindal menjadi pondasi bagi keempat komponen Pengendalian Intern lainnya. Ketiadaan atau kelemahan satu atau lebih unsur pada Lindal akan menyebabkan sistem tidak dapat bekerja secara efektif, meskipun keempat komponen tersebut kuat. Penilaian risiko terkait dengan aktivitas bagaimana entitas mengidentifikasikan dan mengelola risiko sehingga entitas dapat meminimalisasi terjadinya kegagalan dalam mencapai tujuan organisasi. Melalui proses risk assessment ini maka setiap entitas dapat mengantisipasi setiap kejadian yang dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi secara optimal.

Sedangkan aktivitas pengendalian didefinisikan sebagai the policies and procedures that help ensure management directives are carried out. Aktivitas pengendalian meliputi seluruh tingkatan dan fungsi organisasi yang tercermin dari adanya persetujuan, otorisasi, verifikasi, rekonsiliasi, review atas kinerja, keamanan aset dan pemisahan fungsi. Informasi dan Komunikasi mengandung arti dalam setiap organisasi harus mengidentifikasikan seluruh informasi yang dibutuhkan dan dikomunikasikan kepada pihak-pihak yang membutuhkan seuai kewenangannya. Untuk itu dibutuhkan suatu sistem informasi yang handal yang dapat memberikan informasi terkait operasional, keuangan serta perbandingan informasi dalam organisasi. Sistem informasi harus dapat membantu manajemen dalam menjalankan dan mengendalikan operasinya. Sedangkan monitoring mengandung makna sebagai suatu proses yang menilai kualitas dari kinerja sistem pengendalian. Hal ini dapat berupa monitoring saat kegiatan berjalan (on going), evaluasi terpisah atau kombinasi keduanya. Namun demikian penerapan SPIP yang mengacu pada Internal Control versi COSO bukanlah suatu pekerjaan yang mudah. Dari pengamatan tampak bahwa masih banyak tantangan yang harus dihadapi baik dalam membangun hard control, maupun soft control yang memadai. Saat ini, pengembangan hard control SPIP banyak yang masih sebatas formalitas belaka. Salah satu contoh adalah penerapan manajemen kinerja di sektor publik. Pengembangan manajemen kinerja yang dirintis melalui Inpres Nomor 7 Tahun 1999 masih menemui banyak kendala. Walaupun saat ini sudah banyak instansi pemerintah yang mampu menyusun LAKIP, namun belum dimanfaatkan sebagai alat dalam pengukuran kinerja dan perbaikan kebijakan publik. Selain itu keterbatasan SDM juga menjadi hambatan yang cukup berpengaruh. Salah satu contoh adalah saat ini terdapat 21.700 satuan kerja yang membutuhkan tenaga akuntansi agar dapat menyusun Laporan Keuangan. Hal ini menjadi masalah karena pemerintah membutuhkan waktu yang cukup lama untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Demikian juga pada aspek lain seperti pengembangan sistem informasi yang handal membutuhkan SDM di bidang Information and Comunication Technology yang cukup besar. Tantangan lebih besar muncul saat membangun soft control SPIP. Walaupun pemerintah telah banyak mengeluarkan ketentuan yang mendorong terbangunnya lingkungan pengendalian yang baik, namun demikian kita masih sering mendengar perilaku pejabat pemerintah yang tidak layak, seperti membahas pengadaan barang di hotel dengan anggota legislatif. Bangsa Indonesia telah memiliki nilai-nilai luhur Pancasila sebagai landasan idiologi dan didukung berbagai ketentuan di bawahnya seperti kode etik pegawai negeri dan disiplin pegawai negeri. , namun belum sepenuhnya dapat diimplementasikan dengan baik. SPIP merupakan baju pelindung bagi instansi untuk dapat menjalankan tugas dan fungsinya secara optimal. Adanya kelemahan SPIP tidak mungkin dibiarkan begitu saja. Dampak negatif utama yang dapat muncul adalah pengelolaan keuangan negara yang tidak akuntabel. Tanpa baju pelindung yang memadai, instansi pemerintah akan kesulitan menghadapi berbagai tantangan dan ancaman dalam menyelenggarakan pemerintahan dan pembangunan. Jika instansi gagal menjalankan tugas dan

fungsinya, pada akhirnya tujuan pembangunan pada RPJMN tidak dapat terwujud dan pemerintah kehilangan kepercayaan dari masyarakat. Untuk itu pemerintah telah mewajibkan setiap instansi untuk mengembangkan SPIP (UU No 1 Tahun 2004 dan PP nomor 60 Tahun 2008). Hal ini berlaku baik bagi instansi pemerintah pusat maupun daerah. Berbagai inisiatif kreatif dan best practices perlu dibangun agar terwujud sebuah SPIP yang handal pada instansinya. Sampai dengan pertengahan tahun 2008, beberapa instansi telah membangun program-program unggulan dalam rangka penguatan SPIP. Dirjen Pajak dalam program modernisasi perpajakan telah membangun kode etik, manajemen kinerja dan sistem informasi yang unggul guna mencegah hilangnya pendapatan pajak di tengah jalan. Dirjen Bea Cukai dan Dirjen Imigrasi telah membangun standard operating procedure (SOP) untuk mencegah penyimpangan dalam pelayanan kepada masyarakat. BPKP sebagai auditor internal pemerintah juga mengembangkan Risk Management pada Sektor Publik dan Aplikasi SIMDA untuk mendorong tersusunnya informasi keuangan yang handal dan tepat waktu. Bekerjasama dengan Depkominfo, BPKP juga mengembangkan Presidents Accountability Systems (PASs) untuk membangun informasi kinerja nasional yang handal. Tidak ketinggalan Bappenas dan LKPP membangun E-Procurement untuk memperkuat sistem pengendalian internal pada pengadaan barang/jasa. Pada tingkatan Pemerintah Daerah, beberapa Pemerintah Provinsi telah mengembangkan SPIP-nya. Pemerintah Provinsi Kepulauan Riau mengembangkan SMS Center, sebuah pusat pengaduan masyarakat yang sangat mudah diakses oleh semua golongan masyarakat. Sementara Pemerintah Provinsi Jawa Tengah membangun Peta Pengawasan APIP agar Pengawasan Internal Pemerintah di wilayah Jawa Tengah dapat lebih efektif dan terkoordinasi dengan baik. Pemerintah Kota Yogyakarta juga sudah me-launching prosedur pengadaan barang/jasa secara elektronik atau electronic procurement. Inisiatif yang kreatif di atas masih jauh dari cukup dalam membangun SPIP yang handal. Berbagai inovasi masih perlu dikembangkan untuk mencegah timbulnya penyimpangan. Bukan hanya terkait dengan hard control, yang paling utama adalah bagaimana membangun soft controlnya agar budaya kerja di kalangan aparat pemerintah dapat membentuk sebuah lingkungan pengendalian yang handal. Satu hal yang tidak kalah penting adalah bagaimana instansi pemerintah dapat mengoptimalkan peranan unit pengawas intern dalam pengembangan SPIP. Sebagaimana yang dilakukan PT Bank Central Asia, dimana dengan program Audit Rating mampu secara efektif mendorong penerapan SPIP yang handal, maka hal yang sama dapat diterapkan di sektor publik. Evaluasi yang berkelanjutan oleh pengawas intern sangat dibutuhkan agar unit kerja lain memiliki komitmen yang tinggi dalam mengembangkan SPIP. Dengan demikian pencegahan terhadap penyimpangan dapat dilakukan secara optimal (triwib).

Artikel 6:

SPIP Jadi Penyebab Laporan Keuangan Pemerintah Pusat Disclaimer Lagi ?


"...Seperti diketahui, sejak tahun 2004 sampai dengan tahun 2007, pemerintah telah menyusun Laporan Keuangan Pemerintah Pusat (LKPP) sesuai dengan amanat UU No. 17 Tahun 2003 dan Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) berdasarkan amanat UU No. 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggungjawab Keuangan Negara telah melakukan audit atas LKPP tersebut. Berdasarkan hasil audit BPK, LKPP tahun 2004 sampai dengan tahun 2007 BPK masih memberikan opini disclaimer..." Opini disclaimer tersebut menurut BPK, terutama disebabkan oleh lemahnya sistem pengendalian intern pemerintah (SPIP), selain masih kurang memadainya pengelolaan barang milik negara (BMN) serta masih terjadinya pelanggaran peraturan perundangundangan. Sebenarnya, masalah pengelolaan BMN maupun ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan adalah bagian dari tujuan yang hendak dicapai dari penyelenggaraan sistem pengendalian intern selain terwujudnya efektivitas dan efisiensi penyelenggaraan kegiatan (operasi) suatu organisasi. Permasalahannya adalah mengapa sampai dengan tahun 2007 LKPP masih saja mendapat opini disclaimer, sedangkan penyebabnya sudah jelas karena SPIP yang kurang memadai? Untuk menyelesaikan permasalahan tersebut di atas terdapat dua pertanyaan yang harus dicari jawabannya, yakni: (1) SPIP mana yang diuji dan dinilai oleh BPK sehingga BPK berkesimpulan bahwa SPIP kurang memadai? dan (2) SPIP yang mana yang dinyatakan oleh Menteri/Pimpinan Lembaga telah mereka selenggarakan dalam rangka pengelolaan APBN pada Kementerian Negara/Lembaga yang dipimpinnya? Dari laporan audit BPK atas LKPP terlihat bahwa selama ini BPK dalam melakukan pengujian dan penilaian efektivitas SPIP secara konseptual mendasarkan pada framework SPI berbasis COSO yang terdiri dari lima komponen utama yaitu: lingkungan pengendalian, penilaian risiko, aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, serta monitoring. Presiden pada tanggal 28 Agustus 2008 menetapkan secara formal SPIP yang berlaku di lingkungan pemerintahan sesuai dengan amanat UU No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, Pasal 58 ayat (1) dan (2). Berdasarkan hasil survei Tim Pengembangan SPIP pada Deputi Pengawasan Instansi Pemerintah Bidang Perekonomian BPKP di beberapa Departemen/Kementerian dan LPND, diketahui belum ada satu Departemen/Kementerian/LPND pun yang menetapkan SPIP yang berlaku di instansinya secara formal. Namun, mereka menyatakan untuk mewujudkan penyelenggaraan pemerintahan yang efektif, mereka melaksanakan pengawasan melekat yang diatur dalam Instruksi Presiden No. 15 Tahun 1983 tentang Pedoman Pelaksanaan Pengawasan dan Instruksi Presiden No. 1 Tahun 1989 tentang Pedoman Pelaksanaan Pengawasan Melekat, yang telah disempurnakan melalui Keputusan Menteri PAN No. 30 Tahun 1994 tentang petunjuk Pelaksanaan Pengawasan Melekat yang diperbaharui dengan Keputusan Menteri PAN No. KEP/46/M.PAN/2004. Terminologi pengawasan melekat (waskat) dalam aturan

tersebut disepadankan dengan pengendalian manajemen atau pengendalian intern. Unsur-unsur pengawasan melekat yang dimaksud adalah: pengorganisasian, personil, kebijakan, perencanaan, prosedur, pencatatan, pelaporan, supervisi dan reviu intern. Sesuai dengan amanat UU No. 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara Pasal 8 huruf g, Menteri Keuangan dalam rangka melaksanakan kekuasaan atas pengelolaan fiskal, bertugas menyusun laporan keuangan yang merupakan pertanggungjawaban pelaksanaan APBN; dan Pasal 9 huruf g Menteri/Pimpinan Lembaga sebagai pengguna anggaran/pengguna barang Kementerian Negara atau Lembaga yang dipimpinnya, mempunyai tugas menyusun dan menyampaikan laporan keuangan kementerian negara/lembaga yang dipimpinnya. Berkaitan dengan pelaksanaan UU tersebut sesuai dengan PP No. 8 tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah, Pasal 25 ayat (1) dan (2), dan Pasal 26 ayat (1), Menteri/Pimpinan Lembaga membuat pernyataan tanggungjawab bahwa laporan pengelolaan APBN pada kementerian negara atau lembaga yang dipimpinnya telah diselenggarakan berdasarkan sistem pengendalian intern yang memadai dan akuntansi keuangan telah diselenggarakan sesuai dengan Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP). Permasalahannya adalah SPIP yang mana yang dinyatakan oleh Menteri/Pimpinan Lembaga telah mereka selenggarakan dalam rangka pengelolaan APBN pada Kementerian/Lembaga yang dipimpinnya selama ini sedangkan PP yang mengatur tentang SPIP di lingkungan pemerintah secara formal baru ditetapkan pada tanggal 28 Agustus 2008? Kondisi tersebut menunjukkan bahwa: (1) Belum selarasnya pendekatan penilaian efektivitas SPIP oleh BPK dengan implementasi SPIP oleh pemerintah menunjukkan terjadinya kesenjangan pemahaman berkaitan kriteria efektivitas penerapan SPIP antara BPK dan Pemerintah. (2) Pernyataan tanggungjawab bahwa pengelolaan APBN telah diselenggarakan berdasarkan SPI yang memadai dalam lampiran Laporan Keuangan yang disampaikan Menteri/Pimpinan Lembaga, belum dipahami secara memadai sebagai suatu tanggungjawab moral bukan hanya sekedar pelengkap suatu laporan saja, sehingga pernyataan tanggungjawab tersebut menjadi bias bila dilihat dari perspektif SPI yang berlaku di instansi pemerintah . Berkaitan dengan hal tersebut, agar LKPP tidak lagi mendapat opini disclaimer, terdapat beberapa hal yang perlu segera dilakukan oleh pemerintah, yaitu: 1) 2) Menteri/Pimpinan Lembaga segera mengimplementasikan SPIP sesuai dengan yang diamanatkan dalam UU No. 1 tahun 2004 dengan menerapkan Peraturan Pemerintah No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah. Pemerintah berkoordinasi dengan BPK untuk menyamakan persepsi berkaitan implementasi SPIP di lingkungan pemerintah dan mendiskusikan parameterparameter yang digunakan untuk menilai efektivitas penyelenggaraan SPI sehingga tidak terjadi perbedaan pendapat dalam hasil penilaiannya nanti. BPKP selaku aparat pengawasan intern pemerintah yang bertanggungjawab langsung kepada Presiden, segera menyosialisasikan Peraturan Pemerintah No 60 Tahun 2008 tentang sistem pengendalian intern pemerintah kepada seluruh jajaran Pimpinan Departemen/Lembaga, sehingga dengan sosialisasi tersebut

3)

diharapkan dapat meningkatkan pemahaman dan kepedulian di jajaran Pimpinan Departemen/Lembaga akan pentingnya SPIP, karena dengan menyelenggarakan SPIP secara efektif dapat membantu memberikan keyakinan yang memadai dalam pencapaian tujuan organisasi; meningkatan efektivitas dan efisiensi pelaksanaan kegiatan, meningkatkan keandalan pelaporan keuangan dan ditaatinya peraturan perundang-undangan yang berlaku. Agus Riyanto PFA pada Direktorat Pengawasan Industri dan Distribusi, Deputi Pengawasan Instansi Pemerintah Bidang Perekonomian, BPKP

Artikel 7:

Manajemen Aset Negara : Sektor Dominan Kelemahan SPIP


"...Jika kita membaca surat kabar atau media informasi lainnya, rasanya tidak ada putus-putusnya berita tentang masalah dalam pengelolaan Aset Negara. Berbagai penyimpangan seringkali muncul, baik tentang proses perencanaan, pengadaan, pengelolaan, pencatatan, penilaian hingga pelaporannya. Kondisi ini tercermin juga dari hasil audit BPK terhadap Laporan Keuangan Pemerintah Pusat dan Laporan Keuangan Pemerintah Daerah tahun 2006 dan 2007, dimana masalah aset tetap mendominasi catatan yang diberikan oleh BPK-RI . Hal ini tentunya harus menjadi perhatian bagi instansi pemerintah, bagaimana dapat membangun Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) yang kuat pada sektor ini agar penyimpangan tersebut dapat dicegah..." Manajemen Aset Negara dan Permasalahannya Aset Negara menjadi primadona dalam pengelolaan keuangan Negara/Daerah. Selain nilainya yang umumnya paling besar pada neraca pemerintah Pusat/Daerah, proses pengelolaannya sejak perencanaan, penganggaran, pengadaan, penatausahaan, pelaporan hingga pertanggung jawabannya selalu memberi iming-iming keuntungan yang besar bagi pengelolanya. Tidaklah mengherankan jika di masa lalu, menjadi pengelola aset negara seperti pemimpin proyek atau bendahara proyek menjadi jabatan favorit di kalangan pegawai. Namun perubahan manajemen pemerintahan di era reformasi ini telah merubah pandangan tersebut. Derasnya tuntutan masyarakat akan penerapan prinsip-prinsip transparansi dan akuntabilitas, yang diikuti dengan terbitnya berbagai ketentuan baru dalam mengelola keuangan Negara, telah membuka tirai yang selama ini menyelimuti praktek busuk dalam pengelolaan aset negara. Pada era keterbukaan ini, masyarakat dapat melihat dan menilai dengan jelas bagaimana pengelolaan tersebut serta menuntut jika terjadi penyimpangan. Saat ini yang terjadi adalah sebaliknya, dimana para pegawai justru cenderung menghindar jika dilibatkan dalam pengelolaan aset negara seperti menjadi panitia pengadaan atau bendahara. Bahkan ujian sertifikasi pengadaan barang/jasa selalu dipenuhi peserta yang berharap tidak lulus ujian. Pada era reformasi ini pemerintah telah melakukan berbagai penyempurnaan dalam manajemen aset tetap negara. Berbagai ketentuan baru dikeluarkan guna merubah ketentuan sebelumnya yang dipandang belum mendukung penerapan prinsip-prinsip transparansi dan akuntabilitas. Beberapa ketentuan baru yang terkait meliputi : 1. Undang-undang nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara, dimana setiap pengguna barang negara/daerah wajib mengelola dan menatausahakan barang negara/daerah yang dalam penguasaannya. Undangundang ini juga mengatur pengelolaan barang negara/daerah secara umum terkait dengan pemindahtanganan barang. 2. Peraturan Pemerintah Nomor 6 Tahun 2006 tentang Pengelolaan Barang Milik Negara/Daerah. Ketentuan yang menjabarkan UU No 1 Tahun 2004 ini mengatur

tentang perencanaan, pengadaan, penggunaan, pemanfaatan, pemindahtanganan, pemeliharaan, penatausahaan, pembinaan, pengawasan dan pengendalian atas barang negara/daerah. 3. Keputusan Presiden Nomor 80 Tahun 2003 serta perubahannya yang mengatur tentang proses pengadaan barang Negara/Daerah. 4. Peraturan Pemerintah nomor 24 Tahun 2005 tentang Standar Akuntansi Pemerintahan yang antara lain mengatur juga tentang penilaian, pengakuan, dan penyajian aset tetap pada Laporan Keuangan. 5. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 17 tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Barang Daerah, yang menjadi petunjuk teknis di lingkungan Pemerintah Provinsi/Kabupaten/Kota. Ketentuan-ketentuan di atas mengatur tentang manajemen aset negara sejak proses perencanaan, pengadaan, pengelolaan, pencatatan, penilaian hingga pelaporannya. Dengan manajemen aset yang baik diharapkan aset negara dapat dikelola secara efisien dan efektif. Namun demikian, implementasi ketentuan tersebut tidaklah semudah membalikkan telapak tangan. Saat ini masih sering kita jumpai penyimpangan-penyimpangan yang terjadi hingga menambah daftar kasus korupsi di pengadilan. Hasil audit BPK-RI maupun pengawas intern pemerintah menunjukkan bahwa setelah satu dekade reformasi, penyimpangan dalam pengelolaan aset negara masih sering terjadi. Beberapa contoh penyimpangan diuraikan di bawah ini. Perencanaan dan Pengadaan Penyimpangan di bidang pengadaan asset negara termasuk yang paling sering terjadi. Penyimpangan pada proses pengadaan aset negara pada umumnya berupa mark-up atau menaikkan harga perolehan di atas harga yang wajar. Sebagai contoh adalah pengadaan tanah kantor pada salah satu komisi penegak hukum, pengadaan kapal patroli pada sebuah departemen hingga alat pembangkit listrik pada BUMN di bidang energi. Sebuah kasus menunjukkan bahwa penyimpangan diawali dari adanya pertemuan antara anggota legislatif dengan para pelaksana pengadaan pada saat proses pengajuan anggaran, dimana antara lain membicarakan adanya fee dari transaksi pengadaan tersebut . Kasus lain menunjukan bahwa kemahalan harga sudah dirancang sejak penyusunan anggaran dan Harga Perkiraan Sendiri (HPS). Dengan pagu anggaran yang berlebihan mendorong penyedia barang mengajukan harga yang tidak wajar. Kedua belah pihak dapat mengambil keuntungan dari kondisi tersebut. Pemanfaatan dan Pengelolaan Penyimpangan dalam pemanfaatan aset negara yang akhir-akhir ini menjadi topik hangat adalah pemanfaatan rumah dinas milik negara. Pada tahun 2008 ini, kasus tersebut telah berkali-kali menjadi berita utama di berbagai media informasi. Sebuah media TV pernah menyoroti, bagaimana rumah dinas sebuah Badan Usaha Nasional di bidang transportasi, masih ditempati mantan pejabatnya dan telah berubah menjadi tempat usaha. Belum hilang juga dari ingatan kita bagaimana media TV menyoroti pengosongan rumah dinas oleh penegak hukum yang diiringi dengan isak tangis

penghuninya. Di waktu lain disoroti juga bagaimana pemanfaatan tanah negara di berbagai tempat strategis untuk kepentingan yang tidak semestinya. Penyimpangan dalam pengelolaan aset negara juga masih sering terjadi. Modus yang paling sering adalah kerjasama dalam penggunaan aset negara yang secara ekonomis merugikan negara. Salah satu contoh, pada sebuah provinsi X telah dilakukan kerja sama dalam penggunaan lahan, yang semula kebun kelapa dirubah menjadi kebun jeruk yang dikelola pihak ketiga. Dalam kontrak kerjasama dinyatakan hak dan kewajiban masing-masing pihak, dimana jika dicermati pasal-pasal kerjasama tersebut, secara ekonomis merugikan pihak pemerintah provinsi. Pada kasus lain terdapat tanah negara yang disewakan kepada pihak ketiga untuk kepentingan sosial, namun kontrak tidak mengatur lebih detail jika sebagian tanah diusahakan untuk kepentingan komersil. Penatausahaan dan Pelaporan Dalam penatausahaan dan pelaporan aset negara, kelemahan yang dominan adalah masalah akuntansi aset negara meliputi pengakuan, pengukuran dan penyajian aset negara pada laporan keuangan. Beberapa modus yang banyak terjadi antara lain : Belum jelasnya rincian aset negara karena belum dilakukan inventarisasi. Belum jelasnya status kepemilikan aset, baik terkait nasionalisasi aset negara tahun 1950-an, pengalihan asset dari pusat ke daerah saat otonomi daerah, maupun status aset di daerah yang pembangunannya berasal dari dana pusat. Kesulitan dalam melakukan pengukuran atas nilai aset negara. Beberapa kasus menunjukkan adanya kesulitan untuk mendapatkan nilai perolehan aset, di sisi lain alternatif untuk melakukan revaluasi membutuhkan dana yang besar. Sementara penggunaan nilai wajar seringkali menimbulkan polemik dengan pihak auditor eksternal. Belum terintegrasinya sistem informasi akuntansi keuangan negara/daerah dengan sistem informasi manajemen barang negara/daerah, sering kali menimbulkan ketidakselarasan antara informasi yang dihasilkan kedua sistem tersebut. Beberapa kasus menunjukkan nilai aset pada neraca berbeda dengan nilai aset pada laporan barang milik negara/daerah. Walaupun ketentuan mengenai penatausahaan dan pelaporan aset negara telah cukup memadai, namun dalam pelaksanaannya seringkali masih belum sesuai yang diharapkan. Kelemahan SPIP sebagai Penyebab Penyimpangan. Munculnya penyimpangan dalam pengelolaan aset negara disebabkan adanya kelemahan SPIP pada manajemen aset negara. Kelemahan yang dominan adalah adanya lingkungan pengendalian yang lemah pada instansi tersebut. Kurangnya komitmen dalam membangun proses /pengelolaan aset negara yang akuntabel, mendorong para pejabat melakukan tindakan yang melanggar kode etik pegawai negeri . Kelemahan lain yang dominan adalah kurangnya kompetensi, belum dilakukannya risk assessment atas pengelolaan aset, serta lemahnya monitoring atas pengelolaan aset. Kelemahan ini sangat berpotensi menimbulkan kerugian negara atau hilangnya aset negara.

Sistem Pengendalian Intern pada Manajemen Aset Negara Terhadap permasalahan tersebut di atas, tak pelak lagi kualitas Sistem Pengendalian Intern Pemerintah pada manajemen aset negara menjadi sorotan. Jika SPIP pada instansi bersangkutan memadai, maka proses pengadaan aset akan berjalan secara efisien dan efektif, pemanfaatan dan pengelolaan aset negara menjadi aman dan tidak menimbulkan kerugian negara, serta pelaporannya sesuai ketentuan, akurat dan tepat waktu. Untuk mencapai hal tersebut, meningkatkan kualitas Sistem Pengendalian Intern pada Manajemen Aset menjadi suatu langkah strategis yang harus ditempuh. Penciptaan Lingkungan Pengendalian yang kondusif, Penilaian Risiko yang akurat, Aktifitas pengendalian yang handal, Kualitas informasi dan komunikasi yang memadai dan adanya monitoring yang berkelanjutan akan mencegah berbagai penyimpangan dalam pencapaian tujuan organisasi. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam membangun SPIP Manajemen Aset yang kuat yaitu : Menjujung kepatuhan terhadap ketentuan-ketentuan yang berlaku di bidang manajemen aset tersebut di atas. Menjaga keselarasan antara pengelolaan aset negara dengan perencanaan strategis instansi, serta mampu melepaskan diri dari intervensi pihak-pihak tertentu yang tidak memiliki kewenangan. Membangun standar analisa belanja, standar harga dan analisis harga satuan yang wajar dan sesuai dengan kondisi setempat. Menempatkan pegawai dengan kompetensi yang memadai baik secara teknis maupun administratif pada panitia pengadaan, tim penerimaan barang, maupun pada pengelolaan aset. Peranan APIP dalam membangun SPI Aset Perlu menjadi perhatian adalah bagaimana mengoptimalkan peranan pengawas intern pemerintah dalam peningkatan kualitas SPIP. Sebagaimana umumnya sebuah unit pengawas intern, APIP juga mempunyai fungsi sebagai assurer dan consultant . BPKP, inspektorat jenderal departemen/lembaga maupun inspektorat/badan pengawas daerah harus dapat menjalankan fungsi tersebut secara optimal. APIP tidak hanya berfungsi sebagai pengawas saja, namun juga membina dan mengawal serta membantu membangun sistem pengendalian internal yang handal pada setiap instansi pemerintah. Demikian juga dalam hal pengelolaan aset negara, APIP tidak hanya melakukan audit atas aset negara, namun dapat juga membantu dalam melakukan inventarisasi aset, pengukuran (penilaian), penyusunan sistem dan prosedur pengelolaan aset maupun diminta pertimbangannya jika melakukan kerjasama dengan pihak ketiga, setidaknya dalam menilai kelayakan ekonomis. Selain itu tentunya APIP dapat diminta bantuannya dalam meningkatkan kualitas SDM pelaksana, antara lain melalui sosialisasi atau bimbingan teknis atas ketentuan-ketentuan yang berlaku seperti tersebut di atas.

Dengan optimalisasi peranan pengawas intern, diharapkan penyimpangan dalam pengelolaan aset dapat dicegah sedini mungkin. Sebagaimana fungsi utama dari pengawas intern adalah untuk mencegah terjadinya penyimpangan dalam pencapaian tujuan organisasi. (Triwib)

Artikel 8:

Inisiatif Kreatif Dalam peningkatan Kualitas SPIP


"...Pengembangan Sistem Pengendalian Intern yang efektif bagaikan melakukan pertempuran berkelanjutan entah kapan akan berakhir. Sebagaimana halnya pengembangan anti virus pada teknologi komputer, suatu saat sebuah anti virus berhasil dikembangkan, tak lama kemudian muncul virus jenis lain yang dapat merusak kerja komputer tersebut. Hal ini menuntut pengembangan anti virus baru yang lebih baik lagi. Kondisi tersebut analogis dengan pengembangan Sistem Pengendalian Intern pada suatu organisasi..." Dari hari ke hari, jenis ancaman penyimpangan datang silih berganti dengan metode yang semakin hari semakin canggih. Menjadi tantangan bagi manajemen untuk dapat mengembangkan Sistem Pengedalian Intern yang efektif dalam menjaga tercapainya tujuan organisasi. Manajemen harus mampu menjaga agar operasional organisasi tetap efisien dan efektif, terjaganya kehandalan informasi keuangan dan dipatuhinya peraturan perundangan dan kebijakan yang berlaku. Terkait hal tersebut, tim Warta Pengawasan berusaha meliput berbagai inisiatif kreatif yang dilakukan oleh instansi dalam mengembangkan Sistem Pengendalian Intern di lingkungan organisasinya. Hasil liputan ini diharapkan dapat menjadi wacana bagi peningkatan kualitas SPIP di masa mendatang. Astra Credit Company: Menangkal Fraud Melalui Ombuds Program Astra Credit Company atau ACC merupakan perusahaan dengan core bussiness berupa penyaluran kredit pengadaan kendaraan bagi konsumen Astra Company. Dalam menjalankan usahanya, manajemen menghadapi risiko yang cukup tinggi, seperti penetapan pihak yang mendapatkan kredit, tingkat pengembalian kredit, banyaknya cabang dan pegawai serta perhitungan-perhitungan yang rumit. Dengan kondisi tersebut, berbagai kecurangan (fraud) dapat terjadi yang mengakibatkan kerugian bagi eksistensi perusahaan. Divisi Internal Audit (Corporate Compliance and Audit Division) berinisiatif mengembangkan sebuah program yang diharapkan mampu mencegah timbulnya fraud dengan nama Anti Fraud Management Program. Berlandasan pembangunan kultur organisasi, manajemen mengeluarkan kebijakan, sistem dan prosedur yang dapat membangun sebuah proses deteksi, preventif dan koreksi bagi setiap potensi kecurangan yang muncul. Setiap kali muncul potensi kecurangan, program tersebut diharapkan dapat mendeteksi sedini mungkin untuk selanjutnya dilakukan pencegahan dan koreksi sehingga pencapaian tujuan organisasi tidak terganggu. Langkah pertama dalam pengembangan program adalah dengan membangun kultur perusahaan yang dapat mencegah fraud. Hal ini dilakukan dengan evaluasi dan analisis kebijakan melalui pengujian keselarasan antara Peraturan Pemerintah, Kode Etik Perusahaan, Peraturan-peraturan perusahaan, Aturan Bisnis (Bussiness Rules) dan standard operating procedure (SOP).

Langkah berikutnya adalah menyusun sistem dan prosedur yang dapat mencegah fraud. ACC mengembangkan tiga sistem yaitu Post Sales Call (PSC), Customer Complaint Resolution Process (CCRP) dan Policy, Procedure and Process (PPP). Selain itu dibangun juga sebuah sub program yang disebut Ombuds Program. Dari keempat sistem tersebut, diharapkan terbangun sebuah proses deteksi, preventif dan koreksi atas setiap potensi kecurangan yang ada. Post Sales Call merupakan langkah yang harus dilakukan perusahaan untuk segera menelepon kembali nasabah setelah terjadinya transaksi penjualan. Hal ini dilakukan sebagai konfirmasi untuk mengidentifikasikan tingkat kepuasan konsumen, selain mencegah adanya nasabah fiktif. Costumer Complaint Resolution Process (CCRP) merupakan langkah yang dilakukan oleh Internal Auditor untuk mempelajari seluruh komplain yang diterima perusahaan. Dari komplain-komplain tersebut akan diidentifikasikan adanya indikasi kecurangan yang dilakukan oleh pegawai ACC. Setiap indikasi yang diperoleh harus ditindaklanjuti secara proporsional oleh pengawas intern. Sedangkan Policy, Procedure and Process (PPP) merupakan langkah pengawas intern dalam mengevaluasi tingkat kecukupan dan efektivitas sistem pengendalian atas setiap kebijakan, prosedur dan proses yang baru dikeluarkan perusahaan. Hal yang paling menarik dari inisiatif oleh ACC adalah pengembangan Ombuds Program. Program ini membangun sebuah satuan tugas (task force) pengaduan pegawai pada setiap unit kerja perusahaan. Dengan program ini, ACC membangun sebuah kultur yang melibatkan semua pihak untuk bersama-sama mencegah fraud. Anggota satgas dipilih melalui pemungutan suara oleh seluruh pegawai tanpa memandang jabatan. Tanggung jawab yang diemban satgas meliputi menerima pertanyaan/laporan dan menginvestigasi, bertindak sebagai saluran yang netral dan memberikan rekomendasi tindakan korektif dengan prinsip yang dianut adalah kerahasiaan, independensi dan non-retaliation. Satuan ini diharapkan mampu mengelola secara efektif setiap keluhan baik atas kebijakan perusahaan, tindakan atasan/rekan kerja yang dinilai tidak patut maupun hal-hal lain yang berpotensi merugikan perusahaan. Dengan program ini, maka setiap potensi penyimpangan yang merugikan dapat dieliminasi secara dini dan operasional perusahan dapat berjalan secara efisien dan efektif. Dampak dari berjalannya Anti Fraud Management Program ini adalah munculnya kepercayaan yang tinggi dari stakeholder. Beberapa vendor ACC bersedia menjual barang dengan harga 10-25 % lebih murah dibanding menjual pada perusahaan lain. Demikian juga dengan obligasi yang dikeluarkan perusahaan mendapat respon yang baik dari masyarakat walaupun dengan tingkat bunga yang relatif tinggi. Hal ini menjadi salah satu contoh bahwa pengembangan Sistem Pengendalian Intern yang baik akan memberi dampak yang positif bagi eksistensi perusahaan. Pemerintah Provinsi Kepulauan Riau (Kepri) : E-Procurement, Mendorong Pengadaan Barang/Jasa yang Efisien dan Efektif Salah satu sektor yang paling banyak mengandung kelemahan SPI adalah manajemen aset negara khususnya pada proses pengadaan barang/jasa. Sektor ini sangat strategis

karena selain jumlah anggaran yang terkait sangat besar, proses pengadaan barang / jasa seringkali menjadi parameter citra instansi di mata masyarakat dalam pengelolaan keuangan Negara. Menyadari pentingnya hal tersebut, Pemerintah Provinsi Kepulauan Riau berusaha membangun e-procurement dalam proses penetapan penyedia barang dan jasa atas setiap pengadaan di lingkungannya. E-procurement merupakan pemanfaatan jaringan internet dunia (world wide web) dalam proses penetapan penyedia barang/jasa. Eprocurement dibangun untuk mempermudah akses bagi setiap pengusaha untuk mengikuti proses pelelangan, meminimalisasikan kesempatan kolusi antara panitia dan calon penyedia barang, dan menghemat biaya pelelangan. Pada akhirnya dengan hal tersebut, akan terbangun suatu proses pengadaan yang adil dan non diskriminatif, adanya persaingan yang sehat dan tegaknya prinsip-prinsip transparansi dan akuntabilitas. Dalam membangun e-procurement, Provinsi Kepri menggunakan Aplikasi Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE) Nasional yang dikembangkan oleh Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas) dan LKPP. Kerjasama dilakukan melalui Memorandum of Understanding yang mengatur hak dan kewajiban masingmasing pihak. Pada master plan-nya, aplikasi ini memiliki lima modul yaitu e-tendering (pelelangan umum), e-selection (seleksi), e-reverse auction (pelelangan penerimaan), e-purchasing (penawaran langsung) dan e-catalog (catalog pemasok, barang dan harga). Namun demikian pada tahap awal, yang diterapkan pada Pemerintah Provinsi Kepri, baru pada modul e-tendering atau pelelangan umum secara elektronik. Sedangkan modul lainnya akan diterapkan secara bertahap. Beberapa hal penting dalam penggunaan aplikasi LPSE sebagai berikut : Aplikasi LPSE beserta pengamanannya disediakan oleh LKPP - Bappenas, sedangkan hardware dan sarana pelatihan disediakan oleh Pemprov Kepri. Hardware yang dibutuhkan berupa dua buah server, sembilan PC untuk pelatihan, enam PC untuk ruang layanan dan sejumlah peralatan jaringan. Setiap pengusaha yang akan mengikuti e-procurement mendaftar pada Pusat LPSE Kepri dengan memenuhi beberapa persyaratan. Selanjutnya pengusaha mendapatkan User ID sebagai identitas perusahaan. Pengumuman lelang, jadwal, rencana kerja dan syarat serta perangkat lelang lainnya diumumkan melalui aplikasi yang dapat diakses melalui internet. Peserta lelang mendaftar melalui aplikasi tersebut (www.kepriprov.net). Proses tanya jawab terkait pengadaan, proses aanwijzing maupun sanggahan dilakukan melalui internet (on-line communication). Setiap data peserta yang masuk dalam aplikasi, akan di-encrypt, sehingga kerahasiaannya dapat terjaga dengan baik. Selain itu, peserta lelang tidak dapat melihat berapa nilai penawaran yang diajukan oleh kompetitornya.

Setiap pengajuan dokumen penawaran dilakukan secara elektronik. Setiap peserta dapat meyakini kebenaran file yang dikirim melalui nomor kode tertentu yang diberikan oleh panitia. Penetapan urutan calon pemenang dilaksanakan melalui evaluasi administrasi, evaluasi teknis dan evaluasi harga yang dilakukan oleh panitia pengadaan berdasarkan professional judgment panitia yang dilakukan pada aplikasi LPSE. Sebelum penetapan penyedia barang/jasa, kepada tiga calon pemenang lelang diwajibkan menunjukkan dokumen asli kepada panitia. Hasil ini menjadi dasar penetapan pemenang lelang Dibandingkan dengan proses pelelangan secara manual, pemanfaatan e-procurement dapat meningkatkan kualitas sistem pengendalian internal. Pemanfaatan eprocurement dapat meminimalisasikan kemungkinan timbulnya kolusi antara panitia dengan peserta lelang untuk melakukan mark-up harga. Dengan sifatnya yang terbuka, panitia tidak dapat lagi mengatur siapa saja perusahaan yang mengikuti lelang. Sistem ini juga menghindarkan pertemuan antara panitia dengan peserta sebelum proses evaluasi dilaksanakan. Pemanfaatan e-procurement juga mendorong panitia untuk bekerja secara tepat waktu sesuai jadual yang telah dibuka kepada umum.Pemanfaatan e-procurement dapat mendorong terciptanya suatu proses pengadaan yang efisien dan efektif dan tegaknya prinsip-prinsip transparansi dan akuntabilitas. Hal ini merupakan salah satu fungsi utama dari sistem pengendalian internal pada pengadaan barang dan jasa. Dari beberapa pemerintah daerah yang telah menerapkan e-procurement, dapat disimpulkan bahwa pemanfaatan aplikasi ini dapat mengurangi kemungkinan munculnya penyimpangan dan menciptakan citra yang baik di mata masyarakat. Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) : Aplikasi SIMDA Mewujudkan Informasi Keuangan yang Handal Setiap instansi pemerintah memiliki kewajiban menyusun Laporan Keuangan. Laporan tersebut harus diserahkan kepada BPK-RI dalam jangka waktu tiga bulan setelah berakhirnya tahun anggaran. Demikian ketentuan yang berlaku dan tidak dapat ditawar lagi bagi setiap instansi untuk melaksanakannya. Pada instansi dengan span of control yang kecil mungkin bukan menjadi suatu kendala yang berarti. Namun menjadi berbeda jika ketentuan tersebut diberlakukan pada instansi seperti Pemerintah Daerah. Banyaknya unit kerja yang terlibat serta nilai anggaran yang besar menjadi kendala untuk dapat menyusun Laporan Keuangan secara akurat dan tepat waktu. Demikian pula munculnya berbagai ketentuan baru di bidang keuangan Negara menjadi tantangan yang tidak mudah. Menghadapi hal tersebut, Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) telah mengembangkan aplikasi Sistem Manajemen Keuangan Daerah (SIMDA). Aplikasi telah terbukti banyak membantu Pemerintah Daerah dalam menyusun Laporan Keuangan Daerah . Sampai dengan pertengahan tahun 2008, aplikasi telah digunakan pada hampir 200 Pemerintah Daerah.

Beberapa hal yang menarik dalam menggunakan aplikasi SIMDA antara lain : Aplikasi SIMDA merupakan aplikasi pengelolaan keuangan daerah yang terintegrasi sejak proses penganggaran, penatausahaan hingga pelaporan. Proses dan format keluaran aplikasi SIMDA selalu direvisi sesuai dengan perkembangan peraturan di bidang keuangan Negara/daerah, sehingga penggunaan aplikasi akan mendorong ketaatan terhadap ketentuan yang berlaku. Aplikasi SIMDA diberikan secara gratis kepada Pemerintah Daerah yang melakukan kerjasama dengan BPKP. Biaya yang dikeluarkan pengguna terkait dengan proses implementasi aplikasi termasuk pelatihannya. Aplikasi SIMDA menerapkan konsep Database Manajemen. Aplikasi dapat diterapkan secara sentralisasi atau desentralisasi sesuai kondisi instansi pengguna. Aplikasi SIMDA bersifat fleksibel, dapat diintegrasikan dengan Sistem Manajemen Barang Daerah sehingga mendorong terbangunnya sistem yang terintegrasi antara manajemen keuangan dengan manajemen aset. Pemanfaatan Aplikasi ini akan meningkatkan kualitas sistem pengendalian internal. Sebagaimana umumnya penggunaan teknologi komputer, penggunaan aplikasi SIMDA akan meningkatkan SPI sebagai berikut : a. Meningkatkan akurasi perhitungan dalam proses penyusunan laporan keuangan. b. Penggunaan database management akan menghindarkan pekerjaan yang berulangulang sebagaimana penggunaan sistem manual, seperti penulisan kode rekening, nama rekening, nama unit kerja. Dengan demikian kemungkinan terjadinya kesalahan akan berkurang. c. Meningkatkan kecepatan proses, sehingga laporan keuangan dapat diterbitkan secara tepat waktu. d. Pengendalian akses akan lebih baik sehingga mengurangi risiko manipulasi oleh pihak-pihak yang tidak dikehendaki. Penggunaan aplikasi dalam penyusunan laporan keuangan memang membawa dampak positif, yaitu meningkatnya akurasi, kecepatan dan kapabilitas proses. Namun demikian , dengan menggunakan sistem informasi berbasis komputer membawa dampak berupa perubahan pada sistem pengendalian intern. Pada sistem informasi berbasis komputer harus dijaga pengendalian umum (general control) dan pengendalian aplikasi (aplication control) sistem tersebut. DEPKOMINFO, BPS, BPKP dan BPPT : Bersama Membangun Informasi Kinerja Nasional yang Terintegrasi Informasi yang berkualitas termasuk komponen dari Sistem Pengendalian Internal yang harus terbangun. Informasi, baik keuangan maupun non-keuangan, harus dikelola secara baik agar dapat menjadi masukan yang berharga bagi pimpinan pada saat mengambil kebijakan publik. Untuk mewujudkan hal tersebut, perlu didukung oleh sebuah Sistem Informasi yang handal dan terintegrasi dengan seluruh komponen organisasi.

Konsep pengembangan Sistem Informasi Kinerja Nasional telah lama dirintis oleh Badan Pusat Statistik. Seluruh data indikator makro dikelola dan dijadikan bahan masukan bagi pemerintah dalam pengambilan kebijakan publik. Namun perkembangan manajemen pemerintahan berikutnya, menuntut informasi yang lebih dari sekedar indikator makro. Dalam pengambilan kebijakan, Presiden beserta Menteri membutuhkan informasi yang lebih luas, lengkap dan akurat serta tepat waktu. Kondisi inilah yang menginspirasikan beberapa instansi pemerintah pusat untuk membangun suatu sistem informasi kinerja nasional yang terintegrasi. Pada awalnya Badan Penelitian dan Pengembangan Teknologi (BPPT) mengembangkan Ipteknet. Sebuah sistem informasi menggunakan teknologi ekstranet yang mengintegrasikan database beberapa instansi pemerintah. Data tersebut diolah sesuai dengan kepentingan pihak-pihak yang membutuhkan. Sampai dengan tahun 2008 sudah belasan instansi pemerintah yang bergabung dengan Ipteknet. Namun demikian pengolahan data menjadi informasi tidak harus berhenti pada tahap pengumpulan data saja. Data akan memiliki nilai berharga jika diolah dan dianalisis sesuai dengan kebutuhan pengambil kebijakan, dalam hal ini Presiden. Untuk itu BPKP mengembangkan sebuah portal yang disebut Presidents Accountability Systems (PASs), sebuah portal yang mengintegrasikan seluruh informasi akuntabilitas kementrian/lembaga/pemerintah daerah termasuk BUMN/D dan lembaga negara. PASs adalah alat kendali Presiden terhadap implementasi akuntabilitas Presiden dalam pengelolaan keuangan negara. Dengan PASs, Presiden maupun Menteri diharapkan akan dapat mengakses informasi strategik secara on-line dan real time serta menampilkan informasi secara utuh (integrated). Departemen Komunikasi dan Informasi memandang perkembangan ini sebagai hal yang positif dalam mewujudkan sebuah Sistem Informasi Kinerja Nasional yang terintegrasi. Hal ini merupakan peningkatan kualitas dari Sistem Pengendalian Internal Pemerintah, khususnya kualitas informasi sebagai bahan dalam pengambilan kebijakan publik. Dengan informasi kinerja nasional yang lengkap, akurat, handal, dan tepat waktu, maka kebijakan strategis dapat segera diambil pemerintah untuk mengantisipasi kondisi dan perubahan yang ada. Kebijakan Publik yang diambil akan sesuai dengan kondisi yang ada sehingga efektif dalam memecahkan masalah yang sedang dihadapi pemerintah baik dalam menyelenggarakan pemerintahan maupun melaksanakan pembangunan. PT Bank Central Asia, Membangun Internal Control System Melalui Program Audit Rating Di dunia perbankan, reputasi BCA tidak perlu diragukan lagi. BCA selama ini dikenal sebagai Bank terdepan dalam memberikan pelayanan terbaik pada nasabah. Setelah memelopori ATM, BCA membuat program Klik BCA yang memberikan kemudahan transaksi pada nasabah. Hal ini membawa BCA menjadi salah satu bank yang paling dipercaya oleh masyarakat Indonesia. Namun di balik gemerlap kemudahan pelayanan tersebut, tanpa disadari para nasabah, BCA tetap menjaga terbangunnya sebuah sistem pengendalian internal yang kuat yang dapat mencegah timbulnya kerugian bagi perusahaan.

Sebagaimana diketahui bahwa sistem pengendalian internal di dunia perbankan telah diatur oleh Bank Indonesia melalui Peraturan Bank Indonesia (PBI). Salah satu ketentuan penting yang mengatur penerapan Sistem Pengendalian Internal adalah PBI Nomor 8/4/PBI/2006 yang dirubah dengan PBI Nomor 8/14/PBI/2006 tentang Pelaksanaan Good Corporate Governance bagi Bank Umum. Dalam ketentuan tersebut antara lain mengatur bahwa dalam pelaksanaan prinsip-prinsip GCG, paling kurang harus diwujudkan dalam (1) Pelaksanaan Tugas dan Tanggung jawab Dewan Komisaris dan Direksi; (2) Kelengkapan dan pelaksanaan tugas komite-komite dan satuan kerja yang menjalankan fungsi pengendalian intern bank; (3) Penerapan fungsi kepatuhan, auditor internal dan auditor eksternal; (4) Penerapan manajemen risiko, termasuk sistem pengendalian intern; (5) Penyediaan dana kepada pihak terkait dan penyediaan dana besar; (6) Rencana Strategis Bank; (7) Transparansi kondisi keuangan dan non keuangan. PBI lain mengatur juga tentang Komisaris Independen untuk membangun check and balance pada proses pengawasan komisaris, dan perlunya Komite Audit dan Komite Pemantau Risiko. Demikian juga ada ketentuan yang mengatur tentang penerapan Manajemen Risiko (PBI Nomor 8/6/PBI/2006), ataupun pengembangan Sistem Informasi dan Pelaporan Perbankan. Bagian Internal Auditor BCA, sebagai pihak yang paling bertanggung jawab terhadap kualitas sistem pengendalian intern pada organisasi, menyadari bahwa membangun sistem pengendalian intern pada sekian banyak kantor cabang, bukanlah suatu pekerjaan yang mudah. Untuk itu Internal Auditor BCA mengembangkan sebuah program kerja yang disebut Audit Rating sebagai solusinya. Program Audit Rating merupakan salah satu langkah kerja yang wajib dilakukan pada saat Internal Auditor BCA (IA BCA) melakukan suatu kunjungan ke kantor cabang. Dengan mengacu pada Peraturan Bank Indonesia, IA BCA melakukan penilaian terhadap kualitas Sistem Pengendalian Internal Kantor Cabang. Hasil penilaian diukur dengan beberapa kategori yaitu Sangat Baik (SB), Baik (B), Cukup (C) dan Kurang (K). Selanjutnya setelah seluruh kantor cabang dikunjungi, dilakukanlah pemberian peringkat kepada seluruh Kantor Cabang yang diumumkan secara terbuka dan memberikan penghargaan kepada Kantor Cabang Terbaik. Dampak dari program ini adalah munculnya semangat yang besar untuk memajukan kualitas Sistem Pengendalian Internal pada masing-masing unit kerjanya. Pada kantor cabang dengan peringkat rendah akan merasa malu dengan statusnya. Sedangkan yang berperingkat tinggi akan terpacu dengan penghargaan yang diterimanya. Namun demikian dampak utama yang diharapkan adalah tercapainya tujuan dari peningkatan kualitas SPI itu sendiri yaitu terjaganya keamanan harta perusahaan, meningkatnya efisiensi dan efektivitas operasional perusahaan, ditaatinya kebijakan perusahaan dan peraturan yang berlaku serta terurusnya informasi keuangan yang akurat dan handal. Pemerintah Provinsi Jawa Tengah : Memperkuat Aktivitas Pengendalian Melalui Peta Pengawasan APIP Pengawasan Intern merupakan bagian dari komponen aktivitas pengendalian yang harus dibangun secara kokoh guna efektivitas sistem pengendalian intern organisasi.

Pada awal reformasi muncul sebuah pesimisme terhadap kualitas sistem pengawasan intern pemerintah. Pelimpahan kewenangan dari pusat ke daerah, termasuk dalam hal pengawasan terhadap keuangan Negara/Daerah, telah menempatkan Inspektorat Provinsi (dahulu Badan Pengawas Provinsi) sebagai ujung tombak pengawasan keuangan negara di daerah. Pesimisme muncul karena saat itu kualitas SDM auditor di daerah masih belum memadai dan belum jelasnya pola koordinasi antar APIP baik di tingkat pusat maupun di daerah. Pada sisi lain, keuangan Negara yang beredar di daerah semakin deras mengalir. Dana Alokasi Umum , Dana Alokasi Khusus dan Dana Dekonsentrasi dari tahun ke tahun meningkat dengan jumlah yang signifikan. Demikian juga dengan Pendapatan Asli Daerah yang semakin hari semakin besar. Hal ini menjadi sebuah tanggung jawab yang tidak kecil bagi Inspektorat Provinsi untuk mencegah terjadinya penyimpangan dalam pengelolaannya. Terdorong rasa tanggung jawab dalam terbangunnya sebuah pengawasan intern pemerintah yang kuat, Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, membangun sebuah Sinkronisasi Program Pengawasan. Untuk itu sebuah pola hubungan kerja antar APIP yang sinkron harus dibangun guna membentuk sebuah sinergitas pengawasan intern pemerintah yang handal. Langkah pertama yang diambil oleh Inspektorat Provinsi Jawa Tengah adalah mengumpulkan seluruh bahan dari Rapat Koordinasi Pengawasan Daerah Tingkat Nasional. Bahan tersebut bukan hanya yang terkait dengan program kerja Inspektorat Provinsi/Kabupaten/Kota di wilayahnya saja, namun juga program kerja yang melibatkan BPKP dan Inspektorat Jenderal Departemen/Lembaga. Selanjutnya, dilakukan pertemuan-pertemuan informal (desk) antara Perwakilan BPKP, Inspektorat Provinsi dan Inspektorat/Badan Pengawas Kabupaten/Kota untuk merancang draft Peta Pengawasan APIP Jawa Tengah. Melalui pertemuan ini, disinergikan seluruh rencana kerja pengawasan untuk menghindari tumpang tindih, atau sebaliknya ada obyek pemeriksaan penting yang tidak masuk ke dalam rencana kerja. Langkah kedua adalah menyelenggarakan Rapat Sinkronisasi Program, yang melibatkan jajaran pimpinan Perwakilan BPKP, Inspektorat Provinsi, dan Inspektorat/Badan Pengawas Kabupaten/Kota. Pada sesi ini dilakukan pemaparan program kerja masing-masing instansi APIP serta proses negosiasi jika pada proses sebelumnya belum mendapatkan titik temu. Hasil dari rapat sinkronisasi program ini dijadikan bahan dalam penyusunan Peta Pengawasan APIP Jawa Tengah yang ditandatangani bersama oleh Kepala Perwakilan BPKP, Kepala Inspektorat Provinsi dan Kepala Inspektorat/Badan Pengawas Kota/Kabupaten. Langkah ketiga adalah penetapan Peta Pengawasan APIP melalui Surat Keputusan Gubernur. Peta pengawasan yang ditandatangani oleh Gubernur Jawa Tengah tersebut tidak hanya berisi program-program kerja Inspektorat Provinsi, namun juga program kerja pengawasan oleh Inspektorat Jenderal Departemen/Lembaga Negara, Perwakilan BPKP dan Inspektorat/Badan Pengawas Kabupaten/Kota. Selain menghindari tumpang tindih, melalui penyusunan Peta Pengawasan ini, dapat diketahui adanya beberapa keterbatasan SDM dalam melaksanakan program pengawasan. Kondisi ini disikapi dengan adanya beberapa Program Kerja

Pengawasan yang dilakukan secara bersama-sama antara Perwakilan BPKP dengan Inspektorat Provinsi seperti Evaluasi LAKIP dan Reviu Laporan Keuangan Penyusunan Peta Pengawasan APIP yang dilakukan di Jawa Tengah ini telah mendorong terbangunnya suatu Pengawasan Intern Pemerintah yang lebih kokoh. Sebagai salah satu bagian dari SPIP, Pengawasan Internal Pemerintah akan mencegah terjadinya penyimpangan dalam pengelolaan keuangan negara dan daerah serta meningkatkan efektivitas pengawasan. Inisiatif Kreatif tersebut di atas merupakan sebuah langkah maju yang positif dalam pembangunan SPIP yang handal. Walaupun demikian proses monitoring terhadap implementasi SPIP maupun inovasinya harus tetap dijaga agar penerapannya tidak lepas dari kerangka konseptual serta tetap terjaga efektifitasnya. Dengan monitoring yang berkelanjutan, risiko kegagalan SPIP dalam mencegah penyimpangan dapat diminimalisir. (Triwib)

Langkah Awal Membangun SPIP Gendang telah ditabuh, tarian telah dimainkan, langkah awalpun sudah dimulai. Terbitnya Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah telah disikapi dengan sigap oleh segenap jajaran pimpinan BPKP. Beberapa kebijakan strategis telah ditetapkan dan langkah nyata mulai terasa. Menjawab amanah yang diberikan, BPKP mengambil langkah pertama dengan membentuk Satuan Tugas Pembinaan dan Penyelenggaraan SPIP. Selanjutnya sebagai tindak nyata atas pasal 59 ayat (1) butir a Peraturan Pemerintah tersebut, BPKP menindaklanjutinya dengan menyusun draft pedoman-pedoman yang dibutuhkan dalam membina menyelenggarakan SPIP. Pedoman-pedoman ini akan menjadi bahan masukan bagi Tim Koordinasi Penyelenggaraan dan Pembinaan SPIP yang akan segera dibentuk oleh Menteri Keuangan. Draft Pedoman yang sedang disiapkan adalah : 1. Pedoman Teknis Penyelenggaraan SPIP; 2. Pedoman Teknis Penyelenggaraan SPIP subunsur Penegakan Integritas dan Nilai Etika; 3. Pedoman Teknis Penyelenggaraan SPIP sub unsur Komitmen Terhadap Kompetensi; 4. Pedoman Teknis Penyelenggaraan SPIP sub unsur Kepemimpinan yang Kondusif; 5. Pedoman Teknis Penyelenggaraan SPIP sub unsur Pembentukan Struktur Organisasi yang sesuai dengan Kebutuhan; 6. Pedoman Teknis Penyelenggaraan SPIP sub unsur Pendelegasian wewenang dan Tanggungjawab yang Tepat; 7. Pedoman Teknis Penyelenggaraan SPIP sub unsur Penyusunan dan Penerapan Kebijakan yang Sehat tentang Pembinaan Sumber Daya Manusia; 8. Pedoman Teknis Penyelenggaraan SPIP sub unsur Peran Aparat Pengawasan Intern Pemerintah yang Efektif; 9. Pedoman Teknis Penyelenggaraan SPIP sub unsur Hubungan Kerja yang baik dengan instansi terkait. Draft Pedoman-pedoman tersebut akan diikuti dengan pedoman lain yang membahas tentang unsur dan sub unsur SPIP lainnya. Sementara tim Satgas mempersiapkan berbagai perangkat penyelenggaraan SPIP, seluruh instansi di jajaran pemerintahan dapat menyiapkan diri untuk penerapan SPIP. Sebagaimana ditetapkan pada PP tersebut, bahwa penerapan SPIP merupakan tanggung jawab seluruh instansi pemerintah dan bukan hanya tanggung jawab BPKP, sehingga seluruh instansi harus mempersiapkan segala perangkatnya. Tahapan dalam penerapan SPIP pada instansi pemerintah baik pusat maupun daerah dapat dilakukan sebagaimana pada tabel di atas ini. Setiap instansi dapat

melakukannya secara mandiri atau dengan bimbingan teknis langsung dari BPKP. Saat ini tabuhan awal pembangunan SPIP telah bertalu. Dari tabuhan pertama ini, diharapkan diikuti dengan tabuhan lain dari instansi pemerintah lainnya. Di masa mendatang, diharapkan akan menjadi alunan tarian yang harmonis sehingga SPIP dapat secara efektif mendorong terbangunnya Good Governance menuju Clean Government.

Memahami Pengendalian Mengevaluasi SPIP

Tingkat

Entitas

Dalam

Membangun

Dan

Tulisan ini sebagian besar bersumber dari hasil benchmarking tim kajian Puslitbangwas BPKP di PT. Telkom International Tbk. di pada April 2009 dan tulisan mengenai Sarbanes-Oxley Act (SOA) dari Yogesh Joshi (2009) dan Ernst & Yaoung (2007). Maksud tulisan ini untuk menambah pemahaman dalam membangun sistem pengendalian intern pemerintah dengan melihat penerapannya di sektor korporat, khususnya dari sisi pengendalian tingkat entitas. Oleh : Gungun Gunanjar *) Pada umumnya kita sudah mengenal COSO Cube, yaitu suatu diagram yang diperkenalkan COSO tahun 2003 dalam rangka memberikan kemudahan memahami sistem pengendalian intern COSO. Diagram tersebut memperlihatkan tiga perpektif pengendalian intern, yang perspektif ketiganya adalah entitas/unit dan aktivitas. SOA (2002) menekankan pentingnya pengendalian pada tingkat entitas dan Joshi menggambarkannya dalam hirarki sebagai berikut: Pengendalian tingkat entitas adalah pengendalian yang berada pada tingkat instansi atau unit kerja yang memayungi seluruh pengendalian pada level aktivitas atau transaksional. Pengendalian entitas bersifat mengarahkan untuk memastikan bahwa setiap strategi, kebijakan, prosedur, dan arahan-arahan pimpinan terhadap keseluruhan entitas dilaksanakan. Kedudukannya berada di puncak, menaungi dan mempunyai dampak meresap kepada seluruh jajaran instansi termasuk kedua jenis pengendalian di bawahnya. Pada level ke-2 adalah pengendalian umum sistem informasi, yaitu pengendalian berkaitan dengan lingkungan sistem informasi, yang diperlukan untuk mendukung berfungsinya pengendalian aplikasi, a.l. pengendalian atas pengoperasian komputer, akses terhadap program dan data, pengembangan dan perubahan program.1 Pengendalian level ke-3 adalah pengendalian aktivitas/transaksional, yaitu pengendalian yang dilakukan pada setiap proses aktivitas organisasi dalam bentuk otorisasi, verifikasi, rekonsiliasi dan kegiatan lainnya seperti upaya pencegahan terjadinya kesalahan/kecurangan dan upaya pengamanan aset. Dengan kedudukannya yang berada di atas, pengendalian entitas merupakan aspek penting dari SPIP, karena pengendalian ini memiliki pengaruh yang luas dan kuat terhadap pengendalian di tingkat aktivitas. Pengendalian ini ditetapkan oleh manajemen puncak melalui filosofi, sikap laku, dan keteladannya. Pengendalian ini juga menetapkan ekspektasi-ekpektasi dari lingkungan pengendalian organisasi dan dapat digunakan untuk memantau tercapainya harapan-harapan tersebut. Dalam jangka pendek, pengendalian entitas membantu manajemen menjalankan organisasi secara efektif dan efisien. Pengendalian entitas meliputi kelima unsur sistem pengendalian intern, yaitu lingkungan pengendalian, penilaian risiko, kegiatan pengendalian, informasi dan komunikasi, serta pemantauan, sedangkan pengendalian umum sistem informasi dan pengendalian tingkat transaksional hanya ada pada unsur kegiatan pengendalian serta

sistem informasi dan komunikasi. Melihat tingkatan pengendalian tersebut, membangun pengendalian intern dapat dimulai dari pengendalian tingkat entitas, sebagaimana yang dilakukan oleh PT. Telkom Indonesia Tbk. dalam menerapkan SOX, yaitu diawali dengan membuat kebijakan dan pedoman pengendalian entitas yang berkaitan dengan: 1. Lingkungan pengendalian Integritas, nilai-nilai etika, dan perilaku top manajemen;

Partisipasi Direksi, Dewan Komisaris, dan Komite Audit dalam governance dan melakukan pengawasan; Kesadaran manajemen atas pentingnya pengendalian intern dan gaya manajemen; Struktur pengendalian yang mendukung efektivitas pengendalian intern dan pelaporan keuangan; Mengidentifikasi dan mempertahankan kompetensi pegawai yang trerkait dengan fungsi pemrosesan laporan keuangan; Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab terkait dengan pengendalian intern; Kebijakan dan praktik pengelolaan SDM yang mendukung efektivitas pengendalian intern; 2. Penilaian risiko yang berkaitan pelaporan pelaporan dengan keuangan; keuangan; kecurangan;

Tujuan-tujuan Risiko-risiko Risiko-risiko

3. 4. Informasi Integrasi Pemilihan Kebijakan dan

Aktivitas dengan dan prosedur penilaian

pengendalian risiko; aktivitas-aktivitas; aktivitas pengendalian; informasi. dan komunikasi

pengembangan berkaitan dengan

Teknologi

5. Pemantauan Informasi

Informasi pengendalian Komunikasi Komunikasi

keuangan; intern; internal; eksternal. Pemantauan

berkelanjutan Pelaporan

dan

pemantauan

terpisah; defisiensi.

Setiap sub unsur kebijakan tersebut diidentifikasi dan dirinci lagi ke dalam bentuk atribut kebijakan dan prosedur, prinsip-prinsip dan atribut pengendalian, serta penanggungjawabnya masing-masing. Kebijakan dan pedoman tersebut disosialisasikan ke seluruh jajaran manajemen dan karyawan untuk diimplementasikan. Tahap selanjutnya adalah membentuk Satuan Tugas yang terdiri dari berbagai bidang membuat perancangan dan dokumentasi pengendalian sistem informasi dan pengendalian tingkat transaksional, yang diawali dengan langkah-langkah umum sebagai berikut: Mengidentifikasi akun-akun signifikan dalam laporan keuangan;

Mengidentifikasi siklus-siklus proses bisnis yang akan bermuara pada akun laporan keuangan; Menggambar ulang Siklus Proses Bisnis Level Transaksional, yaitu terdiri atas delapan siklus sebagai berikut: revenues, expenses, treassury, taxes, inventory, fixed Assets, investment, Financial Reporting; Pelakukan penilaian risiko (identifikasi dan penetapan pengendalian); Melakukan perancangan dan dokumentasi pengendalian tingkat sistem informasi dan pengendalian tingkat transaksional. Setelah desain pengendalian tingkat entitas dibangunan (kebijakan dan prosedurprosedur disusun), pengujian pengendalian entitas dilakukan untuk menilai kecukupan/efektivitas desain kebijakan dan pelaksanaan pengendalian entitas dengan menggunakan kriteria 20 prinsip COSO Internal Control Framework. Pengujian pengendalian entitas berbeda dengan pengujian pengendalian transaksional. Pengujian transaksional adalah untuk menilai efektivitas desain pengendalian guna memitigasi risiko tertentu serta menguji efektivitas pelaksanaan pengendalian apakah sudah sesuai dengan desain dan dilaksanakan oleh personil yang memadai kompetensinya.

Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan pengujian pengendalian tingkat entitas adalah: Pengujian 1. atas Desain Tujuan: Pengendalian Entitas:

memastikan pengendalian tingkat entitas telah dirancang sedemikian rupa sehingga dapat secara efektif mencapai tujuan pengendalian (control objectives); 2. Memastikan HalPembentukan Komunikasi dan pengendalian hal tingkat yang entitas telah diimplementasikan. dipertimbangkan: tingkat tingkat entitas; entitas;

perlu pengendalian pengendalian

pendokumentasian mengenai

manajemen

Komunikasi pengendalian tingkat entitas pada seluruh jajaran perusahaan; Tanggung jawab dan otoritas personil terhadap implementasi pengendalian tingkat entitas; Proses dan prosedur dalam pelaksanaan pengendalian tingkat entitas; Proses dan prosedur untuk memelihara, mereviu dan memperbarui pengendalian tingkat entitas; dan Alokasi sumber daya yang memadai untuk pelaksanaan pengendalian tingkat entitas. 3. Tahapan Pengujian:

Inventarisasi seluruh kebijakan dan prosedur terkait dengan pengendalian tingkat entitas yang berlaku; Kajian keberadaan dan kecukupan isi kebijakan, prosedur dan dokumen terkait dengan pengendalian tingkat entitas sesuai dengan dasar pengendalian intern tingkat entitas yang diuji dengan cara antara lain: - Membandingkan kesesuaian dan kecukupan isi serta cakupan kode etik dengan peraturan yang dikeluarkan oleh SEC mengenai kode etik perusahaan; - Membandingkan kebijakan dan prosedur perusahaan dengan persyaratan dan standar PCAOB; - Membandingkan kecukupan Piagam Internal IAG (internal Audit Group) dengan kriteria dan ketentuan Piagam Internal Audit menurut the Institute of Internal Auditor, dan lain sebagainya.

4.

Hasil

Pengujian:

Pengendalian tingkat entitas dikatakan efektif jika kebijakan-kebijakan dan prosedur yang telah ditetapkan telah dapat dijabarkan ke dalam pengendalian aktivitasnya (transactional level control). Penilaian efektivitas pengendalian tingkat entitas tidak dapat dilaksanakan tersendiri (terpisah), melainkan dilihat dari efektivitas pengendalian tingkat transaksionalnya.

Daftar

Pustaka:

Ernst & Young. 2007. Entity-Level Controls Strengthening Internal Control Through More Effective and Efficient Entity-Level Controls. www.ey.com. PT. Telkom Indonesia Tbk. April 2009. Overview Internal Control over financial Reporting (ICFR). Materi Paparan untuk Stdudi Banding Puslitbangwas BPKP. Bandung. Wikipedia. 2009. Entity-Level Controls. http://en.wikipedia.org/wiki/EntityLevel_Control Yogesh J. 2009. Entity ca.yogeshjoshi@gmail.com. Level Controls in Internal Auditing.

(Footnotes) 1Pengendalian sistem informasi terbagi tiga tingkat, yaitu: pengendalian sistem informasi tingkat entitas (IT Entity Level Control), pengendalian umum sistem informasi (IT General Control), dan pengendalian aplikasi (Application Control). IT Entity Level Control termasuk pengendalian tingkat entitas, mencakup proses tata kelola sistem informasi, seperti perencanaan strategis, proses manajemen risiko, kebijakan, prosedur dan standar, kepatuhan, dan pemantauan serta pelaporan sistem informasi.

Sedangkan Application Control termasuk pengendalian tingkat transaksional/aktivitas/aplikasi untuk memastikan kelengkapan dan keakuratan transaksi, yang meliputi otorisasi,

validasi dan pemrosesan, termasuk pengendalian manual berkaitan dengan pengendalian aplikasi tersebut.

*Penulis adalah pegawai di puslitbangwas BPKP