Estrategias de Las Empresas Multinacionales

2011
Facultad de Ciencias Econmicas Escuela de Administracin

ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES
Docente:
MG. C.P.C Augusto Benavides Medina
Curso:
Gestin Internacional De Empresas II
Equipo:
Estrada Lpez Rosa Eliana Romero Garca Juan Manuel
Ciclo:
VIII
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
INDICE
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 3 OBJETIVOS DEL TRABAJO ...................................................................................... 4 ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES ...................................... 5 I. LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL..................................... 5 1.1. 1.2. Eficiencia derivada de la optimizacin de costos en diversos pases .. 5 Eficiencia derivada del tamao ..................................................................... 6
1.3. La empresa multinacional como un mecanismo de transferencia de tecnologa...................................................................................................................... 7 1.4. 1.5. II. Compitiendo en varios mercados interconectados .................................. 8 Diversificacin geogrfica del riesgo........................................................... 9
ESTRATEGIAS GENERICAS ......................................................................... 10 2.1. Respuesta estratgica: estrategias individuales ..................................... 11
III. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA PEQUEA O MEDIANA ............................................................................................................... 12 IV. ESTRATEGIAS PARA SUBSIDIARIAS .......................................................... 13 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. V. mbito geogrfico ......................................................................................... 13 mbito de producto ....................................................................................... 14 mbito de empresa ........................................................................................ 14 Tres estrategias tpicas ................................................................................. 14 Papel de los directivos .................................................................................. 16
CASO DE EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN) PERUANAS ................. 17 5.1. 5.2. GLORIA S.A ..................................................................................................... 17 ALICORP S.A.A............................................................................................... 18
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 19 BIBLIOGRAFA .......................................................................................................... 20
GESTION INTERNACIONAL DE EMPRESAS II
INTRODUCCIN Las empresas no definen una estrategia internacional, sino que la hacen. Definir una estrategia no deja de ser un juego ms o menos intelectual. Lo que lleva a la empresa a obtener un rendimiento superior. Esta afirmacin tan evidente cobra especial importancia en el caso de una empresa multinacional, pues estas suelen tener un tamao y, sobre todo, una complejidad tal que imposibilita el salto directo de los deseos a la realidad; por mucho que la direccin general diga que la empresa va, en el futuro, a actuar de un modo ms integrado internacionalmente, por ejemplo, nada ocurrir si la organizacin no se adapta a la nueva estrategia. Pero la empresa multinacional, por definicin, est constituida por una serie de subsidiarias: lo que stas hagan es, en definitiva, lo que hace la empresa. Por esto, el adecuado posicionamiento estratgico de cada subsidiaria es, en definitiva, lo que asegura el adecuado posicionamiento estratgico de la empresa. Este posicionamiento estratgico se puede ver desde dos puntos de vista: lo que hace la subsidiaria para competir en el pas en el que se encuentra situada, y la posicin que ocupa la subsidiaria dentro de la empresa multinacional. La necesidad de integrar cada vez ms las actividades de las empresas multinacionales a lo largo y ancho del mundo, parece condenar las subsidiarias de una multinacional a un papel meramente pasivo, como simples peones en un juego de ajedrez mundial. Sin embargo, esto no es necesariamente as: la iniciativa de los directivos de las subsidiarias puede ser la raz de muchas de las ventajas competitivas de la empresa multinacional 3
OBJETIVOS DEL TRABAJO
Objetivo General: 4 Determinar que multinacionales. estrategias competitivas utilizan las empresas
Objetivo especfico: Recopilar informacin necesaria sobre las estrategias competitivas de las empresas multinacionales. Identificar en qu circunstancias las empresas multinacionales aplican las mencionadas estrategias. Explicar el impacto de las empresas multinacionales en el entorno, poltico, econmico y social de nuestro pas. Analizar las causas que originan el surgimiento de una empresa multinacional.
ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES I. LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
Una empresa multinacional puede ser ms eficiente que una empresa local si los costos de los diversos componentes de un producto o servicio varan grandemente entre unos pases y otros. Por ejemplo, muchas empresas electrnicas, como Hewlett-Packard, tienen importantes unidades de fabricacin en Singapur, donde la mano de obra es ms barata que en Estados Unidos o Europa. Evidentemente, estas empresas tenan la opcin de no establecerse en Singapur, sino importar desde all los componentes necesarios. Esta opcin lleva aparejados unos costos de transaccin que la hace desaconsejable: Hewlett-Packard tendra que confiar algunos de sus ms preciados secretos a un lejano proveedor, que podra difundirlo, quiz pasando a otros clientes (competidores de Hewlett-Packard) la experiencia ganada. 1.1. Eficiencia derivada de la optimizacin de costos en diversos pases
Este pequeo ejemplo se puede extender a todos los aspectos de una empresa. En efecto, una empresa no es una caja negra, monoltica, sino que est compuesta de muchas partes distintas y separables. Una manera que tiene una empresa multinacional de maximizar la eficiencia consiste en efectuar cada actividad de a cadena de valor en aquel lugar del mundo donde se obtengan los costes ms bajos. Del mismo modo, puede tratar de vender sus productos especialmente en aquellos mercados donde se obtengan !os precios ms altos. Si las diferencias entre los distintos pases son importantes, y no estn compensadas por costes de transportes u otras barreras naturales o artificiales, la empresa multinacional puede obtener una ventaja imbatible frente a las empresas puramente locales. No estamos hablando aqu de a empresa que se convierte en multinacional porque, queriendo vender en un pas extranjero, encuentra que el mejor procedimiento es tambin fabricar en ese pas. Aqu estamos analizando un tipo de organizacin muy diferente: se trata de una empresa que considera todo (o gran parte, al menos) el mundo corno su teatro de operaciones, y aprovecha las diferencias entre los diversos pases en los que opera para rebajar sus costos. As, una empresa electrnica europea puede situar parte de su investigacin en Estados Unidos, la fabricacin de sus componentes bsicos en Alemania, el ensamblado en Taiwan, y la tarea de obtener capital en Londres o Nueva York. Actuando as, puede alcanzar una eficiencia imposible para una empresa que quiera efectuar todo en el mismo pas, que, en muchos casos, no estar especialmente dotado para todas las actividades
fundamentales de la empresa. Podemos concluir, por tanto, que, si alguna de las actividades de la cadena de valor fundamentales de la empresa se puede realizar a un costo muy inferior en algn lugar concreto del mundo, se produce una oportunidad para la multinacionalizacin. 1.2. Eficiencia derivada del tamao 6
Actuar en varios pases ofrece una ventaja indirecta pero absolutamente fundamental a muchas empresas multinacionales: el tamao. Efectivamente, aunque ser grande y ser multinacional no es necesariamente lo mismo, la verdad es que en muchos casos una cosa implica la otra, especialmente en pases pequeos: cualquier empresa holandesa que quiera ser grande tiene, por fuerza, que tener una importante proyeccin exterior. Las ventajas del tamao son bien conocidas, como las economas de escala que son una fuente de ventaja competitiva absolutamente esencial en muchsimos sectores, tanto industriales como de servicios. Cuando a la necesidad de un tamao importante unimos cualquiera de las razones que para no exportar, nos encontramos con que la empresa multinacional tiene una ventaja clara. Esta ventaja suele darse en las partes ms bsicas de la cadena de valor, tales como innovacin y desarrollo, o tecnologa de direccin. As, la multinacional tpica en muchos sectores es una empresa que desarrolla productos en su central y los fabrica en varias partes del mundo. En este caso, la venta por todo el mundo sirve para amortizar los fuertes gastos de investigacin y desarrollo de la central. Nos encontramos con un caso de economas de escala en I+D, aunque la fabricacin est distribuida. Una empresa as tiene claras ventajas frente a competidores locales; aunque stos puedan tener una fbrica igual de grande que la multinacional (para cada pas), no pueden invertir lo suficiente en investigacin, pues slo cuentan con las ventas de un pas. Este es el caso tpico de la industria automovilstica: las economas de escala de fabricacin no son especialmente grandes, y muchos mercados pueden sostener varias empresas ensambladuras puramente locales. Pero disear un coche nuevo es tan costoso que es preciso venderlo por todo el mundo para poder recuperar la inversin. La multinacional aporta, en este caso, tamao a la empresa y, con el tamao, economas de escala y eficiencia en costos. Por supuesto, los dos tipos de ventajas que ofrece la multinacional pueden ser aprovechados simultneamente. Hay empresas multinacionales que gozan de economas de escala en investigacin y desarrollo porque venden en todo el mundo, pero fabrican especialmente en aquellos pases de mano de obra ms barata, u obtienen sus materias primas donde resulta ms econmico. Cuando se dan ambos factores, las ventajas de la multinacionalidad son ms importantes, por lo que es ms difcil para las empresas locales el competir con xito. Del mismo modo, una empresa multinacional puede competir con otras
multinacionales a base de obtener ms ventajas que aquellas: explotando mejor las posibilidades de la multinacionalidad. 1.3. La empresa multinacional como un mecanismo de transferencia de tecnologa
Del mismo modo que los distintos pases del mundo tienen costes distintos, tambin tienen necesidades y capacidades distintas. Por esto, es raro que todas las innovaciones referentes a un tipo de productos se produzcan en el mismo pas, especialmente si nos referimos no solamente al diseo del producto, sino tambin a su comercializacin o incluso su financiacin. Una empresa, que est presente en muchos pases distintos tiene la oportunidad de observar de primera mano qu se est introduciendo en cada uno de esos pases. Y exportar rpidamente esa innovacin a todos los dems mercados donde compite. De hecho, se puede dar un paso ms, y exportan las propias innovaciones. Por ejemplo, Procter & Gamble, fabricante multinacional de detergentes, se encontr desde el principio de su expansin internacional con que deba adaptar sus productos a los distintos mercados locales, puesto que las costumbres y modos de lavar tradicionales variaban grandemente: los japoneses prefieren lavar en agua fra, los europeos tienen con frecuencia que enfrentarse con aguas muy duras, esto es, con gran contenido en cal. Esto hace que un detergente desarrollado en Estados Unidos, pensado para lavar en caliente con aguas blandas, no resulte competitivo fuera de ese mercado. Lgicamente, Procter & Gamble estableci pequeos centros de investigacin en sus mercados externos, con la misin de desarrollar las necesarias adaptaciones. Hasta aqu, no hay ninguna ventaja por encima de las empresas locales: cada pas requiere su propia investigacin, luego no hay grandes economas de escala. La ventaja viene cuando Procter & Gamble es capaz de transferir lo que aprende en cada pas al resto de pases donde acta. As, la capacidad de lavar en fri desarrollada en Japn se puede vender en Estados Unidos y Europa, del mismo modo que la eficacia del detergente en aguas duras es transferible a Estados Unidos o Japn. Y aqu si obtiene la empresa una ventaja de su multinacionalidad: es razonable pensar que, de no haber competido en Japn. Procter & Gamble no habra desarrollado tanto sus conocimientos de lavado en fro, conocimientos que ahora le dan una ventaja competitiva en su propio mercado local, esto es, estadounidense. En general, una empresa puede derivar grandes beneficios de operar con subsidiarias en aquellos mercados que son los ms avanzados del mundo en su sector. As, una institucin financiera europea estar interesada en tener una oficina en Londres, aunque slo sea para aprender de las empresas ms sofisticadas del mundo que operan all. Esos conocimientos se pueden luego aplicar en todas partes. La riqueza de estar expuesta a gran diversidad de
demandas de los clientes, o de capacidades productivas en todo el mundo, puede proporcionar a la empresa multinacional una facilidad innovadora que la haga un competidor imbatible frente a la empresa local, cerrada en un universo mucho ms pequeo. Y esto ocurre incluso en casos aparentemente impensables. Ford debe su xito de los ochenta a la afortunada introduccin del modelo Taunus en Estados Unidos. Pero este modelo fue diseado a partir de los conocimientos adquiridos en el mercado europeo, ms exigente en cuestiones de diseo que el americano. As, una empresa americana obtiene grandes beneficios en el mercado americano del automvil gracias a su aprendizaje en un mercado en apariencia menos importante. La posibilidad de aprender es, quiz, la razn ms importante por la que empresas espaolas, o de pases menos avanzados, deben abrir sucursales en los mercados ms sofisticados del mundo: la nica manera de estar seguro de que se es competitivo contra los mejores es yendo a competir contra ellos, teniendo la oportunidad de aprender, de primera mano, cules son las variables claves de xito. 1.4. Compitiendo en varios mercados interconectados
Cualquier hombre de negocios sabe que, en casi todos los casos, obtener una slida posicin en un mercado es labor de aos, y que durante muchos de esos aos la empresa no puede obtener una gran rentabilidad. En otras palabras, con frecuencia hay que invertir (esto es, perder dinero) durante aos para asegurarse una buena posicin competitiva. La razn es conocida: cualquier sector atractivo, excepto quiz aquellos que estn comenzando, est protegido por unas barreras de entrada que dificultan la presencia de nuevos competidores. Competir en varios pases distintos confiere a la empresa la posibilidad de subvencionar las prdidas de un pas con los beneficios de otro. As. Una empresa multinacional puede plantear una competencia muy fuerte a una empresa local, hasta el punto de que ambas pierdan dinero, porque tiene otras fuentes de ingresos, que no pueden ser atacadas directamente por la empresa local. En muchos casos, esto da una enorme fuerza a la empresa multinacional, que es capaz de deshacerse de todos los competidores locales tras una temporada de guerras de precios. Una situacin de estas caractersticas favorece, por supuesto, la existencia de empresas multinacionales, puesto que stas no slo estn en mejores condiciones de resistir el ataque en un mercado nacional concreto, pues tienen otras fuentes de ingresos, sino que pueden quiz contraatacar en aquellos mercados donde la empresa atacante obtiene sus beneficios, con los que subvenciona su expansin. La competencia mundial se convierte as en algo parecido a una partida de ajedrez, en la que las grandes empresas atacan posiciones concretas, pero teniendo en cuenta la situacin general. As, la
compra de Tungsram, de Hungra, por General Electric, de Estados Unidos, se puede entender como posicionar una pieza en el mercado europeo de bombillas, impidiendo a Philips, duro competidor de General Electric en muchos productos, el hacerse con un productor de costos muy bajos. Cuando la competencia internacional se desarrolla a ese nivel, es muy difcil que las empresas puramente locales puedan sobrevivir, a no ser que busquen un segmento de mercado especifico, fuera del camino por el que van las grandes. 1.5. Diversificacin geogrfica del riesgo 9
Una empresa debe, por supuesto, tratar de obtener los costos ms bajos posibles, dada su estrategia de producto. Del mismo modo, necesita mantenerse al da en innovaciones, y no presentar un flanco demasiado expuesto a sus competidores. Pero todo esto no puede hacerse de modo que el riesgo sea tan alto que la empresa tenga muchas probabilidades de ir muy bien un ao, y quebrar al siguiente. Parte del trabajo esencial de la alta direccin es asegurar la continuidad de la empresa, en un entorno extraordinariamente cambiante. Para ello, es necesario algn mecanismo de disminucin del riesgo. Tradicionalmente, se ha visto la diversificacin de la empresa como este mecanismo, al competir en varios sectores distintos, la empresa se asegura un mnimo de rentabilidad: no es probable que todo falle a la vez. Al margen de las ventajas o inconvenientes de esta idea, una cosa es clara: la presencia de la empresa en varios pases puede actuar tambin como mecanismo de disminucin del riesgo, pues es posible que, aunque las cosas no vayan bien en un pas, si vayan bien en otro, suavizando as las necesarias subidas y bajadas del mundo de los negocios. De hecho, la experiencia nos muestra abundantes ejemplos de empresas salvadas de momentos difciles en sus mercados originales gracias a posiciones rentables en mercados exteriores. En el fondo, la diversificacin de productos en el mismo pas no protege a la empresa frente al riesgo de que sea toda la economa del pas la que vaya mal. La expansin multinacional si defiende a la empresa frente a ese peligro aunque por supuesto, la deja expuesta a un hundimiento total del mercado mundial Este, sin embargo, es poco frecuente: casi siempre hay pases que van bien y en los .que cualquier tipo de productos se puede vender rentablemente. Tambin se disminuye el riesgo, como hemos visto, cuando la empresa, al estar presente en muchos mercados, tiene capacidades de produccin, o de abastecimiento, duplicadas. As, la empresa multinacional puede constituir un sistema menos crtico que el de la empresa puramente local, que tiene menos margen de error su capacidad real de absorber riesgo depende de cmo se configure de hecho la empresa. Pero, en principio, la multinacionalidad ofrece, a la empresa que la quiera aprovechar, la posibilidad de controlar mejor sus
riesgos que en el caso de una empresa meramente local. Esta disminucin del riesgo es particularmente importante en una situacin como la actual, en la que a una fuerte turbulencia del entorno se unen unas necesidades de inversin (derivadas de la tecnologa) cada vez ms elevadas. II. ESTRATEGIAS GENERICAS 10
La intensidad de las fuerzas internacionalizadoras y localizadoras est, evidentemente, en funcin de las caractersticas especificas de cada sector de negocios. En este sentido, cabe hablar de sectores que son, de suyo, ms internacionales, o globales, o domsticos, que otros. Es por tanto, hasta cierto punto lgico que la estrategia de las empresas venga determinada por las caractersticas del sector que compite. En este sentido, la estrategia no debe centrarse tanto en tratar de modificar esas fuerzas como en adaptar la empresa a las mismas. Y, desde este punto de vista, podemos entender la estrategia internacional de la empresa como un conjunto de decisiones a lo largo de dos ejes: la configuracin de la empresa, esto es, donde hace que las cosas, y la integracin: el grado de coordinacin entre las distintas partes geogrficamente distintas de la empresa. Efectivamente, toda empresa multinacional debe, en primer lugar, decidir dnde sita sus operaciones. Tradicionalmente. Esta decisin se ha centrado, fundamentalmente, en la proporcin de actividades que se realizan fuera del pas originario. Pero, con el paso de los aos, se ha ido llegando a decisiones ms complejas, dnde situar cada actividad, de modo que el resultado global sea el ms enciente. La otra gran dimensin es la de la integracin de las actividades. Una empresa puede tener cinco plantas, en cinco pases, produciendo en cada pas lo que vende en ese; o puede tener cinco plantas, en cinco pases, especializando cada una de esas plantas en una lnea de productos o componentes que se venden luego en los otros cuatro pases. Desde el punto de vista de la configuracin, ambas empresas son similares; pero su nivel de integracin es muy distinto; en el segundo caso es muy superior lo que origina una empresa mucho ms compleja. Se puede, por tanto, apreciar que la combinacin de estas dos variables permite recoger las cuatro fuentes distintas de ventaja competitiva que puede buscar una multinacional. Evidentemente, no es difcil trazar un paralelismo entre la situacin de las fuerzas internacionalizadoras y localizadora. Estrategia global, la aplica un tipo de empresa que tiene la cadena de valor o parte de ella concentrada alrededor de la casa matriz, o situada en aquellos lugares del mundo que minimizan los costos; y con una alta integracin de todas sus actividades. Ejemplo los fabricantes de grandes aviones de pasajeros.
Estrategia multidomestica, ve a la empresa como un conjunto de empresas domsticas, unidas por una propiedad comn y, en general, por la explotacin de cierta tecnologa desarrollada en la central. Muchas empresas europeas, como Philips o Nestl, tienen estas caractersticas. Estrategia transnacional, una empresa que tiene actividades repartidas por todo el mundo. Por ejemplo Ford sigue una estrategia de considerar el mercado como una unidad, pero lo hace desde una posicin de gran dispersin de sus actividades, como las empresas multidomsticas. De este modo, espera satisfacer las fuerzas localizadoras presentes en su sector, concretamente el inters de los gobiernos por la creacin de puestos de trabajo, directos e indirectos, que conlleva la instalacin de una factora automovilstica, adems de obtener costos laborales ms bajos en el sur de Europa, necesarios para la fabricacin de modelos pequeos.
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Distintos tipos de estrategia, segn la estructura del sector
2.1.
Respuesta estratgica: estrategias individuales
Este paralelismo que hemos trazado entre las caractersticas de los sectores v los distintos tipos de estrategias es absolutamente lgico: es necesario que la estrategia de una empresa refleje las caractersticas del sector en el que compite. Sin embargo, no debemos pensar que las caractersticas del sector determinan la estrategia de un modo automtico. Ya vimos cmo una multinacional puede obtener ventajas competitivas de cuatro fuentes distintas (eficiencia, aprendizaje, capacidad competitiva y control del riesgo), y que, con frecuencia, lo que incrementa la eficiencia aumenta tambin el riesgo, o disminuye la capacidad de aprendizaje. Una vez ms, nos encontramos con
que la estrategia no se puede disear aplicando mecnicamente una frmula determinista: hay restricciones, compromisos, etc. Por tanto, no es de extraar que, dentro del mismo sector, haya empresas que, con xito, sigan estrategias muy diferentes.
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III.
LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA PEQUEA O MEDIANA
Una empresa en estas circunstancias debe, por tanto, analizar las caractersticas territoriales de las actividades de la cadena de valor, y concentrarse en aquellas cuyo tamao mnimo eficiente le parece asequible. Ello puede hacerse mediante la concentracin en aquellas actividades que pueden realizarse solamente en un territorio reducido, subcontratando el resto (como hizo SEAT), o mediante la especializacin en alguna actividad, realizada a nivel europeo, subcontratando tambin el resto. Se trata en este caso de buscar nichos europeos, por extraa que pueda parecer esta expresin. Efectivamente, no tiene la misma solidez estratgica una empresa con un valor aadido, por ejemplo, de 5000 millones de dlares en un sector determinado, obtenidos a base de realizar todas Las actividades de la cadena de valor (desde diseo a distribucin de una gama completa de productos), que una empresa que obtiene la misma cantidad de valor aadido especializndose en un nico producto, o en una sola actividad de la cadena de valor. En este segundo caso se obtendr un volumen en cada operacin mucho ms alto que en el primero. Ello comportar, posiblemente, ms eficiencia, pero tambin la necesidad de trascender los lmites del mercado local. Como podemos ver una vez ms, la configuracin de la empresa en sus tres mbitos (de producto, de empresa y territorial) no puede hacerse aisladamente: estn ntimamente
interrelacionados. Un ltimo ejemplo nos ayudar a observar esta configuracin en la prctica. Una empresa asturiana se dedica a la fabricacin y distribucin por el territorio espaol de productos lcteos, especialmente quesos. Durante los ltimos aos ha tenido un gran xito, con un notable crecimiento en las ventas y los beneficios, en un sector duramente atacado por empresas multinacionales, dispuestas a hacer valor la fuerza de su mayor volumen. La poltica de especializacin en algn producto no es fcil, porque las economas en distribucin favorecen a aquellas empresas que tienen una gama amplia de productos. Ante estas circunstancias, la empresa opt por la siguiente estrategia: en primer lugar, se centr en la produccin de quesos para los que, por sus inversiones anteriores y por las caractersticas locales, estaba bien capacitada. Esta produccin se hizo a escala europea, para ser competitivo en costos. Esta estrategia tiene dos inconvenientes: en primer lugar, exige la exportacin, pues el tamao mnimo eficiente superaba al mercado nacional; en segundo lugar, deja a la empresa con una gama de productos muy reducida, lo que le quita competitividad en distribucin. La solucin a estos problemas consisti en el establecimiento de acuerdos con diversos fabricantes europeos: la empresa espaola enviara sus quesos (eficientemente fabricados) a estas empresas, que a su vez le proveeran de otros productos, eficientemente fabricados (algunos con denominacin de origen, imposibles de producir en Espaa) en sus respectivos pases. De este modo, la empresa es eficiente en produccin y en distribucin. De este ejemplo se desprende una consecuencia importante: es muy difcil ir slo, si se pretende una dimensin europea y se carece de los medios (financieros, gerenciales) para ocuparse de toda la cadena de valor a nivel europeo. Pero esto exige el establecimiento de alianzas estratgicas a largo plazo con otras empresas, algo que nunca es fcil. IV. 4.1. ESTRATEGIAS PARA SUBSIDIARIAS mbito geogrfico
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Efectivamente, una subsidiaria no tiene por qu circunscribirse necesariamente al territorio del pas en el que est constituida: hay ocasiones en que una subsidiaria se encarga de varios pases prximos. Pero el mbito territorial de una subsidiaria puede ser tan grande como la propia empresa puede ocurrir perfectamente que una subsidiaria est encargada de producir un producto determinado para su venta por todas las subsidiarias de la empresa. Este es un sistema muy comn en algunos sectores electrnicos: Hewlett-Packard. Por ejemplo, tiene una subsidiaria en Singapur encargada de producir, entre otras cusas, calculadoras que son vendidas por todas sus subsidiarias alrededor del mundo. Evidentemente, un arreglo de este tipo tiene la ventaja de posibilitar las
economas de escala que se derivan de la dimensin mundial y, adems, disfrutar de las ventajas comparativas de aquellos pases en los que se coloca la subsidiaria; la empresa multinacional, puede colocar sus actividades que requieren mucha mano de obra en aquellos pases de mano de obra barata, por ejemplo. 4.2. mbito de producto 14
Una subsidiaria puede representar toda la lnea de productos de la empresa, o slo unos pocos o, incluso, tener sus productos propios. As no es extrao en el sector de la alimentacin, en el que los gustos varan bastante de pas a pas, el que la subsidiaria de Nestl en cada pas tenga una oferta propia y diferenciada incluyendo, como decimos, algunos productos en venta nicamente en el pas en cuestin. En este sentido, el mbito de producto determina grandemente la estructura de la subsidiaria, pues los productos propios al pas suelen, normalmente, desarrollarse en el propio pas, por lo que la subsidiaria se convierte casi en una empresa completa que realiza todas las funciones, desde el diseo hasta la venta. 4.3. mbito de empresa
Efectivamente, el mbito de empresa es el que determina, qu partes del proceso productivo efecta la empresa, y qu partes subcontrata. Desde este punto de vista, una subsidiaria puede tener ms o menos actividades a su cargo. As, como en el ejemplo que vimos de Hewlett-Packard, puede ser simplemente una fbrica, que manufactura un producto diseado en otra parte, para ser vendido a su vez en otra diferente. O puede ser una empresa completa, con su diseo, fabricacin, manufactura, distribucin, marketing, etc. Estos tres mbitos admiten todas las cornbinarion.es posibles. As, hay subsidiarias que venden productos nicos y exclusivos para su pas, pero esos productos son diseados y fabricados en otra parte: es el caso de algunas empresas japonesas de electrnica de consumo, que prefieren analizar las necesidades especificas de cada pas e incorporarlas a sus productos, pero manteniendo el diseo y la fabricacin en sus instalaciones Centrales, En otras palabras, el adaptar los productos al pas no implica necesariamente fabricacin o diseo local. 4.4. Tres estrategias tpicas
Segn las decisiones que se tomen en estos tres mbitos, surge una subsidiaria completamente distinta, y las combinaciones posibles son infinitas. Sin embargo, podemos intentar reducirlas a unas cuantas, seguidas por la mayora de las empresas. Para ello, consideraremos dos dimensiones en la estrategia de la subsidiaria:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES La integracin
Es el grado de coordinacin que tiene la subsidiaria con el resto del grupo. Hay subsidiarias que fabrican sus productos para s mismas, mientras que otras fabrican para otras subsidiarias, o reciben productos de otras subsidiarias. Adems, esa fabricacin (para seguir con el ejemplo) puede hacerse a partir de procesos desarrollados en la subsidiaria, o mediante tecnologas importadas de la central, o de otras subsidiarias del grupo. La localizacin Indica el grado de contenido local en las actividades de la subsidiaria, tanto desde el punto de vista del mbito de empresa (cuntas actividades de la cadena de valor se realizan en el pas), como desde el punto de vista del mbito de producto (hasta qu punto los productos o servicios estn adaptados al pas). La subsidiaria pasiva: aquella que est totalmente integrada con el resto del grupo, y realiza muy pocas actividades en el pas en el que est enclavada. Ejemplos tpicos son la planta de calculadoras de Hewlett-Packard antes mencionada, o la oficina de ventas de SONY en Espaa. La subsidiaria se limita prcticamente a una actividad nica de la cadena de valor, y se apoya totalmente en el grupo para su viabilidad. La subsidiaria autnoma. Aqu, la integracin con el grupo es muy pequea, y la localizacin grande. Es el caso, por ejemplo, de Nestl Espaa: prcticamente todos los productos que vende se fabrican en Espaa, muchos con su propia marca, y algunos incluso con su propia tecnologa y diseo. En estos casos, la subsidiaria acta como una empresa local ms, y lo nico que obtiene del grupo es cierta financiacin, sobre todo al principio, y la tecnologa de fabricacin y marketing. La subsidiaria activa: est a la vez muy integrada con el grupo, y realiza muchas actividades de la cadena de valor en el pas. Ford Espaa realiza casi todas las actividades de la cadena de valor en Espaa, de un modo parecido a Nestl: aprovisionamiento, fabricacin, distribucin, marketing, etc. Sin embargo, la realidad de la empresa es muy distinta: la mayora de los automviles fabricados por Ford en Espaa no se venden en Espaa, y la mayora de los automviles vendidos por Ford en Espaa vienen de plantas situadas en otros pases. La subsidiaria de Nestl podra tener algn sentido trabajando en solitario, al menos durante algn tiempo. Ford Espaa, en realidad, no es sino un nudo en una densa red de relaciones que se extienden por toda Europa, y no tendra ninguna viabilidad como empresa independiente.
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Distintas estrategias genricas para subsidiarias
4.5.
Papel de los directivos
Es la oficina central la que determina en todo momento lo que hacen las subsidiarias. Esto es as en principio, y simplifica la exposicin, pero la realidad es que las subsidiarias no son en absoluto impotentes ante las decisiones impuestas desde arriba. As, ocurre que la iniciativa de los directivos de una subsidiaria a la hora de solucionar sus propios problemas hace que una subsidiaria, en principio pasiva, derive hacia una subsidiaria autnoma, o aun activa. Hay muchas empresas en estos momentos que estn tratando de integrar ms sus operaciones mundiales, como resultado de las presiones internacionalizadoras que ya hemos comentado. Este viraje estratgico suele implicar el cierre de operaciones poco rentables en subsidiarias autnomas, y la transformacin de stas en subsidiarias pasivas. Ante esto, los directivos de la subsidiaria pueden simplemente desmoralizarse, al verse reducidos a meros agentes de ventas de algo diseado y fabricado en el exterior. En algunos casos, los directivos llegan a boicotear los esfuerzos racionalizadores de la central, precisamente, para no perder su rango de autnticos directores generales de una empresa completa. O pueden adoptar una actitud ms agresiva, tratando de mostrar a la central cmo su subsidiaria puede convertirse en un nudo de los intereses mundiales de la empresa, es decir, en una subsidiaria activa, a base de ofrecer a la totalidad del grupo algo que la empresa local puede hacer mejor que nadie. Evidentemente, depende de la habilidad y motivacin de los directivos de la subsidiaria (adems, lgicamente, de las condiciones objetivas del pas) el
encontrar esos puntos de excelencia en los que su subsidiaria puede liderar todo el grupo. V. 5.1. CASO DE EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN) PERUANAS GLORIA S.A 17
Actualmente ocupa el puesto 25 en ranking de las principales empresas peruanas (pases en vas de desarrollo PED), es lider en la produccin, venta y distribucin de productos derivados lcteos tales como leche , leche evaporada, quesos y yogurt, tambien produce leche condensada, leche en polvo , conservas de pescado, manjar blanco, leche de soya, jugos y refrescos de fruta. Gloria tiene marcas para cada una de sus lneas de productos. Gloria participa en sectores afines asi como sectores totalmente ajenos al giro principal. As el grupo tiene presencia en los sectores qumico farmacutico, cemento celulosa, en el sector agroindustrial, destacando azcar y en el rubro de agua mineral . Adems tiene empresas especializadas en servicios de transporte y logstica, de asesoramiento y de intermediacin fianciera; Gloria por las diversas actividadea que desarrolla, es un conglomerado diversificado. En 1996 comienza la internacionalizacin del grupo, primero ingresa a Bolivia, mediante la adquisicin de Pil Andina S.A que tenia plantas en Cochabamba y la Paz; en setiembre de1999 adquiri los activos de la empresa Pil Santa Cruz S.A e inicio sus operaciones con el nombre Industrias Pil de Santa Cruz S.A consolidando el liderazgo del grupo en el mercado lcteo de Bolivia. En Diciembre de2002, el Grupo Gloria y Dean Foods Company cerraron la operacin de compra de las empresas que conforman la Corporacin Suiza Puerto Rico, todas compaas lderes y de gran trayectoria en la industria lctea, de jugos, caf y empaques. En diciembre del 2004, el Grupo Gloria adquiri el 100 % de la empresa colombiana Algarra S.A procesadora y comercializadora de leche. Posteriormente en abril del 2004 Ipilcruz fue absorbida por Pil Andina S.A con el fin de potenciar las reas productivas y unificar las reas de comercializacin, administracin y servicios. En mayo 2005 el grupo Gloria adquiri el 75% de las acciones de la empresa lctea ecuatoriana Lechera Andina S.A (LEANSA). En Febrero del 2005 adquiri el 50 % de lacteos Santa F, que luego se denominara Compaa regional de lcteos Argentina S.A (CORLASA) y comparte la propiedad con el grupo de la familia Gonella. CORLASA, es la planta industrial ms moderna de Argentina. El Grupo Gloria cuenta con un patrimonio de de US$ 409,1 millones y en el Per ha realizado inversiones por US$ 27, 9 millones (2007). Durante el ao
2006, invirti US$ 15 millones en la planta de leche en Argentina, que tuvo una facturacin de US$ 537 millones en el ao 2007. 5.2. ALICORP S.A.A
Es una empresa del Grupo Romero del sector alimenticio produce y distribuye una amplia gama de productos, y en otros casos importa y exportan productos y materias primas a travs de (Ranza Comercial). Dentro de produccin se encuentran harinas, aceites, fideos, galletas, as como productos de limpieza. Aseo personal (jabones, cosmticos y alimento s balanceados para animales. Adems distribuye arroz, caf y otros productos fabricados por terceros. Alicorp, es lder en cada lnea de producto en el mercado en el que se encuentre compitiendo, contando con la mayor participacin en el mercado peruano. La estrategia empleada ha sido la integracin Horizontal, adquiriendo o fusionando a distintas empresas que se encontraban compitiendo en el mismo rubro que Alicorp. En el ao 2007 inicia el proceso de expansin y bsqueda de nuevos mercados. Ese ao, por US$ 10,6 millones, adquiere en Ecuador a Esquimo, empresa del rubro de alimentos. Durante el 2008, adquiere a Value Brand Company en Argentina y Propersa en Colombia, ambas en el rubro de articulos de tocador. Alicorp durante el 2007, tuvo una facturacin de US$ 941 millones y obtuvo un crecimiento del 41 % con respecto al ao 2006. Los mercados de destino son: Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador, Guatemala, Costa Rica, Estados Unidos, Repblica Dominicana, Espaa, Nicargua, Canad, Panam, Belice y Honduras. En los ltimos 5 aos Aicorp ha realizado inversiones por ms de US$ 135 millones en adquisiciones y ampliaciones de plantas (capacidad de produccin) para satisfacer el mercado externo.
18
CONCLUSIONES Las multinacionales, en especial las grandes compaas industriales, representan un elevado porcentaje de las ventas y del empleo mundial. Sin importar su tamao, tambin llevan a cabo una gran variedad de actividades de negocio desde la produccin hasta la comercializacin. las compaas se convierten en multinacionales por diversas razones: el riesgo de protegerse contra los riesgos e incertidumbres del ciclo nacional de negocios, un creciente mercado mundial para sus bienes y servicios y el deseo de internacionalizarse para abatir los costos.
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Las estrategias es la forma de desarrollar el crecimiento y nace como una va para alcanzar los objetivos estratgicos y por lo tanto es un medio y nunca un fin. La estrategia de La empresa no es tal hasta que no se lleva a cabo. Y la estrategia internacional depende, de hecho, de cmo se estructuren las diversas subsidiarias de la empresa. Estas se estructuran en los tres mbitos de producto, de empresa y geogrfico, con todas las combinaciones posibles entre ellos.
BIBLIOGRAFA 20 FREND R. DAVID. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA. Decimotercera Edicin. Editorial Prentice Hall.
GREGORY G. DESS. DIRECCION ESTRATEGICA. JARILLO, JOSE CARLOS. ESTRATEGIA INTERNACIONAL MAS ALLA DE LA EXPORTACION. Editorial Mc.Graul Hill, segunda edicin, Espaa 1991.

Estrategias de Las Empresas Multinacionales

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2011

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES