XITO Y FRACASO EN LAS FUSIONES Y ADQUICISIONES DE EMPRESAS

Los estudios que desde hace veinte aos se vienen realizando revelan que alrededor de dos tercios de las combinaciones de las empresas realizadas en los pases del mundo occidental han acabado siendo un fracaso y la mitad de ellas han terminado deshaciendo la unin.

El estudio de KPMG Peat Marwick

El informe de KPMG de mediados de 1999 conclua que solo el 17% de las operaciones de fusin y adquisicin haban creado valor, el 53% lo perdieron y el 30% restante se qued como estaba. Las empresas que al fusionarse crearon valor dedicaron una atencin especial a tres variables clave que afectan a los resultados en el terreno financiero de las F&A: La valoracin de la sinergia(el qu): Las principales sinergias se obtienen en: aumento de ingresos y beneficios(39%), reduccin de costes operativos indirectos(9%), reduccin de costes operativos directos (36%), y otros (16%). La planificacin del proyecto de integracin (el cmo), Se debe comenzar a estudiar y planificar la consecucin de stas antes de que el trato se formalice, dejar la integracin para despus del trato aumenta grandemente la probabilidad de fracaso. Las diligencias debidas. Pueden incluir estudios de mercado, valoracin de riesgos, anlisis de competencias directivas, estudio de sinergias y anlisis del impacto operativo.

Ejemplos de fusiones frustradas: Empresas Deutsche Dresdner Valor(106$) 29,000 Fecha ruptura Abril 2000 Causa Desacuerdo sobre el banco de inversin Kleinworth Benson Oposicin accionistas, cada de la accin Bloqueo de la UE Investigacin antimonopolio Oposicin accionistas, cada de la accin

Bank/

USA Networks/Lycos

22,000

Mayo 1999

Volvo/Scania Microsoft/Intuit Tellabs/Ciena

6,0000 2,100 7,100

Marzo 2000 Diciembre 1999 Septiembre 1998

Existen 3 variables ms que deben de se contempladas en orden para crear valor en las fusiones y adquisiciones y son aquellas que afectan a las personas que van a formar parte de la operacin (las llamaremos variables sociales): 1. La seleccin del equipo directivo.

2. La integracin de culturas. 3. Las comunicaciones. Una mala comunicacin con sus propios empleados incrementa el riesgo de fracaso en las fusiones. Motivos para realizar una fusin o adquisicin son los siguientes: Acceder a nuevos mercados geogrficos Maximizar el valor de los accionistas Aumentar o proteger la cuota de mercado Adquirir nuevos productos o servicios Obtener el control sobre una cadena de distribucin Otros Algunas Ideas Complementarias  Los accionistas de la empresa objetivo son los que normalmente ganan al recibir una prima sobre el valor de mercado de sus acciones, mientras que los accionistas de la empresa adquiriente raramente ganan con la operacin (a este se le conoce como la maldicin del ganador ).  Muchas fusiones se deshacen por no haber consultado previamente a las autoridades si transgreden o no las leyes antimonopolio.  Hay que prestar especial atencin a la comunicacin, es decir, como se va a vender la operacin entre los empleados, clientes, proveedores y sociedad en general.  Despus del acuerdo de la integracin es necesario realizar lo ms pronto posible la fusin.  La realizacin de las diligencias debidas es fundamental para el xito de la fusin. 35% 20% 19% 8% 7% 11%

La Fusin de la Cultura Empresarial El no tener en cuenta la cultura empresarial de la compaa adquirida ha desembolsado en despidos de personal imprescindible para la buena marcha de la empresa, lo que en algunos caso ha acabado con la propia fusin, por lo mismo se tiene que tomar en cuenta que las diferencias culturales pueden acabar con cualquier tipo de colaboracin, este tema es ms necesario cuando la fusin se da entre empresas de diferentes pases El tema del sueldo es otro a tener en cuenta, el sueldo de los ejecutivos de ambas empresas puede ser muy distinto lo que obliga a entrar en algn tipo de acuerdo. El ego de los directivos juega un papel muy importante existen muy pocos que puedan llevar a cabo con xito una fusin o adquisicin.

Operaciones Pre-Adquisicin para lograr el xito

Identificar a los responsables de la operacin Se debe de conocer a los principales directivos que tiene bajo su responsabilidad llevar a cabo la fusin o adquisicin. Asegurarse de que la adquisicin se ajusta a los objetivos empresariales Una parte importante en la estrategia de la adquisicin descansa en el grado de agresividad que se quiere utilizar, lo cual a la vez depende del nivel de financiacin disponible, de cunto tiempo se dispone para la integracin, y del nivel de desarrollo de las habilidades integradoras de la empresa adquiriente. Cuidado con la sinergia Hay que estimar detalladamente el rango de precios que se est dispuesto a pagar por una empresa objetivo, comenzando por un anlisis de las ms recientes adquisiciones de empresas comparables y continuando con la estimacin del valor del ajuste entre la empresa adquiriente y la objetivo, es decir, de la sinergia esperada, esta sinergia se produce a travs de la reduccin de costes, de la creacin de nuevos productos, de la entrada en nuevos mercados, de poseer una mejor gestin, o de alterar los procesos del negocio. El valor de la sinergia esperada debe ser superior al valor de los cambios que el mercado anticipa que har cada empresa si la operacin de adquisicin no tuviese lugar. Entre las medidas que se pueden utilizar para extraer sinergias de las adquisiciones podemos mencionar: 1. No inflar las estimaciones de las sinergias en los ingresos, que es donde aparecen los mayores errores de clculo. 2. Tener en cuenta las sinergias negativas en los ingresos que pueden resaltar de la interrupcin de la capacidad de ejecucin de una empresa, o del esfuerzo de reduccin de costes. 3. Revisar la hiptesis sobre precio y cuota de mercado 4. Aplicar patrones externos de referencia a las sinergias de costes. 5. Ser realista a la hora de estimar cuanto se va a tardar en aprovechar las sinergias.

Abandonar la operacin cuando no se cumplan con los requerimientos deseados Entre los principales motivos para abandonar la operacin estn: las capacidades de la empresa objetivo no satisfacen las necesidades del adquiriente, los dueos de la empresa objetivo la venderan por un precio poco realista, la accin de los competidores infla el precio de la objetivo, se produce una alteracin en las condiciones de la competencia, etc.

Operaciones Post-Adquisicin para lograr el xito

Despus de la fusin hay que seguir trabajando en ella si se desea obtener xito. La creacin de un equipo de integracin formado por personal de ambas empresas Los equipos de integracin son de dos tipos: El equipo gua, seala como debe hacerse la integracin, identifica los objetivos iniciales, y seala las variaciones de estos ltimos conforme progresa la integracin. Los equipos operativos, son los encargados de llevar a cabo la integracin detallada de la empresa objetivo y de su adquiriente. La Velocidad de la Operacin El xito depende de la rapidez con que comiencen a obtenerse las ganancias derivadas de la empresa, el punto clave radica en identificar una gran oportunidad y alcanzarla, para seguidamente ir por otra. Adquisicin de Explotacin o de Exploracin? La velocidad de la integracin depende de lo bien que el adquiriente comprenda el nuevo contexto del negocio, aqu es en donde es preciso distinguir entre dos tipos de adquisiciones: la de explotacin y la de exploracin.