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Claudia Hitomi Yokomizo Hoff

AVALIAO DOS RESULTADOS DA APLICAO DA ESTRATGIA SEIS SIGMA EM UM RESTAURANTE INDUSTRIAL

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de concentrao: Gesto de Recursos Socioprodutivos Orientador: Prof. Dr. Jos Glenio Medeiros de Barros

Taubat SP 2005

CLAUDIA HITOMI YOKOMIZO HOFF

AVALIAO DOS RESULTADOS DA APLICAO DA ESTRATGIA SEIS SIGMA EM UM RESTAURANTE INDUSTRIAL

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP

Data: 12 de fevereiro de 2005 Resultado: APROVADO

COMISSO JULGADORA Prof. Dr. Jos Glenio Medeiros de Barros Universidade de Taubat Assinatura ____________________________________________________________

Prof. Dr. Newton Galvo de Campos Leite Universidade Estadual do Rio de Janeiro Assinatura ____________________________________________________________

Prof. Dr. Francisco Cristvo Loureno de Melo Universidade de Taubat Assinatura ____________________________________________________________

Dedico este trabalho ao meu querido Ademo Jnior que a todo momento apia com carinho meu desenvolvimento pessoal e profissional

minha famlia, principalmente aos meus pais que h muito tempo atrs semearam em mim o gosto pelo saber e o senso de responsabilidade

AGRADECIMENTOS

Meus agradecimentos a todos os amigos que passaram a fazer parte de minha vida durante o Mestrado junto quarta Turma da UNITAU: Alexandre Abreu pelas divertidas intervenes, Andr Freitas, pelas risadas interminveis, Andr Homem pela parceria nos trabalhos, Arlete Vieira pela fora serena, Ccero Soares pela eterna colaborao, Cntia Manfredini pela singela parceria, Cludio Galuchi pelas contribuies inteligentes, Drcia Galvo pela simptica ateno, lcio Costa pela proposio nas reflexes, Gilson Souza pela maturidade das polmicas, Jeucimar Moro Capo pelos elogios motivadores, Valeretto Jnior pelas inesquecveis brincadeiras, Maria Lcia Cndido pela delicada e feminina firmeza, Marcus Moreira pela singela e serena amizade Mauro Marin pela firme representao, Paulo Vincius Martins pelos inesperados questionamentos, Pedro Garcia pelas longas trocas de idias, Reinaldo Carraro pela simpatia e educao, Rita Marinho pela fora e firmeza, Walkyria Peternelli pela companhia, Todos, pela insubstituvel amizade e por todas as contribuies recebidas durante o cumprimento dos crditos do mestrado.

AGRADECIMENTOS

Meus agradecimentos a todos os mestres que durante a nossa trajetria compartilharam conosco sua sabedoria e conhecimento

Meu agradecimento especial ao Professor Doutor Jos Glenio Medeiros de Barros por sua pacincia, dedicao e ateno a todas as minha idias, dvidas e expectativas na realizao deste trabalho

AGRADECIMENTOS

Meus agradecimentos a minha equipe de trabalho que proporcionou o contedo para a realizao do trabalho

Aos Professores Drs.Jos Lus Gomes da Silva, Cyro Borges Jr., Marco Antonio Chamon, Francisco Cristvo Loureno de Melo e Newton Galvo de Campos Leite pelas contribuies dadas nas bancas de avaliao

Meus agradecimentos Profa. Dra.Maria Jlia Xavier Ribeiro por sua eterna ateno e simpatia no ensino da metodologia e ao Professor Doutor Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira pela firmeza que nos conduziu a uma grande realizao

HOFF, Claudia Hitomi Yokomizo, Avaliao dos resultados da aplicao da estratgia Seis Sigma em um restaurante industrial. 2005. 101f. Dissertao. Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional Economia, Contabilidade e Administrao, Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO A implantao de metodologias e ferramentas para a melhoria da qualidade e de produtividade em empresas industriais e do segmento de servios tem crescido na medida em que estas procuram viabilizar a obteno de produtos cada vez melhores e mais baratos. Neste esforo de sobrevivncia e crescimento, muitas empresas tm estimulado o engajamento de todas as reas na adoo de variadas estratgias que possam contribuir para tornar a organizao mais competitiva. Uma destas estratgias conhecida como Seis Sigma. Em uma aplicao incomum, esta foi implementada como meio de otimizar o desempenho de um restaurante industrial de uma grande empresa do setor qumico situada em So Jos dos Campos no estado de So Paulo. Utilizando-se um conjunto de indicadores para o acompanhamento e anlise dos resultados do Seis Sigma, foi possvel verificar se houve ou no incrementos nos resultados associados a gesto de negcios do referido restaurante, assim como, avaliar a eficcia dos indicadores utilizados. Os resultados obtidos evidenciaram ganhos com a utilizao da estratgia Seis Sigma, especialmente no tocante a reduo dos custos de operao do restaurante, em funo da reduo e eliminao de desperdcios.

Palavras-chave: Seis Sigma restaurante industrial indicadores de desempenho

HOFF, Claudia Hitomi Yokomizo, Evaluation of the application of the Six Sigma Strategy results in an industrial restaurant. 2005. 101p. Dissertation. Master in Management and Regional Development. Department of Economics, Accounting and Administration, University of Taubat, Taubat.

ABSTRACT

Implantation of methodologies and tools for the quality and of productivity improvement in industrial and services companies has been growing in order to make possible the obtaining of products and services every better and cheaper. In this survival effort, a lot of companies have been stimulating the engagement of all the areas in adoption of varied strategies that can contribute to make a most competitive organization. One of these strategies is named by Six Sigma. In an uncommon application, it was implemented for optimizing the acting of a great chemical company industrial restaurant placed in So Jos dos Campos in the state of So Paulo. By the use of a group of indicators for the attendance and analysis of the results of Six Sigma, it was possible to verify if there was or no increments in associated results the administration of restaurant businesses, as well as, to evaluate the effectiveness of the used indicators. The results evidenced won with the use of the strategy Six Sigma, especially concerning to the reduction of costs operation in the restaurant, in function of the wastes reduction or elimination.

Keywords: Six Sigma industrial restaurant performance indicators

SUMRIO RESUMO.......................................................................................................................07 ABSTRACT ...................................................................................................................08 LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................11 LISTA DE TABELAS .....................................................................................................12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ........................................................................13 1 INTRODUO ...........................................................................................................14 1.1 Objetivo do trabalho ........................................................................................... 15 1.2 Relevncia do tema.............................................................................................16 1.3 Contexto do estudo .............................................................................................16 1.4 Organizao do trabalho .....................................................................................16 2 REVISO DA LITERATURA ......................................................................................18 2.1 A estratgia Seis Sigma .......................................................................................18 2.2 O Seis Sigma aplicado .........................................................................................21 2.2.1 Definio dos projetos de melhoria .............................................................24 2.2.2 A mensurao do projeto Sigma a fase do medir ....................................30 2.2.3 O clculo do Sigma .....................................................................................34 2.2.4 A anlise dos dados ....................................................................................35 2.2.5 Solues que propiciam o desempenho Sigma ..........................................43 2.2.6 A capacidade do processo ..........................................................................44 2.2.7 Um teste piloto ............................................................................................46 2.2.8 O controle estatstico...................................................................................47 2.3 A produo de bens ou servios .........................................................................48 2.3.1 Qualidade em servios................................................................................50 2.3.2 O restaurante industrial ...............................................................................51 2.3.3 A qualidade na produo de refeies........................................................52 2.4 O uso de indicadores no acompanhamento do desempenho..............................52 2.4.1 O indicador de produtividade ......................................................................53 2.4.2 A produtividade da mo-de-obra ................................................................56 2.4.3 O indicador de custo ...................................................................................57 2.4.4 O indicador de perdas no processo ............................................................57 3. CARACTERIZAO DOS PRIMEIROS PROJETOS IMPLEMENTADOS...............58 3.1 Projeto 1: reduo dos talheres devolvidos incorretamente nos guichs ............58 3.2 Projeto 2: reduo de sobras limpas no preparo de refeies.............................59 3.3 Projeto 3: reduo de perdas no pr-preparo de hortalias.................................60

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4 PROPOSIO METODOLGICA.............................................................................61 4.1 Justificativa metodolgica ....................................................................................62 4.2 Avaliao do custo ...............................................................................................62 4.3 Acompanhamento da produtividade.....................................................................63 4.4 Reduo de perdas ..............................................................................................64 4.5 Perodo de comparao e avaliao....................................................................64 5 RESULTADOS E DISCUSSO .......................... ......................................................66 5.1 Resultado dos projetos implementados ..............................................................66 5.1.1.Resultado do projeto 1: reduo dos talheres descartados incorretamente nos guichs ..............................................................................................66 5.1.2 Resultado do projeto 2: reduo de sobras limpas ....................................75 5.1.3 Resultado do projeto 3: reduo de perdas de hortalias .........................76 5.2. Resultado da anlise dos indicadores........ ........................................................76 5.2.1 O custo da refeio........................................... ........................................77 5.2.2 A produtividade.............................................. ...........................................83 5.2.3 As perdas do processo..............................................................................86 5.3 Resultados sobre o nvel de escolaridade da equipe...........................................87 6 CONSIDERAES FINAIS ...................................................... ................................89 7 CONCLUSES ...................................................... ...................................................92 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..............................................................................93 Bibliografia complementar.............................................................................................95 ANEXO Tabela de ppm versus Sigma .......................................................................96 GLOSSRIO ...............................................................................................................100

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 Representao das fases do DMAIC.........................................................22 Figura 2 Quadro da viso geral dos caminhos do modelo DMAIC de melhoria do processo e projeto / reprojeto de processo ..........................................23 Figura 3 Mapa de funes e responsabilidades.......................................................27 Figura 4 Nvel 3 da rvore CPQ ...............................................................................29 Figura 5 Quadro dos avanos no mtodo Voz do Cliente........................................29 Figura 6 Mapeamento do processo..........................................................................30 Figura 7 Plano de coleta de dados...........................................................................31 Figura 8 Exemplos de medidas discretas, contnuas e contnuas convertidas para discretas ........................................................................32 Figura 9 Distribuio normal com a representao 6 ...........................................34 Figura 10 Diagrama de Pareto ...................................................................................37 Figura 11 Exemplo de diagrama de causa e efeito....................................................38 Figura 12 Diferentes formas de histograma ...............................................................40 Figura 13 Formulrio bsico do FMEA.......................................................................41 Figura 14 Nvel de Sigma...........................................................................................45 Figura 15 Output das operaes................................................................................49 Figura 16 Cinco modos bsicos de melhorar a produtividade ...................................56 Figura 17 Quadro com o plano de implementao de melhoria do processo............59 Figura 18 Fluxograma da metodologia aplicada ........................................................61 Figura 19 Perodos considerados para a avaliao dos resultados...........................64 Figura 20 Diagrama do SIPOC para o processo selecionado ...................................66 Figura 21 rvore CTQ para o processo .....................................................................66 Figura 22 Fluxograma do processo............................................................................67 Figura 23 Mapa IPO do processo ..............................................................................68 Figura 24 Tela do clculo do nvel Sigma do processo..............................................69 Figura 25 Grfico de Ishikawa para o processo.........................................................70 Figura 26 Grfico dos resultados do processo antes e aps a implementao da melhoria......................................................................................................71 Figura 27 Tela do Minitab de clculo do Teste de Hipteses para o processo.........73 Figura 28 Tela do clculo do nvel Sigma do processo aps a implementao de melhoria......................................................................................................74 Figura 29 Planilha de seleo do projeto ...................................................................75 Figura 30 Variao do custo mdio mensal da refeio em dlares .........................77

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Figura 31 Variao do custo mdio mensal da refeio em reais .............................80 Figura 32 Grfico do custo per capita mdio dirio em Reais dos hortifrutis .............81 Figura 33 Grfico do custo mdio parcial dos gneros alimentcios por quadrimestre ........................................................................................82 Figura 34 Grfico do ndice de produtividade mensal................................................85 Figura 35 Carta controle individual do descarte de talheres ......................................87 Figura 36 Grfico do nvel de escolaridade da equipe do restaurante.......................88

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Resultados do processo antes e aps a implantao da melhoria .............71 Tabela 2 Evoluo das taxas de variao do custo da refeio ................................78 Tabela 3 Variao anual do custo da refeio em dlares ........................................79 Tabela 4 Variao do custo parcial per capita dos gneros alimentcios por quadrimestre ...............................................................................................81 Tabela 5 Variao mensal do custo parcial per capita dos gneros alimentcios.....83

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas APPCC Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle CDC - clarificao, duplicaes e categorias. CEP - Controle Estatstico do Processo Cp - Coeficiente de potencial do processo Cpk - Coeficiente de capacidade do processo. CPQ Crtico para a qualidade CTQ - Critical to Quality DMAIC - Definir Medir Analisar Implementar - Controlar DPM - Defeitos por milho DPMO - Defeitos por milho de oportunidades DPU - Defeitos por unidade (nmero de defeitos / nmero de unidades) FMEA - Failure Mode and Effect Analysis IPI ndice de Produtividade Individual IPO - Input Process Output LIE Limite inferior de especificao LSE Limite superior de especificao NBR Norma Brasileira Regulamentadora NPR Nmero de prioridade de risco NTOD Nmero total de oportunidades de defeitos PCC Pontos crticos de controle PDCA Plan Do Check Action SIPOC Suppliers Input Process Output Customer UCL Upper Control Limit LCL Lower Control Limit UAN Unidade de alimentao e nutrio VOC voice of costumer

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1 INTRODUO Nos ltimos anos, muito se tem discutido cerca da implantao de programas de melhoria da qualidade em empresas industriais e do segmento de servios. Diversos tipos de certificao foram sendo criados e aplicados em praticamente todos os ramos de atividades. Inmeras ferramentas foram implementadas de forma a viabilizar e sustentar estes programas de qualidade que visam basicamente tornar as organizaes mais slidas e competitivas. O servio de restaurante e em particular o de restaurante de coletividades, principalmente os restaurantes industriais, por estarem inseridos na indstria onde os programas de qualidade tiveram presena marcante nos ltimos anos no ficaram e nem poderiam ficar de fora deles. Assim, no s estes programas foram sendo aplicados no servio de alimentao industrial, como tambm alguns especficos da rea como o APPCC (Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle) e, mais recentemente, a NBR 14900, norma regulamentada pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) que define requisitos para a implantao do APPCC. Apesar do foco do sistema APPCC ser sobre o aspecto higinico-sanitrio do processo de produo de refeies e manipulao de alimentos, inegvel a contribuio que o mesmo trouxe para o ganho de competitividade das empresas, uma vez que, assim como uma refeio nutritiva, uma refeio saudvel, sob o aspecto higinico requisito essencial do produto em funo das expectativas dos clientes. Por outro lado, a viso sistmica do processo tem se constitudo numa abordagem valiosa para a anlise e melhoria de sistemas produtivos, principalmente naqueles em que h proximidade do uso ou consumo do produto pelo cliente e o prprio sistema produtivo, como na produo e entrega de refeies. No h como se avaliar completamente cada produto pronto, quando se refere a uma refeio, assim como no h tempo e condies para retrabalho do produto. Em que pesem as abordagens, metodologias ou ferramentas utilizadas, buscase hoje invariavelmente, a maior qualidade ao menor custo. Neste sentido, a medio e acompanhamento dos processos produtivos so etapas essenciais para a anlise e avaliao dos resultados do prprio negcio em relao s metas ou objetivos estabelecidos. Para avaliar os resultados dos negcios comum o uso de indicadores de desempenho. Estes formam um painel de fcil visualizao da gesto administrativa de qualquer empresa. Os indicadores que compem esse painel ou dashboard, como

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conhecidos no ambiente empresarial, so selecionados de acordo com a misso e viso estratgica das empresas. Dentro de uma companhia, comum que alguns indicadores sejam uniformizados para utilizao em todo o grupo empresarial a fim de que a alta administrao possa acompanhar os resultados globais da empresa. Da mesma forma, as unidades de negcios, como por exemplo, um restaurante industrial, estabelecem indicadores que possam retratar com clareza os resultados dos negcios e assim contribuir para que a misso e a viso da empresa sejam cumpridas. Assim, a administrao do restaurante industrial estimulada e percebe a importncia de se inserir no esforo de melhoria da empresa, participando dos projetos cabveis e utilizando as metodologias e ferramentas disponveis na busca da qualidade. Por caractersticas peculiares do seu sistema de produo, o restaurante industrial, apesar de poder utilizar-se destas metodologias e ferramentas, requer um processo de adaptao dos sistemas para o contexto de trabalho especfico da rea. neste contexto que o presente trabalho se justifica. Utilizando-se metodologia de aplicao industrial da empresa, como o caso da estratgia Seis Sigma, pretende-se evidenciar os ganhos que se pode obter a partir da insero do restaurante industrial no esforo de melhoria da organizao.

1.1 Objetivo do trabalho A partir da implementao da estratgia Seis Sigma para a melhoria da qualidade, o presente trabalho tem por objetivo proceder a verificao dos resultados obtidos e o seu impacto na gesto de negcios de um restaurante industrial por meio do acompanhamento e anlise de indicadores de desempenho corporativos. Os indicadores so utilizados em toda a empresa para que se possa fazer o acompanhamento dos resultados dos negcios em cada uma das reas. Para alcanar o objetivo proposto, foram utilizados indicadores associados a custos, perdas do processo e produtividade, avaliando-se a evoluo destes indicadores antes e aps a implantao da estratgia Seis Sigma, nas operaes do referido restaurante. O estudo ir mostrar tambm a possibilidade da utilizao das ferramentas da estratgia Seis Sigma em um servio de restaurante industrial, administrado no regime de autogesto.

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1.2 Relevncia do tema A estratgia Seis Sigma rene um conjunto de mtodos e ferramentas estatsticas para o estudo da variabilidade dos processos produtivos. Uma vez identificados e estudados os pontos de oportunidade, faz-se o planejamento e a implantao de melhorias, em geral, com significativos benefcios para os resultados da organizao. O processo de produo de refeies tambm pode ser estudado sob esta tica, isto , a reduo da variabilidade nos processos pode contribuir para a melhoria dos indicadores de desempenho da rea a qual o restaurante est integrado. Obtendo-se ganhos para o restaurante, estar-se- contribuindo para o melhor desempenho da prpria empresa como um todo.

1.3 Contexto do estudo O trabalho utiliza dados de um restaurante industrial integrante de uma organizao do setor qumico localizada na regio do Vale do Paraba, no estado de So Paulo. Este restaurante administrado como uma unidade de negcios da indstria a qual est inserido, sob o regime conhecido como autogesto, ou seja, ao contrrio do que ocorre na maior parte das empresas, este restaurante no administrado por uma empresa prestadora de servios de alimentao. O restaurante possui uma equipe de 80 funcionrios, sendo que 51 so funcionrios da prpria indstria qumica em questo e 29 funcionrios so oriundos de uma empresa prestadora de servios de limpeza e esto alocados exclusivamente para a rea do restaurante. Neste restaurante so servidas diariamente a mdia de 3.500 refeies, em trs turnos de trabalho assim divididos: 2.200 refeies no almoo (primeiro turno), 900 refeies no jantar (segundo turno) e 400 refeies na ceia (terceiro turno).

1.4 Organizao do trabalho O trabalho desenvolvido est estruturado em sete sees, cujos contedos encontram-se resumidos a seguir. Na introduo, descreve-se a natureza do problema que levou a realizao do presente estudo. A seguir, o objetivo da dissertao, assim como a delimitao do local onde o estudo foi desenvolvido e a importncia do tema so apresentados.

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A seo seguinte contm uma reviso da literatura sobre a estratgia Seis Sigma, a administrao de restaurantes industriais e a respeito do uso de indicadores na avaliao dos resultados de negcios, a partir da qual foi constituda a base terica para a avaliao da estratgia de melhoria da qualidade descrita no trabalho. A terceira seo caracteriza os projetos implementados onde foi aplicada a estratgia Seis Sigma. A quarta seo descreve o perodo do estudo e metodologia aplicada na pesquisa bem como os indicadores utilizados para a avaliao dos resultados da implantao do Seis Sigma. A seo seguinte relata os resultados obtidos com os projetos implantados por meio do uso da estratgia Seis Sigma no restaurante estudado, e discute a sua influncia sobre os indicadores de desempenho selecionados. Ao final, a partir da discusso dos resultados que foram obtidos e do objetivo inicial, foram elaboradas as consideraes finais e as concluses desta dissertao.

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REVISO DA LITERATURA Atualmente, qualquer que seja o tipo de organizao em que se trabalhe um

hospital, uma universidade, um banco, uma indstria a competio por clientes, estudantes ou pacientes estar sempre presente. Segundo Oakland (1994), na maioria das organizaes, qualquer que seja o tipo, restam poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade uma das mais importantes armas competitivas. A estratgia Seis Sigma aplicada na produo de bens ou servios tem estado presente nos ltimos tempos nos programas de qualidade de diversas empresas que esto interessadas em obter ganhos a partir da melhoria de produtos e servios. Isto porque, segundo Eckes (2001), as empresas esto constantemente em busca de oportunidades para ganhar competitividade utilizando ferramentas j consagradas como armas para vencer a concorrncia. Alm disso, a capacidade de atender s exigncias do cliente vital, no apenas entre duas organizaes diferentes, mas dentro da mesma organizao (OAKLAND, 1994). inegvel o fato de que, conforme relata Oakland (1994), a qualidade precisa ser administrada ela no acontece sozinha. Ela deve envolver cada pessoa que atua no processo e ser aplicada em toda a organizao. Neste contexto h de ser observar tambm que na maioria das organizaes existe uma cadeia da qualidade entre clientes e fornecedores passvel de ser quebrada em qualquer ponto por algo ou algum que no esteja atendendo aos requisitos do cliente interno ou externo.

2.1 A estratgia Seis Sigma Definir claramente o que seja a estratgia Seis Sigma pode tornar-se uma tarefa extensa se for feita uma anlise da literatura sobre o assunto, visto o grande rol de definies que podem ser encontradas. Conforme relata Perez-Wilson (1998), Seis Sigma so muitas coisas: uma estatstica, uma medida, uma estratgia, um objetivo, uma viso, um benchmark, e uma filosofia. Todavia, o autor no concorda com outros autores que a tratam como metodologia uma vez que o Seis Sigma um fim e no um meio. J segundo Pande (2002), o Seis Sigma pode parecer mais uma resposta nova em folha, mas, pode-se observar uma diferena: o Seis Sigma no mais um modismo do mundo dos negcios e sim, um sistema flexvel para a liderana e

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desempenho de negcios melhores. Contudo, mesmo sendo utilizado o termo metodologia oriundo da bibliografia, a sua leitura torna perceptvel que Seis Sigma empregado sempre como uma estratgia e no exatamente como uma metodologia. Porm, cabe ressaltar que quando se fala da estratgia, segundo Rotondaro (2002), no se trata de mais um programa para cortar ou reduzir custos ou clculos estatsticos que ningum entende. Segundo o autor, Seis Sigma uma filosofia de trabalho para alcanar, maximizar e manter o sucesso comercial, por meio da compreenso das necessidades do cliente. H de se observar que a estratgia Seis Sigma como metodologia de melhoria contnua da qualidade no apresenta grandes saltos qualitativos, utilizando-se de conceitos j desenvolvidos e utilizados em outras tcnicas, mas mostra-se inovadora na medida em que integra diferentes ferramentas de forma estruturada, visando tambm a reduo de custo (CORRA, 2002). Na prtica, segundo a General Eletric GE (2003), empresa onde a metodologia est fortemente implantada, Seis Sigma um processo altamente disciplinado que ajuda a focalizar o desenvolvimento e a entrega de produtos e servios quase perfeitos. Conforme relata Pande (2002) o Seis Sigma se baseia em muitas das idias de gesto e melhores prticas do sculo passado, criando uma nova frmula para o sucesso dos negcios no sculo XXI. O autor coloca ainda: No se trata de teoria, mas de ao. Seis Sigma pode ser considerada ento, como uma estratgia gerencial de mudanas e enfoca principalmente a variao do resultado a que o consumidor tem acesso, dessa forma, tem a caracterstica de ser uma ferramenta mais quantitativa de avaliar os resultados de um processo e a sua qualidade por meio da medio do valor da variao encontrado no resultado do processo. O que o diferencia de outros programas de melhoria da qualidade a nfase na tomada de decises baseadas em dados e fatos e no nas experincias individuais. Assim, dentro deste conceito, segundo coloca a GE (2003), a idia central por trs de Seis Sigma : se for possvel medir quantos defeitos existem em um processo, tambm possvel otimiz-los e, chegar o mais prximo possvel a zero defeito. O que ratificado por Corra (2002) que diz que se trata de estabelecer, como meta de longo prazo, para cada caracterstica do produto ou servio, um desempenho tal que esteja sempre dentro de um intervalo de variao de mais ou menos seis Sigma () em torno do valor mdio esperado para a caracterstica.

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Sob este prisma, Perez-Wilson (1998) coloca o Seis Sigma como medida para determinado nvel de qualidade. Quanto maior o nmero de Sigmas dentro das especificaes, melhor o nvel de qualidade. Rotondaro (2002) coloca como objetivo da metodologia conseguir a excelncia na competitividade pela melhoria contnua de processos. uma metodologia gerencial de mudanas para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e servios. O conceito tcnico do Seis Sigma medir o desempenho atual e calcular quantos Sigmas existem at que ocorra a insatisfao do cliente, momento em que se estabelece a existncia de um defeito. Dessa forma, um defeito qualquer evento que no atenda os requisitos do cliente. De acordo com o padro Seis Sigma, um processo ser classificado como Seis Sigma quando no gerar mais de 3,4 dpmo (defeitos por milho de oportunidades). Dessa forma, Perez-Wilson (1998), trata o Seis Sigma como meta de qualidade. A meta do Seis Sigma chegar muito prximo de zero defeito, erro ou falha. Na GE (General Eletric) metodologia Seis Sigma est incorporado o conceito qualidade conceito de processo em todos os nveis, em todas as operaes da empresa pelo mundo todo. Segundo a empresa, nos anos 80 definiu a forma como a empresa pensava e hoje em dia, o Seis Sigma est definindo a forma como se trabalha, assim como j definiu as bases para fazer com que os clientes da GE sintam seus resultados. Alm disso, transcende a rea da produo abrangendo a totalidade da empresa e incluindo no processo reas como marketing, finanas, normalmente no contempladas em programas de melhoria da qualidade. quando Perez-Wilson (1998) coloca o Seis Sigma como filosofia de melhoria perptua do processo e reduo de sua variabilidade na busca interminvel pelo zero defeito. importante observar que segundo Corra (2002), se implantada com sucesso, a metodologia resulta em substancial ganho de produtividade e conseqente reduo de custos, podendo ser aplicada a qualquer empresa de manufatura ou servios e processos tecnolgicos e administrativos. Alm disso, a utilizao da metodologia Seis Sigma resulta em melhoria de recursos humanos por causa da criao de lideranas de equipes de trabalho e da utilizao de programas de estatstica. Alm disso, incorpora o conceito de melhoria contnua da qualidade aos mtodos gerenciais da empresa (CORRA, 2002).

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Dentro desta idia, Perez-Wilson (1998) denomina o Seis Sigma de viso. Uma viso de levar a organizao a ser a melhor do ramo. estender a qualidade para alm das expectativas do cliente. A elaborao do mtodo, ou a criao da estratgia ocorreu no final da dcada de 80, quando o engenheiro e estatstico Mikel Harry, da Motorola, iniciou estudos sobre o conceito de Deming, guru da qualidade, a respeito da variao do processo. Ele comeou orientando a sua prpria empresa no estudo da variao como uma forma de melhorar o desempenho, mostrando que essas variaes quando medidas estatisticamente, demonstram o desvio-padro da mdia, e so representadas pela letra grega Sigma (). Esta abordagem tornou-se o ponto de foco do esforo de qualidade da Motorola. Com o apoio do presidente da empresa, essa concepo passou a ser a forma de fazer negcios da organizao. Segundo Pande (2002) o que o Seis Sigma ofereceu Motorola apesar de hoje envolver muito mais foi uma maneira simples e consistente de

acompanhamento do desempenho e sua comparao com as exigncias do cliente, que seria a prpria medida Sigma alm de uma meta ambiciosa de qualidade, praticamente perfeita que seria o objetivo Seis Sigma. O enfoque sobre a anlise da variao em todas as atividades da empresa a direcionou para a nfase no conceito de melhoria contnua e a Motorola passou a adotar uma meta de Seis Sigma em todas as suas aes, o que equivaleria mais ou menos perfeio quase que total, uma vez que se trata de um processo de produo com apenas 3,4 defeitos por milho de oportunidades. Hoje, v-se centenas de projetos Seis Sigma em andamento nas organizaes ao redor do mundo incluindo o desenvolvimento de novos produtos, maior rapidez de comunicao, resposta imediata ao cliente, entre outros. (PANDE, 2002).

2.2 O Seis Sigma aplicado O Seis Sigma uma medida de qualidade e eficincia, mas, alm disso, uma medida de excelncia. Por isso, para Perez-Wilson (1998) embarcar no programa Seis Sigma significa ter um foco comum na excelncia em toda a organizao. Para Pande (2002), diversos so os motivos que podem ser considerados quando a organizao decide fazer a implantao da estratgia Seis Sigma em sua estrutura: O Seis Sigma gera o sucesso sustentado;

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Determina uma meta de desempenho para todos; Intensifica o valor para os clientes; Acelera a taxa de melhoria; Promove aprendizagem e polinizao cruzada; Executa mudanas estratgicas. Segundo Rotondaro (2002), Seis Sigma uma metodologia rigorosa que utiliza ferramentas e mtodos estatsticos para definir, medir, analisar, incorporar e controlar os processos ou produtos existentes, com a finalidade de alcanar etapas timas e que gerar um ciclo de melhoria contnua, conforme mostra a Figura 1:

Controla r

Definir

C I A

D M
Medir

Implementa r

Ana lisa r
Figura 1 Representao das fases do DMAIC

A implementao do Seis Sigma pode ser feita por meio de diversas ferramentas, que de um modo geral so aplicadas dentro de um mesmo modelo, conhecido como DMAIC (Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar), que significa, segundo Pyzdek (2000): D Define Definio dos objetivos da atividade de melhoria. a parte do projeto onde o grupo tem que definir o motivo pelo qual o projeto ser levado adiante; M Measure Medio do sistema existente. Servir para dar a viso de como est o processo e indicar pontos de oportunidade de melhoria; A Analyse Anlise do sistema medido. a fase onde se analisa o processo atual com base nas medies realizadas; I Improve Melhoria do sistema. Diversas ferramentas so utilizadas nesta fase com a finalidade de atacar os pontos de oportunidade de melhoria detectados e assim, tornar o processo mais eficiente; C Control Controle do novo sistema. A fase de controle muito importante para que o DMAIC seja visto como um ciclo, o que torna possvel a sua continuidade, uma vez que ao alcanar esta fase a melhoria do processo j est instalada.

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A ferramenta DMAIC, esta sim, uma metodologia reconhecida em todo o mundo como o meio de se estruturar os projetos de melhoria na busca do padro Seis Sigma. As empresas tm utilizado esta ferramenta como a principal estrutura para que o CEP (Controle Estatstico do Processo) determine os pontos de oportunidade de melhoria nos processos estudados e possibilitem a aplicao da estratgia com a finalidade de elevar o nvel Sigma. Segundo Pande (2002), o DMAIC baseia-se no ciclo original PDCA (Plan-DoCheck-Action). Ele amplamente usado tanto aos esforos de melhoria de processo quanto aos de projeto/reprojeto de produtos ou processos conforme pode ser visto na Figura 2.
Processos de Melhoria Seis Sigma Melhoria de Processo Identifique o problema Defina requisitos 1.Defina Estabelea meta Projeto/Reprojeto de Processo Identifique problemas especficos ou amplos Defina objetivo / Mude a viso Esclarea o escopo e as exigncias do cliente Valide problema / processo 2.Mea Redefina problema / Objetivo Mea passos-chave / entradas Mea desempenho em relao s exigncias Colete dados sobre eficincia do processo Desenvolva hipteses causais Identifique causas-raiz poucas 3.Analise e vitais Valide hipteses Identifique melhores prticas Avalie projeto do processo - com / sem valor agregado - Gargalo de processo - Caminhos alternativos Redefina exigncias Desenvolva idias para remover causas-raiz 4.Melhore Teste solues Padronize soluo / mea resultados Estabelea medidas-padro 5. Controle para manter desempenho Corrija problema quando necessrio Projete novo processo - Desafie suposies - Aplique Criatividade - Princpios de fluxo de trabalho Implemente novos processos Estabelea medidas e revises para manter desempenho Corrija problema quando necessrio.

Figura 2 Quadro da viso geral dos caminhos do modelo DMAIC de Melhoria de Processo e projeto/reprojeto de processo (PANDE, 2002)

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O modelo DMAIC concentra uma srie de outras ferramentas para sistematizar a definio, medio, anlise, identificao e implantao de melhorias nos processos onde a variabilidade esteja presente gerando a ocorrncia de defeitos no produto ou servio recebido pelo cliente, aqui se considerando tanto o cliente final como o cliente interno do processo.

2.2.1 Definio dos projetos de melhoria A criao dos projetos de melhoria deve ser realizada com base no impacto sobre os negcios e quando isso feito adequadamente cria-se um clima dentro da empresa em que todo o trabalho dedicado melhoria da qualidade faz parte das responsabilidades normais de todos (ECKES, 2001). No que concorda Pande (2002), quando diz que projetos de melhoria bem selecionados e bem definidos so iguais a resultados melhores e mais rpidos. A aplicao do Seis Sigma pode se estender a todas s reas, embora, segundo Rotondaro (2002), o Seis Sigma aplicvel a um processo tcnico (como um processo de fabricao) e no tcnico, mais difcil de ser visualizado como os processos administrativos, de servios ou transaes. Pande (2002) coloca alguns pontos importantes para a seleo correta dos projetos tais como: treinamento da liderana, o lanamento de um nmero razovel de projetos. Ressalta tambm a importncia de avaliar o escopo dos projetos adequadamente e sugere que o mantra para a seleo do projeto se torne: significativo e manejvel. Alm disso, sugere que se mantenha o foco tanto em eficincia quanto em benefcio para o cliente. Desta forma, a definio do problema determina a questo ttica que o grupo pretende melhorar. Segundo Eckes (2001), ela deve citar desde quando existe o problema e, alm disso, ser especfica e mensurvel, pois isso d a magnitude do problema e em terceiro lugar, precisa descrever seu impacto sobre os negcios. Para Rotondaro (2002) fundamental que na seleo do projeto haja uma relao clara com um requisito especificado do cliente e que o projeto seja economicamente vantajoso. Ainda assim, Pande (2002) ressalta que no se pode utilizar o DMAIC para qualquer coisa. Um projeto de melhoria Seis Sigma, segundo o autor tem que ter trs qualificaes: H uma lacuna entre o desempenho atual e o desempenho necessrio/desejado; A causa do problema no claramente compreendida;

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A soluo no predeterminada, nem a soluo tima aparente. Na estruturao do projeto, um ponto de grande importncia a definio do escopo do projeto que se refere s fronteiras dentro das quais a equipe estar trabalhando e, ainda mais importante, com o que a equipe no estar trabalhando. Esta delimitao permite dar foco ao ponto de melhoria que se deseja estudar e o direcionamento dos esforos a serem empregados. Eckes (2001) afirma tambm que a partir da, metas e objetivos factveis devem ser determinados (da definio do problema) e acordados entre os membros da equipe e seu lder. Para escolha dos projetos, devem ser consideradas as aes dos Faixaspretas ou Black belts em caracterizar e otimizar os processos-chaves que influenciam o negcio, identificar e executar projetos que ajudem a reduzir erros e defeitos nos processos, produtos e servios (ROTONDARO, 2002). Para Pande (2002) na seleo do projeto devem ser considerados alguns critrios de resultados ou benefcios da empresa: o impacto nos clientes externos e nas necessidades; o impacto na estratgia empresarial; o impacto nas competncias essenciais; o impacto financeiro (ou seja, reduo de custos, melhoria na eficincia, aumento das vendas, ganho na fatia de mercado); a urgncia; a tendncia (o problema est ficando maior ou menor com o tempo?) e a seqncia ou dependncia. Alm disso, devem ser observados tambm critrios de viabilidade como os recursos necessrios, a habilidade disponvel, a complexidade, a probabilidade de sucesso e o apoio ou engajamento. E os critrios de impacto organizacional: os benefcios da aprendizagem, os benefcios entre as reas, ou seja, se o projeto vai poder ajudar a quebrar barreiras entre grupos na organizao e melhorar a gerncia de todo o processo. Embora cada projeto tenha o seu prprio tempo de realizao, os primeiros projetos dentro da metodologia Seis Sigma devem ser planejados para 120-160 dias. Conforme relata Eckes (2001) quando este prazo ultrapassa os 160 dias a probabilidade de atingir as metas diminui. Ele afirma ainda, que cerca de metade deste tempo deve ser dedicado s atividades de definio e mensurao, enquanto que a outra metade ser dedicada anlise e melhoria. Dentre algumas dicas oferecidas por Pande (2002), uma delas na aplicao do Seis Sigma em servios, no enfatizar demasiadamente as estatsticas, o que pode parecer controverso e para alguns puristas, no enfatizar a estatstica equivalente a emburrecer o Seis Sigma. Mas o autor insiste na dica ratificando que, muitos grupos de servios ainda no esto preparados para estatsticas detalhadas desde o incio.

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Dentro dos projetos de melhoria, a distribuio dos papis dentro da equipe deve ser realizada cuidadosamente. No devem ser selecionadas simplesmente as pessoas disponveis e interessadas no projeto, mas aquelas mais qualificadas para o trabalho e que tenham impacto direto sobre os objetivos estratgicos do projeto em questo (ECKES, 2001). De modo geral, mais importante para a melhoria Seis Sigma que as pessoas aprendam a fazer perguntas crticas sobre seus processos e clientes, isto vale tanto para servios como para a fabricao (PANDE, 2002). O treinamento da equipe tambm importante. De acordo com Rotondaro (2002), treinar os colaboradores na metodologia Seis Sigma o caminho para uma companhia conseguir melhorar drasticamente os seus processos. A constituio da equipe fundamental para o sucesso da aplicao da metodologia Seis Sigma. A nomenclatura usada para os membros da equipe baseada na graduao utilizada nas artes marciais: Executivo lder: normalmente, um membro da alta administrao que se responsabiliza e compromete-se para o sucesso da implantao da metodologia alm de conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas em toda a empresa.Verifica tambm os benefcios financeiros alcanados com os projetos Seis Sigma e seleciona os executivos que desempenharo o papel de campees. Campeo: normalmente, surge nas empresas grandes, com vrias divises. Tem a funo de liderana dos executivos-chave, organizam e guiam o incio, o desdobramento e a implementao da metodologia; compreende as teorias, princpios e prticas da metodologia e define as pessoas que vo disseminar o conhecimento sobre a metodologia em toda a empresa. Segundo Pande (2002) o patrocinador ou campeo o gerente snior que supervisiona um projeto de melhoria, responsabilidade que requer equilbrio delicado uma vez que as equipes precisam tomar as suas prprias decises, mas, tambm necessitam de orientao dos lderes da empresa para direcionarem seus esforos. Master Black Belt ou Mestre Faixa-preta: outra funo tpica de empresas de grande porte, aquele que ajuda a inserir o Seis Sigma na organizao; responsabiliza-se pela criao de mudanas na organizao; ajuda os campees na escolha e treinamento de novos projetos de melhoria; oferece liderana tcnica no preparo do Seis Sigma. Esta figura designa 100% de seu tempo para o Seis Sigma e formado por meio de treinamento intensivo onde recebe preparao para a soluo de problemas estatsticos. Necessita ter habilidades de comunicao e didtica, pois ele quem instrui os Black e Green Belts.

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Black Belt ou Faixa-preta: So elementos-chave do sistema, assim como ocorre com os Green Belts. Este membro da equipe trabalha sob a ordem do Master Black Belt e devem possuir caractersticas como iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento interpessoal e comunicao. Deve estar motivado a alcanar resultados e ser agente de mudanas. Em sua posio importante ter influncia no setor em que atuam; ter habilidade para o trabalho em equipe, pois so por meio destas que os projetos se realizaro. Alm disso, so eles quem treinam os Green Belts e os orientam na conduo dos grupos. De acordo com Pande (2002) nas empresas, as diferenas na definio e preparao dos faixas-pretas surgem de quatro fatores principais: tipos de processos ou projetos a serem trabalhados, estrutura do papel de faixa-preta na organizao; objetivos da iniciativa Seis Sigma e o consultor ou assessor escolhido. Green Belt ou Faixa-verde: so normalmente selecionados entre a mdia chefia da organizao e executam o Seis Sigma como parte de suas atividades dirias e tem duas tarefas principais: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos e liderar pequenos projetos de melhoria em sua rea de atuao. Passam por um treinamento mais simplificado das ferramentas da metodologia. Uma ferramenta que pode ser utilizada na fase de definio do projeto o mapa de funes e responsabilidades (Team Charter), que define os principais envolvidos e suas funes e responsabilidades em cada fase do projeto. Um exemplo de mapa de funes e responsabilidades tambm conhecido como Team charter pode ser visto na Figura 3.

Principais envolvidos Membro Equipe ampliada Especialista Interessado Definio Medio

Fases do projeto Anlise Melhoria Controle

Figura 3 Mapa de funes e responsabilidades (ROTONDARO, 2002)

Para Rotondaro (2002), cada uma das funes possui as dimenses bsicas: a) Membro: participante efetivo em todas as etapas; b) Membro da equipe ampliada: aquele que toma parte extensivamente em uma fase do projeto e tem responsabilidades como membro da equipe;

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c) Especialista: aquele que empresta conhecimento especfico equipe ou precisa aprovar as decises tomadas; d) Interessados: que tm interesse no projeto e devem ser mantidos informados. Ao final dessa fase, espera-se que a equipe tenha iniciado um ambiente de dilogo e linguagem comum, conhea as fronteiras de seu projeto e os cuidados que deve tomar e saiba que pessoas e recursos vo ser necessrios (ROTONDARO, 2002). De acordo com Eckes (2001) o cliente o destinatrio do produto ou servio. Com essa definio em mente (de quem o cliente) parte-se para a determinao das necessidades e requisitos, ainda na fase da definio do projeto. Deve-se lembrar que as necessidades do cliente so os resultados de um processo que estabelece a relao entre o consumidor e o fornecedor e os requisitos so as caractersticas que determinam se o cliente est contente com o resultado. Uma das ferramentas utilizadas na metodologia Seis Sigma para a melhoria dos processos a rvore do que crtico para a qualidade (CPQ). Segundo Carvalho (2002), para assegurar que os recursos esto sendo bem alocados, duas perguntas devem fazer parte do CPQ (ou CTQ Critical To Quality): o que crtico para o mercado e quais so os processos crticos. Para a sua criao necessrio: a) Identificar o cliente; b) Identificar as necessidades do cliente; c) Identificar o primeiro conjunto de requisitos da necessidade; d) Continuar a ramificao at o nvel 3, se necessrio; e) Validar os requisitos junto ao cliente. Um exemplo de rvore de CPQ utilizada no processo de melhoria de uma companhia hoteleira mostrado na Figura 4. Segundo Eckes (2001), at este ponto a rvore CPQ resultado da tempestade cerebral ou brainstorming dos membros da equipe do projeto e embora tenha valor precisa ser validada junto ao cliente. Esta validao pode ser feita de vrias formas entre as quais: entrevistas individuais com os clientes; enquetes (usando a escala de Likert); grupos de foco (grupo selecionado de clientes reunidos para responder a uma srie de perguntas preparadas); colocar-se no lugar do cliente ou observar o cliente; reclamaes dos clientes ou ainda a criao do mapa de processo de alto nvel. Este processo constituise no Voice of Customer ou VOC. Para Pande (2002), para medir, ou alcanar o Seis Sigma uma compreenso clara das necessidades dos clientes e ateno a elas so obrigatrias, j que o

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desempenho Sigma baseia-se na definio do cliente. Nesta fase, um item importante o nome do processo. importante que ele inclua um verbo que denote ao.

Nvel 1

Nvel 2 rapidez no atendimento

Nvel 3

Servio de quarto

sabor (refeies) qualidade do que servido

apresentao temperatura

Variedade do cardpio

Nmero de itens Itens diet ou light

Geral (necessidade)

Comportamental (requisito)

Figura 4 Nvel 3 da rvore CPQ (ECKES, 2001)

Alm disso, nesta fase que se estabelecem os pontos de incio e fim do processo (fronteiras). momento tambm de se determinar o resultado do processo, o que deve ser feito de maneira simples. A Figura 5 apresenta um quadro com uma lista de tcnicas de coletas de dados, enfocando os mtodos Voz do cliente ou mercado, na teoria tradicional e na nova gerao, segundo Pande (2002). Mtodos Voz do Cliente / Mercado Tradicional Pesquisas Grupos Focalizados Entrevistas Sistemas de reclamaes formalizadas Pesquisa de mercado Comprador misterioso Nova Gerao entrevistas direcionadas e em vrios nveis Scorecards do cliente Armazenamento de dados & explorao de dados auditorias de cliente/fornecedor Desdobramento da Funo Qualidade

Figura 5 Quadro dos avanos no mtodo Voz do Cliente (PANDE, 2002)

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Na etapa de definio j ocorreu a determinao de quem o cliente atendido neste processo. A prxima fase compreende a partir de agora, a determinao das exigncias do cliente. Segundo Carvalho (2002), o fluxograma utilizado para representar de forma esquemtica o processo para que se possa otimiz-lo. Ele permite a identificao dos elementos bsicos do processo, como pode ser visto na Figura 6.

Fornecedor

Entradas

PROCESSO

Sadas

Clientes

Figura 6 Mapeamento do processo (CARVALHO, 2002)

So elementos do mapeamento: a) Fornecedor: (Supplier) aquele que fornece insumos (inputs) para o processo; b) Entradas: (Inputs) representadas por matria-prima, informao, energia que so necessrias para a realizao das atividades; c) Etapas do processo: (Process) englobam as atividades de transformao do processo em estudo, e que devem ser expressos por um verbo de ao e por um objeto; d) Sadas: (Outputs) resultados das transformaes realizadas; e) Clientes: (customer) aquilo que crtico para o cliente (interno ou externo). Pande (2002), coloca que um diagrama SIPOC (Supplier-Input-ProcessOutput-Customer), como tambm conhecido, uma das tcnicas mais teis e utilizadas de gesto de melhoria do processo. Segundo Eckes (2001) importante definir com eficcia e eficincia quem sero os fornecedores do processo, definir os passos necessrios ao processo e em seguida, otimiz-los em ordem cronolgica. O SIPOC pode ser de grande ajuda para fazer com que as pessoas vejam os negcios por meio de uma perspectiva de processo (PANDE, 2002).

2.2.2 A mensurao do projeto Sigma a fase do medir O que diferencia o mtodo Seis Sigma de tantos outros programas de melhoria da qualidade que vm sendo implantados nas empresas, nas ltimas dcadas, a nfase na tomada de decises baseadas em dados e fatos e no nas experincias individuais (ECKES, 2001).

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Eckes (2001) afirma ainda que o que se observa dentro das empresas a posio em dois extremos: ou a total falta de prtica de mensurao ou a medio demasiada e no utilizao do que foi medido. Para Pande (2002), embora possa exigir um pouco de trabalho, a maioria das coisas que acontecem em uma empresa pode ser medida e o requisito nmero um para a medio a capacidade de observar. O que medido realizado, por isso, Eckes (2001) afirma que se voc no realiza medies e faz afirmaes a respeito de um processo, voc apenas uma pessoa com uma opinio. Na metodologia Seis Sigma a mensurao comea com o mapa do processo e a identificao das medidas de sua eficcia. Um modelo de plano de coleta de dados mostrado na Figura 7. Engloba a identificao de quem, o que, onde, quando e como ser analisado o processo em estudo. O que medir Tipo de medida Tipo de dado Definio operacional Formulrio Linhas

para coleta Amostragem bsicas do de dados Seis Sigma

Figura 7 - Plano de coleta de dados (ECKES, 2001)

Dentro deste plano, existem dois tipos de dados a serem coletados: dados discretos (no/sim, ligado/desligado) e contnuos altura, peso, tempo. Em muitos casos os dados contnuos podem fornecer mais informaes sobre o processo, mas, contudo, os dados discretos no devem ser desprezados. Para Pande (2002), importante compreender a diferena entre medidas contnuas e discretas, j que isso pode impactar no s em como definir as medidas, mas tambm como os dados sero coletados e aquilo que se pode aprender com eles. Uma outra abordagem pode mostrar dois tipos de respostas: quanto antes melhor ou quanto menos melhor (ex. quando se refere a tempo de entrega de um produto pelo correio). Alem disso, necessrio se estabelecer a definio operacional do produto ou servio. De acordo com Eckes (2001) uma definio operacional a descrio de alguma coisa, onde todas as partes envolvidas possuem uma compreenso comum e no existe qualquer ambigidade sobre aquilo que est sendo definido, ou seja, a definio operacional tem que deixar bastante claro aquilo que o produto deve conter para ser considerado um produto sem defeitos.

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Uma vez que se sabe onde medir e como medir necessrio definir as ferramentas que sero utilizadas nesta mensurao e desenhar um formulrio onde estes dados possam estar relatados de forma compreensvel. Realizar os clculos dentro da estratgia Seis Sigma se torna uma tarefa mais simples quando utilizadas as medidas discretas. Como nem sempre os resultados das medies so dados em medidas discretas, por vezes, pode se realizar a converso de medidas contnuas em discretas para facilitar o processo. Exemplos de medidas discretas e contnuas, assim como medidas contnuas que por meio de tcnicas de adequao podem ser transformadas em discretas so mostradas na Figura 8

Exemplos de Medidas discretas e contnuas CONTNUAS DISCRETAS CONTNUAS CONVERTIDAS EM DISCRETAS Nmero de erros tipogrficos Avaliao de servios Temperatura mdia por Unidades entregues/dia hora Tempo de espera por chamada recebida Nmero de chamadas em espera por mais de 30 segundos Horas com temperatura acima de 30o

Percentagem de chamadas Minutos para embarcar no avio sobre novo programa de servios Quantidade de Nmero de reclamaes em gasolina no tanque Largura do chip litgio ndice de atendimento de pedidos (% de entregas pontuais e completas) (mcrons) Custo por unidade

Incidentes de embarque retardado Tanque cheio/vazio

Chips fora de especificao

Unidades que excedem o custo alvo

Figura 8 Exemplos de medidas discretas, contnuas e contnuas convertidas para discretas (PANDE, 2002)

De acordo com Eckes (2001), os passos para a criao de um formulrio com dados discretos so: a) determinar o que um defeito; b) determinar categorias para os defeitos; c) determinar o perodo de tempo dentro do qual os dados sero coletados;

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d) elaborar uma tarefa para facilitar a coleta de dados (chamado lista de verificao discreta) que usada para a criao do grfico de Pareto. Para dados contnuos, a ferramenta aconselhada a tabela de distribuio de freqncia que toma os valores esperados mais baixos e mais altos e cria um continuum de valores entre os dois extremos. Pode-se usar a tabela de distribuio de freqncia com a Escala de Likert (ECKES, 2001). Os dados devem ser colhidos de uma parcela do processo estudado formando uma amostragem, processo de tomar apenas uma parte proporcional do total dos dados disponveis da populao. Esta amostragem no tem que ser apenas proporcional ao total dos dados disponveis. Embora o montante dos dados seja importante preciso assegurar-se de que a amostra ser representativa e aleatria. Alm de ser representativa, a amostra tem que ser aleatria, ou seja, ela deve ser uma amostragem onde todos e cada um dos elementos tem a mesma chance de serem selecionados, tambm conhecida como uma amostra no tendenciosa. Uma amostragem aleatria pode ser conseguida utilizando-se uma tabela de nmeros aleatrios, encontrada nos livros de estatstica. Uma equao de amostragem, conforme Equao 1 para dados contnuos pode ser utilizada para determinar se os dados da amostragem so suficientes : N = (2s/)2

(1)

Sendo que, s representa a variabilidade dos dados e representa o grau de preciso ou magnitude da mudana desejada. Para dados discretos a Equao 2 para amostragem a seguinte: N = (2/)2 [P(1-P)]

(2)

Sendo que representa o grau de preciso e P representa a proporo defeituosa. De acordo com Eckes (2001) o conceito tcnico do Seis Sigma a medio do desempenho atual e determinao de quantos Sigmas existem que possam ser medidos a partir da mdia corrente at que ocorra a insatisfao do cliente, ou seja, a partir de onde existe um defeito. A metodologia Seis Sigma baseia-se no fato de que existem seis elementos que podem gerar a variao. So as mquinas, materiais, os mtodos, os sistemas de mensurao, o ambiente e as pessoas no processo. Nesta definio, defeito qualquer evento que no atenda os requisitos do cliente.

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O processo classificado como Seis Sigma um processo cujos resultados esto a + 3 sigma da mdia (), em uma curva normal e que representam uma porcentagem de 99,73% conforme est representado na Figura 9. Denomina-se causa comum ou normal (ou ainda esperada ou aleatria), a variao encontrada quando esses elementos no apresentam nenhuma influncia negativa. Quando um dos elementos apresenta uma influncia negativa sobre o processo, diz-se que o resultado uma variao de causa especial, de variao anormal, inesperada ou no-aleatria.

99,73% 68,26%

-3

-2

-1

+1

+2

+3

Figura 9 Distribuio normal com a representao 6 (adaptada de PEREZ-WILSON, 1998)

Segundo Eckes (2001) determinar se a variao existente de causa comum ou causa especial importante para determinar a metodologia de resoluo de problemas que ser adotada no processo. A medio consome recursos, ateno e energia o que significa que no se deseja realizar qualquer medio que no ser necessria (PANDE, 2002). Pande (2002), coloca tambm a importncia de um processo para a medio que envolve a seleo do que medir, o desenvolvimento das definies operacionais, a identificao da fonte de dados, preparao do plano de coletas e amostragem e finalmente a implementao e o refino da medio.

2.2.3 O clculo do Sigma Para clculo do Sigma utilizando o mtodo discreto necessrio conhecer trs itens sobre aquilo que est sendo medido: a unidade (produto ou servio); o defeito (qualquer evento que no atenda aos requisitos do cliente) e a oportunidade (chance do defeito ocorrer).

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Neste mtodo, os dados contnuos mostram-se melhores de serem usados, pois: demonstram a magnitude da variao do processo; podem nos indicar o tipo de variao existente (causa comum ou especial); so menos numerosos para serem coletados e, alm disso, o clculo do sigma a partir dos dados discretos, embora vlido, pode ser enganoso em algumas situaes.

2.2.4 A anlise dos dados A anlise dos dados o elemento mais importante do modelo de melhoria do processo, pois, nesta fase que se faz a descoberta da razo da existncia do problema. Segundo Eckes (2001), muitas vezes, porm, a equipe tem uma noo preconcebida da razo do problema o que a faz passar pela etapa da anlise de forma superficial, dando solues precipitadas de melhoria. O objetivo da anlise a soluo da Equao 3 dada por:

= f ( 1 , 2 , 3 ... n )

(3)

Sendo que Y a medida de resultado sobre a qual calculamos o Sigma. Esta equao define que Y (seja um desempenho Sigma alto ou baixo) uma funo (f) de uma srie de Xs, que se referem aos elementos do processo. Assim, segundo Eckes (2001), o objetivo da etapa da anlise solucionar esta frmula e determinar quais dos diversos Xs em nosso processo so os principais causadores do desempenho de Y. A anlise dos dados se mostra ento como um dos caminhos para se chegar raiz do problema. O outro meio o exame do processo (anlise do processo), mas, na maioria das situaes o que acontece que a equipe utiliza uma combinao dessas duas tcnicas. Uma das ferramentas utilizadas na anlise dos dados a montagem de um histograma. A vantagem desta ferramenta que a representao grfica da variao geralmente oferece maiores condies de anlise que apenas os dados brutos. A outra forma utilizada para chegar as razes do problema a do mapeamento dos subprocessos, onde se realiza a anlise do mapa de alto nvel e seu detalhamento. Uma vez criados e validados os subprocessos, deve se prosseguir a anlise do processo.

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Esta anlise, segundo Eckes (2001), pode ser de trs tipos: analisar os momentos da verdade do processo; analisar a natureza do trabalho ou ainda analisar o tempo de ciclo. A anlise dos momentos da verdade se refere a todos os momentos em que o cliente exerce algum tipo de relacionamento com o processo. A natureza do trabalho que vai determinar se os passos de cada subprocesso agregam valor ou no (etapas que no agregam valor: falhas internas, falhas externas, controle/inspeo, atrasos, preparao/ajustes, movimentos) e finalmente, a anlise do fluxo do trabalho o clculo da quantidade de tempo que leva cada etapa do subprocesso, quer ela tenha agregado valor ou no. De acordo com Eckes (2001) a partir da estrutura-se a planilha de resumo da anlise que se refere ao resumo estatstico das anlises da natureza e do fluxo de trabalho. Dentro deste processo temos ainda os capacitadores de valor que se referem s etapas no processo que no agregam valor, mas so requeridas legalmente ou so exclusivas de um dado negcio e que nunca sero alvo de melhoria (ECKES, 2001). Aps a primeira fase do processo de melhoria, onde todas as idias factveis para a identificao da raiz do problema so geradas, ocorre o afunilamento, que vai ento gerar um rol das causas potenciais mais provveis e na ltima fase, a equipe refora o afunilamento para uma, duas ou trs causas mais provveis apenas. Uma ferramenta utilizada nesta etapa a chamada CDC (clarificao, duplicaes e categorias) onde solicitado para que os participantes clarifiquem as suas idias, retirem as possveis duplicaes e em seguida proceda a categorizao. O passo final a construo do Grfico de Pareto com as idias originadas na anlise.O Diagrama de Pareto, segundo Braz (2002) foi desenvolvido por Juran que adaptou a ferramenta originalmente apresentada por Vilfredo Pareto em 1897 para demonstrar que a distribuio de renda era muito desigual, onde a maior parte da riqueza pertencia a um pequeno grupo de pessoas. Juran adaptou o diagrama e chegou concluso de que as melhorias mais significativas podem ser obtidas se nos concentrarmos em poucos problemas vitais e, depois, nas poucas causas vitais desses problemas (BRAZ, 2002). Assim, no Diagrama de Pareto ocorre a descrio grfica de dados que apresenta a informao de forma que se possam concentrar os esforos de melhoria nos pontos onde os ganhos obtidos forem maiores. O Diagrama de Pareto trata-se de um grfico de barras verticais que apresenta na horizontal, as diversas classes de problemas ou de causas que se quer comparar, na vertical, as colunas representam a freqncia de ocorrncia de cada classe e estas

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colunas so dispostas em ordem decrescente. Finalmente, uma curva representa a porcentagem acumulada das ocorrncias, com os valores percentuais representados no eixo vertical, direita, conforme pode ser visto na Figura 10.

F R E Q U N C I A

200

100 80

100

60 40 20

% A C U M U L A D A

0
Bolhas Freqncia Porcentagem Acumulada 80 40,0 40,0 Trincas 44 22,0 62,0 Riscos 30 15,0 77,0 Rebarba Quebrados Outros 20 10,0 87,0 8 4,0 91,0 18 9,0 % 100,0

Figura 10 Diagrama de Pareto (BRAZ, 2002)

A literatura sobre a metodologia Seis Sigma inclui outra ferramenta que pode ser utilizada neste processo que o Diagrama dos cinco porqus na qual gerada a necessidade de responder pelo menos cinco vezes ao porqu que est sendo analisado no caso. Esta ferramenta, comumente utilizada nas empresas, mesmos nos processos mais simples muito til para a certificao da causa do problema. Outra ferramenta que pode auxiliar nesta fase o Diagrama de Causa e Efeito, uma ferramenta utilizada para apresentar a relao entre o resultado de um processo (efeito) e as suas diversas causas. Para construir um diagrama de causa e efeito alguns passos devem ser considerados: a) Determinar o efeito que se quer estudar que ficar no quadro direita. b) Determinar os fatores que formaro os ramos maiores. Para isso existe um critrio comumente empregado que utiliza os chamados 6M: mo-de-obra; materiais; mquinas; mtodos; meio ambiente e medio. Segundo Braz (2002), a maioria dos autores concorda que o Diagrama de Causa e Efeito no tem a funo de identificar entre as diversas possveis causas, qual a causa fundamental do problema em questo. O Diagrama de Causa e Efeito servir para aumentar a viso sobre o problema, ter a participao da equipe e obter o conhecimento pessoal que o

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problema envolve alm de orientar e focalizar as discusses, difundir o conhecimento e obter consenso do grupo sobre as oportunidades de melhoria. Alguns cuidados que devem ser considerados na elaborao do Diagrama de Causa e Efeito so: a sua elaborao em equipe; constru-lo em um formato grande o suficiente para a visualizao por todos os participantes; evitar termos genricos (para no criar um diagrama genrico) e jamais se criticar as contribuies recebidas. A Figura 11 mostra um exemplo de Diagrama de Causa e Efeito.

Programao incompleta Mo de Obra Mquina Distrao Falta de treinamento

Fadiga

Operao difcil

Variao na dimenso X
Feita Quente Intervalo de aferio Medio Material Mtodo Mal armazenado

No padronizado

Desenho difcil

Figura 11 Exemplo de diagrama de causa e efeito (ROTONDARO, 2002)

Outra forma de deciso grfica que pode ser utilizada nesta fase o histograma. O histograma uma forma de deciso grfica agrupada em classes de freqncia e permite verificar a forma da distribuio, o valor central (mediana) e a disperso dos dados (BRAZ, 2002). O histograma um grfico formado por retngulos contguos com base nas faixas de valores da varivel em estudo e cuja altura dada pela freqncia da ocorrncia dos dados no intervalo definido pela base do retngulo. Segundo Braz (2002) o histograma difere do Diagrama de Pareto pelo tipo de varivel que cada um representa: o Pareto para variveis discretas, classificadas e posicionadas em ordem decrescente alm da curva de freqncia acumulada. O histograma utilizado com variveis contnuas, onde a posio no muda de acordo com a freqncia. Para construo de um histograma necessria uma amostra de 50 a 100 dados, determinar o maior e o menor valor, calcular a amplitude dos dados e

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determinar o nmero de classes, estes, segundo Braz (2002) constituem um mtodo prtico. A interpretao de um histograma leva em considerao a forma da distribuio e a relao entre a distribuio e as especificaes. No caso da forma de distribuio pode ser verificado qual o tamanho da variao, observando-se a amplitude total (largura ocupada pela barra). Alm disso, pode se verificar se a distribuio simtrica o que pode indicar que o processo segue uma distribuio normal e est bem controlado, apesar de que existem processos que geram naturalmente produtos com distribuio assimtrica como, por exemplo, o prazo para a realizao de uma tarefa. A forma de distribuio permite tambm verificar se o histograma tem caractersticas singulares, tem mais de uma moda (um histograma bimodal pode indicar a mistura de produtos de fontes diferentes). Na ocorrncia desta modalidade necessrio estratificar os dados e construir dois histogramas diferentes a fim de que a anlise seja correta. O histograma tambm pode apresentar uma forma de distribuio truncada ou possuir barras isoladas o que pode ser indicador de que os produtos que estariam retratados na regio central do grfico podem estar sendo retirados no processo de seleo de produtos de primeira linha. A relao entre a distribuio e as especificaes permite analisar qual a porcentagem de produtos fora das especificaes ou ainda se os produtos atendem a essas especificaes e se a mdia dos valores est centralizada em relao aos limites de especificao. Dessa forma, a anlise do histograma permite dizer se o processo precisa ser melhorado, se ele capaz ou no de atender s especificaes e se a natureza das no-conformidades relativa mdia ou disperso do processo. A Figura 12 mostra as diferentes formas de histogramas que podem ser encontrados em um processo. Na metodologia Seis Sigma, outro passo bastante importante a validao da raiz do problema, uma vez que a diferena primordial do mtodo que todas as decises so fundamentadas em dados e fatos. Segundo Eckes (2001), a validao da raiz potencial do problema, pode ser realizada de trs formas: pela utilizao dos dados atuais disponveis; por meio do diagrama de disperso e pela implementao de experimento planejado. Outra ferramenta que pode ser utilizada nesta fase o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), um mtodo de anlise de produtos ou de processos, industriais ou administrativos.

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Segundo Braz (2002), utilizado para identificar todos os possveis tipos ou modos de falha potencial, determinar o efeito de cada um deles sobre o desempenho, priorizar os modos de falha em funo dos seus efeitos e identificar aes que possam eliminar ou reduzir a chance da ocorrncia de uma falha potencial.

Com duas modas

Truncado

Retngulos isolados

Assimtrico
Figura 12 Diferentes formas de histograma (BRAZ, 2002)

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Um exemplo de formulrio bsico de FMEA demonstrado na Figura 13.

Resultado [ndice de Ocorrncia]. ndice de Severidade ndice de Deteco das aes Aes Recomendadas Responsvel e Prazo Aes Tomadas

Funo do processo

Modo de Falha Potencial

Efeito Potencial de Falha

Controles atuais do processo

Causa e Mecanismo Potencial

Figura 13 Formulrio bsico do FMEA (BRAZ, 2002)

Segundo Braz (2002) existem algumas diferenas bsicas entre FMEA de produto e de processo. Um FMEA de produto procura identificar as falhas potenciais que o produto pode ter em atender s necessidades do cliente exclusivamente por caractersticas de projeto do mesmo enquanto que um FMEA de processo considera apenas as falhas potenciais causadas pela produo do bem ou servio, ou seja, ele assume que o produto, assim como foi projetado capaz de atender ao cliente. Para construo do FMEA necessrio passar pelas seguintes etapas: a) Definio do processo e da equipe; b) Funo do processo (ttulo da etapa em anlise); c) Descrever o modo de falha potencial (descrio das no-conformidades); d) Levantar o efeito potencial da falha (impacto no cliente se um modo de falha no prevenido ou corrigido); e) Estimar o ndice de severidade (avaliao da gravidade do efeito do modo de falha); f) Buscar a(s) causa(s) potencial (is) da falha (identificar a causa fundamental da falha);

Nmero de prioridade de risco

Severidade

Ocorrncia

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g) Calcular o ndice de ocorrncia (probabilidade de uma falha vir a ocorrer); h) Descrever os controles atuais do processo; i) Levantar o ndice de deteco (indica a probabilidade dos controles atuais conseguirem segurar as falhas antes que cheguem aos clientes); j) Calcular o NPR Nmero de prioridade de risco (indicador geral da importncia da falha resultante da composio dos ndices definidos anteriormente); k) Registrar as aes recomendadas; l) Definir responsvel e prazo;

m) Levantar as aes tomadas (que podem ser diferentes das recomendadas); n) Calcular o NPR resultante aps a implantao das aes corretivas. Na utilizao dos dados atuais disponveis considera-se que tudo, menos 1%, pode ser explicado pelos dados disponveis e passa-se para a etapa de melhoria. No caso do diagrama de disperso para a validao da raiz do problema, ele uma representao grfica da relao existente entre duas variveis, por meio da qual se pode verificar se uma dada varivel de resultado(Y) pode ser explicada, em parte ou totalmente, por uma dada varivel no processo(X). Para a sua criao, deve-se: coletar os dados brutos sobre X e Y; determinar os incrementos para X e Y; rotular os eixos X e Y e interpretar o diagrama, segundo o padro. De acordo com Eckes (2001), pode ser encontrada uma forte correlao positiva, uma forte correlao negativa ou ainda no haver nenhuma correlao. Neste caso, a equipe tem a indicao de no haver mais razes para investigar X, que foi considerado previamente importante, e facilita o trabalho da equipe em validar as causas verdadeiras do problema. Na anlise do diagrama de disperso o engano mais comum a suposio de causalidade, pois, apesar de haver forte correlao entre duas variveis, uma terceira varivel no citada pode ser a causa. Embora muitos defensores do mtodo Seis Sigma recomendem a anlise de regresso pode se usar tambm os experimentos planejados que permitem a verificao de mltiplas causas, uma vez que, muito raro que um nico fator (X) explique a medida do resultado (Y). O mais provvel que diversos Xs contribuam para explicar as variaes de Y (ECKES, 2001). Para isto, preciso a ferramenta chamada de experimento planejado que possa determinar a variao de Y, rpida e abrangente, quando se trata de mltiplos fatores.

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Conforme relata Eckes (2001), muitas pessoas acreditam que os experimentos planejados so difceis uma vez que alguns profissionais do muita nfase anlise estatstica. O experimento planejado uma forma de criar o evento significante e observar os resultados. A equipe do projeto cria ativamente os eventos, em vez de ficar esperando, passiva e ineficientemente, que alguma coisa significante acontea enquanto algum est observando (ECKES, 2001). Conforme relata Ramos (2002), o desenho de experimento tem sido aplicado em diversas situaes, visando os objetivos: a) Determinao de que fatores (X) tm maior influncia sobre a resposta (Y), seguindo o princpio de Pareto segundo o qual apenas alguns dos X tero influncia de interesse prtico sobre Y; b) Determinao sobre como ajustar X para que Y seja o esperado; c) Determinao de como variar o X de modo que a variao de Y seja a menor possvel, de modo a aumentar a capacidade do processo; d) Determinao de como ajustar o X de modo que o efeito das variveis no controladas (X) sobre Y sejam mnimos.

2.2.5 Solues que propiciam o desempenho Sigma Dentro da metodologia, o objetivo da melhoria selecionar aquelas solues que podem ter impacto sobre a causa validada do problema. Segundo Eckes (2001), novamente existem as fases de abertura-afunilamentofechamento, mas, que desta vez so um pouco diferentes. A fase de abertura tambm um perodo de brainstorming para levantar o mximo de idias possveis sobre o que possa impactar as causas do problema. No afunilamento faz-se novamente o CDC seguido de uma votao mltipla. Depois se constri o Grfico de Pareto. No fechamento, conforme relata Eckes (2001), realiza-se a aplicao dos critrios precisar/querer por meio do qual se priorizam as solues que se mostram importantes porque os recursos necessrios para a implementao de uma lista de solues, mesmo priorizada, podem ser proibitivos e tambm porque se deve imaginar que, se forem propostas cinco ou seis solues, a sua implementao pode demonstrar que a meta foi atingida depois da primeira ou segunda sendo desnecessria ento, a implantao de todas as alternativas. Outro grfico que pode ser analisado o chamado grfico de planejamento de influncia, onde os grupos-chave de interesse e o tipo de resistncia ficam visveis.

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Eckes (2001), relata a existncia de quatro tipos de resistncia: a tcnica, que pode ser combatida com o uso de treinamento (s vezes pode aumentar a resistncia) uma vez que, a maneira de modificar o comportamento de quem demonstra esse tipo de resistncia a informao e o envolvimento. No caso de resistncia poltica, onde a pessoas ligam as mudanas s perdas, necessrio demonstrar s pessoas que h uma necessidade de mudana e que haver ganho para o indivduo afetado por ela. A resistncia individual que tem que ser tratada de maneira tambm individual quando reconhecida e a resistncia organizacional que mesmo no explcita, est na prpria liderana (ECKES, 2001). 2.2.6 A capacidade do processo Segundo Carvalho (2002), o controle estatstico tem por objetivo conhecer a estabilidade do processo estudado, monitorando seus parmetros ao longo do tempo. Para o autor, a capacidade do processo j observa outra questo: para um processo cujo comportamento seja conhecido, se podemos dizer que ele capaz de produzir itens ou prestar o servio segundo as especificaes determinadas pelo cliente. Alguns autores denominam a capacidade do processo como capabilidade do processo. No entanto, o estudo da capacidade do processo no novidade apesar do estudo do ndice de capacidade Seis Sigma apresentar algumas diferenas (CARVALHO, 2002). Carvalho (2002) destaca que, embora a restrio da distribuio seja normal para os dados, no existe referncia nos trabalhos dos principais autores quanto necessidade do processo estar sob controle para que o estudo da capacidade possa ser feito. Os clculos necessitam ser feitos em todos os processos que esto sendo acompanhados por meio da estratgia Seis Sigma. A Equao 4, apresenta os clculos utilizados para a medio do ndice da capacidade ou capabilidade do processo (CpK) dentro da metodologia Seis Sigma (CARVALHO, 2002).

I = = mnimo

LIE ( 6 ) = = 6 (4)

S =

LSE ( + 6 ) = =6

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Sendo que: P (x < LIE) = P (z < -6 ) = 1,25 partes por bilho P (x > LSE) = P (z > +6) = 1,25 partes por bilho zI : ndice de capacidade inferior zs : ndice de capacidade superior Por conveno, quando o CpK menor do que 1, o processo chamado de incapacitado e se o resultado do clculo do CpK for maior ou igual a 1 chamado de capacitado para produzir um produto dentro dos limites de especificao e num processo Seis Sigma, neste caso o CpK obtido no clculo igual a 2,0 (PEREZWILSON, 1998; CARVALHO, 2002). Carvalho(2002) destaca que para fazer o clculo do ndice de capacidade preciso que a hiptese de distribuio normal seja vlida para os dados e que o processo esteja sob controle. importante avaliar corretamente os resultados obtidos, pois, conforme relata Perez-Wilson (1998), o CpK inversamente proporcional ao desvio padro, ou variabilidade de um processo. Segundo Perez-Wilson (1998) a medida ppm ou partes por milho oferece maior resoluo para quantificar defeituosos, defeitos, erros e falhas, conforme pode ser visto na correlao apresentada na Figura 14.

Nvel de Sigma

( x ) [ 1 ] Um Sigma [ 2 ] Dois Sigma [ 3 ] Trs Sigma [ 4 ] Quatro Sigma [ 4.5 ] Quatro e meio Sigma [ 5 ] Cinco Sigma [ 6 ] Seis Sigma

Cp 0,33 0,67 1,0 1,33 1,5 1,67 2,0

CpK 0,33 0,67 1,0 1,33 1,5 1,67 2,0

PPM 317.320 45.500 2.700 63,5 6,9 0,6 0,002

[Assumindo: normalidade, estabilidade e distribuio centralizada]

Figura 14- Nvel de Sigma (PEREZ-WILSON, 1998)

A medida ppm, no Seis Sigma utilizado para medir o nmero de defeitos ou erros auxilia na padronizao das medidas em toda a organizao. Dessa forma, os

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diferentes processos de diferentes reas da empresa podero ser comparados em seus resultados. O ppm, segundo Perez-Wilson (1998) um clculo simples, mas somente quando o determinamos por inspeo. O ppm de defeituosos associado aos Seis Sigma de 0,002 ppm. A relao entre ppm e nvel sigma mostrado na tabela que se encontra no Anexo e o nvel sigma deve ser calculado em todos os processos nos quais a metodologia est sendo aplicada a fim de se perceber em que nvel o processo se encontra ao incio e fim do estudo. Importante perceber que esta a garantia dos processos Seis Sigma levados ao consumidor, no aos nveis reais de Seis Sigma conforme relatado por PerezWilson (1998). O DPMO ou nmero de defeitos por milho de oportunidades a medida para quantificar o nmero total de defeitos, se um milho de unidades forem produzidas, e dado pela Equao 5:

DPMO =

dpm NTOD

(5)

Sendo que: dpm = dpu x 1.000.000 dpu = nmero de defeitos / nmero de unidades NTOD = Nmero total de oportunidades de defeitos Nesta equao dpu representa defeitos por unidade, ou o nmero total de noconformidades que se espera encontrar em uma unidade de produto, dado pelo nmero de no-conformidades encontradas em uma amostra, dividido pelo tamanho da amostra (PEREZ-WILSON, 1998).

2.2.7 Um teste piloto Na fase de melhoria pode ocorrer o desenvolvimento de um piloto para verificar se a soluo encontrada ir levar melhoria do desempenho Sigma. Neste momento, surge a necessidade da manuteno dos ganhos, por meio de mtodos de controle que podem ser qualitativo ou quantitativo e a escolha do mtodo vai depender da padronizao do processo e do estado do processamento (ECKES, 2001). A padronizao do processo diz respeito estabilidade das etapas, depois que a equipe j tiver implantado a melhoria e o estado do processamento se refere ao

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volume de produtos ou servios gerados por um processo. A maior parte dos processos, depois da implantao da melhoria sofre uma padronizao.

2.2.8 O controle estatstico O controle estatstico do processo tem sido usado h dcadas nas empresas e de acordo com Eckes (2001) na maior parte das empresas ocorre a adoo um programa de computador que realize os grficos para controle estatstico. Segundo Montemor e Ortega (2001), nas mos de um operador o controle estatstico do processo uma ferramenta bsica. Por meio dela, o operador mede o produto em processo e pode detectar quando a amostra est fora dos limites. Dessa forma, seja qual for o programa escolhido, cinco etapas devem ser respeitadas: a coleta de dados em seqncia cronolgica; o clculo das mdias dos subgrupos e faixa dos subgrupos; o clculo dos limites de controle; a colocao das mdias e faixas dos subgrupos no grfico controle e a anlise, interpretao e utilizao do grfico para manuteno e posteriores melhorias (ECKES, 2001). Conforme afirmam Montemor e Ortega (2001), o controle estatstico do processo possibilita um real envolvimento do empregado, pois, a responsabilidade passa a ser de cada empregado. Alm disso, essencial que o responsvel pelo processo documente a melhoria quando ela ocorre. Essa documentao inclui o registro das melhorias a fim de que haja uma padronizao de ao por parte dos envolvidos (ECKES, 2001). Finalmente, o DMAIC necessita de um plano de resposta que gera um plano constante de ao para orientar os participantes do processo a fim de que as mudanas no Sigma sejam positivas. A partir da, segundo relata Eckes (2001) o controle estratgico exercido por um comit de qualidade que verifica os relatrios sobre o desempenho dos processos e revisa os projetos selecionados periodicamente. Para Pande (2002), existem alguns itens que podem auxiliar no sucesso do uso da estratgia Seis Sigma, entre eles: a) ligar os esforos Seis Sigma a estratgias e prioridades do negcio; b) colocar o Seis Sigma como uma maneira melhor de gerenciar o hoje; c) manter a mensagem simples e clara; d) desenvolver um caminho prprio para o Seis Sigma; e) focalizar em resultados de curto prazo; f) focalizar no crescimento e desenvolvimento a longo prazo;

g) divulgar os resultados, admitir os reveses e aprender com eles;

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h) investir para que o Seis Sigma acontea; i) j) utilizar com prudncias as ferramentas do Seis Sigma; ligar clientes, processos, dados e inovao ao Seis Sigma;

k) tornar a alta liderana responsvel; l) tornar a aprendizagem contnua.

2.3 A produo de bens ou servios O setor de servio tem ganho fora nas ltimas dcadas. Oakland (1994), afirma que o surgimento do setor de servios tem sido explicado por economistas como sendo parte do desenvolvimento natural no qual o domnio econmico passa da agricultura para a manufatura e, em seguida, para os servios. E ao considerar o projeto de servios, importante levar em conta as diferenas entre bens e servios. (OAKLAND, 1994). Para Perez-Wilson (1998) o Seis Sigma aplicvel a processos tcnicos (fabricao) e no tcnicos (administrativos, de servios ou transaes). Apesar dos processos no-tcnicos serem difceis de serem visualizados, com certeza so sistemas e trat-los como tal, nos permite entend-lo melhor e otimiz-los, eliminando a possibilidade de erros. O estudo da administrao levanta uma caracterstica peculiar da produo de refeies em um restaurante: como enfocar o produto resultante desta atividade e conseqentemente, como avaliar a qualidade deste produto. Segundo Oakland (1994) possvel reconhecer trs elementos distintos no pacote de servios os elementos fsicos ou bens para simplificao, os servios explcitos ou benefcios percebidos pelos sentidos e o servio implcito ou benefcios psicolgicos. Oakland (1994), relaciona caractersticas particulares dos sistemas de fornecimento de servios: a intangibilidade, perecibilidade, simultaneidade e heterogeneidade. A intangibilidade se mostra pela caracterstica observada em servios de que o consumidor muitas vezes usa a experincia ou a reputao da organizao para julgar o servio. A perecibilidade outra caracterstica, pois muitas vezes impossvel ou indesejvel manter estoques do elemento de servio explcito e a simultaneidade ocorre porque o consumidor deve estar presente antes que muitos servios possam ser prestados. J a heterogeneidade de servios ocorre em conseqncia de os elementos explcitos e implcitos dependerem de preferncias e percepes individuais (OAKLAND, 1994).

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Para Slack e Chambers (2002), os consumidores de produtos (bens em geral), julgaro a qualidade da operao de produo baseado nos prprios bens, j que a sua qualidade geralmente evidente. Entretanto vrios autores colocam que, em servios, o consumidor no julga apenas o resultado, mas tambm outros aspectos relacionados a sua produo, por exemplo, os servios agregados. Isso pode ser melhor observado na anlise da Figura 15, onde um esquema aponta a posio dos bens e servios em uma escala de proporo.

Bens Puros: Tangveis Podem ser estocados Produo precede consumo Baixo nvel de contato com o consumidor Pode ser transportado Qualidade evidente Servios Puros: Intangveis No podem ser estocados Produo e consumo so simultneos Alto nvel de contato com o consumidor No pode ser transportado difcil julgar a qualidade

Produo de Petrleo Fundio de alumnio Fabricante de mquinas e ferramentas especiais

Restaurante

Servios de sistema de informtica Consultoria gerencial Consultrio Psicolgico

Figura 15 Output das operaes (SLACK; CHAMBERS, 2002)

Dessa forma, classificam algumas operaes como produtoras apenas de bens, enquanto que outras apenas de servios, e ainda uma terceira categoria que produz um conjunto com diferentes propores destes dois elementos. Esta ltima a que melhor caracteriza as atividades de um restaurante, conforme ilustra a Figura 15. Esta caracterstica da atividade produtiva de um restaurante torna necessria uma

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adaptao dos programas de qualidade, normalmente delineados para as atividades localizadas nas extremidades da Figura 15. De acordo com Martins e Laugeni (2000), hoje o setor de servios emprega mais pessoas e responsvel pela maior parcela do produto interno bruto em muitas naes do mundo e por essa razo passou-se a dar aos servios uma abordagem semelhante a que sempre foi dada fabricao de bens, gerando uma ampliao de conceito de produo que passou a incorporar ento, os servios.

2.3.1 Qualidade em servios Com base nesta caracterizao da atividade de um restaurante como produtora de bens e servios coligados, pode se perceber que avaliar e medir a qualidade neste setor requer algumas adaptaes dos programas para que se possa respeitar as suas caractersticas peculiares e atender aos requisitos da qualidade de bens e servios concomitantemente. Davis, Aquilano e Chase (2001) listam dimenses genricas que contribuem para o nvel da qualidade do servio que uma empresa fornece a seus clientes: a) Tangibilidade: so as evidncias fsicas do servio. Num restaurante, o tipo e a limpeza dos uniformes que os funcionrios usam so tipos de tangibilidade que podem ser observadas. b) Confiabilidade: relaciona-se consistncia do desempenho e

necessidade do servio. Em um restaurante essa dimenso de fundamental importncia, principalmente quando se trata de um restaurante industrial cujo servio o cliente faz uso diariamente. c) Receptividade: esta dimenso tem relao com a disposio e/ou prontido dos funcionrios para prestar um servio. Como, por exemplo, a facilidade com a qual voc consegue a ateno de uma copeira no restaurante de sua empresa. d) Competncia: est relacionada diretamente s habilidades e ao

conhecimento da equipe para realizar apropriadamente o servio. Por exemplo, pode ser que para o cliente que faz as refeies diariamente durante anos, esta dimenso tambm tome grande importncia. e) Credibilidade: refere-se s caractersticas de confiana e honestidade do trabalhador que presta o servio. f) Segurana: refere-se iseno de qualquer perigo, risco ou problema.

g) Acesso: est relacionado ao acesso facilidade de contato.

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h) Comunicao: em alguns tipos de servios esta uma dimenso da qualidade muito importante. Por exemplo, quando voc est aguardando um familiar em um atendimento mdico de emergncia. i) Compreenso a respeito do cliente: relacionada ao esforo feito por quem realiza o servio para entender as necessidades de cada cliente. Com base nestas definies, os autores sugerem que se pode identificar as principais falhas da qualidade em servios e que esto relacionadas mais percepo do cliente quanto ao desempenho de um servio do que a decises gerenciais de mudanas, no real desempenho deste servio.

2.3.2 O restaurante industrial O restaurante industrial uma rea de preparo e distribuio de refeies estabelecida dentro de uma indstria ou estabelecimento comercial e onde so preparadas e distribudas as refeies. Conforme define Abreu (2003), o mercado da alimentao dividido em comercial e coletiva, sendo que os estabelecimentos que trabalham com a produo e distribuio de alimentao para coletividades so hoje chamados de UAN Unidade de Alimentao e Nutrio. Confirmando esta definio, de acordo com Teixeira (2004) a UAN uma unidade ou rgo de trabalho dentro da empresa que desempenha atividades relacionadas alimentao e nutrio. As Unidades de Alimentao podem ser administradas sob diversas formas de gerenciamento, quais sejam: a) a autogesto: sistema no qual a prpria empresa onde a UAN est inserida a gerencia, produzindo e servindo as refeies aos funcionrios; b) a concesso: sistema no qual a empresa cede o espao de produo e distribuio, em geral, a uma empresa especializada na administrao de restaurantes, conhecida como concessionria de servios de alimentao e c) o transporte de refeies: onde a UAN estabelecida em uma empresa especializada na produo de refeies realiza o transporte e distribuio para o refeitrio ou restaurante da empresa cliente. Independentemente do local ou forma de administrao do sistema, a produo de refeies engloba todo o processo de transformao da matria-prima, principalmente representada pelos alimentos, nas refeies a serem entregues aos clientes.

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2.3.3 A qualidade na produo de refeies Metodologias para a garantia da qualidade na produo de refeies foram sendo criadas ao longo do tempo. Uma das mais efetivas e utilizadas, cuja aplicao traz resultados comprovadamente positivos o APPCC Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle. O APPCC uma metodologia que envolve a anlise do processo de produo de refeies e por meio da anlise do fluxo das atividades peculiares a cada unidade produtora de refeies indica os pontos chamados de PCC (Pontos crticos de controle) e cujo monitoramento que segue regras especficas de medio auxiliam na garantia da qualidade do ponto de vista higinico-sanitrio da refeio produzida. Este mtodo segue a caracterstica de mtodos de controle de qualidade contemporneos que procuram enfocar o processo produtivo efetivamente controlado para a padronizao da qualidade do produto final. Analisando a parte da refeio considerada como bem a refeio propriamente dita a metodologia cumpre a sua funo. Deve-se observar que a refeio ou o produto produzido por um restaurante tem a caracterstica j discutida de ser composta por um conjunto de caractersticas que o coloca no centro de uma diviso entre bem e servio puros. A necessidade da utilizao de outras metodologias para a promoo da qualidade do produto em questo o bem/servio como um todo, numa viso sistmica da rea na produo de um bem e de um servio de qualidade. A adaptao das metodologias elaboradas para garantir a qualidade dos processos produtivos, como por exemplo, o Seis Sigma pode se constituir um caminho interessante e que pode trazer bons resultados, pois, segundo Oakland (1994), o objetivo de uma gerncia responsvel obter um produto ou servio competitivo, baseado no equilbrio entre a qualidade e fatores de custo.

2.4 O uso de indicadores no acompanhamento do desempenho Os relatrios de resultados das empresas usam indicadores como forma de acompanhar o desenvolvimento dos negcios. De acordo com Sink e Tuttle (1993), a medio pode ser um impulso melhoria do desempenho e ser usada para assegurar que a estratgia seja implantada, e deve se associar a medio estratgia. A metodologia de acompanhamento dos resultados utilizando indicadores til para a avaliao de sistemas de melhorias, uma vez que permite a verificao das mudanas do processo ao longo do tempo. O administrador pode por meio deste

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acompanhamento ter uma boa viso do desenvolvimento do sistema, em um perodo de tempo pr-estabelecido gerando informaes para a tomada de decises. De acordo com Lynch e Cross (1995, traduo nossa) do ponto de vista externo, os clientes assim como, os demais envolvidos em um processo determinam o que importante medir. Alm disso, as empresas manufatureiras e de servios tm competido sob trs aspectos principais, a saber: a satisfao do cliente, a flexibilidade e a produtividade. E indicam as medidas que devem ser realizadas em um sistema de gerenciamento de performance de forma a alcanar a ambos: a efetividade externa e a eficincia interna. Indicadores como o tempo de ciclo ou cycle time, perdas, produtividade, satisfao do cliente so alguns dentre aqueles que podem ser selecionados, relacionados s medidas que se deseja apurar nos resultados da organizao de forma sistmica. Para Sink e Tuttle (1993) a organizao no sabe se est melhorando e tornando-se uma organizao do futuro se no empreender um esforo sistemtico para projetar e desenvolver sistemas de medio e avaliao em sua organizao. Mas, segundo os autores, importante que os usurios dos dados da medio conheam as suas limitaes e saibam que esto sujeitas a flutuaes que s vezes esto fora do controle do sistema organizacional que est sendo mensurado. O mais importante e talvez a nica razo que seja vlida para medir a performance de uma organizao o apoio e o aumento da melhoria. Assim, medese, pois o processo nos dir qual a capacidade do sistema e o nvel de performance que se pode esperar (SINK; TUTTLE, 1993). Para Lynch e Cross (1995, traduo nossa), h dois tipos de medidas no nvel de processo principal sendo que, um tipo global em natureza, cobrindo um amplo escopo de atividades. Estes proporcionam gerncia a informao sobre se os objetivos estratgicos esto sendo atingidos e so monitorados periodicamente. Um outro tipo de medida mais especfico e relativo ao fluxo interno do processo e representado por medidas dirias de efetividade e eficincia da operao (LYNCH; CROSS, 1995, traduo nossa).

2.4.1 O ndice de produtividade A produtividade uma dimenso, segundo afirma Martins e Laugeni (2000), que deve estar presente em todas as aes da empresa, pois caso contrrio, ela perde a competitividade.Todas as decises devem ter uma relao benefcio/custo favorvel, a mdio e longo prazo.

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O que reforado por Contador (1998) ao relatar que a produtividade juntamente com a qualidade so responsveis pelo que h de mais eficaz para dar competitividade s empresas. Assim como, por Martins e Laugeni (2000) ao afirmarem que a anlise da relao entre o output que a medida quantitativa do que foi produzido e o input, ou seja, a medida quantitativa dos insumos nos permite quantificar a produtividade que sempre foi indicador de sucesso e fracasso das empresas. Desta forma, diversos resultados decorrentes da melhoria de produtividade podem ocorrer. Conforme Moreira (2001), no que diz respeito aos trabalhadores, alm da reduo da jornada de trabalho do ltimo sculo, a melhoria da produtividade refletiu tambm em melhores condies de trabalho, mais assistncia ao trabalhador e ainda teve influncia nos nveis salariais. Ainda, segundo Moreira (1991), as empresas tm adquirido cada vez mais conscincia de que as melhorias na produtividade constituem-se em atalho ao progresso econmico, uma vez que aumentar a produtividade permite produzir com uma melhor utilizao dos recursos o que se reflete nos resultados e custos de produo. As medidas de produtividade, de um modo geral, devem ser vistas como instrumentos auxiliares na deteco de problemas e no acompanhamento do desempenho dos sistemas de produo a que se referem (MOREIRA, 1991). Ou seja, a produtividade medida pela relao entre os resultados da produo e os recursos aplicados a ela. (CONTADOR; MOREIRA, 1998, 2001) Para Moreira (1991), em um sistema de produo, produtividade definida como a relao entre o que foi produzido e os insumos utilizados num certo perodo de tempo. Desta forma, a medida de produtividade dada pela Equao 6:

Produtividade =

Medida do output Medida do input

(6)

De acordo com Contador (1998) a produtividade medida para cada recurso isoladamente e dessa forma, consegue-se avaliar o comportamento e desempenho de cada um.Segundo Martins e Laugeni (2000), um indicador de produtividade que se destaca o ndice de produtividade da mo-de-obra uma vez que grande fator de custo na maioria dos produtos, fcil de medir e a produtividade da mo-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de um pas. O clculo dos ndices de produtividade faz com que se tenha a idia precisa de

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como sero medidos a produo e tambm os insumos diversos que venham a ser colocados no denominador (MOREIRA, 1991).O autor diz ainda que as dificuldades tambm iro surgir na agregao de insumos nas oportunidades em que se for realizar o clculo de um ndice mais elaborado. Vrias formas de avaliao da produtividade tm sido utilizadas, com vantagens e desvantagens peculiares, porm h unanimidade no reconhecimento dos benefcios do aumento da produtividade uma vez que dele decorrem os aumentos no lucro, menores preos e impactos positivos no nvel de vida da sociedade (MARTINS; LAUGENI, 2000). De acordo com Moreira (1991), a produtividade pode ser calculada de forma parcial quando se considera apenas um dos insumos utilizados (exemplo: produtividade da mo-de-obra, da energia, da matria-prima) e de forma global quando chamada de produtividade total dos fatores e neste caso, todos os insumos so considerados simultaneamente em uma medida nica de insumos. A importncia de se medir a produtividade enfatizada na medida em que, conforme relata Moreira (2001), as medidas de produtividade so usadas como ferramenta gerencial e esta utilidade engloba todas as outras. Dessa forma, mede-se produtividade para detectar problemas, assim como, para verificar se decises passadas foram acertadas, possibilitando a viso do futuro e o planejamento, com base nos dados apurados. Alm disso, mede-se produtividade para atestar a utilidade de programas de treinamento e o acerto na introduo de novos produtos, polticas de investimentos entre outros. Moreira (2001) afirma ainda que as medidas de produtividade podem ser usadas como um instrumento para ajudar no diagnstico de uma situao atual ou para acompanhar efeitos das mudanas nas prticas gerenciais e na rotina de trabalho. E o aumento da produtividade pode ser obtido de vrias formas conforme cita Contador (1998) quando diz que o aumento da produtividade pode ser conseguido via capital, quando ocorre, por exemplo, a aquisio de mquinas e equipamentos mais produtivos ou pela via trabalho, quando se consegue fazer com que o operrio produza mais eficientemente. As medidas de produtividade podem tambm ser usadas como instrumento de motivao uma vez que faz com que as pessoas passem a incorporar a produtividade nas suas preocupaes rotineiras de trabalho.

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Elas estimulam uma competio sadia entre as unidades operacionais e neste caso devem ser conhecidos por todos por meio da comunicao adequada com linguagem adaptada a todos os nveis da companhia (MOREIRA, 2001). Alm disso, conforme relata Moreira (2001), as medidas de produtividade servem para comparar o desempenho de unidades de uma mesma empresa, em diferentes locais. De acordo com Sink e Tuttle (1993), a produtividade pode melhorar de cinco modos bsicos, de acordo com o aumento ou a reduo das partes que compem a equao de clculo da produtividade o output ou sadas e o input ou entradas que so consideradas, conforme pode ser analisado nos dados mostrados no quadro da Figura 16.

Output

Input

Melhoria da Produtividade

1 Aumenta

Diminui

2 Aumenta

Permanece constante

3 Aumenta

Aumenta, mas a menor velocidade

4 Permanece constante 5 Diminui

Diminui Diminui, mas a maior velocidade

Figura 16 Cinco modos bsicos de melhorar a produtividade (SINK; TUTTLE, 1993)

2.4.2 A produtividade da mo-de-obra De acordo com Moreira (2001), dentre todas as medidas possveis de produtividade, a mais simples de se obter a da mo-de-obra medida normalmente pelo nmero de funcionrios ou horas trabalhadas. Ainda segundo o autor, a medida da mo-de-obra quase imediata enquanto que os ndices globais carregam inmeros problemas de composio de insumos de natureza diferente.

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2.4.3 O indicador de custo A produo de um bem ou servio ao menor custo possvel objetivo de toda organizao, segundo relatam Martins e Laugeni (2000), assim, a dimenso de custo fator decisrio para o consumidor de onde pode se concluir que uma estratgia de reduo de custos tem impacto sobre a vantagem competitiva. A anlise dos custos relativos qualidade apresenta um mtodo de avaliar a eficincia do gerenciamento da qualidade e de determinar reas-problema, oportunidades, economias e prioridades de ao, servindo como orientao para o trabalho (OAKLAND, 1994). Assim, produtividade e custo tm relao e uma vez que o ndice de produtividade dado pela relao entre produo e recursos, uma maior produtividade pode significar, segundo Contador (1998), que se produz mais com os mesmos recursos.Esta idia reforada por Moreira (1991), que diz que a relao entre os custos inversamente proporcional produtividade, ou seja, quando se aumenta a produtividade os custos diminuem e da mesma forma, o custo aumenta quando a produtividade cai. Moreira (2001) relata que ao se utilizar a medida monetria de produo necessrio mencionar a deflao. Uma vez que os custos dos produtos variam (no Brasil, geralmente aumentam) em funo da inflao, por exemplo, comparar valores monetrios ao longo do tempo se torna uma prtica invivel. Um procedimento que pode ser utilizado a deflao com base no valor do dlar norte-americano e assim, a taxa cambial usada como deflator.

2.4.4 O indicador das perdas no processo O levantamento da porcentagem de perdas em um processo outro indicador de resultados muito utilizado pelas empresas. Segundo Moreira (1991), parece provvel que as medidas tradicionais de produtividade no se ajustem perfeitamente a todas as atividades no industriais e que seja necessrio desenvolver outras modalidades de indicadores que possam captar aspectos tangveis que as medidas comuns, por qualquer motivo, no alcancem. Percebe-se a importncia de se levantar a porcentagem de perdas dos processos conforme relatam Lynch e Cross (1995, traduo nossa) quando dizem que os desperdcios so atividades ou recursos que no agregam valor ao produto em relao aos requisitos do cliente. Incluem todos os esforos e custos associados falhas e inspees.

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3 CARACTERIZAO DOS PRIMEIROS PROJETOS IMPLEMENTADOS

A implantao da estratgia Seis Sigma, caracteristicamente, se realiza por meio de projetos que o Green Belt deve manter constantemente em execuo. Dentro deste contexto, no perodo inicial da implantao, foram selecionados trs projetos de melhoria para o restaurante estudado, de forma que toda a equipe pudesse participar de um projeto e cuja caracterizao apresentada nas prximas subsees. Tais projetos evidenciam a utilizao das ferramentas do controle estatstico do processo em subprocessos que integram a produo de refeies. A fim de que se possa analisar a influncia dos resultados da implantao da estratgia Seis Sigma no restaurante, os resultados obtidos com a implementao dos projetos descritos a seguir encontram-se na seo de resultados e discusses.

3.1. Projeto 1: reduo dos talheres devolvidos incorretamente nos guichs No restaurante industrial estudado so servidas 3500 refeies dirias. Uma vez que, para cada refeio o cliente pode necessitar de 3 ou 4 talheres diferentes, de acordo com o cardpio escolhido (por exemplo, garfo e faca de mesa mais uma colher de sobremesa ou de sopa), isto resulta na utilizao de cerca de 10 mil talheres por dia. Os sistemas, tanto para que o cliente se sirva das refeies como o de devoluo de louas self-service (o prprio cliente se serve do alimento e devolve os utenslios utilizados em guichs especficos). Neste processo, ao devolver os utenslios, alguns clientes descartavam incorretamente os talheres juntamente com os copos descartveis ou com o lixo (guardanapos). Para minimizar este problema, anteriormente era designado um funcionrio por turno para fazer a verificao e resgate dos talheres jogados incorretamente nos outros guichs (de copos e de lixo). Com base neste fato que teve origem a idia de se realizar um projeto Seis Sigma para este processo. Decidiu-se focar a devoluo de talheres, por se tratar de uma rea onde as perdas eram intensas e geravam dificuldades na reposio de utenslios durante as refeies, uma vez que o nmero de talheres disponveis em uso representa cerca de 50% do nmero necessrio para a maior demanda do dia, o almoo, o que gera a necessidade de utilizao, higienizao e reutilizao ainda durante o almoo.

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A equipe iniciou o projeto medindo as perdas que ocorriam no processo e recuperando manualmente os talheres que iriam se perder, todavia, gerando mais uma etapa no processo que no agregava valor ao mesmo. Neste projeto puderam ser utilizadas diversas ferramentas do Seis Sigma, quais sejam: Project charter, SIPOC, VOC / CTQ, Planilhas de medio e Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Teste de hipteses, Brainstorming. Para este projeto foi estabelecido um plano de implantao do projeto, mostrado no quadro da Figura 17:

Tarefa Mudar a ordem dos guichs Identificao nova para os guichs Imantar os guichs de lixo/copos

Incio Novembro de 2003 Novembro de 2003

Fim Dezembro de 2003 Dezembro de 2003

Durao 30 dias

Cronograma nov/dez/2003

30 dias

nov/dez/2003

Dezembro de 2003

Janeiro de 2004

30 dias

dez/2003 jan/2004

Figura 17 - Quadro com o plano de implementao de melhoria do processo

3.2 Projeto 2: reduo de sobras limpas no preparo de refeies O segundo projeto implantado utilizando-se a metodologia DMAIC e a estratgia Seis Sigma foi o de reduo de sobras limpas na produo de refeies. Em um restaurante, considerada como sobra limpa aquele alimento que foi produzido e que no foi consumido. A destinao desta sobra pode ser a sua utilizao posterior, desde que respeitadas todas as regras de boas prticas de manipulao e os controles do sistema APPCC da rea, ou ainda podem ser descartados caso no haja aplicabilidade segura para os mesmos. Desta forma, a reduo de sobras limpas, principalmente as que sero descartadas, ponto importante no controle do processo de produo de refeies em virtude do consumo de matria-prima e mo-de-obra envolvido. A exemplo dos demais projetos, tambm neste processo a equipe atuou utilizando as ferramentas para controle estatstico do processo da estratgia Seis Sigma. A partir da medio das sobras limpas ocasionadas no processo dirio de produo de refeies utilizando a planilha de medio de sobras limpas, cada

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manipulador foi responsvel pela pesagem e anotao das quantidades preparadas e das sobras em seu turno de trabalho. Com a visualizao diria destes dados pelos operadores nos trs turnos de trabalho a anlise da mesma possibilitou o envolvimento de todos e o preparo para as discusses da fase de anlise. Com os dados da medio realizada, a equipe utilizou ento, ferramentas como o Diagrama de Causa e Efeito, Diagramas de Pareto e outras ferramentas estatsticas que possibilitaram a anlise do problema e proposio de melhorias.

3.3 Projeto 3: reduo de perdas no pr-preparo de hortalias O terceiro projeto implantado foi o de reduo de perdas no pr-preparo de hortalias. No restaurante estudado, as hortalias representam no custo dirio dos gneros alimentcios, a parcela mdia de 10%. Diversos fatores influenciam no ndice de perdas apurado neste processo e variam conforme a origem do produto, perodo de safra e entressafra de produo, utilizao das sobras limpas, entre outros. A reduo das perdas neste processo influencia diretamente na reduo da quantidade adquirida de hortalias para a produo da refeio. Para atuar sobre este processo, novamente as ferramentas estatsticas da estratgia Seis Sigma foram utilizadas pela equipe, de forma a mostrar os ganhos obtidos por meio do controle estatstico do processo. Inicialmente, para a definio do projeto, a coleta manual de dados sobre o processo foi realizada por um perodo de dois meses. A medio possibilitou a definio da situao prvia. Por se tratar de um item j sistematicamente acompanhado pela administrao do restaurante, as perdas no pr-preparo de hortalias no foram consideradas elevadas. Alm disso, paralelamente ao processo de reduo das perdas, outros fatores foram alterados na gesto da aquisio destes produtos nos ltimos dois anos e que tambm influenciaram nos resultados de custos desse item, conforme ser relatado na seo de resultados. Ao longo do ano a flutuao deste custo varia, elevando-se nos meses de vero, em geral de janeiro a abril do ano, onde o consumo da parte fria (saladas) da refeio se intensifica, assim como o consumo de frutas. Nos meses mais frios do ano, particularmente entre maio e agosto este consumo se reduz, voltando a crescer a partir do ms de setembro. Essa variao no consumo compensa ainda a variao dos preos que tendem a cair nos meses de maior produo, justamente entre janeiro e abril e no final do ano.

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4 PROPOSIO METODOLGICA
Para que o objetivo estabelecido para a presente dissertao pudesse ser alcanado foi desenvolvida uma metodologia conforme mostrada no fluxograma da Figura 18.

INCIO

Incluso do restaurante no uso da estratgia Seis Sigma: - Seleo dos Processos de melhoria - Conscientizao e Treinamento da Equipe de trabalho

Caracterizao do problema
Estudo e definio dos indicadores de acompanhamento

Levantamento e tratamento dos dados associados aos indicadores estabelecidos

Acompanhamento dos indicadores antes da implantao das melhorias

Definio dos Objetivos

Definio do perodo de apurao e comparao

Implantao das melhorias

N
Indicadores adequados? Comparao e avaliao dos resultados pelos indicadores

Acompanhamento dos indicadores aps a implantao das melhorias

S FIM
Metodologia aplicada

Figura 18 Fluxograma da metodologia aplicada

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Com a finalidade de verificar se a utilizao da metodologia Seis Sigma, j aplicada nas demais unidades da companhia trouxe, de fato, alteraes para os indicadores de performance usados no restaurante foi realizada uma abrangente coleta e tratamento de dados. Neste sentido, o trabalho caracteriza-se, segundo seus objetivos, como um estudo exploratrio, onde foi realizado um levantamento de dados a fim de subsidiar um conjunto de medidas relativas evoluo destes indicadores antes e aps a implantao da metodologia Seis Sigma. Dentre os indicadores de performance utilizados para acompanhamento dos resultados do restaurante, foram escolhidos, para a presente anlise o indicador de custo, o ndice de produtividade parcial da mo-de-obra e o ndice de perdas do processo. A utilizao de indicadores para o acompanhamento dos resultados da gesto administrativa da unidade de negcio tambm foi avaliada, com a finalidade de se verificar a adequao desta ferramenta aos objetivos propostos.

4.1 Justificativa metodolgica Os indicadores de custo, produtividade e de perdas foram selecionados em virtude de j fazerem parte do sistema de acompanhamento da gesto do restaurante industrial em questo, ou seja, serem de uso corporativo. Uma vez que os resultados da administrao da rea so demonstrados mensalmente por meio destes indicadores. Sendo assim, importante analisar o reflexo que a implantao da estratgia Seis Sigma tem sobre estes indicadores.

4.2 Avaliao do custo A avaliao mensal dos custos da produo de refeies, envolvendo a apurao dos custos da matria-prima, mo-de-obra e utilidades prtica corrente do restaurante industrial em estudo. O custo apurado mensalmente tem que ser controlado afim de que, de acordo com o plano estratgico da rea, o resultado levantado mantenha-se dentro da mdia de mercado. O clculo do custo da refeio, utilizado na administrao de restaurantes industriais em geral dado pela Equao 7 e engloba diversos fatores que so necessrios para o processo de produo de refeies.

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CR =

CMP + CMO + OC Nr

(7)

Sendo que: CR = Custo da refeio CMO = Custo da mo-de-obra Nr = Nmero de refeies CMP = Custos da matria-prima OC = Outros custos

Convm esclarecer ainda que os outros custos no caso do restaurante estudado, incluem os custos de utilidades empregadas (gua, energia eltrica, vapor), servios de manuteno, materiais de limpeza e produtos descartveis (copos e guardanapos). Segundo Abreu (2003), os custos devem ser planejados e controlados de acordo com o oramento (budget) da unidade. A manuteno do custo na mdia de mercado empregado pelas empresas prestadoras de servios de refeio coletiva importante para a orientao das empresas cujo restaurante administrado sob o sistema auto-gesto, como ocorre na empresa em estudo. Alm disso, ao se analisar o indicador de custo, conforme ressalta o Instituto McKinsey (1999), importante verificar que a indstria de alimentos o maior parque industrial brasileiro e uma indstria totalmente diferente das outras onde alm de se analisar o mercado necessrio analisar tambm os hbitos dos consumidores.

4.3 Acompanhamento da Produtividade Para avaliao da produtividade foi utilizado o IPI (ndice de Produtividade Individual) cuja finalidade avaliar o rendimento da mo-de-obra em funo do nmero de refeies produzidas e servidas (ABREU, 2003). Este ndice, utilizado regularmente na administrao de restaurantes, inclusive em restaurantes industriais, como as unidade de negcios inseridas dentro do contexto industrial, dado pela Equao 8:

IPI =
Sendo que: IPI: ndice de produtividade individual Nr: nmero de refeies servidas no perodo

Nr (8) Ne

Ne: nmero de empregados disponveis no perodo

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4.4 Reduo de Perdas A porcentagem de perdas do processo foi avaliada em diversos pontos. Um dos processos envolveu a rea do oramento destinada reposio de utenslios (talheres) e foi avaliado usando a ferramenta DMAIC como projeto de certificao para Green Belt do supervisor da rea. O intenso envolvimento da equipe neste processo se faz necessrio, pois engloba todo o processo produtivo de manuseio dos utenslios (talheres) desde a sua disposio para o usurio at a sua devoluo aps utilizao para o processo de higienizao. O indicador de perdas pode ser dado tanto pela contagem numrica do item perdido em um perodo de tempo, como por exemplo, no caso dos utenslios, anteriormente mencionado, o ndice de perdas dado pelo nmero de utenslios perdidos ao dia.O mesmo indicador pode ser apresentado em termos de porcentagem do volume de entrada como, por exemplo, ocorre quando estamos avaliando a porcentagem de perdas no pr-preparo de alimentos. Esse ndice ser calculado em relao quantidade do produto utilizado.

4.5 Perodo de comparao e avaliao A implantao da estratgia Seis Sigma no restaurante industrial foi iniciada no ms de Janeiro de 2003, quando o planejamento de se introduzir o sistema na rea comeou a ser elaborado. Aps um perodo de execuo do planejamento, os primeiros projetos de melhoria baseados na estratgia Seis Sigma comearam a gerar resultados que foram evidenciados pelos indicadores utilizados, conforme mostra a Figura 19. Seleo dos projetos Treinamento da equipe

Implantaoda estratgia com Aplicao dos projetos a Aplicao da estratgia Seis Sigma Seis Sigma

RESULTADOS ANTERIORES Jan/2002

RESULTADOS AO LONGO DO PROCESSO

Jan/2003 (incio)

Ago/2003

Nov/2004

Figura 19 - Perodos considerados para a avaliao dos resultados

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Da comparao destes resultados com aqueles levantados em perodo anterior implantao do Seis Sigma, foi possvel avaliar os benefcios advindos do referido programa. A implantao do processo foi iniciada com o treinamento de 100% da equipe da rea no manuseio e utilizao da ferramenta bsica do Seis Sigma, neste caso, habilitando a todos no que a empresa denominou de Faixa-amarelas ou Yellow belts, para enquadrar todas as pessoas envolvidas no processo nas posies comumente j utilizadas na estratgia Seis Sigma em outras empresas. A literatura no demonstra a existncia dessas figuras, pelo menos, no utilizam essa nomenclatura. Na empresa em estudo, os cintures amarelos ou yellow belts seriam ento, todos os elementos que tivessem participao nos projetos de melhoria conduzidos pelos Green e Black belts. A inteno da iniciativa seria a de colocar toda a equipe que estaria trabalhando nos projetos de melhoria em contato com a ferramenta DMAIC permitindo que toda a equipe visualizasse a possibilidade de aplicar a ferramenta na rea de produo de refeies. Para efetivao da implantao do uso da estratgia na rea, em setembro de 2003, o supervisor da rea foi designado para treinamento sobre o Seis Sigma, particularmente do uso do DMAIC para a busca da sua certificao como Green Belt. Esta fase teve importncia na medida em que oficializa a necessidade de apresentao de um projeto consistente e integralmente implantado para que a certificao de Green Belt pudesse ser efetivada. Paralelamente ao projeto de certificao do Green Belt da rea, outros levantamentos estatsticos foram conduzidos com a finalidade de determinar novos pontos de oportunidade de melhoria onde novos projetos DMAIC pudessem ser iniciados.

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5 RESULTADOS E DISCUSSO

5.1 Resultados dos projetos implementados Conforme mencionado na seo de Caracterizao dos Projetos

Implementados, a parte inicial desta seo apresenta e discute os resultados da implementao de cada projeto que foi realizado utilizando o Seis Sigma no restaurante industrial estudado. A seguir, nas subsees finais dessa seo, realizada a anlise da influncia destes resultados sobre os indicadores de desempenho da rea.

5.1.1. Resultados do projeto 1: Reduo dos talheres devolvidos incorretamente nos guichs Na fase de definio do primeiro projeto, o esquema SIPOC foi desenhado pela equipe, conforme mostra a Figura 20.

S
Funcionrios Restaurante

I
Utenslios Guich

P
Devoluo de Talheres

O
Utenslios corretamente devolvidos

C
Restaurante Central de Reciclagem

Figura 20 Diagrama do SIPOC para o processo selecionado

A definio do diagrama SIPOC possibilitou a viso do processo e as reas para melhoria e dessa forma, o levantamento de todos os processos e stakeholders. Este projeto resultou na construo da rvore CTQ, mostrada na Figura 21:
U te n s lio s

Q u a n tid a d e d e u te n s lio s d e v o lv id o s

D e vo lu o in co rre ta d o s ta lh e re s

Q u a n tia g a s ta com a re p o s i o

G u ic h s

Id e n tific a o d o s g u ic h s

Figura 21 - rvore CTQ para o processo

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A rvore CTQ possibilitou identificar os fatores crticos e a especificao para o processo para deciso sobre onde focar as melhorias e permitiu ainda identificar as chaves para a satisfao dos clientes. Dentro desse projeto foi gerado o fluxograma do processo, mostrado na Figura 22.

Cliente utiliza o talher na refeio

O cliente devolve o talher no guich

Devolve no guich correto?

Funcionrio faz seleo no tambor de copos e no tambor de lixo

S
Funcionrio higieniza o talher

Funcionrio repe o talher nos balces

.
Figura 22 Fluxograma do processo

O desenho do fluxograma mostrou-se til para a compreenso das etapas do processo uma vez que identificou, com detalhes, as etapas. Este fluxograma discutido em brainstorming com a equipe do projeto permitiu verificar que existiam diversos pontos de oportunidade onde as melhorias poderiam ser implantadas. Outra ferramenta desta etapa e que foi estabelecida e tambm elaborada com a participao de toda a equipe de projeto, para o processo foi o mapa do processo que mostrado na Figura 23.

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Inputs

Process

Outputs

Utenslios utilizados nas refeies

Devoluo dos utenslios pelo cliente no sistema self-service

Utenslios Utenslios descartados corretamente em trs diferentes guichs

Figura 23 - Mapa IPO do processo

Assim como as ferramentas anteriores, o desenho do mapa IPO tambm contribuiu para a ampliao da viso do processo de forma geral, e permitiu equipe identificar no processo, as entradas e sadas. A construo do project charter demonstrou claramente a estrutura do projeto. Dessa forma, dentro deste projeto, pde se verificar que os principais resultados da fase de definio foram: a) Identificar a voz do cliente ajudou a equipe a focar os pontos chaves para os clientes; b) Entender claramente o objetivo do projeto e o escopo foi de vital importncia para o sucesso do projeto; c) O mapeamento do processo permitiu identificar os inputs e outputs do processo claramente e a conhec-los melhor; d) A seleo da equipe do projeto foi muito importante para o seu sucesso, pois, o envolvimento e comprometimento das pessoas corretas em cada atividade agilizou a obteno dos resultados.

O nvel sigma do processo foi calculado, conforme mostra a Figura 24. O clculo do nvel Sigma para o processo antes da implantao das melhorias levantadas era de 4,26, comprovando a possibilidade de se implementar melhorias ao processo.

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Clculo do Sigma : Mtodo 1

1. Determine o nmbero de defeitos de oportunidades por unidade 2. Determine o nmero de unidades processadas 3. Determine o nmero total de defeitos encontrados (incluindo os reparados) 4. Calcule os Defeitos Por Oportunidade 5. Calculate Yield DPO =

O =

N= D=

10000

29

D = NxO

0,00290

Yield = (1 DPO) x 100 =

99,710%

6. Verifique o nvel Sigma na Tabela do Processo Sigma

Sigma do Processo =

4,26

Figura 24 Tela do clculo do nvel Sigma do processo

Na fase de medio foi possvel identificar as variveis crticas e colher os dados corretos para auxiliar na resoluo do problema e determinar a capacidade do processo. Nesta fase, foram realizadas a contagem e a marcao na planilha de contagem de talheres de forma a fornecer informaes sobre o processo, pelos funcionrios que trabalhavam no resgate dos talheres descartados incorretamente nos diferentes turnos. O que possibilitou conhecer quais as variveis mais importantes no processo e em que nveis se encontravam. Nesta fase foi possvel mensurar e valorizar a amplitude das perdas que estavam ocorrendo no processo e a partir do estudo dos nmeros encontrados estabelecer metas para que as melhorias implantadas pudessem alcanar e dessa forma quantificar e valorizar tambm os possveis ganhos com a implantao. Para a anlise dos dados colhidos, diversas ferramentas foram utilizadas com a finalidade de apurar a raiz do problema e possibilitar a proposio de melhorias definitivas. Uma destas ferramentas foi o Diagrama de Ishikawa ou Diagrama da Causa e Efeito. A Figura 25 mostra a relao de causa e efeito entre as causas potenciais, no grfico de Ishikawa construdo com a participao da equipe responsvel pelo projeto.

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Materiais

Mtodo

Mo de obra
Distrao do usurio Ordem dos guichs Pressa do usurio

Guichs iguais

Descarte Incorreto dos talheres

Identificao dos guichs

Meio ambiente

Medio

Formato do guich

Mquina
Figura 25 Grfico de Ishikawa para o processo

Foi empregado o Diagrama de causa e efeito para demonstrar graficamente as causas potenciais do problema. A construo do diagrama de Ishikawa foi realizada com a participao de todos os funcionrios envolvidos no processo, conhecedores das medies que foram realizadas na primeira fase deste projeto. A visualizao e discusso sobre o diagrama de Ishikawa para o processo possibilitaram a criao pela equipe de sugestes de melhorias que poderiam ser incorporadas ao processo. Com base na anlise das informaes obtidas nas fases anteriores, modificaes na ordem dos guichs e na estrutura para reteno de talher por m para atrair a ateno do cliente foram propostas. A proposio de um sistema prova de erros ou poka yoke, no qual o formato dos guichs seria alterado e no permitisse o descarte incorreto mostrou-se invivel devido ao alto custo. Como resultado da pesquisa realizada na aplicao do VOC foi possvel perceber que um dos fatores que mais influenciava o resultado (descarte incorreto) era a falta de ateno dos clientes que alegavam j vir com os talheres na mo e acabavam descartando incorretamente no lixo (primeiro guich). Assim, foram realizados pilotos sobre as alteraes propostas. O primeiro teste teve como finalidade reordenar os guichs de forma que o guich para talheres passasse a ser o primeiro, seguido pelo de lixo e por ltimo o de copos (pois no VOC foi apontado tambm que o copo serve para carregar o lixo at o descarte). No segundo piloto o objetivo foi contornar o fator distrao apontado no VOC como principal causa do descarte incorreto de talheres. Por se tratar de um fator pessoal, este piloto teve por finalidade possibilitar a correo imediata do descarte incorreto de talheres por distrao, aliando-se a nova comunicao visual, um sistema

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de ims que retm os talheres no canal e permite que o prprio cliente recolha o talher descartado incorretamente e corrija o local de descarte. Ou seja, como a distrao um fator pessoal sobre o qual a incidncia da administrao do restaurante mnima, a barreira formada pelo im permitiu que mesmo que a distrao do usurio causasse o descarte incorreto, isso no resultasse na perda do material que poderia ser prontamente recuperado pelo prprio cliente. A Tabela 1 mostra a contagem e a mdia anterior ao teste piloto ilustrado no grfico mostrado na Figura 26, referente ao processo.
Tabela 1 - Resultados do processo antes e aps a implantao da melhoria Ms Julho Agosto Setembro Outubro Mdia anterior Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Maro Perda (em unidades) 639 638 596 831 676 57 18 15 15 10

Os pilotos foram ambos bem sucedidos, sendo que no primeiro a quantidade de talheres descartados incorretamente caiu em porcentagem (ms de Novembro de 2003) e no segundo ele reduziu ainda mais chegando aos nveis colocados como objetivo do projeto (ms de Dezembro de 2003).
900 800 700 Quantidade 600 500 400 300 200 100 0 Julho Agosto Setembro Outubro Mdia anterior Ms Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro Maro

Figura 26 -Grfico dos resultados do processo antes e aps a implementao da melhoria

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A fase de anlise do projeto foi onde a maior parte do aprendizado foi realizada. Havia muitas especulaes sobre as causas do descarte incorreto de talheres e foi possvel confirmar que a distrao era a varivel de maior influncia na questo. A equipe reconheceu a importncia de controlar os resultados, focou seus esforos na resoluo do problema e auxiliou a estabelecer uma meta arrojada como objetivo do projeto. Uma vez que o processo foi modelado e as oportunidades de melhoria foram definidas, a equipe fez recomendaes baseadas em dados experimentais. As recomendaes foram para modificar a sinalizao visual e a ordem dos guichs de devoluo de utenslios o que reduziu as perdas a nveis mnimos, liberou a mo de obra do operador que fazia a pr-inspeo antes do descarte e ainda possibilitou modificaes que aumentaram a satisfao do cliente no que diz respeito ao visual do processo. Para que melhorias inovadoras pudessem ser selecionadas para o processo a participao da equipe foi de fundamental importncia. Concluiu-se que as melhores solues seriam: a) Modificar a ordem dos guichs utilizando a seqncia: (1)talher (2)lixo (3)copo; b) Identificar os guichs de forma mais atrativa; c) Imantar as canaletas, para que mesmo quando houvesse o descarte por engano ou distrao os talheres no fossem para o lixo, sem necessitar de inspeo por parte do funcionrio da copa de lavagem de utenslios, que pde ento, concentrar mais ateno a outras atividades que agregam valor ao produto. O teste piloto teve a durao de dois meses perodo no qual foi realizada a medio com o novo sistema. Da fase de implementao da melhoria, estes resultados evidenciaram que: a) O piloto mostrou a importncia de testar antes de implantar as melhorias; b) extremamente importante medir todas as alteraes para poder analisar depois a efetividade das alteraes; c) Mesmo os processos mais simples e que parecem ter fcil soluo requerem a participao da equipe para estruturar e implantao de melhorias; d) Houve um ganho de R$ 18.177,72 anualmente, uma vez que foram evitados os custos de reposio dos talheres descartados incorretamente

anteriormente, uma vez que ocorreu a reduo da mdia mensal de 676 para 23 talheres descartados incorretamente , ao custo mdio de R$ 2,93 cada.

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Com os resultados apurados, foi realizado o Teste de Hipteses com a finalidade de verificar se a implantao das melhorias propostas trouxeram resultados efetivos. A visualizao do funcionamento do software MINITAB utilizado para os clculos estatsticos referentes aos projetos de melhoria na estratgia Seis Sigma, associada ao Teste de Hipteses apresentada no quadro mostrado na Figura 27.

1303,00 1303,00 2 899417 897977 1797394 8,99E+05 8,99E+05

Total 900000 900000 1800000 Chi-Sq =397,851 +397,851 + 0,577 + 0,577 = 796,856 DF = 1, P-Value = 0,000

Chi-Square Test: A c/im; B c/im

Expected counts are printed below observed counts

A c/im B c/im 1 583 112

Total 695

329,19 365,81

2 899417 1000000 1899417 9,00E+05 1,00E+06

Total 900000 1000112 1900112

Chi-Sq =195,689 +176,100 + 0,072 + 0,064 = 371,925 DF = 1, P-Value = 0,000

Figura 27 - Tela do Minitab de clculo do Teste de Hipteses para o processo

74

O Teste de Hiptese uma regra de deciso utilizada na estatstica para aceitar ou rejeitar uma hiptese baseando-se em dados amostrais. Neste projeto ele foi aplicado utilizando-se o software MINITAB onde foram registrados os dados obtidos na implantao de cada alterao no processo. Por meio do Teste de Hipteses ratificou-se ento, uma vez que ambos demonstraram o valor de P-value inferior 0,05, que ambas as modificaes implantadas na ordem e imantao dos guichs mostraram resultados eficientes para a melhoria sugerida e alcance do objetivo proposto. Novamente o nvel Sigma para o processo, aps a implantao das melhorias foi calculado, conforme mostra a Figura 28.

Calculating Process Sigma : Method 1

1.

Determine number of defect opportunities per unit Determine number of units processed Determine total number of defects made (include defects made and later fixed) Calculate Defects Per Opportunity Calculate Yield DPO = D NxO

O =

2. 3.

N= D=

10000

1,12

4. 5. 6.

0,00011

Yield = (1 DPO) x 100 =

99,989%

Look up Sigma in the Process Sigma Table Process Sigma =

5,19

Figura 28 Tela do clculo do nvel Sigma do processo aps a implementao de melhoria

Onde pode se verificar que o nvel sigma elevou-se do 4,26 anterior implantao das melhorias para 5,19, ratificando o alcance do objetivo proposto para este projeto de melhoria. Com a participao da equipe, as melhorias puderam ser implantadas de forma que as perdas no processo fossem minimizadas e conseqentemente eliminaram-se os custos decorrentes dessas perdas. O sistema de monitoramento implantado foi o estabelecimento de uma contagem mensal das perdas de forma aleatria, com o registro dos resultados em planilha apropriada.

75

Mesmo com o acompanhamento dos resultados durante o perodo de teste, implantou-se um sistema de controle peridico para verificar se novos desvios no processo no surgiro com o decorrer do tempo. A fase de controle revelou-se de extrema importncia a fim de que, todas as melhorias implantadas nos projetos fossem efetivamente incorporadas aos processos, possibilitando assim a perenidade das melhorias. 5.1.2 Resultados do projeto 2: reduo de sobras limpas Na definio do projeto, a equipe, composta no team charter pelos operadores dos trs turnos de trabalho, definiu este ponto de oportunidade de melhoria utilizando a planilha de seleo de projetos mostrada na Figura 29.

Descrio do projeto
Reduo de gastos por meio da reduo de perdas/reposio de utenslios Critrios O processo ou projeto est relacionado ao assuntochave do negcio Temos ou podemos obter inputs do cliente sobre esta questo A gerncia d ou daria alta prioridade a este projeto Consigo facilmente identificar os pontos iniciais e finais do projeto Coletar dados sobre esse projeto relativamente fcil O processo completa um ciclo, no mnimo, todos os dias e assim por diante (se no for com maior freqncia) Consigo identificar o que um defeito para este processo O problema que preciso investigar ou melhorar est definido como um alvo ou necessidade, no uma soluo O processo est dentro de meu escopo de conhecimento / autoridade Sei quem o responsvel pelo processo O sponsor desse projeto pode comprometer tempo e recursos O processo no ser mudado por outra iniciativa a qualquer momento, num futuro prximo Classificao 3 4 5 No sei 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 No sei No sei No sei No sei No sei

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

No sei No sei

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

No sei No sei No sei No sei

Figura 29 - Planilha de seleo do projeto

O preenchimento da planilha de seleo de projetos foi realizado tambm com a participao da gerncia da unidade de negcios, uma vez que o comprometimento

76

da mesma elemento fundamental para que o projeto se torne realidade e as melhorias selecionadas nos processos estudados possam ser efetivamente

implantadas.

5.1.3

Resultado do projeto 3: reduo de perdas de hortalias O nvel Sigma no foi calculado para esse projeto, visto que a porcentagem

das perdas e os custos indicavam de forma mais eficiente o resultado para a equipe. Neste projeto, o maior ganho considerado foi com relao a prpria aplicao do controle estatstico e pela definio correta da equipe envolvida. O estabelecimento de planilhas de controle dirio, de apontamento do prprio manipulador permitiu o seu envolvimento com o processo e direcionou a ateno para controles antes no realizados. Os grficos de custos relacionados a esse projeto sero apresentados e discutidos na seo a seguir.

5.2 Resultado da anlise dos indicadores Conforme descrito na seo de proposio metodolgica, indicadores de desempenho foram utilizados para que se pudesse fazer uma avaliao do impacto ou influncia da aplicao da estratgia Seis Sigma nos resultados da gesto administrativa das operaes (processos) do restaurante industrial, objeto do presente estudo. Tais resultados foram provenientes dos primeiros projetos de melhorias efetivados a partir do incio da implantao da estratgia, em janeiro de 2003. Cabe ressaltar, porm, que a implantao efetiva dos projetos de melhoria s teve incio a partir do final deste mesmo ano (2003), uma vez que o processo se inicia pelo treinamento dos envolvidos, conscientizao e engajamento das pessoas antes da implantao dos projetos propriamente ditos. A seleo dos processos sobre os quais os projetos de melhorias foram implementados, mesmo sem um alto grau de complexidade por parte dos projetos ou altos volumes financeiros envolvidos, possibilitou o aprendizado e a capacitao da equipe de trabalho do restaurante; no somente em relao ao manuseio das ferramentas estatsticas que compem a estratgia Seis Sigma, mas tambm sobre a importncia do registro de dados, da correta e confivel coleta de informaes, da reprodutibilidade e repetibilidade das medidas e, principalmente, da conscientizao de que a efetiva participao dos colaboradores a base para o sucesso de qualquer projeto.

77

Assim, considerando os objetivos primordiais do trabalho, os resultados obtidos foram organizados e apresentados nas subsees seguintes, em funo dos tipos de indicadores utilizados, quais sejam: custo, produtividade e perdas do processo. 5.2.1 O custo da refeio Em qualquer restaurante, a apurao do custo da refeio consiste em uma informao vital para sua administrao. No caso do restaurante industrial estudado, tal custo foi apurado mensalmente conforme indicador estabelecido. Este custo mensal da refeio foi ento convertido para o dlar americano com o propsito de minimizar os efeitos inflacionrios, considerando a desvalorizao da moeda nacional (Real) no perodo. Conforme ilustrado na Figura 30, os custos foram contabilizados desde o incio do ano de 2002 at o ms de novembro de 2004, a fim de que se pudessem analisar comparativamente os resultados, conforme proposto na

metodologia.

$3,00

$2,80

$2,60

$2,40

$2,20

$2,00

$1,80

$1,60

$1,40

$1,20 mar mai jan jun set out fev jul nov ago dez abr

2002

2003

2004

Figura 30 Variao do custo mdio mensal da refeio em dlares

H de se ressaltar que a utilizao do dlar para esta anlise deve levar em considerao a intensa elevao da taxa cambial no perodo compreendido entre os meses de Outubro de 2002 e Maro de 2003, devido ao perodo de transio poltica a que se refere, uma vez que neste perodo ocorreu uma queda dos valores do custo mdio da refeio em dlares que no guardam relao ento, com a implantao da estratgia Seis Sigma e ressaltam ainda mais a diferena ocorrida em 2004.

78

O custo da refeio, levando-se em conta a diversidade de itens que o compe, sofreu significativa variao no perodo analisado, dada a grande incidncia de fatores de mercado sobre cada uma das variveis componentes da Equao 7, j apresentada na seo anterior e utilizada no clculo. O custo dos gneros alimentcios, responsvel por cerca de 50% do custo total apurado, foi o fator que sofreu as mais significativas variaes em funo de uma gama de fatores incidentes no perodo, tais como: a variao da safra de produo, custo da logstica que envolveu o fornecimento, situao da exportao ou importao do produto, entre outros. O custo da mo-de-obra tambm pode produzir variaes nada desprezveis no custo total. Tais variaes esto associadas, de um modo geral, a remuneraes complementares como dissdios coletivos, pagamento de participao nos lucros e resultados, horas extras, etc. Por outro lado, o custo mdio da refeio, que calculado em funo da demanda pelas refeies, sofre variaes ao longo do ano. No presente caso, como se trata de um restaurante integrado a uma indstria, ocorre que os perodos de incio e final de ano, assim como poca de frias escolares (ms de Julho) tem a demanda de refeies reduzida em funo de maior concentrao de clientes (funcionrios da empresa) em frias. A anlise do grfico ilustrado na Figura 30 mostra que anualmente tem ocorrido um aumento do custo da refeio em dlares, o que pode ser explicado pela influncia de diversos fatores neste custo, principalmente pelo aumento do custo da matria-prima.
Tabela 2 Evoluo das taxas de variao do custo da refeio

2002 Jan-Fev Fev-Mar Mar-Abr Abr-Mai Maio-Jun Jun-Jul Jul-Ago Ago-Set Set-Out Out-Nov Nov-Dez Variao Mdia -49% 67% 5% -16% -3% 6% -25% 15% -11% 5% 10% 0,4%

2003 -16% 18% 2% 13% -3% 1% -15% 10% 2% 3% 24% 3,5%

2004 -3% -17% 17% -22% 10% 12% -9% -11% 39% 0%

1,6%

79

Todavia, analisando-se a variao ocorrida ms a ms ao longo dos anos de 2002 e 2003 e paralelamente o ocorreu com relao a 2003 e 2004, pode-se observar que esta variao foi menor nos perodo decorrido entre janeiro a novembro de 2004, conforme pode ser visto na Tabela 2. Observa-se que a variao da taxa, calculada por meio da mdia aritmtica dos dados que em 2002 foi de 0,4% e 3,5% em 2003 tem se mantido ao longo de 2004, abaixo do apurado em 2003, acumulando um aumento de 1,6%, considerando o perodo de janeiro a novembro. Deve-se considerar que a baixa taxa de variao apurada no ano de 2002 foi decorrente de um intenso processo de reduo de custos em atendimento a um arrojado projeto da empresa. A variao anual do custo da refeio, conforme mostra a Tabela 3 ratifica a manuteno da variao no custo mdio da refeio em dlares.
Tabela 3 Variao anual do custo da refeio em dlares

2002

2003

2004 (At Nov)

US$ 2,03

US$ 2,25

US$ 2,51

11%

12%

Sendo que no ano de 2003 em relao ao de 2002 foi de 11%. No ano de 2004, considerando-se a mdia do perodo transcorrido entre janeiro e novembro, esta variao encontra-se em 12%, considerando o resultado de 2003. No obstante os resultados obtidos acredita-se que a influncia da implantao da estratgia Seis Sigma dever ser maior sobre o custo mdio da refeio e sua variao na anlise de longo prazo, quando projetos de maior alcance forem implantados, uma vez que, como j visto, as melhorias implementadas colaboraram para a reduo dos custos do processo. Ainda que se realize a anlise em Reais, podemos observar pela Figura 31, que resultados favorveis continuam sendo obtidos, na medida em que, apesar da inflao do perodo, trs meses em 2004 (maro, maio e setembro) aparecem com custos inferiores aos mesmos meses em 2003. Os picos de valores encontrados entre estes meses, mais especificamente, em abril e julho sofreram influncia de eventos especiais e atividades que ocorrem ao longo do ano e que demandam o maior consumo de produtos para atender a

80

cardpios especiais, assim como, referem-se a perodos em que o processo de aquisio de hortifrutigranjeiros passava por modificaes que tambm contriburam para esse aumento. H de se ressaltar ainda, que este perodo, corresponde ao perodo de inverno onde a entressafra dos produtos ocasiona o aumento dos preos em funo da queda da oferta.

R$ 9,00

R$ 8,00

R$ 7,00

R$ 6,00

R$ 5,00

R$ 4,00

R$ 3,00

jan

jun

abr

set

jul

ago

out

nov

mar

mai

2002

2003

2004

Figura 31 Variao do custo mdio mensal da refeio em reais

Dentro do custo da refeio o projeto de reduo de perdas no pr-preparo de hortalias, que foi descrito na seo de projetos implementados, tambm incidiu positivamente na reduo dos custos deste item da refeio, conforme Figura 32. Ainda que, conforme foi relatado na seo de projetos implementados, outros fatores trabalhados concomitantemente tenham contribudo para a reduo de perdas no pr-preparo de hortifrutigranjeiros, pode-se observar que o efeito de reduo foi bastante significativo, ficando os valores em reais referentes ao perodo j decorrido e apresentado de 2004, abaixo dos valores apurados em 2003 e 2002. A separao de fornecedores por item, que ocorreu no final de 2003, certamente contribuiu para este declnio, uma vez que a evoluo dos resultados corrobora tal afirmativa. Desta forma, o clculo do custo parcial dos gneros alimentcios tambm vem a ratificar o aumento em menor escala deste item dentro do custo total, conforme pode ser observado na Tabela 4. Por esta tabela pode se verificar que no primeiro quadrimestre de 2003 o custo de gneros alimentcios foi 15% maior do que o custo relativo ao mesmo perodo de 2002, enquanto que em 2004, no primeiro quadrimestre, o custo mdio dos gneros alimentcios foi 1% menor do que em 2003.

dez

fev

81

R$ 0,42

R$ 0,37

R$ 0,32

R$ 0,27

R$ 0,22

R$ 0,17

R$ 0,12

janeiro

junho

julho

agosto

setembro

fevereiro

outubro

maro

abril

maio

novembro

meses 2002 2003 2004

Figura 32 - Grfico do custo per capita mdio dirio em Reais dos hortifrutis

No segundo quadrimestre a tendncia se repetiu como pode ser notado na Tabela 4. Esta mostra um aumento de 16% no primeiro quadrimestre de 2003 em relao a 2002, enquanto que em 2004 no mesmo perodo observou-se um aumento de 9%, considerando o resultado de 2003.

Tabela 4 Variao do custo parcial per capita dos gneros alimentcios por quadrimestre

Perodo 1o quadrimestre Variao

2002 2,81

2003 3,24 15%

2004 3,22 -1%

2o quadrimestre Variao

2,54

2,94 16%

3,21 9%

3o quadrimestre

2,95

2,98

No apurado

dezembro

82

Esta tendncia de aumento em menor escala do custo dos gneros alimentcios pode ser melhor visualizada no grfico da Figura 33 onde os custos mdios de cada quadrimestre dos trs anos esto representados.

Figura 33 Grfico do custo mdio parcial dos gneros alimentcios por quadrimestre

A observao do referido grfico mostra que a evoluo dos custos dos gneros alimentcios ocorreu em menor escala nos dois primeiros quadrimestres de 2003 em relao a 2004 uma vez que, o aumento passvel de informao nos mesmos quadrimestres entre os anos de 2002 e o ano de 2003 maior. A Tabela 5 mostra a variao do custo dos gneros alimentcios ao longo dos anos de 2002, 2003 e 2004 at novembro. Ainda que a anlise do custo da refeio parcial no terceiro quadrimestre (at novembro de 2004) tenha indicado uma variao de 14%, esta variao se deu em funo da alterao da sistemtica de apurao de custo adotada pela empresa com relao a dimenso do perodo apurado e no diretamente pelo aumento dos custos. Na anlise da mdia anual de variao podemos observar ainda que em 2003 com relao a 2002 essa variao foi de 9% enquanto que no perodo apurado entre Janeiro e Novembro de 2004 essa variao foi de 6%, ou seja, 3% menor do que a do primeiro perodo.

83

Estes resultados obtidos esto relacionados a diversos fatores, em conjunto a aplicao da estratgia Seis Sigma.

Tabela 5 Variao mensal do custo parcial per capita dos gneros alimentcios

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Mdia anual Variao percentual

2002 R$ 3,50 1,58 2,79 2,83 2,53 2,55 3,14 2,49 2,42 3,16 2,74 3,82 2,77

2003 R$ 3,41 2,96 3,37 3,11 3,39 2,84 3,03 2,73 2,76 3,02 2,94 3,71 3,03 9%

2004 R$ 3,02 3,34 3,09 3,43 2,77 3,28 3,30 3,13 2,18 4,09 3,41 3,21 6%

Estes resultados obtidos esto relacionados a diversos fatores, em conjunto a aplicao da estratgia Seis Sigma. Um dos fatores de maior incidncia neste resultado a contnua busca do desenvolvimento de novos fornecedores, ampliando a concorrncia e permitindo a aquisio de produtos pelos menores preos. No caso destes perodos analisados, a estratgia Seis Sigma auxiliou a anlise constante do processo de aquisio de gneros, principalmente de hortifrutigranjeiros, onde a ampliao da gama de fornecedores propiciou a maior queda. 5.2.2 A produtividade O ndice de produtividade usado corporativamente na empresa analisada, conforme descrito anteriormente, dado pela relao entre o nmero de refeies produzidas e o nmero de funcionrios diretamente ligados produo destas refeies. Ainda que a bibliografia sobre o assunto aponte como mais acurado o clculo do ndice de produtividade por meio do uso da unidade de medida Hxh, que representa as horas x homem efetivamente trabalhadas, na empresa em estudo esta unidade no pde ser levantada por duas razes: (i) o sistema de controle das horas atualmente utilizado no permite esse levantamento e (ii) parte da mo-de-obra aqui

84

relacionada se trata de efetivo de uma empresa terceirizada e que utiliza outro sistema de controle, que por sua vez, tambm no permite este levantamento. Por se tratar de um restaurante que atende as necessidades de uma indstria, a variao da demanda pequena e no cabe a administrao do mesmo atuar no seu incremento, o que torna o numerador da equao utilizada no clculo do ndice de produtividade praticamente constante, conforme apresentado na Equao 9. Dessa forma, a variao do ndice de produtividade mostrado na Figura 34 ocorre, na prtica, em funo da variao do denominador da Equao, ou seja, no nmero de funcionrios, que pode sofrer variao ao longo do ano devido a ocorrncia de licenas mdicas no previstas, entre outros fatores, e que levam a reduo do nmero de funcionrios diretamente envolvidos na produo das refeies, conforme identificado na Equao 9, onde so apontados o numerador como

aproximadamente constante e o denominador como passvel de reduo.

Aproximadamente constante

P=

O Nmero de refeies = I Mo - de - obra envolvida

(9)

Passvel de reduo

Sendo que: P= Produtividade O= Output (sada) = produo I = Input (entrada) = insumos

No perodo analisado entre os anos de 2002 e 2004 esta variao ocorreu apenas em funo do afastamento por licena mdica de um membro da equipe, o que faz com que a variao observada no esteja relacionada diretamente ao nmero de refeies servidas. No ms de agosto de 2002 ocorreu uma elevao acentuada do ndice de produtividade, porm, com a demanda fixa, esta elevao ocorreu em funo da coincidncia de trs membros da equipe em licena. O que se nota de forma geral, a queda do ndice nos meses de dezembro, janeiro e julho, em funo da demanda de refeies decrescer nestes meses onde o maior nmero de funcionrios da empresa concentra suas frias trabalhistas em funo da coincidncia com as frias escolares.

85
85

ndice de produtividade (Refeies/funcionrio)

80

75

70

65

60

55

50

maio

maro

junho

setembro

julho

outubro

janeiro

abril

agosto

Meses

2002

2003

2004

Figura 34 Grfico do ndice de produtividade mensal

Pode-se concluir que a implantao da estratgia Seis Sigma, no perodo avaliado neste trabalho no incidiu diretamente sobre o ndice de produtividade da rea, uma vez que ambos os fatores, ou seja, a demanda diria de refeies e o nmero de funcionrios da equipe no sofreram alteraes em decorrncia da implementao das melhorias originadas na estratgia Seis Sigma. A possibilidade de reduo do denominador da equao de produtividade pode existir em funo da implantao de projetos de melhoria de maior alcance e que possam ocasionar a reduo da equipe ou ainda o nmero de horas trabalhadas e que poderiam resultar em uma influncia mais direta nos indicadores de desempenho. De acordo com o que foi tratado na pesquisa bibliogrfica realizada no presente estudo, o ndice de produtividade alterado quando se altera algum dos itens envolvidos na frmula usada para o clculo, quer seja o numerador ou denominador da equao. Neste estudo, dentro do perodo analisado, ambos os

fatores sofreram pequenas variaes consideradas normais como explicado anteriormente e sobre as quais a gesto administrativa do restaurante no tem atuao direta. Finalmente, com relao ao ndice de produtividade importante se indicar que apesar dos projetos iniciais implementados no restaurante no terem incidncia direta sobre o mesmo, a implementao das melhorias ocasiona o deslocamento da mo-deobra utilizada em atividades que no agregam valor ao produto para outras que representam melhorias no atendimento ao cliente. Como o atendimento na rea de

dezembro

fevereiro

novembro

86

restaurantes um item percebido diretamente pelo cliente, quando ocorre este deslocamento da mo-de-obra de atividades que no so percebidas pelo cliente, para outras em que essa percepo clara, ocorre a possibilidade da melhoria da satisfao do cliente. 5,2.3 Perdas no processo A reduo de perdas nos processos, objetivo permanente de qualquer metodologia associada melhoria contnua da qualidade, influencia o resultado final destes na medida em que reduz os fatores que no agregam valor ao produto. Sendo assim, a anlise das perdas dentro de cada processo enfatizado pela estratgia Seis Sigma o foco principal de abordagem das empresas que a utilizam. Desse modo, a influncia no resultado final ocasionada pela reduo de perdas em um subprocesso tem relao direta com a sua capacidade frente ao macro-processo em questo. No caso do restaurante estudado, a fase inicial da aplicao da estratgia Seis Sigma, analisada no perodo deste trabalho, tratou de subprocessos diretamente relacionados ao macro-processo de produo de refeies, porm os custos envolvidos so baixos frente ao custo da refeio como um todo. A continuidade da aplicao da estratgia, juntamente aos resultados positivos nela obtidos, tanto no restaurante como nas demais unidades fabris da empresa, deve sugerir a elaborao de projetos de melhorias utilizando as ferramentas do sistema, em subprocessos de maior representatividade no processo da produo de refeies, o que poder ocasionar ento, reflexos mais facilmente observveis no custo final da refeio e no ndice de produtividade da rea. Com um budget (oramento) mensal mdio de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), o cost avoidance (dinheiro cujo gasto foi evitado), gerado pela implantao do projeto de reduo de perdas dos talheres, por exemplo, significa aproximadamente 0,03% de economia, porm, o reflexo desta no custo final da refeio acaba por no ser observado em funo da gama de condies que ocasiona a variao do custo dos fatores, conforme discutido anteriormente. A reduo nas perdas neste projeto foi significativa, tendo o mesmo alcanado o objetivo proposto, conforme relatado na descrio do projeto no incio desta seo onde foram relatados os projetos implementados e no qual a utilizao de todas as ferramentas foi evidenciada. O grfico da Figura 35 mostra a reduo de perdas obtida com a implantao do projeto, confirmando a reduo de 96% das perdas de talheres descartados incorretamente no incio do projeto.

87
Antes Depois
UCL=888,7 UCL

1000

Quantidade de talheres

Mean=676,6

500

LCL=464,5

1 0 1
Junho

UCL=54,25 Mean=23 LCL=-8,25

2
Julho

3
Agosto

4
Setembro

5
Outubro

6
Novembro

7
Dezembro

8
Janeiro

9
Fevereiro

10
Maro

Meses 2003/2004

UCL (Upper Control Limit) = LSE Limite superior de especificao LCL (Lower Control Limit) = LIE Limite Inferior de especificao Mean = Mdia Figura 35 - Carta controle individual do descarte de talheres

Todavia, o cost avoidance um item extremamente importante no controle do oramento na gesto de negcios do restaurante em questo, pois permite o incremento menor do custo da refeio ao longo do ano, ocasionado pelos fatores inerentes que no esto sob controle interno (variao de preos da matria prima, mo-de-obra, reduo da demanda, entre outros).

5.3 Resultados sobre o nvel de escolaridade da equipe Com relao a equipe de trabalho, a rea de servio de restaurante industrial caracteriza-se na maior parte das empresas por uma equipe de baixo nvel de escolaridade. No caso do presente estudo, 45% da equipe no possui o ensino mdio completo, conforme pode ser visto na Figura 36, isto dificulta muito a compreenso e utilizao de ferramentas estatsticas por esses funcionrios. Sob estes aspectos a empresa em estudo tem propiciado condies para aprimoramento contnuo das equipes, fornecendo o ensino fundamental e mdio dentro da prpria empresa, alm de favorecer com bolsas de estudos aos funcionrios interessados em freqentar os cursos tcnicos e de graduao, nas reas em que atuam sendo que, na equipe do restaurante, isso propiciou a preparao de quatro

88

tcnicos em Nutrio e Diettica. Paralelamente so fornecidos tambm cursos especficos de matemtica bsica, interpretao de texto, informtica, ingls, alm dos cursos especficos a cada rea.

1% 1% 22%

8%

23%

44%

superior completo

cursando superior

tcnico

mdio completo

mdio incompleto

fundamental incompleto

Figura 36 Grfico do nvel de escolaridade da equipe do restaurante

Dentro de cada processo, a definio do problema e a medio inicial direcionam a equipe para a percepo do potencial de melhoria que o estudo do processo pode alcanar. importante ressaltar que, em oposio ao que diz a literatura, mesmo com a dificuldade existente da baixa escolaridade da equipe do restaurante estudado em momento algum, foi necessrio retirar os clculos estatsticos da aplicao da estratgia Seis Sigma, apenas foram utilizadas as ferramentas adequadas e seu detalhamento minucioso foi realizado junto a equipe.

89

6 CONSIDERAES FINAIS A utilizao da estratgia Seis Sigma de melhoria da qualidade no restaurante industrial, objeto do presente estudo, tem propiciado benefcios para a gesto da administrao desta unidade de negcios; uma vez que, embora a rea seja vista como de prestao de servios, nela ocorrem diversos processos associados produo de refeies e onde as ferramentas que fazem parte da estratgia Seis Sigma podem ser aplicadas com sucesso, como evidenciado neste trabalho. Embora a maioria das atividades inerentes s operaes de produo do restaurante tenha caractersticas manuais, com baixo envolvimento de trabalho automatizado, isto , realizado por mquinas e equipamentos, o controle estatstico do processo, necessrio implantao da estratgia Seis Sigma pde ser aplicado e trouxe resultados significativos, principalmente no que diz respeito ao envolvimento da equipe de trabalho nos processos de melhoria. Isto porque, para cada fase do DMAIC, o operador necessita exercer controle direto, quer seja colhendo dados, quer seja implantando a melhoria proposta ou ainda controlando os resultados obtidos. Assim, o seu envolvimento se aprimora e com o tempo, em que pese o seu nvel de escolaridade e capacitao, passa a compreender o processo e a possibilidade de atuar sobre o mesmo. A dificuldade relacionada ao baixo nvel de escolaridade de boa parte da equipe de trabalho do restaurante, que tornava a tarefa de coleta e tratamento de dados mais restritos, pode ser amenizada pela composio de equipes de funcionrios com maior e menor grau de escolaridade em funo dos diferentes projetos implementados. Alm disso, todo o trabalho que a empresa empreendeu nos ltimos anos no sentido de propiciar ensino fundamental e ensino mdio para os funcionrios dentro da prpria empresa, inclusive com a cesso de bolsas de estudos tem se mostrado essencial para minimizar estas dificuldades, relacionadas implementao da estratgia Seis Sigma. J consenso nas empresas, e especificamente na empresa estudada, que aquilo que pode ser medido pode ser melhor gerenciado. Alm disso, a visibilidade que os indicadores de performance do, contribuem para o alcance dos objetivos estratgicos e financeiros da empresa. Neste contexto, a utilizao do painel de resultados ou dashboard, conjunto de medidas relacionadas misso e estratgia da organizao, tem se mostrado bastante til para monitorar, analisar e melhorar os resultados e direcionar os negcios do restaurante.

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Sendo assim, a seleo e utilizao correta de indicadores, que compem o dashboard, auxilia na gesto dos negcios, contribuindo para identificar, caracterizar e alocar recursos para os projetos que tenham um impacto significativo nos resultados dos negcios. A verificao de que existe uma relao direta entre os resultados da aplicao do Seis Sigma e os indicadores de desempenho, possibilita a identificao dos fatores que podem auxiliar no melhor direcionamento dos resultados dos negcios e facilita a concentrao do processo de medio e acompanhamento nos pontos de oportunidade de melhoria corretos, uma vez que a escassez de recursos no permite medir tudo o tempo todo. Por outro lado, com a anlise dos resultados da implantao do Seis Sigma por meio de um conjunto de indicadores de fcil compreenso, o operador pde perceber de forma simples e direta a sua atuao no processo e os efeitos da interveno nos pontos de oportunidade de melhoria, favorecendo assim a obteno de resultados positivos. Neste sentido, a forma visual de apresentao dos resultados, caracterstica das ferramentas estatsticas utilizadas na estratgia, tambm facilita esta percepo. No processo de implantao da estratgia Seis Sigma para o restaurante, observou-se que o perodo inicial no resultou em alteraes significativas sobre os indicadores de desempenho da unidade de negcios. Isto porque tratou-se especificamente nesta etapa do treinamento, conscientizao e seleo dos projetos a serem implementados. Neste sentido, a bibliografia sobre a estratgia Seis Sigma revela que o prazo mdio para a implementao de aes que possam resultar em melhorias de quatro a seis meses, ou seja, o reflexo dos resultados destes projetos nos indicadores de desempenho da unidade de negcios tende a aparecer aps o segundo ano de implantao da estratgia. Desta forma, os resultados obtidos com o desenvolvimento do presente trabalho apresentaram-se compatveis com o descrito na literatura. No estudo dos resultados da aplicao da estratgia Seis Sigma e de qual a sua influncia nos indicadores de desempenho, importante observar que projetos de maior alcance, envolvendo processos de maior valor monetrio, podero indicar mais claramente a relao entre os projetos de melhoria implementados e os indicadores de anlise. Assim, os projetos de melhoria implementados no restaurante podem, conforme se amplia a sua capacidade e custos envolvidos, causar alteraes mais expressivas em seus indicadores. Porm a contribuio para a melhoria do resultado da companhia como um todo, deriva do esforo conjunto para a melhoria de todas as unidades de negcios que a compem e na qual a participao (capacidade) da

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unidade de negcios do restaurante pequena, contudo, deve ser considerada. A implantao da estratgia Seis Sigma vem sendo efetivada em toda a companhia, tendo como resultado a economia de milhares de dlares no apenas no Brasil, mas em todo o mundo, uma vez que se trata de uma empresa global e a utilizao do Seis Sigma estar sendo progressivamente estendida em todas as unidades da corporao. Assim, considerando o macro processo de produo de refeies, os primeiros projetos implantados no restaurante tiveram pequena influncia nos indicadores de desempenho da rea, proporcionalmente a posio do restaurante em relao planta brasileira. Analogamente, deve-se considerar as contribuies das unidades fabris situadas em cada pas isoladamente frente ao resultado global da organizao. Analisando-se sob esta perspectiva, fica evidente que esses resultados, ainda que proporcionalmente pequenos, quando agregados, tm possibilidado ganhos de produtividade e competitividade da empresa como um todo. Dentro deste contexto, considerando todas as reas e unidades de negcios, a implantao de projetos de melhoria qualquer que seja o seu porte, incentivada com base na viso de que os ganhos pequenos ou parciais somados proporcionam resultados significativos para a empresa, assim como possibilita a manuteno do foco em negcios voltados para a melhoria contnua com conseqente melhoria da produtividade e competitividade. Considerando-se o fato de que um dos aspectos mais importantes da estratgia Seis Sigma a sua efetividade e perenidade, sugere-se para trabalhos futuros a continuidade do acompanhamento dos indicadores do restaurante estudado assim como, a anlise da influncia da utilizao do sistema em outras unidades de negcio ou empresas alm de um estudo mais abrangente na busca por indicadores cada vez mais adequados e eficientes para compor o painel de controle dos resultados.

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7 CONCLUSES
O trabalho permitiu a avaliao dos resultados obtidos e o seu impacto na gesto de negcios de um restaurante industrial por meio do acompanhamento e anlise de indicadores de desempenho, alm de evidenciar a adequabilidade da aplicao das ferramentas da estratgia Seis Sigma ao processo produtivo do referido restaurante. A anlise dos indicadores associados a custos e perdas do processo, antes e aps a implantao da estratgia Seis Sigma, nas operaes do referido restaurante, indicaram influncia favorvel desta implantao sobre os indicadores, conforme observado na seo anterior. Este fato enfatiza a importncia da aplicao da estratgia no restaurante estudado uma vez que esta influncia favorece a manuteno dos custos do servio prestado pelo restaurante, competitivos no mercado em que atua. Com relao ao indicador de produtividade, ainda que o trabalho no tenha evidenciado ganhos significativos, a anlise dos resultados permitiu verificar que a continuidade da aplicao da estratgia Seis Sigma a projetos de maior representatividade dentro do processo de produo de refeies poder gerar tambm benefcios associados a esse indicador. O estudo do processo de produo de refeies sob a tica da reduo da variabilidade nos processos e sua contribuio para a melhoria dos indicadores de desempenho da rea, a qual o restaurante est integrado, evidenciou ganhos para o restaurante por meio dos quais estar-se- contribuindo para o melhor desempenho da empresa como um todo.

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ANEXO - Tabelas de PPM versus Sigma (PEREZ-WILSON, 1998) Sigma 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 0,00 1000000 920340 841480 764180 689160 617080 548500 483940 423720 368120 377320 271340 230140 193600 161520 133620 109600 89140 71860 57440 45500 35720 27800 21440 16396 12420 9322 6934 5110 3732 2700 0,01 992020 912420 833660 756560 681800 610060 541860 477700 417940 362820 312500 267000 226280 190200 158540 131040 107400 87260 70300 56140 44440 34860 27100 20880 15952 12072 9054 6728 4954 3614 2612 0,02 984040 904480 825880 748980 674480 603060 535260 471520 412220 357580 307740 262720 222460 186840 155600 128520 105240 85440 68760 54860 43380 34000 26420 20340 15520 11736 8792 6528 4802 3500 2528 0,03 976070 869560 818100 741400 667200 596120 528700 465400 406540 352380 303020 258480 218700 183520 152720 126020 103100 83640 67260 53600 42360 33180 25740 19806 15098 11406 8538 6334 4654 3390 2446 0,04 968100 888660 810340 733860 659940 589200 522180 459300 400920 347220 298340 254300 214980 180240 149860 123560 101000 81860 65760 52380 41360 32360 25100 19284 14688 11086 8290 6144 4512 3282 2366

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Sigma 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6,0

0,00 1935 1374 967 674 465 318 216 145 96 64 42 27 17,2 11,0 6,9 4,3 2,67 1,64 1,00 0,600 0,359 0,213 0,125 0,073 0,042 0,0244 0,0140 0,0079 0,0045 0,00250

0,01 1871 1327 933 650 448 306 208 139 93 61 40 26 16,5 10,5 6,6 4,1 2,54 1,56 0,95 0,571 0,341 0,202 0,119 0,069 0,040 0,0231 0,0132 0,0075 0,0042 0,00235

0,02 1808 1282 900 626 432 295 199 134 89 58 38 25 15,8 10,0 6,3 3,9 2,42 1,48 0,90 0,542 0,324 0,192 0,113 0,066 0,038 0,0219 0,0125 0,0071 0,0040 0,00222

0,03 1748 1238 869 604 416 284 192 128 85 56 36 24 15,1 9,5 6,0 3,7 2,31 1,41 0,86 0,515 0,307 0,182 0,107 0,062 0,036 0,0207 0,0118 0,0067 0,0037 0,00209

0,04 1689 1195 838 582 400 273 184 123 82 54 35 23 14,4 9,1 5,7 3,6 2,2 1,34 0,81 0,489 0,292 0,173 0,101 0,059 0,034 0,0196 0,0111 0,0063 0,0035 0,00198

98

Sigma 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0

0,05 960120 880760 802580 726340 652720 582320 515700 453260 395320 342120 293720 210140 211300 177020 147060 121140 98940 80120 63420 51180 40360 31560 24440 18774 14286 10772 8048 5960 4372 3178 2288

0,06 952160 872880 794860 718840 615520 575480 509260 447260 389800 337060 289140 246060 207680 173820 144280 118760 96920 78400 62880 50000 39400 30780 23820 18274 13894 10468 7814 5780 4236 3076 2214

0,07 944200 865020 878160 7113080 638360 568680 502860 441300 384300 332060 284620 242000 204080 170680 141560 116420 94920 76720 61480 48840 38460 30000 23200 17788 13512 10170 7584 5606 4104 2978 2140

0,048 936240 857160 779480 703940 631240 561920 496500 435400 378860 327080 280140 238000 200540 167580 138880 114100 92960 75080 60100 47700 37520 29260 22600 17312 13138 9880 7362 5436 3976 2882 2070

0,09 928280 849320 771820 696540 624140 555200 490200 429540 373460 322180 275720 234060 197060 164520 136220 111840 91020 73460 58760 46600 36620 28520 22020 16848 12774 9598 7144 5270 3852 2790 2002

99

Sigma 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6,0

0,05 1633 1154 808 561 385 262 177 118 78 51 33 22 13,8 8,7 5,5 3,4 2,09 1,28 0,77 0,465 0,277 0,164 0,096 0,056 0,032 0,0185 0,0105 0,0059 0,0033 0,00186

0,06 1578 1114 780 540 371 252 170 114 75 49 32 21 13,1 8,3 5,2 3,2 1,99 1,22 0,74 0,442 0,263 0,155 0,091 0,053 0,031 0,0175 0,0099 0,0056 0,0032 0,00176

0,07 1524 1076 752 521 357 243 163 109 72 47 31 20 12,6 7,9 5,0 3,1 1,9 1,16 0,70 0,419 0,249 0,147 0,086 0,050 0,029 0,0165 0,0094 0,0053 0,0030 0,00166

0,048 1473 1038 725 502 344 233 157 105 69 45 29 19 12,0 7,6 4,7 2,9 1,81 1,10 0,66 0,398 0,237 0,140 0,082 0,047 0,027 0,0156 0,0089 0,0050 0,0028 0,00156

0,09 1423 1002 699 483 331 225 151 100 66 43 28 18 11,5 7,2 4,5 2,8 1,72 1,05 0,63 0,378 0,225 0,132 0,077 0,045 0,026 0,0148 0,0084 0,0047 0,0026 0,00147

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GLOSSRIO Amostra um conjunto de observaes de tamanho n contido em um conjunto maior que a populao ou universo. Anlise de causa raiz O estudo da razo original de no conformidade com um processo. Quando a causa raiz removida ou corrigida, a no conformidade ser eliminada. Benchmark Padro de referncia. Black Belt Lderes da equipe responsvel por medir, analisar, melhorar e controlar processos principais que influenciam a satisfao do cliente e/ou o crescimento da produtividade. Black Belts so posies de tempo integral. Brainstorming Tempestade cerebral. Reunio onde se discutem as idias a respeito de um tema. Budget Oramento. Capabilidade do processo o que o seu processo pode entregar. Carta de Controle Monitora a varincia de um processo com o passar do tempo e alerta o negcio quanto varincia inesperada que possa causar defeitos. Causa comum refere-se capacidade de identificar os fatores que so responsveis por um efeito atribudo apenas ao acaso. Controle O estado de estabilidade, variao e previsibilidade normal. O processo de regular e direcionar operaes e processos usando dados quantitativos. Controle Estatstico de Processo (CEP) A aplicao de mtodos estatsticos para analisar dados, estudar e monitorar a capabilidade e o desempenho de um processo. Cost avoidance processo de evitar custos agregados a um processo geralmente, por meio de retirada de atividades do processo que no agregam valor ao produto. Crtico Qualidade (CTQ ou Y Crtico) Elemento de um processo ou prtica que tem um impacto direto na sua qualidade percebida. Cycle time Tempo de ciclo. Tempo que o processo leva do seu incio ao final. Dashboard Painel de controle dos resultados apresentados pela empresa. Defeitos Fontes de irritao do cliente. Defeitos so caros tanto para os clientes como para os fabricantes ou fornecedores de servios. A eliminao de defeitos proporciona benefcios em termos de custos. Defeitos por unidade representado por DPU, ou nmero total de noconformidades que se espera encontrar em uma unidade de produto. calculado contando-se o nmero de no conformidades encontradas em uma amostra e dividindo-se pelo tamanho da amostra. Desvio Padro Uma medida de disperso dentro de um conjunto de valores dentro de uma distribuio. Para design-lo usa-se a letra grega sigma.

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Diagrama de Pareto Focaliza nos esforos ou problemas que apresentam o maior potencial de melhoria, ao apresentar a freqncia relativa e/ou tamanho em um grfico de barra descendente. Baseado no princpio comprovado por Pareto: 20% das fontes causam 80% dos problemas. DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) um processo para melhoria contnua. Baseia-se em raciocnio sistmico, cincia e fatos. Este processo de ciclo fechado elimina etapas improdutivas, freqentemente focaliza novas medies, e aplica tecnologia para a melhoria. Green Belt Semelhante a Black Belt, porm no uma posio de tempo integral. Mapeamento do Processo Uma descrio ilustrada de como as coisas so feitas, que possibilita aos participantes visualizar o processo inteiro e identifica reas de foras e de fraquezas. Ajuda a reduzir o tempo de ciclo e defeitos e ao mesmo tempo reorganiza o valor das contribuies individuais. Mensurao de Defeitos Contabilidade do nmero ou freqncia de defeitos que causam lapsos de qualidade em um produto ou servio. Necessidades e Expectativas do Cliente Necessidades, conforme descritos por clientes, que atendem seus requerimentos e padres bsicos. Operaes estveis assegurar processos consistentes e previsveis pra melhorar aquilo que o cliente percebe e sente. Poka yoke sistema a prova de erros. Project charter planilha que descreve todo o projeto de melhoria. Seis Sigma Uma viso de qualidade que se equaciona com apenas 3,4 defeitos por milho de oportunidades para cada produto ou transao de servio. Busca a perfeio. SIPOC Fluxo do sistema envolvendo os fornecedores (suppliers), entrada (input), o processo propriamente dito (process), as sadas (outputs) e os clientes (customers). Team charter Mapa de funes e responsabilidades. Variabilidade do processo a distncia de mais ou de menos trs sigmas na curva de distribuio de freqncia de determinada resposta do processo. Tambm conhecido por amplitude ou disperso do processo. Variao Uma mudana num processo ou prtica de negcio que pode alterar seu resultado esperado. O que o cliente percebe e sente. VOC Ferramenta utilizada para colher informaes a partir dos clientes (voice of customer), ou seja, voz do cliente.